Proceso de

toma de
decisiones

Dirección
General

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El proceso decisorio, etapas,
particularidades y desafíos
Tomar una decisión implica resolver un problema. Si bien no se puede dar
una receta de cómo tomar decisiones exitosas, sí se pueden contemplar
algunas situaciones que permiten llegar a mejores decisiones:

 Es vital contar con alternativas: sin alternativas, no se puede

decidir, solo se opta. Se puede referir a decisiones cuando
verdaderamente se ha analizado, considerado y valorado la
mayor cantidad de alternativas para la solución de un
problema.

 Implica un desafío personal: quien toma una decisión, debe

poder gestionar habilidades humanas, las propias y las del
equipo que gestiona. No solo se deben manejar las
habilidades de uno, sino también debo cambiarlas según el
momento en que se encuentre del proceso.

Tomar decisiones requiere de un proceso que permita generar alternativas

para resolver un problema.

Según Hermida, Serra y kastika (2005) cuando nos referimos a un problema,

nos enfrentamos a una situación distinta a la esperada. Estos problemas
básicamente pueden ser de dos naturalezas:

1- Estructurados o programados: son problemas de

situaciones conocidas, es decir, se conoce el posible desvío
e incluso hasta las herramientas de solución.

2- No estructurados o no programados: son problemas

sorpresivos, inesperados y desconocidos.

En esta oportunidad, nos referiremos al proceso racional de toma de

decisiones, aquel que permite abordar y resolver principalmente los
problemas programables.

Según Robbins, S tratar un problema significa recorrer una serie de etapas

de un proceso. Cada una de ellas posee un propósito específico y requiere

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de habilidades diferentes. El éxito de la decisión final dependerá de haber
transitado con éxito todas las etapas.

Figura 1: Proceso decisorio

Fuente: elaboración propia.

A continuación, veremos cada una de las etapas del proceso:

1. Problema: análisis del problema, el punto central en esta

etapa es poder identificar causas de síntomas, conocer la
problemática y los desvíos que genera.

Podemos entender el problema como la diferencia o brecha

entre la situación deseada y la real.

Cuando se aborda un problema, hay puntos críticos por definir:

 ¿cuál es el problema?;
 ¿cuál sería el estado deseado al que se debería llegar?;
 ¿a quién perjudica que no se alcance el estado deseado?;
 ¿por qué importa salvar la brecha entre situación real y
situación deseada?;
 ¿está al alcance analizar y resolver el problema?

EL punto central en esta etapa es poder distinguir la causa de los síntomas

del problema, logara comprender cuales son los motivos y orígenes de los
desvíos, por ello en esta etapa es importante identificar cuáles son los limites

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reales del problema y cuáles son los que imponemos con nuestras creencias
o paradigmas.

En esta etapa, es necesario que pueda analizarse el problema

objetivamente, reconociendo sus manifestaciones reales independiente de
las percepciones de quien lo analiza. Muchas veces, el ser dueño del
problema impide ver la realidad y, por ello, encontrar la solución acertada.

En esta fase de análisis del problema, se necesita un pensamiento

clarificador, explicativo, verificador, capaz de ejemplificar, buscar datos,
hacer experimentos de comprobación.

Una vez acordado el problema, el paso siguiente es definir el objetivo, es

decir, la situación deseada que se va a alcanzar para dar solución al problema
original.

2. objetivo.

El objetivo es una situación deseada, acompañado por un indicador que

permitirá medir su evolución y tiempo.

Son justamente estos dos últimos conceptos los que dan la validación como
objetivo: la mensurabilidad y la temporalidad.

Los objetivos tienen sentido si:

 todos los involucrados los conocen;
 se expresa en términos de resultados, no de actividades;
 son claros y entendibles;
 son coherentes con los demás objetivos de la organización;
 son ambiciosos, pero alcanzables;
 son temporales (expresan el tiempo en que quieren lograrse
los resultados);
 son medibles.

Veamos un ejemplo:

Si se dice: “Queremos crecer en el mercado”, ¿es esto un objetivo? Si bien

refleja un deseo de cambio o un propósito, no está claro crecer en qué, ¿en
unidades producidas?, ¿en facturación?, ¿en cantidad de empleados?, ¿en
rentabilidad? ¿Crecer en qué y para cuándo? ¿Será lo mismo para diciembre
próximo o para dentro de dos o tres años?

Lo adecuado podría ser: “Crecer en un 25 % en participación de mercado en

los próximos 18 meses”.

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3. Alternativas

La mejor decisión se alcanza al analizar la mayor cantidad de alternativas

posibles.

Pensar en posibles soluciones solo es viable si las causas del problema están
claramente definidas. Por lo general, las primeras soluciones que surgen son
las habituales o conocidas.

El desafío de esta etapa está en plantear y diseñar nuevas soluciones. Lograr

quebrar o romper los límites de los problemas es un camino que permite
superarse día a día.

En esta etapa, se necesita un pensamiento amplio, creativo, valiente, capaz

de ir más allá de lo obvio.

4. Decisión

En esta etapa el propósito es escoger aquella alternativa que mejor resuelva

la situación. Para ello debe definirse un sistema de valoración que permita
comparar las alternativas y valorarlas para poder escoger una de ellas como
la solución al problema original.

La selección entre alternativas implica la valoración y ponderación de estas.

Algunos de los criterios más comunes para la valoración de posibles

soluciones son:

 facilidad de implementación (se elegirá la solución más

fácilmente aplicable);
 riesgo acotado (se elegirá la solución menos riesgosa);
 costo (se elegirá la solución menos costosa en cuanto a
recursos);
 satisfacción (se elegirá la situación que más satisfaga y
estimule a la gente);
 alcance temporal (se elegirá la solución que más apunte al
largo plazo).
 facilidad de control (se elegirá la solución que sea más fácil
de medir y controlar).

Estos son algunos ejemplos de criterios, pero los criterios de valoración y

selección están vinculados con el problema, su esencia, por ello pueden

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considerarse otros criterios. Lo importante es acordar con qué criterio se
valorará, qué escala se utilizará y qué significado posee cada uno.

Definida la escala, el punto siguiente es valorar las alternativas de solución

por estos criterios y, de este modo, escoger aquella alternativa de solución
que se considera las más acertada para la resolución del problema.

En esta fase de selección y planificación de soluciones, se necesita un

pensamiento ordenador, cuidadoso y orientado a objetivos.

5. Implementación

Puesta en marcha de la solución.

La implementación implica la elaboración de un plan que permita

implementar la solución escogida.

Los desafíos de esta etapa se centran en lograr que la implementación de la

decisión sea como se planificó y previo. Es común que, en ocasiones, la
decisión escogida implique modificaciones en el accionar habitual y estas,
por el desconocimiento de lo nuevo, generan resistencia.

Para que la implementación del plan tenga éxito, es crítico:

 definir el objetivo;
 dar a conocer el fin del plan los tiempos de ejecución y los
resultados esperables;
 comunicar la evolución y los logros obtenidos.

Si realmente hubo acuerdos sólidos en las fases anteriores, la

ejecución será más sencilla.

En este paso, se requiere principalmente compromiso y hacer.

6. Seguimiento

Todo plan pierde sentido si no se controlan los resultados establecidos.

En esta etapa el punto central radica, el realizar un seguimiento de la

solución implementada.

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Entre el análisis del problema y la ejecución de la decisión, transcurrió el
tiempo y este periodo puede o no haber afectado el plan, su ejecución e
incluso el objetivo original.

La instancia del control, que es la última del proceso decisorio, tiene como
propósito medir los resultados de la decisión escogida. Caso contrario, nunca
se sabrá si el problema fue efectivamente resuelto o no.

En esta etapa, se necesita un pensamiento analítico y objetivo.

El proceso decisorio es uno. Es la interacción e integración de seis etapas,

donde cada una de ellas posee sus particularidades y requerimientos. Hay
etapas que exigen la capacidad de análisis divergente, la creatividad y
flexibilidad, mientras que otras, por el contrario, requieren del pensamiento
convergente, objetivo y lógico. Es por ello, como remarca Kastika, E (2005)
en su libro desorganización creativa organización innovadora, que la toma
de decisiones es un desafío gerencial, exige que quien decide pueda pasar
por las diversas etapas (y habilidades vinculadas) exitosamente.

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Referencias
Hermida, J., Serra, R., y Kastika, E. (2005). Administración y Estrategia.
Buenos Aires: Ediciones Macchi.

Kastika, E. (2001). Organización creativa desorganización innovadora.

Buenos Aires. Ediciones Machi.

Robins, S. y Couter, M. (2015). Administración. Mexico Editorial: Pearson.