Universidad Autónoma de Baja California

Campus Tijuana
Facultad de Contaduría y Administración

Unidad VI. Introducción a la toma de decisiones

Materia: Lógica para la toma de decisiones
Catedrático: Valdez Acosta Fevrier Adolfo
Alumno: Ballinas Fragoso Rodrigo Saúl
Grupo: 623
25 de abril de 2014

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 Índice
I. Introducción________________________________________________________3
II. Contenido_________________________________________________________4
4.1. Importancia______________________________________________________4
4.2. Tipos de problemas________________________________________________5
- Problemas estructurados
- Problemas sin estructurar
4.3. Tipos de decisiones________________________________________________5
- Decisiones programadas
- Decisiones sin programar
4.4. La naturaleza de las decisiones_______________________________________6
- Decisiones individuales
- Decisiones en grupo
- Decisiones programadas
- Decisiones no programadas
4.5. Clasificación______________________________________________________7
- Clasificación por niveles
- Clasificación por métodos
4.6. Metodología del proceso de decisión___________________________________9
4.7. Condiciones en las que se toman las decisiones_________________________10
- Certeza
- Riesgo
- Incertidumbre
III. Conclusión________________________________________________________12
IV. Bibliografía________________________________________________________13

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I. Introducción
La toma de decisiones siempre ha sido y será una parte fundamental en función
clave y primordial de las organizaciones empresariales. No solo consta de los directivos,
sino que también puede ser empleada por cualquier individuo que desee elegir una
buena alternativa.
En nuestra vida cotidiana, nos enfrentamos cada minuto a la toma de decisiones.
Una decisión puede ir desde elegir si ponerte un pantalón negro o un short blanco, hasta
escoger el lugar para comer en la hora de descanso del trabajo. Todos estamos inmersos
en un contexto de toma de decisiones.
Muchas veces podemos tomar decisiones inconscientes, pues somos afectados
e influenciados por factores externos que hacen que no reflexionemos y tomemos la
decisión de forma incorrecta, sin fundamento. La toma de decisiones va más allá de
escoger alternativas, no es así de simple. Es todo un proceso que conlleva análisis,
ponderación y objetividad. Tomar buenas decisiones autónomas incluye aceptar las
consecuencias y hacernos responsables de los actos que estamos ejecutando.
En este trabajo plasmo el fundamento de la toma de decisiones empresariales.
Sabemos que las decisiones tienen un alto grado de importancia organizacional, pues la
planeación se apoya de esta para alcanzar las metas y objetivos. De igual forma, existen
tipos de decisiones, su naturaleza, distintas clasificaciones, y diferentes tipos de
problemas, de los cuales dependerá el tipo de decisión que se escogerá para resolverlos.
Todo esto, englobado por una metodología para la toma de decisiones definida, que sirve
para orientarnos a tomar la mejor decisión y las condiciones en las que podemos ejecutar
estas alternativas.

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II. Contenido
4.1 Importancia
En todos los niveles y áreas de las organizaciones los individuos toman
decisiones, es decir, eligen entre dos o más alternativas. Por ejemplo, los directores
toman decisiones sobre las metas de sus organizaciones, dónde situar las fábricas, en
qué nuevos mercados penetrar y qué productos o servicios ofrecer. Los gerentes de nivel
medio e inferior toman decisiones sobre los calendarios de producción semanal o
mensual, problemas que surgen, aumentos de salario y castigos para los empleados.
Pero no sólo los gerentes deciden. Todos los integrantes de una organización toman
decisiones que afectan sus puestos y la organización en la que trabajan.
La toma de decisiones con enfoque administrativo y organizacional es importante
porque mediante el empleo de un buen juicio. Nos indica que un problema o situación es
valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las
diferentes alternativas y operaciones. De la misma forma, contribuye a mantener la
armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
Considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han
examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento
lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
La toma de decisiones es parte importante del proceso de planeación cuando ya
se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el
proceso de decisión. Es una responsabilidad básica del administrador, pues es el
responsable de tomar las mejores decisiones posibles y llevar a la organización a las
metas establecidas por los directivos. Es de vital importancia para la administración ya
que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

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4.2 Tipos de problemas.
Existen dos tipos de problemas:
• Problemas estructurados.
Algunos problemas son sencillos. La meta de quien toma las decisiones es clara, el
problema es conocido y la información al respecto se define y reúne fácilmente. Entre los
ejemplos de estos problemas se encuentran la devolución que hace el cliente de una
compra en una tienda, la demora de un proveedor para entregar un pedido urgente, el
equipo de noticias que responde a un suceso imprevisto o la manera en que una
universidad maneja la intención de un alumno de abandonar los estudios. Estas
situaciones se llaman problemas estructurados, que son sencillos, familiares y fáciles de
definir.
• Problemas sin estructurar.
En muchas situaciones de las organizaciones los gerentes enfrentan problemas sin
estructurar, que son nuevos o inusitados y para los cuales la información es ambigua o
incompleta. La decisión de construir una nueva fábrica en Beijing es un ejemplo de
problema sin estructurar. También lo es el problema de los gerentes de los restaurantes
de Springfield, que tenían que decir cómo modificar sus instalaciones y operaciones para
cumplir con la ordenanza de la ciudad en contra del tabaquismo en público.

4.3 Tipos de decisiones.

Gerentes de todas las organizaciones enfrentan diversas clases de problemas cuando
hacen su trabajo. Dependiendo de la naturaleza del problema, los gerentes acuden a
diversos tipos de decisiones.
• Decisiones programadas.
Es una decisión repetida que se maneja de rutina. Se aplican a problemas estructurados,
pues el gerente no tiene que pasar por las dificultades y esfuerzos de emprender un
proceso de decisión. La etapa de encontrar alternativas del proceso no existe o se le
presta poca atención. ¿Por qué? Porque cuando se define un problema estructurado, su
solución es evidente o por lo menos se reduce a unas pocas alternativas conocidas y
que se ha aprobado que funcionan.
Existen tres versiones de decisiones programadas: procedimiento, regla y política.
Un procedimiento es un conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder
a un problema estructurado. La única dificultad real está en identificar el problema, pero
cuando éste se aclara, también se aclara el procedimiento.
Una regla es una declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes.
Las reglas son frecuentes porque es fácil seguirlas y son constantes.

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La tercera clase de decisiones programadas son las políticas, que son normas para
tomar decisiones. A diferencia de las reglas, una política establece parámetros generales
para quien decide, más que declarar explícitamente qué debe o no debe hacerse.
• Decisiones sin programar.
Cuando los problemas no están estructurados, los gerentes deben tomar una decisión
no programada para llegar a soluciones únicas. Las decisiones sin programar son únicas,
no se repiten y requieren soluciones a la medida. Si un problema no se ha presentado
con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante
que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada.
Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de
producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los
problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán
decisiones no programadas.

4.4 La naturaleza de las decisiones.

• Decisiones individuales:
La toma de decisiones de una sola persona o en el caso de una compañía, de un gerente,
es por lo regular consecuencia de los días de propietario de empresa de un solo
propietario. A medida que la empresa crece la tendencia de este individuo es seguir
manejando las decisiones, ya que íntimamente cree que los demás sean menos
competentes que él, además pensando que las decisiones de los demás puedan resultar
costosas para la empresa.
La decisión para hacer frente a una emergencia es típicamente del tipo de gerente
individual, en una emergencia no hay tiempo para hablar sobre ella, buscar consejo, o
resolver muchas ideas diferentes sobre lo que podría hacerse. Sin embargo antes de
llevar a cabo la decisión, o por lo menos durante las primeras etapas de implementación,
el gerente debe comunicarse con los afectados por la decisión para ayudarlos a
comprender dicha decisión y conocer las circunstancias que causaron que se
emprendiera tal acción
• Decisiones en grupos:
Muchos favorecen las decisiones por grupos, creyendo que las caracterizan amistosas
discusiones informales, proporciona a quienes van a ser afectados por una decisión la
oportunidad de participar en su formulación y ayuda al desarrollo de los miembros del
grupo. Las decisiones en grupo ayudan satisfacer las necesidades individuales, tales
como la sensación de sentirse necesitado, de ser importante. Asimismo la toma de
decisiones debe implicar una vigorosa discusión de las diversas alternativas, condición
que cumple el enfoque de la decisión en grupo. Sin embargo, en la práctica real, la toma
de decisiones en grupos está sujeta a muchas limitaciones ya que algunos miembros

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contribuirán mucho más que otros, tanto el status como el poder de algunos de los
miembros excederá al de otros miembros.
• Decisiones programadas
Se presenta en problemas cotidianos. En cierta medida las decisiones programadas
limitan nuestra libertad, ya que, la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer.
No obstante el propósito general de las decisiones programadas, es liberarnos. Las
políticas reglas o procedimientos que usamos en la toma de decisiones programadas
nos ahorran tiempo permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades.
• Decisiones no programadas
Abordan problemas pocos frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha
presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta
tan importante que necesita trato especial, deberá ser manejado como una decisión no
programada

4.5 Clasificación.
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni tampoco
su adopción es de idéntica relevancia, es por ello que existen distintas clasificaciones.

• Clasificación por niveles.

Esta clasificación está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de

jerarquía que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en función de la
posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. Desde este
planteamiento distinguiremos:

a) Decisiones estratégicas o de planificación.

Son decisiones adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o

altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la
organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto
que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización;
a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones
singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos
son difícilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer
el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que
requieren u alto grado de reflexión y juicio.
Son decisiones estratégicas relativas dónde se deben localizar las plantas productivas,
cuáles deben ser los recursos de capital y qué clase de productos se deben fabricar.

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b) Decisiones tácticas o de pilotaje.

Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los
recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico. Estas
decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en
precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son
generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que
se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposición de planta,
la distribución del presupuesto o la planificación de la producción.

c) Decisiones operativas o de regulación.

Adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las relacionadas con
las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se
traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información
necesaria es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que
el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mínimas. Por ejemplo la asignación
de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc.

Por tanto, podemos observar que existe una correspondencia entre el nivel de
responsabilidad y el nivel jerárquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones
enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.

• Clasificación por métodos.

Esta clasificación se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificación basándose en
la similitud de los métodos empleados para la toma de decisiones, independientemente
de los niveles de decisión. Así distingue una serie continua de decisiones en cuyos
extremos están las decisiones programadas y no programadas.

- Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias,

cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio (o regla de
decisión) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez
que se debe tomar una decisión. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta
frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por
ejemplo cuánto pagar a un determinado empleado, cuándo formular un pedido a un
proveedor concreto etc.

- Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no
estructuradas e importantes en sí mismas. No existe ningún método preestablecido para
manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o
estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho
a medida; por ejemplo la decisión para una empresa de establecer actividades en un
nuevo país. También se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero
quizá requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o
externas.

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Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo dónde se
toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que
es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a
decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que
se desciende en la jerarquía organizacional, más estructurados o comprensibles resultan
los problemas y por tanto, más programadas resultarán las decisiones.

4.6 Metodología del proceso de decisión.

Aunque la toma de decisiones se considera habitualmente una “elección entre
alternativas”, la idea es demasiado simplista. ¿Por qué? Porque la toma de decisiones
es un proceso completo, no sólo el acto de escoger entre opciones. Incluso en algo tan
sencillo como decidir dónde comer, uno hace más que escoger entre hamburguesas o
pizza. Cierto que uno no pasa mucho tiempo tomando una decisión sobre la comida,
pero de cualquier manera se pasa por el proceso al elegir. ¿En qué consiste el proceso
de tomar decisiones? Consta de 8 etapas.
Etapa 1. Identificar un problema.
El proceso de la toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, más
específicamente, de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.
Por otra parte, la identificación de un problema es una actividad subjetiva. Lo que un
gerente considera un problema otro no lo verá así. Los gerentes se hacen conscientes
de un problema al comparar el estado actual de las cosas con la situación en la que
deberían estar o quisieran que estuvieran. Su las cosas no están donde los gerentes
quieren o no marchan como deberían, hay discrepancia.
Etapa 2. Identificar los criterios de decisión.
Cuando un gerente detecta un problema, tiene que identificar los criterios de decisión
importantes para resolverlo. Es decir, los gerentes tienen que determinar qué es
pertinente para tomar una decisión. Sean explícitos o tácito, los gerentes tienen criterios
para guiar sus decisiones.
Etapa 3. Asignar pesos a los criterios.
Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no tienen todos la misma importancia,
quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la
prioridad correcta en la decisión. ¿Cómo se ponderan los criterios? Un método simple
consiste en dar al criterio más importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para
ponderar los otros. Así, un criterio de 10 sería dos veces más importante que uno de 5.
Etapa 4. Desarrollar las alternativas.
En la cuarta etapa, quien toma la decisión tiene que preparar una lista de las alternativas
viables que resuelvan el problema. No se hace ningún intento por evaluar las alternativas,
sólo se enumeran.

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Etapa 5. Analizar las alternativas.
Después de identificar las alternativas, quien toma la decisión tiene que analizarlas
críticamente. ¿Cómo? Las evalúa de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas
1 y 2. Con esta comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa.
Etapa 6. Seleccionar una alternativa.
La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas.
Después de ponderar todos los criterios de la decisión y de analizar todas las alternativas
viables, simplemente escogemos aquella que generó el total mayor en la etapa 5.
Etapa 7. Implementar la alternativa.
En la etapa 7 se pone en marcha la decisión, lo que consiste en comunicarla a los
afectados y lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben implementar
la decisión participan en el proceso, es más probable que apoyen con entusiasmo el
resultado que si sólo se les dice lo que deben hacer.
Etapa 8. Evaluar la eficacia de la decisión.
La última etapa de la metodología de la toma de decisiones consiste en evaluar el
resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema. ¿Se consiguió el resultado
buscado con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7? ¿Qué
ocurre si la evaluación muestra que el problema persiste? El gerente tiene que examinar
qué salió mal. ¿Definió mal el problema? ¿Cometió errores en la evaluación de las
alternativas? ¿Eligió la alternativa correcta pero la implemento mal? Las respuestas
llevarán al gerente de vuelta a una de las etapas anteriores. Incluso es posible que deba
repetir todo el proceso.

4.7 Condiciones en las que se toman las decisiones.

Hay tres condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones: certeza,
riesgo e incertidumbre. ¿Cuáles son las características de cada una?
• Certeza.
La situación ideal para tomar las decisiones es la de certeza, es decir, la situación en la
que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los resultados de todas
las alternativas. Por ejemplo, cuando un tesorero del estado de Idaho decide en qué
banco depositar el superávit de los recursos del estado, conoce la tasa exacta de interés
que ofrece cada banco y que generarán los depósitos. Conoce con seguridad los
resultados de cada alternativa. Como se imaginará, la mayor parte de las decisiones
gerenciales no son así.

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En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras
sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se
considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.

• Riesgo.
Una situación mucho más común es la de riesgo, aquella en la cual quien toma la
decisión estima la probabilidad de ciertos resultados. La capacidad de asignar
probabilidades a los resultados es producto de experiencias personales o de información
de segunda mano. En las situaciones de riesgo, los gerentes tienen datos históricos para
asignar probabilidades a las alternativas. Quizás se cuente con información basada en
hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se
puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo
modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en
el juicio y la experiencia.

• Incertidumbre.
¿Qué ocurre si tiene que tomar una decisión sin estar seguro de los resultados e incluso
sin tener unos cálculos razonables de las probabilidades? Llamamos a esta situación
incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de incertidumbre. En estas
condiciones, la elección de una alternativa está influida por el hecho de que quien decide
cuenta con poca información, así como por la psicología de esta persona.
En una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy
deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los
posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las
interacciones de las diferentes variables.

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III. Conclusión
La toma de decisiones es parte inherente en las organizaciones empresariales,
rige el curso de la misma y permite la adquisición de conocimiento y se materializa, pues
se toma experiencia en la resolución de problemas.
Los directivos deben de saber tomar buenas decisiones, pues tiene una estrecha
relación con la planeación estratégica, la cual es la actividad administrativa más básica.
Al mismo tiempo, el control se relaciona con la planeación. El proceso administrativo
necesita de la toma de decisiones y los administradores deben ser lo suficientemente
responsables para tener en cuenta que una mala decisión podría costarles una gran
pérdida de tiempo y capital.
Las decisiones son el motor de los negocios. Todo el mundo administrativo gira
entorno a ellas. Las buenas elecciones llevarán a la empresa al alcance de las metas y
los objetivos. Los administradores a veces consideran que una de sus actividades más
importantes es el proceso de elegir una buena decisión, pues está en sus manos el
desarrollo de buenas estrategias y la solución de problemas. Pero, más que tomar una
buena decisión, consideran que deben de estar preparados para actuar ante las
consecuencias de una mala elección, pues se debe de estar preparado incluso para lo
peor, y sobre todo, poder sobrellevarlo de una manera efectiva.
Hablando generalmente, la toma de decisiones es fundamental para la realización
de las actividades humanas. Cada día nos enfrentamos a elegir entre alternativas, sin
embargo, no todos sabemos que esto lleva consigo todo un proceso, el cual vale la pena
conocer.

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IV. Bibliografía
- Administración
Editorial: Pearson. Prentice Hall.
Octava edición, México 2005
Stephen P. Robbins y Mary Coulter
UABC área de administración.
- http://ipalmagerenciamoderna.blogspot.mx/2011/01/toma-de-decisiones.html
- http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
- http://www.sectur.gob.mx/work/models/sectur/Resource/4995/1/images/CAPITU
LO_6.pdf

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