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Corso di Laurea Triennale in Ingegneria Meccanica

- Indirizzo Gestionale -

L’analisi dell’ambiente interno

Economia e Organizzazione Aziendale – Parte 2

Prof. Andrea Cardoni


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L’analisi interna

Può avvenire in tre diversi approcci:

!  Impresa come sistema: analisi per funzioni

!  Impresa come processo: catena del valore

!  Impresa come risorse e competenze: RBV

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L’impresa come sistema

!  L’impresa è un SISTEMA

coordinazione e combinazione di risorse


ricondotte ad unità in relazione al fine da perseguire

Caratteristiche del sistema d’impresa:


SOCIALE: organismo di persone, istituzione del mondo civile
TELEOLOGICO: l’impresa non è un fenomeno spontaneo, ma è creata dall’uomo
per fini dell’uomo
APERTO: in continuo e vicendevole scambio con l’ambiente
DINAMICO: in continuo cambiamento e costante evoluzione

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Il sistema d’impresa e le aree funzionali

!  L’impresa, quale sistema, è scomponibile in più sub-sistemi: AREE


FUNZIONALI
1. Pianificazione, programmazione e controllo
2. Produzione
3. Ricerca e sviluppo
4. Marketing
5. Organizzazione del personale
6. Finanza
7. Sistema informativo

!  Tali aree possono essere raggruppate in:


!  caratteristiche: riguardano l’oggetto tipico di attività
(n. 2, n. 3 e n. 4)
!  integrative: di supporto alle prime, rendono disponibili determinate risorse
indispensabili (n. 5 e n. 6)
!  di controllo: momenti unificanti il sistema (n.1 e n. 7)

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Schema logico delle aree funzionali

Pianificazione,
programmazione e controllo

Marketing Produzione Ricerca & Sviluppo

Organizzazione
Finanza
del personale

Sistema informativo

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L’impresa come sistema: analisi per funzioni

(1)
1.  Pianificazione, programmazione e
controllo;
2.  Organizzazione del personale;
(4) 3.  Finanza;
(2) (3) 4.  Produzione;
5.  Marketing;
6.  Ricerca e sviluppo;
7.  Sistema informativo.
(7)

(5) (6)

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L’impresa come processo: catena del valore
La catena del valore di Porter
ATTIVITA’ SECONDARIE

Gestione delle Risorse Umane


Infrastrutture
dell’impresa:

Sviluppo della Tecnologia

Approvvigionamenti
Fornitori

Clienti
Servizio
Logistica Produzione Logistica Marketing
in Entrata in uscita e vendite
→ → → →

ATTIVITA’ PRIMARIE
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La catena del valore e la torre del valore

!  Ogni attività che viene svolta all’interno dell’impresa


consuma delle risorse e comporta dei costi
!  Leggere tutte le attività con questa ottica significa porre
l’attenzione al valore creato per il cliente (V), in rapporto ai
costi sostenuti (C)
!  Il risultato delle attività, che si concretizza in un prodotto/
servizio, viene venduto ad un prezzo (P) che deve
remunerare tutti costi sostenuti (C); è il c.d. profitto del
produttore

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La catena del valore e le forze competitive

!  Grazie alle attività svolte all’interno della catena del


valore, l’impresa è in grado di posizionarsi con successo
rispetto alle forze competitive
!  Tale posizionamento può seguire le due fondamentali
direttrici: leadership di costo e differenziazione
!  Per il vantaggio competitivo, non basta svolgere attività
meglio rispetto ai concorrenti, ma occorre che siano
diverse

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La Resource Based View

Resources-based view of the firm

!  Nasce e si sviluppa negli anni ’90.


!  Determina uno spostamento dell’analisi dal rapporto
dell’impresa con l’esterno, al rapporto con l’interno.
!  Le risorse dell’impresa sono viste come le determinanti
principali della sua strategia e della sua performance.
!  Sono la base migliore per affrontare le continue
variazioni dell’ambiente.

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La Resource Based View

Internazionalizzazione + deregolamentazione

Maggiore pressione competitiva

Minore redditività dei settori

Maggiore attenzione allo sviluppo e sfruttamento di risorse
e competenze strategiche dell’impresa

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La Resource Based View

Esistono due tipi di rendite:

!  rendite monopolistiche, derivate da posizione di


superiorità sul mercato.

!  rendite ricardiane, derivate dalla superiorità delle


risorse possedute.
È il surplus di remunerazione di una risorsa scarsa,
rispetto ai costi connessi al suo impiego nella
produzione.
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La Resource Based View

Si ottiene un vantaggio competitivo per


sfruttamento delle differenze

Differenziazione dell’azienda

L’approccio alla formulazione della strategia basato sulle


risorse prevede:

1)  la scelta di una strategia che sfrutti i principali punti di


forza di un’organizzazione;
2)  lo sviluppo di risorse e competenze presenti o mancanti
nell’impresa.
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La Resource Based View

Risorse o competenze?
!  Risorse = “beni produttivi posseduti”.
!  Competenze = “cose che si è in grado di fare/realizzare”.

Le risorse non conferiscono da sole un vantaggio competitivo



devono essere integrate tra loro per creare le competenze
organizzative.

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La Resource Based View

La suddivisione delle risorse dell’impresa

RISORSE

TANGIBILI UMANE

INTANGIBILI

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La Resource Based View

Le risorse tangibili sono:


!  le risorse più semplici da identificare;
!  principalmente le risorse finanziarie e i beni materiali indicati nei
bilanci.

L’analisi delle risorse prevede la comprensione dello sfruttamento del


loro potenziale per creare vantaggio competitivo:

1.  quali opportunità sussistono per realizzare economie nel loro


impiego?
2.  quali sono le possibilità per un migliore impiego delle risorse
esistenti?

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La Resource Based View

Le risorse intangibili:
!  rappresentano, in generale, una quota molto più elevata del
valore dei beni patrimoniali rispetto alle risorse tangibili;
!  risultano essere poco visibili.

Alcune di esse sono:


1)  i marchi;
2)  il patrimonio di reputazione.

Il loro valore si riflette nella differenza di prezzo che il


consumatore è disposto a pagare rispetto a un prodotto non di
marca.

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La Resource Based View

Le risorse umane

!  Sonoi servizi produttivi che il personale rende all’impresa, sotto forma


di competenze, conoscenze, capacità di analisi e decisione;

!  Leaziende utilizzano molti metodi per l’individuazione e la selezione


delle competenze nel proprio personale;

!  Il
modello delle competenze, ad esempio, individua un profilo ideale in
termini di competenze, conoscenze, attitudini e valori per una specifica
categoria professionale e valuta poi ogni singolo dipendente rispetto a
quel profilo;

!  Hanno importanza nello sviluppo dell’intelligenza emotiva e della cultura


organizzativa.
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La Resource Based View

La competenza organizzativa:
!  è la capacità di un’impresa di destinare risorse per raggiungere
un obiettivo finale considerato.

!  Le competenze distintive (Selznick) sono le attività che


l’organizzazione svolge con particolare abilità rispetto ai suoi
concorrenti.
!  Le competenze di base (Hamel & Prahalad) sono quelle che:

1.  contribuiscono maggiormente alla creazione del valore o all’efficienza del


trasferimento dello stesso;
2.  rappresentano le basi per entrare in un nuovo mercato.

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La Resource Based View

La classificazione delle competenze viene sviluppata seguendo


generalmente
due approcci:

1)  analisi funzionale (sulla base delle aree funzionali dell’impresa);

2)  analisi della Catena del Valore (sulla base del percorso
sequenziale delle attività dell’impresa). La catena del valore (di
M. Porter) si divide in:
•  attività primarie;
•  attività secondarie.

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La Resource Based View

Le routine organizzative:

!  sono
modi di lavorare regolari e prevedibili, che si sostanziano in una
sequenza di azioni coordinate da parte degli individui;

!  sono
basate sulla conoscenza tacita e sulla reciproca intesa tra i
membri del team;

!  solitamentevi è una difficoltà oggettiva da parte di tutti i membri del


team a descrivere l’articolazione della routine;

!  la
stesura della routine serve a tradurre le direttive e le prassi
operative in competenze.

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La Resource Based View

La gerarchia delle competenze

! Viè una gerarchia delle competenze, in cui le competenze più ampie


sono costituite attraverso l’integrazione di competenze più
specialistiche;

!  la
competenze funzionali comprendono molte competenze
specialistiche relative a singoli compiti;

!  lecapacità di più alto livello comportano l’integrazione di capacità di


livello inferiore;

!  le
competenze funzionali possono essere integrate solo attraverso la
combinazione delle competenze dei singoli specialisti.
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La Resource Based View

Risorse, competenze e risultati economici

I profitti derivati dall’impiego di risorse e competenze


derivano da:
1.  capacità di conseguire un vantaggio competitivo;
2.  capacità di mantenere il vantaggio competitivo;
3.  capacità di sfruttare appieno il vantaggio competitivo.

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La Resource Based View

SCARSITA’
Dimensione del
vantaggio
competitivo RILEVANZA

DURATA
Profitti potenziali Mantenimento
derivati da del vantaggio TRAFERIBILITA’
risorse e capacità competitivo
REPLICABILITA’

BREVETTI&MARCHI
Acquisizione dei
rendimenti del POTERE CONTRATTUALE
vantaggio RELATIVO
competitivo
RADICAMENTO NEL
SISTEMA AZIENDALE

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La Resource Based View

Applicazione pratica dell’analisi delle risorse e competenze:

!  fase 1. Individuazione delle risorse e delle competenze cruciali


(dal lato della domanda e dell’offerta).

!  fase
2.Valutazione delle risorse e delle competenze (per
importanza e per benchmarking con i competitor).

!  fase3. Sviluppo delle implicazioni strategiche (gestione dei punti


di forza, di debolezza e superflui).

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La VRIO analysis

Per condurre l’analisi dell’ambiente interno nell’ottica della


resource based view è stato elaborato il modello VRIO, fondato
sulla seguente logica:

Criterio Logica di analisi


Le risorse e competenze che l’impresa possiede sono in
grado di: i) sfruttare opportunità ed evitare minacce; ii)
Valuable
esprimere un valore apprezzato dai clienti iii) operare in
condizione di redditività
Le risorse e competenze sono scarsamente disponibili e
Rare
limitatamente presenti nelle imprese concorrenti
Le risorse e le competenze sono difficili da imitare per
Inimitabile
imprese concorrenti
L’organizzazione dell’impresa riesce a sfruttare e valorizzare
Organization
pienamente le risorse e le competenze

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La VRIO analysis

Valutati il “valore” e la “rarità” delle risorse, si hanno le seguenti implicazioni


competitive:
Caratteri delle risorse Posizione competitiva
Non di valore, né rare Svantaggio competitivo
Di valore, ma non rare Parità competitiva
Di valore e rare Vantaggio competitivo temporaneo
Considerando anche l’imitabilità:
Caratteri delle risorse Posizione competitiva
Di valore, rare ma facili da
Vantaggio competitivo temporaneo
imitare
Di valore, rare e difficili da Vantaggio competitivo sostenibile (se
imitare l’impresa è organizzata adeguatamente)

BASE ANALITICA PER FORMULARE LA STRATEGIA

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