SIMULACION DE NEGOCIOS INTERNACIONALES II

RESUMEN SIMULACION DE NEGOCIOS INTERNACIONALES II

HERRAMIENTAS PARA PLANEACION ESTRATPEGICA, INTELIGENCIA DE

MERCADOS Y MARKETIG MIX

I. DEFINICION SIMULACION DE NEGOCIOS:

Los simuladores de negocios o juegos de negocios (Business games) son herramientas de

apoyo en el proceso de aprendizaje, dado que permiten establecer un ambiente virtual
de negocios a fin que los estudiantes tengan la oportunidad de participar, a través de un
conjunto de decisiones, en el proceso de dirección de una empresa.

1.1. SIMULACION DE LA EMPRESA

Las simulaciones de gestión de empresa son unas potentes herramientas de aprendizaje

que hacen posible que los participantes en las mismas puedan aprender sobre los factores
que influyen en las distintas áreas de sus negocios comunicándose, argumentando,
negociando, compitiendo, tomando decisiones, alcanzando los logros deseados.

1.2. POR QUE DE LA SIMULACION

Las simulaciones de gestión de empresa son unas potentes herramientas de

aprendizaje que hacen posible que los participantes en las mismas puedan aprender sobre
los factores que influyen en las distintas áreas de sus negocios comunicándose,
argumentando, negociando, compitiendo, tomando decisiones, alcanzando los logros
deseados.

II. PLANEAMIENTO
2.1. INTRODUCCION

Conducir una organización comercial sin contar con un plan estratégico, táctico y operativo
es ofrecer una gran ventaja a los competidores y desaprovechar la potencia de su gente
y las oportunidades de aprendizaje que brindan los desvíos de gestión.
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“En la vida, para alcanzar lo que queremos, indefectiblemente, primero debemos saber lo
que queremos”
El papel principal de un directivo es dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los
objetivos de la organización. Una parte muy importante de la dirección consiste en
planificar (establecer objetivos) y controlar (comparar los resultados con los objetivos que
se habían establecido).

2.2. PLANIFICACION Y CONTROL

El papel principal de un directivo es dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los
objetivos de la organización.
Una parte muy importante de la dirección consiste en planificar (establecer objetivos) y
controlar (comparar los resultados con los objetivos que se habían establecido).

Si comenzamos a pensar, nos daremos cuenta de que, en la mayoría de los casos, somos
bastante reacios a fijar objetivos. Generalmente, no nos paramos a pensar qué queremos
conseguir, no fijamos objetivos concretos. Paradójicamente, no damos cuenta de que fijar
objetivos es algo muy natural y deseable, pero a la hora de hacerlo, somos reacios. Parece
que basta con haber llegado a la conclusión de
que merece la pena empezar algo y, entonces, lo empezamos sin fijarnos objetivos.

2.3. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION Y CONTROL

Para comprender la importancia de la planificación, conviene que nos fijemos en nuestra

propia experiencia.
• Cuando empezamos un nuevo proyecto personal o profesional, ¿nos fijamos objetivos?.
• Si comenzamos a pensar, nos daremos cuenta de que, en la mayoría de los casos,
somos bastante reacios a fijar objetivos.
• Generalmente, no nos paramos a pensar qué queremos conseguir, no fijamos objetivos
concretos, pero a la hora de hacerlo, somos reacios.

2.4. EN QUE CONSISTE LA PLANIFICACION

Para comprender la importancia de la planificación, conviene que nos fijemos en nuestra

propia experiencia.
• Cuando empezamos un nuevo proyecto personal o profesional, ¿nos fijamos objetivos?,
• Si comenzamos a pensar, nos daremos cuenta de que, en la mayoría de los casos,
somos bastante reacios a fijar objetivos.
• Generalmente, no nos paramos a pensar qué queremos conseguir, no fijamos objetivos
concretos, pero a la hora de hacerlo, somos reacios.

2.5. HORIZONTES DE LA PLANIFICACION

Hay dos horizontes de planificación:

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1. Planes a largo plazo (planificación estratégica): tienen una duración variable (según
la empresa) pero lo más normal es que sean de unos 5 años.
2. Planes a corto plazo (planificación táctica): 1-2 años.

2.6. PLANIFICACION ESTRATEGICA

Para que un plan estratégico sea efectivo, debe tener determinadas propiedades:
1. Proactividad: El plan debe ser una herramienta para llevar a cabo una serie de
acciones que consigan mejorar el funcionamiento de la empresa.
2. Congruencia: El plan debe ajustarse a las características de la organización y del
entorno.
3. Sinergia: El plan debe ayudar a integrar de la mejor forma posible los esfuerzos de
los diferentes departamentos o áreas de la empresa, de forma a alcanzar los
objetivos de la mejor manera posible.

2.7. PLANIFICACION TACTICA Y/O OPERATIVA

La planificación táctica se desarrolla a nivel de departamento o de división y tiene como
horizonte el corto plazo. Esta planificación debe definir:
a) Actividades que deben llevarse a cabo en el departamento.
b) Plazos de finalización de estas actividades.
c) Recursos necesarios para que la división pueda realizar estas actividades.

¿A qué aspectos puede afectar la planificación táctica?

- División del trabajo: Se puede cambiar el reparto de tareas para alcanzar los
objetivos prioritarios o crear tareas nuevas según las necesidades.
- Elaboración del presupuesto.

2.8. CLASIFICACION DE LA PLANEACION

Es posible clasificar la planeación de distintas maneras, según las expectativas

temporales, la amplitud y la especificidad. Veamos algunos ejemplos a continuación:

a) PLANEACION ESTRATEGICA
La realizan los directivos de una empresa, para analizar factores internos y externos
y su repercusión en los objetivos de la compañía. Suele trazarse a largo plazo, en
general varios años, y consiste en el diseño detallado de su inserción en el mercado,
de su comunicación con los medios y de sus campañas publicitarias.
b) PLANEACION TACTICA
Suele relacionarse con la toma de decisiones a corto plazo, en general para
sobrellevar una crisis inesperada. Cuando un producto vende menos de lo previsto,
por ejemplo, es necesario actuar, sea bajando el precio o mejorando la oferta
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mediante la inclusión de accesorios o la elaboración de paquetes (bundles). Estas
acciones deben estar de acuerdo con el plan estratégico que se trazó en un principio.
c) PLANEACION OPERATIVA
Se refiere a la organización de los recursos y del personal de una compañía para la
resolución de problemas. Es esencial para toda empresa, ya que traza el plan de
acción y la relación que tendrán los distintos departamentos entre sí para el
desarrollo de las tareas en un tiempo generalmente estipulado por el departamento
directivo. En grupos de trabajo compuestos por un equipo y su líder, éste recibe
proyectos y sus correspondientes fechas de entrega, y decide cómo se procederá,
qué integrante se ocupará de cada tarea, etcétera.
d) PLANEACION NORMATIVA
Se trata de una serie de reglas y normas que se crean para el correcto
funcionamiento de una empresa. Desde la vestimenta de los empleados, hasta los
horarios de trabajo y de pausas, todo debe estar previamente establecido para
asegurar que se trabaje de manera ordenada.
e) PLANEACION INTERACTIVA
Es la más utilizada por empresas que ofrecen productos tecnológicos. Se basa en
trazar soluciones a problemas en un futuro ideal, así como el camino para alcanzar
dicho futuro. Cuando no se cuenta con las herramientas o la infraestructura
necesaria para lograr ciertos objetivos, se analiza el accionar necesario para
conseguir esos recursos.
III. GESTION DE NEGOCIOS
3.1. DEFINICION

Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas

a cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene
sus entradas, funciones y salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse
antes de que una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicada a las
entradas de un método, se tendrá ciertas salidas resultantes.

3.2. CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS

Puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien puede incluir otros
procesos de negocio que deban ser incluidos en su función.
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En este contexto un proceso de negocio puede ser visto a varios niveles de
granularidad.

El enlace entre procesos de negocio y generación de valor lleva a algunos

practicantes a ver los procesos de negocio como los flujos de trabajo que efectúan
las tareas de una organización.

LOS PROCESOS POSEEN LAS SIGUIENTES CARATETISTICAS:

a) Pueden ser medidos y están orientados al rendimiento.

b) Tienen resultados específicos.
c) Entregan resultados a clientes o “Stakeholders”.
d) Responden a alguna acción o evento específico.
e) Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso.

LOS PROCESOS DE NEGOCIOS pueden ser vistos como un recetario para hacer
funcionar un negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia de negocio de
la empresa. Las dos formas principales de visualizar una organización, son la vista
funcional y la vista de procesos.

3.3. TIPOS DE PROCESOS DE NEGOCIO

Hay tres tipos de procesos de negocio:

a) PROCESOS ESTRATEGICOS: Estos procesos dan orientación al negocio.

Por ejemplo, Planificar estrategia, Establecer objetivos y metas.
b) PROCESOS SUSTANTIVOS: Estos procesos dan el valor al cliente, son la parte
principal del negocio. Por ejemplo, Repartir mercancías.
c) PROCESOS DE APOYO VERTICAL U HORIZONTAL: Estos procesos dan
soporte a los procesos centrales.
Por ejemplo, Registrar los hechos económicos, Dar Soporte/Servicio técnico.

Acorde a la filosofía planteada en el libro Sistema Empresa inteligente los

procesos se dividen en: Procesos sustantivos, procesos de apoyo vertical y
procesos de apoyo horizontal. Los procesos de negocio consisten en
subprocesos, decisiones y actividades.

Un subproceso es parte de un proceso de mayor nivel que tiene su propia meta,

propietario, entradas y salidas.
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Las actividades son partes de los procesos de negocio que no incluyen ninguna
toma de decisión ni vale la pena descomponer (aunque ello sea posible). Por
ejemplo, “Responde al teléfono”, “Haz una factura”.

Un proceso de negocio: Es usualmente el resultado de una Reingeniería de

Procesos.

El modelado de procesos es usado para capturar, documentar y rediseñar

procesos de negocio.

3.4. TAREAS PARA APLICAR LOS PROCESOS

Para aplicar los procesos se deben tener claras las tareas, una estructura jerárquica
y una tendencia a la interacción y comunicación vertical.

a) VISION FUNCIONAL: Descansa en el organigrama de la empresa como modelo

fundamental del negocio; las actividades que debe ejecutar la organización, para
cumplir con su misión, se estructuran en conjuntos de funciones relativamente
homogéneas.

b) VISION DE PROCESOS: Se orienta al trabajo mismo que se debe desarrollar en

la organización, para que el negocio funcione y entregue un producto o servicio, por
el cual un cliente externo está dispuesto a pagar. La vista de procesos es una
manera tan poderosa de visualizar y analizar un negocio, porque provee de la lógica
con la cual los clientes lo miran; los clientes interactúan con la empresa, a través
de los procesos del negocio, contratando un servicio, recibiendo dicho servicio,
pagándolo y recibiendo atención de post venta.

Cuando se entiende el negocio desde esta perspectiva, es posible evaluar La gestión

de los procesos de negocio.

Existe la necesidad de brindar más productos y servicios con costos menores, lo

que puede ser llevado a cabo, solo mediante la automatización, gestión y control
de los procesos. Las organizaciones deben ser capaces de hacer cambios rápidos en
la manera en que operan, incluyendo transformaciones en la organización, los
procesos y los sistemas de soporte.

IV. BALANCED SCORECARD (BSC)

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4.1. DEFINICION

Es una metodología y herramienta de gestión que traduce la estrategia de las

organizaciones en un conjunto coherente de indicadores.

La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben

encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa.

La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación

de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto
corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar
en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través
de acciones muy puntuales.

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.

El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de

presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos
resultados.

1. Corporate Accountability - Responsabilidad Corporativa

2. In-House Digital Transformation - Transformación digital interna
3. Balanced ScoreCard - Tarjeta de puntuación equilibrada.
4.2. BENEFICIOS DE BALANCED SCORACARD

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la

administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos
del análisis.

4.3. VENTAJAS BSC

Las siguientes son las ventajas de BSC

a) Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

b) Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
c) Redefinición de la estrategia en base a resultados.
d) Traducción de la visión y estrategias en acción.
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e) Favorece en el presente la creación de valor futuro.
f) Integración de información de diversas áreas de negocio.
g) Capacidad de análisis.
h) Mejoría en los indicadores financieros.
i) Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

4.4. ORIGENES DE BALANCED SCORECARD (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores
del mismo.

El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord

surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para
controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de

los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto
de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que
normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los
acercamientos eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura
general que comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la

construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar
la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y
más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición
en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una
visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce
la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores."

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se

desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido,
los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del
BSC.
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El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se
están encaminando las acciones para alcanzar la visión.

AUTORES

Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y

estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para
ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de
indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede
ver el negocio en su totalidad."

Las 4 categorías de negocio son:

a) Financieras
b) Clientes
c) Procesos Internos
d) Formación y Crecimiento.

3.5. PERSPECTIVAS DE BALANCED SCORECARD

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no

es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y
pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas, y no constituyen una
condición indispensable para construir un modelo de negocios.

a) PERSPECTIVA FINANCIERA

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el
reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico,
de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan
en la mejor actuación financiera, Información administrada por un sistema ERP.

b) PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el

cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se está compitiendo. Brinda información importante para
generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado,
rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de
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negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará
unos rendimientos financieros futuros de categoría superior.

c) PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con

excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención
para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.

d) PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en
3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles,
pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o
desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar
para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

3.6 DEFINICION DE VISION Y ESTRATEGIAS

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y

estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en
este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se
persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la interpretación de las estrategias. Por
ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para
algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores
ingresos o incremento de empleados.

3.7. DEFINICION DE INDICADORES

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos

que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es
importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los
indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero
también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos.
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Los tableros de control del BSC son alimentados por distintas fuentes como pueden
ser sistemas hechos en casa, ERPs, CRMs y más, obteniendo información de tipo
transaccional muy útil para vigilar el cumplimiento de objetivos y metas.

V. Describe la gestión dinámica la mente del estratega: Estados; Ideario (Lo

que se cree), Imaginario (LO que se desea, se quiere), Inventario (Lo que
se tiene), Gestión (LO que se puede se hace)
5.1. LA MENTE DEL ESTRATEGA
Las estrategias de negocios que llegan a tener éxito no provienen de un análisis
riguroso, sino más bien de un particular estado mental, la percepción y la
consecuente determinación en pos de su cumplimiento. El análisis es utilizado para
estimular el proceso creativo y probar las ideas que surgen. Por tanto, lo que
confiere extraordinario impacto competitivo a las estrategias es el elemento creativo
de esos planes, así como la determinación y voluntad de la mente que los concibió.
Pensar en forma estratégica significa algo más que estar alerta ante las
oportunidades que se nos presentan. Se necesita tener un fin determinado, un claro
sentido de propósito. Se requiere también tener una visión clara: sentido de
dirección de hacia dónde se quiere avanzar. Dice un dicho “ sin visión no hay
ocasión” . El elemento clave que mueve la mente del estratega es la visión
proyectada a largo plazo.

En este sentido, la mente del estratega siempre tiene planes para el futuro,
constantemente están visualizando opciones y evaluando escenarios, porque tienen
un propósito claro, articulado en objetivos definidos. No solamente ve las
circunstancias presentes, sino que está captando patrones y alternativas que otros
no ven, como consecuencia de haber desarrollado el hábito de “ alzar sus ojos hacia
el horizonte y ver más allá de la coyuntura en que vive” , lo cual le permite tener
capacidad de respuesta ante situaciones imprevistas, al prever los problemas y sus
soluciones, porque la mente del estratega piensa con visión de largo plazo, con
sentido de propósito, no se entretiene en lo cotidiano y de corto plazo.

Ahora la visión que guía al estratega no sólo está en su pensamiento sino también
está presente en sus emociones; emerge de sus propias necesidades. El estratega
(líder o gerente) necesita tomar contacto emocional con la visión, así es como
asume el compromiso y la responsabilidad de alcanzar ésta. Es la pasión que
desarrolla por la visión, lo que lo mantiene motivado a realizar acciones estratégicas
dirigidas a materializar ésta. Su contacto emocional con la visión y sus propias
necesidades, convierte su visión en una brújula interna que guía al estratega. Si en
algún momento pierde esa guía interna y los acontecimientos lo fuerzan a actuar,
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dejará de accionar en forma estratégica, y comenzará a reaccionar ante las
situaciones de crisis.

5.2. CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA COMPETITIVA

Las estrategias tratan sobre la ventaja competitiva, esto es lo que la distingue de

los demás tipos de planeación.

La estrategia corporativa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en

relación con los de sus competidores en la forma más eficaz para obtener una
ventaja sostenible sobre estos.

5.3. CUATRO CAMINOS PARA FORTALLECER DE UNA COMPAÑÍA FRENTE A LA

DE SUS RIVALES.
a) Competir con sabiduría: Consiste en identificar los factores clave de éxito de la
industria o del negocio en cuestión, y después realizar una inyección de recursos
concentrados en el área en que la compañía tiene mayor oportunidad de ganar una
ventaja estratégica.
b) Superioridad relativa: Consiste en utilizar la tecnología, la rentabilidad de la
fuerza de ventas, etc, de sus productos que no compiten directamente con los
objetivos de los competidores, o utilizar cualquier otra diferencia en los activos entre
la empresa y sus rivales.
c) Iniciativa agresiva: Consiste en desafiar o cuestionar los supuestos aceptados
que gobiernan la forma de hacer negocios en la industria o el mercado, con miras
de cambiar las reglas de juego y obtener una ventaja competitiva.
d) Grados de libertad estratégica: Consiste en logra el éxito en la lucha competitiva
mediante el despliegue de innovaciones, aun en casos de intensa competencia
dentro del mismo ramo o sector

5.4. CONCENTRARSE EN LOS FACTORES CLAVES

Si los dedicamos a asignar recursos en la misma forma que nuestros competidores

nunca obtendremos ventaja alguna.

El estratega cuenta con dos enfoques, el primero consiste en seccionar el mercado

con el mayor grado posible de imaginación, para identificar sus segmentos claves;
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el segundo radica en descubrir que distingue a las compañías de éxito de las que
no lo tienen analizando la diferencia entre ambas.

5.5. CONSTRUIR UNA SUPERIORIDAD RELATIVA

A pesar de que pocas líneas de producción son iguales , debería ser posible para
cualquier compañía la comparación de sus productos y los de la competidores, con
objeto de identificar las características únicas de sus productos sobre las que podría
basarse el incremento de sus participación en el mercado. Una forma de lograrlo es
utilizar la ingeniería reversa, analizando las diferencias con la finalidad de establecer
donde se podría lograr cierta ventaja relativa, en precio o en costos.

5.6. BUSQUEDA DE INICIATIVAS AGRESIVAS

Las armas del estratega son el pensamiento táctico, la consistencia, y la coherencia,

con estas y contando con un grupo gerencial pertinente el estratega se dispone a
idear un método para aclarar la confusión y abrir el cuello de botella que ha llevado
a la compañía a las actuales dificultades.

5.7. APROVECHAMIENTO DE LOS GRADOS ESTRATEGICOS DE LIBERTAD

El concepto de grados de libertad estratégico se relaciona con la libertad para

realizar movimientos estratégicos que existen respecto a un determinado mercado.
Para aprovechar los grados estratégicos de libertad se debe:

a) Seleccionar los puntos críticos (función objetivo).

b) Determinar la acción o casos pertinentes para alcanzar la función objetivo.
c) Combatir en múltiples frentes.
d) Pronosticar los movimientos que pueden realizar los competidores.
e) Segmentar el mercado por objetivo de los usuarios.

5.8. SECRETOS DE LA VISION ESTRATEGICA

Los ejecutivos de una empresa pueden sufrir de una visión estratégica de tipo
túnel; o sea que entre más fuerte son las presiones y más necesario y urgente
es una amplitud de visión, mayor es el peligro de que su visión mental se
estreche. Esto parece suceder sobre todo al hombre de negocios obsesionado
con la idea de triunfar que todo lo ve en términos de éxito o fracaso; el todo
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o nada es una falacia, el pensamiento estratégico debe romper ese limitado
campo visual, para ello debe estar respaldado por el uso diario de la
imaginación, y por constante entrenamiento en los procesos lógicos del
pensamiento y del planeamiento.

El verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad a los cambios

en la situación que confronta la compañía.

VI. INTELIGENCIA DE MERCADO

DEFINICION

La Inteligencia de Mercado se define como el conocimiento del mercado, mediante

el manejo permanente del flujo de información para determinar el comportamiento
de las empresas y las tendencias del mercado donde hacen presencia. Así mismo
podemos definir la Inteligencia de Mercado como el conocimiento del
comportamiento de las variables críticas que definen un mercado objetivo.

Para toda empresa, realizar Inteligencia de Mercado es fundamental para definir

la posición de una empresa o producto dentro de un nicho de mercado y sus
oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas que de él se deriven para sacarle
máximo beneficio al mercado y maximizar los recursos corporativos.

6.1. INTELIGENCIA DE MERCADOS Y LOS TRES ASPECTOS A SABER:

a). LA INTELIGENCIA DEL NEGOCIO. La primera tiene que ver con la

información del propio negocio.

b). LA COMPETITIVA. La segunda con la información de la competencia la cual

es definitiva para posicionar a la empresa dentro del mercado.

c). INVESTIGACION DE MERCADOS. y la tercera que incluye los datos del

usuario final o consumidor.

VII. SISTEMA DE MARKETING

Cada vez más las empresas se esfuerzan consciente y formalmente en aplicar

métodos racionales y pragmáticos para resolver sus problemas comerciales, al
mismo tiempo que reconocen los beneficios que se derivan de ello. Estos métodos
para que sean eficaces conviene que sigan un sistema.
 SIMULACION DE NEGOCIOS INTERNACIONALES II
Por sistema entendemos "un conjunto de objetos unidos por alguna interacción o
interdependencia regular". En al caso concreto de la marketing esta interacción e
interdependencia se produce entre las distintas variables que podemos considerar,
como son el producto, los precios, publicidad etc.

A lo largo del desarrollo del conocimiento sobre las variables que intervienen en las
decisiones de los ejecutivos de marketing, cada vez más se esta tratando de
encontrar relaciones que liguen estas variables entre si, y si es posible explique
como ocurren las cosas. Con esto me estoy refiriendo a la construcción de modelos
matemáticos para descubrir, cuantificar y evaluar estrategias comerciales
alternativas.

Es como sigue:

MARKETING MIX ENTORNO

AMENAZAS

MERCADO META
PRODUCTO
Marco Jurídico

Tecnología

Tendencias

Sistema Político

Etc…….
FORTALEZAS
PROMOCION DE
VENTA

DISTRIBUCION SEGMENTO
1

MARKETING DE PRECIO
LA Esfuerzo de Marketing
ORGANIZACION
VENTA
Ecosistema

Sistema Social

Internacional
Entorno
Económico
Sistema

Clima

SEGMENTO
MARKETING N
DIRECTO

RELACIONES
DEBILIDADES PUBLICAS

INVESTIGACION
DE MERCADOS
OPORTUNIDADES

VARIABLES CONTROLABLES VARIABLES INCONTROLABLES

VIII. MARKETING

DEFINICION: El Marketing se define como la disciplina que identifica y satisface

las necesidades o deseos del consumidor.

Genera recompra y consecuentemente rentabilidad.

Es aquel proceso de intercambio de bienes y servicios por unidades monetarias, con

la finalidad de satisfacer las necesidades o deseos de los consumidores, clientes y
usuarios.
 SIMULACION DE NEGOCIOS INTERNACIONALES II
8.1. GESTION DE MARKETING

«Generar respuesta del consumidor». La capacidad de seleccionar los

mercados meta lograr y conquistar, mantener e incrementar

RETENER A LOS CLIENTES mediante la entrega de un valor para este. Existe un

concepto central en Marketing y es el denominado INTERCAMBIO.

8.2. INTERCAMBIO

Como se define:

Conseguir de otro el producto o servicio que uno desea, ofreciendo algo a cambio.
En la vida diaria las personas intercambiamos Afectos, Sonrisas, productos, saludos,
emociones, experiencias, etc.

8.3. CONDICIONES DE INTERCAMBIO.

Las condiciones para el intercambio son:

 Debe existir por lo menos dos partes.

 Cada parte debe tener que la otra valore.
 Cada parte es libre de aceptar o no, la propuesta de intercambio.
 Cada parte debe considerar deseable negocia el intercambio con la otra.

Lo importante de reconocer el intercambio es el hecho que las personas que lo

realizan deben pasar por lo general, a una situación mejor(estado superior), de la
que tenían antes.

8.4. IMPORTANCIA DEL MARKETING

No importa el tamaño de la empresa que sea, de una u otra forma satisfice

necesidades. Para ello debe contar con una determinada demanda y servicios,
dinero para la producción y la cobertura de Mercado, que permita obtener
beneficios.

El éxito económico que pueda tener una empresa dependerá de su manejo

económico.

 Talento de su gente de marketing. (clientes actuales y potenciales).

 El credo empresarial es “Satisfacer necesidades de sus clientes”.

8.5. CONDICIONES PROPIAS DEL MARKETING.

 SIMULACION DE NEGOCIOS INTERNACIONALES II
Dentro de las condiciones propias del marketing, se mencionan los siguientes:

 Identificación y Selección de mercados.

 Manejo de diferenciación de la oferta.
 La posición frente a los competidores.
 Costos y mucho mas.

“Lograr la satisfacción de sus clientes y posteriormente la fidelización”.

8.6. FUNCIONES DEL MARKETING

Dentro de las funciones mas importantes son:

 Desarrollar e implementar planes.

 Contar con la infraestructura humana.
 Disponer de la logística.

Paralelamente apoyado con la herramienta que se denomina. “Investigación de

mercados”.

El marketing es también portador del cambio de la filosofia o mentalidad

empresarial.

Hoy las empresas deben pasar de concentrarse en el producto a estar

concrentradas en el cliente”.

8.7. ADMINISTRACION ORIENTADA AL MERCADO

a) La filosofía de negocios orientada al mercado

 Los vendedores tienden a tener una mayor influencia en todos los niveles de
estrategia.

b) Como funciona estar orientado al Mercado

 Proporcionar beneficios de valor a sus clientes.

 Ponen mayor cuidado en la atención de las necesidades y en los riesgos de
la competencia.

c) La orientación al mercado un efecto positivo en varios aspectos de la

operación como.

 Rendimiento sobre activos

 SIMULACION DE NEGOCIOS INTERNACIONALES II
 Crecimiento de las ventas
 Éxito en los nuevos productos.

8.8. DONDE SE APLICA LA DISCIPLINA DEL MARKETING. La disciplina del

Marketing, se aplica fundamentalmente en las siguientes situaciones:

 Productos.- Son tangibles, base fundamental de crecimiento empresarial.

 Servicios.- Estos intangibles dominan el mundo y mueven la economía de los
Paises, Perú representa el 66% del PBI y siguen creciendo, Pero para EEUU
representa el 79%. Lo conforman entre otros, Aerolineas, hospitales,
restaurants, hoteles, salones de belleza, cementerios, servicio de transporte,
reparación de productos etc.
 Experiencias.- Machupicchu una experiencia inolvidable.
 Organizaciones.- Instituciones y/o organizaciones que propician la cultura,
mkt social(Unicef),Programa Mundial de alimentos, salud, la busqued de fondos
para ayudas.
 Personas.- “Bienes Públicos”, artistas, músicos, escritores, deportistas, etc.
Crear su “Marca”.
 Ideas.- Apela mucho a las emociones, “Si bebes no manejes”, fumar puede ser
dañino para la salud”, “No pierdas la cabeza úsalas”.

IX. BENCHMARKING

Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y

aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o
no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el éxito de las
mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de
mejora.
 SIMULACION DE NEGOCIOS INTERNACIONALES II
9.1. TIPOS DE BENCHMARKING

TIPO DE BENCHMARKING PRINCIPAL APLICACIÓN

Benchmarking Interno Centrado en el análisis de las mejores prácticas analizadas entre
empresas de un mismo grupo, o entre distintas divisiones o áreas
de negocio de una misma organización, mediante el cual se
aprende a identificar ventajas comparativas fáciles de
implementar y presentes dentro de la misma organización.
Benchmarking funcional o Centrado en el análisis comparativo con organizaciones del
industrial mismo sector a partir de la identificación de un proceso clave
susceptible de ser mejorado. Permite apoyar la mejora de
procesos clave de la organización, adoptando y adaptando las
mejores prácticas de aquellas objeto de referenciación y que se
consideren un referente de excelencia.
Benchmarking competitivo Centrado en la referenciación comparativa dirigida a competidores
directos de mercado, con la finalidad de obtener comparaciones
directas y específicas entre organizaciones con base en procesos
de excelencia, productos o estrategias de gestión catalogadas
como de alto valor.
Benchmarking genérico Centrado en la identificación y búsqueda de potenciales ventajas
competitivas existentes en organizaciones de otros sectores
distintos al propio, con el objeto de aprender mejores prácticas o
estrategias exitosas propias de otros sectores empresariales
potencialmente aplicables al propio.

FIN