TEMA 1 - INTRODUCCIÓ

La dirección de operaciones se basa en planificar, organizar y supervisar la producción, la

manufactura y las provisiones. También está enfocada en que la empresa convierta los inputs
en outputs de manera eficiente. Los ajustes operacionales del día a día deben tener relación
con los objetivos estratégicos de la compañía, que surgen de análisis profundos y análisis de
los procesos de fabricación y logística.

Producción: cualquier proceso que transforma un grupo de inputs (materiales, personal,

capital) en los output deseados (bienes y servicios).

Fuentes de ventaja competitiva y operaciones.

· Costes: producción con sistemas especializados y altamente productivos.

· Calidad: productos fiables y sin defectos. Adaptados al uso del cliente.

· Servicio: asegurando los compromisos en cantidad, fecha y precio. Buena asistencia post
venta.

· Flexibilidad: rápida respuesta a los cambios en la demanda, modificando los productos y sus
cantidades.

· Innovación: foco en el desarrollo de nuevos productos, tecnologías y sistemas de gestión.

Decisiones Estratégicas de Producción/Operaciones.

Estructurales:

Capacidad: Cantidad y tipos de inputs. Programación de su adquisición. Cuan cerca de esa

capacidad se desea operar.

Instalaciones: Traducción de la capacidad en unidades Operativas. Localización.

Tecnología de Producción/Procesos: Tipos de maquinaria, layout y automatización del proceso.

Desarrollo de Producto/Procesos: Política líder/ seguidor en R+I+D.

Integración Vertical: Qué parte del valor del producto final será debido al proceso.

Infraestructurales:

Recursos Humanos: Nivel de formación para los puestos, programas de formación,

sistema de promoción y remuneración.

Planificación y Control de la Producción: Grado de centralización y tipos de sistemas de

planificación y control.

Control de Calidad: Política de calidad, calidad total o control de calidad. SPC o muestreo de
aceptación.

Organización: Tipo de estructura organizativa, número de niveles y grado de centralización.

Excelencia en Producción.

Etapas de desarrollo y mejora en Producción respecto a la estrategia de negocio.

Etapa 1: Internamente Neutral.

El objetivo es producir aquello que se pide sin ninguna sorpresa. Los directivos no esperan
conseguir ventaja competitiva de la producción, sólo tratar de minimizar posibles efectos
negativos.

Etapa 2: Externamente Neutral.

Es una etapa propia de mercados poco competidores que siguen el ritmo de un líder que se
basa en evitar grandes cambios en los productos y los procesos, invertir en nuevos equipos,
más rápidos y automáticos para conseguir ventajas competitivas temporales y ver las
economías de escala sólo como eficiencia en producción.

Etapa 3: Soporte Interno.

Se toman decisiones en el ámbito de producción que no contradicen la estrategia competitiva

de la empresa pero ésta da soporte interno a la estrategia del negocio. Tiene tecnologías
propias que resuelve necesidades de la empresa.

Etapa 4: Soporte Externo.

Todas las áreas funcionales de la empresa trabajan conjuntamente para decidir la estrategia
competitiva que cumpla los objetivos del negocio. La empresa adquiere un liderazgo
tecnológico y trabaja en la mejora continua de los procesos. La fabricación es una distinción
para los clientes.

Excelencia operativa: Integración horizontal, proyectos de valor, funciones equilibradas y

análisis externo.
 TEMA 2 – CAPACIDAD Y MEDIDAS DE RENDIMIENTO
La capacidad de un sistema productivo es la máxima cantidad de producto que se puede
obtener de un sistema en un periodo de tiempo determinado. Todas las operaciones tienen
siempre alguna limitación en su capacidad. Se tienen en cuenta tiempos medios de averías de
maquinaria, tiempos de preparación, bajas de personal, etc.

N: Número de máquinas

H: Horas de trabajo por turno

S: Número de turnos per día

D: Número de días de trabajo por año

M: Tiempo de proceso por unidad (en minutos)

La capacidad real es el output máximo que se puede obtener en condiciones normales de

faena.

Medidas de rendimiento:
𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑟𝑒𝑎𝑙
Utilización: Porcentaje de la capacidad teórica que se utiliza. 𝑥100
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎

𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑟𝑒𝑎𝑙
Eficiencia: Porcentaje de la capacidad real que se utiliza. 𝑥100
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎

Tiempo de ciclo: Tiempo que se tarda en hacer una unidad. Normalmente se mide en h/ud.

Otros conceptos importantes sobre la capacidad.

Centros de Trabajo (Work Centers): Grupos de personas i/o máquinas que tienen incidencia
clara en efectos de capacidad y planificación. Suelen llamarse secciones o departamentos.

Cuellos de botella: Centro de trabajo o recurso que limita la capacidad productiva de una
planta.

Carga de un CT: Volumen de trabajo que tiene por delante una planta de producción.
Productividad.

Productividad Total de un Sistema Productivo: Cociente entre el output total producido y el

input total utilizado para la producción en un período de tiempo determinado.

𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙

Lean Production: Eliminar los defectos en los procesos productivos.

Productividad Parcial de un Factor: Mide el output total respecto a una clase determinada de
input.

𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 =
𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡 𝑑𝑒𝑙 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟

Productividad Multifactorial: Mide el output total en relación a un subconjunto específico de

inputs, como pueden ser materiales y mano de obra, materiales y energía, etc.

𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑢𝑙𝑡𝑖𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎𝑙 =
𝑆𝑢𝑏𝑐𝑜𝑛𝑗𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡𝑠

Planificación de la capacidad.

El problema al que nos enfrentamos cuando queremos ajustar capacidad y demanda es que
mientras que la demanda en su aumento o disminución se mueve en pequeñas cantidades y
puede tomar casi cualquier valor, la capacidad a menudo varía en grandes cantidades.

Típicamente, la capacidad se aumenta usando una máquina adicional, abriendo otra tienda,
empleando otra persona, usando otro vehículo, etc. es decir, la demanda varia de manera
continua mientras que la capacidad lo hace a “saltos”.

El proceso de planificación de la capacidad tiene como objetivo equiparar la capacidad

disponible con la demanda prevista a corto, medio y largo plazo.

Planificación a corto plazo (corrección de ajustes).

Ajuste de la demanda a la capacidad:

Variar el precio, subiéndolo para los productos con capacidad insuficiente y bajándolo para los
de capacidad sobrante (Precaución con las pérdidas y con la competencia).

Cambiar el esfuerzo de marketing potenciándolo en los productos con capacidad sobrante y

disminuyéndolo en los otros

Para los productos con capacidad sobrante, ofrecer incentivos de venta.

Variando los plazos de entrega, haciendo esperar a los clientes en productos con problemas de
entrega por defecto de capacidad (Ej. Coches)

Utilizando un sistema de reservas o citas previas (Ej. El Bulli)

Ajustes de la capacidad a la demanda:

Hacer horas extras, cambiar el número de turnos, personal a tiempo parcial.

Ajustar la velocidad de equipos y procesos a la demanda.

Reprogramar intervenciones de mantenimiento.

Alquilar espacio adicional.

Negociar acuerdos de subcontrataciones externas.

Provocar que los clientes hagan parte del trabajo (Ej. Cajeros Automáticos)

Planificación a medio y largo plazo (Decisiones estratégicas)

Plantear en un horizonte de 5 años como tiene que evolucionar la capacidad productiva de la

empresa, teniendo en cuenta la evolución prevista de la demanda, la evolución tecnológica, la
actuación de la competencia y el coste de la decisión de incrementar o reducir la capacidad
productiva.

Estrategia A. Política agresiva que busca adelantarse a la demanda, con lo que se intenta que
la probabilidad de satisfacer la demanda sea superior a la de romper. La capacidad será en
todo momento, al menos, igual a la demanda. Si la demanda bajase, habría equipos
infrautilizados y/o grandes stocks.

Estrategia B. Probabilidad de satisfacer demanda igual a la de romper, con lo que a veces

habrá exceso de capacidad y en otras déficit.

Estrategia C. Política conservadora con la que la probabilidad de satisfacer demanda es menor

que la de romper. Existe el peligro de que la demanda aumente de manera imprevista y no se
pueda dar respuesta. La capacidad será en todo momento, como máximo, igual a la demanda,
pero normalmente inferior.
TEMA 3.1 DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE PROCESOS
Para el diseño de procesos hemos de:

1. Definir el producto.
a. Especificaciones del producto (I+D, Comercial/Marketing).
b. Características básicas del producto: Planos (Dpto. Ingeniería de producto) y
Previsiones de demanda (Marketing/Comercial).
2. Analizar el producto.
a. Diagrama Gozinto.
b. Estructura del producto (BOM).
c. Decisiones de Make or Buy.
3. Tomar decisiones de procesos (cómo hacer) en función de las características tanto del
producto como de la demanda.

¿Qué tipo de producción se va a seguir?

- Tipos de producción según el grado de conocimiento de la demanda.

o Contra pedido: El producto final se realiza después de conocer la demanda
concreta de los clientes. Pueden ser pedidos únicos como edificios,
submarinos, vestidos de alta costura, etc. o pedidos múltiples de no muchas
unidades como máquinas, autobuses, camiones de transporte, etc.
o Contra stock: El producto final se produce antes de conocer la demanda
concreta de un cliente. El caso más general se da en la industria.
o En la práctica real, normalmente suceden situaciones intermedias. Una
empresa tiene líneas de productos contra stock y otras contra pedido.
También podemos encontrar con parte del proceso de producción contra
stock y parte contra pedido, como la industria del automóvil.

- Tipos de producción según como sea el flujo de materiales entre operaciones.

o Procesos lineales.
▪ Tanto el proceso como la elección del tipo de maquinaria y su
distribución se realiza en base a un producto definido.
▪ Altos niveles de producción.
▪ Poca o ninguna participación del cliente.
▪ Cada operación del proceso y el personal pueden conseguir un alto
nivel de eficiencia debido a que su trabajo es repetitivo y bastante
automatizado.
▪ Su administración se enfoca a mantener en funcionamiento todas las
operaciones de la línea a través de un mantenimiento preventivo y un
mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparación.
▪ Ventajas: Alto nivel de eficiencia y necesidad de personal con menores
destrezas.
▪ Desventajas: Poca flexibilidad de la línea, que también exige bastante
cuidado para mantenerla equilibrada.
 o Procesos intermedios.
▪ Producción por lotes a intervalos intermitentes.
▪ Se organizan en centros de trabajo agrupando máquinas similares.
▪ Mayor participación del cliente en el producto.
▪ El producto fluye hacia los departamentos que necesita y no
necesariamente utiliza todos.
▪ La producción no tiene flujo regular y la carga de trabajo de cada
departamento es muy variable.
▪ Existe un importante trabajo en programación y control de la
producción para obtener un adecuado nivel de eficiencia y un buen
nivel de atención al cliente.
▪ El personal requiere un nivel de destreza superior al de un proceso
lineal ya que los trabajos no son estandarizados.
▪ Ventajas: Se puede trabajar con gran variedad de productos.
▪ Desventajas: Bajo nivel de eficiencia y mucho trabajo de planificación y
control

Cuadro comparativo.

- Tipos de producción según la naturaleza del flujo de materiales entre

operaciones:
- Tipos de producción según Layout (organización física de los recursos). Se basa en dos
características: La variedad de productos a producir y la cantidad de productos a hacer.
➢ Proyecto.
o Se fabrica un producto singular, usualmente hecho a medida en función de
especificaciones del cliente.
o Cada producto es esencialmente único, consecuentemente el proceso se
caracteriza por una amplia variedad, con mínima estandarización o equipo
especializado.
o Gran flexibilidad en el proceso para enfrentarse con nuevas situaciones y
problemas.
o Mano de obra cualificada
o El proceso se planifica y controla por métodos de gestión de proyectos
(ROY, PERT, CPM, etc.).
o El número de unidades fabricadas es bajo, cada una de ellas conlleva
considerable cantidad de trabajo.
o Altos costes unitarios.
o Ejemplos: Construcción de barcos, satélites, edificios, escritor de libros,
consultores preparando informes, realización JJOO, eventos y cateríngs…
➢ Taller (job shop).
o Fabrica pequeñas cantidades de una amplia variedad de productos, más
estrecha que en procesos tipo proyecto, pero hay una considerable gama.
o Maquinaria de aplicación general que debe ser preparada y ‘modificada’
cada vez que se inicia la fabricación de un nuevo producto. Utilización baja.
o Cada producto puede ir a través de una secuencia diferente de
operaciones y equipos.
o Pueden existir cuellos de botella en algunos recursos sobrecargados
temporalmente.
o Difícil programación y seguimiento de los trabajos.
o Altos costes unitarios.
o Ejemplos: Fabricantes de vehículos especiales, muebles, alta costura,
restaurantes, etc.
➢ Lote (batch).
o Pequeños lotes de productos similares que se hacen con el mismo equipo.
o Aumente el número de unidades en cada lote respecto a los anteriores.
o Se reducen respecto al Taller los costes de puesta de punto de maquinaria.
o Se realizan series de lotes a lo largo del tiempo, y la producción se
almacena hasta que se necesita para satisfacer la demanda de los clientes.
o Menor variedad de productos respecto al taller y poca customización.
o La maquinaria utilizada es de uso general, con alguna ligera especialización.
o Personal cualificado
o Ejemplos: Editoriales, industria farmacéutica, de bicicletas, esquís, etc.
 ➢ Línea de producción (planta procesadora).
o Grandes volúmenes de unidades idénticas de un producto único.
o Muy poca variedad en los productos, solo pequeños cambios en los acabados.
o Los procesos de producción en masa cuentan con una segura y alta demanda
de producto conocida y estimada por adelantado.
o Maquinaria especializada para fabricar el producto.
o Mano de obra poco cualificada y en algún caso puede haber procesos
totalmente automatizados.
o Costes unitarios bajos.
o Ejemplos: Automóviles, electrónica de consumo, embotelladoras, fast foods…
➢ Flujo continuo.
o Grandes volúmenes de un producto o pequeños grupos de ellos.
o El proceso es diferente a la producción en masa porque el producto emerge
como un flujo continuo en lugar de unidades individuales con identidad.
o Maquinaria y equipos altamente especializados que operan 24/7 sin
prácticamente cambios o interrupciones.
o Proceso muy intensivo en capital.
o Cuando está en funcionamiento necesita muy poca mano de obra
o Costes unitarios bajos.
o Ejemplos: Refinerías de petróleo, azúcar, fábricas de cerveza, papel, leche…

Los tipos de proceso enumerados están orden de incremento de la cantiad de producción, y en

decremento de la variedad. Los procesos tipo Proyecto y Taller son sistemas contra pedido y
los Lote, Producción en masa y Flujo continuo son sistemas contra stock-

Tendencia actual.

- Producción en línea. El flujo de trabajo no retrocede.

- Plazo de fabricación y entrega lo más corto posible para acercarse lo más posible a la
producción bajo pedido.
- Reducir los stocks de todo tipo. Reingeniería de procesos.
TEMA 3.2 – DISEÑO DE PROCESOS
Una vez elegido el tipo de proceso, se pasa a su definición, enumerando las actividades u
operaciones que lo componen, y a su análisis, intentando eliminar aquellas que no añaden
valor al producto que elaboramos y que únicamente añaden coste.

- Diagramas de proceso. Gráfica que describe las actividades que componen un proceso
productivo. Ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso y
muestra la relación secuencial entre ellas, facilitando la rápida comprensión.

Indicadores de proceso. Un indicador de proceso es un parámetro que permite una avaluación

de la eficacia y eficiencia de los procesos. También pueden medir la percepción del cliente
sobre los resultados (indicadores de percepción) i indicadores de rendimiento. A partir de un
diagrama de flujo es más fácil determinar estos indicadores.

Tiempo de ciclo. Es el intervalo temporal real transcurrido desde que se inicia una actividad
hasta que comienza la siguiente.

Tiempo de proceso. Es el tiempo neto empleado por cada actividad del proceso, en el caso de
que no se diesen esperas.

- Diagramas de recorrido. Trazado en un mapa de la empresa dónde se señalan todos

los procesos que se realizan y toda la logística que conllevan. Es imprescindible una
actitud interrogativa (¿Por qué esto?) para así generar una mejora de procesos.

Estudio del trabajo (diseño de operaciones).

Una vez establecidas todas las actividades (operaciones, transportes, inspecciones, etc.) que
conformarán el proceso productivo, el siguiente paso es proceder al establecimiento de los
mejores métodos para llevar a cabo esas actividades y el tiempo necesario para realizarlas.

- Estudio de métodos.

Es el registro, análisis y examen crítico y sistemático de los métodos existentes para llevar a
cabo una actividad, para así aplicar métodos más sencillos y eficaces. Una operación se
descompone en elementos de trabajo, y estos, en micromovimientos.

Para analizar y diseñar operaciones se utilizan diferentes tipos de diagramas de actividades

simultáneas.

• Diagramas Hombres-Máquina. Analizan el trabajo de un hombre con una o varias

máquinas.
• Diagramas bimanuales. Analiza los micromovimientos de las dos manos del empleado.
 - Estudio de tiempos.

Es la aplicación de técnicas para determinar el contenido de trabajo de una tarea definida

fijando el tiempo que un trabajador cualificado invierte en llevarla a cabo.

Sirve para conocer el tiempo necesario para hacer cada unidad, determinar necesidades de
mano de obra, planificar la producción y el plazo de entrega posible de un pedido, etc.

1. El cronometraje.

Es un sistema pensado para operaciones de ciclo corto y repetitivo. El analista toma muestra,
observa de manera directa y continuada las actividades de trabajo, lo descompone en
elementos y determina el tiempo necesario para realizarlos. Cada vez que aparece un
elemento, el cronómetro mide el tiempo y toma nota del ritmo al que se realiza el susodicho.

Fases de un cronometraje: (EXAMEN)

1.1.1. Observación y anotación del método desarrollado

1.1.2. Descomposición en operaciones elementales (elementos)

1.1.3. Establecer el Tiempo Normal de la operación

a. Realizar la toma de tiempos y actividades de los elementos.

b. Determinar el tiempo normal de cada elemento.

c. Aplicar los suplementos a cada elemento.

d. Calcular el tiempo tipo de cada elemento.

e. Determinar las frecuencias de aparición cada elemento en la operación.

f. Calcular el tiempo ciclo de cada elemento.

g. Calcular el Tiempo Ciclo Normal o Ciclo Normal de la operación.

1.1.4 Determinar la Producción Horaria Normal y la Óptima a obtener en la operación.

Elementos de una operación.

Un elemento es una parte esencial y definida de una tarea que tiene un principio y un fin
definidos, y que está compuesta por micromovimientos realizados por un operario o máquina.

Los elementos pueden ser regulares (aparecen siempre) o frecuentes (aparecen 1 vez cada n).

Los elementos pueden ser a máquina (no intervención por parte del operario) o manuales (las
realiza el operario) a máquina parada o a máquina en marcha.

Una vez identificados y clasificados los elementos, se toma el tiempo y la actividad.

Medida del Tiempo.

Asumimos que el tiempo empleado en hacer un elemento depende del ritmo de trabajo
(actividad) al que se haga, de manera que:

T x A = constante

To1Ao1 = To2Ao2 = To3Ao3

El tiempo se mide en distinta escalas: Segundos (cronómetros sexagesimales) o Diezmilésimas

de hora (cronómetros de hora decimal).

1 segundo = 2,7oo (diezmilésimas de hora) ; 1oo = 0,36 segundos

Escalas de actividad.

Se utilizan tres escalas de actividad, en las que se definen el ritmo o actividad máxima, normal
e inactividad:

▪ Escala Centesimal Americana (0 - 100 – 140)

▪ Escala Bedaux (0 - 60 – 80)
▪ Escala Centesimal Europea (0 - 100-133)

Actividad normal. Es la que puede realizar el operario medio a un ritmo eficaz para las
características que rodean al trabajo.

Tiempo Normal (Tni) es el que precisa un operario con experiencia en el trabajo realizando una
actividad normal para hacer el elemento / operación considerado.

El Suplemento (K) de un elemento es un incremento de tiempo sobre el tiempo normal del

mismo, para que el empleado pueda recuperarse de la fatiga, atender sus necesidades
personales, y compensar cualquier penalidad que forme parte del trabajo.

El Tiempo Tipo de cada elemento i será: Tti = Tni (1+Ki)

Para calcular el tiempo que corresponde de cada elemento en el tiempo total de la operación
(Tiempo de Ciclo del elemento) hemos de multiplicar el Tiempo Tipo por la frecuencia de
aparición del elemento en la operación: Ci = Tti Fi
Producción Horaria Normal. El Tiempo de Ciclo Normal de la operación será la suma de los
Tiempos de Ciclo de los m elementos que componen la operación:

La Producción Horaria Normal será la inversa del tiempo de ciclo normal.

Producción Horaria Óptima. Sería la que se obtendría en la operación si el empleado trabajase

a la actividad máxima.

Si todos los elementos fueran manuales, el único cambio ocurriría en el cálculo del Tiempo
Normal (Tn). En vez de dividir por 100 (An) dividiríamos por 140.

2. Muestreo de trabajo.

Técnica de medida del trabajo en que este se observa de manera directa, pero, a diferencia del
cronometraje, no de manera continua. De esta forma se reduce la sensación del empleado de
sentirse observado, evitándose los efectos psicológicos negativos del cronometraje

Consiste en efectuar un conjunto de observaciones de carácter instantáneo, en forma

intermitente, y separadas, en el tiempo de manera aleatoria.

Permiten determinar el % de utilización de la maquinaria, el % de tiempo que una persona

dedica a diferentes actividades, qué suplementos se han de dar por causas no controladas,
como averías o falta de materias primas (afecta a los tiempos obtenidos por cronometraje) y el
tiempo de ciclo de operaciones poco repetitivas o que siendo repetitivas son largas y, por
tanto, variables.

Si la frecuencia de aparición de lo que queremos medir es F, el número de observaciones a

realizar, para unos niveles de precisión (p) y confianza (z) dados, será:

Para establecer los instantes de inicio de los recorridos de observación por la planta
necesitaremos generar secuencias de números aleatorios mediante un experimento o
haciendo servir una tabla de números aleatorios

Una vez tenemos una secuencia la separamos en números de dos dígitos (habitualmente), y
entonces ordenamos los números resultantes de menor a mayor

Después multiplicamos cada número por la duración del recorrido de observación a hacer, y el
resultado dará los instantes de inicio de los sucesivos recorridos de observación.
 3. Sistemas de tiempo predeterminados.

Se usan para determinar el tiempo de operaciones que se realizan de una manera muy
repetitiva. Estos sistemas descomponen los elementos de la operación en Micromovimientos,
mediante observación muy detallada (muchas veces filmando la operación) o si la operación es
nueva, mediante el conocimiento.

Para estos micromovimientos (estirar el brazo, agarrar un objeto, trasladar un objeto) se han
determinado tiempos en base a cronometrajes anteriores. Todo ello es traducido en tablas.

Ventajas de estos sistemas:

- El tiempo concedido sale de datos estándar a los cuales todo el mundo tiene acceso.
- El tiempo se puede establecer antes de que empiece el trabajo.
- No se necesita evaluación del ritmo o actividad del empleado, pues las tablas ya tienen
los tiempos de los micromovimientos a actividad normal.

Desventajas de estos sistemas:

- Se ha de tener en cuenta que por ejemplo 1 minuto de trabajo real puede llegar a
descomponerse entre 200 y 300 micromovimientos, esto indica el tiempo y la
habilidad necesaria que debe tener un analista para establecer tiempos ciclo

Ejemplos de los STP: MTM (Medida de Tiempos y Métodos) y Work Factor.

TEMA 3.3 – EQUILIBRADO DE LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
El layout en la línea de producción está pensado para producir grandes volúmenes de
producción de un producto estandarizado. A medida que el producto avanza por la línea, va
cogiendo forma, consiguiendo siempre la misma secuencia de operaciones (ruta fija). El
transporte del producto entre los puestos de trabajo de la línea es automatizado.

En una línea de producción, el concepto de tiempo de ciclo es diferente al utilizado en la

medida del tiempo. Aquí se define como el tiempo que transcurre entre la salida de dos
unidades consecutivas de la línea.

Cuando se diseña una línea de producción se debe definir, mediante cronometraje o tiempos
predeterminados, los diferentes elementos de trabajo necesarios para producir y que cantidad
de producción por periodo de tiempo queremos obtener. Este objetivo de producción nos dará
el tiempo de ciclo requerido, y a partir de éste, se podrá determinar cuántas estaciones
(puestos) de trabajo ha de tener la línea, cuantos operarios y que operaciones (elementos) se
hará.

El número teórico de estaciones de trabajo, es el mínimo de estaciones que puede haber. Se

denomina equilibrado de la línea, y se busca minimizar el tiempo improductivo total y obtener
la máxima eficiencia de los recursos de la línea respetando el tiempo de ciclo.

La eficiencia teórica mide lo bien o mal equilibrada que está una línea de producción.

La realidad es más compleja, porque existen elementos que no se pueden hacer antes que
otros se hayan acabado, y esto provoca que al asignar los elementos a las estaciones, el
heAcho de respetar las precedencias tecnológicas, provoque que sean necesarias más
estaciones de trabajo.

Método de los pesos o posiciones ponderadas. Es un método heurístico que se basa en la

agrupación de los centros de actividad ponderando los tiempos de operación de cada actividad
de acuerdo a sus actividades predecesoras.

1. Determinar el peso de posición de cada elemento, sumando el tiempo de duración de

éste y de todos los que le sigan. Si algún elemento es Ci > Tc, si no se puede subdividir,
se duplica.
2. Construcción del grafo de precedencias de los elementos.
3. Efectuar la asignación de elementos a las estaciones de trabajo. Se calcula el peso de
cada elemento y luego se asigna el orden mediante un análisis de ponderación.

Ahora, siguiendo el orden de pesos, se debe hacer una asignación de elementos a las
estaciones de trabajo, respetando el tiempo de ciclo y las precedencias. A cada estación no se
le puede asignar más tiempo que su tiempo de ciclo.