Jorge L.

Boza O l i var i
THE CALIFORNIA BUSINESS INNOVATION GROUP

Estrategia del
Cazador de Cebras
 Jorge Luis Boza Olivari

Mirando los negocios al revés

Cómo crear innovadoras ideas

de negocio con la
Estrategia del Cazador de Cebras

CESA - Colegio de Estudios Superiores de Administración

 658.4063 / B793m 2017

Boza Olivari, Jorge Luis. (Autor)

Mirando los negocios al revés. Cómo crear innovadoras ideas de negocio con la Estrategia
del Cazador de Cebras. Jorge Luis Boza Olivari (autor). Bogotá: CESA-Colegio de Estudios
Superiores de Administración-. Editorial CESA, 2017. 376 p. 392

DESCRIPTORES:

1. INNOVACIÓN EN LOS NEGOCIOS 2. APTITUD CREADORA EN LOS NEGOCIOS 3.

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES 4. ÉXITO EN LOS NEGOCIOS 5. CAMBIO ORGANIZACIONAL
6. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA – Negocios

© 2017 CESA - Colegio de Estudios Superiores de Administración

© 2017 Jorge Luis Boza Olivari [innova@thecbig.com]

Las siguientes marcas están registradas™ en The United States Patent and
Trademark Office, por ende, gozan de toda la protección legal dentro del marco
de los tratados internacionales suscritos por los Estados Unidos de América:
Mirando los Negocios al Revés™
The Zebra Hunter Strategy™
La Estrategia del Cazador de Cebras™
Técnica del Lavado de Ropa™
La idea estúpida™
Insight transversal™

ISBN Físico: 978-958-8988-13-9

Editorial CESA
Casa Incolda
Diagonal 34a No 5a - 23
www.editorialcesa.com
www.cesa.edu.co
editorialcesa@cesa.edu.co

Bogotá, D.C, mayo de 2017

Dirección Editorial: Editorial CESA

Corrección de estilo: José Ignacio Curcio
Diagramación y diseño: YO_Diseño
Dibujos e ilustraciones: Karin Market
Impresión: Imageprinting Ltda

Todos los derechos reservados. Esta obra no puede ser reproducida sin el
permiso previo escrito.
Impreso y hecho en Colombia
 Índice

Introducción 10

Racionalidad e irracionalidad de la oferta 17

CapítUlo I. Piedras y chocolates. Las más grandes creencias de los negocios 19
Beyoncé y la creencia del lado este de la ciudad 31
Cien metros planos en bicicleta: la más grande creencia de los negocios 40
¿Vendiéndole arena a los árabes? La paradoja de las creencias 47

CapítUlo II. Cebras y competencia 52

Peluquerías y tarjetas de negocios: encebramiento empresarial 55
Singularidades y redundancias: cómo venderle una caja vacía a su cliente 61
¿Me quieres o no me quieres? Por qué es malo seguir la racionalidad de la industria 66

CapítUlo III. Castillos y princesas. Mirando los negocios al revés 74

Martillos y velas: qué tan malo es el buen aprendizaje 82
¿Por qué los autos del futuro no serán diseñados en Detroit? 84
Ametralladoras y pedales: cómo no enseñarle a su hijo a montar bicicleta 98
 Los dos “yo” del consumidor 109
CapítUlo IV. Exámenes y parches.
¿En qué se basan las preferencias del consumidor? 111
Diferencias percibidas y diferencias tangibles: los parches de Disney 117
Mosquitos, consumidores y segmentación 119
Oculistas y La Oreja de Van Gogh 121
Pájaros, Maslow y las distinciones marginales: cómo diferenciar dos gotas de agua 125
Propuestas de valor y productos sustitutos: ¡Cuidado que viene el cuco! 134
Crisis y migraciones: el Serengeti de los negocios 137
Hormigas y lagos: ¿qué sucede cuando el consumidor no le ve el parche a su producto? 140

CapítUlo V. El champagne del abuelo: cómo evalúan nuestros sentidos 146

Cerdos y cocodrilos. Gestionando la respuesta del consumidor 157

CapíTUlo VI. Futbolistas y pócimas: cómo venderle nuevas ideas a mi otro yo 162
Autos y más autos: vendiéndole al “yo” equivocado 166
Amor a primera vista: cómo empaquetar una nueva idea 171
Brujos, implantes y anteojos: las nuevas ideas deben meterse
en la mente antes que en los sentidos 177

Cómo crear productos y servicios innovadores. 189

CapíTUlo VII. Se reparan licuadoras ¿Qué es innovar? 189
Valor y utilidad: cómo cobrar US$30.000 la hora 195
Terremotos y santos: las dos caras del valor 198
Recetas de cocina y planes de negocios: ¿en qué momento se debe innovar? 203

CapíTUlo VIII. Mi pobre angelito. ¿Por qué fracasan las nuevas ideas? 216
Innovaciones puras: una puerta a lo desconocido 231
Pérdidas y leones: probabilidades versus posibilidades 236
La paradoja de la innovación. La última barrera: la racionalidad del mercado 241
Prototipos y pañales 246
CapítUlo IX. La estrategia del cazador de cebras:
cómo crear innovadoras ideas de negocios 252
Malteadas, daiquiris e innovación: el mito de la empatía 261
Bombillos y faraones: mirando el mercado al revés 263
Revolución copernicana: de la empatía a la novedad 267
Rompiendo el mito 275
I. Primera etapa: Cómo crear una innovadora idea de negocios.
Encontrando el valor vacante 278
1. Cómo buscar las cebras de una industria 279
2. Cómo darles caza a las cebras de una industria 287
II. Segunda etapa: Gestionando la aceptación de la nueva idea.
Encontrando el valor carestía 316
III. Armando una innovadora propuesta de valor. Visibilidad y relevancia 338

CapítUlo X. La técnica del lavado de ropa, vestidos de novia, antenas

y otros casos de aplicación de la Estrategia del cazador de Cebras 346
Cómo cambiar el prime time de la televisión 357
Carpetas ecológicas, garabatos y pupitres 359
Cómo ahorrar US$10.000 para su luna de miel 362
Alcanzando el sueño americano en la mitad del tiempo 364
Cena para dos 369
Antenas de radio y alfalfa: cómo resolver un lío vecinal 371

Bibliografía 382
Webgrafía 387
Índice de figuras y tablas 388
 M i r a n do los n ego c i o s a l r ev és

Introducción

El aumento continuo de las ventas es el santo grial del mundo de los ne-
gocios. Aunque existen cientos de métodos para incrementarlas, la mayoría
de las empresas parece haber olvidado que la más rentable manera de ha-
cerlo es eliminando a sus competidores.

La innovación, de hecho, es la mejor forma de acabar por completo con

la competencia y además es la más eficiente. La innovación le permite a la
empresa adueñarse de la mente y de la billetera del consumidor. No hay
ninguna otra estrategia empresarial que pueda garantizarle a los negocios
semejante monopolio.

La innovación no es ni debe ser considerada como exclusiva del mundo

empresarial o de campos tan específicos como la medicina o la física. Tam-
poco debe ser entendida como sinónimo de la tecnología. En todo caso,
para que un producto sea innovador no es necesario que esté conectado
al Internet.
10

Innovar es una forma diferente de pensar, plantear y resolver los proble-

mas de la organización. La innovación crea nuevas formas de valor para el
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consumidor. Innovar, en palabras simples, es el acto de crear y validar una

idea en el mercado.

Pero la innovación no mejora la posición de una empresa en el mercado:

la hace única. En un contexto innovador no tiene sentido hablar de ventajas
cuando ya no hay a quien aventajar. Cuando se innova devienen en ob-
soletos conceptos propios del mundo competitivo como la participación de
mercado, las mejoras y el liderazgo, entre otros. La empresa innovadora no
compite ni lidera porque se queda sola en un nuevo mercado.
*
*
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in t r o du c c i ó n

Como verdadera fuente de diferenciación la innovación ha estado olvida-

da por mucho tiempo debido a la inmensa popularidad de otra estrategia que
lleva el mismo nombre 1 . Sin embargo, la mayor diferencia entre la inno-
vación y la llamada estrategia de diferenciación es que esta última mantiene
a la empresa en un contexto netamente competitivo. Es decir, la estrategia
de diferenciación no tiene la capacidad de eliminar a la competencia pues
las “diferencias” que crea están basadas en mejoras o en meras distinciones
subjetivas.

En los negocios la innovación no tiene otro incentivo económico que eli-

minar a los competidores para quedarse con todas las ventas de la industria.
Las empresas no innovan por ofrecerle al consumidor mejores alternativas
u opciones para satisfacer sus necesidades, esta tarea se la dejan a las or-
ganizaciones no lucrativas. Las empresas innovan para quedarse solas en
el mercado.

Mirando los negocios al revés no es el tipo de libro que anuncia los siete
pasos para el éxito o los tres secretos para hacerse millonario en un día. No,
este libro trata acerca de lo que creo es la clave del éxito en los negocios:
cómo lograr que la empresa produzca conceptos innovadores que le ayu-
den a eliminar a sus competidores.

El libro se divide en tres partes: la primera aborda el tema de la innovación

desde la perspectiva de la empresa; la segunda añade al consumidor en la
fórmula de la innovación, y la tercera se aboca a la creación y lanzamien-

11
to de nuevas ideas de negocios. Incluyo aquí la Estrategia del Cazador de
Cebras que trabaja como un proceso de producción de nuevas ideas, un
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pipeline de innovación, que le permite a la organización replicar una y otra

vez los pasos que la conducen a lanzar nuevos y originales conceptos de
negocios.

1 En 1980, Michael Porter introdujo su libro Competitive Strategy (The Free Press) en el que presentó lo
que definió como las tres estrategias genéricas: diferenciación, enfoque y liderazgo en costos. Ningu-
no de los ejemplos que utiliza a lo largo de su libro, y en torno a la que llama estrategia de diferencia-
ción, muestra caso alguno en el que una empresa haya eliminado a todos sus competidores quedando
sola en el mercado.
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 M i r a n do los n ego c i o s a l r ev és

Aunque tradicionalmente la innovación como proceso incluye las etapas

de generación, adopción y difusión de la idea, este libro abarca solo las dos
primeras y excluye a la tercera porque creo que el problema de la difusión
ya no tiene el impacto que tenía hasta hace un par de décadas. Hoy en
día, con la ayuda de las redes sociales, una nueva idea puede difundirse
en cuestión de días y llegar a millones de personas. A manera de ejemplo,
comparemos lo sucedido con un par de acontecimientos que ocurrieron
con casi cinco siglos de diferencia.

El 14 julio de 1518, en Estrasburgo, Francia, una mujer llamada Frau Troffea2

comenzó a bailar en plena calle sin que mediara música alguna. Sin mostrar
ninguna expresión o signo de emoción en su rostro, y ante la atónita mirada
de su marido, siguió danzando hasta muy entrada la noche. Exhausta, final-
mente cayó al suelo y se durmió. Cuando despertó continuó su frenética
danza, esta vez con movimientos más bruscos y rápidos. Frau Troffea creía
que no podía dejar de bailar. Con el cuerpo bañado en sudor y los pies
sangrando, su baile se convirtió en un bizarro espectáculo que comenzó a
acaparar la atención de los habitantes de la ciudad.

Cuando más tarde la mujer fue llevada lejos de la ciudad, la danza comen-
zó a difundirse y aparecieron más casos de personas que creían haber sido
contagiadas por tan maléfico baile. En las plazas la locura del baile no tenía
cuando acabar. Un mes después de comenzada la histérica fiebre, había
algo más de cuatrocientas personas bailando descontroladamente por las
12

calles3 . En septiembre de ese mismo año la frenética danza llegó a su fin

dejando como secuela diversas muertes por agotamiento físico e infartos,
además de una cuidad atemorizada por el repentino contagio de lo que
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luego se conoció como la Plaga del Baile.

Casi quinientos años más tarde, el 12 de abril de 2013, un cantante llama-

do Psy, natural de Corea del Sur, ataviado con pantalones que le llegaban
hasta los tobillos y lentes oscuros, lanzó la canción “Gentleman”. Con algo más
de tres minutos y medio de duración, el sencillo mostraba una coreografía

2 John Waller. A Time to Dance, a time to Die. The extraordinary story of the dancing plague of 1518. Icon
Books Ltd., 2008.

3 BBC. John Waller. “Dancing Death”, 12 de septiembre de 2008.

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in t r o du c c i ó n

muy al estilo del cantante de K-pop 4 . Con una tonada bastante monótona
y con la ayudad de rápidos cambios de escena, el video que fue colocado en el
portal de YouTube se convirtió inmediatamente en sensación. El día 17 de
abril, solo cinco días después de su lanzamiento, “Gentleman” había sido visto
por 100 millones de personas 5 .

Con la ayuda de las redes sociales y en menos de un octavo del tiempo

que requirió Frau Troffea para difundir su danza entre unas cuatrocientas
personas, Psy logró que la suya se difundiera un cuarto de millón de veces
esa misma cantidad.

Las redes sociales han cambiado definitivamente la forma y el tiempo en

el que las nuevas ideas se esparcen en el mercado6. Hasta hoy se ha escrito
mucho acerca de cómo hacer para que una idea se vuelva viral. Hay una
serie de recetas para lograr la difusión global de una idea a través de los
medios sociales. Algunos dicen que aquellas ideas que transmiten emocio-
nes y que son positivas, entre otras características 7 , tienen más opciones
de convertirse en virales. Otros afirman que la gente transmite únicamente
aquellas ideas que refuerzan la imagen que ellos mismos quieren proyectar
a los demás8 . Aunque hay muchas teorías al respecto, lo cierto es que la
difusión de las nuevas ideas ya no es el mayor obstáculo que presenta una
innovación.
En todo caso, hay que replantear el problema de la difusión. Ya no debe-

13
ríamos definirlo por el cómo conseguir que se transmita una idea a millones
de personas, sino más bien por el cómo capturar la atención de la gente en
un entorno con abundante información que ha saturado al consumidor9 .
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4 Un año antes, en 2012, Psy saltó a la fama con su sencillo “Gangnam Style” gracias, entre otras cosas, a
que incluía una coreografía ridícula y divertida. Este se convirtió, tiempo después, en el primer video
de YouTube en alcanzar los mil millones de visitas.

5 The Statistics Portal. [www.statista.com].

6 Seth Godin. What’s Make an Idea Viral? 25 de septiembre de 2005.

7 Maria Konnikova. The Six Things That Make Stories Go Viral Will Amaze, and Maybe Infuriate You, 21
de enero de 2014

8 The New York Times. “The Psychology of Sharing. Why People Share Online”, Customer Insight Group,
octubre de 2013.

9 De acuerdo con el portal YouTube, cada minuto se suben cien horas de video a su portal. Ver: YouTu- be
Statistics.
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 M i r a n do los n ego c i o s a l r ev és

Volviendo a la Estrategia del Cazador de Cebras, su correcta aplicación

aumenta dramáticamente las ventas del negocio. Aquí vale hacer una acla-
ración: mientras que la mayoría de empresas suele aumentar sus ventas
con la ayuda de la publicidad o de alguna otra herramienta convencional de
gestión, la Estrategia del Cazador de Cebras actúa en forma diferente pues
cuando se aplica el negocio aumenta sus ventas porque elimina a sus com-
petidores y se queda con todos los ingresos de la industria.

La Estrategia del Cazador de Cebras ataca medularmente los dos gran-

des obstáculos que enfrentan las empresas para innovar: la incapacidad de
crear ideas de negocios realmente originales y el desconocimiento de téc-
nicas que permitan sembrar nuevos concepto en la mente del consumidor
sin provocar su rechazo.

He probado este método durante los últimos años en diferentes empre-

sas, organizaciones, países y circunstancias. El libro Mirando los negocios al
revés está basado en esa experiencia. No creo que la innovación tenga un
único camino. El que presento es el que utilizo.
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 CESA - Colegio de Estudios Superiores de Administración.
Este libro se terminó de imprimir en Junio de 2017 en Bogotá D.C.
Se compuso en caracteres Banda y The World Is Yours a 10 puntos.
Y se imprimió sobre papel bond de 70 gr.
 “La innovación no mejora la posición de una empresa en el Mercado. La hace única”.

Jorge L Boza Olivari.

¿Qué tienen que ver los mosquitos, las palomitas de maíz, las princesas, las bicicletas y
el lavado de ropa con la innovación? Si usted quiere conocer la respuesta, lo invitamos
a leer Mirando los Negocios al Revés, singular, muy inteligente y entretenido libro de
innovación empresarial. En él descubrirá como estos y otros conceptos se encuentran
íntimamente vinculados con el pensamiento innovador.

Mirando los Negocios al Revés rompe esquemas mentales y pone en tela de juicio
nuestras más profundas creencias acerca de lo que es la innovación. La empresa que
innova no lo hace por ser mejor que sus competidores, lo hace por eliminarlos y
quedarse como única dueña de la billetera del consumidor. Este libro plantea, con
sólidos argumentos, que las ideas innovadoras están fuera de los límites racionales de
cualquier industria y nos enseña cómo salir de éstos para crear productos únicos que
dejen a nuestra empresa compitiendo sola en el mercado.

Mirando los Negocios al Revés no es un libro de corte teórico. Por el contrario,

introduce la Estrategia del Cazador de Cebras, útil y efectivo método de innovación
que enseña, paso a paso, el cómo crear propuestas de valor innovadoras. Avalado por
su experiencia en Silicon Valley, Jorge L Boza Olivari le regala al lector un conjunto
de nuevas e inéditas herramientas de creatividad e innovación como “idea estúpida”,
“técnica del lavado”, “empaque conceptual”, “valor vacante” y otras más que ya utilizan
diversas empresas Fortune 500 y startups en los Estados Unidos, China e India para
crear ideas de negocios originales.

Con un estilo cautivante, ameno y poco convencional, Mirando los Negocios al Revés
atrapa al lector desde las primeras páginas. Las anécdotas y ejemplos incluidos en
este libro han sido magistralmente entrelazados con el tema de fondo, de tal manera
que hacen de éste, uno de lectura obligatoria.

Mirando los Negocios al Revés ha sido publicado en Estados Unidos, España, Argentina,
México y Perú. Ha sido elegido por el portal Manager Focus, de los editores de Harvard
Deusto Business Review, como uno de los 24 libros de negocios más importantes del
año. También ha sido galardonado en el USA International Latino Book Award.

Mirando los Negocios al Revés es un libro excepcional, de esos que se leen y se

disfrutan. O al revés.