UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

E. A. P. INGENIERÍA TEXTIL Y CONFECCIONES

Programa de inducción, capacitación y entrenamiento de

personal

Trabajo de Exposición Semana 9 del curso de Gerencia de Recursos Humanos

AUTORES:

Gonzales Guzman, Lizdi

Misayauri Soto, Joselyn

Quispe Apaza, Patricia

Lima-Perú 2019
 Índice

1. PROGRAMA DE INDUCCIÓN ............................................................................................................... 4

1.1 Enfoque dual del programa de inducción .......................................................................................... 5

1.2 Beneficios de los programas de inducción ........................................................................................ 5

1.3 Seguimiento de la inducción ............................................................................................................. 5

1.4 Posibles dificultades .......................................................................................................................... 8

1.5 La crisis de inducción ........................................................................................................................ 8

2. PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO ............................................................... 9

2.1 Determinación de las necesidades de entrenamiento ...................................................................... 10

2.1 Áreas típicas de entrenamiento........................................................................................................ 12

2.2 Entrenamiento y reentrenamiento en el trabajo ............................................................................... 12

2.3 Actitud hacia el reentrenamiento ......................................................................................................... 13

2.4 Entrenamiento en seguridad ................................................................................................................. 13

2.5 Mejoramiento y enriquecimiento cultural del personal ................................................................... 13

2.6 Entrenamiento de supervisores y ejecutivos .................................................................................... 13

2.7 Métodos de entrenamiento: ............................................................................................................. 14

2.8 Técnicas especiales ......................................................................................................................... 15

3. PSICOLOGÍA DEL APRENDIZAJE ...................................................................................................... 15

3.1 Motivación ...................................................................................................................................... 15

3.2 Conocimiento de los resultados ....................................................................................................... 16

3.3 Práctica ............................................................................................................................................ 17

3.4 Distribución del aprendizaje............................................................................................................ 17

3.5 Aprendizaje total contra aprendizaje parcial ................................................................................... 17

3.6 Diferencias individuales ........................................................................................................................ 17

 3.7 Importancia de los instructores en el entrenamiento ............................................................................. 18

4. EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DEL ENTRENAMIENTO .................................................... 18

5. PROCESO DE LA CAPACITACIÓN ................................................................................................. 19

5.1 Capacitación en las organizaciones ................................................................................................. 19

5.2 Detectar necesidades de capacitación .............................................................................................. 21

5.3 Diseño del programa de capacitación .............................................................................................. 22

5.4 Evaluación y seguimiento de la capacitación .................................................................................. 24

6. Bibliografía ............................................................................................................................................. 27
 1. PROGRAMA DE INDUCCIÓN

El significado de inducción a los empleados consiste en proporcionarle

información básica sobre los antecedentes de la empresa, información que

necesitaran para realizar sus actividades de manera satisfactoria. Entre la

información que se le proporcionara están temas como la nomina de pago, la

obtención de credenciales de identificación, horario de trabajo y con quienes

trabajaran.

Puede decirse que el programa de inducción logra su objetivo cuando logra

acelerar la socialización de los nuevos empleados y haciendo que estos efectúen

contribuciones positivas a la organización; es además un componente del proceso

de socialización de los nuevos empleados con la empresa.

Efectuar los programas de inducción suelen ser responsabilidad del departamento

de recursos humanos y estos pueden ser:

- Formales: de interés general, relevante para todos o casi todos los

empleados; de interés especifico, dirigido para los trabajadores de

determinados puestos o departamentos.

- Informales: puede ser un grupo de iniciación o una persona del propio

departamento asignado para esta labor. Es el quien efectúa las

presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y

presentación de los compañeros de trabajo. (Vizarreta, Gestión de

personal, 2011)
 1.1 Enfoque dual del programa de inducción

El enfoque dual o de objetivos múltiples es común porque los temas cubiertos se

comprenden en dos amplias categorías: la de interés general, relevante para todos o

casi todos los empleados; y las de interés especifico, dirigidas en especial a los

trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprende bajo

los rubros “Temas de la organización global” y “Servicios al personal”, se dirigen a

todos los empleados; estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un

manual del empleado, en el cual se describen las políticas de la compañía, normas,

prestaciones y otros temas relacionados.

Programas de inducción más complejos pueden incluir películas o audiovisuales

sobre la historia de la compañía, así como un mensaje grabado en video de los

directores, que dan la bienvenida a los recién llegados. (Vizarreta, Gestión de

personal, 2011)

1.2 Beneficios de los programas de inducción

Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo

empleado; al reducir la ansiedad es mas probable que se desempeñen bien las

nuevas responsabilidades, es menos probable una renuncia temprana. (Vizarreta,

Gestión de personal, 2011)

1.3 Seguimiento de la inducción

Es necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran

renuentes a admitir que no recuerdan cuando se les informa en las primeras

sesiones.

El departamento de personal para esto puede utilizar un cuestionario o una

entrevista corta en la que se pide al nuevo empleado describir los puntos que a su
juicio fueron débiles en el programa de inducción; aunque el cuestionario puede ser

eficaz, las entrevistas personales entre personal y supervisor constituyen las

técnicas de seguimiento mas importante. (Vizarreta, Gestión de personal, 2011)

Tabla 1 Lista de verificación para el uso de los supervisores en la introducción del nuevo personal

1. Como puede llegar a su trabajo

2. Recorrido del departamento

3. Explicación sobre:

- El trabajo que se hace en el departamento.

- Reloj marcador, tarjeta de tiempo, tarjetero.

- Como marcar la entrada y la salida.

- La importancia de conservar la tarjeta precisamente en su sitio.

- La prohibición de marcar la tarjeta de otra persona.

- Reportar al supervisor cualquier error al marcar la tarjeta.

- Horario de trabajo.

- Comedor.

- Cómo opera el servicio de comedor.

- Tiempo disponible para comer.

- Procedimiento en caso de accidente personal o cualquier

compañero de trabajo.

- Sanitarios y lavabos.

- Tableros y boletines.

- Donde conseguir herramientas.

4. Comentar otras condiciones del trabajo:

- Pago de salarios.

- Tiempo extra.
 - Forma de computarlos.

- Impuestos sobre la renta.

- Pago de días festivos.

- Día y método de pago de salario.

- Pago de vacaciones.

- Efecto de faltas no justificadas.

- Ausencias.

- Necesidad de reportar faltas.

- A quien y como avisar en caso de ausencias.

- Reglas de seguridad.

- Limpieza y aseo del área de trabajo.

- Aseo personal.

- Veda de juegos de azar, riñas, robos.

- Prohibición de bebidas embriagantes.

5. Colocar al nuevo trabajador en su trabajo.

- Relación del trabajo con las operaciones anteriores y con las

subsiguientes.

- Normas de calidad.

- Normas de trabajo.

6. Seguir las cuatro etapas de un buen entrenamiento:

- Preparar al operario.

- Explicar y demostrar (incluso reglas de seguridad).

- Probar el desempeño del entrenado.

- Inspeccionar continuamente al entrenado.

Fuente: Gestión de personal, Vizarreta Roberto, pág. 228-229.

 1.4 Posibles dificultades

- El nuevo trabajador no debe ser abrumado con excesiva información.

- Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para

llenar.

- Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.

- Nunca se debe pedir que realice labores para las que no este preparado y

en las que existe posibilidad de fracasar. (Vizarreta, Gestión de personal,

2011)

1.5 La crisis de inducción

Los aspectos mas débiles del programa de orientación se registran en el

desempeño del futuro supervisor, a pesar de que se ha elaborado un programa de

orientación eficaz y se ha capacitado al supervisor para desempeñar la parte que le

corresponde en este proceso, es posible que a orientación no sea efectiva, esto

dado que los supervisores están mas ocupados resolviendo los problemas

inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de orientación de su

nuevo colaborador son mucho menos importantes que los demás.

Es probable que un programa de integración de recursos humanos no actúe

adecuadamente en la práctica, debido a alguno o varios de los siguientes

problemas:

- Indolencia o ignorancia de los directivos y/o del titular de recursos humanos

sobre los beneficios de un programa de esta índole.

- Falta de colaboración del jefe inmediato para lograr una integración

efectiva.
 - Falta de colaboración de los demás colaboradores en el apoyo de los

novatos en su adaptación.

- En ocasiones, se implementa un programa de integración deficiente que

crea una imagen falsa de la organización, ocasionando resentimiento y

frustración del trabajador.

- Es un error considerar la integración de recursos humanos como un

proceso rápido, el encargado de esta función tiene que estar consciente de

que debe llevar a cabo una serie de actividades graduales, vinculadas

directamente con la cultura organizacional de la empresa y que requieren

de seguimiento constante para garantizar resultados óptimos.

La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el

nombre de disonancia cognoscitiva; si el nivel de esta sube en exceso, las personas

emprenden diversas acciones (como retirarse de la empresa).

Otra causa puede encontrarse en el puesto mismo, es posible que el nuevo

empleado no acepte las normas laborales, a sus nuevos compañeros, la supervisión

que recibe o varios aspectos más.

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus

objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual

favorece a la organización, entre otras cosas, porque disminuye la rotación de

personal. (Vizarreta, Gestión de personal, 2011)

2. PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

No todas las compañías tienen programas de entrenamiento formales, sin

embargo, se lleva a cabo cierto tipo de entrenamiento en prácticamente todas las

compañías. A través de la función de entrenamiento, pueden renovarse habilidades

anteriores y adquirirse nuevas.

El programa de entrenamiento es generalmente llevado a cabo bajo la supervisión

del gerente general o director de personal. Sin embargo, en una compañía grande el

departamento de personal puede estar dividido y crearse una división de

entrenamiento.

La división de entrenamiento se establece principalmente con el propósito de

asegurar que se llenen los objetivos y políticas de entrenamiento de la compañía.

Con objeto de llenar dichos objetivos, la división de entrenamiento, a menudo,

proporciona una variedad de servicios a los administradores y supervisores, que

incluyen la organización de cursos formales de entrenamiento, selección y

entrenamiento de instructores, procesamiento y desarrollo de ayudas de

entrenamiento y relaciones con instituciones educacionales. Es una responsabilidad

del grupo de entrenamiento, asegurarse de que se reconozcan las necesidades de

entrenamiento y que esta función reciba una adecuada atención. (Vizarreta, Gestión

de personal, 2011)

2.1 Determinación de las necesidades de entrenamiento

Según (Vizarreta, Gestión del personal, 2011, pág. 233) se debe hacer conocer a

los supervisores y planear con ellos, desarrollar cursos y otros tipos de instrucción

para satisfacer las necesidades de entrenamiento.

Evidencias para determinar la necesidad de entrenamiento:

 Un número excesivo de rechazos.

 Desperdicios de material.

 Incremento en el número de accidentes.

 Se debe realizar una investigación cuidadosa y sistemática para que el

entrenamiento sea efectivo.

De lo contrario los resultados del entrenamiento resultan inefectivos y un

desperdicio económico.

El entrenamiento no proporciona la solución a todos los problemas.

McGehee y Thayer sugieren un enfoque para considerar requerimientos de

entrenamientos:

 Análisis organizacional, determinar puntos principales del entrenamiento.

Se enfoca en la organización completa, objetivos, recursos, relación objetivos y

recursos.

Índices para su análisis:

 Costos de mano de obra (directa o indirecta).

 Calidad de los productos y servicios.

 La moral de los empleados.

 Análisis de operaciones, determinar el contenido de entrenamiento

ajustado a lo que el trabajador debe conocer para ejecutar su tarea.

Se enfoca hacia la tarea o puesto, sin tomar en cuenta al empleado que desarrolla

dicha tarea.

Índices para su análisis:

 Observar al empleado en su trabajo.

 Análisis de trabajo.
  Análisis del hombre, Determinar actitudes y habilidades para el trabajador

para desempeñar su tarea.

Se enfoca sobre el individuo en sus posiciones presentes y futuras.

Índices para su análisis:

 Unidades producidas

 Costos de las unidades producidas.

 Ausentismo.

 Retardos y accidentes.

Es recomendable que la organización elabore su propio programa de

entrenamiento diseñado para satisfacer sus necesidades a que de lo contrario no se

obtendrán resultados fiables.

2.1 Áreas típicas de entrenamiento

Una de las áreas es la orientación, hacia los nuevos empleados y hacia los

empleados antiguos ofreciéndoles oportunidad de mejorar su desempeño a través

de la adquisición de nuevos conocimientos. Según (Vizarreta, Gestión del personal,

2011, pág. 235)

2.2 Entrenamiento y reentrenamiento en el trabajo

Según (Vizarreta, Gestión del personal, 2011, pág. 235) cuando se tiene un nuevo

empleado el propósito del entrenamiento es que llegue a un nivel satisfactorio,

conforme este se va adaptando a sus labores se plantea el entrenamiento para que

el empleado adquiera nuevas oportunidades, sea efectivo el su actividad actual y

pueda calificar a trabajos de nivel superior.

 Cuando se realiza una automatización de equipos se produce el desplazamiento

ocupacional de los empleados, entonces lo que se necesita es que la empresa los

reentrene para poder proporcionarles información adicional o en todo caso obtengan

un empleo en otra parte.

También se da un entrenamiento especial cuando se desarrolla un mejoramiento

en las máquinas procesadoras de información y computadoras, el objetivo es que los

empleados administrativos y personal científico e familiarice con esta nuevas

máquinas.

2.3 Actitud hacia el reentrenamiento

Generalmente los empleados crean un resentimiento a notar una alta presión

porque son adoctrinados con las filosofías y tradiciones de la compañía.

2.4 Entrenamiento en seguridad

Según (Vizarreta, Gestión del personal, 2011, pág. 236) el objetivo es que el

trabajador contribuya a su seguridad dentro del trabajo, la empresa tiene que

desarrollar un programa de entrenamiento en seguridad identificando todo tipo de

riesgo especialmente los que implican vehículos de motor y actividades recreativas.

2.5 Mejoramiento y enriquecimiento cultural del personal

Si bien la empresa no es una institución educativa, el empleado se beneficia con

instrucciones tales como humanidades, economía e historia.

2.6 Entrenamiento de supervisores y ejecutivos

El objetivo es entrenar en áreas tales como toma de decisiones y relaciones

humanas, al empleado que va escalando a posiciones más altas.

 2.7 Métodos de entrenamiento:

Según (Vizarreta, Gestión del personal, 2011, pág. 237) el método usado para el

entrenamiento dependerá de los objetivos del curso

 Aprendizaje de rutina: el supervisor o un empleado ejecutivo conduce el

entrenamiento, pero se tiene que dar un tiempo para realizarlo ya que de

lo contrario el supervisor puede dar más importancia a producir y no llevar

a cabo el entrenamiento.

 Entrenamiento en el salón de clases: se utiliza para entrenar a aun

máximo número de empleado con una pequeña cantidad de instructores,

la información se puede representar mediante videos, conferencias

demostraciones y para un grupo pequeño como el entrenamiento a

supervisores o ejecutivos se puede usar una instr4uccion más participativa

como juego de papeles, discusión de casos, etc.

 Entrenamiento integrado por rutina dentro y fuera del trabajo: es un

entrenamiento integrado combina la experiencia práctica con clases formales

se da de dos tipos:

- entrenamiento cooperativo en el que la empresa prepara a estudiantes

para luego tenerlos como trabajadores inculcándolos en labores propios

de la compañía.

- Entrenamiento en el vestíbulo se conduce en un área separada de los

departamentos de producción, se conducen sin interrumpir el flujo de

trabajo las personas reciben instrucción sobre el equipo que usaran.

 Entrenamiento suplementario: se da cuando las empresas envían a sus

empleados a recibir cursos formativos en instituciones educativas como

 universidades para que se mantengan al día en su campo particular y de esta

manera aportar a la compañía.

2.8 Técnicas especiales

Según (Vizarreta, Gestión del personal, 2011, pág. 239) el desarrollo de nuevos

métodos se da con las mejorías en los equipos electrónicos proporcionando

variedad novedad.

Entre estos equipos están los simuladores y dispositivos de entrenamiento el

empleado es entrenado en un salón de clases con estas máquinas proporcionándole

experiencias de entrenamiento significativo.

Se demanda una respuesta continua de parte del empleado, si se tiene una

respuesta correcta ya sea escrita o presionando un botón, se le hace conocer el

hecho y se presenta el siguiente paso; si la respuesta es incorrecta el entrenado

recibe información adicional explicatoria.

3. PSICOLOGÍA DEL APRENDIZAJE

El éxito o falla de un programa de entrenamiento se relaciona la correcta

aplicación de los principios del aprendizaje.

3.1 Motivación

La motivación es una condición fundamental para el aprendizaje, contar con

instructores calificados y entusiastas que expliquen los propósitos y las metas que

deben ser alcanzadas ayuda a la estimulación necesaria para aprender. Así también

para un óptimo aprendizaje, la persona en entrenamiento debe tener el deseo de

aprender y adquirir nueva información o de contar con nuevas habilidades conforme

progrese en el entrenamiento, puesto que muchos empleados nos les gustan recibir

instrucciones (Vizarreta, Gestión de Personal, 2011)

3.2 Conocimiento de los resultados

Al empleado se le debe informa de su progreso a través del entrenamiento según

indiquen sus pruebas y registros, para así mantener o aumentar su motivación.

Curva de aprendizaje

Figura 1Curva de aprendizaje.

Fuente 1Adaptado de (Michel, 2019)

En la curva de aprendizaje se expresa la relación entre el tiempo y las unidades o

actividades que se realizaran. Con esta curva se podrá analizar cuanto se está

aprendiendo en el transcurso de tiempo; pero en ocasiones no ocurre ningún

progreso que se muestran en la curva como una línea horizontal (Meseta) que será

el resultado de métodos poco efectivo de trabajo.

Para motivar constantemente al entrenado se puede aplicar el Principio de

refuerzo, que se basa en una recompensa basada en la aprobación por parte del

entrenado, el sentimiento de logro (Vizarreta, Gestión de Personal, 2011).

 3.3 Práctica

Los entrenados deben practicar sus tareas en la forma que finalmente se espera

que las ejecuten, por ejemplo, un hombre que está siendo entrenado para operar

una máquina deberá tener oportunidad de practicar en ella y, similarmente, el

supervisor que está siendo enseñado sobre “como entrenar” deberá contar con

práctica de su supervisión en su entrenamiento.

3.4 Distribución del aprendizaje

La distribución es la cantidad de tiempo dado a la práctica en una sesión, el

espaciamiento de entrenamiento producirá un aprendizaje más rápido y una

retención más permanente. La distribución de tiempo dependerá de acuerdo al ciclo

y la complejidad de la tarea a ser aprendida.

3.5 Aprendizaje total contra aprendizaje parcial

El aprendizaje se puede realizar más eficientemente evaluando si el trabajo o

actividad puede ser subdividida en partes para la proporción de instrucciones

específicas. Pero sino la tarea total no se puede subdividir se tomará como una

unidad

3.6 Diferencias individuales

Para cualquier tipo de programa de aprendizaje se deberá tener en cuenta las

diferencias individuales de cada entrenado, como puede ser la inteligencia, las

aptitudes y los intereses de los entrenados para determinar el tipo y cantidad de

instrucción requerida para tener un mejor aprendizaje. Es favorable agrupar a los

individuos de acuerdo con su capacidad de aprendizaje.

 3.7 Importancia de los instructores en el entrenamiento

Las instrucciones indicadas por un instructor capacitado influyen en el progreso

del aprendizaje más que cuando no hay instructores dándolas. Un ejemplo de esto

se dio en la Segunda Guerra Mundial donde se enfatizó en programas de instrucción

en el entrenamiento de trabajo (JIT)

Como prepararse para instruir

- Cuente con una tabla de tiempos

- Divida el trabajo

- Tenga todo listo

- Tenga el lugar de trabajo apropiadamente arreglado

Como instruir

- Prepare al trabajador

- Presente la operación

- Ensaye su ejecución

- Observe su progreso

4. EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DEL ENTRENAMIENTO

No es suficiente la existencia y el desarrollo del entrenamiento si no se conoce el

resultado, El entrenamiento deberá ser evaluado para determinar su efectividad.

 Controles experimentales en la investigación de evaluación, se deben

realizar pruebas a los entrenados antes y después de recibir el

 entrenamiento, y también aplicar las mismas pruebas a un grupo de control

que no haya recibido el entrenamiento pero que los miembros cuenten con

el mismo grado de inteligencia, experiencia y nivel de trabajo que los

entrenados.

 Adecuadas medidas para evaluar un tipo particular de entrenamiento, por

ejemplo, si el entrenamiento es diseñado para cambiar el comportamiento

de los supervisores, las pruebas deben ser relacionados a sus

comportamientos no sobre los conocimientos de los supervisores. Las

medidas usadas para la evaluación del entrenamiento deben ser confiables

y sin perjuicios, no dejarse llevar por el hecho que el empleado haya

recibido cursos particulares anteriores.

 La efectividad del entrenamiento puede ser determinada estudiando la

curva de aprendizaje que obtuvo el entrenado individualmente y por grupo

(combinación de registros individuales) (Vizarreta, Gestión de Personal,

2011).

5. PROCESO DE LA CAPACITACIÓN

La meta principal de las capacitaciones es contribuir a las metas globales de la

organización, por lo que es importante desarrollar programas de capacitación

eficaces que tengan un impacto máximo en el desempeño individual y

organizacional.

5.1 Capacitación en las organizaciones

La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en

necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un

cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.

(Siliceo, 2004)
Es una inversión a largo plazo y debe motivar y estimular a los

colaboradores para que se preparen a enfrentar nuevos cambio.

5.1.1 Objetivos de la capacitación

 Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el

desarrollo de la organización.

 Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor

desempeño de las actividades laborales.

 Perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo

5.1.2 Estrategias de capacitación laboral

Capacitación Virtual

Atendiendo al uso de las nuevas TIC’s, se hace necesario que las

pequeñas organizaciones puedan identificar claramente los perfiles

de cargo y así generar un programa de capacitación virtual tomando

como base programas académicos de actualización que tiene el

mercado.

Capacitación presencial.

Los colaboradores puedan asistir de forma personal a cualquier tipo

de proceso académico formal o informal y asistir a los programas de

capacitación presencial en horas diferentes a las laborales.

Capacitación Interna.

Requiere entrenadores, preferiblemente internos, pudiendo ser

dentro de la empresa pero fuera del puesto de trabajo.

 Esto tiene un doble propósito, por un lado, disminuir los costos

asociados a la formación y entrenamiento del personal que

regularmente se hacía a través de organizaciones externas, y por

otro lado, valorar y aprovechar el conocimiento de su personal,

especialmente de aquellos que por su experiencia y formación

conocen a fondo cada uno de los procesos de la organización (Diez

& Abreu, 2009).

Capacitación externa.

Esta capacitación está enfocada principalmente para niveles

jerárquicos superiores, entre ellos, supervisores, gerentes u otros, los

cuales requieren conocimientos generales sobre temas específicos o

técnicos Esta modalidad de capacitación es probablemente más

costosa, pero más fácil de realizarse en un solo día

Existen diversos estudios frente al tema de los planes de capacitación y las

etapas que ella requiere para ser efectiva, los cuales son:

1. Detección de las necesidades de capacitación.

2. Planeación de la capacitación.

3. Ejecución de los programas de capacitación.

4. Evaluación, control y seguimiento de la capacitación.

5.2 Detectar necesidades de capacitación

El área de Recursos humanos con ayuda de los Gerentes debe establecer

qué tipo de capacitación, quién, cuándo y qué métodos serán necesario para

dar a los empleados. Para ello se debe establecer tres tipos de análisis
 5.2.1 Organizacional

Consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos

de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la

capacitación, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales

y de los ambientales, que es necesario enfrentar.

5.2.2 De tareas

Determinar cuál será el contenido de la programación de la

capacitación, como los conocimientos, habilidades y capacidades

encerarías para el puesto, para que ayude al empleado a ser efectivo.

5.2.3 De personas

Este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es

aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que

participaran de los programas de capacitación (Landeros).

5.3 Diseño del programa de capacitación

Para establecer el diseño de la programación de capacitación se puede

seguir lo siguiente:

5.3.1 Objetivos de Capacitación

Es donde se describe las conductas, las destrezas, actitudes y

conocimientos que se esperan de los trabajadores al finalizar la

capacitación.

5.3.2 Disposición y motivación de la persona

La buena disposición y la motivación con que cuente la persona son

condiciones necesarias para lograr un mejor aprendizaje. Que puede ser

reforzadas en la capacitación con estrategias como; utilizar el refuerzo

positivo, eliminar amenazas y castigos, ser flexible, hacer que los

 participantes establezcan metas personales, eliminar obstáculos físicos y

psicológicos de aprendizaje.

5.3.3 Definir los contenidos Temáticos

El contenido de los programas de capacitación deberá entenderse

como la materia o temas que deben enseñarse para lograr los objetivos.

Para determinar el contenido, es necesario considerar la información

básica de la empresa, en cuanto a los requerimientos ocupacionales,

procedimientos operativos de trabajo, maquinaria, herramienta y

tecnología, con la finalidad de poder dirigir esos contenidos hacia la

enseñanza de conocimientos especializados según su ocupación laboral;

o temas técnicos de actualización profesional o bien a la formación y

desarrollo personal, etc (Delegación Federal del Trabajo en el estado de

Guanajuato).

5.3.4 Principios de Aprendizaje

Constituyen las guías de los procesos por los que las personas

aprendan de manera más efectiva, relacionándose con el éxito o fracaso

de la capacitación. Algunos de estos pueden ser:

- La participación

- Repetición

- Retroalimentación

Siendo también de importancia las técnicas aplicadas en el sitio del

trabajo y fuera del sitio de trabajo, para optimizar el aprendizaje.

5.3.5 Características de los instructores

 El éxito de la capacitación también dependerá de las habilidades de

enseñanza y características de los instructores. Las características

esenciales que debería tener cualquier instructor son:

- sentido del humor

- adaptabilidad

- conocimiento del tema

- facilidad para relaciones humanas

- sinceridad

- entusiasmo

- interés por la función

- capacidades didácticas, etc.

Cinco herramientas fundamentales del instructor

1. La carta descriptiva

2. Guía para los estudiantes

3. Manual del participante

4. Materiales audiovisuales, ayudas o medios de comunicación

5. Bibliografía

5.4 Evaluación y seguimiento de la capacitación

Luego de aplicado el programa de capacitación se debe realizar una evaluación

para obtener rendimientos individuales, conocer la eficiencia del trabajador en cada

una de sus funciones y tareas, e identificar índices de productividad por áreas

ocupacionales, además de la tarea realizada por el instructor, para ello es necesario:

 - Establecer el grado de avance de las acciones de capacitación.

- Verificar la actualización y perfeccionamiento de las actividades

laborales.

- Establecer normas, procedimientos y criterios en la identificación de

errores y establecer propuestas de solución.

- Contribuir al logro de objetivos y metas de la empresa.

- Conocer la efectividad de la capacitación.

- Proponer nuevas actividades de la capacitación.

Instrumentos de evaluación:

 Evaluación Diagnóstica. - Para aplicarse al inicio del proceso

capacitador.

 Evaluación Intermedia. - Precisa el avance durante el desarrollo de

proceso.

 Evaluación Sumaria. - La practicada al finalizar todas las etapas del

proceso de capacitación.

SEGUIMIENTO

Además de evaluar los resultados del proceso capacitador, es importante que

después de un tiempo de haber llevado a término, se determine y analice el impacto

de la capacitación en las áreas ocupacionales a través del desempeño laboral, para

esto se requiere del estudio de los siguientes aspectos:

- Recursos Humanos Formales.

- Recursos Materiales y Financieros.

- Beneficios Obtenidos.
 A través del seguimiento del proceso capacitador, se deberán cumplir con

objetivos tales como:

- Analizar el desempeño profesional y el desarrollo de los trabajadores

capacitados

- Compara el desempeño de los trabajadores capacitados con el personal que

no la ha sido formado.

- Identificar necesidades no satisfechas de capacitación.

- Establecer condiciones actuales o deseadas.

- Determinar nuevos objetivos y metas.

- Orientar la planeación de las acciones de capacitación para su mejor

operación.

- Aprovechar las evaluaciones cuantitativas y cualitativas del proceso

capacitador para valorar la idoneidad de las entidades responsables del

programa.

Al concluir la evaluación y seguimiento de las acciones de capacitación la

empresa estará en posibilidades de retroalimentar una nueva planeación y acciones

de capacitación (Delegación Federal del Trabajo en el estado de Guanajuato).

 6. Bibliografía

Delegación Federal del Trabajo en el estado de Guanajuato. (s.f.). La función de la

Capacitación en las empresas. Obtenido de

http://segob.guanajuato.gob.mx/sil/docs/capacitacion/La_funcion_de_la_capa

citacion.pdf

Landeros, J. (s.f.). Trabajo de Titulación. Procesos de la Capacitación. Obtenido de

http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/19059/Capitulo2.pdf

Michel, Y. (2019). yaxamichel. Obtenido de http://yaxamichel.com/curva-de-

aprendizaje/

Vizarreta, R. (2011). En Gestión de Personal (págs. 240-245). Lima: Editorial e

Imprenta de la UNMSM.