Introducción al Concepto de Liderazgo1

Elisabeth Unger
y
Anselmo Chávez Argüelles anselmo_chavez@prodigy.net.mx
Nov-2003
Los administradores son gente que hace cosas bien,
mientras que los líderes son gente que hace las cosas correctas.
(Managers are people who do things right, while leaders are people who do the right things.)
--Warren Bennis, "On Becoming a Leader"--

Introducción
Los Buenos líderes se hacen, no nacen. Si se tiene el deseo y la fuerza de voluntad, se puede
llegar a ser un líder efectivo. Los buenos líderes se desarrollan a través de un proceso continuo
de estudio autodidacta, educación, entrenamiento y experiencia.

Para que un líder inspire a su gente a llegar a más altos niveles de trabajo en equipo, hay varias
cualidades de su ser que debe pulir, varias cosas que debe saber y varias acciones que debe
hacer. Éstas no caen del cielo, pero se pueden adquirir mediante un trabajo continuo y estudio.
Los mejores líderes no dejan de trabajar y estudiar en cómo mejorar sus habilidades.

El liderazgo es un proceso complejo mediante el cual, una persona tiene influencia sobre otras
para lograr una misión, una tarea o un objetivo, y dirige una organización por un camino que la
hace tener mayor cohesión y ser más congruente. Una persona lleva a cabo este proceso
poniendo en práctica sus atributos de líder (creencias, valores, ética, carácter, conocimiento y
habilidades). A pesar de que la posición de jefe de proyecto, supervisor, etc., le da a uno la
autoridad para lograr ciertas metas y llevar a cabo ciertas tareas dentro de la organización, este
poder no nos hace líderes. Simplemente nos hace “el jefe o la jefa”. El liderazgo hace que la
gente quiera lograr altos objetivos y metas, mientras que los jefes dan órdenes para hacer tareas
y lograr objetivos.

La teoría de liderazgo de Bass (1) establece que hay básicamente tres caminos para explicar
cómo las personas se convierten en líderes:

• Algunas cualidades personales llevan a la gente de manera natural a asumir roles de líder.
Esta es la teoría del carisma.
• Una crisis o evento importante causa que una persona obtenga de manera extraordinaria las
cualidades de líder. Esta es la teoría de los grandes eventos.

1Basada en los apuntes de Donald Clark (2000) que aparecen en su “Big Dog's Leadership Page”
http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadcon.html
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• Las personas pueden escoger convertirse en líderes, pueden aprender a ser líderes, a
desarrollar habilidades de líder. Esta es la teoría de transformación al liderazgo, que
constituye la teoría más aceptada en la actualidad, y es la premisa en la que se basa este
artículo.

Cuando una persona está en el proceso de decidir si lo respeta a uno como líder, no está
pensando en nuestros atributos o dones personales. Más bien, está observando quien es uno en
realidad, y utiliza esta información para saber si uno es un líder confiable y honorable, o sólo
una persona que se sirve a sí mismo y que abusa de su autoridad para verse bien y promoverse.
Líderes así no son muy efectivos, porque sus empleados sólo los obedecen, no los siguen. Estos
líderes pueden tener éxito en muchas áreas, porque presentan una buena imagen ante la
dirección, a costa de su gente.

La base para un buen liderazgo es el carácter honorable y honesto al servicio de la

organización. A los ojos de los empleados, el liderazgo que uno proyecta incluye todo lo que
uno hace, y que afecta los objetivos de la organización y el bienestar común. Un líder
respetable proyecta con claridad lo que es (creencias y carácter), lo que conoce (tareas, trabajo,
naturaleza humana), y lo que hace (implementa, motiva y dirige). Ser, conocer y hacer son tres
áreas en las que hay que trabajar para llegar a ser un líder.

¿Qué nos motiva seguir a un líder? A la gente nos gusta que nos guíe alguien por quien
sentimos respeto y que tiene un sentido claro de dirección. La ética es fundamental para ganarse
este respeto. El sentido de dirección se logra al transmitir una firme visión del futuro.

Las dos claves del liderazgo

En un estudio de “Hay” se examinaron más de 75 componentes claves para la satisfacción del
empleado. El resultado mostró que:

• La fe y confianza en el liderazgo de la dirección eran los únicos indicadores que con mayor
seguridad predecían la satisfacción del empleado dentro de una organización.
• La comunicación efectiva en tres áreas críticas era la clave para ganarse la fe y confianza de
la organización:
1. Ayudar a los empleados a entender la estrategia global de negocios de la empresa.
2. Ayudar a los empleados a entender cómo contribuyen ellos para lograr los objetivos de
negocio claves de la empresa.
3. Compartir la información con los empleados, relativa a cómo está consiguiendo la
empresa, en general, sus objetivos estratégicos de negocio, y cómo está funcionando, en
particular, el propio departamento de éstos empleados.

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En conclusión, básicamente hay que ser confiable y poder comunicar una visión sobre adónde
va la organización. La confianza en la organización y la comunicación efectiva hacen un
ambiente de trabajo sano.

Los principios del liderazgo

Una ayuda para trabajar en las áreas ser, conocer y hacer, (2) se obtiene siguiendo los once
principios del liderazgo:

• Conocerse a sí mismo y buscar mejorarse. Para conocerse a si mismo, tiene uno que
descubrir y entender sus atributos de ser, conocer y hacer. Buscar mejorarse, significa
fortalecer sus atributos de manera continua. Esto se logra leyendo, estudiando, tomando
clases, etc.
• Ser técnicamente eficiente. Como líder tiene uno que saber su trabajo y estar familiarizado
de manera muy sólida con el trabajo de sus empleados.
• Buscar responsabilidades y asumir la responsabilidad de las propias acciones. Hay que
buscar caminos para guiar la organización hacia nuevas metas. Y si resulta mal, lo que va a
pasar tarde o temprano, no se debe culpar a otros. Hay que analizar la situación, tomar la
acción correctiva, y enfrentar el siguiente reto.
• Tomar decisiones sanas, y a tiempo. Hacer uso de buenas herramientas para la solución de
problemas, toma de decisiones y planeación.
• Dar el ejemplo. Ser un buen modelo para los empleados. Ellos no nada más deben escuchar
lo que uno espera que ellos hagan, sino también lo deben ver.
• Conocer a su gente y ver por su bienestar. Hay que conocer la naturaleza humana y la
importancia de cuidar sinceramente de los empleados.
• Mantener a la gente informada. Hay que aprender cómo comunicarse con la gente, con
los superiores y con otra gente clave dentro de la organización.
• Desarrollar un sentido de responsabilidad en la gente. Desarrollar buenos valores en la
gente, les ayudará a ejecutar mejor sus responsabilidades profesionales.
• Asegurar que las tareas sean entendidas, supervisadas y terminadas. La comunicación
es la clave para esta responsabilidad.
• Entrenar a la gente como un equipo. A pesar de que muchos “líderes” le llamen a su
organización, departamento, sección, etc., un equipo, éstos realmente no son equipos... nada
más son un grupo de gente que hace su trabajo.
• Hacer uso pleno de las facultades de la organización. El desarrollo de un espíritu de
equipo, permite hacer un uso pleno de las facultades de la organización, departamento,
sección, etc.

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Relaciones Humanas

Las seis palabras más importantes: “Sí, lo admito, cometí un error”.

Las cinco palabras más importantes: “Bien, hiciste un buen trabajo”.
Las cuatro palabras más importantes: “Cuál es tu opinión”.
Las tres palabras más importantes: “Podrías, por favor”.
Las dos palabras más importantes: “Te agradezco”.
La palabra más importante: “Nosotros”.
La palabra menos importante: “Yo”.

Cuatro grandes factores del liderazgo

Los cuatro mayores factores del liderazgo son:

• El Seguidor – Gente diferente necesita diferentes estilos de liderazgo. Por ejemplo, un

recién contratado necesita más supervisión que un empleado experimentado. Una persona
con una actitud no muy positiva necesita otra atención que una con un alto grado de
motivación. ¡Uno tiene que conocer su gente! El punto fundamental para empezar es tener
un buen entendimiento de la naturaleza humana: necesidades, emociones y motivación. Hay
que conocer los atributos de ser, conocer y hacer de los subordinados.

• El Líder – Se debe tener un entendimiento honesto sobre quién es uno, qué es lo que uno
conoce, y lo que uno puede hacer. Además, hay que tener bien claro que son los seguidores,
no el líder, quienes determinan si un líder es exitoso. Si un seguidor no tiene fe o confianza
en su líder, no va a ser inspirado. Para ser exitoso, hay que convencer a los seguidores, no a
uno mismo ni a sus superiores, de que uno merece ser seguido.

• La Comunicación – Se es líder mediante una comunicación de “ida y vuelta” (informar y

recibir información). Una gran parte de la información no es verbal. Es decir, si se practica
con el ejemplo, se le comunica a la gente que no se les va a exigir un trabajo que uno no
quisiera hacer. Qué y cómo comunicar, o ayuda a construir la relación entre uno y los
empleados o la afecta negativamente.

• La Situación – Cada situación es diferente. Lo que uno hace en una situación de liderazgo,
no siempre va a funcionar en otra. Hay que evaluar la situación para decidir el mejor
camino de acción y el estilo de liderazgo necesario para cada situación. Por ejemplo, puede
pasar que uno se tenga que confrontarse con un empleado a causa de su comportamiento no
adecuado, pero si la confrontación se hace demasiado tarde, o demasiado temprano,
demasiado fuerte o demasiado suave, los resultados dejan de ser efectivos.

Varias fuerzas afectan estos factores. Ejemplos de fuerzas son la relación del líder con sus
superiores, la habilidad de su gente, los líderes informales dentro de la organización, y la forma
en que está organizada la empresa.

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Atributos
Si se es un líder en el que se puede tener confianza, la gente que lo rodea va a aprender a
respetarlo. Para ser un buen líder, hay cosas que uno tiene que ser, conocer y hacer. Esto se
explica dentro del Marco del Liderazgo:

• SER un profesional. Ejemplos: Ser leal a la organización, prestar sus servicios sin ningún
interés propio, asumir responsabilidad personal.
• SER un profesional con buenos hábitos y valores. Ejemplos: Honestidad, competencia,
sinceridad, compromiso, integridad, ánimo, rectitud, imaginación.
• CONOCER los cuatro factores del liderazgo – seguidor, líder, comunicación y situación.
• CONOCERSE a si mismo. Ejemplos: fuerzas y debilidades del carácter, lo que uno sabe y
sus habilidades.
• CONOCER la naturaleza humana. Ejemplos: Necesidades y emociones humanas, y como
reacciona la gente al estrés.
• CONOCER su trabajo. Ejemplos: ser aplicado y tener la capacidad de entrenar a otros en
sus tareas.
• CONOCER la organización de la empresa. Ejemplos: donde pedir ayuda, el clima y la
cultura de la organización, quienes son los líderes no oficiales.
• DAR dirección. Ejemplos: fijar metas, resolver problemas, tomar decisiones, planear.
• IMPLEMENTAR. Ejemplos: comunicar, coordinar, supervisar, evaluar.
• MOTIVAR. Ejemplos: desarrollar moral y espíritu en la organización, entrenar, asesorar,
aconsejar.

Ambiente
Cada organización tiene un ambiente de trabajo particular que condiciona en un grado
considerable la manera en que sus líderes responden a problemas y oportunidades. Es resultado
de la herencia de sus líderes en el pasado y los del presente. Los líderes ejercen influencia sobre
el ambiente de trabajo a través de tres tipos de acciones:

• Las metas y los estándares de calidad que establecen.

• Los valores que establecen para la organización.
• Los conceptos de negocio y perfiles de personal que establecen.

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Organizaciones exitosas tienen buenos líderes, quienes ponen altos estándares y metas en toda
una gama de puntos clave, tales como estrategias, liderazgo en el mercado, planes,
presentaciones, productividad, calidad y confiabilidad.

Los valores reflejan la preocupación de la organización por sus empleados, clientes,

inversionistas, vendedores, y la comunidad adjunta. Estos valores definen la manera de cómo se
llevarán los negocios, y a qué tipo de negocios se va a dedicar la organización.

Se establecen conceptos que definen qué productos o servicios va a ofrecer la organización, y

los métodos y procedimientos para llevar los negocios.

Estos tres juntos: las metas, los valores y los conceptos, forman la “personalidad” de la
organización, o sea, cómo es vista la organización desde afuera como desde adentro de ella.
Esta personalidad define los roles, las relaciones, las recompensas y los ritos en la organización.

Los roles –o papel que juega cada quien– son las posiciones que se definen por un número de
expectativas acerca del comportamiento dentro de un cierto trabajo. Cada rol tiene un número
de tareas y responsabilidades explícitas e implícitas. Los roles tienen un efecto fuerte sobre el
comportamiento, porque se paga dinero por desempeñar un papel, junto con este papel va el
prestigio, hay un sentido de cumplimiento o reto, etc.

Las relaciones se determinan por las tareas de un rol. Hay algunas tareas que se ejecutan por
una sola persona, pero la mayoría se ejecuta en relación con otras. Las tareas determinan con
quién, cuántas veces y para qué fin va a tener que interaccionar el que tiene el papel. También,
entre más interacción existe, más fuerte es la relación que se construye; y esto, a su vez, lleva a
una interacción más frecuente. En el comportamiento humano es difícil sentir estimación por
alguien con quien no se tiene contacto, y uno tiende a escoger a los que uno estima. La gente
suele hacer aquello que les proporciona una recompensa, y la amistad, por ejemplo, es un
premio poderoso. Muchas tareas y comportamientos que se asocian con un rol, nacen de estas
relaciones. Eso quiere decir que se espera, de quien actualmente asume el rol, que desempeñe
nuevas tareas y delinee nuevos comportamientos, ya que en el pasado se ha desarrollado una
fuerte relación con esta persona, o con su antecesor.

Hay dos fuerzas distintas que dictan el cómo actuar en una organización: la cultura y el clima.

Cada organización tiene su propia cultura. Ésta se compone de una combinación de influencias
de los fundadores, del liderazgo en el pasado, del liderazgo actual, de crisis, eventos, historia y
del tamaño de la empresa, y estos componentes derivan en ritos. Es decir, rutinas, rituales, y “la
manera en la que se hacen las cosas”. Estos ritos impactan el comportamiento individual en
cuanto a estar en una buena posición, y dirigen el comportamiento apropiado para cada
circunstancia.

El clima es el sentir de la organización, las percepciones y actitudes individuales y compartidas

de los integrantes de la organización. Mientras que la cultura es la naturaleza profundamente
enraizada de la organización, que es un resultado de sistemas, leyes, tradiciones y costumbres
formales e informales mantenidos durante mucho tiempo, el clima es un fenómeno a corto
plazo, creado por el liderazgo actual. El clima es lo que piensan los integrantes de la

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organización de “qué es el sentir de la organización”. Esta percepción individual sobre “el

sentir de la organización” viene de lo que piensa la gente sobre las actividades que ocurren en la
organización. Estas actividades influyen tanto en la motivación y satisfacción individual como
en la del equipo. Tales actividades incluyen lo siguiente:

• ¿Qué tan bien esclarece el líder al equipo de trabajo las prioridades y metas de la
organización, y qué se espera de sus integrantes?
• ¿En qué consiste el sistema de reconocimiento, recompensas y castigos en la organización?
• ¿Qué tan competentes son los líderes?
• ¿Qué tan libres son los líderes para tomar decisiones?
• ¿Qué pasa si yo cometo un error?

El clima de la organización está en relación directa con el estilo de liderazgo y administración

del líder, basado en los valores, atributos, habilidades y acciones, así como las prioridades del
líder. Entonces, el clima ético es “el sentir de la organización” sobre las actividades que tienen
contenido ético, o aquellos aspectos del ambiente de trabajo que forman el comportamiento
ético. El clima ético es el sentir sobre si se hacen las cosas bien; o el sentir sobre si los
integrantes de la organización se comportan de la manera que deberían de comportarse. El
comportamiento del líder es el factor más importante que impacta sobre el clima.

En resumen, la cultura es un fenómeno a largo plazo y complejo. La cultura de una

organización son las expectativas compartidas y la auto-imagen de la organización. Los valores
maduros que forman la “tradición”, o “la manera en la que se hacen las cosas en la
organización”. En cada organización, las cosas se hacen de una manera diferente. La visión
colectiva y el folklore común que definen la institución son un reflejo de la cultura. Líderes
individuales no pueden crear o cambiar la cultura fácilmente, porque la cultura es parte de la
organización. La cultura influye las características del clima por el efecto que tiene sobre las
acciones y el proceso de pensar del líder. Sin embargo, todo lo que se hace como líder, va a
tener un efecto sobre el clima de la organización.

Modelos de liderazgo
Los modelos de liderazgo nos ayudan a entender qué les lleva a los líderes a actuar de la
manera en la que actúan en ciertas situaciones. El ideal no es de quedarse con un cierto tipo de
comportamiento discutido en el modelo, sino de entender que cada situación requiere un
acercamiento o comportamiento diferente. Se discutirán dos modelos, el de Los Cuatro Marcos,
y el del Diagrama del Administrador.

En el modelo de Los Cuatro Marcos, Bolman y Deal (3) proponen que los líderes muestren
comportamientos de liderazgo en uno de cuatro tipos de marcos: Estructural, Recursos
Humanos, Político, o Simbólico. El estilo de liderazgo puede o no ser efectivo, dependiendo
del comportamiento escogido en ciertas situaciones.

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• El marco estructural – En una situación efectiva de liderazgo, el líder es un arquitecto

social, cuyo estilo de liderazgo es análisis y diseño. En una situación de liderazgo no
efectiva, el líder es un tirano cuyo estilo de liderazgo es detalles. Líderes estructurales se
enfocan en la estructura, estrategia, ambiente, implementación, experimentación y
adaptación.
• El marco de los recursos humanos – En una situación efectiva de liderazgo, el líder es un
catalizador y facilitador, cuyo estilo de liderazgo es apoyo, intervención y aptitud. En una
situación no efectiva de liderazgo, el líder es alguien quien deja el trabajo a otros, y cuyo
estilo de liderazgo es abdicación y fraude.
• El marco político – En una situación efectiva de liderazgo, el líder es un abogado cuyo
estilo de liderazgo es la coalición y la construcción. En una situación no efectiva de
liderazgo, el líder es una persona activa, cuyo liderazgo consiste en la manipulación. Los
líderes políticos aclaran lo que quieren y lo que pueden obtener; ellos evalúan la
distribución de poder e intereses; crean nexos con otros promotores; ellos usan primero la
persuasión, luego la negociación, y coerción sólo cuando sea necesario.
• El marco simbólico – En una situación efectiva de liderazgo, el líder es un profeta, cuyo
estilo de liderazgo es la inspiración. En una situación no efectiva de liderazgo, el líder es un
fanático o loco, cuyo estilo de liderazgo es sólo “humo y espejos”. Los líderes simbólicos
ven a la organización como una tribuna o un teatro para jugar ciertos papeles e impresionar
a la gente; estos líderes usan símbolos para llamar atención; ellos tratan de sustituir
experiencia dando interpretaciones plausibles de experiencias; ellos descubren y comunican
una visión.

Este modelo propone que los líderes pueden ser puestos en una de estas cuatro categorías, y que
hay tiempos en los que un modelo es adecuado, y otros tiempos en los que no hay que aplicar
este modelo. Simplemente aplicar sólo uno de estos modelos no sería adecuado. Hay que ser
consciente de los cuatro modelos, y no solamente basarse en uno. Por ejemplo, en un cambio
mayor de la organización, un liderazgo estructural puede ser más efectivo que un estilo de
liderazgo visionario; mientras que en un período en que se necesita un fuerte crecimiento, el
estilo visionario puede ser mejor. También hay que tomar en cuenta, que cada persona tiene su
preferencia para un cierto modelo. Hay que ser consciente de esto siempre, y tener presente las
limitaciones del modelo escogido.

El diagrama de administración (4) usa dos ejes. “La preocupación por la gente” es el eje
vertical, y ”La preocupación por la tarea” es el eje horizontal. Ambos tienen una escala de 1 a 9.
La mención de que nada más dos dimensiones pueden describir un comportamiento del
administrador, tiene el atractivo de la simplicidad. Estas dos dimensiones pueden ser dibujadas
como una gráfica o diagrama, como se muestra abajo.

La mayoría de la gente estará por la mitad de los dos ejes. Sin embargo, yéndose a los
extremos, eso quiere decir, gente que marca en el último punto de la escala, encontraremos
cuatro tipos de líderes: Autoritario (9 en tarea, 1 en gente), Líder de equipo (9 en tarea, 9 en
gente), Club campestre (1 en tarea, 9 en gente), y Empobrecido (1 en tarea, 1 en gente).

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Alto 9
R. 8
7
H 6
U 5
M 4
A 3
N 2
A 1
S
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto
TAREA

Diagrama de la administración

El líder autoritario – alto en tarea, bajo en relación humana – 9,1: Gente que recibe esta
calificación es muy orientada hacia la tarea, y muy dura con sus trabajadores (autócrata). Dan
poca o nula oportunidad de cooperación y colaboración. Gente que es altamente orientada hacia
sus tareas, tiene las siguientes características: son muy fijados en cumplir tiempos; ellos esperan
de la gente que hagan lo que se les diga, sin preguntas o debates; si algo sale mal, ellos tienden
a enfocarse en quién hay que culpar, y no en concentrarse sobre lo que anda mal, y cómo
evitarlo; ellos son intolerantes hacia lo que ellos ven como divergencia (puede ser exactamente
la creatividad de alguien), lo que hace difícil que sus subordinados contribuyan o desarrollen
algo.

El líder de equipo – alto en tarea, alto en relaciones humanas – 9,9: Este tipo de líder, es líder
en dar ejemplos positivos. Él procura crear un ambiente de equipo en el que todos los
integrantes puedan llegar a su máximo potencial, no sólo como integrantes del equipo sino
también como personas. Él anima al equipo para alcanzar sus metas lo más efectivo posible, y,
a la vez, trabaja incansablemente para fortalecer los lazos entre los diferentes integrantes del
equipo. Estos líderes forman y guían los equipos más productivos.

El líder “Club campestre” – bajo en tarea, alto en relaciones humanas – 1,9: Este líder
predominantemente usa el poder de las recompensas para mantener la disciplina y para animar
al equipo de alcanzar sus metas. Al contrario, no es capaz de emplear poderes más punitivos,
coercitivos y legítimos.

El líder empobrecido – bajo en tarea, bajo en relaciones humanas – 1,1: Esta persona usa un
estilo de administración de “delegar y desaparecer”. Dado que no es comprometido con cumplir
con la tarea y dar mantenimiento a la misma, esta persona normalmente permite al equipo hacer

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lo que quiera, y prefiere alejarse de los procesos de equipo, permitiendo que el equipo sufra una
serie de luchas por el poder.

El lugar más deseable para un líder sería un 9 en tarea y 9 en relaciones humanas, sería el Líder
de Equipo. Sin embargo, no hay que borrar completamente a los otros tres. Ciertas situaciones
pueden exigir que se use a uno de los tres en ciertos momentos. Por ejemplo, jugando al Líder
Empobrecido, se permite al equipo ganar confianza en si mismo. Ser un Líder Autoritario
ayuda a inculcar un sentido de disciplina en un trabajador no motivado. Analizando la situación
cuidadosamente, tal como las fuerzas que la afectan, se sabe en qué puntos del eje hay que estar
para alcanzar el resultado deseado.

El proceso de gran liderazgo

El camino al gran liderazgo (5), común en líderes exitosos, es:

• Retar al proceso – Primero, encontrar un proceso que uno cree que requiere mayor mejora.
• Inspirar una visión compartida – Luego, compartir la visión en palabras que puedan ser
entendidas por los seguidores.
• Hacer posible que otros actúen – Darles las herramientas y métodos para resolver el
problema.
• Aplanar el camino – Si el proceso se hace más duro, hay que poner manos a la obra. Un jefe
dice a los otros lo que hay que hacer, ...un líder enseña con el ejemplo que ésto se puede
hacer.
• Darle ánimo al corazón – Compartir la gloria con sus seguidores, guardar las penas para
uno.

Referencias
1. Bass, Bernard (1989), Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research,
New York: Free Press. and
Bass, Bernard (1990), From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share
the Vision, Organizational Dynamics, Winter.
2. U.S. Army Handbook (1973). Military Leadership.
3. Bolman, Lee and T. Deal (1991). Reframing Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
4. Blake, Robert R. and Jane S. Mouton (1985). The Managerial Grid III: The Key to Leadership
Excellence. Houston: Gulf Publishing Co.
5. James M. Kouzes & Barry Z. Posner (1987). The Leadership Challenge. San Francisco: Jossey-
Bass.

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