Projeto de Planejamento e Controle de Obras de Edificações Por Administração-GOP

Universidade do Estado do Rio de Janeiro
Centro de Tecnologia e Ciência - CTC

Faculdade de Engenharia – FEN
Gustavo Oliveira Pinto
Projeto de planejamento e controle de obras de edificações por

administração
Rio de Janeiro
2015
Projeto de planejamento e controle de obras de edificações por administração
Projeto Final apresentado, para obtenção

do grau de Engenheiro Civil com ênfase
em Construção Civil, a Faculdade de
Engenharia da Universidade do Estado do
Rio de Janeiro.
Orientador: Prof.ª Dra. Luciane Farias Ribas
Rio de Janeiro
2015
CATALOGAÇÃO NA FONTE
UERJ / REDE SIRIUS / BIBLIOTECA CTC/B
S586 Pinto, Gustavo Oliveira.

Projeto de planejamento e controle de obras de
edificações por administração / Gustavo Oliveira Pinto. –
2015.
100f.
Orientador: Luciane Farias Ribas.

Projeto Final (Graduação) - Universidade do Estado
do Rio de Janeiro, Faculdade de Engenharia.
Bibliografia p.74-77
1. Engenharia civil. 2. Construção civil - Custos. 3.

Construção Civil - Planejamento. 4. Gestão de projetos.
I. Ribas, Luciane Faria. II. Universidade do Estado do
Rio de Janeiro. III. Título.
CDU 624
Projeto de planejamento e controle de obras de edificações por administração
Projeto Final apresentado, para obtenção

do grau de Engenheiro Civil com ênfase
em Construção Civil, a Faculdade de
Engenharia da Universidade do Estado do
Rio de Janeiro.
Aprovado em 24 de julho de 2015.

Banca Examinadora:
________________________________________________
Prof.ª D. Sc. Luciane Farias Ribas – Orientadora
Depto. de Construção Civil e Transportes – UERJ
________________________________________________
Prof.ª MSc. Gilberto Gomes Gonçalves
Depto. de Construção Civil e Transportes - UERJ
________________________________________________
Arquiteto e Urbanista Nassaildes José de Carvalho Filho
Rio de Janeiro
2015
DEDICATÓRIA
À minha mãe, Elizabete, por todo amor e dedicação.

AGRADECIMENTOS
A DEUS, por mesmo sem ser merecedor e digno, tem me dado bênçãos sem
fim. E por toda providência em minha vida.
À minha mãe, Elizabete, por todo o sacrifício feito para que pudesse chegar
onde estou. E por sempre ter acreditado na minha educação.
À minha família que sempre tem me apoiado. Aos meus irmãos, Enya e
Rhuan, pelo companheirismo e carinho. Às minhas tias pelo auxílio em momentos
de dificuldade e pelas constantes orações.
À minha orientadora, professora Luciane Ribas, pela confiança, sugestões,
análises e orientação.
Aos amigos, profissionais e professores da Escola Técnica Ferreira Viana, por
terem participado do meu primeiro contato com a engenharia. Em especial aos
mestres Luiz Damião e Regina Souza, pelo exemplo de profissionais que são.
Aos amigos feitos na UERJ, principalmente os que ingressaram em 2008.1, a
melhor safra de alunos ingressantes que já existiu na Engenharia UERJ.
Aos Buffalo’s Engenharia UERJ, a Primeira Fraternidade Carioca, por tornar
essa caminhada mais divertida, por ter me permitido vivenciar experiências incríveis
e pelos irmãos que ganhei.
Aos amigos da Civil que compartilharam horas e noites de estudos, trabalhos,
grupos de estudos... Em especial a Beatriz Macedo, Bruno Dias, Luizi Almeida,
Mendel Dias, Ricardo Araújo e Samira Herculano.
Aos amigos feitos no CAEng UERJ, por ter me permitido participar de seus
projetos. Gestão UNIFEN.
A todos aqueles que participaram da minha vida profissional. A todos os meus
chefes com seus singulares nomes, em especial ao Seu Nassaildes, pelos
conselhos e auxílio na confecção deste.
À Pauliane, pelo “o que seria de mim...”, e pela calculadora.
A todos que de alguma maneira contribuíram para que eu pudesse estar onde
estou e para que pudesse concluir este projeto.
Qual de vocês, se quiser construir uma torre, primeiro
não se assenta e calcula o preço, para ver se tem
dinheiro suficiente para completá-la?
Pois, se lançar o alicerce e não for capaz de terminá-la,
todos os que a virem rirão dele, dizendo: “Este homem
começou a construir e não foi capaz de terminar”.
EVANGELHO segundo Lucas, 14: 28-30
RESUMO
PINTO, Gustavo Oliveira. Projeto de planejamento e controle de obras de

edificações por administração. 2015. 100 p. Projeto Final (Bacharelado em
Engenharia Civil) – Faculdade de Engenharia, Universidade do Estado do Rio de
Janeiro, 2015.
Neste trabalho foram desenvolvidos fluxogramas dos processos de

planejamento e controle de obra, antes e após melhorias serem implementadas, em
uma reforma e ampliação de uma residência unifamiliar no Rio de Janeiro, sendo
este contrato de construção feito na modalidade de obra por administração.
Complementarmente, apresenta um roteiro de planejamento e controle de obra com
o foco no controle de custos de uma obra por administração, obtidos através de
pesquisa bibliográfica e do estudo de caso. A revisão bibliográfica foi baseada nas
diretrizes, conceitos, processos, ferramentas e técnicas, aplicadas ao gerenciamento
de projetos, descritos no Guia PMBOK – Um Guia de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, sendo estes “amplamente reconhecidos como boas
práticas” (PMBOK,2013), e também em outros renomados autores da área de
planejamento e controle de obras. Por se tratar de uma obra por administração, e
sendo esta custeada pelo seu próprio adquirente, foi essencial a elaboração de
autêntico cronograma físico-financeiro. A respeito do controle de obra, foi
identificado que os processos aplicados atenderam ao fim que se destina, que é
gerar relatórios de acompanhamento do resultado financeiro da obra. Porém, nestes
processos de controle, não foram respeitadas e atendidas algumas de suas
principais características, como gerar dados para realimentar o planejamento e
demora no apontamento do avanço físico. O objetivo do presente trabalho foi
apresentar uma situação real na qual as boas práticas descritas no PMBOK (2013)
foram desenvolvidas e aplicadas, com o foco em uma obra por administração.
Palavra-chave: Planejamento e controle de obras. Gerenciamento de obras.

Controle de custos. Obra por administração.
ABSTRACT
PINTO, Gustavo Oliveira. Project of planning and control of buildings based on

cost plus fixed percentage contract. 2015. 100 p. Projeto Final (Bacharelado em
Janeiro, 2015.
The present project contains flowcharts of construction control planning

processes, before and after the improvements implementations, on a renovation and
enlargement of a single-household house in Rio de Janeiro, considering this
construction contract modality set up as cost plus fixed percentage contract. It also
presents a planning plot and construction control focusing on the cost control of a
cost plus fixed percentage contract, collected from a literature review and case study.
The literature review was based on directives, concepts, processes tools and
techniques, applied to project management, described on Guide PMBOK – A Guide
To The Project Management Body of Knowledge, considered “widely recognized as
good practices” (PMBOK, 2013), as well as other reputed authors in construction
planning and control. Regarding a cost plus fixed percentage contract funded by the
owner it was essential the elaboration of an authentic physical-financial schedule. In
observation the construction control, the goals were achieved: to generate reports of
the construction’s financial result follow up. However, this control processes were not
accomplished, such as generating data to fill up the planning and delay on the
physical development report. The aim of the present project was to show a real-life
situation where the good practices described in PMBOK (2013) were developed and
applied focusing on a cost plus fixed percentage contract.
Keywords: Planning and control works. Construction management. Costs control.

Cost plus fixed percentage contract.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Exemplos de Estrutura Analítica de Projeto (EAP) .................................. 19

Figura 2 – Relações de dependências lógicas .......................................................... 22
Figura 3 – Diagrama de rede do cronograma do projeto – Método PDM .................. 24
Figura 4 – Diagrama de rede do cronograma do projeto – Método ADM .................. 25
Figura 5 – Exemplo de método do caminho crítico ................................................... 31
Figura 6 – Exemplo de cronograma de Gantt............................................................ 32
Figura 7 – Exemplo de cronograma de marcos......................................................... 33
Figura 8 – Exemplo de cronograma de acompanhamento ........................................ 35
Gráfico 3 – Exemplo de histograma de controle de mão de obra.............................. 38
Figura 9 – Valor agregado, valor planejado e custos reais ....................................... 42
Figura 10 – Planta baixa do novo layout. .................................................................. 45
Figura 11 – Cortes do novo layout. ........................................................................... 45
Figura 12 – Diário de obra (ANEXO D). .................................................................... 57
Figura 13 – Diário de obra (ANEXO D). .................................................................... 58
Figura 14 – Fluxograma do processo antigo de planejamento e controle de obras. . 59
Figura 15 – Diário de obra – versão 2 (ANEXO E). ................................................... 62
Figura 16 – Diário de obra – versão 2 (ANEXO E). .................................................. 63
Figura 17 – Fluxograma do processo implementado. ............................................... 68
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Curva de Gauss genérica ....................................................................... 36

Gráfico 2 – Exemplo de Curva S (programado x realizado) ...................................... 37
Gráfico 3 – Exemplo de histograma de controle de mão de obra.............................. 38
Gráfico 4 – Valor agregado, valor planejado e custos reais ...................................... 39
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – EAP previamente definida (ANEXO A). ................................................... 48

Tabela 2 – EAP - Identificação dos serviços a serem executados (parte do
documento). .............................................................................................................. 49
Tabela 3 – EAP - Identificação e quantificação dos serviços a serem executados
(parte do documento). ............................................................................................... 51
Tabela 4 – Orçamento analítico (ANEXO B). ............................................................ 53
Tabela 5 – Cronograma (ANEXO C). ........................................................................ 55
Tabela 6 – Caderno de Atividades (parte do documento). ........................................ 56
Tabela 7– Controle de materiais comprados (parte do arquivo). ............................... 65
Tabela 8 – Controle de serviços executados (parte do arquivo). .............................. 66
Tabela 9 – Controle de mão de obra (parte do arquivo). ........................................... 67
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ADM Arrow Diagramming Method

AOA Activity On Arrow
AON Activity On Node
CEF Caixa Econômica Federal
CO Custo orçado
CPM Critical Path Method
CR Custo real
EAP Estrutura Analítica do Projeto
ENT Estimativa no término
EPT Estimativa para terminar
FL Folgas livres
FT Folgas totais
GVA Gerenciamento por valor agregado
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IDC Índice de desempenho de custo
IDP Índice de desempenho de prazo
IDPT Índice de desempenho para término
LDO Lei de Diretrizes Orçamentárias
OGU Orçamento Geral da União
ONT Orçamento no término
PDCA Plan, Do, Check and Act
PDI Primeira data de início
PDM Precedence Diagramming Method
PDT Primeira data de término
PERT Program Evaluation and Review Technique
PMBOK Project Management Body of Knowledge
TCPO Tabela de Composições de Preços para Orçamentos
UDI Última data de início
UDT Última data de término
VA Valor agregado
VC Variação de custo
VNT Variação do custo no término
VP Valor planejado
VPr Variação de prazo
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 15
1.1 Objetivo ................................................................................................... 15
1.2 Objetivos Específicos ............................................................................ 15
2 FUNDAMETAÇÃO TEÓRICA .................................................................. 17
2.1 Planejamento de obras .......................................................................... 18
2.1.1 Identificação das atividades ..................................................................... 18
2.1.2 Definição das durações ............................................................................ 19
2.1.2.1 Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil
(SINAPI) ............................................................................................................. 20
2.1.2.2 Tabela de Composições de Preços para Orçamentos (TCPO) ................ 21
2.1.3 Definição da precedência ......................................................................... 21
2.1.4 Montagem do diagrama de rede .............................................................. 23
2.1.4.1 Método de diagrama de precedência (PDM) ............................................ 23
2.1.4.2 Método de diagrama de flecha (ADM) ...................................................... 24
2.1.5 Identificação do caminho crítico ............................................................... 25
2.1.5.1 Método da Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT) .......... 25
2.1.5.2 Método do Caminho Crítico (CPM) ........................................................... 26
2.1.5.3 Método PERT/CPM .................................................................................. 27
2.1.5.4 Identificação do caminho crítico através do método PERT/CPM ............. 28
2.1.5.4.1 Data mais cedo......................................................................................... 28
2.1.5.4.2 Data mais tarde ........................................................................................ 29
2.1.5.4.3 Demais datas do cronograma .................................................................. 29
2.1.6 Geração do cronograma ........................................................................... 31
2.2 Controle ................................................................................................... 33
2.2.1 Características do controle ....................................................................... 33
2.2.2 Cronograma de acompanhamento ........................................................... 35
2.2.3 Curva S .................................................................................................... 35
2.2.4 Histograma comparativo ........................................................................... 37
2.2.5 Gerenciamento do valor agregado (GVA) ................................................ 38
3 METODOLOGIA ...................................................................................... 43
4 PROCESSO IMPLEMENTADO ............................................................... 44
4.1 Descrição da obra .................................................................................. 44
4.1.1 Obra por administração ............................................................................ 46
4.2 Processo antigo de planejamento e controle de obras ...................... 47
4.2.1 Estrutura Analítica de Projeto (EAP) ........................................................ 47
4.2.2 Levantamento e Quantificação de Serviços ............................................. 50
4.2.3 Orçamento ................................................................................................ 52
4.2.4 Cronograma ............................................................................................. 54
4.2.5 Programação de produção ....................................................................... 56
4.2.6 Controle de obra antigo ............................................................................ 56
4.2.7 Análise do processo antigo de planejamento e controle de obras ........... 60
4.3 Processo implementado ........................................................................ 60
4.3.1 Controle de obra implementado ............................................................... 61
4.3.2 Comparativo planejado x executado ........................................................ 63
4.3.3 Análise do processo implementado de planejamento e controle de obras ...
............................................................................................................... 69
4.3.4 Proposta de gerenciamento por valor agregado (GVA) ............................ 70
4.3.4.1 VP, VA e CR ............................................................................................. 70
4.3.4.2 VC, VPr, IDC e IDP .................................................................................. 71
4.3.4.3 Previsão e análise de desempenho.......................................................... 71
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 72
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 73
ANEXO A – EAP PREVIAMENTE DEFINIDA........................................................... 77
ANEXO B – ORÇAMENTO ANALÍTICO ................................................................... 77
ANEXO C – CRONOGRAMA.................................................................................... 77
ANEXO D – DIÁRIO DE OBRA................................................................................. 77
ANEXO E – DIÁRIO DE OBRA- VERSÃO 2 ............................................................. 77
15
INTRODUÇÃO
Atualmente o mercado da indústria da construção civil tem sofrido com o

desaquecimento, pressionando as construtoras a aumentarem sua produtividade
para poder ampliar a margem de lucro. Racionalização dos processos, organização
e gerenciamento de canteiro, sistemas inovadores, investimento em equipamentos e
utilização de ferramentas de compatibilização de projetos, são soluções que tem
como objetivo a racionalização de custos e redução de prazos.
Atividades como planejamento e controle de obras que antes eram
consideradas como de apoio, hoje tem papel imprescindível neste ramo. Pois
nessas fases, a utilização de ferramentas que facilitem as tomadas de decisões
evitam perdas e aumentam a produtividade.
Em obras por administração, devido as suas particulares características, é
crucial a realização de fidedigno orçamento e cronograma físico-financeiro, pois a
partir destes itens é que são realizados os controles de produção e em função
destes são gerados os relatórios de custos para prestação de contas.
1.1 Objetivo
Apresentar ferramentas de melhoria de controle de custos de uma obra por

administração.
1.2 Objetivos Específicos
Elaborar fluxogramas do processo de planejamento e controle de obra relativo

à reforma e ampliação de uma residência, antes e após as melhorias.
16
Identificar ferramentas adequadas para o controle de uma obra por

administração.
17
2 FUNDAMETAÇÃO TEÓRICA
Segundo Mattos (2010, p.21) estudos realizados no Brasil e exterior, indicam

que deficiências no planejamento e controle na construção civil estão entre as
principais causas da baixa produtividade no setor, de suas elevadas perdas e da
baixa qualidade de seus produtos.
De acordo com reportagem da revista Construção Mercado – Negócios de
Incorporação e Construção, diferente do que ocorreu entre 2007 e 2011 no Brasil, as
empresas de construção civil não estão mais em uma fase de crescimento (LIMA,
2014). E atualmente como a demanda e preços estão em acomodação, se faz
necessário a busca de processos mais eficientes para se obter resultados melhores.
Esse fenômeno, de pressão do mercado, que já é normal em outros setores, chega
tardiamente na construção civil e pressiona esta indústria na busca de inovações.
Diante do atual quadro apresentado, fica cada vez mais evidente a busca por
melhorias nos processos que compõe o ato de construir, principalmente no que
tange as áreas de planejamento e controle.
Sendo o planejamento definido como um processo que
Envolve a definição dos objetivos do projeto de maneira bem clara e,

sempre que possível, discriminado aspectos quantificáveis, facilitando
assim, o direcionamento dos esforços individuais e em equipe, bem como a
avaliação no alcance das metas propostas (ESCRIVÃO, 1998, p.85).
E esta verificação obtida através do controle, que tem por finalidade
“acompanhar monitorar, avaliar e regular as atividades produtivas para mantê-las
dentro do que foi planejado e assegurar que atinjam os objetivos pretendidos”
(CHIAVENATO, 2005, p. 57).
Com isto apresentado, evidencia-se que o planejamento sem controle não
existe, e vice-versa. Estes são um binômio indissociável, pois
O planejamento resulta em um conjunto de diretrizes para produção, e o

controle representa a análise crítica dos resultados alcançados na produção
para realimentar o processo, para que possamos replanejar a produção em
momentos adequados, para gerenciar o processo produtivo (VARALLA,
2003, p.15).
18
2.1 Planejamento de obras
Sendo o planejamento um “processo pelo qual se decide o que fazer e como

fazer antes da ação ser requerida.” (LAUFER et al., 1993 apud SANTOS, 2001, p.
12). Nesta etapa, no setor da construção civil, evidencia-se a necessidade da
existência de um sistema que canalize informações e conhecimentos, com o objetivo
de direcionar os serviços da construção, propriamente ditos (GOLDMAN, 2004,
p.11).
Adaptado de Mattos (2010, p.45), segue abaixo um roteiro de planejamento
de obras, com os seguintes passos:
a) identificação das atividades;
b) definição das durações;
c) definição da precedência;
d) montagem do diagrama de rede;
e) identificação do caminho crítico;
f) geração do cronograma.
2.1.1 Identificação das atividades
Nesta etapa é elaborada a Estrutura Analítica de Projeto (EAP), que é uma

maneira de identificar as atividades necessárias à execução do projeto, decompondo
estas em pacotes de trabalho cada vez menores e mais detalhados. Ou de acordo
com o PMBOK (2013, p. 116), “é a decomposição hierárquica do escopo total do
trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do
projeto e criar as entregas exigidas.”
Para diagramar a EAP, são conhecidos três modelos: árvore, analítica (ou
sintética) e mapa mental, apresentados abaixo na Figura 1:
19
Figura 1 – Exemplos de Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Legenda: a) formato em árvore; b) formato analítico; c) mapa mental.

Fonte: MATTOS, 2010, p.46.
2.1.2 Definição das durações
Cada atividade descrita no cronograma, relacionada previamente na EAP,

necessita de uma duração vinculada a ela. E para Mattos (2010, p.76), duração “é a
quantidade de períodos de trabalho necessários para o desempenho integral da
atividade”. E para a estimativa das durações das atividades, é necessária uma
previsão da quantidade de esforços de trabalho exigidos e a quantidade de recursos
disponíveis para a conclusão das mesmas. (PMBOK, 2013, p. 167).
Complementarmente, Limmer (1997, p.39) diz que “a duração de cada atividade é
determinada em função do tipo e da quantidade de serviço que a compõem, bem
como em função da produtividade da mão-de-obra que a executa [...]”. Em função
20
desta sentença Limmer (1997, p.39) apresenta uma equação para calcular a
duração da atividade, expressa por:
𝑄
𝑡𝑖 = 𝑖⁄𝑝 (1)
𝑖
Onde 𝑡𝑖 representa a duração da atividade, 𝑄𝑖 a quantidade de serviço a ser

executado e 𝑝𝑖 é a produtividade da mão de obra que executa a atividade.
Atualmente também existem diferentes composições de custos unitários,

específicas para determinadas atividades, que detalham os diversos insumos
utilizados em cada serviço. Nestas tabelas também estão contidas, para
quantificação do serviço, o custo unitário de cada insumo e seus coeficientes de
utilização. Sendo este último também conhecido com o índice, que é a quantidade
do insumo utilizada para obtenção de 1 unidade de serviço. Ou seja, este dado é
utilizado para definição da duração das atividades.
Dentre as principais composições de custos, de abrangência nacional, pode-
se destacar:
2.1.2.1 Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil

(SINAPI)
O SINAPI tem gestão compartilhada entre a Caixa Econômica Federal (CEF)

e o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). A CEF é responsável por
todos os dados técnicos de engenharia e seus processamentos, enquanto o IBGE
realiza a pesquisa mensal de preço, além da definição de metodologia e formação
dos índices.
Os valores desta composição são, desde 2003, definidos pela Lei de
Diretrizes Orçamentárias (LDO) como limitador de serviços contratados com
recursos do Orçamento Geral da União (OGU). Com isso, este passou a ser utilizada
para obras públicas em geral. E devido a isto, tornou-se uma das composições de
custos mais difundidas e aceitas no país.
21
2.1.2.2 Tabela de Composições de Preços para Orçamentos (TCPO)
Lançado pela PINI, há mais de 50 anos, e em sua atual 14ª edição, que
apresenta cerca de 5.000 composição de custos, o TCPO apresenta a Base de
Dados PINI para orçamentos. E ao longo desses anos se consagrou como uma das
maiores representantes de composição orçamentária do país.
Dentre as suas principais características, destaca-se a apresentação da
produtividade variável, classificando assim as composições por consumo mínimo,
médio e máximo. E junto disto também são apontados os fatores que promovem a
variação da produtividade da mão de obra e do consumo de materiais, permitindo
assim uma melhor adaptação à realidade de cada empresa.
Apesar da vasta quantidade de publicações de tabelas de composição de

custos para através destas proceder à definição das durações das atividades.
Mattos (2006, p.73), informa que as fontes mais recomendáveis para tal tarefa são
as apropriações dos serviços executados no campo pela própria empresa. Desta
maneira, para cada empresa, ressalta-se a importância do registro histórico da
produtividade de suas equipes, e com base nestes valores estimar a duração das
atividades de novas obras. Contudo, para as empresas que não possuem esses
dados, os valores genéricos fornecidos pelas tabelas composições de custos
fornecem uma boa referência.
2.1.3 Definição da precedência
Nesta etapa é definido o sequenciamento lógico da execução dos serviços, a

dita relação de dependência, de acordo com a metodologia construtiva da obra. “É
preciso estabelecer a sequência das atividades, a ordem em que elas ocorrem e que
tipo de dependência existe entre elas. A sequência lógica das atividades recebe o
nome de precedência.” (MATTOS, 2010, p.97).
22
Fica evidente que para execução desta etapa do planejamento, é necessário

um bom conhecimento e experiência sobre os serviços a serem executados. E por
ser essa uma das principais ferramentas aplicadas, um equívoco nesta, será
extremamente impactante, visto que erros na definição da precedência afetam
diretamente o cronograma e as datas de execução previstas para cada serviço
(MATTOS, 2010, p.97).
O Project Management Body of Knowledge (PMBOK), no que diz respeito ao
gerenciamento do tempo do projeto, apresenta quatro relações de dependências
lógicas, descritas abaixo e apresentadas na Figura 2:
a) Término/ início (TI):
- uma atividade sucessora só inicia após sua predecessora
acabar;
b) Término/ término (TT):
- o término do trabalho da atividade sucessora não pode acabar
até o término do trabalho da predecessora;
c) Início/ início (II):
- o início da sucessora depende do início da predecessora;
d) Início/ término (IT):
- o fim da atividade sucessora depende do início da
predecessora.
Figura 2 – Relações de dependências lógicas
Fonte: PMBOK, 2013, p. 157.

23
2.1.4 Montagem do diagrama de rede
Com prazos e sequenciamento lógico das atividades já definidos, inicia-se a

montagem do diagrama de rede, que é a representação gráfica dos serviços a
serem executados, respeitando as relações de dependências entre eles. (PMBOK,
2013, p. 159). A respeito da aplicação do diagrama de rede, “a grande vantagem de
representar a lógica do projeto sob a forma de um diagrama de rede é que a leitura e
o manuseio da rede ficam muito mais simples e fáceis de entender.” (MATTOS,
2010, p.111).
Como exemplos de método de construção do diagrama de redes, tem-se o
diagrama de precedência, Precedence Diagramming Method (PDM), e o diagrama
de flecha/ arco, Arrow Diagramming Method (ADM), sendo que ambos produzem o
mesmo resultado, alterando apenas as regras para desenhar o diagrama.
2.1.4.1 Método de diagrama de precedência (PDM)
No método PDM, também conhecido como método dos blocos, método

francês ou atividades no nó, Activity On Node (AON), as atividades são
representada por blocos, e são ligadas por uma seta que tem apenas a função de
interligar os blocos e representar as dependências lógicas entre eles. (MATTOS,
2010). Este método é utilizado pela maioria dos pacotes de programas para gestão
de projetos e está exemplificado na Figura 3.
24
Figura 3 – Diagrama de rede do cronograma do projeto – Método PDM
2.1.4.2 Método de diagrama de flecha (ADM)
No método ADM, também conhecido como método das flechas, método

americano ou atividade na flecha, Activity On Arrow (AOA), as atividades são
representadas por uma flecha que conectam eventos do projeto e nós são utilizados
para representar as dependências lógicas entre essas atividades. Este método é
menos utilizado do que o ADM e ele pode ser usado apenas para relações de
dependência lógica do tipo término/ início (TI). Um exemplo deste método é
apresentado na Figura 4.
25
Figura 4 – Diagrama de rede do cronograma do projeto – Método ADM
Fonte: DIAGRAMA de Rede e Cronograma, [ca. 2010], p.11.
2.1.5 Identificação do caminho crítico
De acordo com o PMBOK (2013, p.76), “o caminho crítico é a sequência de

atividades que representa o caminho mais longo de um projeto, que determina a
menor duração possível de um projeto.” Para definição deste, é realizada análise do
diagrama de rede através de dois métodos, PERT (Program Evaluation and Review
Technique - Técnica de Revisão e Avaliação de Programa) e CPM (Critical Path
Method - Método do Caminho Crítico).
2.1.5.1 Método da Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT)
Desenvolvido na década de 50 pela Marinha Americana em parceria com as

empresa Booz Allen & Hamilton e Lockheed Aircraft Corporation para o Projeto
Polaris, um míssil balístico para ser utilizado na época da Guerra Fria. Este projeto
era de uma complexidade ímpar, envolvendo cerca de 250 fornecedores e 9.000
26
empreiteiros e 70.000 peças fabricadas em indústrias diferentes (HIRSCHFELD,

1969 apud CESARE, 2009, p. 3).
Devido à caraterísticas únicas do projeto e ao não conhecimento da duração
de diversas atividades deste, foi implementado um tratamento estatístico para o
cálculo dos prazos, dado pelas equações abaixo. Devido a isto, este método é
denominado de técnica probabilística.
(𝑎+4𝑚+𝑏)
𝑇= (2)
6
(𝑏−𝑎)
𝜎= (3)
6
2 (𝑏−𝑎) 2
𝜎 =( ) (4)
6
Onde 𝑇 representa o tempo esperado para a realização da tarefa, 𝑎 é o prazo

mínimo, 𝑏 o prazo máximo e 𝑚 o prazo normal. Além disto 𝜎 é o desvio padrão e 𝜎 2
a variância.
2.1.5.2 Método do Caminho Crítico (CPM)
Desenvolvido nos anos 50 pela empresa DuPont para poder expandir seu
parque fabril. Esta técnica teve como principal característica a determinação da
duração das atividades com base em dados de projetos semelhantes executados
pela empresa anteriormente.
Desta maneira, para cada atividade foi determinado um único prazo. Devido a
isso, esta técnica é chamada de determinística.
27
2.1.5.3 Método PERT/CPM
Os dois métodos têm características bem semelhantes na montagem e

análise do diagrama de rede, tendo como diferença apenas a atribuição da duração
das atividades. Enquanto no método PERT esta é determinada de forma
probabilística, no CPM é definida de forma determinística. Assim sendo, apesar de
inicialmente de origens distintas, com o passar do tempo e devido a grande
semelhança, atualmente ambos os métodos estão abrigados sob a denominação
PERT/CPM.
Sendo esta “metodologia recomendada para ser aplicada no processo de
gestão de projetos, dada a facilidade em integrar e correlacionar, adequadamente,
as atividades de planejamento, coordenação e controle” (AVILA, [ca. 2004], p. 1),
destacam-se como objetivo de sua aplicação, ainda segundo Avila ([ca. 2004], p.2),
os seguintes fatores:
a) conhecer, antecipadamente, atividades críticas cujo
cumprimentos possa influenciar a duração total do programa;
b) manter a administração informada, quanto ao desenvolvimento,
favorável ou desfavorável, de cada etapa ou atividade do projeto,
permitindo a constatação, antecipada, de qualquer fator crítico que
possa turbar o desempenho e permitir uma adequada e corretiva
tomada de decisão;
c) estabelecer quando cada envolvido deverá iniciar e concluir suas
atribuições.
Além disto, segundo Santos (2001, p.51), dentre as principais vantagens do
método pode-se ressaltar:
a) apresentar claramente as inter-relações entre as atividades;
b) ser um método dinâmico, pode ser refeito continuamente,
segundo um sistema de realimentação;
c) permitir avaliar o risco associado a cada caminho;
d) ajudar a determinar a lógica de construção do empreendimento;
e) permitir visualizar os serviços que se desviaram da programação
inicial e suas influências nas demais atividades.
28
2.1.5.4 Identificação do caminho crítico através do método PERT/CPM
Tendo em vista as informações expostas anteriormente, procede-se a

identificação do caminho crítico com base na análise de dois tipos de programação,
a programação para frente e a programação para trás.
2.1.5.4.1 Data mais cedo
Na programação para frente, procede-se a calcular a data mais cedo de início

de cada atividade. A partir do evento de origem são determinadas as primeiras datas
de início de cada evento da rede do projeto. Esta data representa o caminho mais
longo entre a origem do projeto e um determinado evento da rede (CARVALHO;
RABECHINI, 2011). Logo, para calcular a data de um determinado evento, deve-se
escolher, entre as predecessoras, a que tiver o caminho de máxima duração. Dito
isto, para este cálculo soma-se a data do evento anterior com a duração da
predecessora, conforme apresentado na equação abaixo adaptada de CARVALHO
e RABECHINI (2011):
𝑡𝑗 = 𝑚á𝑥𝑖 (𝑡𝑖 +𝑑𝑖𝑗 ) (5)
Para todas as atividades (𝑖, 𝑗) do projeto. Em que 𝑡𝑖 é a data mais cedo dos
eventos 𝑖 predecessores imediatos, e 𝑑𝑖𝑗 é a duração das atividades (𝑖, 𝑗)
predecessoras imediatas.
Salienta-se que todas as atividades que não têm atividades predecessoras,
partem da origem, e com isso, 𝑡1 = 0.
29
2.1.5.4.2 Data mais tarde
Na programação para trás, calcula-se a data mais tarde de término de cada

atividade. A partir do último evento do projeto percorre-se a rede para trás até o
evento de origem. A data de término do último evento pode ser atribuída igual à sua
data de término mais cedo ou então igual à data estipulada em contrato, desde que
ela seja maior que sua data de término mais cedo. (FIGUEIREDO, 2009, p. 27).
Para calcular essas datas, utiliza-se a equação apresentada abaixo adaptada de
CARVALHO e RABECHINI (2011):
𝑇𝑖 = 𝑚í𝑛𝑗 (𝑇𝑗 +𝑑𝑖𝑗 ) (6)
Para todas as atividades (𝑖, 𝑗) do projeto. Em que 𝑇𝑖 é a data tarde dos
eventos 𝑖, e 𝑑𝑖𝑗 é a duração das atividades (𝑖, 𝑗).
2.1.5.4.3 Demais datas do cronograma
Com as datas mais cedo e mais tarde calculadas para as cada atividade,
procede-se a calcular outras quatro datas para cada atividade. E assim define-se a
primeira e a última chance de programação de cada atividade, assim como as suas
folgas. Esses cálculos são (CARVALHO; RABECHINI, 2011):
a) 𝑃𝐷𝐼𝑖𝑗 – primeira data de início;
𝑃𝐷𝐼𝑖𝑗 = 𝑡𝑖 (7)
a) 𝑃𝐷𝑇𝑖𝑗 – primeira data de término;
𝑃𝐷𝑇𝑖𝑗 = 𝑃𝐷𝐼𝑖𝑗 + 𝑑𝑖𝑗 = 𝑡𝑖 + 𝑑𝑖𝑗 (8)
b) 𝑈𝐷𝐼𝑖𝑗 – última data de início;
𝑈𝐷𝐼𝑖𝑗 = 𝑈𝐷𝑇𝑖𝑗 − 𝑑𝑖𝑗 = 𝑇𝑗 − 𝑑𝑖𝑗 (9)
c) 𝑃𝐷𝑇𝑖𝑗 – primeira data de término.
𝑈𝐷𝑇𝑖𝑗 = 𝑇𝑗 (10)
30
Com esses valores obtidos, calculam-se as folgas totais (FT) e as folgas livres
(FL) de cada atividade. A primeira delas diz respeito à “quantidade de tempo que
uma atividade pode ser atrasada ou estendida a partir da sua data de início mais
cedo sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma restrição do
cronograma” (PMBOK, 2013, p. 177), em outras palavras é a diferença de datas
entre a última data de início e a primeira data de início. Enquanto FL refere-se à
“quantidade de tempo que uma atividade do cronograma pode ser atrasada sem
atrasar a data de início mais cedo de qualquer atividade sucessora, ou violar uma
restrição do cronograma” (PMBOK, 2013, p. 177), que também pode ser descrito
como a diferença entre a primeira data de início e a primeira data de término. Suas
equações são apresentadas abaixo adaptadas de CARVALHO e RABECHINI
(2011):
a) 𝐹𝑇 – folga total da atividade;
𝐹𝑇 = 𝑈𝐷𝐼𝑖𝑗 − 𝑃𝐷𝐼𝑖𝑗 = 𝑈𝐷𝑇𝑖𝑗 − 𝑃𝐷𝑇𝑖𝑗 (11)
b) 𝐹𝐿 – folga livre da atividade;
𝐹𝐿 = 𝑃𝐷𝐼𝑖𝑗 − 𝑃𝐷𝑇𝑖𝑗 (12)
Após definidas as folgas, pode-se determinar as atividades pertencentes ao

caminho crítico, que são as caracterizadas por eventos de folga nula, ou que
possuem a primeira data de início igual à última data de término (𝑃𝐷𝐼 = 𝑈𝐷𝑇).
Diante do exposto, constata-se que a definição correta do caminho crítico é
de extrema importância porque “um atraso nele fatalmente significa um atraso no
prazo de conclusão” (Mattos, 2010, p.153), e como consequência um aumento nos
custos previstos inicialmente. Um exemplo de método do caminho crítico é
apresentado na Figura 5.
31
Figura 5 – Exemplo de método do caminho crítico
2.1.6 Geração do cronograma
Como última etapa do roteiro de planejamento e consolidação das demais

atividades, gera-se o cronograma da obra, que é “a representação gráfica da
execução de um projeto, indicando os prazos em que deverão ser executadas as
atividades necessárias, mostradas de forma lógica, para que o projeto termine
dentro de condições previamente estabelecidas” (SANTOS, [ca. 2008], p. 16).
Mattos (2010, p. 201) ressalta que com base no cronograma é que podem ser
tomadas as seguintes providências:
a) programar as atividades das equipes de campo;
b) instruir as equipes;
c) fazer pedidos de compras;
d) alugar equipamentos;
e) recrutar operários;
f) aferir o progresso das atividades;
g) monitorar os atrasos ou adiantamentos das atividades;
32
h) replanejar a obra;
i) pautar reuniões.
Uma das ferramentas mais utilizadas para este fim é o cronograma de barras,
criado em meados de 1917 pelo engenheiro norte-americano Henry Gantt
(CARVALHO; RABECHINI, 2011, p. 115), também conhecido como gráfico ou
diagrama de Gantt. Este é utilizado para representar todas as atividades de um
projeto em uma escala, marcando a duração planejada face ao andamento da
atividade (CARVALHO; RABECHINI, 2011, p. 115). Na Figura 6 abaixo está um
exemplo de um cronograma de Gantt.
Figura 6 – Exemplo de cronograma de Gantt
Fonte: MATTOS, 2010, p. 202.
Outro conceito bem importante e de bastante aplicabilidade nos cronogramas

são os marcos, que são “eventos de significativa importância que facilitam a
sinalização da conclusão de etapas do projeto.” (ALMEIDA, 2006, p.176). Mattos
(2010, p. 203) afirma que estes podem definir o início ou o final de uma etapa do
projeto, calculado a partir da rede e por isso são chamados de marcos de
planejamento. Ou podem corresponder ao cumprimento de algum requisito
contratual, logo estes são chamados de marcos contratuais.
Ressalta-se a relevância da representação destes pontos no cronograma
devido à facilidade de visualização das datas em que o projeto alcança esses
instantes. Um exemplo de cronograma com marcos é apresentado na Figura 7.
33
Figura 7 – Exemplo de cronograma de marcos
2.2 Controle
Após a execução do cronograma e programação, procedem-se as etapas

seguintes: acompanhamento e controle. O controle tem como um de seus propósitos
apontar o avanço e segundo Limmer (1997), após a definição dos parâmetros para a
execução de um projeto, os mesmos precisam ser controlados, para garantir que
estão sendo executados conforme planejado e assim detectar possíveis desvios, de
modo a oferecer embasamento para tomada de possíveis ações corretivas. Este
controle deve ser feito em tempo real, para que no caso de desvios, possa-se tomar
as decisões e ações com os menores impactos possíveis.
O universo de controle é bem amplo, permeando sobre diversas disciplinas
dentro de uma obra e “um sistema de controle eficaz deve permitir analisar o projeto
sob todos os seus aspectos. Quer sejam técnicos, financeiros, econômicos e, ainda,
gerenciais.” (LIMMER, 1997, p. 121).
2.2.1 Características do controle
Visando a execução de um projeto, se faz necessária a existência de

(KNOLSEISEN, 2003, p. 51):
34
a) planejamento:
- definição do método de execução, conforme já apresentado
anteriormente neste trabalho;
b) programação:
- definição do cronograma da execução. E como diz Mattos
(2010, p.309), esta “contém somente o conjunto de atividades
que serão executadas em um período de tempo específico”;
c) controle:
- permite o acompanhamento e verificação do andamento do
projeto.
Baseado nessas informações reforça-se o pensamento que um planejamento

tem que ser bem executado, descriminando e detalhando os serviços, pois só assim
é possível controlar, comparando os serviços programados com os executados.
Ressalta-se também que o controle “alcançado em sua plenitude, será de
caráter preventivo e raramente corretivo.” (QUEIROZ, 2011, p. 90). E
complementarmente, Queiroz (2011) diz que esta atividade tem como objetivos:
a) não permitir a ocorrência de pontos críticos, e evitar distorções e
desvios de parâmetros em relação ao planejado;
b) acompanhar diariamente a execução de serviços;
c) apurar os prazos reais de execução de serviços e seus custos;
d) fornecer informações para tomadas de decisão;
e) gerar dados para realimentar todo o processo de planejamento,
programação e controle em projetos futuros.
A respeito das ferramentas utilizadas para controle, Goldman (2004, p.121)

diz que “muitos são os métodos possíveis de controle. Em geral não existe um
‘pacote’ prefixado de como adotar o sistema ideal de controle. Cada serviço, em
cada caso ou em cada empresa, poderá ter uma maneira própria de ser controlado.”
Apesar deste fato, serão apresentadas, neste trabalho, algumas notórias
ferramentas que são utilizadas para o controle de obras em dois principais aspectos:
físico e financeiro.
35
2.2.2 Cronograma de acompanhamento
Esta ferramenta de controle tem como base o cronograma feito na etapa de

planejamento da obra. De tal forma, é caracterizada pela identificação do andamento
das atividades e a posterior atualização do cronograma.
De modo a facilitar a visualização e a comparação entre o planejado e o
executado, insere-se, no próprio cronograma físico, barras paralelas ou internas às
previstas, com alguma diferenciação entre elas, representando assim o real
executado e seu percentual. Um exemplo da aplicação desta ferramenta pode ser
observado na Figura 8.
Figura 8 – Exemplo de cronograma de acompanhamento
Fonte: ALMEIDA, 2006, p. 283.
2.2.3 Curva S
Diante da complexidade das atividades de um projeto torna-se impraticável

somar o andamento destas de acordo com os seus quantitativos individuais. Para
36
isso utilizam-se parâmetros de modo a permitir que todas as atividades tenham o

mesmo referencial, como por exemplo, o custo (dinheiro) ou trabalho (homem-hora).
Na construção civil, a evolução de um projeto não ocorre de modo linear no
que diz respeito à aplicação dos recursos, porém está se dá, geralmente, através de
um comportamento lento-rápido-lento (MATTOS, 2010, p.257). Esta distribuição se
assemelha a uma distribuição normal, ou curva de Gauss, conforme Gráfico 1.
Gráfico 1 – Curva de Gauss genérica
Fonte: MATTOS, 2010, p. 257.
Ainda sobre os parâmetros adotados, pode-se utilizar o critério de trabalho

acumulado ou custo acumulado. Assim sendo, pode-se representar este acúmulo
dos parâmetros, no eixo vertical, ao longo do tempo, no eixo horizontal. Desta
maneira, gera-se um gráfico conhecido como curva S, devido à forma aproximada
com a letra S, conforme Gráfico 2.
37
Gráfico 2 – Exemplo de Curva S (programado x realizado)

% Quantidade
100
Planejado
80
60
40
Realizado Final do
projeto
20
Data de Aferição
0 20 40 60 80 100
% Tempo
2.2.4 Histograma comparativo
Outra ferramenta utilizada para o controle são os histogramas comparativos

entre o previsto e o executado, sendo que:
No histograma possível identificar a maior taxa de ocorrência de um valor

ou situação, sendo que a forma de sua distribuição contribui para a análise
do comportamento de um processo para condições fora do seu previsto
mediano. (ALMEIDA, 2006, p.185).
Nesta também pode-se determinar a variação e distribuição de um conjunto

de dados.
Esta ferramenta também demonstra sua utilidade ao se fazer uma primeira análise
dos dados, de modo a se ter um conhecimento do comportamento de uma
determinada variável. Um exemplo de um histograma segue no Gráfico 3.
38
Gráfico 3 – Exemplo de histograma de controle de mão de obra
5.000
4.500
4.000
Homens - hora
3.500 Soldador P
3.000
Soldador R
2.500
2.000 Mecânico mont. P
1.500 Mecânico mont. R
1.000
500
0
1 2 3 4 5
Período de tempo
2.2.5 Gerenciamento do valor agregado (GVA)
Segundo o PMBOK (2013, p. 217), a gestão, ou gerenciamento, do valor

agregado (GVA) é uma metodologia utilizada para controle de custos de projetos
com base na integração entre escopo, cronograma e orçamento.
A gerência do valor agregado tem como foco a relação entre os custos reais
consumidos e o produto físico obtido no empreendimento através de uma
quantidade específica de atividades realizadas. Ou seja, o que foi obtido
pelo empreendimento em relação a quantidade de capital consumida para
atingir esse resultado. (BRUEL, 2003, p.41).
E esta é utilizada para medir objetivamente o desempenho e o progresso do

projeto comparando custos (planejado e executado) e valor agregado. Dessa forma,
de acordo com Bruel (2003, p.42), fornece resultados que permitem avaliar se
determinada atividade está consumindo mais dinheiro do que o planejado ou se está
gastando mais porque a execução está adiantada em relação ao cronograma. E
munido dessas informações, pode-se tomar as ações corretivas com a devida
antecedência (VARGAS, 2000 apud BRUEL, 2003, p.42).
Desta metodologia, utiliza-se os seguintes conceitos segundo o PMBOK
(2013) descritos abaixo e exemplificados no Gráfico 4:
a) valor planejado (VP):
39
- VP ou custo orçado (CO) é o custo proveniente do orçamento

que deveria ter sido executado até determinada data;
b) valor agregado (VA):
- corresponde ao valor que deveria ter sido gasto, de acordo
com o orçamento, em relação ao que foi realmente executado
até determinada data;
c) custo real (CR):
- corresponde ao valor que realmente custou o que foi realizado
até determinada data.
Gráfico 4 – Valor agregado, valor planejado e custos reais
Estes valores acima citados, através de cálculos, fornecem medidas de

desempenho, que são indicadores utilizados para verificar se o projeto está sendo
realizado conforme o planejado, sob o aspecto financeiro e de prazo, em
determinado momento (HILLSON, 2004 apud SILVA, 2008, p.145):
a) variação de custo (VC):
𝑉𝐶 = 𝑉𝐴 − 𝐶𝑅 (13)
b) variação de prazo (VPr):
𝑉𝑃𝑟 = 𝑉𝐴 − 𝑉𝑃 (14)
c) índice de desempenho de custo (IDC):
𝐼𝐷𝐶 = 𝑉𝐴⁄𝐶𝑅 (15)
40
d) índice de desempenho de prazo (IDP):

𝐼𝐷𝑃 = 𝑉𝐴⁄𝑉𝑃 (16)
Esses índices, IDC e IDP, podem ser avaliados, de acordo com seus
resultados, da seguinte maneira:
a) IDC > 1:
- valor agregado é maior do que o custo real, logo, o valor gasto
está abaixo do orçamento planejado;
b) IDC = 1:
- valor agregado é igual ao custo real, logo, o valor do orçamento
planejado é igual ao valor gasto;
c) IDC < 1:
- valor agregado é menor do que o custo real, indicando gastos
acima do orçamento planejado;
d) IDP > 1:
- valor agregado é maior do que o valor planejado, então, foi
executado mais do que o previsto, ou seja, a execução está
adiantada em relação ao cronograma planejado;
e) IDP = 1:
- valor agregado é igual ao valor planejado, logo, a execução
está igual ao cronograma planejado;
f) IDP < 1:
- valor agregado é menor do que o valor planejado, indicando
que foi executado menos do que o previsto, ou seja, a execução
está atrasada em relação ao cronograma planejado;
Para melhor compreensão do método, também se faz necessário conhecer

outros conceitos, que segundo o PMBOK (2013) são:
a) orçamento no término (ONT):
- corresponde a totalidade do orçamento inicial;
b) estimativa no término (ENT):
- custo total esperado do projeto ao terminar;
c) estimativa para terminar (EPT):
41
- custo restante para concluir o projeto;

d) variação do custo no término (VNT):
- representa a projeção do déficit ou superávit do orçamento
inicial ao término do projeto. E é dado pela equação:
𝑉𝑁𝑇 = 𝑂𝑁𝑇 − 𝐸𝑁𝑇 (17)
Com base nesses dados, pode-se fazer previsões a respeito de qual será o
resultado, em relação aos custos, ao término do projeto. Sendo assim, com estas
referências, é possível ter inúmeras ENTs estatísticas, porém o PMBOK (2013)
apresenta as três mais comuns:
a) previsão da ENT para o trabalho EPT executado no ritmo
orçado:
- considera que independentemente dos custos reais até
determinada data (sendo favoráveis ou desfavoráveis), o
trabalho EPT futuro será executado no ritmo orçado. E é dado
pela equação:
𝐸𝑁𝑇1 = 𝐶𝑅 + 𝑂𝑁𝑇 − 𝑉𝐴 (18)
b) previsão da ENT para o trabalho EPT executado ao IDC
presente:
- considera que o que aconteceu até determinada data tende a
continuar no futuro, ou seja, o trabalho EPT futuro terá o mesmo
IDC. E é dado pela equação:
𝐸𝑁𝑇2 = 𝑂𝑁𝑇⁄𝐼𝐷𝐶 (19)
c) previsão da ENT para o trabalho EPT considerando os fatores
IDP e IDC:
- considera que o trabalho EPT futuro será executado numa taxa
de eficiência que considera ambos os índices. E é dado pela
equação:
(𝑂𝑁𝑇 − 𝑉𝐴)
𝐸𝑁𝑇3 = 𝐶𝑅 + [ ⁄(𝐼𝐷𝐶 × 𝐼𝐷𝑃)] (20)
42
Outro índice que fornece uma importante ferramenta gerencial é o índice de

desempenho para término (IDPT), que é a “performance que o projeto deve
desempenhar no restante do trabalho para que possamos terminar no prazo e
orçamento previstos inicialmente.” (TRENTIM, 2013). Sendo este índice dado pelas
equações:
𝐼𝐷𝑃𝑇1 = [ ⁄(𝑂𝑁𝑇 − 𝐶𝑅)] (21)
𝐼𝐷𝑃𝑇2 = [ ⁄(𝐸𝑁𝑇 − 𝐶𝑅)] (22)
Como o objetivo principal deste instrumento de controle é a comparação dos

valores orçados e realizados até determinada data, Gasnier (2000 apud Bruel, 2003,
p.42) apresenta possíveis causas para quando ocorre variação nesta comparação,
apresentada na Figura 9:
Figura 9 – Valor agregado, valor planejado e custos reais
Fonte: GASNIER, 2000 apud BRUEL, 2003 p. 42.

43
3 METODOLOGIA
Foram desenvolvidos 2 (dois) fluxogramas do processo de planejamento e

controle de obras para uma reforma e ampliação de uma residência unifamiliar,
sendo esta regida por um contrato de construção por administração.
No primeiro destes, após diversos estudos na área de gerenciamento de
projetos, principalmente no Guia PMBOK, foram desenvolvidos bons processos para
o planejamento, porém, o controle de obra era muito deficitário e poucas
ferramentas eram utilizadas para este fim.
No segundo, foram implementadas ferramentas com o objetivo de aprimorar o
processo de controle de obra, com o foco no aspecto financeiro, isto devido às
características dos contratos de obras por administração, as quais demandam um
rigoroso controle dos custos para execução de relatórios de acompanhamento do
resultado financeiro.
44
4 PROCESSO IMPLEMENTADO
Serão descritos neste capítulo as atividades de planejamento e controle de

obras desenvolvidas e implantadas para uma obra de reforma de uma residência
unifamiliar. Esta foi regulamentada através de um contrato de construção pelo
regime de administração.
4.1 Descrição da obra
Esta obra foi realizada numa residência unifamiliar composta de dois

pavimentos mais terraço. Na parte de trás do terreno, há um espaço destinado a
lazer onde estão localizadas uma churrasqueira e área aberta, além de um banheiro,
despensa e lavanderia. Neste espaço existe também uma escada de concreto de
acesso ao terraço, e embaixo desta escada há um pequeno depósito, destinado ao
armazenamento de botijão de gás e outros materiais.
Com o objetivo de dar para essa área da edificação mais e melhores opções
de lazer, foi realizado uma reforma, nesta área externa, para instalação de piscina e
churrasqueira, adaptação dos cômodos já existentes e adequação da estrutura física
(instalações elétricas, hidráulicas e circuito interno de câmeras de segurança).
Abaixo estão os projetos de planta baixa (Figura 10) e cortes (Figura 11) do
novo layout da área de lazer após a reforma.
45
Figura 10 – Planta baixa do novo layout.
Fonte: Documento interno da construtora, 2013.
Figura 11 – Cortes do novo layout.

46
4.1.1 Obra por administração
Na modalidade de contratação de obra por administração, ou também

conhecida como obra a preço de custo, a construtora gerencia e fiscaliza os
fornecedores e empreiteiros, porém, estes são contratados diretamente pelo
adquirente, dono da obra. Por essa atividade de administração da obra, a
construtora recebe um percentual do custo real da obra, a taxa de administração,
fixada no início da obra e calculada com base no orçamento preliminar da
construção. Sendo esta faixa, de acordo com Nery [201?], variando de 10 a 18% do
custo total da obra.
Sendo assim, a obra é custeada pelo seu próprio dono, através de um fluxo
de desembolso adequado às suas disponibilidades e compatível ao desenvolvimento
das diversas etapas da obra. Dessa maneira, em geral, a obra ao seu término estará
completamente quitada. Porém, existe a possibilidade da construtora financiar parte
dos custos, e ao fim da obra, o adquirente desta ainda ficar devendo parcelas
referentes ao serviço.
A respeito da vantagem desta modalidade, ressalta-se à redução da carga
tributária. Pois os tributos incidentes na contratação de serviços, material e mão de
obra, são recolhidos somente uma vez. Diferente do que ocorre na obra por
empreitada, por exemplo, onde o dono da obra contrata a construtora e esta contrata
os fornecedores e subempreiteiros, gerando assim uma dupla tributação.
Diante destas características, se faz necessário à elaboração de relatórios de
acompanhamentos periódicos que apresentem os custos reais da obra. Uma vez
que será sobre esses valores que será cobrada a taxa de administração pela
construtora.
É importante ressaltar que esta modalidade de contrato não é abordada
especificamente pela legislação brasileira. E segundo Marcondes (2007), “há, sim, o
contrato de construção a preço de custo, que é um contrato de construção por
administração, mas ele é específico para empreendimentos regulados pela Lei
4.591/64.”. Porém este item não tem relação com o assunto abordado.
47
4.2 Processo antigo de planejamento e controle de obras
Abaixo estão descritos as ferramentas que eram utilizadas, como parte do

processo de planejamento e controle de obras, até as novas melhorias serem postas
em prática. De tal forma que no novo processo implementado, apresentado
posteriormente no item 4.3, os subitens 4.2.1, 4.2.2, 4.2.3, 4.2.4 e 4.2.5, que
discorrem a respeito do planejamento inicial e programação, foram mantidos.
4.2.1 Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Previamente já havia sido definido uma EAP composta por 4 níveis, disposta
numa configuração analítica numa planilha do Excel (Tabela 1 e ANEXO A). Sendo
o primeiro o Departamento, composto pelos itens:
a) despesas administrativas;
b) despesas operacionais.
O segundo nível é a Etapa, constituído por:

a) instalações provisórias;
b) trabalhos em terra;
c) paredes;
d) coberturas;
e) impermeabilização;
f) revestimento interno, entre outros.
Já o terceiro nível é a Atividade, formado por itens como:

a) combustível;
b) tapumes e vedações;
c) tijolos maciços;
d) telhas de barro;
e) impermeabilização de pisos;
f) emboço, etc.
48
Tabela 1 – EAP previamente definida (ANEXO A).

NIVEL DESCRIÇÃO CÓDIGO
1,00 DESPESAS ADMINISTRATIVAS 1.00.00
2,00 PESSOAL 1.01.00
3 Vale-Transporte 1.01.03
3 Vale-Refeição 1.01.04
2 TRIBUTOS 1.02.00
3 INSS 1.02.01
3 ISS 1.02.02
2 VEÍCULO 1.05.00
3 Combustível 1.05.01
3 Despesas de Veículos Diversas 1.05.06
2 MATERIAL DE ESCRITÓRIO 1.07.00
3 Cadernos / Blocos 1.07.02
3 Lápis / Canetas 1.07.04
1 DESPESAS OPERACIONAIS 2.00.00
2 SERVIÇOS TÉCNICOS 2.01.00
3 Projeto Arquitetonico 2.01.04
3 Projeto Estrutural 2.01.05
3 Projeto de Instalações Prediais 2.01.06
3 Planejamento e Controle Geral da Obra 2.01.08
2 MAQUINAS E EQUIPAMENTOS 2.03.00
3 Máquinas, Peças e Acessórios 2.03.01
3 Andaimes, Escoras, Torres 2.03.03
3 Equipamentos de Proteção Individual 2.03.04
3 Ferramentas em Geral 2.03.05
2 ADMINISTRAÇÃO DE OBRA E DESPESAS GERAIS 2.04.00
3 Pessoal 2.04.01
2 DEMOLIÇÃO 2.05.00
3 Manual 2.05.01
3 Equipamentos 2.05.02
2 LIMPEZA DE OBRA 2.06.00
3 Limpeza Permanente da Obra ( Servente ) 2.06.01
3 Retirada de entulho 2.06.02
2 TRABALHOS EM TERRA 2.07.00
3 Escavação 2.07.03
3 Aterro / Reaterro Compactado 2.07.04
2 FUNDAÇÕES SUPERFICIAIS/ SAPATAS CORRIDAS - ALICERCES 2.08.00
3 Lastros 2.08.01
3 Formas 2.08.02
3 Armação 2.08.03
3 Concreto Preparado na Obra 2.08.05
FUNDAÇÕES SUPERFICIAIS/ LAJE ARMADA - Fundo da Cisterna e
2
Piscina 2.10.00
3 Lastros 2.10.01
3 Formas 2.10.02
3 Armação 2.10.03
3 Concreto Preparado na Obra 2.10.05
49
E o 4º e último nível é o Serviço, sendo que estes são serviços, compostos

por insumos, disponíveis no software Volare.
Com base nessa EAP previamente definida, são identificados quais serviços
que estarão presentes neste projeto (Tabela 2).
Tabela 2 – EAP - Identificação dos serviços a serem executados (parte do documento).
DESPESAS OPERACIONAIS
DESCRIÇÃO Local
FUNDAÇÕES SUPERFICIAIS/ LAJE ARMADA - Fundo da Cisterna e Piscina
Lastros
Formas
cisterna/piscina
Armação
Concreto Preparado na Obra
ESTRUTURA / CONCRETO ARMADO
Mistas(Tábuas e Compensados)
Cimbramento (Escoras)
Desmoldagem
Armação cisterna/piscina
Concreto Usinado
Limpeza do Concreto
Reparo e Reforço do Concreto
OUTROS ELEMENTOS ESTRUTURAIS
Laje Pré-Fabricada - tampa da cisterna cisterna
Estrutura Metálica - Escada de acesso ao Terraço
PAREDES
banheiro
Alvenaria de Lajota de Barro despensa
lavanderia
banheiro
Vergas, Contravergas despensa
lavanderia
banheiro
Aperto/ Encunhamento despensa
lavanderia
COBERTURAS
Estrutura de Madeira
Telhas de Barro
churrasqueira
Rufo / Algeroz
Calhas
IMPERMEABILIZAÇÃO
Impermeabilização de Coberturas terraço
Impermeabilização de Reservatórios cisterna
Impermeabilização de Áreas Frias piscina
INSTALAÇÕES ELÉTRICAS E TELEFÔNICAS
banheiro
despensa
Rasgo e Enchimento em Alvenaria ou Concreto lavanderia
churrasqueira
piscina
Fonte: Documento interno da construtora, 2013
50
4.2.2 Levantamento e Quantificação de Serviços
Com a estrutura da EAP definida e nela já identificados os departamentos,

etapas, atividades e serviços indispensáveis para a conclusão do projeto,
quantificam-se estes serviços, com base nas plantas e possíveis levantamentos
feitos no local da obra.
Este levantamento e quantificação são dispostos numa planilha do Excel
(Tabela 3), com a utilização de fórmulas e demais recursos disponíveis no software,
de modo a poder agilizar possíveis revisões que sejam necessárias devido a
alterações de projeto, equívocos no levantamento e etc.
51
Tabela 3 – EAP - Identificação e quantificação dos serviços a serem executados (parte do

documento).
DESPESAS OPERACIONAIS
DESCRIÇÃO Local Quantidade Unidade
ESQUADRIAS DE ALUMÍNIO
Portas
ADEQUAÇÃO em portas de aluminio, transformação de correr para banheiro 1 und.
abrir lavanderia 1 und.
REVESTIMENTO INTERNO
Chapisco
banheiro 8,89 m²
CHAPISCO para parede interna ou externa com argamassa de
despensa 9,67 m²
cimento e areia
lavanderia 6,67 m²
Emboço
banheiro 8,89 m²
EMBOÇO para parede interna com argamassa mista despensa 9,67 m²
lavanderia 6,67 m²
Azulejo
banheiro 8,89 m²
AZULEJO assentado com argamassa pré-fabricada despensa 9,67 m²
lavanderia 6,67 m²
banheiro 8,89 m²
REJUNTAMENTO de azulejo com argamassa pré-fabricada despensa 9,67 m²
lavanderia 6,67 m²
TRANSPORTE horizontal GERAL 10,00 cx.
REVESTIMENTO EXTERNO
Chapisco
banheiro 8,89 m²
despensa 9,67 m²
CHAPISCO para parede interna ou externa com argamassa de lavanderia 6,67 m²
cimento e areia piscina 12,65 m²
cisterna m²
area externa 18,62 m²
Emboço
banheiro 8,89 m²
despensa 9,67 m²
lavanderia 6,67 m²
EMBOÇO para parede externa com argamassa mista
piscina 12,65 m²
cisterna m²
área externa 18,62 m²
Reboco (Acabamento)
REBOCO para parede interna ou externa com argamassa área externa 18,62 m²
Pastilha
PASTILHA de porcelana, em superfície curva, assentada com
piscina 22,15 m²
argamassa pré-fabricada
PEITORIS
Mármore
PEITORIL de mármore natural, assentado com argamassa mista lavanderia 2,1 ml
52
4.2.3 Orçamento
Com a EAP definida e seus serviços quantificados, procede-se para a etapa

posterior: precificação dos serviços.
Este orçamento é feito com o auxílio do software Volare (Tabela 4 e ANEXO
B). Sendo este um programa desenvolvido pela PINI que conta com um serviço
exclusivo de cotação de preços para os insumos TCPO.
Apesar deste programa já possuir uma base de dados consolidada
nacionalmente, faz-se necessário à verificação dos preços e da produtividade para
os materiais e mão-de-obra. Confirmando assim se estes correspondem com a
situação de aplicação do projeto. Com isto, eventualmente adapta-se estes valores
para preços e produtividades mais fidedignos. Ou seja, observa-se que além desta
base de dados, neste software, também é permitido criar novas composições e
adaptar as já existentes.
53
Tabela 4 – Orçamento analítico (ANEXO B).

PREÇO TOTAL
CÓDIGO DESCRIÇÃO CLASS UNIDADE QUANT. PREÇO(R$)
(R$)
2.08.00 FUNDAÇÕES SUPERFICIAIS/ SAPATAS CORRIDAS - ALICERCES SUBTOTAL (ETAPA): R$ 487,87

2.08.01 Lastros
02710.8.6.2 LASTRO DE CONCRETO (contra-piso) , incluindo preparo de caixa, e = 5 SER.CG M2 0,05 825,11 41,26
cm
01270.0.40.1 Pedreiro M.O. H 1,67 17,87 29,85
01270.0.45.1 Servente M.O. H 1,67 6,15 10,30
03320.8.1.2 CONCRETO NÃO ESTRUTURAL , preparo com betoneira SER.CG M3 0,00 446,01 1,12
SUBTOTAL (ATIVIDADE): 41,26
2.08.02 Formas
03110.8.1.12 FÔRMA de madeira maciça para pilares, com tábuas e sarrafos SER.CG M2 2,26 147,24 332,77
03110.8.19.7 FABRICAÇÃO de fôrma de madeira maciça para pilares, com tábuas e SER.CG M2 2,26 124,04 280,33
sarrafos
03110.8.20.4 MONTAGEM de fôrma de madeira maciça para pilares, com tábuas e SER.CG M2 2,26 17,37 39,26
sarrafos
03110.8.21.4 DESMONTAGEM de fôrma de madeira maciça para pilares, com tábuas e SER.CG M2 2,26 5,83 13,18
sarrafos
2.08.03 Armação
03210.8.1.10 ARMADURA de aço para pilares, CA-50, corte e dobra na obra SER.CG KG 6,12 7,68 47,00
01270.0.1.10 Ajudante de armador M.O. H 0,38 12,77 4,84
01270.0.25.1 Armador M.O. H 0,38 17,87 6,78
03150.3.3.6 Espaçador circular de plástico para pilares, fundo e laterais de vigas, lajes, MAT. UN 28,76 0,11 3,19
pisos e estacas (cobrimento: 30 mm)
03210.3.2.3 Barra de aço CA-50 1/2" (bitola: 12,50 mm / massa linear: 0,963 kg/m) MAT. KG 6,73 4,61 31,06
05060.3.3.1 Arame recozido (diâmetro do fio: 1,25 mm / bitola: 18 BWG) MAT. KG 0,12 9,23 1,13
54
4.2.4 Cronograma
Com a quantificação dos serviços no software Volare são gerados, de acordo

com produtividades de mão-de-obra que podem ser adaptadas, os prazos de
execução dos serviços. Com esses números, define-se a duração das atividades em
função da quantidade de mão-de-obra disponível.
Nesta etapa também é definido o sequenciamento lógico da execução destes
serviços. Ou seja, definição das atividades predecessoras e sucessoras e suas
relações de dependência lógica.
Com durações e sequenciamento definidos, parte-se para montagem do
diagrama de rede, que é a representação gráfica dos serviços a serem executados,
respeitando as dependências entre eles.
Com o diagrama de rede montado, efetua-se análise deste através do método
PERT/CPM, e calculam-se todas as datas envolvidas no planejamento:
a) data mais cedo;
b) data mais tarde;
c) primeira data de início;
d) primeira data de término;
e) última data de início;
f) última data de término;
g) folga total;
h) folga livre.
Com estes dados, procede-se a determinação do caminho crítico. E este é

utilizado para o gerenciamento dos tempos e dos custos e, também, para permitir a
avaliação dos níveis de recursos que são necessários para desenvolver um projeto.
Depois dessas informações, monta-se o cronograma, no Excel, relacionando
a ordem de execução dos serviços com datas previstas de início e fim (Tabela 5 e
ANEXO C).
.
55
Tabela 5 – Cronograma (ANEXO C).

Unid Quant Custo Efetivo Duração Início Término 30 1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22
Mobilização / Desmobilização R$ 120,00 0,00 30/09/13 30/09/13
DEMOLIÇÃO
Manual
Demolição de alvenaria m³ 24,49 R$ 610,83 1P + 2Sv 4,85 01/10/13 07/10/13
Demolição de piso cerâmico m² 9,55 R$ 71,93 2Sv 0,57 10/11/13 11/11/13
Demolição de revestimento de azulejo m² 47,39 R$ 909,02 1P + 2Sv 4,00 07/10/13 11/10/13
Desmontagem de cobertura de telha
ceramica
m² 7,5 R$ 80,39 1P + 1Sv 1,10 30/10/13 02/11/13
Remoção de esquadria de alumínio,
inclusive batentes
m² 2,52 R$ 23,64 1P + 1Sv 0,40 30/09/13 30/09/13
Remoção de aparelhos sanitários UND 3 R$ 16,70 1P + 1Sv 0,25 30/09/13 30/09/13
Remoção de Tampo de granito para
pia, e=30,00 mm, largura 0,60 m
ml 1,5 R$ 40,65 1P + 1Sv 0,30 30/09/13 30/09/13
Equipamentos
Demolição de escada de acesso ao
terraço com martelo rompedor - ESCADA
m³ 2,42 R$ 1.471,36 1P + 1Sv 3,75 01/10/13 04/10/13
Demolição de concreto com martelo
rompedor até 5cm - LAJE
m³ 0,34 R$ 200,64 1Sv 1,50 18/10/13 22/10/13
Demolição de concreto com martelo
rompedor até 5cm - PISO
m² 20,93 R$ 614,20 1P + 2Sv 3,42 04/10/13 09/10/13
LIMPEZA DE OBRA
Limpeza Permanente da Obra ( Servente
)
H 90 R$ 1.091,43 2Sv 54,00 30/09/13 13/11/13 # # # # # # # # # # # # # # # # #
Retirada de entulho m³ 40 R$ 2.638,19 2Sv 8,00 04/10/13 12/11/13
TRABALHOS EM TERRA
Escavação
Escavação manual em campo aberto
em solo de 1ª categoria, profundidade até m³ 13,17 R$ 453,19 2P + 2Sv 3,60 09/10/13 14/10/13
2mts
TRANSPORTE horizontal de materiais
a grane
m³ 13,17 R$ 251,19 2Sv 3,60 09/10/13 14/10/13
Aterro / Reaterro Compactado
Reaterro manual devala m³ 6,85 R$ 46,78 2Sv 2,00 05/11/13 06/11/13

56
4.2.5 Programação de produção
Com base no cronograma, prover insumos necessários para à execução dos

serviços descritos na EAP. E encaminhar, semanalmente, para o canteiro de obras,
o caderno de atividades (Tabela 6), documento este que contem a programação dos
serviços a serem executados de acordo com o cronograma;
Cada um dos serviços relacionados é identificado com um código numérico
sequencial de modo a se ter uma identificação mais simples destes
Tabela 6 – Caderno de Atividades (parte do documento).

Nº de Atividades PLANEJADO
ATIVIDADE LOCAL
Ordem Antecessoras
UN. Qtd. Efetivo Ínicio Término
DEMOLIÇÃO
Manual
Suíte I 0,27 1 Aj 23/11/11 23/11/11
DEMOLIÇÃO de alvenaria de tijolo comum, sem
1 Quarto II 3 M³ 1,13 1 Aj 24/11/11 24/11/11
reaproveitamento
Suíte II 2,20 1 Aj 30/11/11 30/11/11
Banho Social 7,90 2 Aj 24/11/11 24/11/11
Quarto II 12,06 2 Aj 24/11/11 25/11/11
Banheiro 3,50 2 Aj 29/11/11 29/11/11
DEMOLIÇÃO de piso cerâmico inclusive retirada da camada
2 Suite II - M² 9,80 2 Aj 29/11/11 30/11/11
de regularização sobre lastro de concreto
Banh. Suíte II 2,95 2 Aj 30/11/11 01/12/11
Sala de TV 10,00 2 Aj 30/11/11 01/12/11
Varanda Descoberta 51.5 2 Aj 30/11/11 01/12/11
DEMOLIÇÃO de piso revestido com taco comum de Quarto I 10,94 2 Aj 21/11/11 22/11/11
3 8 M²
madeira Suíte I 22,25 2 Aj 22/11/11 23/11/11
Banh. Social 37,20 2 Aj 21/11/11 23/11/11
4 DEMOLIÇÃO de revestimento de azulejo 2 M²
Banheiro 19,35 2 Aj 25/11/11 29/11/11
Quarto II 4 2,00 1 Aj 01/12/11 01/12/11
5 RETIRADA de peitoril de mármore ou granito ML
Suíte II 4 2,00 1 Aj 30/12/11 30/12/11
6 DEMOLIÇÃO de forro de tábua de pinho Suíte II / B. Suíte II 7 M² 12,75 1Pr + 1Aj 29/11/11 29/11/11
Sala Estar I e II - 64,41 24/11/11 24/11/11
7 DEMOLIÇÃO de forro de gesso em placas Varanda Coberta M² 31,95 1 Aj 24/11/11 24/11/11
Sala de TV / Quarto II - 23,55 24/11/11 24/11/11
Quarto I 10.94 21/11/11 21/11/11
8 REMOÇÃO de revestimento de piso de carpete têxtil - M² 2 Aj
Suíte I 22,25 21/11/11 21/11/11
PAREDES
Alvenaria de Lajota de Barro
ALVENARIA de vedação com blocos cerâmico furados 9 x Suíte I 2 4,50 1Pr + 1 Aj 24/11/11 24/11/11
19 x 19 cm (furos horizontais), espessura da parede 9 cm, Quarto II 2- 1 1,95 1Pr + 1 Aj 25/11/11 25/11/11
12 M²
juntas de 12 mm com argamassa mista de cimento, arenoso Suíte II 6 8,85 1Pr + 1 Aj 01/12/11 01/12/11
e areia sem peneirar traço 1:3:7 - tipo 1 - Banh. Suíte II 6 25,95 1Pr + 1 Aj 02/12/11 06/12/11
4.2.6 Controle de obra antigo
Todos os documentos e processos descritos até então, faziam parte da fase

de planejamento e programação da obra. Ao se iniciar a construção, procede-se aos
57
processos de controle da obra, dado com o seguinte fluxo de processos e

documentos:
a) canteiro:
- apontar o avanço físico das atividades realizadas, tendo como
referência de serviços a serem executados, os itens descritos no
caderno de atividades. Esse apontamento é feito através do diário
de obra (Figuras 12 e 13 e ANEXO D);
Figura 12 – Diário de obra (ANEXO D).

58
Figura 13 – Diário de obra (ANEXO D).
b) escritório:
- analisar o avanço físico, de acordo com os apontamentos
descritos no diário de obra, e de acordo com esta,
eventualmente, corrigir e ajustar o cronograma e o orçamento. E
com base nas informações do diário de obra, atualizar o caderno
de atividades e enviá-lo ao canteiro de obras, e prover insumos
necessários para as atividades sequenciais.
Abaixo está o fluxo de informações e documentos deste processo (Figura 14).

59
Figura 14 – Fluxograma do processo antigo de planejamento e controle de obras.
INÍCIO DO
PLANEJAMENTO
4.2.6-CONTROLE DA
INÍCIO DA PRODUÇÃO
4.2.1-ESTRUTURA Tabela com EAP PRODUÇÃO ANTIGO
ANALÍTICA DO (Identificação dos Serviços)
PROJETO (EAP)
Tabela com EAP 4.2.6.b) Diário de Obra

Caderno de Atividades
4.2.2-LEVANTAMENTO (Identificação e Quantificação Canteiro
E QUANTIFICAÇÃO DE dos Serviços)
SERVIÇOS
4.2.6.b) Escritório
Orçamento 4.2.5-PROGRAMAÇÃO
4.2.3-ORÇAMENTO (software Volare) DA PRODUÇÃO
Cronograma FIM DO
4.2.4-CRONOGRAMA (software Excel) CONTROLE
FIM DO
PLANEJAMENTO
Fonte: O autor, 2015

60
4.2.7 Análise do processo antigo de planejamento e controle de obras
Até o item 4.2.5, inclusive, são descritos os processos correspondentes às

etapas de planejamento e programação. Estes, em modos gerais, já são conhecidos
como boas práticas para estas áreas. A dificuldade apresentada até então, é no que
tange aos processos de controle de obra.
No item 4.2.6, corresponde ao controle antigo, notou-se que existia uma
relativa e crucial demora em apontar o avanço físico, e em função disso, proceder à
retroalimentação e um possível replanejamento. Como possíveis causas para essa
falha, pode-se apontar à falta da cultura da empresa em controlar os processos e à
resistência e falta de treinamento dos funcionários em utilizar esta metodologia de
trabalho.
Diante desta dificuldade em documentar, com agilidade, estes processos e
assim facilitar as tomadas de decisões importantes para o andamento da obra,
muitas decisões, que eram necessárias, acabavam sendo tomadas em função da
experiência já acumulada dos responsáveis da obra. E não em função de dados e
documentos provenientes de um controle de obra bem aplicada.
Desta maneira, o ciclo PDCA (Plan, planejar; Do, fazer ou agir; Check, checar
ou verificar; e Act, no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva), ferramenta
utilizada para controlar e melhorar os processos e produtos de uma forma contínua,
acaba não sendo executado em sua totalidade.
4.3 Processo implementado
Tendo-se observado as falhas no processo antigo, e na tentativa de uma

constante busca por melhorias, foram implementadas novas rotinas para os
processos de planejamento e controle de obras.
Como já descrito, até o item 4.2.5 – Programação de produção, inclusive,
estão descriminados os processos correspondentes ao planejamento e a
61
programação, e estes foram mantidos. As alterações ocorrem apenas na etapa do

controle de obras.
4.3.1 Controle de obra implementado
O fluxo de informações deste controle é feito da seguinte maneira:

a) canteiro:
- apontar o avanço físico das atividades descritas na EAP,
descriminando os insumos empregados em cada atividade e
descrever possíveis desvios que ocorram na execução. Esse
apontamento é feito através do diário de obra - versão 2 (Figuras
15 e 16 e ANEXO E). Para este etapa foi desenvolvido outro
documento a ser utilizado como diário de obras, de modo que
pudesse ser apontado neste os insumos, e suas quantidades,
aplicados a cada atividade;
b) escritório:
- analisar avanço físico e prover insumos necessários para à
execução das atividades descritas na EAP de acordo com o
cronograma e programação de atividades. E de acordo com a
análise do avanço físico e financeiro, corrigir o cronograma e,
eventualmente, o orçamento.
62
Figura 15 – Diário de obra – versão 2 (ANEXO E).

63
Figura 16 – Diário de obra – versão 2 (ANEXO E).
4.3.2 Comparativo planejado x executado
Este comparativo é feito através de um software, encomendado pela

empresa, desenvolvido especificamente para este fim e respeitando as
particularidades dessas ferramentas de controle. O programa é alimentando com
64
dados armazenados em planilhas do excel e estes são nutridos por informações

obtidas pelo diário de obra – versão 2 , sendo estes arquivos:
a) Controle de materiais comprados:
- de acordo com as notas fiscais dos materiais comprados, os
insumos são relacionados conforme a itemização dos serviços
descritos no orçamento gerado pelo software Volare. Este
controle é feito em uma planilha do excel (Tabela 7), organizado
por semanas. Após essa correlação dos materiais comprados e
os códigos do orçamento, esses códigos são lançados no
programa, e assim obtém-se a lista com os insumos comprados
para cada serviço, descriminando data, quantidade, unidade,
preço unitário e preço total;
65
Tabela 7– Controle de materiais comprados (parte do arquivo).

66
b) Controle de serviços executados:

- de acordo com a descrição dos serviços executados
diariamente e os profissionais envolvidos nestas, informação
descriminada no diário de obras, faz-se uma planilha no Excel
correlacionando cada funcionário a um determinado serviço
durante determinado período de tempo (Tabela 8), diariamente.
Esta descriminação dos serviços executados segue a
numeração dos itens contidos no orçamento gerado pelo
software Volare;
Tabela 8 – Controle de serviços executados (parte do arquivo).

67
c) Controle de mão de obra:

- de acordo com a planilha do controle de serviços executados,
relacionam-se quais atividades que cada funcionário executou
em determinado período de tempo, em uma planilha do Excel, e
em função do salário deste, calcula-se o valor da mão de obra
dos funcionários (Tabela 9). Após essa correlação do custo da
mão de obra para a execução de cada serviço e os códigos do
orçamento, esses códigos são lançados no programa, e assim
obtém-se a lista com a mão de obra aplicada em cada serviço,
descriminando data, quantidade, unidade, preço unitário e preço
total.
Tabela 9 – Controle de mão de obra (parte do arquivo).
Abaixo está o fluxo de informações e documentos deste processo

implementado (Figura 17).
68
Figura 17 – Fluxograma do processo implementado.

INÍCIO DO
PLANEJAMENTO
4.3.1-CONTROLE
INÍCIO DA
Planilha com EAP DA PRODUÇÃO
4.2.1-ESTRUTURA PRODUÇÃO
(Identificação dos IMPLEMENTADO
ANALÍTICA DO Serviços)
PROJETO (EAP)
Caderno de
Planilha com EAP Atividades
4.2.2-
(Identificação e Diário de Obra -
LEVANTAMENTO Quantificação dos 4.3.1.a)
Versão 2
E QUANTIFICAÇÃO Serviços) Canteiro
DE SERVIÇOS
4.2.5-
PROGRAMAÇÃO
Orçamento DA PRODUÇÃO
4.3.1.b)
4.2.3- Escritório
(software Volare)
ORÇAMENTO
SIM 4.2.4-
Cronograma
(software Excel)
SIM CRONOGRAMA
SIM 1.6-
COMPARATIVO
SIM PLANEJADO x
FIM DO EXECUTADO
Preço do PLANEJAMENTO
Inclusão ou Erro ou
Alteração na Insumo Incoerência ou
Exclusão de diferente do Alteração do
Serviço? Quantificação
do Serviço? Planejado? Cronograma?
1.6.a) Prestação de 1.5.b)

Controle de Controle de Agenda de Serviços
Materiais
Compras - Materiais Serviços
Comprados Executados
Qual a causa
da diferença
entre o Prestação de
Planejado e 1.5.c) Contas – Mão de
Controle de
Realizado? Serviços Mão de Obra Obra
executados
NÃO conforme
Planejado?
SIM
FIM DO
CONTROLE
Fonte: O autor, 2015

69
4.3.3 Análise do processo implementado de planejamento e controle de obras
Vale ressaltar, mais uma vez, que os processos correspondentes ao

planejamento e programação de obra foram mantidos. Após análises, estes se
mostraram satisfatórios e atenderam aos propósitos a que eles se destinam, que
são, em forma resumida, a definição de como e quando, respectivamente, executar
as atividades do projeto.
A respeito dos procedimentos descritos a partir do item 4.3.1, verifica-se que
se esses processos de controle implementados fossem feitos em tempo real,
acompanhando diariamente a execução das atividades, para assim poder utilizar a
ferramenta em sua totalidade, estes seriam uma excelente ferramenta de controle de
custo. Assim sendo, forneceriam informações de custos realizados, que se
confrontados com os custos planejados, apontariam possíveis desvios e com base
nisso seriam tomadas as medidas corretivas necessárias, como por exemplo:
contratação ou demissão de funcionários, programação ou não de jornada extra de
trabalho, compra de material em novos fornecedores, programação de gastos
futuros e etc.
Porém, apesar de um significante avanço em relação aos processos de
controle de obra antigo, descritos no item 4.2.6, ainda existia uma demora no
apontamento e processamento dos dados relativos à execução.
Por se tratar de uma obra por administração, o foco do controle de obra, no
que tange ao comparativo do planejado e realizado, ficou sendo a elaboração de
relatórios de acompanhamento financeiro para poder prestar contas ao adquirente, o
que foi atendido. Com isso, o potencial de usar o controle como uma ferramenta
gerencial acabou não sendo totalmente utilizado.
Em resumo, mesmo apesar das melhorias, não foi possível fazer um controle
em sua totalidade. Sendo assim, o ciclo PDCA, descrito anteriormente, continua não
sendo aplicado integralmente. Pois apesar de planejar e desempenhar,
respectivamente as letras P e D do ciclo, o ato de checar e agir não foram feito de
maneira correta.
70
4.3.4 Proposta de gerenciamento por valor agregado (GVA)
Diante da base teórica, processos, métodos e ferramentas apresentadas e

aplicadas neste estudo, e tendo em vista que o controle de obra executado não
desempenhou, em totalidade, aos objetivos a que ele se destina, como por exemplo,
acompanhamento diário da execução de serviços e fornecer informações para
tomadas de decisão. Evidencia-se que esta etapa do gerenciamento da obra ainda
tem que ser aprimorada.
De conhecimento que o objeto de estudo deste projeto foi uma obra por
administração, que tem como principal característica a realização de um controle de
custos fidedigno, pois é sobre esse valor apresentado que a construtora recebe seus
vencimentos. Como sugestão de melhoria para o processo de planejamento e
controle de obras, pode-se citar a adoção do gerenciamento por valor agregado
como metodologia para o controle de custos do projeto.
Este se daria da seguinte forma:
4.3.4.1 VP, VA e CR
Para estes conceitos, VP, VA e CR, já foram apresentados no processo

implementado, ferramentas que possibilitam a identificação destes, sendo:
a) valor planejado:
- o VP é a informação que é obtida através da análise dos dados
do orçamento (Tabela 4 e ANEXO B) e cronograma (Tabela 5 e
ANEXO C);
b) valor agregado:
- o VA é a informação que é obtida através da análise dos dados
do orçamento (Tabela 4 e ANEXO B) e cronograma (Tabela 5 e
ANEXO C). Em comparativo com o que foi realmente realizado,
e estas informações são obtidas no diário de obra – versão 2
71
(Figuras 15 e 15, e ANEXO E), que alimenta o controle de

serviços executados (Tabela 8);
c) custo real:
- os valores do CR são obtidos através das planilhas de controle
de materiais comprados (Tabela 7) e controle de mão de obra
(Tabela 9), sendo que estão são alimentadas pelo diário de obra
– versão 2 (Figuras 15 e 15, e ANEXO E) e pela controle de
serviços executados (Tabela 8).
4.3.4.2 VC, VPr, IDC e IDP
Com os valores de VP, VA e CR definidos, procede-se a calcular VC, VPr,

IDC e IDP. De posse desses, pode-se acompanhar e mensurar o desempenho,
físico e financeiro dos trabalhos.
4.3.4.3 Previsão e análise de desempenho
Outra funcionalidade do método diz respeito às previsões que podem ser

feitas. Com base nos dados descritos anteriormente e também no ONT, procede-se
a calcular ENT e EPT, e dessa forma pode-se analisar e planejar ações futuras.
Mais uma possibilidade de gerar dados para análises e com isso tomar as
medidas gerencias cabíveis é proceder ao cálculo do IDPT, pois esse fornece a
informação de com qual eficiência deve-se utilizar os recursos restantes para
terminar o projeto no orçamento previsto
Resumidamente, todas as ferramentas descritas no gerenciamento por valor
agregado forneceriam dados para poder fazer análise do orçado x realizado, e em
função disso calcular as variações, e com base nessas análises, tomar as devidas
medidas gerenciais cabíveis.
72
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a aplicação das boas práticas de gerenciamento de projetos, relatados

no Guia PMBOK e descritas no presente trabalho, evidenciou-se uma considerável
melhoria nos processos de planejamento e controle de obras. De tal forma que a
partir da implementação destes, ficou evidente que a construtora está seguindo o
caminho de deixar de ser apenas uma empresa que faz obra, para ser uma
organização capaz de gerenciar empreendimentos. Desse modo, a empresa passou
a ter processos de planejamento bem detalhadas, consolidados e documentados.
A respeito dos processos de controle, por envolver funcionários que estão em
um nível operacional, diferente do que acorre na etapa do planejamento, notou-se
uma significativa dificuldade na implementação destes. Resistência quanto ao
método, falta de treinamento e a não qualificação da mão de obra, são apontados
como possíveis causas para esse problema. De tal forma que devido a essa
complicação, houve atraso nos apontamentos diários dos serviços executados e
com isso, as ferramentas de controle não tiveram todas as suas características
básicas atendidas.
Ainda sobre os processos de controle, o gerenciamento do valor agregado se
mostrou uma excelente ferramenta de controle de custos, e muito indicada para
obras por administração. Apesar deste não ter sido aplicado, realizar esta análise
está no escopo futuro da empresa, ou seja, a gerência da construtora tem interesse
em implementar esta metodologia e adotá-la como um ferramenta de controle em
futuras obras da empresa. E assim, utilizar o GVA como uma essencial ferramenta
de análise gerencial de custo e prazo do projeto, respaldando assim as decisões dos
responsáveis por obras futuras.
73
REFERÊNCIAS
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VARALLA, Ruy. Planejamento e Controle de Obras. Editora Nome da Rosa, 2003,

120 p.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos - Estabelecendo Diferenciais

Competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.
77
ANEXOS
ANEXO A – EAP previamente definida
ANEXO B – Orçamento analítico
ANEXO C – Cronograma
ANEXO D – Diário de obra
ANEXO E – Diário de obra- versão 2

Projeto de Planejamento e Controle de Obras de Edificações Por Administração-GOP

Caricato da

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Universidade do Estado do Rio de Janeiro

Centro de Tecnologia e Ciência - CTC

Gustavo Oliveira Pinto

Projeto de planejamento e controle de obras de edificações por

Projeto de planejamento e controle de obras de edificações por administração

Projeto Final apresentado, para obtenção

Orientador: Prof.ª Dra. Luciane Farias Ribas

S586 Pinto, Gustavo Oliveira.

Orientador: Luciane Farias Ribas.

1. Engenharia civil. 2. Construção civil - Custos. 3.

Projeto de planejamento e controle de obras de edificações por administração

Projeto Final apresentado, para obtenção

Aprovado em 24 de julho de 2015.

À minha mãe, Elizabete, por todo amor e dedicação.

PINTO, Gustavo Oliveira. Projeto de planejamento e controle de obras de

Neste trabalho foram desenvolvidos fluxogramas dos processos de

Palavra-chave: Planejamento e controle de obras. Gerenciamento de obras.

PINTO, Gustavo Oliveira. Project of planning and control of buildings based on

The present project contains flowcharts of construction control planning

Keywords: Planning and control works. Construction management. Costs control.

Figura 1 – Exemplos de Estrutura Analítica de Projeto (EAP) .................................. 19

Gráfico 1 – Curva de Gauss genérica ....................................................................... 36

Tabela 1 – EAP previamente definida (ANEXO A). ................................................... 48

ADM Arrow Diagramming Method

Atualmente o mercado da indústria da construção civil tem sofrido com o

Apresentar ferramentas de melhoria de controle de custos de uma obra por

1.2 Objetivos Específicos

Elaborar fluxogramas do processo de planejamento e controle de obra relativo

Identificar ferramentas adequadas para o controle de uma obra por

Segundo Mattos (2010, p.21) estudos realizados no Brasil e exterior, indicam

Envolve a definição dos objetivos do projeto de maneira bem clara e,

O planejamento resulta em um conjunto de diretrizes para produção, e o

2.1 Planejamento de obras

Sendo o planejamento um “processo pelo qual se decide o que fazer e como

2.1.1 Identificação das atividades

Nesta etapa é elaborada a Estrutura Analítica de Projeto (EAP), que é uma

Figura 1 – Exemplos de Estrutura Analítica de Projeto (EAP)

Legenda: a) formato em árvore; b) formato analítico; c) mapa mental.

2.1.2 Definição das durações

Cada atividade descrita no cronograma, relacionada previamente na EAP,

Onde 𝑡𝑖 representa a duração da atividade, 𝑄𝑖 a quantidade de serviço a ser

Atualmente também existem diferentes composições de custos unitários,

2.1.2.1 Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil

O SINAPI tem gestão compartilhada entre a Caixa Econômica Federal (CEF)

2.1.2.2 Tabela de Composições de Preços para Orçamentos (TCPO)

Apesar da vasta quantidade de publicações de tabelas de composição de

2.1.3 Definição da precedência

Nesta etapa é definido o sequenciamento lógico da execução dos serviços, a

Fica evidente que para execução desta etapa do planejamento, é necessário

Figura 2 – Relações de dependências lógicas

Fonte: PMBOK, 2013, p. 157.

2.1.4 Montagem do diagrama de rede

Com prazos e sequenciamento lógico das atividades já definidos, inicia-se a

2.1.4.1 Método de diagrama de precedência (PDM)

No método PDM, também conhecido como método dos blocos, método

Figura 3 – Diagrama de rede do cronograma do projeto – Método PDM

Fonte: PMBOK, 2013, p. 160.

2.1.4.2 Método de diagrama de flecha (ADM)

No método ADM, também conhecido como método das flechas, método

Figura 4 – Diagrama de rede do cronograma do projeto – Método ADM

Fonte: DIAGRAMA de Rede e Cronograma, [ca. 2010], p.11.

2.1.5 Identificação do caminho crítico

De acordo com o PMBOK (2013, p.76), “o caminho crítico é a sequência de

2.1.5.1 Método da Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT)