Fundamentos GP

NÚCLEO DE PÓS GRADUAÇÃO
PITÁGORAS
Pós-Graduação em Engenharia de Projetos Industriais

COBRAPI Educação
Coordenação: Prof. Ricardo Tamietti
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Engenharia de Serviços 1
FUNDAMENTOS EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Professor:
Ítalo Coutinho, Eng., MSc.
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Instituição: PITAGORAS
Curso: Pós Graduação Engenharia de Projetos Industriais
Módulo: Fundamentos de Gestão de Projetos
Data das aulas: abril e maio de 2011
Local: Betim, MG
Professor: Ítalo Coutinho, Eng., MSc.
Coordenador do Curso: Eng. Ricardo Tamietti
Versão do Material de Estudo: 1.2 Mar/2011
Direitos de Uso: Não é permitido sua reprodução sem conhecimento prévio do
autor
Copyright ©: Saletto Engenharia de Serviços
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“Vai amigo
Não há perigo que hoje possa assustar
Não se iluda
Que nada muda se você não mudar /”
Trecho da Música “Companheiro”

Composição de Marcelo Barra, Naire e Tibério Gaspar
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Participe você também:
A Saletto Engenharia de Serviços apóia a lista

de discussão na Internet: PLANEJADORESMG
Para participar acesse www.yahoo.com.br , escolha
GRUPOS e procure por “planejadoresmg”.
A Saletto mantém na Internet

o site PMKB, reunindo informações
sobre Gerenciamento de Projetos.
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Apresentação
Instrutor: Ítalo Coutinho, graduado em

Engenharia Mecânica, pós em GP, mestre em
Administração de Empresas, flamenguista,
bondespachense, professor, sócio da Saletto.
Alunos 150 km da capital

www.bomdespachomg.com.br
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Objetivo do Curso:
Capacitar os profissionais para elaboração e gestão de projetos,

com referência nas melhores práticas reunidas pelo PMI e
apresentadas no PMBOK.
Fazendo este curso, o profissional poderá:
- levantar os dados de um projeto;

- elaborar um projeto;
- documentar um projeto;
- calcular datas e recursos;
- gerenciar recursos financeiros e humanos;
- controlar a execução do projeto;
- planejar, executar e concluir um projeto com êxito.
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Trabalhos em Grupo:
Temas
1- Projetos de Infra-estrutura: desafios e oportunidades
2- Licitações pelo mundo afora: comum e diferente no Brasil
3- Inspeção e diligenciamento de projetos industriais
4- “Empacotamento” de empreendimentos
5- Contratos EPCM: significado e visão Brasil
6- Empreendimentos para Copa 2014 e Olimpíadas 2016
Liturgia
- WORD + PPT – modelos no site da turma
-Prévia para:
-Final para:
-Apresentação e discussão
-Publicação em www.pmkb.com.br
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Conteúdo do Curso
1) Introdução à Gestão de Projetos
1.1) Conceitos
1.2) Ferramentas da Administração e da Qualidade
1.3) Experiências Brasileiras em GP
2) Elaboração de Projetos para

2.1) Projetos Orientados a Objetivos
2.2) Como elaborar projetos ?
3) 9 áreas de Conhecimento (PMBOK)

3.1) Escopo, Prazo, Custo
3.2) Risco, Qualidade, Aquisições e Contratos
3.3) Comunicação do Projeto, Gestão de Pessoas, Integração
4) PMO e Softwares de GP
5) Workshop
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Engenharia de Serviços
9 9
E por falar em Projetos ....
Modelo Computacional Base Lançamento da SOYUZ Fonte: Agência Energia
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10 10
Project Management Institute (PMI)
• Associação Profissional sem fins lucrativos

• Cerca de 270.000 membros em mais de 170 países
• Fundado em 1969
• Matriz em Newtown Square, Pennsylvania USA
• Em torno de 253 Capítulos plenos e potenciais
•Brasil
13 Capítulos
Membros: 4798
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11 11
PMI – Distribuição dos membros
Distribuição Geográfica
USA
68.67% USA
10.67% Canada Canada
20.66% Fora
USA/Canadá
Fora
USA/Canadá
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12 12
PMI – Crescimento de membros no mundo
300000
250000
200000
150000
100000
50000
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PMI – Produtos e serviços
Programas de
Certificação Desenvolvimento
Profissional
Pesquisas/ Publicações
Padrões
www.pmimg.org.br
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14 14
Project Management - Padrões
PMI’s A Guide to the Project Management Body of

Knowledge (PMBOK Guide) – 4th Edition
PMBOK Construction Extension
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15 15
O PMBOK
• O PMBOK 2008 é um padrão americano
(ANSI/PMI 90-001-2000) e em análise para se tornar
padrão do IEEE (Institute of Electrical and Electronics
Engineers);
• Tornou-se um padrão “de fato” mundial tendo tradução

oficial do PMI em 8 idiomas
PMBOK
“estratégia que usa as melhores
práticas para se gerenciar
projetos”
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16 16
O PMBOK
• Estabelece um padrão de comunicação em

projetos da empresa:
• Projeto não é resultado de uma pessoa ou
grupo;
• Nivelamento de expectativas pessoais e inter-
áreas;
• Padrão é base que possibilita melhorias;
• Certificação como garantia do
conhecimento dos padrões e nível de
competência.
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17 17
Empresas brasileiras e GP
“A média do grau de maturidade das empresas brasileiras em

Gestão de Projetos é de 2,44” (Darci Prado 2005)
MATURIDADE MÉDIA POR ÁREA DE ATUAÇÃO
Fonte: http://www.maturityresearch.com/
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18 18
1.1
Conceitos
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19 19
Antecedentes Históricos
• 1915 – Henry Gantt – Cronograma
• 1944 – Inst. Eng. Inglês – Planej. Público
• 1957 – Proj. POLARIS US Navy – PERT
• 1957 – Projeto Apolo – Dupont e Remington Rand – COM
• 1958 – França – Matra – PDM – Precedence Diagram
• 1969 – PMI – USA
• 1979 – PMI – Chapter SP Brasil (reorganizado em 1998)
• 1987 – PMBOK
• 1994 – A Guide to PMBOK
• 1996 – A Guide to PMBOK Mundial
• 1998 – ISO 10006
• 1998 – Início Certificação PMP
• 1999 – PMI MG, RJ, DF
• 2000 – PMI PR, RS
• 2000 – PMBOK Edição 2000
• 2004 – PMBOK 3rd. Edition
Tempos & Movimentos | Qualidade | Projetos

1900 | 1980 | 2000
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20 20
Antecedentes Históricos
PROJETO POLARIS
•Projeto do Governo dos EUA (década de 50) para a produção de submarinos em cinco
anos. Envolvendo mais de 9.000 empreiteiros.
•Objetivo: máquina de guerra que pudesse lançar um míssel nuclear (POLARIS).
•Na época os projetos públicos atrasavam em média 50% e chegavam a estourar o
orçamento em 200%.
•O Congresso Americano não aprovou.
•Criou-se o PERT (Program
Evaluation and Review Task Force)
que aprimorou outras técnicas
utilizadas na época e criou o PERT
(Program Evaluation and Review
Technique).
•O projeto foi aprovado e executado
em 3 anos e dentro do orçamento
previsto.
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21 21
Conceitos Importantes
Gerenciar = Planejar + Executar + Controlar
GERENCIAR
•Produzir plano de ação detalhado
•Motivar e organizar a equipe de projeto
•Comunicar informações necessárias
•Monitorar a evolução do trabalho
“Não se pode controlar aquilo que não se mede” (De Marco)
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22 22
Estratégia: “arte dos generais”; o que é importante para
mim, para meu trabalho, para meu projeto ?
Tática: como vou por isso em ação ?
Sendo assim:
Fazemos um planejamento, onde
determinamos estratégias, focando
objetivos. Implementamos as estratégias
usando táticas
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23 23
“O general que vence uma

Best Practices batalha, fez muitos cálculos no
seu templo, antes de ser
travado o combate. O general
que perde uma batalha, fez
O USO DAS poucos cálculos antes.
MELHORES Portanto, fazer muitos cálculos
PRÁTICAS conduz à vitória e poucos, à
AUMENTAM AS derrota; até onde mais levará a
CHANGES DE falta de Cálculo? É graças a
SUCESSO DO esse ponto que posso prever
PROJETO quem, provavelmente, vencerá
ou perderá.”
Sun Tzu
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24 24
Objetivos Exemplos:
Metas Objetivo: Reduzir custos na construção civil

Meta: Redução dos custos em 15%/ano.
Atividades Atividade: Levantamento topográfico

Tarefas:
1) Pesquisar curvas de níveis para a região
Tarefas 2) Ver disponibilidade da equipe de campo
3) Realizar trabalho de campo
4) Produzir relatório da visita
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25 25
META = OBJETIVO + VALOR + PRAZO
Fonte: Luis Borges - www.luisborges.com.br
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26 26
Afinal de contas, o que é PROJETO ?
“É um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo.” (PMBOK, 2008)
•Temporário
•Produto, serviço ou resultado exclusivo
•Elaboração Progressiva
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27 27
Qual a diferença entre PROCESSOS E
PROJETOS ?
PROCESSOS PROJETOS
•Contínuos / Rotineiros •Temporários
•Repetitivos •Únicos
•Prazos Flexíveis •Prazos Rígidos
•Mono-Disciplinares •Multi-disciplinares
•Orçamentos Uniformes •Orçamentos Variados
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28 28
Projeto vs. Produto
NEGÓCIO Piloto &
Implementação Operação
Ciclo de Vida Oportunidade Implantacao
do PRODUTO Garantia
Status do Projeto
Gerenciamento de INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E CONTROLE ENCERRAMENTO

PROJETO
Revisões tecnicas
Engenharia de Produto Concepção Elaboração Construção Transição
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29 29
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30 30
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31 31
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32 32
Tipos de projetos
•Novo empreendimento
•Fábrica nova
•Ampliação •Aumento de produção no setor de celulose
•Reforma de alto-forno
•Reforma
•Um novo carro: Palio Geração IV
•Novos produtos ou serviços •40 horas anuais para cada funcionário em treinamento
•Redução do déficit habitacional

•Metas institucionais
•Ampliação do metrô ramal Barreiro
•Metas sociais •Contas em dia
•...
•Governamental
•Pessoal
•...
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33 33
Tipos de projetos
Quais são os Tipos de

Projeto, foco da sua empresa ?
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34 34
Características do projeto
•Início e fim definidos
•Exclusividade
•Objetividade
•Lógica •Ciclo de vida
•Gerenciável
•Escopo-Custo-Prazo
•Participação dos envolvidos
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35 35
O que leva um projeto a ter sucesso ?
• Tenha metas claras
• Consiga dedicação
• Seja flexível
• Planejamento e Comunicação
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36 36
O que leva um projeto a ter sucesso ?
• Posso reagir a uma demanda

de cliente dando início a um Projeto ?
• Com quem falar para que o projeto ande ?
• Estou certo de que as pessoas-chave

darão seu apoio para o êxito do projeto ?
• Os objetivos gerais do projeto parecem

alcançáveis ?
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37 37
O que leva um projeto a ter INSUCESSO ?
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38 38
Quem são os envolvidos no projeto ?
• Fornecedores
• Clientes
• Diretoria
• Equipe
• Comunidade
• Concorrentes
STAKEHOLDERS
“Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores,

organizações executoras e o público, que estejam ativamente
• Parceiros
envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados
de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto.
Elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas.”
(PMBOK, 2004)
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39 39
Stakeholders do projeto
Diferentes níveis de
responsabilidade e autoridade
Possuem objetivos
conflitantes
Identificação pode ser difícil
Podem causar
grandes problemas
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40 40
Como montar a Matriz de STAKEHOLDERS ?
•Identifique os STAKEHOLDERS
•Reúna informações
•Identifique as missões dos STAKEHOLDERS
•Identifique o grau de interesse
•Determine seus pontos fortes e fracos
•Identifique Estratégias
•Identifique os impactos no seu PROJETO
•Estude seu comportamento, crie cenários
•Gerencie = controlar + agir
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41 41
Gerência de Projetos
Aplicação de conhecimentos, habilidades e

técnicas para projetar atividades que visem a
atingir os requisitos do projeto
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42 42
Gerente de Projetos: quem é ele ?
Comunicação: ouvir, persuadir
Organização: planejar, estabelecer metas, analisar
Formação de Equipe: possuir empatia, motivação
Tecnologia: conhecimento e experiência em projetos
Liderança: possuir energia, visionário, delegar, positivo
Convivência: ser flexível, criativo, paciente, persistente
Posner: “What it Takes to Be a Good Project Manager”
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43 43
Da Estratégia à Ação
Atividade Rotineira (Processo): Projeto:
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Orientação: dentre as suas atividades na empresa,

descreva aquelas que têm característica de rotina e
aquelas com característica de projeto.
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44 44
1.2
Ferramentas da Administração
e da Qualidade
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45 45
Ferramentas
EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
• é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser
executado
pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
necessárias
• organiza e define o escopo total do projeto
• subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente

gerenciáveis, em cada nível descendente da EAP
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46 46
Ferramentas
EAP (Estrutura Construção

Analítica do Projeto) de uma casa
Exemplo:
Administração Engenharia Compras Montagem Encerramento
Contratos Civil Serviços Construção Pagamentos
Financeira Arquitetura Produtos Medições Liberação
Obra
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47 47
Ferramentas
Plano de Projeto
O que é Plano de Projeto
Documento que deve definir como o projeto é executado, monitorado

e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser formado por um ou
mais planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento.
Documento formal e aprovado pelas partes envolvidas.
Importância
Contém informações relevantes para o sucesso do Projeto, direciona

e organiza os esforços. Equaliza a comunicação e diminui o stress.
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48 48
Ferramentas
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49 49
Ferramentas
Espinha de Peixe 5w2h

-O quê -Onde
-Por quê -Como
-Quem -Quanto
-Quando
6 M:
• Meio-ambiente
• Material
• Método
• Mão-de-Obra
• Máquina
• Manutenção Plano de Ação
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50 50
Ferramentas
5w1h 5w2h 5w2h1t
what – who – when – where - why how many/much - how to whom

o quê – quem – onde – quando – por quê quanto (coisas e $) - como para quem
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51 51
Ferramentas
Reuniões • “tororó de parpite”

• passivo
• ativo
• gaste tempo com eles
• quais as barreiras para o sucesso ?

• relatos enxutos
• prepare a reunião, pauta, local, insumos
• distribua a pauta antes, tenha ata, moderador
Brainstormings
• modelo japonês
• divulgue ata em local de fácil acesso
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52 52
Ferramentas
Kick Off Meeting
•Para o cliente e internamente
•Divulgação do escopo, objetivos e metas
•Atribuição de responsabilidades
•Comprometimento do time
•Consolidação das estratégias de implantação do projeto
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53 53
1.3
Experiências Brasileiras em
Gestão de Projetos
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54 54
Video
O que aprendemos ?
Quais as palavras-chave do video ?
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55 55
2
Elaboração de Projetos
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56 56
2) Elaboração de Projetos
2.1
Projetos Orientados a
Objetivos
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57 57
Projetos: problemas e obstáculos
Quais tipos de problema o projeto pretende

resolver ?
• Desejo de algo cujos métodos de

obtenção são desconhecidos
• Necessidade não satisfeita
• Estado de incerteza ou caos
• Comportamento ou situação,
presente ou futura, indesejável
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58 58
Projetos: problemas e obstáculos
• Resultado que necessita de correção
• Diferença entre as condições atuais

e as condições desejáveis
• Obstáculo para atingir metas
• Ameaça à sobrevivência
• Desvio entre o objetivo e o real.
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59 59
O que é urgente ? O que é importante ?
Urgência
Urgência x Importância
Urgente e não Urgente e

Importante Importante
Não Urgente e Não Urgente e

não Importante Importante
Importância
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60 60
Quem vai fazer o planejamento ?
• Técnicos da equipe de projetos
• Representantes dos departamentos

da organização
• Representantes de parceiros ou
colaboradores externos
• Grupos de resistentes
• Grupos de beneficiados
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61 61
Objetivo Geral
• É a missão do projeto
• Deve sintetizar a filosofia do projeto
• Deve ser único, conciso e claro
• É o fator de motivação da equipe
• Deve ser assimilado por todos os

participante do projeto
• Vai de encontro ao PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO da

empresa
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62 62
Objetivo Específico
• Estabelece o marco do projeto
• Deve ser coerente com o objetivo geral
• Esclarece a filosofia do projeto
• Objetivos do Projeto
• Derivado da Declaração de Escopo
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63 63
Resultado
• É a parte quantificável do projeto
• Para cada objetivo específico, sempre

haverá um conjunto de resultados
• Quando os resultados são

alcançados, o objetivo específico
correspondente também é efetivado
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64 64
Indicadores
• Permite avaliar o desempenho do projeto
• Deve ser verificável
• Mede o sucesso e não o fracasso
• Caracteriza o O.G., os O.E. e os Resultados
• Permite um acompanhamento com

mais objetividade
• Indica uma possível intervenção

gerencial
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65 65
Indicadores (continuação)
• Deve ser mensurável
• Deve abranger o essencial e ser pertinente
• Se possível, usar mais de um indicador
• Devem relacionar-se de forma independente
• Para cada indicador deve haver uma fonte de

verificação
• As fontes devem ser simples e de fácil leitura
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66 66
2.2
Como elaborar projetos ?
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67 67
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68 68
Etapas para se elaborar Projetos
Fonte: Modelo Saletto de Elaboração de Projetos

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69 69
Elaboração
=
Solicitação
+
Levantamento de Dados
+
Formatação e Ordenação dos Dados
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70 70
Solicitação
• ordem governamental
• ordem de serviço O.S.
• empenho
• solicitação de serviço
• projeto
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71 71
Levantamento de Dados
• Revistas Especializadas (CONJUNTURA ECONÔMICA FGV)
• Websites (Infomoney, CIMM, Sinduscon)
• Publicações Específicas (SAE, PINI, IEEE)
• Históricos
• Benchmarking
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72 72
Formatação e Ordenação dos Dados
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73 73
NOME DO PROJETO: ____________________________________
Desenvolva:
1) EAP
2) PLANO DE AÇÃO DE 1 ITEM DO 3º NÍVEL DA EAP
3) EXPLORE 1 PROBLEMA QUE HIPOTETICAMENTE POSSA

ACONTECER NO PROJETO, USE ESPINHA DE PEIXE
Orientação: dividir o grupo em 2, definir o nome do projeto

escolher o gerente do projeto
que irá apresentar o resultado do trabalho
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74 74
3
9 áreas do conhecimento
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75 75
Contexto Atual
• Globalização e mudanças;
• Complexidade crescente dos projetos:
– Tamanho (pessoas e $$$);
– Multidisciplinaridade;
– Volume de informações;
– Evolução tecnológica;
– Número de organizações envolvidas, etc...
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76 76
Projetos
• PROJETO é o oposto de ROTINA
• “Trata-se de um empreendimento com um objetivo identificável, que consome

recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade.” (Harold Kerzner)
• “Processo singular, consistindo em um conjunto de atividades coordenadas e

controladas, com datas de início e término, visando atingir um objetivo em
conformidade com exigências específicas, considerando as restrições de prazos,
custos e recursos.” ( ISO 10.006)
• É um conjunto único de atividades coordenadas, com pontos de início e fim

definidos, realizado por um indivíduo ou organização para atingir objetivos
específicos dentro de parâmetros de tempo, custo e desempenho definidos
(International Project Management Association - IPMA - www.ipma.ch)
• “É um departamento criado dentro da empresa com data para acabar”
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77 77
Projetos
• Atendem 2 anseios primordiais:
complexidade
multidisciplinaridade
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78 78
Projetos de ENGENHARIA
- Preço
- Qualidade
- Segurança - Preço - Contratos
- Qualidade - Aquisições
- Segurança - Comunicação
- Escopo - Integração
- Tempo - Marketing
- RH - Meio-ambiente
passado atualmente
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79 79
Processos integrados para melhor
performance nas organizações
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80 80
Gestão de Projetos e Planejamento Estratégico
SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
GESTÃO DE PROJETOS
GESTÃO DE GESTÃO DO
TECNOLOGIA E INOVAÇÃO CONHECIMENTO
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81 81
9 áreas do conhecimento
PROJETO
9-II N T E G R A Ç Ã O
3-ESCOPO
1-CUSTO
2-PRAZO
ESCOPO
CUSTO
PRAZO
4-QUALIDADE
5-RH – 6-COMUNICAÇÃO – 7-RISCOS – 8-CONTRATOS
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82 82
5 grupos de processos
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83 83
5 grupos de processos e o ciclo de vida do projeto
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84 84
5 grupos de processos
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85 85
3) 9 áreas do conhecimento
3
Escopo, Prazo, Custo
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86 86
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87 87
3.1
Escopo
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88 88
Escopo do Produto x Escopo do Projeto
Escopo do Produto X Escopo do Projeto
As características ou funções
que devem ser incluídas no O conjunto de produtos e serviços
produto ou serviço que devem ser gerados pelo
projeto
REQUISITOS /
ESPECIFICAÇÕES WBS
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89 89
Processos de Gerência de Escopo
5.1- Coletar
os requisitos
(planejamento)
5.5-
Controlar 5.2- Definir
o Escopo o Escopo
(controle) (planejamento)
ESCOPO
5.4- Verificar 5.3- Criar

o Escopo EAP
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90 90
PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
• O processo para preparar uma declaração do escopo

detalhada do projeto;
• O processo que permita a criação da EAP a partir da
declaração do escopo e que determine como a EAP será
mantida e aprovada;
• O processo que especifica como será obtida a aceitação
formal das entregas do projeto; e
• O processo para controlar como serão processadas as
solicitações de mudanças do escopo. Este processo está
diretamente ligado ao processo de controle integrado de
mudanças.
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91 91
DECLARAÇÃO DE ESCOPO
A declaração do escopo do projeto descreve, em detalhes,

as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar
essas entregas. A declaração do escopo do projeto
também fornece um entendimento comum do escopo do
projeto a todas as partes interessadas no projeto e
descreve os principais objetivos do projeto. Ela deve
conter:
• Escopo do Produto do projeto

• Principais entregas do projeto
• Objetivos (metas) do projeto
• Critérios de aceitação de produtos
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92 92
EAP – Estrutura Analítica do Projeto
10 mandamentos
I – Cobiçarás a WBS do próximo
II - Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os necessários ao gerenciamento
do projeto
III - Não usarás os nomes em vão
IV – Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da WBS
V - Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o
planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto.
VI - Não decomporás em demasia, de forma a que o custo / tempo de planejamento
e controle não traga o benefício correspondente.
VII – Honrarás o pai
VIII – Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos
componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai
(Mandamento dos 100%).
IX - Não decomporás em somente um subproduto
X – Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de um
subproduto
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93 93
3.2
Tempo
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94 94
Processos de Gerência de Tempo
• Cronograma = “Documento que apresente a

relação das tarefas de um projeto e suas datas de
realização (início e fim)”
• A Gerência do Tempo do Projeto inclui os

processos necessários para assegurar que
o projeto será implementado no prazo
previsto
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95 95
6.1- Definir
as atividades
(planejamento)
6.6- Controlar o
6.6
6.2- Sequenciar
cronograma
as atividades
(controle)
(planejamento)
TEMPO
6.3- Estimar os
6.5- Desenvolver
recursos das
o cronograma
(planejamento)
atividades
(planejamento)
6.4- Estimar as
durações
das
atividades
(planejamento)
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96 96
DEFINIR AS ATIVIDADES
• Identificação das atividades específicas que

devem ser realizadas para produzir os
diversos subprodutos do projeto
• Decomposição
Subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto
em componentes menores e mais manejáveis
para fornecer melhor controle do gerenciamento.
Lista de Atividades
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97 97
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
• Diagrama de Precedência
esquema de apresentação das atividades do projeto e dos
relacionamentos lógicos (dependências) entre elas.
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98 98
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
(planejamento)
Entradas Ferramentas e Saídas

Técnicas
-Lista da -Opinião -Requisito do
atividades; especializada; recurso da
- Atributos das - Análise de atividade;
atividades; alternativas; - Estrutura
- Calendários de - Dados para analítica de
recursos; auxílio a recursos;
- Fatores estimativas; - Atualização dos
ambientais da -Estimativa Bottom documentos do
empresa; Up; projeto;
- Ativos de -Soft para
processo gerenciamento de
organizacionais; projetos;
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99 99
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
• Estimar a quantidade de períodos de

trabalho que serão necessários para a
implementação de cada atividade.
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100 100
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
(planejamento)

Técnicas
-Lista da atividades; -Análise da rede do -Cronograma do projeto;
- Atributos das cronograma; - Linha base do
atividades; - Método do caminho cronograma;
- Requisitos do recurso crítico; -Dados do cronograma;
da atividade; -Método da cadeia -Atualizações do
- Calendários dos crítica; documento do projeto;
recursos; - Nivelamento de
- Estimativas dos recursos;
recursos das atividades; - Análise do cenário “e -
- Declaração do escopo se”;
do projeto; - Aplicação de
- Fatores ambientais da antecipações e esperas;
empresa; - Compressão do
- Ativos de processo cronograma;
organizacionais; - Ferramenta para
desenvolvimento do
cronograma;
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101 101
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
• O Cronograma deve incluir

Lista de Atividades
Relação lógica entre as atividades
Duração da Atividades (Folgas)
Recursos Requeridos
• Caminho Crítico
• Software de GP
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102 102
PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
No Plano deve conter:
• Descritivo dos processos (regras gerais)

• Priorização de mudanças
• Sistema de controle de mudanças
• Freqüência de avaliação de prazos
• Alocação financeira
• Freqüência de atualização
• Registro de alterações
• Aprovações
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103 103
3.3
Custo
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104 104
Processos de Gerência de Custo
• Recursos = Pessoas, Equipamentos e Materiais
• A Gerência do Custo do projeto inclui os

processos necessários para assegurar que o
projeto será concluído dentro do orçamento
aprovado
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105 105
7.1- Estimar
os Custos
(planejamento)
CUSTO
7.3- Controlar 7.2 Determinar o

7.2-
os Custos Orçamento
(controle)
(planejamento)
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106 106
ESTIMAR OS CUSTOS
• Desenvolvimento de uma estimativa dos

custos dos recursos necessários à
implementação das atividades do projeto.
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107 107
DETERMINAR O ORÇAMENTO
• Baseline
Linha de Base para servir de comparação futura
com os resultados da execução
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108 108
• Ferramentas Gráficas
Cronograma Físico-Financeiro
Gastos Mensais (ou Quinzenais)
Gastos Acumulados
Curva “S”
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109 109
Criação + Estudo Viabilidade

Definição de Requisitos
Recursos
Testes
Design
IMPLANTAÇÃO
OPERAÇÃO E
ENCERRAMENTO
Tempo
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110 110
CRONOGRAMA FÍSICO FINANCEIRO
OBRA: Loteamento Casa Embrião
VALOR POR MÊS TOTAL DO
Descrição dos Serviços %
1 % 2 % 3 % 4 % SERVIÇO
CASA EMBRIÃO
Fundações 63 647,25 14,6%
63 647,25 100,0%
Alvenaria 27 127,25 6,2%
8 409,45 31,0% 18 717,80 69,0%
Revestimento 38 699,25 8,9%
11 996,77 31,0% 26 702,48 69,0%
Esquadrias 64 011,51 14,7%
14 722,65 23,0% 42 247,59 66,0% 7 041,27 11,0%
Instalações 71 989,00 16,5%
15 837,58 22,0% 56 151,42 78,0%
Cobertura 40 653,50 9,3%
15 448,33 38,0% 25 205,17 62,0%
Pintura 29 129,00 6,7%
873,87 3,0% 13 399,34 46,0% 11 942,89 41,0% 2 912,90 10,0%
Metais e Louças 21 787,75 5,0%
4 575,43 21,0% 17 212,32 79,0%
REDE DE ÁGUA POTÁVEL 19 262,29 4,4%
7 319,67 38,0% 11 942,62 62,0%
REDE DE ESGOTO SANITÁRIO 12 057,45 2,8%
11 816,30 98,0% 241,15 2,0%
ARRUAMENTO 47 846,72 11,0%
7 177,01 15,0% 40 669,71 85,0%
TOTAL DO MÊS 130 935,90 30,0% 194 318,90 44,5% 67 132,41 15,4% 43 823,76 10,0%
436 210,97 100,0%
TOTAL ACUMULADO 130 935,90 30,0% 325 254,80 74,6% 392 387,21 90,0% 436 210,97 100,0%
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111 111
Avanço Físico Mensal e Acumulado
% Paralisação
120,00
113,30
100,00 100,16
Mensal
Acumulado
84,15
80,00 79,93
Percentual
60,00
49,40
40,00 35,34
30,53
20,00 16,01
14,06 13,14
14,06
4,22
-
abr/01 mai/01 jun/01 jul/01 ago/01 set/01
Mês
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112 112
CONTROLAR OS CUSTOS
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113 113
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
No Plano deve conter:
•Descritivo dos Processos (regras gerais)
•Descritivo das reservas gerenciais, autonomia e forma de

utilização
•Alocação Financeira das mudanças
•Sistema de mudanças
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114 114
3
Risco, Qualidade,
Aquisições/Contratos
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115 115
3.4
© 2011 Saletto
116 116
3.4
Risco
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117 117
Processos de Gerência de Risco
GERÊNCIA DE RISCO
Incerteza x Risco
Incerteza: Evento não quantificável
Risco: Evento quantificável. Medida

numérica da incerteza.
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118 118
RISCO
“É um evento quantificável que, se

ocorrer, tem um efeito positivo ou
negativo no objetivo do projeto”
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119 119
11.1- Planejar o
gerenciamento
dos Riscos
(planejamento)
11.6- Monitorar
e Controlar 11.2- Identificar
os Riscos os riscos
RISCO
11.3- Realizar a
11.5- Planejar as
análise
Respostas
Qualitativa
aos Riscos
dos Riscos
(planejamento)
(planejamento)
11.4- Realizar
a análise
Quantitativa
dos Riscos
(planejamento)
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120 120
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Objetivo: Decidir como abordar e planejar a

gerência de risco no projeto
Identificar, criar Estratégias frente aos Riscos e a
melhor tomada de decisão POSSÍVEL*
(*) milagre quem faz é Santo
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121 121
© 2011 Saletto
122 122
© 2011 Saletto
123 123
• Plano de Gerência dos Riscos: Descreve

como a identificação, a análise qualitativa e
quantitativa, o planejamento das respostas, a
monitoração e o controle do risco será
estruturado e realizado durante o ciclo de vida do
projeto.
• Dica de Ferramenta: RBS (Risk Breakdown

Structure)
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124 124
IDENTIFICAR OS RISCOS
Objetivo: Determinar o riscos prováveis do

projeto e documentar as características de cada
um.
Faça um BRAINSTORMING com a equipe do

projeto (ou do planejamento), busque se basear
em históricos.
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125 125
REALIZAR ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
Objetivo: Avaliar o impacto e probabilidade

dos riscos identificados. Este processo
prioriza riscos de acordo com seu efeito
potencial nos objetivos do projeto.
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126 126
REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS
Objetivo: Analisar numericamente a

probabilidade de cada risco e sua
conseqüência nos objetivos do Projeto,
bem como a extensão do risco global
do projeto.
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127 127
PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS
Objetivo: Desenvolver opções e

determinar ações para ampliar
oportunidades e reduzir ameaças aos
objetivos do projeto.
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128 128
PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS
•Inclui a identificação e designação de indivíduos

ou grupos responsáveis para cada resposta de
risco planejada.
•Este processo assegura que os riscos identificados
serão corretamente tratados.
DICA: Plano de Contingência e Plano de Contorno
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129 129
MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS
Objetivos: Manter rastreabilidade dos

riscos identificados, monitorar riscos
residuais e identificar novos riscos,
assegurar a execução dos planos de
risco e avaliar a efetividade na redução
dos riscos.
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130 130
MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS
Deve responder:
• As respostas aos riscos estão sendo implementadas
como planejadas?
•As ações de resposta aos riscos são tão efetivas
quanto esperadas?
•Tem ocorrido ou surgido riscos que não foram
identificados previamente?
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131 131
10 Mandamentos da INGerência de Risco
1. Vai fazendo, a gente não tem tempo a perder
2. Aperta esses caras que eles vão trabalhar
3. Lá vem o mensageiro das más notícias
4. Eu já estudei muito na vida, isso que você está falando é besteira
5. O cliente não sabe o que quer
6. Não gostou, vai embora
7. Feriado e festas de final de ano são sempre assim, vamos trabalhar sem
folgas para tirar o atraso
8. Tem que comprar sempre pelo preço mais barato
9. Sempre fizemos assim, vai dar certo
10.Teoria é um coisa, Prática é outra
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132 132
3.5
Qualidade
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133 133
Processos de Gerência da Qualidade
• Inclui os processos necessários para

garantir que o projeto irá satisfazer as
necessidades para as quais ele foi
empreendido
“O ótimo é inimigo do bom” (Dito popular)
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134 134
8.1- Planejar
a Qualidade
(planejamento)
QUALIDADE
8.3- Realizar o 8.2- Realizar a

Controle Garantia
da Qualidade da Qualidade
(controle) (execução)
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135 135
PLANEJAR A QUALIDADE
Objetivo: Identificar que padrões de

qualidade são relevantes para o projeto e
determinar a forma de satisfazê-los.
DICA: Planeje a Qualidade do

Projeto junto com seu cliente
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136 136
PLANEJAR A QUALIDADE
Alinhar as atividades ao foco do

projeto (escopo)
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137 137
REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE
Objetivo: Estabelecer parâmetros que

possam atuar como indicadores do
andamento do projeto.
Exemplos: TEMPO, CUSTO, FÍSICO
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138 138
REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE
Objetivo: Avaliar periodicamente o

desempenho geral do projeto buscando
assegurar a satisfação dos padrões de
qualidade relevantes.
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139 139
Planejamento da Garantia da Controle da

Qualidade Qualidade Qualidade
Planejamento Implementar Medir / Mensurar

Qual o Padrão da Qualidade que O que podemos aprender nas Medir e testar o número de
será usado? auditorias para melhorar a erros.
Como vamos alcançar tais Qualidade? Medir o desempenho do
padrões? Nossos padrões são apropriados? cronograma.
Foi alcançado o padrão de
Qualidade?
Execução
Planejamento Controle
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140 140
3.6
Aquisições/Contratos
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141 141
Processos de Gerência das Aquisições
12.1- Planejar as
aquisições
(planejamento)
12.4- Encerrar as 12.2- Concluir as

Aquisições AQUISIÇÕES Aquisições
(encerramento) (execução)
12.3- Administrar
as Aquisições
(monitoramento
e controle)
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142 142
PLANEJAR AS AQUISIÇÕES
Objetivos: Determinar o que contratar ou

adquirir e quando.
DICA: Atrelar ao fluxo de caixa do Projeto
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143 143
• Que tipos de contratos serão usados?

• Se a organização executora tem um departamento
de compras, que ações a equipe de projeto pode
tomar por conta própria?
• Definição do tempo de antecedência que deve ser
feito o pedido.
•Política de Compra Interna e do Cliente.
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144 144
Objetivo: Documentar os requerimentos do produto e

identificar os fornecedores potenciais.
Estabelecer Parcerias, Consórcios, Join Venture
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145 145
REALIZAR AS AQUISIÇÕES
Objetivo: Obter propostas de fornecimento

apropriadas a cada caso.
DICA: Utilize propostas-padrão, facilita análise
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146 146
ADMINISTRAR AS AQUISIÇÕES
Objetivo: Assegurar que o desempenho dos

fornecedores está adequado aos requerimentos
contratuais.
“O que é combinado não custa caro” (Dito popular)
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147 147
ENCERRAR AS AQUISIÇÕES
Objetivo: Fechamento formal dos

contratos e arquivamento das informações
para um futuro uso.
DICA: Formalize os encerramentos, solicite termo de encerramento
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148 148
Como montar o Plano de Gerência dos Contratos e Aquisições ?
1. Analise as características do Projeto (volume do investimento, prazo

complexidade, localização)
2. Avalie os fatores econômicos e financeiros (cenário Nacional, número de

fornecedores, situação do mercado)
3. Fatores sociais e políticos (incentivo a fornecedores nacionais, criação de

novos empregos, estímulo a fornecedores locais, reflexos na comunidade,
meio-ambiente)
4. Fatores jurídicos
5. Fatores fiscais
6. Fatores Técnicos
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149 149
3
Comunicação,
Gestão de Pessoas e Integração
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150 150
3.7
© 2011 Saletto
151 151
3.7
Comunicação
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152 152
Processos de Gerência da Comunicação
“Comunicar envolve troca de informação.”
“Se a base do gerenciamento de projetos

é a formalização de processos para
alcançar melhor desempenho, a
informação e a comunicação não podem
ser relegadas ao improviso e à intuição.”
Verma, Vijay
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153 153
Campo
comum de
experiência
Região de Região de
Experiência Experiência para o
para a Fonte Receptor
FONTE CODIFICADOR MENSAGEM DECODIFICADOR RECEPTOR
Filtro da Filtro da
personalidade percepção
FEEDBACK
Filtro da Filtro da
percepção personalidade
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154 154
2 pessoas, 3 pessoas,
1 canal 3 canais
Número de
Canais de
Comunicação =
n(n-1)/2
20 pessoas,
4 pessoas, 5 pessoas,
6 canais
190 canais
10 canais
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155 155
• A Gerência das Comunicações - Inclui os

processos necessários para garantir a regular e
apropriada geração, coleta, disseminação,
armazenamento e descarte final das informações
do projeto.
• Segundo estudos recentes,

94% dos fracassos em Projetos
estão ligados diretamente à
Comunicação.
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156 156
10.1- Identificar
10.2- Planejar
partes
as Comunicações
Interessadas
(planejamento
(iniciação)
COMUNICAÇÃO
10.5- Reportar o 10.3- Distribuir

Desempenho Informações
(monitoramento e (execução)
controle)
10.4- Gerenciar
as expectativas
das partes
interessadas
(execução)
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157 157
PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES
Objetivo: Determinar as informações e

comunicações necessárias às partes
envolvidas no projeto: quem precisa de que
informação, quando serão necessárias e
como devem ser fornecidas.
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158 158
PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES
Definição dos meios de comunicação

Ex: e-mails, publicações web, reuniões
Definição dos Eventos de Comunicação
Ex: Reuniões de Equipe, Reuniões de Cliente,
Reuniões de Avaliação
Definir quem precisa de quais informações
Elaboração de um plano de comunicações
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159 159
DISTRIBUIR INFORMAÇÕES
Objetivo: Tornar disponível, de forma

regular, as informações necessárias às
partes envolvidas no projeto.
• Como as informações serão distribuidas?
• Com que frequencia?
• Para quem?
• Quem é o Responsável por isto?
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160 160
•Relatórios de Acompanhamento
•Cronograma de Acompanhamento CONTROLE DO
PROJETO
•Acompanhamento do Orçamento
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161 161
Para que servem os relatórios?
Funções dos Relatórios:

• Evitar “desvio de rota”;
• Armazenamento de Informações;
• Verificar se os padrões técnicos do projeto estão de acordo com o
esperado; (Cumprimento das metas de qualidade)
•Acompanhar o desempenho
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162 162
10 regras de ouro da boa COMUNICAÇÃO
1. Obtenha feedback se possível mais de uma forma
2. Estabeleça múltiplos canais de comunicação
3. Utilize sempre que possível a comunicação face-a-face
4. Fique atento aos sinais
5. Pense: qual a importância da sua mensagem ao receptor ?
6. Comunique-se no momento adequado
7. Reforce as palavras com ações
8. Empregue uma linguagem simples e comum
9. Cuidado com as tendências de avaliação, preconceito
10.Sempre que possível seja redundante
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163 163
Telefone Sem-fio
(*) em momento de descontração com a equipe, tente fazer essa

brincadeira usando uma frase em outro idioma
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164 164
3.8
Recursos Humanos
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165 165
Processos de Gerência dos Recursos Humanos
GERÊNCIA DOS RECURSOS HUMANOS
O gerenciamento de recursos humanos do

projeto inclui os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto.
REFLITA: “O trabalho em si é relativamente

simples, o difícil é gerenciar gênios e
criatividade em excesso.”
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166 166
9.1- Desenvolver o
Plano
de Recursos
Humanos
(planejamento)
9.4- Gerenciar 9.2- Mobilizar a

a equipe equipe do
RH
do projeto projeto
(execução) (execução)
9.3- Desenvolver
a equipe
do projeto
(execução)
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167 167
DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS
Objetivo: Identificar, documentar e designar os

papéis, as responsabilidades e os
relacionamentos de reporte dentro do projeto.
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168 168
• Criação de uma Matriz de Responsabilidades

• Definição das Responsabilidades de cada um durante o projeto
• Definição do Organograma do Projeto

• Definição dos níveis hierárquicos
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169 169
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170 170
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171 171
© 2011 Saletto
172 172
MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO
Objetivo: Conseguir que os recursos

humanos necessários sejam designados
e trabalhem no projeto.
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173 173
DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO
• Objetivo: Desenvolver competências

individuais e em grupo para elevar o
desempenho do projeto.
• Otimizar os Recursos Humanos

• Alocar a pessoa certa na função certa
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174 174
No seu PROJETO sua equipe passa por
CONFLITOS ?
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175 175
Técnicas de resolução de conflitos:
1. Confronto (resolução): enfrente o conflito através de resolução

do problema entre as partes
2. Compromisso (colaboração): barganhe e busque soluções
que trazem alguns graus de satisfação entre as partes
3. Convergência: evite áreas de diferenças, busque pontos em
comum
4. Força (poder): dê ênfase a um ponto de vista como alternativa
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176 176
3.9
Integração do Gerenciamento do
Projeto
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177 177
Gerenciamento da Integração
Consiste em garantir que todas as demais áreas estejam integradas em um
todo único.
Seu objetivo é estruturar todo o projeto de modo a garantir que as
necessidades dos envolvidos sejam atendidas no projeto.
Inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações
integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com
sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para
gerenciar as expectativas.
Consiste em fazer escolhas sobre em que pontos concentrar recursos e
esforços, antecipando possíveis problemas, tratando-os antes de se tornarem
críticos e coordenando o trabalho visando o bem geral do projeto.
Envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas conflitantes.
Não existe uma maneira única de gerenciar um projeto.
O gerente de projetos e a equipe do projeto precisam definir o nível de
implementação de cada processo para cada projeto específico.
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178 178
Processos de Gerência da Integração
4.1- Desenvolver o
Termo
de Abertura
do Projeto
(iniciação)
4.2- Desenvolver
4.6- Encerrar o Plano de
o Projeto Gerenciamento
ou fase do Projeto
(encerramento) (planejamento)
INTEGRAÇÃO
4.5- Realizar 4.3- Orientar

o controle e gerenciar
Integrado de a execução
4.4- Monitorar e
mudanças do projeto
(controle) controlar o
trabalho (execução)
do projeto
(controle)
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179 179
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Técnicas
-Declaração do Trabalho -Termo de abertura do
do projeto; -Opinião especializada; projeto;
- Business Case;
- Contrato;
- Fatores ambientais da
empresa;
- Ativos de processos
organizacionais;
Desenvolver o termo de abertura do projeto: Entradas, ferramentas e

técnicas e saídas
Fonte: PMBOK 4ª Edição, PMI, 2008
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180 180
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Termo de Abertura do Projeto:
é o primeiro documento oficial do projeto e formaliza sua existência, ligando o
projeto às atividades operacionais da organização executora, concedendo autoridade
ao Gerente do Projeto;
o Termo de Abertura do Projeto deve refletir o entendimento das necessidades do
cliente com relação ao produto ou serviço resultante do projeto;
deve ainda conter os requisitos necessários a satisfazer os desejos e expectativas
do patrocinador e dos demais interessados no projeto;
é fundamental que desde o início do projeto os objetivos e expectativas sejam bem
entendidos e descritos;
devido aos diferentes clientes, investidores e patrocinadores possuírem diferentes
aspirações, deve-se evitar no Termo de Abertura do Projeto um texto que possua
expressões de ambíguas e abstratas;
serve de diretriz principal para a condução do projeto.
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181 181
P R O JE C T C H A R TE R
T ÍT U L O D O P R O J E T O :
A L L S T A R M O V IE
O B J E T IV O :
C r ia r e la n ç a r u m fi lm e d e a ç ã o a té ju l h o d e 2 0 0 9 , a u m c u s to d e U S $ 3 5 M .
C A R A C T E R IZ A Ç Ã O D A D E M A N D A :
A e xp a n s ão d o m e r c a d o d e c i n e m a a t r a v é s d e n o v o s c a n a is , c o m o T V a
c a b o , a m p lia a a c e it a ç ã o d e f i lm e s d e a ç ã o e r e p r e s e n t a u m s e g m e n t o d e
a lt o r e t o r n o f in a n c eiro .
D E S C R IÇ Ã O D O F IL M E :
O f il m e d e v e rá t e r u m r o t e i ro i n t r ig a n t e , ó t im a f o t o g r a f i a e p e l o
m e n o s u m a r tis t a c o n s a g r a d o n o g r a n d e p ú b lic o . N ã o d e v e r á h a v e r
n e c e s s id a d e d e e f e it o s e s p e c ia is c o m p le x o s e n e m f ig u r in o s d e é p o c a .
A t r a m a d e v e r á s e r c o n c e n t r a d a n a i n v e s t i g a ç ã o d e u m c r im e e n a
p a r t i c i p a ç ã o d e c is iv a d o a t o r p r in c ip a l, p r o f is s i o n a l e x p e r ie n t e
a t o r m e n t a d o p o r p r o b le m a s p e s s o a i s o u p r o f i s s io n a is .
M a is d e t a l h e s e s tã o d e s c r i to s n o E s tu d o d e V i a b il id a d e T é c n i c o /
E c o n ô m ic o a p r o v a d o p e lo C e n tr o d e O p e r a ç õ e s “ V u e S t u d i o s ” s o b o
T ítu l o p r o v is ó r i o d e ‘A l l S t a r M o v i e ’ .
G E R E N T E D E S IG N A D O P A R A O P R O JE T O :
C la rk K e n t , P M P , S M
G e r e n te c o m l a r g a e x p e r iê n c ia q u e p o s s u i a s q u a li fic a ç õ e s
n e c e s s á r ia s p a r a o e m p r e e n d im e n t o .
A P R O V A Ç Ã O / D A T A :
L o s A n g e le s , 0 3 d e ju n h o d e 20 0 8
- ----- ------- ------- ------- ------ ------- ------- --

P re s id e n te - “V u e S tu d io s ”
© 2011 Saletto
DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIAMENTO

DO PROJETO
O Plano de gerenciamento do Projeto é usado para:
• guiar a execução do projeto
• documentar as premissas do plano do projeto
• documentar as decisões de planejamento do projeto

de acordo com as alternativas escolhidas
• prover um "baseline" para medida de progresso e

controle do projeto
© 2011 Saletto
183 183
EAP – Estrutura Rede PERT/CPM
Analítica do Projeto
Plano de
Gantt
Gerenciamento
do Projeto
t
Recursos Eventos
© 2011 Saletto
184 184
ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO

(execução)

Técnicas
-Plano de -Entregas;
gerenciamento do -Opinião especializada; - Informações sobre o
projeto; - Sistema de desempenho do
- Solicitações de Informações de trabalho;
mudança aprovadas; Gerenciamento de - Solicitações de
- Fatores ambientais Projetos; mudança;
da empresa; -Atualizações do plano
- Ativos de processos de gerenciamento do
organizacionais; projeto;
; - Atualizações dos
documentos do projeto;
© 2011 Saletto
185 185
MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO

(controle)

Técnicas
-Plano de -Solicitações de
gerenciamento do -Opinião especializada; mudança;
projeto; -Atualizações do plano
- Relatórios de de gerenciamento do
desempenho; projeto;
- Fatores ambientais da - Atualizações dos
empresa; documentos do projeto;
organizacionais;
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186 186
REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE
MUDANÇAS
(controle)

Técnicas
-Plano de -Atualizações do
gerenciamento do -Opinião especializada; andamento da
projeto; - Reuniões de controle solicitação de mudança;
- Informações sobre o de mudança -Atualizações do plano
desempenho do de gerenciamento do
trabalho projeto;
- Solicitações de - Atualizações dos
mudança ; documentos do projeto;
- Fatores ambientais da
empresa;
organizacionais;
© 2011 Saletto
187 187
Controle Integrado de Mudanças
• Exemplo de um fluxo de solicitação de mudança:
© 2011 Saletto
188 188
ENCERRAR O PROJETO OU FASE

(encerramento)

Técnicas
-Plano de -Transição do produto,
gerenciamento do -Opinião especializada; serviço, ou resultado
projeto; final;
- Entregas aceitas; - Atualizações de ativos
- Ativos de processos de processos
organizacionais; organizacionais;
© 2011 Saletto
189 189
4
PMO e Softwares de GP
© 2011 Saletto
190 190
4) Estudos de Caso e Exercícios Práticos
4.1
PMO – Project Management Office
Escritório de Projetos
© 2011 Saletto
191 191
• Definição: O escritório de projetos é um

pequeno grupo de pessoas que tem
relacionamento direto com todos os projetos
da empresa, seja prestando consultoria e
treinamento, seja efetuando auditoria e
acompanhamento de desempenho de
projetos. (Darci Prado)
© 2011 Saletto
192 192
• Nos últimos anos, as empresas têm se

conscientizado que o conhecimento coletado
na gestão de projetos é propriedade
intelectual e deve ser tratado como tal. O
conceito de escritório de projetos parece ser o
principal método utilizado pelas empresas
para colecionar, distribuir e atualizar a
propriedade intelectual. (Harold Kerzner)
© 2011 Saletto
193 193
• Algumas atribuições do escritório de projetos:
– Assessoria à alta administração;
– Assessoria aos gerentes de projeto;
– Manutenção de todas as propriedades intelectuais
relacionadas à gestão de projetos;
– Apoio ao planejamento estratégico da organização;
– Envolvimento com outros setores da organização;
– Padronização (metodologias, procedimentos,
documentos);
– Treinamento;
– Comunicações;
– Gestão da tecnologia e inovação;
– Outras.
© 2011 Saletto
194 194
• O Escritório de Projetos convive com qualquer

tipo de estrutura organizacional.
• Tipos:
– Corporativo;
– Funcional;
– Voltado a Grupos de Clientes.
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195 195
Escritório de Projetos - Tipos
Chief Operating Officer
Unidade de Negócios Apoio Corporativo
PO Nível 3
políticas e procedims.
corporativos
Vendas Distrib. Apoio
Nível 2
PO múltiplos projetos
LEGENDA
PO
PO Nível 1 Líder Conhecim.
Projetos PO apoio GP
administrativo a Apoio GP
projetos
Apoio Indireto
© 2011 Saletto
196 196
Escritório de Projetos – Passos para implantação
Identificar um
sponsor
Determinar
funções &
Fazer uma pessoas Obter fundos & Conduzir um Partida
avaliação de pessoas piloto
viabilidade
Preparar plano
de
comunicação
Preparar plano/
orçamento
© 2011 Saletto
197 197
4) Estudos de Caso e Exercícios Práticos
4.2
Softwares de GP
© 2011 Saletto
198 198
Software de GP
• MS-Project
• Primavera
• Project Union
• Módulos ERP (SAP, Microsiga, RM, outros)
• FT-Project
• All Project
• Project Builder
• Net Project
© 2011 Saletto
199 199
•PMBOK versões 2000 e 2004 © PMI Bibliografia
•Revista MundoPM
•Luis Borges Assessoria em Gestão
•Palestra Roberto Guidugli - 2004
•Palestra PMI-MG, 2005
•Metodologia ZOPP © Gtz Alemanha
•Administração Geral – Peter Drucker
•Série Gerência de Projetos – Darci Prado
•Anotações e Material curso Pós-Graduação IETEC/MG
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200 200
Obrigado !
Professor:
Ítalo Coutinho, MSc.
© 2011 Saletto
Autor: Ítalo de Azeredo Coutinho
Natural de Bom Despacho/MG. Engenheiro Mecânico graduado pelo Centro Federal de Educação Tecnológica de
Minas Gerais - CEFET - MG. Pós-graduado em Gestão de Projetos pelo IETEC. Mestre em Administração de
Empresas pela FUMEC - Belo Horizonte - MG. Atuação em diversos níveis técnicos e gerenciais, destacando-se as
atuações como Professor em Cursos de Gestão de Projetos pelo CREA-MG, Sociedade Mineira de Engenheiros,
Newton Paiva, UFMG, FUNCESI, UNIPAC, FSG, FGV, Faculdades Pitágoras, PUCMinas e In Company, sua
experiência profissional inclui a docência em cursos abertos de curta duração, coordenação de equipes
multidisciplinares em projetos diversos, e consultorias em empresas de pequeno porte.Sócio-diretor da Saletto
Engenharia de Serviços e consultor associado da Luís Borges Assessoria em Gestão.
Mantém na internet o portal de gestão de projetos PMKB: www.pmkb.com.br e o site sobre sua cidade natal:
www.bomdespachomg.com.br .
Contatos com o autor:
engenharia@saletto.com.br
@italoazeredo
www.saletto.com.br/italo
Outros livros do autor:

Aderência de Processos de Projetos de Engenharia Consultiva
PMO (Project Management Office) para Projetos Industriais
Solução OpenSource para Gerenciar seus Projetos de Engenharia
Gestão de Contratos e Aquisições em Projetos de Engenharia
Para adquiri-los, acesse www.engeweb.eng.br
© 2011 Saletto
OBJETIVO DO ESTUDO
Apresentar o posicionamento atual de importantes segmentos

empresariais brasileiros em relação as suas práticas de
Gerenciamento de Projetos, servindo como referência para
organizações e profissionais que tenham interesse em alcançar a
excelência no desenvolvimento de seus projetos.
Download do Relatório Completo:

www.pmi.org.br
Empresas interessadas em Américo Pinto, PMP

participar do Estudo em 2008 Coordenador Geral do Estudo de
Emails para: benchgp@pmi.org.br ou Benchmarking em GP Brasil
benchgp@pmirio.org.br e Voluntário do PMI-Rio
A EVOLUÇÃO DO ESTUDO
183 empresas 184 empresas

10 indústrias 13 indústrias
80 empresas
6 indústrias
70 empresas
60 empresas 4 indústrias
3 indústrias
1ª edição 2ª edição 3ª edição 4ª edição 5ª edição

2003 2004 2005 2006 2007
REALIZAÇÃO
ASPECTOS AVALIADOS
Gestão do Project
Cultura Estrutura
Portfolio de Management
Organizacional Organizacional
Projetos Office
Gestão de Tecnologia Desempenho e

Metodologia
Pessoas de Suporte Resultados
SEGMENTAÇÃO DO ESTUDO
1. Perspectiva Geral
• Todas as 184 organizações que participaram do estudo
2. Perspectiva por Setor

• Administração Pública • Petróleo & Petroquímica
• Alimentos • Seguros
• Consultoria • Serviços
• Educação • Financeiro
• Engenharia • Tecnologia
• Indústria • Telecomunicações
• Mineração
3. Perspectiva por Porte de Projeto

• Orçamento médio abaixo de R$ 100 mil
• Orçamento médio entre R$ 100 mil e R$ 1 milhão
• Orçamento médio entre R$ 1 milhão e R$ 10 milhões
• Orçamento médio acima de R$ 10 milhões
ALGUMAS QUESTÕES DO ESTUDO
• Qual o nível de resistência existente em relação à Gerência de Projetos?

• O cargo 'Gerente de Projetos' existe formalmente na estrutura organizacional?
• Quais práticas de gestão de portfólio são efetivamente utilizadas pela sua organização?
• Quais funções são desempenhadas pelo PMO - Project Management Office?
• Qual o nível de Maturidade do PMO (Escritório de Projetos)?
• Quais são os benefícios que a sua organização tem obtido com a gerência de projetos?
• A organização exige que seus fornecedores responsáveis por projetos sejam certificados PMP?
• Considerando os responsáveis pelo gerenciamento de projetos na organização, qual o salário médio,
praticado pela empresa?
• Qual o perfil dos gerentes de projeto da organização?
• Quais as habilidades mais necessárias e valorizadas ao gerenciar projetos na sua organização?
• Quais softwares de gerenciamento de projetos são utilizados na sua organização?
• A organização utiliza bonificação financeira para o gerente e equipe do projeto em função dos resultados
obtidos?
• Na percepção da organização, com que freqüência os projetos realizados têm alcançado seus objetivos
de negócio?
• Quais os tipos de problemas que ocorrem com maior freqüência nos projetos da organização e qual a
sua relevância?
• Em quais temas na área de Gerenciamento de Projetos a sua organização pretende investir nos
próximos doze meses?
OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO EM
RELAÇÃO A GERÊNCIA DE PROJETOS
1% 1% A organização já atingiu todos

os objetivos esperados
11%
A organização está bem

próxima de atingir todos os
objetivos esperados
37%
A organização está na metade

do caminho para atender aos
objetivos esperados
A organização acaba de iniciar

o caminho para atender aos
50% objetivos esperados
Não pretendemos investir em

gerenciamento de projetos
NÍVEL DE RESISTÊNCIA AO TEMA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2%
Extremamente resistente (a
maioria das áreas da
15% organização apresenta
resistência)
Resistente (algumas áreas da
40% organização apresentam
resistência)
Pouco resistente (existem

apenas resistências pontuais
em uma ou outra área)
43% Nenhuma resistência (a

organização não apresenta
nenhum tipo de resistência
relevante)
Em 2006 as Organizações com razoável (extremamente+resistente) nível de resistência

somavam 20%.
FUNÇÕES MAIS COMUNS
EXISTENTES NOS PMO’s
89%
86%
% de Empresas que citou o item 81%
74%
74%
74%
69%
64%
53%
49%
47%
23%
18%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Definição e suporte à metodologia de Gerenciamento de Projetos

Fornecer informação consolidada dos projetos para a Alta Administração
Definição e suporte à ferramenta de Gerenciamento de Projetos
Treinamento em Gerenciamento de Projetos
Apoio às áreas funcionais no controle dos projetos
Apoio às áreas funcionais no planejamento dos projetos
Gerir, Manter e Propagar o conhecimento relativo a projetos
Definição e acompanhamento de indicadores de desempenho
Revisão e/ou Auditoria de projetos
Apoio à seleção, priorização e monitoramento do portfólio de projetos
Intervenção para recuperação de projetos com problemas
Fornecer gerentes de projetos para as áreas funcionais
Fornecer equipe para projetos (pool de recursos técnicos)
MATURIDADE DOS PMO’s
11% 10%
Nível 1
Nível 2
Nível 3
39% Nível 4
40%
Nível 1 - Existe um PMO informal que consiste em um ou poucos profissionais que têm interesse em desenvolver as práticas de Gerenciamento
de Projetos na empresa. Eventualmente presta apoio no planejamento.
Nível 2 - Um PMO básico está estabelecido e é reconhecido pela Alta Administração como o responsável por processo e padrões de
Gerenciamento de Projetos da empresa. O PMO apóia o desenvolvimento dos projetos quando solicitado.
Nível 3 - O PMO é considerado pelos gerentes de projetos como uma referência em metodologia e apoio aos projetos. A Alta Administração
considera o PMO como o ponto focal de informação sobre os projetos. Uma metodologia de Gerenciamento de Projetos existe e os
profissionais da empresa recebem treinamento formal para utilizá-la.
Nível 4 - Melhores práticas são coletadas, mantidas e implementadas pelo PMO. A gestão do portfólio de projetos é realizada pelo PMO por
meio de processos formalmente estruturados. O PMO é referência para a Alta Administração na disponibilidade de informação relevante sobre
os projetos para a tomada de decisão.
HABILIDADES MAIS VALORIZADAS NO
PROFISSIONAL DE GP
89%
78%
% de empresas que citou o item

75%
73%
69%
69%
67%
57%
56%
54%
50%
31%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Liderança
Comunicação
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Iniciativa
Trabalho em Equipe
Atitude
Negociação
Conhecimento Técnico
Capacidade de integrar as partes
Gerenciamento de conflitos
Organização
Política
DEFICIÊNCIAS OBSERVADAS EM HABILIDADES
PARA GP
53%
42%
35%
34%
32%
27%
23%
22%
18%
16%
15%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Comunicação
Gerenciamento de conflitos
Capacidade de integrar as partes
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Negociação
Liderança
Política
Atitude
Trabalho em Equipe
Organização
Iniciativa
Conhecimento Técnico
SALÁRIO MÉDIO DO PROFISSIONAL QUE
ATUA COM GP
Abaixo de R$ 3.000
4% 8% Entre R$ 3.000 e R$ 4.000

5%
5% 10% Entre R$ 4.000 e R$ 5.000
8% Entre R$ 5.000 e R$ 6.000
Entre R$ 6.000 e R$ 7.000
10% Entre R$ 7.000 e R$ 8.000

19%
Entre R$ 8.000 e R$ 9.000
Entre R$ 9.000 e R$ 10.000

17%
14% Entre R$ 10.000 e R$
12.000
Acima de R$ 12.000
Acima de R$ 9.000, 14%. Acima de R$ 7.000, 32%. Acima de R% 5.000, 63%.

ASPECTOS CONSIDERADOS NO
PLANEJAMENTO
89%
89%
76%
67%
64%
63%
63%
61%
45%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Aquisições Integração Riscos Recursos Humanos Qualidade Comunicação Custo Escopo Prazo
PROBLEMAS QUE OCORREM COM MAIS
FREQUÊNCIA
SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS MAIS UTILIZADOS
72%
30%
% de Empresas que citou o item
18%
10%
8%
8%
5%
2%
2%
20%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
MS-Project (Stand Alone, sem integração)

Software desenvolvido internamente
MS-Project (Solução EPM, integrado)
Projectbuilder
SAP PS
Primavera Systems
WBS Chart Pro
IBM RPM
MS Excel
Outros
BENEFÍCIOS OBTIDOS COM A GERÊNCIA DE
PROJETOS
81%
76%
72%
66%
61%
56%
43%
40%
39%
33%
19%
5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Não estamos obtendo benefícios claros

Melhor retorno sobre o investimento (ROI)
Redução nos custos relacionados a projetos
Aumento de produtividade
Redução nos prazos de entrega
Otimização na utilização de recursos humanos
Maior integração entre as áreas
Minimizar os riscos em projetos
Aumento da satisfação do cliente (interno/externo)
Melhoria de qualidade nos resultados dos projetos
Disponibilidade de informação para a tomada de decisão
Maior comprometimento com objetivos e resultados
INVESTIMENTO PARA OS
PRÓXIMOS 12 MESES
63%
60%
59%
43%
39%
32%
26%
25%
23%
7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Desenvolvimento/Revisão de metodologia de gerenciamento de projetos

Programas de capacitação em gerenciamento de projetos
Implementação de indicadores de desempenho para projetos
Implementação de ferramenta de gerenciamento de projetos
Implementação de processos para gestão de portfólio
Avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos
Implementação de PMO
Gerenciamento de Programas
Auditoria de Qualidade
Outro tema
ORGANIZAÇÕES PARTICIPANTES
Abaco Tecnologia Bothanica Doux Frangosul
Abbott Bradesco Seguros Drive Consultoria
ABGROUP Braga Consultoria Eaton
Accenture Brasil Telecom EDS
ACCERA Brasilprev Elumini
Acropolis BSF Engenharia eNotarius Brasil
Active Computer Associates Governo do Estado do RJ
Add Technologies Câmara de Dir. Lojistas de BH Esito Assessoria
Advanced Solution CAS Tecnologia ESPLAM-Escritório de Plan. e Adm. Municipal
AeC Consulting Centro de Análises de Sist. Navais Euax
Agência Goiana de Adm. e Neg. Públicos Centro de Desenv. de Sistemas Faculdade Politécnica de Uberlândia
Agência Bras. de Desenvolvimento Industrial CETIP - Câm. de Custódia e Liquidação Faculdades Jorge Amado
AgênciaClick Chemtech Fase 3 Tecnologia
Allianz Seguros Choice Fcap Jr Consultoria
Alog Datacenters CIPA Industria de Protudos Alimenticios - MABEL FGV Projetos - Projeto PAN 2007
Amper Construções Citibank FUCAPI
AP2M Eng. Comau do Brasil Gauss Consultores Associados
APEX-Brasil Companhia Vale do Rio Doce Gerdau
Aracruz Celulose Compass - International Knowledge Center Grupo CCAA
Average Tecnologia CONFEA – Cons. Fed. de Eng., Arq. e Agronomia Grupo Educacional UNIC
Axia Consulting Confederação Brasileira de Tênis de Mesa Grupo Pão de Açúcar
Banco ABN AMRO Real Contraste Engenharia e Automação Hewlett Packard
Banco Central do Brasil CTCEA - Org. Bras. Desenv. Cient. Tec. Espaço Aéreo i4 Technologies
Banco De Lage Landen Brasil Dataprev IBM Brasil
Banco do Brasil Datasul IEPUC - Instituto de Energia da PUC-Rio
Banco Santander DBA Engenharia de Sistemas Image Technology
Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais Delegacia Regional do Trabalho em Goiás IMC Saste - Construções, Serviços e Comércio
Bellelli Zubarán Planej. e Controle Deloitte Touche Tohmatsu InfoChoice
Bimbo do Brasil CHESF Informal Informática
BMC Software Dimensi Consultoria Empresarial InfoSERVER Informática
BNDES DotCom Solutions Innovit
ORGANIZAÇÕES PARTICIPANTES
Instituto Atlântico Nestlé Brasil Regerbanc

Instituto de Pesquisas Eldorado Nortel Rodobens
Instituto Nokia de Tecnologia Notória Consultores Associados Sadia
Instituto Recôncavo de Tecnologia Oi Samarco Mineração
Instituto Ronald McDonald Ogni - Centro de Desenvolvimento Empresarial Saneamento de Goiás
J.MAV Engenharia Pakprint SCIT Consultores
Jacada Pandorga Tecnologia Segsat Rastreamento
Kaizen Paradigma SENAI-CETIQT
Lafis Consultoria Path ITTS SERPRO
LG Informática Petrobras Distribuidora SETAL Engenharia
Lidel Lojas de Alimentos Petrobras SICREDI
Light Petroflex Sotreq
Logos Engenharia Planave Spartacus Comercio e Serviços
Lojas Renner Plusoft Informática Squadra Tecnologia
Magnum Consultoria Educacional PM Tech SUCESU
Mallett Consultoria Politec Tecnologia da Informação SulAmerica Seguros
Marca Sistemas de Computacao Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro Sun Microsystems
Marketing Vision Prefeitura Municipal de São Luís Sydle Internet Software
Matec Engenharia PROCERGS Synapsis Brasil
Método Engenharia Procwork TC/BR Tecnologia e Consultoria Brasileira
Microcity Computadores e Sistemas PRODEB Tecnomen
Microsiga Software Project Builder Tim Brasil
Modular Mining Systems Projectlab Travel Explorer Software
Mongeral Seguros e Previdência Promon Trevisan Tecnologia
Montcalm Montagens Industriais Prosperi Tecnologia Unisys Brasil
MRE Marcenaria & Decorações PUC Minas V & M do Brasil
MRS Logística Qualidados Consultoria e Sistemas Voith-Mont
MWM International Motores Qualità Informática Votorantim Cimentos
Nalco Brasil R&Q Serviços WBS Gerenciamento
Nansen Instrumentos de Precisão Rede Nacional de Ensino e Pesquisa - RNP
Natura Cosméticos Redecard

Fundamentos GP

Caricato da

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NÚCLEO DE PÓS GRADUAÇÃO

Pós-Graduação em Engenharia de Projetos Industriais

Coordenação: Prof. Ricardo Tamietti

Trecho da Música “Companheiro”

A Saletto Engenharia de Serviços apóia a lista

A Saletto mantém na Internet

Instrutor: Ítalo Coutinho, graduado em

Alunos 150 km da capital

Capacitar os profissionais para elaboração e gestão de projetos,

Fazendo este curso, o profissional poderá:

- levantar os dados de um projeto;

2) Elaboração de Projetos para

3) 9 áreas de Conhecimento (PMBOK)

Modelo Computacional Base Lançamento da SOYUZ Fonte: Agência Energia

• Associação Profissional sem fins lucrativos

PMI’s A Guide to the Project Management Body of

PMBOK Construction Extension

• Tornou-se um padrão “de fato” mundial tendo tradução

• Estabelece um padrão de comunicação em

“A média do grau de maturidade das empresas brasileiras em

MATURIDADE MÉDIA POR ÁREA DE ATUAÇÃO

Tempos & Movimentos | Qualidade | Projetos

Gerenciar = Planejar + Executar + Controlar

“Não se pode controlar aquilo que não se mede” (De Marco)

Tática: como vou por isso em ação ?

“O general que vence uma

Metas Objetivo: Reduzir custos na construção civil

Atividades Atividade: Levantamento topográfico

META = OBJETIVO + VALOR + PRAZO

Fonte: Luis Borges - www.luisborges.com.br

Afinal de contas, o que é PROJETO ?

“É um esforço temporário empreendido para criar um produto,

•Produto, serviço ou resultado exclusivo

•Contínuos / Rotineiros •Temporários

•Prazos Flexíveis •Prazos Rígidos

•Orçamentos Uniformes •Orçamentos Variados

Gerenciamento de INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E CONTROLE ENCERRAMENTO

Engenharia de Produto Concepção Elaboração Construção Transição

•Ampliação •Aumento de produção no setor de celulose

•Redução do déficit habitacional

Quais são os Tipos de

•Início e fim definidos

•Lógica •Ciclo de vida

•Participação dos envolvidos

• Tenha metas claras

• Posso reagir a uma demanda

• Com quem falar para que o projeto ande ?

• Estou certo de que as pessoas-chave

• Os objetivos gerais do projeto parecem

“Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores,

Identificação pode ser difícil

Aplicação de conhecimentos, habilidades e

Comunicação: ouvir, persuadir

Organização: planejar, estabelecer metas, analisar

Formação de Equipe: possuir empatia, motivação

Tecnologia: conhecimento e experiência em projetos

Liderança: possuir energia, visionário, delegar, positivo

Convivência: ser flexível, criativo, paciente, persistente

Posner: “What it Takes to Be a Good Project Manager”

Orientação: dentre as suas atividades na empresa,

• organiza e define o escopo total do projeto

• subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente

EAP (Estrutura Construção

Administração Engenharia Compras Montagem Encerramento