Unidad 1 / Escenario 2

Lectura Fundamental

Ambientes de cambio
y factores de cambio

Contenido

1 Análisis Estructural de las Fuerzas del mercado

2 Análisis estructural prospectivo

3 Diseño de escenarios

Palabras clave: Planeación por escenarios, prospectiva, DOFA, incertidumbre, cambio.

AMBIENTES DE CAMBIO E
INCERTIDUMBRE

En la primera unidad usted se sumergió en temas generales que le permiten comenzar a

conocer algo del pensamiento estratégico, ser capaz de identificar megatendencias. Cambios
en la sociedad y el mundo hacen que como estrategia se empiecen tomar posiciones en
distintos sentidos: las empresas, como se veía en la primera unidad, se enfrentan a cambios
veloces e imprevistos, por esta razón se hace cada vez más necesario conocer herramientas
que permitan conocer el medio ambiente, el entorno y el sector en el que se encuentra inmersa
una organización.

En este segundo escenario, se abordará el entorno más inmediato de la organización con

herramientas y técnicas que ayudan al empresario a conocer sus oportunidades o amenazas,
así como sus fortalezas y debilidades, posteriormente identificará cómo se puede realizar un
análisis estructural prospectivo.

A partir de la obra de Gastón Berger se puede considerar la prospectiva como una actitud
mental de concebir el futuro para obrar en el presente. El concepto de prospectiva supone que la
fuerza de la voluntad es la fuerza creadora del hombre para dominar y transformar la naturaleza
y está estrechamente relacionado con la noción de libertad.

Michel Godet, uno de los autores más prominentes de la prospectiva francesa, propuso en su
obra Manual de Prospectiva Estratégica la siguiente tipología para precisar la actitud humana
frente al porvenir.

La actitud pasiva o pasividad equivalente a la actitud de la avestruz que consiste en ignorar

el cambio. Y trata de la persona o grupo humano que evita plantearse problemas y prefiere
evitarlos.

Bienvenido a este segundo momento lleno de estrategia y cambio.

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1. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS FUERZAS DEL MERCADO

Las cinco fuerzas de Porter dependen de cada sector y subsector en particular, es una manera
sintetizada de examinar el entorno competitivo de una organización y de entender como impac-
tan las fuerzas actuantes. Cada fuerza es impactada según lo que sucede en el mercado. En
esencia lo que buscan las 5 fuerzas es determinar cómo se encuentra nuestra empresa y cómo
se pueden maximizar los recursos para superar a la competencia.

En el análisis de Porter se puede establecer la conformación de un sector económico en el

cual la empresa se encuentra, cómo es su dinámica, cuáles son las barreras de entrada, los
productos sustitutos, la capacidad que tienen los proveedores y los clientes de negociación y
termina con la capacidad de la empresa de afrontar la rivalidad de ella frente a la competencia.

1.1 Cómo funcionan las fuerzas del mercado

A continuación se estudiarán cada una de las cinco fuerzas que determinan el entorno
competitivo de una compañía así:

1.1.1 Las amenazas de entrada

Estas amenazas dependen de las barreras de entrada que existan en el sector, estas barreras
de entrada difieren según el sector, así que no es posible generalizar sobre cuáles son las más
importantes.

A continuación se presenta un cuadro donde se explican cada una de las barreras.

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 Tabla 1. Barreras de entrada

Barrera de entrada Definición

Economías de escala. Es posible que en el sector existan empresas que por su participación en
Economías de escala el mercado o por su volumen de ventas, tengan una ventaja en términos de costo que hace que a
medida que la producción aumenta, el costo promedio disminuya.

Necesidades de capital para la

El costo de capital para un mercado varía según la tecnología y la escala.
entrada en el sector

Acceso a los canales de Si una empresa nueva entra al sector tiene un acceso a los canales de distribución o ya están
distribución comprometidos o existe exclusividad para distribuir.

Tiene que ver con la entrada temprana en el mercado y con la experiencia adquirida. Es posible que
Ventajas en costos existan empresas que gracias al recorrido que tienen en el sector puedan tener costos más bajos.

Legislación o acción del

Por políticas gubernamentales se puede afectar la entrada de una empresa.
gobierno

El hecho de que las organizaciones dentro del sector sean capaces de lograr que sus productos
Diferenciación sean percibidos diferentes por el cliente.

Fuente: Elaboración propia (2017)

1.1.2 El poder de los compradores y los proveedores

Estas dos fuerzas se pueden analizar en su conjunto pues pueden entre las dos constreñir la
libertad estratégica de una organización dentro del sector.

El poder del comprador tiende a ser elevado cuando:

A. Existe una concentración de proveedores más que una fuente fragmentada de

suministros.

B. Los costos de cambio de un proveedor a otro son altos.

C. La marca del proveedor es poderosa.

D. Los clientes del proveedor tienen poca relevancia para él.

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El poder del comprador es alto cuando:

A. Existe una concentración de compradores y particularmente cuando el volumen de

compras es alto.

B. Existen muchas alternativas de suministro.

C. Existe una amenaza por parte del comprador de integración hacia atrás.

1.1.3 Amenaza de productos sustitutos

Se pueden destacar cuatro elementos importantes:

A. Disponibilidad de productos sustitutivos cercanos. Si es factible que el cliente consiga

en las locaciones cercanas el producto sustituto o por el contrario conseguir el producto
es muy difícil y solo en sitios muy especializados se puede obtener.

B. Costo de cambio para el cliente. El precio del producto sustituto es menor al del ofrecido
por las compañías del sector lo que lleva que el cliente opte por su cambio y no le
genere ningún costo adicional.

C. Agresividad. La entrada del producto sustituto al mercado ha sido con estrategias

de precios bajos, desacreditando a los productos ya posicionados en el sector o por
intermedio de estrategias ofensivas.

D. Contraste relación valor-precio. Se ve poco contraste entre el precio del producto

sustituto y el precio de los productos del sector o por el contrario sí hay una diferencia
marcada entre los precios de los productos del sector y el del producto sustituto.

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 1.1.4 Rivalidad entre competidores

En este caso el grupo debe tener en cuenta lo siguiente:

A. Número de competidores. El empresario debe establecer si existe una gran número

de competidores que pueden afectar o no el desempeño de la compañía, entre más
competidores, más esfuerzo de venta debe realizar por lo que será difícil para la
compañía competir.

B. Barreras emocionales. El hecho que un cliente se decida por comprarle a una compañía
o a otra por los recuerdos, momentos especiales que ha tenido allí, o simplemente
porque hay algo dentro de su interior que le hace comprarle, puede determinar un factor
importante a la hora de revisar su importancia o no.

C. Crecimiento de la empresa. Si en el sector se ven buenas perspectivas de crecimiento

para la empresa o no, si el futuro avizora buenas oportunidades de negocio va a
determinar una alta rivalidad o no.

D. Guerras de precios. Si en la industria se realizan frecuentemente estrategias de bajos

costos o existe competencia desleal al respecto o si al contrario se regula de una
manera natural el sector.

E. Restricciones gubernamentales y sociales. Si el sector tiene regulaciones, normas o

decretos de distintas índoles que permiten o restringen la libre competencia en el sector.

F. Costos de salida. Es demasiado costoso para la compañía la salida del sector, por
ejemplo, por la cancelación de contratos, efectividad de pólizas de seguros entre otros.

G. Márgenes de la empresa. Los márgenes de utilidad en el sector son atractivos para los
competidores o al contrario, se encuentran en un nivel tan bajo que se ha generado el
cierre de algunas compañías.

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1.2 Análisis Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA) y
Matrices de Insumo

Para cualquier experto en estrategia es importante analizar de una manera certera el

comportamiento de una organización tanto desde lo interno como desde lo externo, para esto
existen diferentes herramientas que permiten llevar a cabo este análisis.

Cada una de estas herramientas permite establecer diferentes variables que ayudan a las
organizaciones en la definición de sus factores (como debilidades o fortalezas), o en la
detección de factores que afectan el sector o el entorno (oportunidades o amenazas).

1.2.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Esta matriz le permite a la organización determinar sus oportunidades y amenazas en el sector.

Para su realización se debe tener en cuenta lo siguiente:

A. El número de factores que debe tener esta matriz es entre 15 y 20 repartidos entre
las oportunidades y amenazas que se recogieron del análisis de las 5 fuerzas y de la
herramienta PEST (herramienta que permite determinar cómo está el entorno y cómo
afecta la organización).

B. Se califica de la siguiente manera :

• 1 Factor que no impacta a la organización y al sector.

• 2 Factor cuyo impacto no es fuerte y en el cual la empresa puede

sortear sin ningún problema.

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 • 3 Factor impacta a la organización sin embargo la empresa lo
puede aprovechar en mayor medida en el caso de una oportunidad
o contrarrestar en el caso de una amenaza gracias a sus fortalezas
internas.

• 4 Factor que impacta en una fuerte medida a la organización y al

sector, incluso puede llevar al éxito o al fracaso. Nota: Recuerde la
calificación de la MEFE implica utilizar toda la escala en los factores
sin tener en cuenta si son oportunidades o amenazas.

Recuerde que las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

C. Los factores que al calificar y ponderar obtengan las mayores puntuaciones, deben ser
llevados directamente a la DOFA, traslade máximo 5.

D. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunida-
des y amenazas clave incluidas en la matriz de evaluación de factores externos, (matriz
EFE), el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total
ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un prome-
dio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente
a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las es-
trategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes
y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio
ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las
oportunidades ni evitando las amenazas externas.

E. Recuerde también que se debe mirar cada factor de manera particular para saber cuá-
les son los más críticos o los que más inciden o pueden incidir en el desempeño de la
empresa analizada.

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Esta matriz lleva a determinar cómo la empresa aprovecha o no las oportunidades del mercado
y cómo le afectan las amenazas que pueden provenir del sector o del entorno.

A. Recuerde que el número de factores que debe tener esta matriz es entre 15 y 20 reparti-
dos entre las fortalezas y debilidades.

B. La suma total de los factores debe ser 1.

C. Recuerde que se califica 1 o 2 si es una debilidad menor o debilidad mayor y 3 o 4 si es

una fortaleza menor o una fortaleza mayor.

SABÍAS QUE...
Las matrices MEFI y MEFE son herramientas estratégicas que
mejoran factores externos e internos y le permiten a una compañía
determinar las mejores estrategias.

1.3 Matriz DOFA

La matriz DOFA o Matriz DOFA Cruzada permite adecuar las distintas posiciones competitivas
de la organización a los aspectos externos que la afectan en la gráfica siguiente. Para esta
matriz el grupo debe extrapolar los datos más importantes que son resultado de las matrices
anteriormente analizadas, es decir, las ponderaciones más altas finales serán incluidas en cada
uno de los cuadros de la matriz DOFA. Este resultado enfocará a la empresa en los factores que
realmente necesita atacar.

Tabla 2. Matriz DOFA

Oportunidades Amenazas

Fortalezas FO FA

Debilidades DO DA

Fuente: Elaboración propia (2017)

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2. ANÁLISIS ESTRUCTURAL PROSPECTIVO

En el campo del análisis del futuro han aparecido diferentes herramientas sobre todo en los últi-
mos treinta años. Uno de los autores y pioneros en el campo de la prospectiva es Michel Godet
quien ha planteado diferentes métodos de escenarios.

A mediados de los años 70s planteó su método MIC MAC el cual se explicará a continuación:

Las matrices de impacto se pueden dividir en tres categorías :

• Análisis Estructural.

• Estrategias de los actores.

• Matriz probabilística de impacto cruzado.

El análisis estructural se puede trabajar bajo dos métodos :

• Método KSIM de Kane.

• MICMAC de Godet.

Figura 1. Flecha
Fuente: Xtockimages, (s.f.)

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2.1 Matriz de Cambio de Michel Godet

La matriz de cambio es una combinación de técnicas que busca la fabricación de escenarios y

se diseñó para vincular ideas.

“El sistema estudiado se presenta como un conjunto de elementos interrelacionados (variables/

factores). La red de interrelaciones de estos elementos, es decir, la configuración del sistema
(estructura), constituye la clave de sus dinámicas y es bastante permanente”. (Godet, 1999).

El método tiene 3 fases:

01
Listado de las variables
Se deben enumerar todas las variables internas y externas a analizar sin
excluir ninguna.

02
Revisión de relaciones entre las variables
Se vinculan las variables una tabla de doble entrada, las columnas y filas
son las variables estudiadas en la primera etapa. (Ver Gráfica No. 4).

03
Revisión con las variables claves con el Micmac
En primer lugar mediante una clasificación directa de revisión, y revisión por
una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cru zados).

Figura 2. Análisis estructural

Fuente: Elaboración propia basada en Godet, M. (2010)

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Para entender mejor la descripción entre variables tenga en cuenta la gráfica siguiente, para una
mejor comprensión, puede dividir las columnas y filas en 3 subgrupos, llamados así, el entorno
global; el contexto específico; el sistema interno.

Sistema Interno Contexto específico Entorno Global

Sistema
Interno

Contexto
específico

Entorno
Global

Figura 3. Matriz de análisis estructural

Fuente: Elaboración propia basada en Godet, M. (2010)

Esta clasificación indirecta se obtiene de la revisión de la elevación en potencia de la matriz. La

revisión de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificaciones (directa, indirecta y
potencial) es un proceso rico en enseñanzas.

El objetivo primario del análisis estructural es estimular la reflexión en el seno de un grupo.

Es importante contar con varios meses de anticipación. Recuerde que la matriz debe hacerse
por lo menos un 20%.

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3. DISEÑO DE ESCENARIOS

Los escenarios son la principal técnica para explorar futuros posibles, especialmente en lo
que se refiere a factores tecno económicos sociales. Los escenarios son esencialmente
descripciones de situaciones futuras (posibles) y de la trayectoria asociada a dicha situación.
En líneas generales, son relatos diseñados de manera técnica en los cuales se describen en
detalle y de manera vívida el comportamiento de las variables clave del estudio agrupadas por
grandes eventos. De manera general los escenarios se describen en tiempo presente a pesar de
estar relatando una serie de eventos en el futuro. Esto se hace para dar una mayor sensación
de realismo al lector. Para que el diseño de escenarios sea válido debe tener las siguientes
condiciones:

1. Coherencia: vale decir que el relato debe estar articulado de manera razonable y lógica.

2. Pertinencia: significa que los estadios previos deben estar articulados al tema principal
y no a otro concepto.

3. Verosimilitud: las ideas que contenga el relato deben pertenecer al mundo de lo creíble.
Entre los diferentes autores no existe identidad con respecto a la tipología de los
escenarios.

Sin embargo se presenta a continuación las dos grandes categorías relacionadas en la obra del
profesor Mojica, (2002), así:

1. Escenarios probables. “Estos escenarios son los obtenidos a través de las técnicas de
"proyección tendencial" que, como se dijo, están basadas en los principios de linealidad
y predictibilidad y, por lo tanto, buscan identificar y calificar tendencias”.

2. Escenarios Alternos. Los escenarios alternos, corresponden a todos aquellos que,

a diferencia de los probables, señalan otras situaciones en donde nos podríamos
encontrar en el futuro ya sean deseables o no.

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La comparación de las consecuencias de cada uno de ellos, incluyendo al probable, nos permite
determinar lo que sería más conveniente para nosotros. Por esta razón, la imagen que elijamos
será llamada "escenario apuesta".

De hecho, según Mojica, todo el ejercicio de estimativo y diseño de escenarios conduce a

obtener el "escenario apuesta" el cual generalmente presenta rupturas con respecto al escenario
probable y es el mejor, para nosotros, de todos los escenarios exploratorios o alternos.

Es claro entonces que el escenario probable es de naturaleza determinista en la medida que

procura prever situaciones que todavía no han acontecido. Lo que no quiere decir que los
escenarios alternos sean necesariamente de naturaleza voluntarista en la medida en que solo
constituyen una exploración del futuro en la cual todavía no se ha impuesto ninguna intención.

La elaboración del escenario tendencial o probable “suele ser el fruto del empleo de técnicas
fundadas en las leyes de probabilidad matemática que, si bien son más precisas que la simple
regresión y proyección están expuestas a errores e imprecisiones, no obstante que el hecho
de manejar múltiples variables en los talleres de análisis de "expertos" representa una ventaja
sobre la aplicación de los principios de regresión” (Mojica, 2002).

Finalmente y para identificar mejor el juego de escenarios el estratega debe decidir con cuál
de las corrientes del pensamiento va a enfrentar el problema del futuro. A continuación se
identifican algunas de las técnicas que puede utilizar dependiendo de la etapa de planeación de
escenarios en la que se ubique.

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 Tabla 3. Técnicas para planeación de escenarios

Etapas Resultados Técnicas

1. Precisión de tendencias, factores Reconocimiento de la situación actual y de las • Matriz DOFA

de cambio y características del condiciones potenciales del tema que se está • Árbol de competencias de
entorno. estudiando. Marc Giget.

2. Identificación de variables Detección de los componentes más importantes y • Igo (Importancia y

estratégicas. más gobernables del tema. gobernabilidad).
• Abaco de Regnier.

3. Detección del comportamiento Descripción del poder que manejan y de las • Mactor/Juego de Actores
de los actores sociales. posibles jugadas de los Actores Sociales.

4. Estimativo y Diseño de Obtención de un escenario probable, de varios • Delphi.

Escenarios. escenarios alternos y de un "escenario apuesta". • Abaco de Regnier.
• Sistema de matrices de
impacto cruzado.
• Análisis morfológico.
• Ejes de Peter Schwartz

5. Estrategias para lograr Diseño de objetivos, detección de acciones. • Igo (Importancia y

el escenario apuesta. gobernabilidad).
• Abaco de Regnier.
• Análisis multicriterios.
• Árboles de pertinencia.

Fuente: Elaboración propia (2017)

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Referencias
Ackoff, R., (1995) ,Rediseñando el futuro. México.

Berger, G. (1964), Phénoménologie du temps et prospective. Paris, Francia.

Farías, R., (2014), La Prospectiva y sus métodos procedimentales para la anticipación del futuro.
Buenos Aires, Argentina.

Gabiña, J. (1995). El Futuro Revisitado. Barcelona, España

Godet, M., (2014), Análisis estructural con el método micmac, y estrategia de los actores con el
método Mactor. Paris, Francia.

Godet, M., (1993), From anticipation to action. UNESCO.

Johnson, G & Scholes, K., (2007), Dirección estratégica. Análisis de la estrategia de las organiza-
ciones. Barcelona, España.

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INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Pensamiento estratégico y prospectiva

Unidad 1: El problema estratégico

Escenario 2: Ambientes de cambio y factores de cambio

Autor: Mario Rafael Rodríguez

Asesor Pedagógico: Judy Fernanda Villanueva

Diseñador Gráfico: Yinet Rodriguez

Asistente: Ginna Quiroga

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

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