CAPITULO I.

Marco metodológico

Es bien claro que el mantener un adecuado orden en todos nuestros centros de

actividades ya sea en nuestra casa, auto, o en nuestro trabajo nos permitirá tener un
mayor control de las cosas.

Sin embargo muchas veces el hecho de la rutina diaria y el evitar menores

esfuerzos nos da pauta a mantener cierto desorden en nuestro centro de trabajo. Debido
a esto, en muchas ocasiones el caos así como el estrés comienza a presentarse en los
trabajadores o empleados lo que ocasiona que no se puedan desempeñar
adecuadamente las funciones necesarias para el buen funcionamiento de la
organización.

1.1 Planteamiento del problema

El “ICATEP” cuenta con una estructura administrativa y una organización con alto
grado de eficiencia, ya que sus diferentes áreas desempeñan sus funciones
adecuadamente.

Es por ello que el hecho de poder trabajar con una adecuada organización y
desempeño dentro de cada área o departamento llevara a la resolución de problemas y
aumentar la productividad dentro de la misma. Ya que en ocasiones dentro de las
organizaciones que no mantienen esa comunicación, se llega a presentar un ambiente
de inseguridad, de incertidumbre en donde no existe un respeto hacia el trabajo de los
demás.

Por otra parte, el mantener una cultura organizacional nos permite el desarrollo
del adecuado control y organización dentro de cualquier dependencia pública, y que se
verá reflejada en una mejora que comenzará a motivar a los empleados y altos
directivos a laborar con mayor agilidad y comunicación para el mejoramiento de todas
las funciones en general.

1
 De tal manera, que lo que se pretende dentro del ICATEP como en muchas otras
dependencias de la Administración Pública Estatal es el evitar en lo más posible el
desperdicio de material y desorden por parte de los empleados para que de esta manera
se pueda lograr una armonía y mejora continua dentro de la organización. Sin embargo,
será fundamental el pronto cambio que se pueda lograr por parte de los empleados y
personas involucradas para así mantener un ambiente de cultura y mejora dentro del
Instituto.

¿Se podrá lograr una mejora continua mediante la aplicación de la Calidad en la

administración de las instituciones Públicas del Gobierno del Estado de Puebla?

1.2 Justificación de la Investigación

Si bien, queda claro que el término de calidad tiene muchas definiciones en la

cual varían de acuerdo a la perspectiva de los diversos autores y acerca de lo que se
desea presentar, en definitiva, se puede señalar una simple definición la cual hace
referencia en cuanto a que la calidad de un servicio es hacer bien las cosas con un alto
grado de responsabilidad y conciencia por parte de los trabajadores, todo esto con el
propósito de agradar a clientes y a la sociedad, quien va a ser en definitiva quién va a
adquirir ese producto o servicio y decir si cumple con sus necesidades.

Por otra parte, Feigenbaum (2004) define a la calidad de un producto o servicio

como “La resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a
mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el
producto o servicio en uso satisfará las expectativas del cliente.” (p.7)

Juran, J. M. Trade: Marcia González Osuna (1999:5) Afirma que el logro de la

calidad requiere el desempeño de una amplia variedad de actividades identificadas o de
tareas de calidad. Los ejemplos obvios son el estudio de las necesidades de calidad de
los clientes, la revisión del diseño, las pruebas del producto y el análisis de las quejas
reales. En una empresa pequeña unas cuantas personas pueden llevar a cabo todas
estas tareas a veces llamadas elementos de trabajo. Sin embargo conforme crece la

2
empresa, las tareas específicas pueden llegar a ser tardadas que deben crearse
departamentos especializados para realizarlas.

Al adquirir un producto, el comprador tiene ciertas expectativas, las cuales serán

determinadas por varios factores. El uso que se le piensa dar, influye sobre las
expectativas. La apariencia y el funcionamiento de un producto igualmente tienen un
efecto, pero las expectativas también dependen del prestigio de la marca y el precio del
producto.

(Sandholm, 1995) Señala que la calidad está relacionada con la satisfacción de

las expectativas del cliente, es así que si el producto, al usarlo, responde a las
expectativas del cliente, éste se sentirá satisfecho y dirá que el producto es de alta
calidad. Si sus expectativas se ven defraudadas, el cliente considerará que el producto
es de baja calidad.

Sin embargo, para lograr que un producto tenga aceptación dentro del mercado,
indudablemente pasa por un proceso dentro de la empresa, en donde prácticamente
todo el personal involucrado dará pauta a la realización de este producto, el cual
definitivamente conllevará consigo la adecuada organización y comunicación para
conseguir un producto con la adecuada calidad y así mantener la buena relación con
todo el personal tanto altos directivos como los demás trabajadores.

El “ICATEP.”, es una dependencia de la Administración Pública Estatal

comprometida con sus usuarios, es por ello que por lo general siempre se encuentra en
un proceso de mejora al ir actualizando administrativamente a su personal para tratar de
encontrar ese adecuado control y organización y así poder seguir brindando una
adecuada atención. Pero en ocasiones no siempre se llega a trabajar con tanta
organización y buenos hábitos dentro de la organización, ya que por lo general algunos
departamentos del Instituto laboran adecuadamente mientras que hay otros que
necesitan optimizar sus tiempos.

3
 Indudablemente todas las organizaciones Públicas llegarán a presentar
problemas algún día, ya sea por la falta de atención de su personal o por la falta de
coordinación. Sin embargo todos los problemas pueden resolverse si se toma en
consideración el punto en donde se está fallando para así poder atacar con mayor
fuerza y mejorar la postura de la dependencia hacia una mejora continua.

Es por ello que al aplicarse un sistema de gestión de calidad como modelo de

mejora continua como lo es el Aseguramiento de la Calidad en el “ICATEP”, resultará
en definitiva una buena opción para mejorar en diversos aspectos el desarrollo de sus
diversas actividades, y al mismo tiempo que incrementará la eficiencia de calidad que
constituyen los pilares fundamentales para la práctica de la mejora continua en el lugar
de acción.

1.3 Objetivo General

 Analizar como la aplicación de un modelo para el Aseguramiento de la Calidad

en “El ICATEP” mejorara de manera óptima la realización de sus funciones.

1.3.1 Objetivos Específicos

 Formular recomendaciones a “El ICATEP” para la mejora a través de la

aplicación del sistema de gestión.
 Evitar en la medida de lo posible el desorden en las actividades los empleados.
 Lograr una motivación en los trabajadores que se refleje en el desempeño de
sus actividades.

1.3.2 Objetivos Estratégicos

 Sugerir como implementar paso a paso la aplicación del sistema de gestión de

calidad mediante la sensibilización del personal involucrado para crear
conciencia en el trabajador.

4
  Plantear como “El ICATEP” puede lograr la implementación del sistema de
gestión de calidad en el menor tiempo posible con base en una adecuada
planeación y coordinación por parte de los altos directivos para mejorar su
desempeño como institución.
 Determinar las áreas de oportunidad que tiene Instituto y que podrían permitir un
incremento en la eficiencia terminal a través del desarrollo del modelo que de
cómo resultado mejora continua.

1.4 Hipótesis General

La aplicación del sistema de gestión de calidad será determinante en la mejora

continua para “El ICATEP”.

1.4.1 Hipótesis Particulares

 A mayor conciencia de sus responsabilidades, el trabajador tendrá mayor

eficiencia en el trabajo.
 Cuanto mayor sea la calidad en el desempeño de las funciones del trabajador,
habrá una mejor optimización del tiempo y los recursos.

1.5 Metodología de la investigación

En el diseño de la investigación se definió cual sería el tipo de investigación y se decidió

el tipo documental, ya que fue aplicado directamente a la Institución para conocer cuál
sería la reacción de los empleados y cuáles serían los resultados a obtener; en cuanto a
su alcance fue experimental, ya que concuerda con el tipo de investigación, y el método
científico aplicado fue el deductivo, ya que se partió de un modelo de calidad a un caso
particular para establecer un resultado; se partió de lo general a lo particular.

Para lo cual fue necesario conocer que el método científico se compone de

pasos que orientan la investigación a fin de alcanzar un conocimiento objetivo de los
procesos y fenómenos concretos.

5
 Se compone tanto de formulaciones y procedimientos generales como de
procedimientos e instrumentos precisos que permiten la realización de la investigación.

Lo anterior supone contar con un conocimiento amplio del tema objeto de estudio, lo
cual se consigue a través de la:

 Investigación documental que tratan sobre el tema y

 La investigación de campo.

En conclusión, los principales elementos que erigen el proceso de la investigación

científica son:

1. Ubicar la investigación de los procesos y fenómenos concretos dentro de una

perspectiva teórica que comprenda el desarrollo histórico del problema que se trate,
con el objeto de explicar el origen, el desenvolvimiento y las formas que adquiere el
problema que se estudia.
2. Delimitar el tema de investigación con base en la información teórica y empírica
disponible.
3. Fundamentar la investigación concreta en un cuerpo de teorías específico que
permita la compresión y explicación de la estructura y el desarrollo de los procesos
y fenómenos que se estudian.
4. Se busca pasar de lo abstracto a lo concreto a fin de observar el objeto de
investigación y determinar sus relaciones esenciales.
5. Hay que formular el problema de investigación dentro de un marco teórico y
conceptual elegido de antemano a fin de fundamentar adecuadamente el problema.
6. Reducir el problema a términos concretos, es decir, traducirlo a elementos
operativos que faciliten el desarrollo de los subsecuentes procesos de investigación.
7. Formular objetivos claros y precisos que orienten el proceso de investigación, ya
que los objetivos son el marco que sirven de referencia para la toma de decisiones.
8. Definir rigurosamente los conceptos utilizados en el planteamiento del problema y
en la formulación de la hipótesis.

6
9. Elaborar los instrumentos de recolección de datos adecuados y precisos a fin de
obtener información empírica válida y confiable que sirva para alcanzar los objetivos
de la investigación.
10. Formular conclusiones que sean concordantes con los planteamientos teóricos y
metodológicos de la investigación.

Se aplicó el método científico (Gay: 1998) lo define como:

Un proceso ordenado que incluye una secuencia de pasos: reconocimiento y

definición del problema, la formulación de hipótesis, la recolección de datos y análisis de
los mismos y establecimiento y formulación de las conclusiones con base en la
confirmación o rechazo de la hipótesis. (p.4)

El método científico está formado por dos métodos, el método deductivo que va
de lo general a lo particular y el método inductivo que va de lo particular a lo general del
conocimiento; se utilizó también el método de campo que consiste en la aplicación de
cuestionarios y sirve para conocer cuáles son las deficiencias y las limitaciones que
impiden el crecimiento de las microempresas vía opinión de los consumidores, esta
investigación estuvo apoyada por fuentes documentales.

Esta metodología se sustenta en dos grandes ejes, en primer lugar en un marco

referencial del problema en el que se incorporan las definiciones, conceptos y principios
de los temas relacionados con el objeto de estudio, y se localiza en los dos primeros
capítulos del trabajo de investigación y se sustenta en una revisión bibliográfica.

Una segunda instancia estará determinada por la realización de la investigación

de campo, la cual tendrá como base la aplicación de técnicas de campo tales como: la
observación y la encuesta.

Se analizó la situación de calidad que tienen actualmente los diferentes

planteles de “ICATEP” con el fin de conocer cuál es la problemática que afecta su
eficiencia terminal.

7
 Para este fin, se llevó a cabo una investigación científica, la cual tuvo una base
teórica documental que fue sustentada vía un diseño metodológico apropiado, el cual
fue comprobado con base en resultados reales, desarrollándose a través de un método
de observación con el fin de detectar cuales son las políticas de calidad que aplican.

De acuerdo con la teoría y el enfoque del estudio, la investigación fue una

investigación aplicada, pues mediante la recolección de información se buscó
especificar las características del instituto y su medio ambiente comercial.

Esta investigación permitió utilizar diversas fuentes documentales de carácter

cuantitativo y cualitativo cuyos resultados fueron el punto de partida para elaborar la
discusión de resultado.

Uno de los métodos científicos, fue la aplicación del método de investigación

aplicada ya que permitió realizar un diagnóstico de la situación que presenta la entidad y
sirvió para dirigir hacia ellas el proceso de la aplicación de modelos de calidad para
proponer alternativas de solución.

Las variables que vamos aplicar son las de causa – efecto donde se establece
que una capacitación de calidad lleva consigo mejores oportunidades de trabajo y un
mayor sueldo. El modelo que se aplicará será el del aseguramiento de la calidad total.

1.6 Técnicas de recolección de datos

Los instrumentos son un medio para recolectar la información requerida para

realizar una investigación y las técnicas son procesos que nos permiten obtener
información acerca de una realidad determinada.

El volumen y el tipo de información cualitativa y cuantitativa que se recopiló en el

presente trabajo de tesis están justificados por los objetivos y la hipótesis de esta
investigación.

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Entre los propósitos básicos que toda investigación debe fijarse están los siguientes:
a) Efectuar un análisis general y particular de los distintos aspectos del problema
para establecer el diagnóstico del mismo.
b) Conocimiento cuantitativo y cualitativo.
c) Identificación de problemas específicos.
d) Fundamentación de la hipótesis formulada y planteamiento de nuevas
hipótesis.
Obedeciendo a su origen, la información se clasificó en primaria y secundaria: la
primera fue aquella que se obtuvo directamente mediante las encuestas y el segundo
tipo de información se extrajo de fuentes documentales; las cuales sirven para efectuar
el análisis del problema.

La investigación se centró también en la observación ordinaria o guía de

observación, la aplicación de encuestas a egresados y personal del ICATEP sirvió para
elaborar un tipo de análisis cualitativo y en una revisión documental cuyo objetivo fue
probar la hipótesis con relación a los datos recabados y analizados.

Posteriormente se procedió a su vaciado y concentración de la información, para

con esto iniciar el proceso de interpretación de la misma, para lo cual fue necesaria la
aplicación de herramientas estadísticas que nos permitieran generar indicadores sobre
el problema de calidad con base a las respuestas de los dos empleados, y conocer su
opinión acerca de las deficiencias que presenta la misma, todo para poder elevar su
índice de calidad y servicio al público.

Con base a la recolección y presentación de la información se procedió a concluir

sobre los resultados de la investigación en referencia a las hipótesis planteadas; y con
base en el análisis e interpretación de la información, se formularon las conclusiones y
recomendaciones.

9
CAPITULO II. La Administración Pública y los Modelos de Calidad

Es muy importante para esta investigación abordar el tema que compete en lo que es la
administración pública y administración de calidad, por eso la importancia de
emprenderlo como uno de los principales capítulos.

2.1 Administración Pública

Es importante retomar la Administración Pública, contemplando desde sus

orígenes hasta definiciones de la misma.

2.1.1 Conceptos de la Administración Pública

La Administración Pública en el mundo surgió y se desarrolló como respuesta a

necesidades inaplazables, mucho antes que se hiciera objeto de una disciplina científica
y se beneficiara de sus técnicas.

La satisfacción de los intereses colectivos por medio de la función administrativa,

se realiza fundamentalmente por el Estado. Para ese objeto este se organiza en forma
especial, adecuada y sin perjuicios de que otras organizaciones realicen la misma
función administrativa.

La organización especial de la que hablamos constituye pare de la Administración

Pública, y esta se debe entender desde el punto formal.

Por ejemplo:
EI organismo público que se ha recibido del poder político, la competencia y los medios
necesarios para la satisfacción de los intereses generales y materialmente la actividad
de este organismo considerado en sus problemas de gestión y de existencia propia
tanto en sus relaciones con otro organismo semejante como con los particulares para
asegurar la ejecución de su misión. (Fraga, 1984, p. 119)

10
 Desde el punto de vista formal la Administración Pública es parte, quizá la más
importante, de uno de los poderes en los que se halla depositada la soberanía del
Estado, es decir, el poder ejecutivo.

Ahora bien, se trata de establecer un concepto del significado de la

Administración Pública. Se comenzara por estudiar las definiciones de diferentes
autores.

En su concepto tradicional Administración, del latín administrator, compuesto de ad y

manus y tractum, se refiere al que se trae o lleva en la mano alguna cosa, es decir, que
tiene a su cargo y bajo su custodia la gestión de determinados bienes e intereses
ajenos, el administrador decide los gastos, estudia, comprueba, recauda los productos
de los bienes cuya gestión se Ie encomienda. (Pichardo, 1984, p.14)

EI término Pública apunta la idea de pertenecer a todo el pueblo, lo que es o de

bebe ser común al pueblo.

En el sentido estricto, cuando se menciona a la administración, se designa al

conjunto de organismos mediante los cuales son conducidas y ejecutadas las tareas
públicas.

"La actividad por lo cual las autoridades públicas, proveen utilizando si se presta el caso,
las prerrogativas del poder público, en la satisfacción de las necesidades de interés
público” (Serra, 1988, p.71).

Otra perspectiva es la opinión que nos da el doctor Omar Guerrero en su obra "La
Administración Pública de Estado Capitalista" en donde señala que:
Guerrero (1979) "La Administración Pública es un acto de dirección administrativa
de Estado en la sociedad, pero es también un acto de dominio político que los pone en
relación” (p.47)

Para finalizar, una última definición:

11
"La Administración Pública no es meramente una maquina inanimada que ejecuta
irreflexiblemente el trabajo del gobierno. Si la Administración Pública tiene relación con
los problemas del gobierno, es que está interesada en conseguir los fines y los objetivos
del Estado. La Administración Pública es el Estado en acción, el Estado como
constructor” (Dimock, 1967, p.12)

Tomando en cuenta todas estas definiciones sobre la administración pública

podemos concluir que es una disciplina principalmente encaminada al buen manejo de
los recursos tanto materiales como humanos mediante de un proceso administrativo
basado en la planeación y organización, logrando la ejecución de los objetivos pero al
mismo tiempo evaluando los resultados para mejorar la satisfacción de la sociedad a
través del Estado y sus organismos competentes en los diferentes rubros.

2.1.2 Orígenes y antecedentes de la Administración Pública

La sistematización de la teoría y la práctica en cuanto a los procesos

administrativos del gobierno, no es un desarrollo reciente como algunos suponen. Desde
hace mucho tiempo en la historia de la humanidad se reconoció la importancia de
ordenar racionalmente las actividades gubernamentales de este tipo.

Max Weber, el gran sociólogo alemán demuestra que en la antigüedad hubo

ejemplos de un burocratismo, hasta cierto punto claramente desarrollado. Egipto, en la
época del imperio nuevo y el principado romano especialmente la monarquía diocleciana
y el Estado bizantino basado en ella. (Weber, 1944) clasifica estos casos en el mismo
grupo de los de la iglesia católica romana, el Estado europeo moderno y las empresas
capitalistas. Define el carácter esencial de una autoridad burocrática o magistratura que
se ha desarrollado completamente solo con la aparición del Estado moderno y las
formas avanzadas del capitalismo en la forma siguiente:

1.- Rige el principio de las atribuciones oficiales fijas, ordenadas existe una firme
distribución de las actividades metódicas consideradas como deberes oficiales,
necesarias para cumplir los fines de la organización burocrática. 2.- Los poderes de

12
mando necesarios para el cumplimiento de estos deberes se hallan igualmente
determinados de un modo fijo, estando bien delimitados mediante normas los medios
activos que les son asignados. 3.- Para el cumplimiento regular y continuo de los
poderes así distribuidos y para el ejercicio de los derechos correspondientes se toman
las medidas necesarias con vistas del nombramiento de personas con aptitudes bien
determinadas. (Weber, 1944, p.95)

Por medio de la investigación del profesor Albert Lepawsky podemos concluir que
la Administración pública no surge en el siglo XIX sino que tiene sus orígenes mucho
antes por las declaraciones de funcionarios Egipcios como lo es Confucio, Pericles,
Sócrates, Cicerón y de otras grandes personalidades.

Mientras para (Zincke & von Justi, 1949):

EI movimiento tuvo como fondo histórico el apogeo de la Administración Pública
de Prusia en el siglo XVIII. En un régimen de militarismo y centralización, floreció
también la eficiencia administrativa, caracterizándose por el mejoramiento considerable
de la capacidad y honestidad de los funcionarios públicos; la sistematización de las
funciones y demás condiciones de trabajo; la reglamentación del procedimiento para
seleccionar los funcionarios, incluyendo requisitos de educación especializada y
exámenes; y la profesionalización del servicio público, que se manifestó en el
establecimiento de cursos universitarios sobre cameralismo, es decir, sobre
administración y economía con base en educación general. (p. 724)

Carl J. Friedrich, en su magnífico libro Teoría y Realidad de la Organización

Constitucional Democrática, refuta la noción frecuentemente aceptada de que la
Administración Pública moderna se haya originado en el continente europeo.

Basándose en T. F. Tout y otros autores, insiste en que Inglaterra comenzó a

metodizar los procesos ejecutivos mucho antes que Prusia señala que:
"En los siglos XII, XIII y XIV los ingleses desarrollaron instituciones centrales de
supervisión y control como el consejo real, el exchequer, la cancillería y otras; un
sistema de archivos y registros; la diferenciación de funciones; la reglamentación de los

13
requisitos para el ingreso a los cargos públicos; el cierto grade de profesionalización."
(Friedrich, 1946, p. 44)

Es necesario presentar estos antecedentes de sistematización teórica y práctica

para demostrar la equivocación de quienes sitúan esta disciplina exclusivamente en los
siglos XIX Y XX.

Aparte de la inexactitud histórica, el error perjudica mucho a las posibilidades de

desarrollo en este campo, porque con él se renuncia a un valioso caudal de
interpretaciones que ha venido enriqueciéndose a través de los siglos.

En este sentido, es pretencioso buscar situaciones culturales distintas, etapas

anteriores, características de un fenómeno que por definición hacemos exclusivamente
contemporáneo. Las peculiaridades culturales de la polis griega, del imperio romano, del
feudalismo medieval o de cualquier otra situación histórica son significativamente.

Cabe resaltar, que en esas formas de cultura no existía la diferenciación de las

funciones gubernamentales en legislativas, ejecutivas y judiciales como las tenemos
hoy; que la administración judicial, sistematizada desde la antigüedad, presenta
analogías muy instructivas para la administración contemporánea de tipo ejecutivo, y
que la ordenación de los procesos políticos ha sido siempre de significación fundamental
para la administración pública por lo cual su historia puede enseriarnos mucho sobre los
problemas administrativos de hoy.

Es indiscutible que la sistematización de la Administración Pública adquiere un

desarrollo sin precedentes desde el último tercio del siglo XIX. En este sentido puede
decirse que es principalmente un producto del siglo XX.

Las transformaciones radicales de la cultura occidental en el siglo XIX son las

causas primarias del auge alcanzado por la sistematización de la Administración
Pública. Para sintetizarlo, podríamos identificar los cambios fundamentales en cuatro

14
categorías: en el apogeo de la ciencia, revolución industrial, la revolución democrática y
la revolución socialista.

EI éxito de las ciencias naturales, tanto en sus aspectos analíticos como en sus
aplicaciones tecnológicas, da en ese momento al método científico un prestigio que
domina la ideología de la época, penetrando todos los campos del conocimiento y la
práctica. En los estudios sociales la actitud cientificista triunfa sobre la escuela del
derecho natural, prevaleciente en el siglo XVIII, e impone los procedimientos positivistas
de observación, inducción y experimentación.

La formulación a priori de normas ideales para regir la conducta humana en

sociedad, es desplazada gradualmente por la nueva tendencia que busca exactitud en el
conocimiento de los hechos y deriva de ellos generalizaciones descriptivas.

La mutación metodológica se manifiesta en la ciencia política y el derecho, igual

que en las demás ciencias sociales. La decadencia del iusnaturalismo ante el avance
del cientificismo culmina dentro de la primera mitad del siglo XIX con la escuela
utilitarista. Bentham y los Mill reformaron la teoría política, es la primera corriente de
pensamiento que produce la economía clásica y el positivismo sociológico.

En todos los sectores prevalece la actitud científica, el empeñó de analizar la

realidad tal como es para descubrir relaciones de causa y efecto, para predecir los
acontecimientos y en algunos casos hasta para convertir las interpretaciones
descriptivas en fórmulas de validez normativa.

La revolución industrial, indisolublemente ligada al apogeo de las ciencias

naturales, el proceso tecnológico y las nuevas formas de organizar el trabajo para la
producción en masa generan el formidable caudal de técnicas administrativas que
caracteriza al capitalismo, nunca antes se presentaron problemas tan complejos al
organizar el esfuerzo cooperativo de los hombres.

15
 AI desatarse, la enorme fuerza creadora del capitalismo llega a penetrar en las
actividades de gobierno. De ahí, que la Administración Pública se encuentre
actualmente tan dominada por las analogías con la administración comercial. Y además
de esta influencia directa, resalta el hecho de que la revolución industrial y el desarrollo
del capitalismo con sus múltiples efectos sobre las relaciones sociales, presentan al
gobierno contemporáneo problemas de magnitud y complejidad insólita.

La revolución socialista del siglo XIX es en cierto sentido una proyección de las
tradiciones liberal-democráticas. Sus postulados de mayor equidad en el disfrute del
patrimonio colectivo están esencialmente basados en el respeto a la dignidad del ser
humano, considerado como individuo y en la democratización del control político.

La mejor prueba de esta relación, se encuentra en la trayectoria de los gobiernos

democráticos hacia nuevas formas de orientar los procesos económicos y sociales para
ofrecer a sus pueblos condiciones más justas de vida.

Las posibilidades de incompatibilidad entre esta tendencia socialista y los ideales

de liberalismo y democracia, constituyen para dichos países la interrogación más
angustiosa del momento presente, y el socialismo marxista, como alternativa desafiante
de organización social, mantiene el dramatismo de la gran cuestión.
La perspectiva histórica es especialmente necesaria para identificar las premisas
políticas de la administración pública. Las ideas y experiencias de otros países, deben
juzgarse a la luz de las tradiciones a que pertenecen.
Cuadro 1

Orígenes de la Administración Pública

Primera Etapa: Apogeo de la Ciencia

Segunda Etapa: Revolución Industrial

Tercera Etapa: Revolución Democrática

Cuarta Etapa: Revolución Socialista

Fuente: Olivan, Alejandro. Pág. 38

16
2.1.3 Objetivos de la Administración Pública

Para seguir con la investigación, abordaremos el objeto de estudio de la

Administración Pública, cabe hacer mención, que la doctrina establece varios puntos de
vista en relación al tema que nos ocupa.

La doctrina administrativa; reconoce diversos objetivos esenciales de la

Administración Pública que se refiere a los siguientes aspectos.

 “Funcionamiento técnico de las entidades, Determinación de comportamiento de

los agentes de la administración.
 EI presupuesto.
 La responsabilidad social de gobernantes y gobernados, para lograr como
aspiración, ideal, la integración y actuación de un todo orgánico.” (Serra, 2003, p.
35)

Estos tres aspectos se refieren a cumplir con deberes y obligaciones relacionados

con las conductas de los funcionarios o empleados al servicio del estado que permiten el
cumplimiento de todos aquellos fines públicos y sus actividades concretas.

En otro orden de ideas, para Guerrero (1979) el objeto de la Administración

Pública es:
EI poder ejecutivo, en la medida en que, como centro de poder cimero de estado se
concentra en su seno esencialmente las facultades y capacidades dinámicas del propio
estado, y organiza y pone en acción, en movimiento, toda fuerza vital en el seno de la
sociedad civil. EI objeto de estudio de la administración pública es, por tanto, el
ejecutivo, ya que este es el gobierno como medición entre el estado y la sociedad.
(p.56)

Otra opinión sobre el objeto de la Administración Pública nos la proporciona Olivan

(2002) diciendo que:

17
 La Administración Pública tiene como objeto la satisfacción de las necesidades
interiores de la sociedad, la vigilancia sobre sus intereses y el ordenado manejo de sus
negocios en la intención del mejor estar de los asociados y con sujeción a las reglas de
un superior este superior es el poder supremo o la personificación de la misma
sociedad, y sus reglas son las leyes. (p.105)

Partiendo de los autores ya citados, en los objetivos de la Administración Pública

podré mencionar mis objetivos de esta misma:

Promover leyes, decretos y normas permanentemente, así como las resoluciones

y disposiciones que par ley deban publicarse en el Diario Oficial de la Federación,
asegurar la coordinación de acciones en el exterior de la Administración Pública.

Administrar y preparar las políticas de seguridad pública y proponer la política

criminal para prevenir de manera eficaz la comisión de delitos, proyectar y coordinar la
planeación nacional del desarrollo y elaborar, con la participación de los grupos sociales
interesados, formular, conducir la política general de desarrollo social para el incremento
a la riqueza, la protección del medio ambiente, además formular y conducir las políticas
y programas para el desarrollo del transporte y las comunicaciones; organizar, vigilar y
desarrollar en las escuelas oficiales, establecer y conducir la política en materia de
asistencia social, servicios médicos y salubridad general, con excepción de lo relativo al
saneamiento del ambiente; todo esto para que se lleve a la medición entre el Estado y lo
más importante la sociedad.

2.1.4 Principios de la Administración Pública

A continuación mostraremos la ideología de algunos pensadores de los principios

de la Administración Pública.

Para Carlos Juan Bonnin, que estableció desde principios del siglo XIX, los
principios de la Administración Pública:

18
  Que la administración nació con la asociación o comunidad;
 Que la conservación de esta es el principio de la administración;
 Que la administración es el gobierno de la comunidad;
 Que la acción social es su carácter, y su atribución la ejecución de leyes de in
teres general. (Como se cita en Guerrero, 1985, p.96)

EI autor nos recuerda que en sus cometidos, la administración relaciona a la

comunidad con los individuos, mas con todo aquello que tiene que ver con su vida,
goces y actividades es decir, la materia de la administración.

Los principios de la Administración Pública aparte de los ya mencionados se

pueden agregar la forma organizacional y de funcionamiento:

Organizacional: Jerarquía, descentralización funcional y territorial, coordinación,

economía, suficiencia, educación estricta de los medios a los fines institucionales
simplicidad, claridad y aproximación a los ciudadanos.

Lo manejo de manera organizacional por el sistema de actividades

conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre
ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización solo existe
cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar
conjuntamente para obtener un mejor servicio a los ciudadanos.

Funcionamiento: Eficacia, eficiencia, responsabilidad, programación, desarrollo,

control, racionalización, agilidad, servicio a los ciudadanos, objetividad y transparencia
cooperación y coordinación.

A esta perspectiva donde todos dependan de cada una o poder llevar el objetivo
ya sea de servicios públicos, al ciudadano con agilidad y amabilidad.

19
2.1.5 Teorías de la Administración Pública

Desde el punto de vista de las aéreas sustantivas, la teoría de la Administración Pública,

retoma en los años ochenta en una importante obra de Sociológica Paradigms in
Organizational Analysis.

Mientras que los sociólogos Burrell & Morgan; (1979) Sostienen:

Que todas las teorías de la organización se basan en una filosofa de la ciencia y una
teoría de la sociedad. Un supuesto que sugieren dos dimensiones para clasificar las
teorías de la organización.
"La primera dimensión se centra en ciertos supuestos acerca de la naturaleza de la
ciencia social e incluye cuestiones relacionadas con la ontología, la epistemología, la
naturaleza humana y la metodología; que esto está relacionado con la dimensión
subjetiva-objetiva.” (pp. 1-37)

Esta dimensión va desde el idealismo alemán, que hace hincapié en la naturaleza

subjetiva de los asuntos humanos, hasta el positivismo sociológico más conocido, que
tratar de aplicar los procedimientos de la ciencia natural a la recolección y análisis del
comportamiento humano.

La segunda dimensión se centra en ciertos supuestos acerca de la naturaleza de

la sociedad, esencialmente en diferencias respecto al problema principal de la socióloga:
los que denominan el orden y el conflicto; una ligera revisión lleva a postular una
segunda dimensión que va desde la sociología de la regulación hasta la sociología del
cambia radical.

La yuxtaposición de esas dos dimensiones provee un instrumento para clasificar

diversos paradigmas del análisis sociológico.

20
 Cuadro 2

Teorías de la Administración Pública

Fuente: Burrell & Morgan". Pág. 128

Una de las dimensiones del esquema de Burrell & Morgan (1979) puede aplicarse
sin dificultad al análisis de la teoría de la Administración Pública, pero la otra parte
requiere una revisión sustancial.

Ciertamente, la dimensión subjetiva-objetiva pareciera adecuada para estudiar la

Administración Pública. A pesar, de que los teóricos de la Administración Pública han
articulado raras veces los problemas ontológicos con tanta claridad; como los teóricos
de la sociología, no hay duda que han debatido los problemas epistemológicos y
metodológicos en gran detalle a través del tiempo.

Por lo tanto, se podría aceptar la definición de la perspectiva subjetiva de Burrel y

Morgan como aquella que se concentra en entender la forma en que el individuo crea,
modifica e interpreta el mundo en que se encuentra.

De igual modo, se podría definir la dimensión objetiva como la búsqueda de leyes

universales que explican y gobiernan la realidad que está siendo observada. Además,
los teóricos de la Administración Pública, han diferido en cuanto a cuestiones relativas a

21
la naturaleza humana, específicamente planteando interrogantes acerca de si el
individuo actúa en forma voluntaria o determinista.

Algunos teóricos han ofrecido un concepto del individuo como creador del mundo
social, mientras que otros ven al individuo más bien como un producto del ambiente .En
el campo de la Administración Pública, tales supuestos han llevado a algunos a
concentrarse en el papel que desempeñan; los valores en el cambio personal, mientras
que otros se concentran en los instrumentos estructurales, capaces de influir sobre el
comportamiento individual. También en este sentido, pareciera justificarse el empleo de
la dimensión subjetiva-objetiva en una reseña de la teoría de Administración Pública.

Sin embargo, la otra dimensión debe cambiarse para adaptarla al campo de la

Administración Pública. Burrell y Morgan desarrollaron esta dimensión tratando de
identificar lo que consideraban el problema fundamental de la Sociología. Pero como
sería de esperarse, el problema fundamental de la Sociología no es necesariamente el
problema principal de la Administración Pública.

Por esta razón, se debe de abandonar la dimensión de regulación-cambio y

sustituirla completamente por el problema fundamental del estudio de la administración
pública.

Utilizando una dimensión subjetiva-objetiva y otra política-organizacional, se

obtiene el esquema de clasificación del cuadro siguiente. En general, los teóricos de la
Administración que han basado su trabajo en supuestos objetivos y se han concentrado
primordialmente en los problemas organizacionales se han interesado sobre todo en los
mecanismos de control administrativos.

En este grupo estaría el modelo racional de administración de Simón. En cambio,

los teóricos que han utilizado supuestos subjetivos y se han concentrado en los
problemas organizacionales se han interesado en el desarrollo de la organización o en
el aprendizaje organizacional. Aquí se incluiría el trabajo de Golembiewski sobre el
desarrollo de la organización. Otro grupo que emplea supuestos subjetivos pero se

22
interesa más en las cuestiones políticas y en la educación política. EI análisis que
presenta Waldo del Estado administrativo sería un ejemplo. Un último grupo, que utiliza
supuestos objetivos y se interesa en las cuestiones políticas. Aquí podría incluirse el
trabajo de Ostrom sobre la elección pública.

Está claro que las categorías no son rígidas y muchos autores abarcan varias de
ellas en sus trabajos, pero el esquema de clasificación parece útil para ilustrar la
diversidad de los enfoques utilizados por los teóricos de la Administración Pública y para
indicar las pautas cambiantes del énfasis a lo largo del tiempo.
Cuadro 3

Las Pautas de la Administración Pública

Fuente: Burrell & Morgan. Pág. 145

En los decenios anteriores, la tradición objetiva de la teoría de la Administración

Pública ostentaba contribuciones tan notables como la de Herbert Simón (1957),
Administrative Behavior; la de Vicent Ostrom (1973) The intelectual Crisis in Public
Administration; Essence of Decision; la de Downs (1967) Inside Bureaucracy; la de
Selznick (1949), TVA and the Grass Roots; la de Kaufman (1960), The Forest Ranger; la
de Wamsley y Zald (1973), The political Economy of Public Organizations, y la de
Wildavsky (1970), Speaking Truth to Power. Los años ochenta presenciaron
relativamente pocas contribuciones distinguidas dentro de esta tradición.

23
 La mayoría de los estudios objetivos de la de Administración Pública aparecida
en los años ochenta, se concentraron en la estructura política antes que en el control
administrativo. (Tal descubrimiento es enteramente explicable porque la tradición
objetiva apoya un enfoque genérico para el estudio de organizaciones complejas).

Los estudios objetivos, del papel político que desempeñan las organizaciones
públicas publicados en los años ochenta, incluyen tres segundas ediciones de
importantes enfoques generales de la teoría de la Administración Pública.

De esta manera podemos decir que el Estado es el resultado de lo teórico y la

realidad de la sociedad, que a su vez vincula la Ciencia Política a la Administración
Pública. EI momento histórico y teórico exacto en el cual se define lo administrativo
dentro de los asuntos de Estado.

La teoría de la Administración Pública se refiere a las bases en las cuales se

sustenta y pone el acento en los principios fundamentales; el conocimiento
administrativo, el conocimiento en sí y el uso social que tiene.

Por consiguiente, debemos desechar toda interpretación de la ciencia de la

administración como una disciplina solamente destinada a tratar temas instrumentales y
de escasa monta tales como: la nacionalización de ingresos a los procesos
administrativos inherentes al manejo de los expedientes, tal como lo hacen quienes se
ciñen a las actividades institucionales antes referidos.

Del mismo modo tampoco es conveniente restringir el estudio de la

Administración Pública a las aportaciones teóricas de un solo país, por más acción o
distracción que inspire, tal como lo ha explicado el catedrático español Mariano Boena.
A pesar de que existen meritorios estudios aislados, el pensamiento organizativo
norteamericano apenas ha despertado entre nosotros mayor eco, ni simpatía.

24
 Antiguamente, la ciencia de la Administración Pública estaba asimilada a
nociones diferentes a su especificidad y con frecuencia, se consideraba a la
Administración Pública un campo de estudio residual de otras disciplinas y por lo tanto
secundario y accesorio.

Hace mucho tiempo que se liberó del vasallaje a que la obligó el derecho durante
la primera mitad del siglo XX, especialmente el derecho constitucional y administrativo.

La ciencia de la administración no entraña una disciplina en el sentido

convencional del término; principalmente porque no existe un condicionamiento mutuo
entre el objeto y el método que es característico a las demás ciencias, incluso, con
mucha frecuencia se invocan los instrumentos epistemológicos tan grandemente
desarrollados por disciplinas hermanas, como la Sociología o la Ciencia Política. Solo
más recientemente, las ciencias de la policía están contribuyendo más estrechamente
con la ciencia de la administración al desarrollo de metodologías especializadas,
principalmente en materia de implementación y evaluación.

EI cultivo teórico de la Administración Pública, ha estado más ocupado en la

edificación constante de su objeto que en el desarrollo y perfeccionamiento de su propia
metodología. EI fin perseguido par esta llamada ciencia de la administración es el
conocimiento de las administraciones públicas, desde las más amplias perspectivas
teniendo en cuenta la situación real y las situaciones con el poder y la sociedad.

2.1.6 La Administración Pública y otras Ciencias Sociales

Es necesario enfocar a la Administración Pública con otras disciplinas ya que nos

permitirá involucrarla en un sentido más amplio.

2.1.6.1 Política y Administración Pública

Muchos aceptan la premisa de que política y administración son dos fenómenos
distintos, que deben separarse tanto en la realidad, como en la teoría, para su mayor
análisis y calidad en las actividades prácticas. Un buen ejemplo de esta creencia es el

25
artículo de Woodrow Wilson citado por José Juan Sánchez González que tanta
influencia ha tenido en el pensamiento norteamericano sobre este punto.

La distinción suele basarse en que administrar no es exclusivamente ejecutar (en el

sentido de obedecer automáticamente) las normas predeterminadas en las esferas
políticas. Tal premisa facilita las conclusiones siguientes:

"1.- Los problemas de la administración pública se encuentran en la rama ejecutiva del

gobierno.
2.- Son iguales a los de organizaciones privadas, especialmente las de producción
económica.
3. - EI tratamiento de estos problemas debe sistematizarse en la teoría y en la práctica,
con exclusión de los ingredientes políticos, para lograr mayor eficiencia.
4. - EI criterio de la eficiencia puede definirse como "el logro de los objetivos
predeterminados en las esferas políticas con el menor gasto posible de los
recursos". (Sánchez, 2001, p.148)

Y de estas conclusiones se filtra, consciente o inconscientemente, una fobia contra las

incursiones de la política, que en algunos casos trasciende las conveniencias analíticas
y llega hasta las preferencias prácticas.

En ciertas circunstancias puede convertirse en una tendencia anti-político, sobre

todo si en las realidades de gobierno no se ha establecido una coordinación adecuada
entre la rama ejecutiva y los procesos políticos.

Así, por ejemplo, en ciertos países la política es fuente de divisiones extremistas,

de corrupción, de violencia, de desorden, de inestabilidad, de ineficiencia. Estos
síntomas pueden modificarse y no constituyen características inherentes de la política,
en todos los sitios y tiempos.

26
 Pero si no se comprende esta verdad evidente, la aversión a la política y los
políticos pueden llevar a ilusiones muy peligrosas de autosuficiencia por parte de
aquellos que se dedican a los procesos de la rama ejecutiva del gobierno.

Emerger, con fascinación casi irresistible, la concepción platónica de los filósofos

capacitados por un riguroso proceso de educación para formular y administrar el plan
perfecto de vida en sociedad, sin los vicios ni las perturbaciones anárquicas de los
controles ejercidos por el pueblo ignorante.

Se nutre esta tendencia no solo de las corrientes políticas que favorecen al

gobierno autocrático sino también de promesas excesivas que hacen algunos
sistematizadores de la Administración Pública.

La creencia ingenua en la posibilidad de fórmulas científicas de validez absoluta

para regir la Administración Pública, encuentra terreno fértil en países donde la mala
calidad de la política coincide con la falta de estudio riguroso del gobierno. En estas
circunstancias florece el desdén por la política y florece el pensamiento en busca de
nuevas fórmulas seudo - científicas. Es una tendencia de grandes posibilidades
demagógicas.

Así puede apreciarse sin dificultad que no es posible formular soluciones de

validez universal y permanente, que la vida en sociedad se caracteriza par el constante
cambio, que el gobierno ha de adaptarse continuamente a las circunstancias sociales,
que la política es el medio de lograr esa adaptación, que las actividades de la rama
ejecutiva deben estar orientadas por la política y que el verdadero problema está en
determinar las mejores formas de encauzar y relacionar los diversos aspectos del
gobierno.

EI acto administrativo se completa con estos ingredientes de la discrecionalidad.

La variabilidad y dinámica de las situaciones humanas hacen conveniente y casi
siempre posible aprisionar la libertad y la capacidad creadora de los administradores con

27
mandatos estrictos que pretendan dirigir minuciosamente su conducta, previendo todas
las eventualidades futuras.

Todo esto puede parecer obvio, pero pueden existir varias formas de ignorarlo y
que están muy arraigadas en la práctica de la Administración Pública. Un ejemplo de
esto sería el autoritarismo dentro de la Administración o el cumplimiento automático de
las reglas jurídicas. Si bien la administración pública debe de seguir normas y
procedimientos en ocasiones no se podrán observar al pie de la letra, por eso mismo se
debe de ser flexible en algunos aspectos.

De estas teorías podemos decir que:

Pueden coincidir en diversas combinaciones, y de hecho ejercen una gran atracción.

Si la discrecionalidad es un factor tan importante en todo acto administrativo, y,

por consiguiente, en las actividades de la rama ejecutiva del gobierno, entonces es claro
que la política condiciona esas actividades, impregnándolas con diversas influencias.

Por eso es útil hablar de legislación y ejecución como elementos

complementarios, en vez de distinguirlos como etapas o aspectos diferentes. Así se
comprende mejor que toda ley, reglamento o directiva requiere para su aplicación el
complemento discrecional que la ajusta a las circunstancias particulares de cada
situación humana, determinando su contenido específico.

2.1.6.2 Derecho y Administración Pública

En las distintas fases del gobierno. Hay otra cuya relación con la Administración
Pública es también muy importante y que vale la pena discutir por separado. Se trata del
derecho, que el conjunto de las normas sancionadas por el Estado, incluyendo los
ideales, las técnicas y las instituciones que informan su creación y aplicación.

En la administración de justicia influyen, por lo tanto, las técnicas y los ideales

prevalecientes en el orden jurídico, aun la personalidad del que juzga los méritos del

28
problema legal. En síntesis la legislación judicial es un hecho tan cierto como la
legislación ejecutiva.

Toda situación tiene sus elementos administrativos. Tan erróneo es distinguir

como identificar absolutamente estas realidades complementarias. Cada acto
administrativo está basado directa o indirectamente, es una norma jurídica, pero su
significación completa no se deriva de esa base legal, pues la administración consta de
gran parte de elementos discrecionales. (Kelsen, 1982, p.301)

Hans Kelsen, representa la escuela analítica, aun cuando su máximo interés

teórico está dedicado al estudio positivista del derecho, en su obra "Teoría Pura del
Derecho" considerando como:

Una jerarquía de normas, sin embargo, interpreta con claridad admirable las
relaciones entre derecho y administración y entre legislación y ejecución.
En la función legislativa, el estado establece reglas generales abstractas; en la
jurisdicción y en la administración, despliega una actividad individualizada, resuelve
directamente tareas concretas, tales son las respectivas nociones más generales.

Para penetrar en la medula de verdad que contiene esta vieja distinción, hay que
romper previamente con los dos errores que la envuelven como una cascara. En primer
lugar no hay que identificar el concepto de derecho con el de ley. Pero, en segundo
término, urge advertir que la antítesis de legislación y jurisdicción, esto es, de creación y
aplicación de Derecho, no es absoluta, sino relativa.

“... el acto de jurisdicción es creación, producción o posición de derecho, como el

acto legislativo, y uno y otro no son sino dos etapas diferentes del proceso de creación
jurídica". (Kelsen, 1984, pp.16-18)

29
2.1.6.3 Cultura y Administración Pública

“La Administración Pública, tanto en la rama ejecutiva como en los demás

sectores del gobierno, es un reflejo del estilo de vida de cada sociedad, de su
configuración de ideas, actitudes, costumbres, normas, instituciones, procesos y otras
formas de conducta. La antropología nos muestra las relaciones entre los diversos
aspectos de la cultura y el valor de su examen global. Son innumerables y a veces
insospechadas las enseñanzas de este enfoque.” Comité Especial sobre problemas de
Administración Pública (1999:51)

Hay ciertos países donde el ambiente cultural no ofrece condiciones favorables

para que el gobierno sea honrado y eficiente. Así, por ejemplo, se practican
imponentemente el soborno, la malversación de fondos y otras formas de corrupción
administrativa, y no existe en la sociedad un consenso de desaprobación
suficientemente articulada e intensa para poner coto a tales irregularidades.

En ciertos casos se podrá decir que:

"la actitud de los ciudadanos y de sus Líderes frente al gobierno es de puro cinismo. Se
considera como un mero escenario de la lucha por el poder, donde cada competidor
tiene el solo objetivo de satisfacer sus ambiciones egoístas. No se concibe el sistema
político como un instrumento del pueblo para enriquecer y distribuir el patrimonio
colectivo, tanto espiritual como material.

Desde mi punto de vista, también es importante entender la relación entre los

procesos básicos de la cultura y los problemas de la Administración Pública. No se trata
únicamente de comprender la dinámica social y conseguir medios efectivos para
orientarla. Es preciso, además, percatarse de las repercusiones que las reformas
gubernamentales pueden tener sobre las formas fundamentales de la cultura.

30
2.1.6.4 Economía y Administración Pública

EI sistema de producción y distribución de bienes económicos es, sin duda, uno

de los aspectos más destacados y determinantes en cualquier situación cultural.

La teoría marxista llega hasta a asignarle el papel dominante. Según ellas, la

peculiar naturaleza de las relaciones económicas domina la configuración total de la
cultura.

Para estas aportaciones podemos decir que el sector democrático, tanto las
corrientes más conservadoras como las más reformistas, defienden la tesis del cambio
legal y pacífico por los cauces del gobierno representativo, con protección de los
derechos y las libertades fundamentales de la cultura occidental.

Las diferencias internas en este campo se refieren al mayor o menor grado de

participación gubernamental en los procesos económicos y sus correspondientes
limitaciones ante la iniciativa privada.

2.2 Antecedentes Históricos sobre el concepto de Calidad

Actualmente las empresas son las más convencidas de las bonanzas de aplicar
programas de calidad total. La razón quizás más simple es que a través de ella se ha
logrado la satisfacción de necesidades individuales o de grupo.

En las empresas de servicios no es la excepción, ya que los clientes son cada

vez más exigentes que antes, sobre todo a raíz de la apertura comercial, la globalización
de la economía y una mayor competencia en los medios de comunicación, pues gracias
a ello ha sido posible que se descubran una gran variedad en productos y servicios que
antes eran tan solo un sueño, pero hoy que están a su alcance no están dispuestos a
conformarse con menos.

31
 El cliente tiene ante sí una gran variedad de opciones para elegir la que más le
satisfaga en productos o servicios: precios, tamaños, colores, atención, oportunidad etc.
Las empresas ante esta disyuntiva y con la finalidad de cubrir las expectativas de los
consumidores, para no perder el margen ganado del mercado y de utilidades, y no ser
desplazadas, o por el simple espíritu de supervivencia, han transformado sus
tradicionales formas de ser y hacer las cosas.

Cuando se habla de algo que tiene calidad, esta expresión designa un juicio
positivo con respecto a las características del objeto.

EI significado del vocablo de calidad en este caso pasa a ser equivalente al

significado de los términos excelencia y perfección, el concepto de perfección durante la
edad media era tal que se consideraba como una obra perfecta solo aquella que no
fuere era suficiente para calificar a la obra como imperfecta.

Se ha acostumbrado hablar de perfección en relación con las mejores

expresiones culturales como son las obras maestras en cualquiera de sus
manifestaciones, sin embargo últimamente los términos perfección y calidad se aplica
cada vez con mayor frecuencia a los productos que son el resultado de la actividad
comenzó a tener desde la transformación industrial y sobre todo en la actualidad.

2.2.1 Concepto de calidad

No existe una definición exclusiva del concepto de calidad, ya que si bien es

cierto que la actividad diaria familiar, laboral, social, escolar, etc., el hombre al
interactuar con los demás en la búsqueda de la satisfacción de sus necesidades al
adquirir un bien o servicio, exige cada vez más calidad. Esta no es igual para cada
individuo porque va a depender finalmente del grado de satisfacción o insatisfacción de
la propia necesidad.

32
 De ahí que se consideres que la calidad es un concepto difícil de definir, porque
además está inmersa en el proceso mismo de evolución del hombre y las necesidades
actuales no son las mismas de las de antaño.

Desde el punto de vista etimológico, calidad se deriva del griego Kales, del
término kalos que significa: bueno, hermoso, apto, favorable; y del latín Qualitaten que
significa: propiedad.

Calidad (del latín qualitas), “Es el conjunto de cualidades que constituyen la

manera de ser de una persona o cosa”.

Sin embargo, podemos decir en términos generales CALIDAD “abarca todas las
atributos con las que cuenta un producto o servicio para ser de utilidad a quien se sirve
de él. Cuando sus características tangibles o intangibles, satisfacen las necesidades de
los usuarios”. (González, 1994, p.37)

Debido a la diversidad de conceptos que han desarrollado los numerosos

autores o estudios del tema, nos avocaremos a presentar exclusivamente las
definiciones de calidad de los principales exponentes de esta filosofía del trabajo.

Calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad

que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.
(González, 1994, p.40)

“Es un proceso sistemático que nos garantiza el que todas nuestras operaciones
ocurran de acuerdo a lo planeado”. “Calidad es cumplir con los requisitos, la calidad no
es gratis, no es ningún regalo, es un valor agregado.” (Landeros, 1996, p.49)

“Es una filosofía básica de la administración, una nueva forma de trabajar de

todos en la empresa, donde debe prevalecer el respeto a la persona, la confianza y el
trabajo en equipo. En esta filosofía cada jefe debe ser un líder que prepare y dote de
herramientas a sus subordinados. Les permita ejercer todas sus potencialidades para

33
que en las empresas se mejoren constantemente los productos y servicios”. (Ibarra,
2000, p.172)

Asimismo Deming definía el control de calidad como “la aplicación de principios y

técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura
económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario”.

También es el “Conjunto de propiedades y características de un producto o

servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explicitas o implícitas
preestablecida”.

Independientemente de la gran variedad en conceptos es posible sin embargo

determinar elementos comunes en todas ellas como son: propiedades o características,
productos o servicio, satisfacción de necesidades.

En resumen, y basándonos en los tres elementos comunes identificados en las

definiciones anteriores se puede decir que calidad es un valor agregado, es el conjunto
de cualidades y características que desarrollamos en un bien o servicio encaminadas a
satisfacer y exceder las expectativas del cliente.

Por esto se dice que normalmente “un cliente está satisfecho cuando sus
necesidades reales o percibidas, son cubiertas o excedidas por el servicio o producto
que adquiere”, es decir, cuando alcanza o excede sus expectativas aun por encima de lo
que el cliente espera. Aunque quizás aquí estamos hablando ya de la excelencia como
etapa ideal de la calidad.

2.3 Evolución de la Calidad

Aunque suele decirse que la calidad es un concepto moderno, desde que el

hombre es hombre se aprecia una preocupación por el trabajo bien hecho. Siempre ha
existido un concepto intuitivo de la calidad. La evolución de la calidad en el siglo XX ha
sido muy dinámica, se ha ido acomodando a la evolución de la industria, habiéndose

34
desarrollado diversas teorías, conceptos y técnicas, hasta llegar a lo que hoy día se
conoce como Calidad Total.

Sin embargo, podemos remontarnos a la era de la artesanía en la cual durante la

edad media en Europa, el artesano hábil fungía tanto de fabricante como de inspector.
Dado que era el fabricante quien trataba directamente con el cliente. Para asegurar que
los artesanos estuvieran adecuadamente capacitados aparecieron los gremios
artesanales, formados por maestros, oficiales y aprendices. El aseguramiento de la
calidad era informal; se hacía todo el esfuerzo necesario para asegurar que la calidad
quedara incorporada en el producto final por las personas que lo producían.

A principios del siglo XX surge el control de calidad, momento en que el

Taylorismo definía una clara división de funciones y separación entre la planificación y
la ejecución en la empresa, en consecuencia una diferenciación entre la personas que
ejecutan tareas y las controlan.
La filosofía de Taylor era separar la función de planeación de la función de
ejecución. A los administradores e Ingenieros se les encomendó la tarea de planeación
y a los supervisores y trabajadores, la tarea de ejecución. Este procedimiento funcionó
bien a principios de siglo, cuando los trabajadores carecían de la educación necesaria
para ocuparse de la planeación. Dividiendo un trabajo en tareas específicas y
enfocándose en incrementar la eficiencia, el aseguramiento de la calidad cayó en manos
de inspectores. Los fabricantes pudieron proporcionar productos de buena calidad pero
a un costo elevado. Las plantas empleaban cientos, incluso miles de inspectores. La
inspección fue por lo tanto, el medio principal para el control de la calidad durante la
primera mitad del siglo XX.

El segundo gran hito de este siglo fue “la línea de montaje” desarrollada por
Henry Ford. Este sistema requería que las piezas utilizadas en la línea fueran
intercambiables y por tanto deberían cumplir unos requisitos mínimos. Introdujo las
tolerancias que las piezas deberían cumplir para garantizar su montaje y era necesario
el control final de las mismas. Se impuso el concepto de inspección aplicada a todos los
productos terminados.

35
 Posteriormente hacia 1930 se introduce la estadística (planes de muestreo) a la
inspección reduciendo los costes al evitar controlar el 100% de las piezas. Diversos
análisis dictaminaron que realizando controles intermedios en el proceso, se evitaba
procesar un producto que ya llevaba implícito el defecto por el cual se iba a rechazar al
final. Por ello se pasó de la inspección final del producto acabado al control de calidad
en las diferentes fases del proceso.

A continuación se vio que suponía un menor coste y era más fiable controlar el
proceso que el producto. Si se lograba tener bajo control los parámetros del proceso que
consiguen que el producto salga siempre bien, no sería necesario controlar el producto.
Por ese motivo se difundió la herramienta “control estadístico del proceso”.
Después de la Guerra, al final de los años cuarenta y principios de los cincuenta,
la escasez de bienes civiles en Estados Unidos hizo que la producción fuera la primera
prioridad. En la mayor parte de las empresas, la calidad se mantuvo dentro del territorio
de los especialistas. La calidad no era una prioridad para los gerentes generales que
delegaban esta responsabilidad a los gerentes o administradores de la calidad. La
administración general mostraba poco interés en la mejora de la calidad, en la
prevención de defectos y de errores, más bien se apoyaba en la inspección masiva.

Durante este tiempo, como ayuda a los esfuerzos de reconstrucción de Japón,

dos asesores Estadounidenses, los doctores Joseph Juran y W. Edwards Deming,
introdujeron técnicas de control estadístico de la calidad entre los japoneses. Una parte
significativa de su actividad educativa se enfocó en la administración superior, y no
simplemente en los especialistas de la calidad. Con el apoyo de los gerentes generales,
los japoneses integraron la calidad en toda organización y desarrollaron una cultura de
mejora continua.

Una de las personas que mayor influencia tuvo en la revolución de la calidad fue
W. Edwards Deming. Aunque ya hacía 30 años que Deming había ayudado a
transformar la Industria japonesa, sólo entonces las empresas estadounidenses
solicitaron su ayuda. De 1980 hasta su muerte en 1993, su liderazgo y conocimientos

36
ayudaron a muchas empresas de su país a revolucionar su enfoque de calidad como
Ford Motor Company, General Motors y Procter & Gamble.

Para 1986 se empezó a aumentar la concientización respecto a la importancia de

la calidad ya que ahora los consumidores están más dispuestos que antes a comparar,
evaluar y escoger productos selectivamente, buscando valor total: calidad, precio y
capacidad de servicio, Los negocios se han dado cuenta de que esta atención creciente
a la calidad es vital para sus supervivencia.

A partir de fines de los años ochenta, el interés en la calidad ha crecido a una

velocidad sin precedente, en parte gracias a la publicidad proveniente del Premio
Nacional de Calidad establece que en los años noventa, bajo la administración Clinton,
el gobierno federal ha establecido nuevos premios de calidad. Muchos estados también
han desarrollado programas de premios para reconocer logros de calidad en los
negocios, la educación y el gobierno. (Baldrige & Evans, 2000)

Actualmente, para muchas empresas, la preocupación por la calidad se traduce

en una estrategia con la que competir en su mercado. La calidad se ha convertido en
una necesidad estratégica y en un arma para sobrevivir en mercados altamente
competitivos.

La empresa que desea ser líder debe saber qué espera y necesita su clientela
potencial, tiene que producir un buen producto, debe cuidar las relaciones con sus
clientes y, para lograrlo, es común que hoy día las empresas vinculen su estrategia de
marketing a su sistema de calidad.

En la década de los años noventa el enfoque se refería hacia la empresa, y se

identificaba con el énfasis en la calidad de la cultura corporativa de la empresa, un lugar
donde los trabajadores gustan de trabajar, para así atraer y generar mejores talentos.

Para la década del dos mil, el enfoque se presenta generalmente hacia el cliente
en donde se identifica la calidad con su adaptación al entorno social, los consumidores

37
prefieren aquellas empresas que sienten más cercana, que está comprometida con la
comunidad. Hoy en día podemos asimilar el concepto de calidad a la preocupación
ecológica, hacia los temas que conmueven a la comunidad, como podemos verlo en la
pionera Teletón, y en general se expresa hoy en la denominada Responsabilidad Social
Empresarial.

Actualmente la calidad se ha convertido en una de las variables que se han de

tener en cuenta si se desea tener éxito y ser aún más competitivo. Como toda variable
relevante requiere de herramientas que permitan su gestión y medición, para mantenerla
bajo un control estricto siguiendo un plan con metas y objetivos bien definidos.

La alta competitividad y la exigencia de los clientes en las últimas décadas han

obligado a las empresas de todo el mundo a elevar la calidad de sus productos y
procesos y, para lograrlo, éstas se han apoyado en modelos de administración de
calidad, normas y premios de calidad para facilitar el control y mejora continua de sus
operaciones. Sin embargo, la ventaja competitiva actualmente se encuentra
principalmente en la habilidad que tienen las organizaciones de aplicar su conocimiento
y experiencia en el desarrollo de nuevos productos, procesos o servicios. La calidad
sigue siendo importante en las empresas, pero ya no es el factor clave de diferenciación,
puesto que se ha convertido en un atributo que todas las empresas deben tener si
quieren permanecer en el mercado.

Resumiendo podemos decir que:

A lo largo de la historia, la metodología de elaborar los bienes y el concepto de
calidad han ido evolucionando de una forma paralela, aumentando los estándares de la
producción y calidad.

Esto hace suponer que en un futuro el concepto de calidad se identifique con la

satisfacción por el trabajo bien hecho. Los objetivos buscados pasarían a ser la
satisfacción interna (empresa), la satisfacción externa (cliente y sociedad en general), y
una alta competitividad en un mercado en que la calidad se considera como un derecho.

38
2.3.1 Principales Autores de la Calidad
2.3.1.1 Edwards W. Deming

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros

americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra.
Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses.

Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en

crisis. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los
empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron
su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado
mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a
Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención
decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito
mundial a Deming".

No fue sino hasta la transmisión de un documental por el canal televisivo National

Broadcasting Company (NBC) en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón
que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción
decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron
a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones
rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los
principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una
compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando
para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de
transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las
compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del
entorno económico.

Edwards W. Deming revolucionó la gestión en las empresas de fabricación y de

servicios al insistir en que la alta dirección es responsable de la mejora continua de la
calidad; conocido internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la
39
industria japonesa los nuevos principios de la gestión y revolucionaron su calidad y
productividad. En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la JUSE
instituyó el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los
productos.

Una de las aportaciones de William E. Deming (1989: 156) fueron los catorce
puntos para la Gestión de la Calidad. Estos puntos sirven para cualquier tipo de
organización, tanto en las pequeñas como en las más grandes, de la misma manera
puede ser aplicable para empresas de servicios y en aquellas que se dedican a la
fabricación.

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

Gran parte del éxito o fracaso de un producto está en esta característica, la dirección
debe siempre de creer que el producto tendrá un futuro y considerar lo siguiente:
 Los nuevos servicios y productos,
 Los materiales,
 El proceso de producción,
 Las nuevas habilidades necesarias,
 La formación del personal,
 Los costos de producción,
 Los costos de mercadeo,
 Los costos del servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía
Las empresas deben ser competitivas de manera que busquen siempre los mejores
resultados, evitando errores y mejorando los productos que ofrecen. El compromiso con
el producto forma parte de esta filosofía (producción, transporte, etc.)
3. Dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad
Si bien la supervisión es parte esencial de la producción, se debe de mejorar el proceso
para poco a poco ir reduciendo costos de inspección lo que conlleva a volver más
eficiente el proceso de producción.

40
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente,
en vez de ello, minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor
Todas las adquisiciones que se realicen para la producción no deben estar basadas solo
en el precio, se debe constatar que los materiales sean excelentes por separado para
lograr la calidad en el producto. Una lista de especificaciones facilitara el trabajo para el
departamento de compras, asi como conocer a los proveedores por su calidad.
5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación,
producción y servicio
La calidad en el producto se basa desde el diseño, asi que desde un principio se debe
considerar que solo hay una oportunidad para lograr el éxito en el producto, de esta
forma cada producto debe considerarse como único.
6. Implantar la formación en el trabajo
La dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía,
desde los materiales en recepción hasta el cliente.
7. Adoptar e implantar el liderazgo
Si la dirección trabaja en lograr el liderazgo y la mejora continua podemos tener por
seguro que el producto y el servicio serán considerados de calidad por el cliente.
8. Desechar el miedo
Abrir la puerta a nuevas ideas, nuevas tecnologías sin tener miedo a lo desconocido.
Toda empresa debe dejar de generar resistencia a los cambios, ya que poco a poco con
el conocimiento desaparecerá el miedo a lo desconocido.
9. Derribar las barreras entre las áreas de staff
El trabajo en equipo es la base del logro de la calidad ya que cuando se labora con
diferentes personas descubrimos que se generan ideas y se complementa el trabajo. La
dirección se debe enfocar en eliminar las barreras que puedan llegar a existir entre el
personal.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra
Se necesita hacer funcionar todo el sistema para lograr Cero Defectos en la producción,
la dirección debe estar consciente de las barreras que hay para la realización del
trabajo, el generar campañas y exhortaciones sin fundamento genera frustración para
todos los colaboradores.

41
11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos
para la dirección

La creación de metas numéricas no significa que funcionen, al ser un sistema la

dirección debe comprender que al tener estabilidad obtendremos los resultados que
deben de ser y que no tiene sentido especificar un objetivo sobre todo si se establecen
objetivos por muy encima de la capacidad de dicho sistema.
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su
trabajo. Eliminar la calificación anual o el sistema de méritos
Al tener un sistema de méritos hay dos opciones, el lograr el objetivo y sentirse orgulloso
o no alcanzar el objetivo y sentir el fracaso. En esta idea cabe resaltar que entre más
orgullosa se sienta una persona en su trabajo, mejor lo realizara para continuar
trabajando en ese lugar. Si bien algunos trabajadores lograran el merito, otros no lo
alcanzaran, así que es necesario eliminar este tipo de prácticas para hacer sentir
apreciado al trabajador y por consiguiente realice de la mejor manera posible su trabajo.
13. Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo
La preparación genera competitividad, así que es necesario brindar capacitaciones al
personal de forma permanente para que de esta manera se actualicen y puedan aportar
más al sistema.
14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la
transformación
Terminar con viejos esquemas y comenzar un nuevo proceso permitirá que todo el
personal reconozca que es necesario un cambio en la organización y que todos y cada
uno de ellos deben formar parte del equipo y sumarse a la mejora en todas las etapas
de la producción del producto.
Cada trabajador deberá interiorizar la idea de que el cambio es necesario por medio de
capacitaciones.

EI Círculo de Calidad se transforma en un proceso de mejora continua, en la

medida en que se utilice en forma sistemática; una vez logrados los objetivos del primer
esfuerzo, se establece un proceso permanente de Planear, Hacer, Verificar y Actuar
cuantas veces sea necesario, hasta resolver la problemática deseada.

42
 Deming señala que todos los productos y servicios deben de tener una mejora
continua para enriquecerse y perfeccionarse mediante la observación de los procesos y
la estadística de los resultados.

2.3.1.2 Joseph M. Juran

Joseph Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y

ahora parte de Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador,
pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad y el hombre
quien "enseño calidad a los japoneses". Quizás lo más importante, es que es reconocido
como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí
proviene los orígenes estadísticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofía,
escritura, lectura y consulta. (Ibarra, 2000)

Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la

planeación, organización y responsabilidades de la administración en la calidad, y en la
necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatizó que el
control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo.

Todas las instituciones humanas han tenido la presentación de productos o

servicios para seres humanos. La relación que se da es constructiva solo cuando se
respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuación al uso. Solo
cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio
es vendible.

Uno de los principios de calidad de este autor es “adecuación al uso” que implica
todas las características de un producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar.
Esta adecuación siempre será determinada por el usuario o comprador, y nunca por el
vendedor, o el fabricante.

43
 La adecuación al uso implica:
"Todas aquellas características de un producto que el usuario reconoce que lo
benefician. La adecuación al uso siempre será determinada por el usuario, no por el
productor, el vendedor o la persona que repara el producto. La calidad de diseño es la
parte de la calidad que asegura que el producto diseñado satisfaga las necesidades del
usuario y que su diseño con temple el uso que se Ie va a dar. Para que esto se lleve a
cabo tiene que realizarse primero una completa investigación del mercado, donde se
definan cada una de las características del producto y las necesidades del cliente, para
posteriormente establecer las especificaciones del proceso.” (Juran, 1999)

También juega un papel importante la calidad de diseño nos asegura que el

producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su diseño contemple el uso
que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa
investigación del mercado, para definir las características del producto y las necesidades
del cliente.

La calidad de conformancía esta tiene que ver con el grado en que el producto o
servicio se apegue a las características planeadas y que se cumplan las
especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la
tecnología, administración y mano de obra adecuada.

La disponibilidad es otro factor de calidad de la adecuación al uso. Esta parte de

la calidad del producto se define durante la utilización del producto y tiene que ver con el
desempeño para lo que fue diseñado y su vida útil. Debe asegurarse que el producto,
una vez recibido por el usuario, proporcione el servicio en forma continua y confiable y,
en el caso de que se requiera mantenimiento, este sea sencillo de realizarse, con
instrucciones fáciles de entender y de uso amigable.

Por último, el servicio técnico del producto define la parte de la calidad que tiene
que ver con el factor humano de la compañía. EI servicio de soporte técnico debe tener
una velocidad de respuesta óptima, ser integra y competente, es decir, que los

44
empleados estén bien capacitados y den la confianza al cliente de que está en buenas
manos.
Cuadro 4

ADECUACIÓN AL USO
CUADRO 9. ADECUACIÓN AL USO

Investigación de Mercado
Calidad del
Diseño
Concepto de Calidad

Calidad de Especificación

Tecnología
Adecuación Calidad de
al Uso conformancia
Mano de Obra

Administración

Confiabilidad

Disponibilidad
Facilidad de Mantenimiento

Soporte de Logístico

Competencia
Servicio
Técnico
Integridad

Velocidad de Respuesta

Fuente: Elaboración Propia; tomando en cuenta al autor Edward Deming

2.3.1.3 Phillip B. Crosby

La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde

decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas
sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a
1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de

45
calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos. Durante sus 14 años
como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías industriales
y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era
aplicable en el mundo entero.

Después de retirarse de ITT en 1979, estableció Philip Crosby Associates para

desarrollar y ofrecer programas de capacitación. Él implementa la palabra de la
prevención como una palabra clave en la definición de la calidad total. Ya que él
paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de
inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo
como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto está preparando al
personal a fallar, así que “hay que prevenir y no corregir”.

Aportaciones de Crosby
Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los
cuales son:
1. Participación y actitud de la administración. La administración debe comenzar
tomando la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, “las
escaleras se barren de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos los niveles
tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se verá motivado.
2. Administración profesional de la calidad. Deberá capacitarse a todos los
integrantes de la organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y
pueden entender de la misma manera cada programa de calidad.
3. Programas originales. Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby, también
conocidos como los 14 pasos de la administración de la calidad:
1. Compromiso en la dirección.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Concientización de la calidad.
6. Equipos de acción correctiva.
7. Comités de acción.

46
 8. Capacitación.
9. Jornada de “cero defecto”.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminación de la causa de error.
12. Reconocimiento a los empleados.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
4. Reconocimiento. Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera
sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo
mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador
haya logrado alguna acción única o distinta de los demás a favor de la organización y
con miras a contribuir en el programa de calidad.

2.3.1.4 Armad v. Feigenbaum

La carrera de A. V. Feigenbaum en la calidad se inició hace más de 40 años.

Durante una década fue gerente mundial de manufactura y control de calidad en
General Electric. En 1968 fundó General Systems Company en Pittsfield,
Massachussets, donde actúa como presidente.

Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que

sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino
que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así
construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya está todo hecho.
Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control.
Feigenbaum, afirma que el decir “calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y
precio para el cliente, al igual que la palabra “control” que representa una herramienta
de la administración y tiene 4 pasos:
a. Definir las características de calidad que son importantes.
b. Establecer estándares.
c. Actuar cuando los estándares se exceden.
d. Mejorar los estándares de calidad.

47
 Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que
afectan la calidad de los productos:
a. Control de nuevos diseños.
b. Control de recepción de materiales.
c. Control del producto.
d. Estudios especiales de proceso.

Costos de Calidad. Estos costos se pueden definir como lo que una empresa
necesita invertir de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De
acuerdo con su origen se dividen en:
Costos de prevención. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y
los costos que estas puedan originar, prevenir más costos. Y se manejan conceptos
como: costos de planeación, entrenamiento, revisión de nuevos productos, reportes de
calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
Costos de reevaluación. Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del
producto en todas sus etapas de producción. Se consideran algunos conceptos como:
inspección de materias primas, reevaluación de inventarios, inspección y pruebas del
proceso y producto.
Costos de fallas internas. Son los generados durante la operación hasta antes
de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas,
fallas de equipo, y pérdidas por rendimientos.
Costos de fallas externas. Son los costos que se generan cuando el producto
ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de
productos, descuentos y cargos por garantía.

2.3.1.5 Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año de 1915, es

graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los más
famosos gurús de la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo
costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de

48
la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando
el control de calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora
la técnica, entre otros. Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es
desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

Algunos de los elementos claves de su filosofía se resumen aquí:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
4. Elimine la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las
divisiones.
6. No confunda los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo
plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presentes hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa son falsos.

Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa-efecto que Ileva su

nombre. Ishikawa desarrollo el primero en la Universidad de Tokio en 1943, para
explicar a los ingenieros de la acerera Kawasaki la relación entre algunos factores y la
calidad del producto. EI diagrama fue adoptado después en toda la industria japonesa y
extranjera.

49
 Ishikawa presentó el diagrama de causa-efecto como otra herramienta de apoyo
para los círculos de calidad en su proceso de mejora. Destaco también el papel crucial
de la comunicación abierta en los grupos para la construcción de los diagramas. EI
esbozo se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y
documentar las causas de variación de calidad en la producción, y organizar la relación
entre ellas.

EI doctor expone que:

"EI movimiento de control de calidad en toda la empresa no se dirige solo a la calidad
del producto, sino también a la calidad del servicio después de la venta, la calidad de la
administración, de la compañía, del ser humano, etc. y son cuatro los principales
elementos causales de los problemas en un proceso productivo: mana de obra,
materiales e insumos, métodos de trabajo y maquinaria y equipo, los que permiten
analizar las fallas por tipo de causa y subcausa, elementos derivados de las causas
principales."(Ishikawa, 1996, p. 72)
EI diagrama de Causa-Efecto (espina de pescado) lleva ese nombre porque, a
través de un diagrama parecido al esqueleto de un pescado, se busca la raíz del
problema.

EI diagrama está diseñado con los cuatro principales elementos causales, con
espacio para derivaciones. En la cabeza se anota el indicador de calidad.
Cuadro 5

ESPINA DE PESCADO

Fuente: Elaboración Propia; tomando en cuenta al autor Ishikawa.

50
2.4 Modelos de la Calidad

Algunas organizaciones desperdician mucho tiempo tratando de decidir cuál es el

mejor modelo y por lo general no los aplican en forma estricta sino que prefieren hacer
adaptaciones según sus propias necesidades.

Sin embargo, analizando los éxitos y fracasos en la implementación de los

modelos, se nota que su importancia no radica en la selección de la metodología, sino
en su aplicación y en el compromiso de todos los miembros para poner en práctica los
valores de la calidad. La forma más exitosa para el involucramiento de todos los
miembros de una organización, ha resultado ser la formación de equipos de trabajo, ya
sea de una misma área o interdepartamentales.

2.4.1 Modelo de Mejora Continua

(Alvear, 2004) señala que para aplicar el modelo en el desarrollo de una propuesta
de mejora es necesario llevar a cabo el siguiente proceso:

1. Identificación de lo que se desea mejorar.

Existen factores que determinan la mejora continua como lo es:
 Importancia de lo que se desea mejorar
 Número de beneficiados
 Grado de insatisfacción actual con los resultados, por parte de los beneficiarios.
 Impacto social y económico de la mejora.

2. Identificación de los beneficiarios

Es importante identificar a nuestros usuarios o clientes en todas las actividades, ya que
son quienes recibirán el impacto de la mejora. Ello permitirá orientar los esfuerzos para
cumplir con sus necesidades y expectativas.

51
 3. Identificación de las principales necesidades o expectativas de nuestros
clientes o usuarios
Una vez identificaos los clientes o usuarios, es necesario conocer en forma precisa sus
necesidades o expectativas. La comunicación directa es el mecanismo más efectivo
para investigarlas, sin embargo, cuando el número de clientes es muy grande utilizamos
otros medios.

4. Evaluación del cumplimiento de dichas necesidades

La medición de la calidad de nuestras actividades, productos o servicios, se basa en la
evaluación del cumplimiento de las necesidades de nuestros clientes o usuarios. Los
instrumentos utilizados para su medición, son los mismos que se utilizan para investigar
las necesidades de los clientes: encuestas, entrevistas y grupos de enfoque. Se hacen
también comparaciones precisas de las ejecuciones reales contra los estándares de
calidad definidos previamente.

5. Análisis de las causas de desviación

Recurrir a la intuición, o aplicar el sentido común y la experiencia personal para conocer
las causas de variación, puede ser útil, pero se corre el riesgo de llegar a conclusiones
incorrectas para realizar un diagnóstico preciso, es recomendable utilizar una serie de
herramientas básicas de calidad, que nos darán información fundamentada para realizar
acciones de mejora.

6. Diseño de la propuesta de mejora

Para presentar la propuesta de mejora, se utiliza la metodología de planeación de
proyectos: objetivos del proyecto, situación actual, beneficios esperados, indicadores de
éxito, metas, estrategias a implantar, cronograma de actividades y análisis de problemas
en potencia.
7. Establecimiento de la propuesta de mejora
Este punto se refiere a la ejecución del programa de actividades diseñado en el punto
anterior. Dicha ejecución debe ir acompañada de sesiones de evaluación periódica del
proceso de implantación para analizar causas de variación y tomar medidas preventivas
y correctivas durante todo el proceso.

52
 8. Implantación de mecanismos de aseguramiento de calidad de los
resultados
Lo que importa es que las mejoras que se hayan realizado sean permanentes. Para tal
caso y cuando la situación así lo permita, se diseñan mecanismos para aumentar la
probabilidad de que los logros obtenidos se mantengan en el futuro. (pp. 15-20)

2.4.2 Modelo de Administración de la Calidad Total (TQM)

El vehículo para lograr el liderazgo efectivo es la administración de la calidad

total. Cubre a la organización entera, a toda la gente y a todas las funciones, lo cual
incluye organizaciones externas y proveedores.

La implantación del TQM requiere:

 Reconocer a los clientes y descubrir sus necesidades.
 Establecer normas que sean consistentes con los requisitos del cliente.
 Responsabilidad de la administración para establecer la filosofía guía, la
política de calidad y otros, además de proporcionar motivación a través del
liderazgo así como equipar al personal para lograr la calidad.
 Facultar a la gente en todos los niveles de la organización.
Cuadro. 6

Modelo de Administración de la Calidad Total

Fuente: Tomado de Oakland D John S. pág.33

53
2.4.3 Modelo Six Sigma

Rojas Villegas Juan José, (2007 Six Sigma, Canacintra Puebla) en su artículo
establece que el modelo Six Sigma es un acercamiento altamente disciplinado que
puede ayudar a las compañías a centrarse en desarrollar y entregar productos y
servicios casi perfectos.

Es una medida de calidad y un programa de mejoramiento que provee a los

negocios de las herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de negocios.
El aumento en el desempeño y la disminución de la variación de los procesos conducen
a la reducción y a la mejoría de los beneficios, de la moral del empleado y de la calidad
del producto.

El Six Sigma es un programa que se define en dos niveles: operacional y

gerencial. En el nivel operacional se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la
medición de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos (el
Six-Sigma tiene un rango de 3.4 defectos por cada millón). El nivel gerencial analiza los
procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos,
procesos y servicios.

La idea central detrás Six Sigma es que si usted puede medir cuantos defectos
tiene un proceso, usted puede calcular sistemáticamente como puede eliminarlos, así
usted puede llegar a tener casi “cero defectos”.

La misión del Six Sigma es proporcionar la información adecuada para ayudar a

la implementación de la máxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad,
así como crear la confianza y comunicación entre todos los participantes, debido a que
la actividad del negocio parte de la información, las ideas y la experiencia, y esto ayuda
a elevar la calidad y el manejo administrativo.

54
2.4.3.1 Fases del Modelo Six Sigma
Cuadro.7

Fases del Modelo Six Sigma

Control

Mejora

Análisis

Medición

Definición

Fuente: O’ Grady, Pp.43-55

FASE 1: Definición
Su objetivo es desarrollar un enunciado del problema que sea claramente
entendido por todos los miembros del equipo. El enunciado debe de incluir el “estado
deseado”.

FASE 2: Medición
Consiste en seleccionar una o más características del producto: como lo son las
variables dependientes que identifican el proceso, tomar las medidas necesarias y
registrar los resultados del proceso en las “tarjetas de control”, estimando el corto y largo
plazo de la capacidad del proceso en la elaboración del producto.

FASE 3: Análisis
Implica la clave de la ejecución de las medidas del producto. Un análisis de
intervalo es tomado por lo regular para identificar los factores comunes y exitosos de la
55
ejecución: los cuales explican las mejores formas de aplicación. En algunos casos es
necesario rediseñar el producto y/o el proceso, con base a los resultados del análisis.

FASE 4: Mejora
Se identifican las características del proceso que se puedan mejorar. Una vez
realizado esto, las características son diagnosticadas para conocer si las mejoras en el
proceso son relevantes.

FASE 5: Control
Nos ayuda a asegurar que las condiciones del nuevo proceso estén
documentadas y monitoreadas de manera estadística con los métodos de control del
proceso.

En la metodología Six-Sigma se realiza la capacitación del personal con el fin de

obtener una buena calidad. El entrenamiento provee a los candidatos con el
conocimiento y características para guiar y dirigir la implementación de la metodología
Six Sigma en su empresa. Las personas encargadas de poner en práctica el Six Sigma
son clasificadas por su capacidad de analizar los procesos y se muestran a
continuación:

Líder (Champion)
Son líderes de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a
obtener recursos necesarios y eliminan los obstáculos que impiden el éxito del proyecto.
Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt)
Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tácticas de
Six Sigma, son responsables del desarrollo e implantación de la estrategia de Six Sigma
para el negocio
Cinta Negra (Black Belt)
Son líderes de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar
procesos que afectan la satisfacción del cliente, la productividad y calidad, la duración
de capacitación es aproximadamente seis semanas.
Cinta Verde (Green Belt)

56
Son ayudantes de una cinta negra, su capacitación es de tres a cuatro semanas.
La metodología Six-Sigma es aplicada a procesos industriales con el fin de
obtener una buena calidad de los productos (bienes y servicios). La mayoría de las
compañías a nivel mundial utilizan la metodología Six Sigma elaborando inspecciones
visuales y electrónicas y aplicando las herramientas estadísticas, con las cuales se
puede observar el comportamiento de los procesos.

2.4.4 Modelo de las “5s”

El movimiento de “5s” toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian

con s:
 seiri,
 seiton,
 seiso,
 seiketsu y
 shitsuke.

La aplicación del Sistema de las 5S ha representado un gran ahorro en costos y

recursos ya que la aplicación tiene un costo muy bajo comparado con sus grandes
beneficios como lo es la reducción de accidentes, el incremento en la motivación del
personal, y los incrementos en calidad y productividad entre muchos otros.

Las “5s” busca la mejor manera de realizar el trabajo y a su vez evitar

desperdiciar en cada una de las fases de la elaboración del producto.

2.4.4.1 Seiri – “Cuando menos es más”

En el seiri es de suma importancia identificar todos los elementos que son

necesarios para deshacerse de todos aquellos elementos que no serán utilizados en los
próximos treinta días.

57
 Muchas de las cosas ubicadas en el gemba (lugar de trabajo) no son utilizadas,
las maquinarias que no se utilizan, productos defectuosos, archivos de documentos,
entre otros, ocupan espacio pero en realidad no tienen una utilidad.

Para implementar el Seiri es vital brindar las bases a los empleados y obreros
para que ellos dentro de su área de trabajo determinen cuales son aquellos elementos
necesarios, siguiendo los postulados generales dictados por la dirección.

Los etiquetados de los elementos y asignación de códigos para la documentación

permitirán generar un archivo que esté disponible en caso de necesitar hacer uso de
dichos elementos para eliminar la posibilidad de pérdida de tiempo o extravío de los
mismos esto dará lugar a la reubicación de maquinaria o herramientas a departamentos
donde realmente puedan tener una función y utilización.

Destinar media hora diaria durante una semana para poner en orden los papeles,
componentes y herramientas entre otros permitirá sorprenderse de la cantidad de
elementos inútiles que se han acumulado. Acabar con el caos es una terapia increíble,
que genera una enorme cantidad de energía. El liberarse del caos otorga la suficiente
energía y claridad para producir más y mejores ideas.

2.4.4.2 Seiton – “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

Una vez Aplicado el Seiri y que se tiene el fácil acceso a los elementos
esenciales se recurre al Seiton que significa disponer en forma ordenada a todos los
elementos y mantener cada cosa en su lugar.

Esta nueva forma de trabajo clasificando todos los elementos por su uso nos
permite reducir tiempos de búsqueda, ya que ahora todo dispone de una ubicación y un
sistema para encontrar dichos elementos.

Siguiendo este método es posible detectar cualquier caja faltante o herramientas

ya que al aplicarlo debe ser fácil de encontrar y regresar a su sitio.

58
 En varias ares de trabajo es común la perdida de documentación por falta de
orden lo que a su vez produce pérdida de tiempo en la localización de la información en
los momentos clave.

2.4.4.3 Seiso

Seiso implica mantener limpio todo el entorno de trabajo, de esta manera es

posible identificar cualquier problema en maquinaria o en las mismas instalaciones para
poder brindar el mantenimiento necesario.

Por esta razón, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los
operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las
máquinas. La labor de limpieza con un espacio físico reluciente es una importante fuente
de motivación para los empleados.

Cantidades no controladas de polvo y otras impurezas en la atmósfera pueden

volverla insalubre y aun peligrosa. El aire respirable en los edificios resulta seriamente
afectado por las funciones corporales y las actividades de sus ocupantes; ocurren
concentraciones de dióxido de carbono y vapor de agua debido a la exhalación del aire
de los pulmones, impregnado siempre de bacterias cuyo origen es la propia respiración,
o debido a estornudos y tos.

Es indudable que al proporcionar mejores condiciones se obtienen dividendos

cuyos resultados son satisfactorios para el personal y, por tanto, suele lograrse un
incremento notable en la productividad.

2.4.4.4 Seiketsu

Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio del uso de

ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes, cascos, caretas y zapatos de seguridad, así
como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Esto está directamente
relacionado con el punto anterior sobre las Tres S.

59
 En relación a la protección de los ojos es posible contar actualmente con lentes
para cada tipo de riesgo posible; pero el problema más grande es que muchos operarios
no aceptan usar siempre el equipo de seguridad para proteger sus ojos. Es acá donde la
disciplina toma importancia fundamental, brindándole la información para que el
empleado sea en todo momento consciente de los riesgos, y mentalizándolo para actuar
conforme a las normativas de seguridad de la empresa.
En lo referente al cuidado de la piel en la industria moderna, además de las causas
conocidas de problemas de la piel, cada día surgen nuevos problemas. Es riesgo de
dermatitis se da casi en todas las áreas industriales. Las resinas actuales, enfriadores,
solventes y sustancias químicas, presentan un riesgo creciente para las personas que
tratan de controlar los padecimientos de la piel. Para la mejor protección en lo relativo a
este ítem se requiere adoptar las siguientes precauciones:

a) Orden y limpieza adecuados

b) Consulta y prevención
c) Equipo de protección

2.4.4.5 Shitsuke

Shitsuke implica autodisciplina. Las 5s pueden considerarse como una filosofía,

una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5s es seguir lo que se ha
acordado. En este punto entra el tema de que tan fácil resulta la implantación de las 5s
en una organización. Implantarlo implica quebrar la tendencia a la acumulación de
elementos innecesarios, al no realizar una limpieza continua y a no mantener en su
debido orden los elementos y componentes. También implica cumplir con los principios
de higiene y cuidados personales. Vencida la resistencia al cambio, por medio de la
información, la capacitación y brindándole los elementos necesarios, se hace
fundamental la autodisciplina para mantener y mejorar día a día el nuevo orden
establecido.

60
2.4.5 Modelo Just-In Time (JIT)

El Just-in Time es un modelo que no ha pasado de moda. En los primeros años

de la década de los ochenta, en occidente se descubrió el Just-in Time. Muchas
empresas se dispusieron a aplicarlo. Para una gran mayoría, el Just-in Time se entendía
como una forma de que los proveedores se hiciesen muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencias de materias o
componentes comprados. La novedad de las ideas, el hecho de que la fuente principal
de conocimientos relacionados con el Just-in Time fuesen las empresas japonesas y la
orientación hacia el corto plazo, hicieron que los primeros resultados no siempre fuesen
brillantes o que la puesta en aplicación del Just-in Time fuese complicada. No había
mucha ayuda. Pocos profesionales tenían ideas claras cobre el enfoque y nadie tenía
experiencia.

Pocas empresas sin embargo, llegaron a adquirir un compromiso suficiente con el

Just-in Time como para mantener el esfuerzo en marcha más allá del año. Como tantas
modas, cuando dejó de ser noticia, poco a poco se fue abandonando. Una década más
tarde, se puede apreciar que quienes han perseverado, en general están satisfechos.

Para los años noventa se tiene una gran ventaja con el Just-in Time. Ya se sabe
mucho mejor que es en realidad y como llevarlo a la práctica. Se ha acumulado mucha
experiencia con este modelo en empresas de la cultura occidental. Se tienen personas
que han dedicado muchas horas de su vida a aplicar la filosofía del Just-in Time y saben
lo que debe hacerse y lo que es mejor no hacer.

O’ Grady, P. (1993. 3-5 p.) establece que el Just-in Time ofrece a la dirección de
producción la oportunidad de tomar un rumbo completamente nuevo. No se trata
simplemente de una metodología ni de un elemento de software.

En realidad es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el

sistema de producción. Esto significa que el JIT es un sistema más nebuloso pero de
mayor alcance que otros sistemas como la planificación de necesidades de materiales, y

61
por tanto es muy probable que la puesta en práctica del JIT comporte dificultades
correspondientemente mayores.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

 Atacar los problemas fundamentales
 Eliminar despilfarros
 Buscar la simplicidad
 Diseñar sistemas para identificar problemas

El primer objetivo se puede describir como un fundamento de la buena gestión ya

que en vez de enmascarar los problemas, el JIT ataca sus causas fundamentales.

El segundo objetivo, la eliminación de la actividad ineficiente, no requiere nada

más que la aplicación del sentido común.

El tercer objetivo, la búsqueda de la simplicidad, pone énfasis en la necesidad de

simplificar el funcionamiento del sistema de producción, por ejemplo, reorganizando los
complejos flujos y reflujos de piezas y productos de una fábrica en simples flujos
unidireccionales.

Antes de poder resolver los problemas fundamentales, hay que poder

identificarlos, y este es el objetivo final del JIT: diseñar sistemas para identificar
problemas. Una buena aplicación del JIT se caracteriza por los mecanismos que
identifican los problemas fundamentales, que a continuación se comunican a la
dirección.

62
 Gráfica. 1

Vía Segura para la aplicación con éxito del JIT

Fuente: O ‘Grady, P.109.

2.5 Organismos Internacionales de la Calidad

Un factor principal en el desarrollo o rendimiento de una organización es la

calidad de sus productos o servicios. Hay una tendencia a nivel mundial hacia más
estrictas esperanzas del cliente con relación a la calidad. Asimismo, hay un crecimiento
en la realización de un mejoramiento continuo en la calidad y a menudo es necesario
lograr una buena situación económica sostenida.

La mayoría de las organizaciones Industriales, Comerciales, Gubernamentales

generan un producto o servicio para satisfacer las necesidades o requerimientos del
usuario. Tales requerimientos son a menudo incorporados en las especificaciones. Sin
embargo, las especificaciones técnicas no pueden por sí mismas garantizar que los
requerimientos del cliente serán consistentemente cumplidos o alcanzados. Si esto
63
pasa, cualquier deficiencia en las especificaciones o en los sistemas organizacionales
se reflejará al diseñar y producir un producto o servicio.

Consecuentemente, esto ha conducido al desarrollo de normas de los sistemas

de calidad y guías que complementan en forma relevante los requerimientos de
productos o servicios dados en las especificaciones técnicas. La serie de Normas
Internacionales ISO 9000 a ISO 9004 incorporan una racionalización de las muchas y
variadas perspectivas nacionales en esta esfera.

Carlos González, González (2000.426) dice que: los sistemas de calidad de una
organización están influenciados por los objetivos de dicha organización, por los
productos o servicios y por las prácticas específicas de la organización, por lo tanto los
sistemas de calidad varían de una organización a otra.

Las normas implican tanto especificaciones como apego a lo establecido por una
comunidad. Una norma es reconocida dentro de una comunidad ya sea que se trate de
una sola empresa, una industria, un país o el mundo. Si un producto cumple con una
norma, entonces se ajusta a las especificaciones que se hayan determinado como
apropiadas.

Las normas también implican algún método de evaluación reconocido. De una

manera u otra, se puede determinar si algo cumple con una norma.

Rothery (1994:34) Establece que: en 1987 la ISO publicó las primeras cinco
normas internacionales sobre aseguramiento de la calidad, conocidas como las Normas
ISO 9000. En sus anuncios de ese tiempo describían las nuevas normas como el
“refinamiento de todos los más prácticos y genéricamente aplicables principios de
sistemas de calidad“ y “la culminación de acuerdos entre las más avanzadas
autoridades en éstas normas como la base de una nueva era en la administración de la
calidad.

64
 Vochl Frank (1997: 17 – 20 p.) dice en su guía de Instrumentación: la norma ISO,
definidas en documentos publicados, ascienden a más de 8000. La gran mayoría de
estas normas son normas para productos, proporcionan parámetros clave para un
producto en particular. En cierto sentido, constituyen recetas para la conformidad, una
norma se puede utilizar para producir un producto cuyos parámetros se equiparen con
los de cualquier otro producto elaborado de acuerdo a ésta norma. Prácticamente todos
los productos comerciales tienen una norma ISO pertinente.

2.5.1 Norma ISO 8402

Es la norma Internacional que define los términos utilizados en toda la serie con
el fin de que exista una mutua comprensión en las comunicaciones Internacionales.

Su primer término es la calidad y se define como “La totalidad de partes y

características de un producto o servicio que influyen en su habilidad de satisfacer
necesidades declaradas o implícitas”. Señala que parte de éstas necesidades se
especifican en un ambiente contractual, mientras que el resto solo puede considerarse
como necesidades implícitas y por ende, requieren que se especifiquen fuera de éste
ambiente. También aclara que la palabra calidad no se utiliza para definir o expresar
excelencia en términos comparativos, ni para evaluaciones cuantitativas en donde se
busquen grados o niveles de calidad.

2.5.2 Norma ISO 9000

ISO 9000 se inició en 1979, cuando se lanzó el British Standard Technical Comité
176 para establecer principios genéricos de calidad para satisfacer la necesidad de
contar con una normas internacionales para regular la forma en que las empresas
manufactureras debían estandarizar métodos de control de calidad. Esto incluía no solo
el control de la calidad del producto, sino también el mantener la uniformidad y el
carácter predecible de la misma. Los consumidores querían tener la seguridad de que el
nuevo mercado mundial, ya sea que compraran teléfonos, pan, trigo o cualquier

65
artefacto, recibirían calidad y carácter confiable a cambio de su dinero, hoy, mañana o el
año próximo.

ISO 9000 constituyó un gran éxito desde el principio. Se trató de la primera

norma ISO que fue más allá de las tuercas y los tornillos para tratar de enfocarse en las
prácticas administrativas. Rápidamente se convirtió en la norma ISO más ampliamente
conocida y difundida, y se han vendido más copias de ella que de cualquier otra norma
jamás publicada por la por la ISO.

La norma ISO 9000 en su concepción original fue vista como un sistema para
administrar la calidad y como normas de aseguramiento de la calidad dentro de un
ambiente manufacturero. Suministra la información esencial necesaria para tomar las
políticas de la gerencia o el aseguramiento de la calidad y convertirlos en acción.

La norma significa un número específico de ventajas para el fabricante en edición al

logro del estatus y certificación implícitos. Entre ellos podríamos listar los siguientes:
 Mejoramiento en la elaboración, productividad, intendencia, calidad gerencial
y calidad en el trabajo.
 Reducción de desperdicios, reprocesamientos y chatarra.
 Más orden y limpieza
 Mejoras en la comunicación y moral del personal
 Mejoras en la relación cliente-vendedor

La norma no necesariamente convertirá todo negocio manufacturero en una unidad

altamente productiva pero si eliminará muchas de las innecesarias aberraciones y
confusiones por deficiencias en la comunicación y representan un práctico sistema de
control.

2.5.3 Norma ISO 9001

La norma ISO 9001 elaborada por la ISO (Organización Internacional para la

Estandarización), específica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que

66
pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o
con fines contractuales.

La actual versión de ISO 9001 data de diciembre de 2000, por ello se expresa
como ISO9001:2000. Las certificaciones de empresa (sistemas de gestión de la
calidad), generalmente basan su funcionamiento en el número de quejas y resolución de
reclamaciones para determinar si se mejora la calidad Inicial, y en cada revisión, se le
exigirán además, unos mínimos basados en las normas internacionales y legislación
vigentes en cada país. En caso de que exista poca normativa o legislación, la
certificadora elaborará sus propias normas.

La palabra Norma, produce cierta confusión. La norma, es un conjunto de

disposiciones especificaciones y procedimientos. Determina unos parámetros, y forma
de actuar sobre estos parámetros. Ahora bien, la norma, puede ser una norma legal -
leyes-, norma técnica -especificaciones a cumplir-, norma transitoria, norma interna,
norma registrada.

El modelo propuesto en la norma ISO 9001 en su versión del año 2000, es sin
lugar a dudas, una evolución natural de las demandas de las organizaciones públicas y
privadas para contar con herramientas de gestión más sólidas y efectivas para hacerse
al incierto mar de la globalización y capitalizar sus esfuerzos.

Los cambios en las normas ISO 9000:2000, fueron muy representativos en

cuanto a los principios básicos de la Gestión de la Calidad. Una vez que surge la idea de
llevar a cabo todo un proceso de trabajo que llevara a la certificación internacional, es
necesario enfocarse primeramente en los principios que rigen la norma ISO 9001, ya
que son considerados como la base de todo un proceso de cambios, ya que son
flexibles y algunos de ellos se pueden omitir dependiendo de las necesidades o
características de cada organización.

67
 La experiencia acumulada por la implementación de las normas ISO 9000 en
cientos de miles de organizaciones en todo el mundo indican la necesidad de
mejorarlas, hacerlas más amigables sobre todo para la pequeña y mediana empresa.

Dicha experiencia ha mostrado que los resultados deseados se alcancen más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso. En consecuencia uno de los caminos para lograr la mejora es adoptar un
sistema de gestión con un enfoque de procesos para lo cual se requiere desarrollar un
modelo.

2.5.4 Norma ISO 9002

Lluís Cuatrecasas (2000:309) señala que esta norma es de aplicación a los

sistemas de calidad en que se dan producción, instalación y servicio posventa,
exclusivamente, de tal manera que se aplicará a las situaciones contractuales en las que
las especificaciones del producto o servicio están preestablecidas. El suministrador debe
poner de manifiesto la conformidad con los requisitos especificados en las fases de
producción e instalación. Aunque puede ser utilizada por empresas industriales, es más
habitual su aplicación en empresas comerciales o servicios.

2.5.5 Norma ISO 9003

Esta norma es de aplicación a los sistemas de calidad en que se dan inspección

y los ensayos finales. Por tanto, será aplicable en situaciones contractuales en las que el
suministrador debe demostrar la conformidad con los requisitos especificados en la fase
de inspección y ensayos finales. Utilizada corrientemente por subcontratistas que
suministran productos industriales poco complicados.

2.5.6 Norma ISO 9004

Relacionada con la “gestión de la calidad y elementos de un sistema de calidad”,

esta norma se refiere a la gestión de la calidad y elementos de un sistema de calidad.

68
Se trata de reglas generales concernientes a las herramientas para el establecimiento
de sistemas de calidad en las empresas. Se centra en la satisfacción del cliente, al igual
que la gestión de la calidad total. Así mismo enumera los elementos generales de un
sistema de calidad, la asignación de responsabilidades y la evaluación de riesgos y
beneficios son algunos de los temas tratados.

No especifica ningún requisito, por lo que no se trata de una norma directamente

aplicable con fines contractuales ni de certificación. Se concentra en los factores
tecnológicos administrativos y humanos que afectan a la calidad de un producto o
servicio durante todas las fases y actividades.

Constituye un compendio de aspectos y objetivos de calidad que han de tenerse

en cuenta a la hora de crear un sistema de calidad. Comprende aspectos como riesgos,
beneficios, documentación y principios de los sistemas de calidad, calidad en
especificaciones y diseño, verificaciones y seguridad del producto, producción y su
control, acciones correctivas, etc. Existen algunos elementos o aspectos en esta norma
que van más allá de lo estrictamente necesario para obtener la certificación, como
pueden ser los costes de calidad o la motivación del personal.

2.6 Factores que Afectan la Calidad

Según Taguchi (1986) Existen principalmente siete factores que afectan a la

calidad y son: mercado, mano de obra, monetario, manera de administrar, materiales, la
máquina, el método y el medio de trabajo.

El Mercado se refiere a la nueva demanda de productos, llevando a adquirir más

y mejores productos con mayor frecuencia, lo que a la vez significa que su vida útil será
menor y el consumidor puede llegar a considerarlos de menos calidad.

Con el paso del tiempo se van generando nuevas tecnologías lo que exige tener
una mano de obra más especializada, pero al mismo tiempo se siente menos

69
responsable del producto, lo que significa deshacerse de lo obsoleto pero al mismo
tiempo tener una mayor carga de trabajo.
Para mejorar la productividad es necesario contar con las tecnologías necesarias
para la producción, lo cual no es barato y se debe recurrir a inversiones que aseguren la
calidad y confiabilidad del producto, es aquí donde entra el factor monetario.

Cabe destacar que la administración es fundamental para la calidad de un

producto, así que también la calidad está ligada a las decisiones que tome la
administración.

Los materiales que se utilizan para la fabricación del producto deben ser de
calidad y al mismo tiempo buscar reducir el costo para la producción.

Esta es una constante carrera hacía el cambio, la maquina y el método deben ser
actualizados para no caer en lo obsoleto, para satisfacer las nuevas exigencias en
cuestión de calidad de los clientes. El uso de las maquinas es un factor importante que
afecta la calidad del producto.

Como podemos ver todo influye para la producción de productos de calidad así
que el medio de trabajo no es la excepción, un área de trabajo limpia, ordenada y buena
iluminación afecta a la calidad de los productos.

2.7 Relación Administración Pública y Calidad Total

En la administración pública existen varias características las cuales ponen en

tela de juicio su funcionamiento frente al ciudadano, ejemplo de estas características es
la duplicidad de funciones, descoordinación y el gran tamaño del aparato burocrático.

Al mismo tiempo los servicios que ofrece se nota la ineficiencia y en muchas

ocasiones se ve comparado con el sector privado. La administración pública a pesar de
todos estos problemas se ve obligada a intervenir y prestar servicios para aumentar la
previsión social.

70
 De esta manera se ve obligada la Administración a transformarse y ofrecer
servicios de calidad y ver a la ciudadanía como su clientela, mejorar la relación entre
ciudadano- cliente, entre administración- administrados será fundamental para mejorar
su papel.

2.8 Consideraciones Básicas de la Administración Pública y la

Calidad Total

La gestión de la calidad total es fundamentalmente una filosofía de gestión que requiere

una transformación de la cultura de la organización, frente a las anteriores técnicas de
gestión que eran esencialmente herramientas. Los componentes esenciales de la
calidad total son: los principios, los modelos y las metodologías de mejorar.

Los principios son conceptos universales en los que se basan los diferentes modelos de
calidad total, estos son valiosísimas herramientas para las organizaciones que deseen
aplicar los mencionados principios. Centrándonos en los principios podemos realizar una
agrupación que abarque los utilizados por la mayoría de autores, estos son los
siguientes:
1. Liderazgo. La importancia del liderazgo es destacada por todos los expertos
en calidad total, hay que incorporar la idea de mejora continua como valor
cultural en toda la organización, corresponde a la dirección la labor de
introducir la idea de calidad, el gusto por lo bien hecho y el habito de la mejora
continua.
2. Orientación hacia el ciudadano. La gestión de la calidad total enfatiza de
forma importante el usar la retroalimentación del ciudadano para mejorar la
calidad.
3. Participación. Hay que comprometer a los servidores, estos constituyen el
rendimiento más importante de la organización, cuando les escuchas, les
formas e informas, se les hace participes de los objetivos y se predica con el
ejemplo el éxito está asegurado.
4. Trabajo de equipo. Debe existir una cadena de calidad, se ha de combinar el
esfuerzo de todos los servidores públicos.

71
 5. Gestión de datos. La calidad de los servicios requiere datos para facilitar la
toma de decisiones, estos deben ser relevantes, exactos, suficientes y claros.
6. Gestión de procesos. Se debe analizar el proceso y mejorarlo una y otra vez.
7. Mejora continua. Siempre se puede realizar mejor una tarea.

Estos principios han sido interrelacionados por los diferentes autores facilitando
los distintos modelos:

EI Dr. Edward Deming ideó un modelo de gerencia de calidad, fundamentado en

14 principios gerenciales para la mejora de la productividad y la calidad, así como el uso
de herramientas estadísticas de control de procesos.

Estos modelos permiten, por una parte, servir de referencia para la implantación
de los principios y, además, permiten la auto evaluación y la evaluación externa. Adoptar
la filosofía en la gestión de calidad total en una organización, supone implantar un
mecanismo continuo de aprendizaje para mejorar de manera constante los
procedimientos básicos de una organización y aumentar la satisfacción de los clientes y
empleados de la misma.

Todo Sistema de Calidad requiere el establecimiento de un conjunto de

indicadores. Un indicador de calidad es aquella herramienta que permite evaluar una
actividad, así como su traducción numérica, que repercute directamente en el producto o
servicio y, por tanto, en el cliente. La información que se ha de recoger ha de cumplir
una serie de características, han de ser simple, adecuada, útil, reproducible y fiable.

También pueden definirse indicadores de calidad de los servicios públicos

combinando dimensiones cuantitativas y cualitativas, la medida de la relación existente
entre ambos aspectos a lo largo del tiempo nos puede proporcionar un tipo de
información relevante sobre la situación de una organización y de su entorno, en
relación con la provisión de un servicio público, que puede orientarnos y ayudarnos en la
toma de decisiones.

72
 Los indicadores han de cumplir una serie de características:
1. La adecuación del sistema de indicadores a la finalidad del análisis
2. La referencia del sistema de indicadores a un periodo temporal.
3. La claridad y la mensurabilidad de los indicadores.
4. La habilidad y la oportunidad de los indicadores.
5. La posibilidad de realizar comparaciones entre los indicadores.

La eficacia de un sistema de calidad se comprueba mediante la realización de

evaluaciones y revisiones periódicas, con el propósito de efectuar todas las correcciones
y mejoras que se esgrimen necesarias sobre la base de la experiencia adquirida y en
este punto entran en juego las Auditorías a los Sistemas de Calidad de la organización.

La auditoría de calidad tiene como objetivos generales:

a) Determinar si los elementos del sistema de calidad cumplen con unos requisitos
específicos establecidos o si es eficaz, en relación con los objetivos de calidad.
b) Proponer acciones correctoras que permitan a la organización auditada mejorar su
sistema de calidad.
c) Satisfacer requisitos normativos y conseguir la certificación de la organización
auditada respecto a un Sistema de Calidad.

2.9 Calidad Total en la Administración Pública

En la aplicación de los modelos de calidad total en las administraciones y servicios

públicos puede destacarse:
La incidencia en la economía. Las administraciones públicas representan casi
la mitad de Producto Interior Bruto en la mayor parte de los países de Europa, por lo que
una administración bien gestionada actuara como directora de comportamientos que
contribuyan al logro de una economía competitiva.
Las administraciones públicas que actúen con criterios de calidad total.
Constituirán un modelo para su entorno, potenciando valores culturales que estimulen la
búsqueda de la eficacia y la calidad en otros ámbitos distintos de los estrictamente
públicos.

73
 La escasez de recursos. La necesaria reducción del déficit público impone un
margen económico más estrecho, de otro lado el ciudadano es cada vez más exigente,
tanto en lo que respecta a la calidad de los servicios públicos como en lo referente a la
gestión de los impuestos que, de una u otra forma, paga.

La posibilidad de reducir los costes de la mala calidad. Que implicaría reducir

el gasto público, hace de los sistemas de Gestión de la Calidad un instrumento
imprescindible.
En el diseño de los estimares de servicios públicos. La calidad, el ciudadano
usuario de los mismos es el protagonista, por lo que su participación constituye el eje
sobre el que ha de girar la actividad pública.

Así pues, las distintas administraciones han de incrementar la responsabilidad

democrática de los gestores y los responsables políticos, al tener que reconocer la
implicación de los ciudadanos en la evaluación de los programas públicos.
La legitimación. Lo público ha de tener una vocación universal y de objetividad,
llegar donde no llega lo privado, y llegar bien, de manera eficaz y eficiente.

Cuando no lo hace así, se produce una deslegitimación, hay que demostrar que
lo público sirve y funciona. Mejorar la gestión, la eficacia y la eficiencia, refuerzan la
legitimidad de las administraciones públicas, transmitiendo la preocupación por la
ciudadanía y por el cumplimiento de sus fines sociales.

EI ciudadano cuenta cada vez con más información y debido a eso es más
consciente que es quien sufraga al Estado y a las administraciones con sus impuestos,
por lo que exige respuesta a sus demandas, es ineludible la determinación de
necesidades y demanda para establecer las políticas que permitan su satisfacción, las
metodologías que lleva implícita la Calidad entran de lleno en esta cuestión.

En una Administración Pública los preceptos que deben prevalecer a la hora de

implantar un modelo de calidad, independientemente del modelo elegido, son los
siguientes:

74
 EI objetivo de los servicios públicos es maximizar el bien público a diferencia de
la cuenta de resultados.

La garantía de la igualdad/equidad en su prestación.

Las Administraciones Públicas deben implementar políticas de calidad que les
permitan ser unos entes capaces y eficientes que brinden servicios óptimos a la
colectividad.

Los poderes públicos han de informar a los ciudadanos de los resultados de las
evaluaciones externas con el fin de que la sociedad tenga un conocimiento precise de la
calidad de los servicios que recibe. Para ello habrá que definir un conjunto de
indicadores claros y sencillos sobre los que centrar la medición.

La evaluación de la calidad de los servicios carece de sentido si no se completa

con la implementación de planes de mejora elaborados a partir de la información que
aquella suministra. Uno de los efectos más positivos de la interrelación entre evaluación
y mejora radica en la precisión de servicios de acuerdo con las expectativas de los
ciudadanos.

Pero al plantearse la mejora de la calidad de los servicios de una Administración

Pública, se puede hacer desde la perspectiva de la propia administración o de la del
ciudadano.

Una Administración puede plantear la mejora de un servicio determinado, a partir

de su propia información y criterios, es la denominada calidad programada, pero a su
vez los ciudadanos se forman una idea de cómo habría de ser la mejora del servicio, es
la calidad esperada. Cuando la mejora programada para la administración se pone en
práctica tenemos otra calidad, la ejecutada, dependiendo de los procedimientos de
gestión establecidos, esta calidad ejecutada coincidirá más o menos con la programada.

75
 Para el ciudadano la calidad ejecutada se traduce en calidad percibida. Una
Administración Pública ha de conseguir que la calidad finalmente percibida por los
ciudadanos coincida con la que ellos esperaban, es decir, la satisfacción de los
ciudadanos, para ello se debe mejorar de acuerdo con sus expectativas.

La Administración Pública puede adoptar una serie de medidas que expliciten la

existencia de compromisos fuertes con la mejora de la calidad por parte de la
organización, ente ellas podemos mencionar:

Hacer públicos los compromisos de calidad, estos compromisos se concretaran en las

cartas de servicios y en el reconocimiento público del cumplimiento de normas.

Las cartas de servicios pueden describirse como documentos en los que se informa al
ciudadano sobre las prestaciones del servicio público y sus características, el contenido
puede ser más o menos amplio, siendo elementos comunes a ellas los siguientes:
1) Presentación y descripción genérica del servicio.
2) Compromiso adquirido con los ciudadanos.
3) Estándares de calidad en el servicio.
4) Información sobre los mecanismos existentes para realizar reclamaciones y
sugerencias.
5) Ubicación, horarios y modo de establecer comunicación.

EI compromiso adquirido con el ciudadano ha de ser lo más explícito posible, como

estándar de calidad que es, de manera que el ciudadano sepa qué es lo que el servicio
puede ser, y pueda ser evaluado su cumplimiento en términos inequívocos.

Existen diversos enfoques para estudiar el tema de la capacitación, cada una se

relaciona con las variables de análisis, desde sus efectos en los ingresos de los
trabajadores, la productividad, los impactos por tipo de capacitación o la tasa de
recuperación de la inversión en capacitación.

76
 Si la inversión es redituable, el retorno de la inversión es mayor que el costo
directo o indirecto de la capacitación.

Analizando los efectos de la capacitación laboral sobre la productividad, diversos

estudios señalan resultados diferenciados: por una parte, se considera el tipo de
capacitación, ya sea general o especializada, por otra parte, se toma la estructura del
mercado de trabajo y el de productos, con base en quién paga los costos de la
capacitación.

En el primer caso, se parte de la definición que la capacitación en general es

aquella que incrementa la productividad tanto en la empresa que la proveyó como en el
conjunto de empresas de un sector industrial, es decir, los conocimientos adquiridos por
el trabajador pueden ser aplicados en diversas áreas. Por el contrario, la capacitación
especializada solo incrementa la productividad de la empresa que invirtió en ella (Becker,
1975), al ser una capacitación completamente enfocada en la actividad que desarrolla la
empresa.

La implicación de este planteamiento sería que las empresas no estarían

interesadas en otorgar capacitación general. Sin embargo, al seguir existiendo la
capacitación general se deduce que la productividad individual se ve beneficiada,
incrementándose en el conjunto de las empresas lo que implicaría que los salarios
también se incrementen.

Una crítica a este planteamiento hace referencia a los supuestos rigurosos que
deben cumplirse, por ejemplo:1) moverse en un mercado de trabajo competitivo y 2) que
los trabajadores financian de forma general la capacitación en el trabajo a través de
préstamos a una tasa fija.

Este análisis, parte de la teoría del capital humano que establece una relación
entre el stock de habilidades y los resultados del sistema productivo, pero establece un
estatus igualitario entre el capital humano y los activos productivos, con la única
diferencia de que el capital humano puede venderse por sí mismo. De tal forma que

77
existe en el mercado una demanda individual de capacitación impulsada por la dinámica
propia del sistema productivo (Becker, 1964). Para esta teoría, la capacitación es una
caja negra donde se producen habilidades y la disposición del individuo por tomar
capacitación se involucra una decisión racional.

Una de las aportaciones de esta teoría es mostrar la importancia de invertir en

capacitación y la posibilidad de medir su efectividad. La principal crítica es el considerar
al capital humano como un elemento más del proceso productivo y deja de lado el
contexto social bajo el que se desenvuelve Ashton y Green (1996: 125).

La segunda explicación parte de la estructura del mercado de trabajo. Si se

considera un mercado de trabajo perfecto donde los salarios son competitivos
equivalentes al producto marginal (de acuerdo a la teoría neoclásica) se justifica una
relación directa entre salario y productividad. Aún en este tipo de mercado, se pueden
identificar divergencias entre el salario observado y la productividad si los trabajadores
reciben remuneraciones extras, o en el caso de que el empleador otorgue capacitación
pero los trabajadores paguen parte de los costos de la capacitación. El trabajador puede
pagar implícitamente parte de los costos en forma de menores salarios mientras está en
capacitación e incrementarlo una vez que haya concluido ésta. Si este es el caso, se
pueden observar incrementos tanto en los salarios como en la productividad Dearden et
al, (2000: 6).

Si el mercado es imperfecto (por ejemplo, la información es incompleta entre

demandantes y oferentes de empleo, el mercado laboral es rígido y el mercado de
capital imperfecto), el vínculo entre salarios y productividad se rompe. Los trabajadores
pueden recibir un menor o mayor pago que el producto marginal que generan, lo que les
puede dar un margen de negociación y redistribución de las ganancias. Sin embargo, a
pesar de estas condiciones, el aumento en los salarios se pagarán con base en el
incremento de la productividad por lo que se afirma que el incremento en los salarios
reales podría señalar un vínculo en el aumento probable de la productividad Dearden et
al, (2000: 7).

78
 Esta explicación se inserta desde una perspectiva más sociológica que señala
mayores beneficios derivados de una participación y cooperación entre trabajadores y
empresas Mishel and Voos, (1992: 89).

Otra perspectiva, subraya la importancia de la capacitación y el desarrollo de

habilidades. Las personas que adquirieren habilidades hacen más productivo el equipo
de trabajo, hacen un uso más efectivo de las maquinarias, pueden sugerir a los
directores de las empresas innovaciones o cambios en el proceso productivo, por ello es
más complicado para la fuerza de trabajo sin capacitación obtener resultados visibles y a
corto plazo del progreso tecnológico Booth and Snower, (1995: 79). Si el mercado fuera
eficiente en la oferta de capacitación laboral, los programas públicos no serían
necesarios, sin embargo, en la vida real esto no sucede.

Las razones previamente mencionadas justifican la intervención gubernamental

para reducir la brecha entre los que pueden acceder a la educación y/o capacitación y
los que encuentran dificultades para acceder a alguna de ellos.

De esta forma, en las agendas públicas se hace visible la importancia de diseñar

estrategias vinculadas a la educación y la capacitación, la razón es que se establece una
relación entre mejorar el sistema de educación y capacitación, y el incremento en los
estándares de vida Ashton y Green, (1996:79).

Desde el enfoque de la ciencia política se asume que al contar con un sistema de

capacitación se mejora la competitividad y con ella las ganancias de las empresas con
efectos positivos sobre los niveles salariales y la estabilidad laboral en general. Sin
embargo, la falta de adecuadas políticas públicas e instituciones en pro de un sistema
que incentive el desarrollo de altas habilidades se deben a la conformación ideológica y
la poca capacidad de las instituciones, pero sobre todo del papel que juegan los actores
políticos en la definición de hacia dónde debe dirigirse las instituciones Finegold, (1992:
96).

79
 En este estudio se analizan los efectos de la capacitación usando la información
de los salarios como una variable proxy de la productividad Bartel, (1994:120), Blundell
et all, (1996: 113) Lynch, (1992: 135). Se parte de un enfoque que considera ventajas
potenciales del trabajo conjunto y cooperación entre los actores involucrados: empresas,
trabajadores y gobierno. Las empresas y los trabajadores son los directamente
beneficiados, por una parte, las empresas mejoran sus niveles de ganancia, utilizando de
forma más eficiente los factores de producción y por otro lado, los trabajadores mejoran
su salario para adquirir mayor capacidad de consumo.

Por su parte, el gobierno al impulsar políticas públicas del mercado laboral incide
positivamente en la formación de la población. Una población con capacidades y
habilidades laborales permite una adaptación a las nuevas tendencias productivas,
mejorando la posición del país como destino de inversiones ante la creciente
competencia entre las diversas economías del mundo.

2.10 Principales Resultados sobre la capacitación laboral: experiencias

nacionales
2.10.1 Programas de capacitación en México

En 2001 se publicaron los resultados de la evaluación de impacto realizada al

Programa de Becas de Capacitación para Desempleados (PROBECAT), política pública
implementada por la Secretaría de Trabajo y Previsión Social (STPS) del gobierno
federal. El estudio tuvo dogunfs objetivos: evaluar las dinámicas de re-empleo de los
participantes y su ingreso partiendo de la información del trabajo previo. Esta información
buscó contribuir con información sobre la efectividad de la serie de servicios que
componen el programa de capacitación.

Los principales resultados de las evaluaciones fueron:

1. Los beneficiarios del programa son empleados por un periodo de tiempo
más largo gracias a la capacitación tomada a través de PROBECAT;

80
 2. Se puede mostrar que en un número importante de casos la dinámica de
re-empleo es positiva a comparación de las de las personas que no
participan en el programa;
3. Las estimaciones mostraron que en los estados del sur del país los
trabajadores hombres que no retienen un empleo por un periodo
prolongado, encuentran otro más rápido que aquellos no beneficiados por
el programa;
4. En el resto del país institutos como el CEBETIS tienen en general un
impacto positivo en las dinámicas de re-empleo en los hombres con
experiencia.

En el caso específico de las mujeres, los resultados variaron: 1) en la zona norte y

en los estados de la costa este del país, las mujeres con experiencia laboral previa y que
son capacitadas por el CONALEP no reflejan beneficios de la capacitación en la
modalidad escolarizada mientras que las que se capacitaron en el CEBETI reflejan
resultados ambiguos: por una parte los efectos son positivos en la retención de empleo
pero son adversos en el proceso de encontrar trabajo rápidamente.

Respecto a los salarios se obtuvo que: el salario por hora fue en promedio 12%
superior después de tomar la capacitación escolarizada en mujeres con experiencia
laboral previa de un año, respecto a aquellas que no participaron en el programa. Con
relación a los trabajadores hombres con experiencia previa, los salarios por hora fueron
superiores un año después de tomar la capacitación.

2.11 La gestión de la calidad: concepto y evolución

El término calidad deriva de la palabra latina qualitas, que indica cualidad, manera
de ser Centeno, (2005: 220); su significado en castellano es el conjunto de propiedades
inherentes a una cosa que permite caracterizarla y valorarla con respecto a las restantes
de su especie, esta valoración puede ser superior o inferior. Si se utiliza el concepto de
la Norma ISO 9000:2000 es: Capacidad de un conjunto de características inherentes de

81
un producto, sistema o proceso para satisfacer los requisitos de los clientes y otras
partes interesadas.

Las formas de gestionar la calidad han ido evolucionando a la par de la sociedad,

ya que siempre ha sido de suma importancia el conseguir la mejor calidad en los
productos y los servicios tanto para los productores como para los clientes o
consumidores. De esta manera podemos decir que la calidad es una respuesta a las
exigencias que tienen de los sistemas económicos y sociales.

A partir de esta breve explicación sobre la calidad podemos comenzar describir el

proceso evolutivo identificando diez aproximaciones distintas agrupadas en tres
enfoques: técnico, humano y estratégico; algunas etapas ocurren en el mismo espacio
temporal (Cuadro 8).
Cuadro. 8

Diez aproximaciones en tres enfoques

Fuente: Santomá, p.139

82
 Podemos distinguir tres enfoques en los cuales podemos clasificar las diferentes
etapas de la calidad.

Un primer enfoque es el técnico en el que todo giraba alrededor de la producción

por lo tanto se centro en el cumplimiento de estándares aplicados a la fabricación del
producto, la eficiencia se alcanzaba con la gestión del sistema. Los clientes eran
personajes secundarios. Este enfoque está compuesto por seis etapas:
 Orientación al producto: Una vez terminada la fabricación de dicho
producto se procedía la inspección y se encontraba la eficiencia a través
del cumplimiento de una serie de especificaciones. De esta manera se
incrementaba el costo de la calidad y tampoco significaba una mejora en
los procesos de producción.
 Orientación al proceso: Aplicar técnicas en las fases del proceso de
producción con la finalidad de buscar la eficiencia y dejando de lado el
control del producto final.
 Orientación a la prevención: Los trabajos de Juran (1993: 79) fueron los
que iniciaron esta nueva concepción y se desarrolló a partir de un proceso
interno el cual contemplaba el proceso completo desde la producción hasta
el consumo y tenía dos objetivos: evitar errores y su reproducción. De la
misma manera la opinión del cliente era lo que daba calidad o no al
producto.
 Orientación al sistema: “Quality as management” supuso el inicio de esta
nueva concepción de la calidad. El control de la calidad
 Orientación al costo: La calidad es un concepto que no debía ser costosa,
ya que la minimizar errores lo que se debería minimizar son los costos.
Crosby fue el primer impulsor de esta etapa y el supuesto fundamental
fue “la calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen
calidad” Crosby, (1987: 76)

El segundo enfoque centra al factor humano como eje de la calidad y se

distinguen dos etapas:

83
  Orientación a las personas: Busca principalmente que las personas que
laboran en las diferentes áreas aporten elementos para la mejora. De
esta forma la dirección estimulaba la mejor de los procesos y los
trabajadores participaban en la toma de decisiones. Los trabajos de
Ishikawa fueron los que desarrollaron esta nueva concepción de la calidad.
 Orientación Cultural: Hace referencia a un cambio cultural dentro de la
organización, donde se modifiquen los hábitos y los valores de esta
manera surge la cultura de la calidad.

El último enfoque es el estratégico, que tienen sus orígenes en el momento

que las organizaciones toman la figura del cliente y la satisfacción de sus
expectativas como el factor determinante de la calidad. Se empieza a incorporar una
perspectiva externa a los sistemas de gestión. Las dos etapas que representan este
enfoque son:
 Orientación al servicio: Concibe a la calidad en la medida que se
satisfacen las necesidades del consumidor. El concepto calidad se
analizó desde la perspectiva del servicio, entendiéndose como “la
amplitud de la discrepancia o diferencia que existe entre las
expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones” Zeithaml,
Parasuranam y Berry (1988: 65).
 Orientación global: González, C (s.f). definió esta filosofía del siguiente
modo: Gestión, el cuerpo directivo está totalmente comprometido; de la
Calidad, los requerimientos del cliente interno y externo son
comprendidos y asumidos exactamente; Total, todo miembro de la
organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando
esto sea posible.

La conclusión a la cual podemos llegar a través de estos diversos enfoques y etapas

es que la calidad no está en juicio del productor sino del cliente o consumidor ya que es
quien decide si lo adquirido tiene calidad o no dependiendo si ha cumplido sus
expectativas o si el uso se ha adecuado a su necesidad. De esta manera el cliente es

84
quien juega el rol clave para mejorar la calidad. Por lo que la definición de calidad más
aceptada en la actualidad es la que compara las expectativas de los clientes con su
percepción del servicio Santomá, (2008: 165).

2.12 La calidad de servicio

El término servicio proviene del latín servitǐum y define a la acción y efecto de servir.
También permite referirse a la prestación humana que satisface alguna necesidad social
y que no consiste en la producción de bienes materiales. En el campo de la economía es
el conjunto de actividades realizadas por una organización para responder a las
necesidades del cliente. De esta forma, el servicio podría definirse como un bien
inmaterial. Recuperado de (http://definicion.de/servicio/).

Los servicios se distinguen de los bienes materiales a partir de cuatro

características: la intangibilidad, considerada la más sustancial diferencia entre los
bienes y los servicios y posiblemente la única característica en común de todos los
servicios, significa que el servicio no se puede apreciar con los sentidos antes de ser
adquirido, por lo que supone un mayor riesgo percibido para los consumidores
manifestado como el temor a verse insatisfechos tras la adquisición; la inseparabilidad,
que significa que su producción es inseparable de su consumo; la heterogeneidad, que
hace referencia a la dificultad de estandarización dada la alta variabilidad potencial en el
desempeño de los servicios, así, los resultados de su prestación, pueden ser muy
variables de productor a productor, de cliente a cliente, etc.; y por último, el carácter
perecedero, o sea, no pueden almacenarse.

Estas características implican que la calidad no pueda ser gestionada de la misma

manera como se hace con los productos tangibles, cuestión que se agudiza debido a la
naturaleza subjetiva de la calidad de servicio dada por las percepciones propias del
consumidor.

La calidad de servicio percibida por el cliente es entendida como un juicio global del
consumidor que resulta de la comparación entre las expectativas sobre el servicio que

85
van a recibir y las percepciones de la actuación de las organizaciones prestadoras del
servicio (como se cita en Capelleras, 2001, p.69).

Visto así, se asume el concepto de calidad percibida como el proceso mediante el

cual se reflejan los diferentes elementos que intervienen en el servicio en formas de
imágenes concretas manifestadas a través de juicios del consumidor, quien no sólo
valora la calidad de un servicio por su resultado final, sino que también tiene en cuenta el
proceso de recepción del servicio (interés, simpatía, trato amistoso, etc.).

Siguiendo esta línea de pensamiento (Santomá, 2008) definió la calidad de

servicio como un concepto subjetivo, que depende de las opiniones de los clientes, y que
resulta de la comparación que hace el cliente entre la percepción sobre la prestación del
servicio y las impresiones previas al consumo (p.58).

De acuerdo con los mencionados referentes teóricos, se pone de manifiesto la

existencia de un proceso en el que interactúan una serie de variables que son las
causantes de la evaluación de un producto. En la literatura, se ha utilizado el concepto
de “desconfirmación” para denominar este proceso, siendo la performance del producto y
las expectativas de los clientes las variables que más notoriedad y aceptación han tenido
en la elaboración de modelos teóricos, y en el desarrollo de investigaciones aplicadas
sobre las causas de la satisfacción.

En el área del comportamiento del consumidor, según (Moliner, 2004), el término

performance se aplica para definir la evaluación de los beneficios o resultados de un
producto o servicio que el consumidor percibe como consecuencia de su consumo o uso;
en cambio, las expectativas son una valoración que realiza el consumidor de lo que
ocurrirá después de una experiencia de compra. Desde este punto de vista, las
expectativas se definen como una estimación pre-compra acerca del grado en que se
consigan los beneficios deseados del producto o acerca del nivel de performance que
alcanzará el producto.

86
 El consumidor realiza después del consumo una comparación entre la percepción
sobre los resultados obtenidos del producto y las expectativas creadas previamente. El
nivel de satisfacción viene entonces determinado por dicha diferencia o discrepancia,
denominada desconfirmación y a su vez puede ser positiva o negativa, la primera se
refiera a la superación de las expectativas mientras que la segunda no alcanza el nivel
de la expectativa (como se cita en Moliner, 2004, p.52).

La conceptualización de la calidad de servicio ha generado cierto debate referido

a la diferenciación con el concepto de satisfacción de clientes. Etimológicamente, el
término satisfacción procede del latín, y significa “bastante (satis) hacer (facere)” es
decir, está relacionado con un sentimiento de “estar saciado” Oliver, (como se cita en
Moliner, 2004, p.89).

Los conceptos de satisfacción y calidad están relacionados de muchas maneras

pero varios expertos concuerdan en que su principal diferencia es que la satisfacción se
refleja a corto plazo y la calidad a largo. Ejemplo de esto es la evaluación global del
desempeño. Aunque por otra parte también podemos decir que la satisfacción de los
clientes produce la calidad percibida en los servicios. Una explicación sería la aportada
por Hoffman y Bateson (como se cita en Colmenares y Saavedra, 2007, p.72): “la
satisfacción contribuye a los consumidores a formular sus percepciones acerca de la
calidad de los servicios.”

De cualquier manera existe en la actualidad una tendencia a medir la calidad a

través de la satisfacción del cliente. Es por esto que podemos afirmar que la calidad
puede percibirse sin experiencia alguna pero la satisfacción va aunada a la situación de
consumo representando un juicio cognitivo y global.

Una realidad es que tanto la calidad como la satisfacción se perciben a través de

la comparación de la expectativa y realidad. Las expectativas pueden ser futuras (lo que
normalmente esperan del servicio) o ideales (lo que deberían esperar de una
organización que ofrece servicios de elevada calidad). (Barroso, 1994, p.136).

87
 Podemos determinar dos perspectivas en las que encajan los diversos modelos
que se han encargado de evaluar la calidad de un servicio. La primera “resultado de la
divergencia entre las percepciones y las expectativas sobre el desempeño del servicio”
(como se cita en Martínez, 2008, p.164). En esta perspectiva encontramos al Modelo
SERVQUAL desarrollado por Grönroos, y el modelo propuesto por Parasuranam,
Zeithaml y Berry (como se cita en Martínez, 2008, p.82).

Y la segunda corriente que deja de lado la parte de las expectativas es el

SERVPERF (SERVice PERFormance) que se basa únicamente en las percepciones, ya que
varía en los diferentes momentos de la prestación del servicio por los problemas de
interpretación de “la expectativa”.

Esta perspectiva considera que incluir las expectativas puede ser ineficiente e
innecesario, debido a que los individuos tienden a indicar altos niveles de expectativas,
siendo sus niveles de percepción raramente superiores a esas expectativas (Martínez,
2008, p. 52).

2.13 Modelos de evaluación de la calidad de servicio

El primer modelo que trataremos será el de Christian Grönroos en el cual la

calidad percibida por el cliente es resultado de la comparación de la expectativa de la
calidad y la experiencia recibida, básicamente se forma por tres aspectos: la calidad
técnica, la calidad funcional y la imagen (figura 1).

La imagen hace referencia a la imagen pública de la empresa que brinda dicho

servicio y de esta forma aparece en ambos lados de la ecuación total de la calidad
percibida, ya que también se considera la calidad esperada. Grönroos indicó que la
calidad técnica y funcional están interrelacionados, pero argumentó que la calidad
funcional (como se recibe el servicio) era más importante para determinar si hay o no
calidad del servicio, según la percepción de los clientes, el desempeño del personal en
contacto directo con los clientes puede compensar una menor calidad técnica (qué se
recibe en el servicio).

88
 Para concluir con este modelo podemos decir es que proceso para recibir dicho
servicio también forma parte importante de la determinación de la calidad en la
experiencia, es imposible el separar los términos de la producción y el consumo.

Figura. 1

Modelo de Grönroos

Fuente: Grönroos, p.40

El segundo modelo es el conocido como SERVQUAL y surge con la finalidad de

mejorar el servicio de las empresas, este enfoque fue elaborado por Parasuranam,
Zeithaml y Berry; utiliza un cuestionario que evalúa la calidad de servicio a lo largo de
diez dimensiones, los cuales se relacionan en la tabla 1.
Tabla. 1

Dimensiones de la calidad de servicio

Dimensión Descripción
Elementos Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y
Tangibles materiales de comunicación

Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y

Finalidad
cuidadosa.
Capacidad de Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un
Respuesta servicio rápido
Posesión de destrezas requeridas y conocimiento de la
Profesionalidad
ejecución del servicio
Atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de
Cortesía
contacto
89
 Dimensión Descripción
Inexistencia de peligros, riesgos o dudas
Seguridad
Veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se provee
Credibilidad
Accesibilidad Accesible y fácil de contactar
Mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que
Comunicación puedan entender, así como escucharles

Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus necesidades

Comprensión
Fuente: Elaboración propia a partir Zeithaml.

Estos autores consideraron la calidad de servicio a partir de las diferencias entre

las expectativas previas al consumo del servicio y la percepción del servicio una vez
consumido (figura 2). Las expectativas están condicionadas a las recomendaciones de
amigos y familiares sobre el servicio o de forma contraria también a las críticas
(comunicación boca-oído).
Figura. 2

Modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry

Fuente: Parasuraman, Zeithaml y Berry, p.26

90
Con el propósito de analizar las causas de los problemas de la calidad del servicio y de
diseñar acciones encaminadas a mejorarla, dichos autores determinaron cinco
deficiencias que pueden afectarla:
 Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones de
los directivos: hace referencia al desconocimiento de las necesidades y
expectativas del cliente por parte de la empresa.
 Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las
especificaciones y normas de calidad: en resumen significa cumplir con los
estándares de calidad marcados.
 Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la
prestación del servicio:
 Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa.
 La deficiencia 5 es la base de este modelo, pues representa la
discrepancia entre el punto de vista del cliente entre el servicio esperado y
el servicio recibido.

La medición se realiza a través de un cuestionario dividido en dos partes, la

primera hace referencia a la expectativa del consumidor y la segunda a la percepción del
servicio.

Con la experiencia se fue modificando el cuestionario, lo que antes ocupaba diez

dimensiones pasaron a ser cinco, ya que varias estaban relacionadas. Las dimensiones
resultantes fueron: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad
(que incluye profesionalidad, cortesía, credibilidad y seguridad), empatía (que incluye
accesibilidad, comunicación y comprensión del usuario).

Mediante un método de evaluaciones sumarias o escala Likert en donde se

especifica el nivel de acuerdo o desacuerdo con un rango de 1 a 7, los clientes debían
calificar los cinco aspectos antes mencionados medidos a través de 22 elementos
(Tabla 2). Una vez evaluados los 22 aspectos se procedió a utilizar la fórmula para medir
la calidad del servicio. (Como se cita en Santomá, 2008, 115)

91
 Formula: Para medir el nivel de la calidad del servicio

En donde:
Q= Calidad percibida del objeto i
K=Número de atributos (22)
Pij= Percepciones sobre el atributo j del objeto i
Eij= Expectativas sobre el atributo j del objeto i

Según esta fórmula los resultados para cada uno de los atributos del modelo podían
oscilar entre ± 6, existiendo tres posibilidades: a) que la diferencia fuera positiva (P>E) y
por tanto la percepción fuera superior a la expectativa, lo que implicaría calidad positiva;
b) que la diferencia fuera negativa (P<E) provocando una situación de mala calidad; c)
que ambos valores fueran iguales (P=E) y por tanto una situación donde el cliente recibía
aquello que esperaba.
Tabla. 2

Elementos del cuestionario SERVQUAL

Atributos de la Calidad del Servicio ítem
Elementos Tangibles
Fiabilidad
Capacidad de Respuesta
Seguridad
Empatía
Fuente: Parasuraman, Zeithaml y Berry, p.26
Aspecto Valorado
1 Equipo de apariencia modernos
2 Instalaciones visualmente atractivas
3 Empleados con apariencia pulcra
4 Elementos materiales visualmente atractivos
5 Cumplimiento de promesas en tiempo previsto
6 Soluciones sinceras de los problemas de los clientes
7 Realización del servicio bien y a la primera
8 Realización del servicio en el tiempo prometido
9 No se cometen errores
10 Empleados comunicativos
11 Empleados que ofrecen un servicio con prontitud
12 Empleados dispuestos a ayudar al cliente
13 Empleados que responden
14 Empleados que transmiten confianza
15 Clientes seguros con su proveedor
16 Empleados amables con sus clientes
17 Empleados bien formados
18 Atención individualizada al cliente
19 Horarios de trabajo acordes a los del cliente
20 Empleados que ofrecen atención personalizada
21 Preocupación por los intereses del cliente
22 Comprensión de las necesidades del cliente

92
 A pesar de que este modelo teórico ha tenido un impacto importante, su
utilización empírica ha dado lugar a críticas, la más generalizada es la relativa al papel
de las expectativas, algunos autores consideran que no proporcionan más información
de la que está contenida en el componente de percepciones de la escala, ya que las
expectativas son siempre altas y no varían mucho de un cliente a otro. También ha sido
criticado por centrarse en la evaluación del proceso de prestación del servicio y no
prestar mucha atención a los resultados.

Entre las alternativas a este modelo se destacó el SERVPERF, propuesto por

Cronin y Taylor (como se cita en Santomá, 2008, p.115), el cual solo tuvo en cuenta las
percepciones de los clientes; la fórmula indicada para la medición de la calidad de
servicio fue:

Formula: Para medir la calidad de servicio

En donde:
SQ= Calidad de servicio
K= Número de atributos
Pij= Percepción del resultado del objeto i respecto al atributo j
Wj= Importancia del atributo j en la calidad percibida

Otro método que abordaremos es el de los Incidentes Críticos (ejemplo del

desempeño organizacional) propuesto por Hayes (como se cita en Pérez y Parra, 2007,
p.89), en el cual se recolectan hechos que posteriormente se analizarán para emitir una
percepción imparcial del observador la cual determinara si dicho incidente fue efectivo o
inefectivo. Este método permite que la organización a evaluar tenga información
relevante sobre sus clientes, necesidades y opiniones (percepción del cliente).

Un desempeño positivo es una característica deseable del servicio o producto y

por el contrario un desempeño negativo es una característica del servicio o producto que
haría dudar al cliente de su calidad.
93
 Un buen incidente crítico nos permitirá delimitar competencias y ayudará a
detectar los rasgos o aspectos que hacen más vulnerable a un sistema, posee dos
características: es específico, y describe al proveedor del servicio en términos de
comportamiento. Existen diversos autores que han detectado varias etapas de este
método por ejemplo: Callan (1998), Fisher (1999) y Hayes (como se cita en Blanco,
2007) entre otros, y básicamente podemos resumir en tres etapas:

 Recolección de incidentes: Puede ser a través de cuestionarios o

entrevistas (entrevista personal o entrevista de grupo).
 Clasificar los incidentes críticos: Resumir y describir los datos para poder
generar categorías
 Interpretación de los reportes: Es importante contar con dos evaluadores,
ya que este método puede ser subjetivo. El total acuerdo entre las
personas que realizan el análisis proporcionara una categorización más
objetiva y permitirá resaltar las diferencias.

En la figura 3 se muestra la relación jerárquica entre la calidad global, las

dimensiones de calidad y los elementos de satisfacción que las definen. De ella puede
observarse que la satisfacción global de las necesidades de los usuarios, depende del
grado en que se satisfacen cada una de las dimensiones de calidad del servicio (Pérez y
Parra, 2007).
Figura: 3

Relación jerárquica entre la calidad global, las dimensiones y los artículos de

satisfacción

Fuente: Elaboración a partir de Pérez y Parra

94
 Por otra parte, el Análisis Importancia Desempeño (IPA: Importance-Performance
Analysis) se trata de una técnica introducida en el campo del marketing a finales de la
década del 70, que identifica fuerzas y debilidades comparando dos criterios usados por
los consumidores al hacer una elección: la importancia relativa de los atributos y la
evaluación sobre la oferta en términos de esos atributos. El mismo es considerado una
herramienta de diagnóstico, básica para proporcionar una visión de la relación entre la
dinámica de satisfacción y la importancia que los clientes asignan a algunos aspectos del
servicio que se oferta.

Los valores de la importancia y el desempeño de los atributos, son empleados como

coordenadas para ubicar cada atributo en un cuadro de doble entrada, dividido en cuatro
cuadrantes (fig. 4). Según Martilla y James (1977) “el posicionamiento de los ejes
divisorios en la matriz es cuestión de juicio y frecuentemente la posición media de la
escala utilizada constituye una división útil.” (p.59)
Figura. 4

Matriz Importancia-Desempeño

Alta II I
IMPORTANCIA

Baja III IV

Bajo Alto
DESEMPEÑO
Fuente: Elaboración propia a partir Blanco G.

95
Esta matriz se utiliza para priorizar los atributos que deben ser mejorados Slack, (1991:
94); en Blanco G., (2007: 116) y, a partir de la identificación de fortalezas y debilidades,
puede proveer una guía para la formulación de estrategias Burns, (1986: 78); en Blanco
G., 82007: 82), así como el conjunto de acciones que se deriven de estas. Lo anterior
estará en dependencia del cuadrante en que se ubique cada atributo; la tabla 3 muestra
la interpretación que sugiere cada uno, así como la estrategia a seguir.

Tabla. 3

Interpretación de la Matriz Importancia-desempeño

Cuadrante Interpretación Estrategia a

seguir
ALTA IMPORTANCIA Y ALTO DESEMPEÑO Mantener el
Cuadrante I Este cuadrante muestra los atributos importantes que son desempeño de
bien desempeñados por la organización y representan las estos atributos
fortalezas.
ALTA IMPORTANCIA Y BAJO DESEMPEÑO Concentrarse en la
Este cuadrante revela los atributos vulnerables, o sea mejora del
Cuadrante II aquellos que necesitan un esfuerzo especial debido a que desempeño de
tienen una alta importancia pero su desempeño no alcanza estos atributos
los niveles deseados.
BAJA IMPORTANCIA Y BAJO DESEMPEÑO Baja prioridad,
El desempeño de los atributos ubicados en este cuadrante no estos atributos no
Cuadrante III alcanza la calidad de servicio requerida, pero los encuestados necesitan de
no le atribuyen un alto nivel de importancia, por lo que se les atención especial
trata con relativa indiferencia.
BAJA IMPORTANCIA Y ALTO DESEMPEÑO Redistribuir
Este cuadrante muestra los atributos menos importantes que recursos o
están siendo desempeñados con excelencia, por lo que se esfuerzos hacia
Cuadrante IV considera que se les ha atribuido una superioridad atributos más
irrelevante. importantes que
tengan un
desempeño bajo.

Fuente: Elaboración propia a partir Blanco G.

96
Como se puede apreciar, cada uno de estos métodos aporta diversas formas de evaluar
la calidad de servicio, que pueden ser combinados para lograr una visión más completa
de la situación existente.

97
CAPITULO III. El sistema de gestión de la calidad en la administración de
ICATEP Puebla 2015

La innovación y la mejora regulatoria en el quehacer cotidiano de la Administración

Pública, se ocupa en organizar “Programas de Calidad” en las instituciones para
obtener resultados y servicios cada vez más competitivos en un mundo globalizado.

El Instituto de Capacitación para el Trabajo del Estado de Puebla (ICATEP),

siguiendo de la Secretaría de Trabajo y Competitividad las líneas estratégicas de
diseñar e innovar Políticas Públicas centradas en coadyuvar al Desarrollo Económico
del Estado, alinea el “Programa de Calidad” al Plan Estatal de Desarrollo.

Foto: 1 Foto: 2

Fuente: Directa Fuente: Directa

3.1 Antecedentes

El Instituto de Capacitación para el Trabajo del Estado de Puebla se crea en

Noviembre de 1993 como respuesta del Gobierno Federal y Estatal a la necesidad de
ofrecer la oportunidad de capacitación a personas mayores de 15 años que por alguna
situación desertaron de la educación formal escolarizada o que no tuvieron a su alcance
ingresar al sistema formal de educación.

98
 En 1997 inicia con los esfuerzos por implantar un sistema de calidad que oriente
sus servicios a satisfacer las necesidades de capacitación de los sectores productivos,
de las regiones principales del Estado de Puebla así como de la sociedad, con un buen
nivel de calidad.

El 2 de septiembre de 2002 se formaliza la creación del Instituto de Capacitación

para el Trabajo del Estado de Puebla.

El 2 diciembre de 2005 en el ARTÍCULO ÚNICO. Se REFORMAN el artículo 1, la

fracción I del 2, el primer párrafo y la fracción IV del 3, el primer párrafo y las fracciones
I, II y III del 5, el primer párrafo y las fracciones I, II, III y IV del artículo 6; se ADICIONAN
las fracciones V, VI VII, un segundo y tercer párrafo al artículo 6; se DEROGAN las
fracciones IV, V, VI, VII y VIII del 5, todos del Decreto que formaliza la creación del
Instituto de Capacitación para el Trabajo del Estado de Puebla.

El Instituto de Capacitación para el Trabajo del Estado de Puebla, en lo sucesivo

el Instituto, es un Organismo Público Descentralizado de la Administración Pública
Estatal, con personalidad jurídica, patrimonio propio y autonomía de gestión, sectorizado
a la Secretaría del Trabajo y Competitividad, el cual tendrá su domicilio legal en el
municipio de Puebla, pudiendo establecer en otros Municipios de la Entidad las
unidades de capacitación que considere necesarias para el mejor cumplimiento de su
objeto, previa aprobación de su Órgano de Gobierno.

El Instituto tendrá como objeto:

I. Impartir e impulsar la capacitación formal para el trabajo en la Entidad, para
incrementar la competitividad, de manera que se mejore su calidad y
vinculación, en función del sector productivo, y de las necesidades detectadas
en materia de desarrollo Regional, Estatal y Nacional.
II. Elaborar perfiles laborales de acuerdo con los principales requerimientos del
mercado de trabajo en el Estado; y

99
 III. Fomentar y actualizar, de acuerdo con los requerimientos laborales del
Estado, a los instructores que se harán cargo de capacitar a los alumnos del
Instituto.

Para el cabal cumplimiento de su objeto y fines el Instituto tendrá las atribuciones y

funciones siguientes:
I. Impartir capacitación en las áreas industrial, agropecuaria, comercial y de
servicios, por medio de sus Unidades o en coordinación con otras instancias,
ya sean públicas o privadas;
II. Formular sus propios planes y programas de estudio, así como establecer las
modalidades educativas que garanticen un aprendizaje que sea acorde con las
necesidades de la industria o comunidad, los cuales deberán ser autorizados
por la Secretaría de Educación Pública Federal;
III. En sus prácticas didácticas, incluir materiales gráficos y audiovisuales,
servicios de biblioteca y hemeroteca, laboratorios, talleres, equipos de
cómputo, dinámica de grupos, instrucción de idiomas en los casos que
proceda, y otros recursos del método moderno enseñanza aprendizaje, en
cuanto sean útiles a este propósito;
IV. Observar las disposiciones académicas correspondientes a la capacitación
formal para el trabajo que establece la Secretaría de Educación Pública
Federal, en el ámbito de su competencia;
V. Acreditar y certificar conocimientos, independientemente de la forma en que
se hayan adquirido, conforme a la normatividad vigente emitida por la
Secretaría de Educación Pública, a través de la Dirección General de Centros
de Formación para el Trabajo;
VI. Celebrar convenios, contratos y acuerdos con los sectores productivos de
bienes y servicios público, social y privado, así como con otras instituciones
nacionales e internacionales de capacitación formal para el trabajo, conforme
a lo dispuesto por la normatividad aplicable;

VII. Crear, con la participación de los representantes de los sectores

involucrados, un órgano de vinculación entre el Instituto y cada una de las

100
 Unidades dependientes de éste, con el sector productivo de bienes y servicios,
que le permita realizar sus actividades de capacitación, en sus propias
instalaciones, en los espacios que dicho sector destine o en las respectivas
empresas, de manera indistinta y previo acuerdo entre las partes; y
VIII. Las demás que le confieran otros ordenamientos o que acuerde el
Gobernador.

3.1.1 Misión

Capacitar para y en el trabajo bajo el modelo de competencias laborales a los Sectores

Productivo y Social, asegurando la mejor calidad, formando mano de obra que
contribuya a elevar la productividad y competitividad laboral, impulsando la actividad
emprendedora de nuestros egresados en las diferentes regiones del Estado.

3.1.2 Visión

Ser una institución líder en la capacitación y comprometida con los sectores de la

sociedad, promotora del éxito, vinculada estrechamente con los sectores productivos
eficiente y eficazmente, que apoye la generación de empleos y eleve el nivel de vida en
las comunidades, beneficiando al sector productivo, brindando servicios con la mejor
calidad, a los precios más bajos del mercado y con el tiempo más corto de respuesta,
trabajando con honestidad, en equipo y con total respeto para los usuarios y nuestro
personal.

3.1.3 Política de Equidad de Género

El Gobierno del Estado de Puebla está comprometido a implementar acciones

que favorezcan la profesionalización de servidoras y servidores públicos, así como a
promover la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, a través de generar
una cultura libre de discriminación, de hostigamiento y acoso sexual y laboral, para
contribuir a un ambiente laboral saludable.

101
3.1.4 Política de Calidad

Mejorar continuamente los resultados de los compromisos adquiridos con

nuestros clientes, manteniendo un clima laboral sano, generando compromiso de
igualdad y equidad, para proporcionar capacitación para y en el trabajo sin
discriminación o cualquier tipo de conducta inadecuada, con pertinencia, cobertura y
calidad de acuerdo al marco jurídico del Instituto, impulsando la productividad y
competitividad estatal.

3.1.5 Historia del ICATEP

El convenio de Coordinación, para la Creación, Operación y Apoyo financiero del

Instituto de Capacitación para el Trabajo del Estado de Puebla, que celebraron la
Secretaría de Educación Pública Federal y el Gobierno del Estado con fecha del 13 de
diciembre de 1994, contribuirá al gasto con una aportación anual del 60% y 40%
respectivamente, para el financiamiento y operación del mismo.

Actualmente el Decreto de Creación está firmado con fecha 2 de Septiembre de

2002, y el Reglamento Interior de Trabajo con fecha 13 de Agosto de 2003 ambos
publicados en el Periódico Oficial del Estado.

El Instituto de Capacitación para el Trabajo es un organismo público

descentralizado del Gobierno Estatal, de naturaleza educativa con personalidad jurídica
y patrimonios propios en respuesta del Gobierno Federal y Estatal a la necesidad de
ofrecer la oportunidad de capacitación a personas mayores de 15 años que por alguna
situación desertaron de la educación formal escolarizada o que no tuvieron a su alcance
el poder ingresar al sistema formal de educación.

El Instituto de Capacitación para el Trabajo del Estado de Puebla ofrece cursos

de capacitación en el trabajo que están dirigidos a empresas con necesidades concretas
de actualización y/o especialización, y cursos de capacitación para el trabajo estos se
ofrecen a la población en general y están sujetos a una duración determinada y

102
conforme al catálogo de cursos que emite la Secretaría de Educación Pública,
actualmente se cuenta con 15 especialidades las cuales son: Secretarial, Operación de
Microcomputadoras, Inglés, Producción Agrícola, Electricidad, Confección Industrial de
Ropa, Mantenimiento Automotriz, Sistemas de Control Industrial, Electrónica,
Enfermería Auxiliar, Carpintería, Repostería, Soldadura y Pailería, Preparación y
Conservación de Alimentos, Servicios de Belleza, las cuales están distribuidas
estratégicamente en las 15 Unidades de Capacitación con las que cuenta el Instituto,
satisfaciendo las necesidades de cada región.

También contamos con Centros Evaluadores en Normas Técnicas de

Competencia Laboral en las siguientes calificaciones: Preparación de piezas en
confección, Ensamble de piezas en prendas de vestir, Mantenimiento a instalaciones
eléctricas, Mantenimiento a motores eléctricos, Preparación de materia prima en la
fabricación y/o ensamble de muebles de madera durante el proceso de producción y
embarque, Pintado de piezas componentes y muebles, Montaje final y decorado del
mueble, Fabricación de piezas torneadas, Fabricación de piezas rauteadas, Preparación
de alimentos, Atención a clientes mediante información documental, Elaboración de
documentos mediante herramientas de computo, Servicios básicos de cerrajería.
En 1997 inicia con los esfuerzos por implantar un sistema de calidad que oriente
sus servicios a satisfacer las necesidades de capacitación de los sectores productivos,
de las regiones principales del Estado de Puebla así como la sociedad con un buen nivel
de calidad.

El 23 de mayo del 2002 el ICATEP certificó su Sistema de Calidad basado en la

norma ISO 9001:1994 permitiendo el cumplimiento a los requerimientos, asegurándose
de esta forma de proporcionar los servicios con el nivel de calidad, esperado por los
usuarios internos y externos.

La educación y la capacitación así como todo lo referente al desarrollo de las

potencialidades cognoscitivas, psicomotrices y conductuales del ser humano, ha pasado
de la cantidad de conocimientos, habilidades y conductas, a la calidad de éstas.

103
 El 30 de enero del 2003 el Consejo Directivo de Certificación de Calidad
Mexicana Certificada (CALMECAC) dictamino aprobar el mantenimiento de la
Certificación al Sistema de Calidad, con el certificado No. 516539 conforme a las
Normas ISO 9001:1994.

Con la finalidad de llevar a cabo la transición de la norma y así seguir

contribuyendo a la calidad competitiva de la capacitación que brinda el ICATEP se
cuenta con un Manual de Calidad, organizado y estructurado formalmente para
administrar el Sistema de Gestión de la Calidad según la Norma ISO 9001:2000,
verificado el día 19 de febrero de 2004.

Cumpliendo con el esperamos estimular a nuestros clientes y usuarios, a seguir

confiando en nuestros servicios, al mismo tiempo que nos permita el análisis y
eficientización de nuestras actividades.

La principal ocupación del ICATEP es la mejora continua en la capacitación de

acuerdo con su política de calidad mediante la prevención de errores y la completa
satisfacción de nuestros clientes y usuarios.

104
3.1.6 Estructura Orgánica

Figura 5

Estructura Orgánica

H. Junta Directiva

Director General

Dirección
Dirección de Dirección Dirección de
Técnico
Planeación Administrativa Vinculación
Académica

Jefe de Subdirección
15 Directores Departamento Jurídica
Planeación y
de Unidad de de Calidad
Presupuesto
Capacitación

Jefe de
Jefe de Recursos
15 Jefaturas de
Planes y Humanos
Capacitación
Programas

Jefe de
Jefe de Recursos
15 Jefaturas de
Servicios Materiales
Vinculación
Docentes

Jefe de
15 Jefaturas de Jefe de Recursos
Oficina Soporte Técnico Financieros

Fuente: ICATEP
Figura 6

Organigrama Unidad de Capacitación

Director de Unidad

Secretaria
De
Director

Jefe de Capacitación Jefe de Oficina Jefe de Vinculación

Secretaria
de Instructores Jefe de Servicios
apoyo y Mantenimiento

Asistente de
Servicios y
Mantenimiento

Fuente: ICATEP
105
3.1.7 Datos generales

La Dirección General del ICATEP se encuentra en:

Teziutlán Sur # 114 Col. La Paz, Puebla, Puebla.
E.MAIL: icatep@prodigy.net.mx
Página web: http://www.sedeco.pue.gob.mx/infraestructura/icatep/index.htm

Figura 7

Directorio 2015
No. Nombre del Área Administrativa Puesto
funcionario
1 Francisco Javier Dirección General Director General
Narro Robles
2 Matilde Robles Dirección Técnico-Académica Directora de
Bárcena Área
3 José Manuel Dirección Administrativa Director de Área
López
Covarrubias
4 Oscar Victorino Dirección de Vinculación Director de Área
Leal Islas
5 Eduardo Dirección de Planeación y Director de Área
Montalban Evaluación.
García
6 María Susana Subdirección Jurídica Subdirectora
García Trujillo
7 Por Asignar Unidad de Capacitación Puebla Encargado
8 Ernesto Miguel Unidad de Capacitación Tehuacán Encargado
Pérez Rojas
9 Enrique Elías Unidad de Capacitación San Martín Director
González Texmelucan
10 Beatriz Vives Unidad de Capacitación Izúcar de Encargada
Carbajal Matamoros
11 Roberto Irene Unidad de Capacitación Acatlán de Director
Luna Osorio
12 José Oscar Unidad de Capacitación Ciudad Director
Serrano Leyva Serdán
13 José Fernández Unidad de Capacitación Director
Carvantes Tecamachalco
14 Antonio Vidal Unidad de Capacitación Teziutlán Director
Cervantes
15 Guillermo Marín Unidad de Capacitación Cholula Director
Dorado
16 Enrique Esteban Unidad de Capacitación Chiautla de Director

106
 Escamilla Tapia
17 María del Unidad de Capacitación Directora
Carmen Arroyo Huauchinango
Meléndez
18 Yolanda Carrión Unidad de Capacitación Zacatlán Encargado
Sánchez
19 Francisca Unidad de Capacitación Tepexi de Directora
Navarro Rodríguez
Honorato
20 Armando Sotero Unidad de Capacitación Atlixco Director
Peregrina Vital
21 Carlos Paz Unidad de Capacitación Amozoc de Director
Villalba Vivaldo Mota
22 Salomón Soto Unidad de Capacitación Oriental Director
Martínez
23 Mar Denisse Departamento de Planes y Jefa de
Castro Y Luviano Programas de Estudio Departamento
24 Amado Herrerías Departamento de Recursos Jefe de
Pérez Materiales Departamento
25 Gabriela del Departamento de Recursos Jefe de
Rocío Rodríguez Financieros Departamento
Calva
26 María Alejandra Departamento de Recursos Jefa de
González Humanos Departamento
Fonseca
27 Mauricio Departamento de Soporte Técnico Encargado
Ramírez
Santamaría
28 Lorena Departamento de Servicios Jefa de
Guadalupe Docentes Departamento
Valdez Pacheco
29 Verónica Isabel Departamento de Planeación y Jefa de
Agúndez Evaluación Departamento
Romero
30 Mariam Ortega Departamento de Aseguramiento de Encargada
de la Rosa Calidad
Fuente: ICATEP

3.1.8 Marco normativo

1. Constitución Política del Estado de Puebla
2. Ley Orgánica de la Administración Pública
3. Convenio de Coordinación que para la Creación, Operación y Apoyo
Financiero del ICATEP.
4. Decreto de Creación

107
 5. Reglamento Interior
6. Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos del Estado
7. Ley de Adquisiciones, Arrendamientos, y Servicios del Sector Público Estatal y
Municipal.
8. Políticas y lineamientos administrativos para solicitar la realización de
adjudicaciones de bienes y servicios.
9. Clasificador por el objeto del gasto
10. Manual de Normas y Lineamientos para el Ejercicio del Presupuesto
11. Manual de Control Escolar para las Unidades de Capacitación para el Trabajo
Descentralizados de los Gobiernos Estatales, vigente.
12. Ley del ISSSTEP
13. NTCL de Diseño e impartición de Cursos de Capacitación
14. Norma ISO 9001:2000
15. Directrices para auditar Sistemas de Calidad parte 1 (Norma NMX-CC-7-1-
1993/ISO-10011-1)
16. Directrices para auditar Sistemas de Calidad parte 2 (Norma NMX-CC-7-2-
1993/ISO-10011-3)
17. Criterios de aceptación para auditores de Sistemas de Calidad (Norma NMX-
CC-8-1993/ISO-10011-2)

3.1.9 Sistema de calidad

El ICATEP inicia el camino en el Sistema de Calidad en el año 1999, se Certificó

en ISO 9001:1994 en mayo del 2002, además, se reafirmó como una Institución
comprometida con la capacitación de calidad a nivel estatal, certificándose en febrero
del 2004 en la norma ISO9001:2000 en todos sus procesos y las quince unidades de
capacitación; ya como parte de la vigencia del certificado que es de tres años el Instituto
nuevamente realiza la recertificación en abril del 2007 con el mismo alcance.

Al término se requiere de un lapso y de una nueva recertificación para el año

2010, lo cual nos permite un reto para continuar con la mejora continua a partir del
cambio de una certificación al ISO9001:2008.

108
 Contribuyendo con los logros y objetivos plateados desde sus inicio hasta la
actualidad el Instituto dentro de su programa de calidad orienta sus acciones a:
“Incrementar la eficiencia de los recursos materiales y financieros con los que opera la
Institución, mediante el establecimiento de políticas de orden, limpieza y ahorro en las
16 Unidades de Capacitación”.

Figura 8

Fuente: ICATEP

3.1.10 Enfoque basado en procesos

Para administrar el Sistema de Gestión de la Calidad el ICATEP de acuerdo al enfoque

basado en procesos y conforme a los requerimientos de la norma ISO9001:2000, la
organización adopta el siguiente esquema de administración:

109
 Figura 9

Mejora continua del

Sistema de Gestión de la Calidad
- Manual de calidad
- Elaboración y Control de documentos y datos
- Control de registros
- Plan de calidad

CLIENTE Responsabilidad de la CLIENTE

dirección
Política y objetivos de
calidad.
Revisión de la dirección.

Medición, análisis y mejora

Gestión de los recursos Auditorias internas Satisfacción
Capacitación de personal Control y verificación del Seguimiento de
Proyectos de inversión proceso de capacitación egresados.
Buzón de quejas y
sugerencias.
Acciones correctivas y
preventivas

Requisitos
Realización del producto
Revisión de contrato.
D.N.C. Diseño de Cursos. Salidas
Inscripción. Entradas Adquisiciones Servicio
Inventarios. Cursos regulares
Reclutamiento y selección de y cursos no
instructores. regulares
Control de equipo de medición.

Descripción

Fuente: ISO9001:2000

El Programa de Calidad y la certificación ISO9001:2008. Es aplicable para el

Instituto de Capacitación para el Trabajo; y se constituye como una serie de principios y
acciones básicas que auxiliarán a las áreas a mejorar su forma de gestión y a generar
una cultura de calidad, abierta hacia la implementación de otros programas y
herramientas que contribuyan a contar con un servicio eficiente y eficaz.

El órgano certificador se llama Bureau Veritas y es una empresa externa de

calidad comprobada.

El despacho designa los días y las unidades a auditar, con el objetivo de cubrir
las unidades de capacitación en los 3 años.

110
 Se debe auditar externamente cada 6 meses como lo marca la norma de los
órganos certificadores.

En este momento se encuentran las 16 unidades de capacitación certificadas.

Antecedentes Figura 10

Alta Dirección
001:2008. es
el Trabajo; y
y acciones
su forma de
erta hacia la
mientas que
eficaz.

as y es una Programa de Calidad

Unidades de Capacitación
Compromiso

auditar, con
ión en los 3

mo lo marca

unidades de
Empresa Certificadora

Fuente: ICATEP

3.2 Procedimientos Certificados

Cuadro 9.

No. CLAVE REVISIÓN FECHA DE NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO

EMISIÓN
1 AC-01 06 30-ENE-07 Elaboración y Control de Documentos
2 AC-03 06 30-ENE-07 Administración del desempeño
3 AC-05 06 30-ENE-07 Acciones Correctivas y Preventivas
4 AC-06 05 30-ENE-07 Auditorías internas al Sistema de Calidad
5 AC-07 06 30-ENE-07 Control de Registros de Calidad
6 AC-08 01 30-ENE-07 Supervisión
7 SJ-01 05 30-ENE-07 Revisión de Contratos y Convenios de Cursos no
Regulares
8 DP-02 05 30-ENE-07 Gestión de Recursos
9 DP-03 05 30-ENE-07 Planeación Institucional
10 DV-01 06 30-ENE-07 Bolsa de Trabajo
11 DV-02 00 30-ENE-07 Promoción y difusión

Fuente: ICATEP

111
AC Área Calidad DO Dirección de Operación DV Dirección de Vinculación DT
Dirección Técnica DP Dirección de Planeación DA Dirección Administrativa
AC Área Calidad DO Dirección de Operación DV Dirección de Vinculación DT
Dirección Técnica DP Dirección de Planeación DA Dirección Administrativa
Cuadro 10

3.3 Historia de Las Auditorías Externas 2007-2009

No. CLAVE REVISIÓN FECHA DE NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO
EMISIÓN
12 DV-03 06 30-ENE-07 Prácticas empresariales
13 DV-04 06 30-ENE-07 Seguimiento de egresados
14 DV-06 06 30-ENE-07 Buzón de quejas y sugerencias
15 DA-05 05 30-ENE-07 Adquisiciones
16 DA-07 05 30-ENE-07 Suministro y Control de Recursos Financieros
17 DA-08 05 30-ENE-07 Procedimiento de Control de inventarios
18 DA-10 05 30-ENE-07 Capacitación de personal
19 DA-11 02 30-ENE-07 Reclutamiento, Selección, Contratación e
Inducción de Personal
20 DO-01 00 30-ENE-07 Mantenimiento Preventivo y Correctivo
21 DT-04 06 30-ENE-07 Control Escolar
22 DT-17 03 30-ENE-07 Control de Diseño
23 DT-18 03 30-ENE-07 Control y Verificación del Proceso de Capacitación
Fuente: ICATEP

Cuadro 11

VIGENCIA DEL CERTIFICADO 3 AÑOS

Unidad Mantenimiento cada 6 meses No.
Certificación.
1/5 2/5 3/5 4/5 5/5

1 Tecamachalco X 1

2 Teziutlán X 1

3 Izúcar X X 2
4 Cholula X 1

5 Tepexi X 1
6 Chiautla X 1
7 Zacatlán X 1

8 Amozoc X 1
9 Puebla X 1
10 San Martín X 1

11 Tehuacán X 1
12 Cd. Serdán X 1
13 Acatlán X 1

14 Huauchinango X 1
15 Atlixco X 1
16 Oriental X 1

17 Dir. General X X X X X X 6
TOTAL 5 4 3 3 3 5

Fuente: ICATEP

112
3.4 Política de Operación
Política de Operación Figura 11

Política de Operación

Para la continuación del

Programa, es necesaria la
participación de la
El Programa de Dirección General,
Calidad estará La Directores de Área y los
coordinado por la Calidad 16 Directores de
Dirección General Unidades de
través de la Dirección no se da Capacitación, ya que los
de Operación de la por mandos superiores, en su
Decreto
Calidad. rol de líderes son los
principales responsables de
la implementación y
seguimiento del Programa
en cada una de sus áreas.

Fuente: ICATEP
Figura 12

Comités de Calidad Conformadas por la Alta Dirección

Política de Operación

Director General,
Directores de Área y
Unidad 22 Comité de calidad

Responsable por
cada representante 21
del comité Enlace

Responsable por
Unidad de
Capacitación 16 Subenlace

Fuente: ICATEP

113
Operativamente, se realizará a través de Comités de Calidad que estarán conformados
por la alta dirección, los Enlaces se conformarán por los representantes de cada Director
de Área, de su propia estructura, y por los designados de cada Unidad, los Sub enlaces
estarán nombrados por cada Director de Unidad.
Enlaces.- Se encargarán de implementar y difundir el Programa relacionado con la
Calidad, así como de dar seguimiento a los avances y reportar resultados.
Subenlaces.- Se encargaran de hacer cumplir y vigilar lo relacionado al Programa de
calidad así como reportar al Enlace las posibles inconsistencias.

Para coordinar las acciones a desarrollar e implementar en materia de calidad,

cada Unidad de Capacitación instalará un “Comité Interno de Calidad”, el cual se
propone que sea conformado por los miembros que pertenecen a Enlaces o
Subenlaces, Brigadas etc., a fin de agilizar la realización de las tareas.

Figura 13

Comités de Subenlaces conformados por los

Representantes de cada director

Comité de
22
calidad

Enlaces
21

Subenlaces
16

Fuente: ICATEP

La Dirección de Operación de la Calidad, para asegurar la difusión de la información

referente al Programa, los Comités Internos de Calidad lo harán a través de los murales
114
informativos, donde se publican los Boletines Electrónicos, Misión y Visión de la
dependencia u organismo, organigramas, eventos de interés general y toda aquella
información que el Comité considere necesario difundir.

La Dirección de Operación de la Calidad, mantendrá comunicación permanente

con los Enlaces y Sub enlaces de Calidad por escrito, vía telefónica y a través de correo
electrónico, para brindar asesoría, apoyo en el desarrollo del Programa de Calidad, o
bien para solicitar evidencia que muestre el avance generado.

La Dirección de Operación, evaluará conjuntamente con los Enlaces y Sub

enlaces de Calidad las actividades relacionadas con el presente lineamiento, a fin de
mantener la aplicación efectiva del Programa.

3.5 Perfil y Funciones de Enlaces y Subenlaces De Calidad

Las actividades del Enlace y subenlace de Calidad de cada Dirección y Unidad de

Capacitación, deberán estar orientadas hacia la implementación, difusión y evaluación
del programa. En caso de existir algún cambio del Enlace de Calidad, éste deberá ser
reportado de manera oficial por el Director del área o unidad, y remitirlo a la Dirección de
Operación de la Calidad con copia para el Director General.

Características que debe poseer los Enlace son las siguientes:

 Cercanía con el Director de Área y Unidad.
 Habilidad para establecer una adecuada interlocución entre la Dirección y
las áreas operativas.
 Liderazgo.
 Apego a normas y procedimientos.
 Buenas relaciones con personal de las Direcciones de Área y Unidad
 Compromiso
 Facilidad para el dialogo
 Habilidad para trabajar en equipo
 Capacidad para decidir y opinar
115
Los principales compromisos del Subenlace de calidad respecto al programa de
calidad son:
 Asistir a las reuniones de trabajo, capacitación, talleres y demás eventos
relacionados con el Programa de Calidad a los que se convoque.
 Asegurarse que todo el personal de las Direcciones de Área y Unidad
conozca, comprenda y aplique los principios del Programa de Calidad.
 Difundir el Programa, sus lineamientos, acciones y resultados, a través de
reuniones, del mural informativo, intranet, correo electrónico o cualquier
otro medio económico que considere pertinente y no genere gastos
innecesarios.
 Promover una cultura de calidad en su área, comprometiéndose a que
todo el personal participe de manera activa, para que ésta se convierta en
un hábito y no en una obligación.
 Informar sobre las actividades que comprende el Programa ante los
mandos superiores y directivos, con la finalidad de impulsar las
actividades del Programa de Calidad.
 Apoyar a Dirección de la Operación de la Calidad en el levantamiento del
diagnóstico situacional de las áreas y unidades de capacitación.
 Realizar de manera permanente autoevaluaciones dentro de las áreas, a
fin de dar seguimiento al cumplimiento de las acciones establecidas dentro
del Programa.
 Proponer a la Dirección General, medidas de apoyo y de reconocimiento
que contribuyan a mejorar la implementación del Programa de Calidad
dentro del Instituto sin generar un gasto excesivo.

3.6 Integración y funciones de los comités y Subenlaces internos de calidad

Los Directores de Área y Unidad deberá valorar la viabilidad de instalar un Comité

Interno de Calidad o en su caso operar por medio de los Enlaces y Sub enlaces; a
través del cual se fortalecerá el desarrollo del Programa de Calidad, así como las demás
acciones, programas y proyectos que promuevan la innovación y una cultura de calidad
y mejora continua.
116
A continuación se señalan las disposiciones para la conformación y funcionamiento de
los Comités, Enlaces y Sub enlaces de Calidad:
 El Comité Interno de Calidad definirá las acciones para el desarrollo y la
difusión del Programa, los responsables de apoyar a los Enlaces y Sub
enlace de Calidad para llevarlas a cabo, así como la verificación de su
cumplimiento.
 Cada Dirección de Área y Unidad valorará de acuerdo a su tamaño, el
número de Sub enlaces y la conformación del Comité, se recomienda un
aproximado de 3 participantes.
 Será obligación de los Comités Internos de Calidad, el dar seguimiento al
cumplimiento de las acciones de mejora que se detecten a través de las
autoevaluaciones que realice el Enlace de Calidad.
 Con la finalidad de analizar los avances del Programa, el Comité de
Calidad deberá reunirse con la Dirección de Operación de la Calidad, por
lo menos una vez al mes.
 Los Enlaces y Subenlaces de Calidad, deberán poseer evidencia de su
operación así como de los acuerdos generados en cada una de las
reuniones celebradas, con el propósito de que la Dirección de Operación
de la Calidad, cuente con los elementos necesarios para presentar
avances ante la Dirección General. La entrega de dichos reportes será
mensual.

3.7 Compromiso ISO9001:2008

El Director del Instituto de Capacitación para el Trabajo y la Dirección de Operación de

la calidad se ha planteado objetivos claros y definidos para conducir e implementar una
Política de Calidad para la Certificación ISO9001:2008 :
1. Incidir en la cotidianidad de las tareas para continuar con el Programa de
Calidad, brindando atención de calidad entre el Instituto y el Sector Productivo
–Social.

117
 2. Actualizar los procedimientos en beneficio de la capacitación a través de
cursos regulares y no regulares, incentivando la productividad y competitividad
de nuestro Estado.
3. Focalizar las acciones de manera integral para la eficiencia y eficacia en la
vida productiva del Instituto.
4. Consolidar la Política de Calidad para cumplir con las necesidades actuales.
Figura 14

3.8 Puntos estratégicos para el programa de calidad

Puntos Estratégicos para el Programa de Calidad

Sistemático

Dirigir y Satisfacción del

Evaluar el cliente en la
Desempeño
Programa de Calidad Prestación del
Institucional Servicio

Transparente

Fuente: Elaboración propia

118
 3.9 Estrategias para el programa de calidad
Figura 15

Estrategias para el programa de calidad

PROCESO DE DIRECCIÓN

+ MARCO + PLANEACIÓN + COMPROMISO + RESP. Y AUT.

+ MISION DEL SGC + ENFOQUE CTE. + REP. DE LA DIR.
JURÍDICO Y
+ VISION + GESTIÓN DE + POLITICA DE CAL. + COMUNICACIÓN
NORMATIVO RECURSOS + OBJETIVOS + REV. POR LA DIR.

RESULTADOS /////////// DIRECTRICES

PROCESO GENERAL PARA LA CAPACITACIÓN PARA EL TRABAJO

PROMOCIÓN Y PROGRAMACIÓN APERTURA DE UNA PLANEACIÓN

DIFUSIÓN DE CURSOS NUEVA ESPECIALIDAD INSTITUCIONAL

INSCRIPCIÓN ACREDITACIÓN
USUARIO DISEÑO DE CURSOS IMPARTICIÓN DE CURSO USUARIO
(CONTROL ESCOLAR) (CONTROL ESCOLAR)

SEGUIMIENTO DE EGRESADOS

PROCESO DE SOPORTE

RECLUTAMIENTO, SELECCIÒN, MANTENIMIENTO CAPACITACIÓN DE INSTRUMENTOS DE

ADQUISICIONES INVENTARIOS
CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN DE CORRECTIVO PERSONAL MEDICIÓN
PERSONAL Y PREVENTIVO

PROCESO DE CONTROL Y MEJORA DEL SGC

ACCIONES Verificación del

CONTROL DE CONTROL DE AUDITORIAS SATISFACCIÓN BUZÓN DE QUEJAS Y QUEJAS DE
INDICADORES INTERNAS
CORRECTIVAS Y proceso de
DOCUMENTOS REGISTROS DEL CLIENTE SUGERENCIAS USUARIOS
PREVENTIVAS capacitación

Fuente: ICATEP

119
3.10 Criterios del Programa de Calidad

El Programa de Calidad está basado en ocho criterios principales que tienen por objetivo
retomar herramientas que contribuyan a mejorar la calidad en la atención y servicios, al
mismo tiempo en el ámbito laboral, que favorezca a la competitividad del Instituto.

La Dirección de Operación de la Calidad realizará un diagnóstico con apoyo de

los Enlaces para determinar el estado en el que se encuentran las Direcciones de Área y
Unidades de capacitación, enviando el análisis para la detección de áreas de mejora a
los Comités Internos de Calidad.

Los Subenlaces de Calidad deberán aplicar los siguientes criterios con apoyo de
los Comités, Enlaces y Subenlaces de Calidad.

Figura. 16

Herramientas

Programa
de
Calidad
Criterios Diagnóstico

Fuente: Elaboración Propia

120
3.11 Filosofía Organizacional

Filosofía Organizacional
Misión, Visión y Valores: Se difundirá la Misión, Visión y Valores a través de los fondos
Misión,
de pantalla de Visión y Valores: Se
las computadoras difundirá
que la Misión,dentro
se encuentren Visión de
y Valores
nuestraa institución, así
través de los fondos de pantalla de las computadoras que se
como se entregarádentro
encuentren la señal
deética de lainstitución,
nuestra misma para asícada
comounidad de capacitación.
se entregara la
señal ética de la misma para cada unidad de capacitación. Figura 17

Misión
Visión
Valores

ICATEP

Fuente: Elaboración Propia

3.12 Consolidación de la Presente administración

Consolidación de la Presente administración
Figura 18

Programa de Calidad

Consolidación Misión
Visión

Ser una Institución líder en la Capacitar para y en el trabajo bajo el

Fuente: Elaboración Propia
capacitación con reconocimiento modelo de competencias laborales a
nacional, que cubra eficazmente las los Sectores Productivo y Social,
Ser una Institución
necesidades delíder en
los la capacitación
Sectores con reconocimiento
asegurando nacional,
la que cubra
mejor calidad,
eficazmente las necesidades de los Sectores Productivo y Social, con valores deque
Productivo y Social, con valores de formando mano de obra
respeto, honestidad y lealtad, que contribuya a elevar la productividad y
respeto, honestidad y lealtad, que contribuyan a mejorar la calidad de vida de la
contribuyan a mejorar la calidad de competitividad laboral, impulsando la
población del Estado.
vida de la población del Estado. actividad emprendedora de nuestros
egresados en las diferentes regiones
del Estado.
121
 Capacitar para y en el trabajo bajo el modelo de competencias laborales a los
Sectores Productivo y Social, asegurando la mejor calidad, formando mano de obra que
contribuya a elevar la productividad y competitividad laboral, impulsando la actividad
emprendedora de nuestros egresados en las diferentes regiones del Estado.

3.13 Evaluación de la calidad en los cursos de capacitación del ICATEP

3.13.1 Por qué una evaluación de impacto al ICATEP

 En las últimas décadas los gobiernos federal y estatal han implementado

importantes programas de capacitación laboral.
 Sin embargo, sólo se tienen evidencias de los logros alcanzados a nivel
federal.
 Las evaluaciones de impacto a programas del ICATEP permite conocer si
y en qué forma los programas de capacitación impartidos por el ICATEP
contribuyen a mejorar el nivel de productividad de las personas que
toman los cursos.
 Actores sociales, económicos y políticos deben tomar en cuenta que:
trabajos poco competitivos, altos costos de transacción y pocos
incentivos a la productividad impiden la creación de empleos de calidad.
 La intervención del gobierno en el mercado laboral: políticas públicas
vinculadas a la capacitación, intermediación laboral y creación de empleos.
 Capacitación laboral se relaciona con el incremento de estándares de
vida.
Figura. 19

Logotipo del ICATEP

Fuente: ICATEP

122
  En México, las empresas grandes son las que mayor capacitación otorgan.
 En los sectores de productos metálicos, maquinaria y equipo; bebidas y
tabaco.
Gráfica. 2

Porcentaje de trabajadores capacitados en las manufactureras,

Por tamaño de la unidad económica

70 61 63
60 55
51 52
50
40 Grande
% Mediano
30 21 19
21 20 18
18 17 17 15 Pequeño
20 14 15
7 8 Micro
10 4 5

0
1989 1991 1994 1998 2000

Fuente: INEGI, ENESTYC 2001

Fuente: INEGI, ENESTYC 2010

 Se observa una tendencia creciente en el número de obreros generales y

especializados capacitados.
Gráfica. 3

Capacitación por nivel de ocupación, 1989-2000

900,000
800,000
700,000
600,000
500,000 Directivos
400,000 Empleados
300,000
Obreros especializados
200,000
100,000 Obreros generales
0
1989 1991 1994 1998 2000

Fuente: STPS-INEGI, ENESTYC 2001

Fuente: STPS-INEGI, ENESTYC 2010

123
3.13.2 Marco teórico de análisis

 El análisis considera que tanto trabajadores como empresas se benefician de

la capacitación.
 Se presenta ineficiencia del mercado por ofertar capacitación.
 Intervención pública e incremento en los estándares de vida.
Cuadro 10

Fuente: Directa

3.14 Proceso de ejecución de la investigación

La metodología de análisis explica de forma detallada la estrategia de investigación para

el desarrollo de evaluación, desde el diseño muestral, tamaño de muestreo y
conformación del grupo de control hasta el levantamiento de las encuestas y el
procesamiento de la información capturada.

3.14.1 Diseño Muestral

3.14.1.1 Marco Muestral

Para poder determinar el efecto que tiene la capacitación para el trabajo ofrecida por el
ICATEP en el incremento de la productividad de los alumnos egresados del instituto, que
en este estudio es evaluada a través del ingreso salarial de los mismos, inserción laboral
y valoración de la calidad de trabajo (prestaciones laborales), se empleó la base de
datos de ex-alumnos proporcionada por la institución (BD-01) la cual incluye el listado de

124
26,208 alumnos que cursaron algún programa en el ICATEP durante el 2014,
distribuidos en 17 planteles de acuerdo al histograma presentado en la gráfica 1.

Como el objetivo del estudio se circunscribe al panorama global del ICATEP más
que al análisis detallado de cada uno de los planteles, se efectuó el cálculo del tamaño
de la muestra considerando a la BD-01 como el universo de la población a analizar, y
además como el marco muestral para la selección de la misma.

Gráfica. 4

Número de Egresados ICATEP´s

2922
3000

2500 2255
2051 2027 1949
2000
1678 1653 1618 1612
1423
1500 1244 1178
1131 1085
1000 811 786 785

500

Gráfica 1. Histograma de Pareto de la base de datos de egresados en el ICATEP 2014

3.15 Técnica de Muestreo y tamaño de la muestra

Por las características del marco muestral y los requerimientos globales del estudio se
prefirió el muestreo aleatorio simple (MAS) como el mecanismo de selección de la
muestra, ya que el uso de técnicas más complejas como la estratificación o el muestreo
por conglomerados no redundan automáticamente en el alcance de una precisión mayor
para los objetivos del análisis.
125
 Para el cálculo del tamaño de la muestra definimos un margen de error típico de
±5% con una precisión del 95% en una aproximación normal de nuestro análisis
estadístico. Esto es, que la desviación de los parámetros obtenidos a partir de la muestra
estadística no está más allá del 5% del valor real del universo poblacional en 95 de cada
100 muestreos realizados.

Considerando el valor que maximiza las proporciones estadísticas de cualquier

parámetro medido, el cálculo del tamaño de la muestra se hace de acuerdo a la fórmula
Cochran, (1998: 98)

Fórmula para determinar el tamaño de la muestra

z2
no 
4d 2

En donde
z es la abscisa de la distribución normal que proporciona la precisión del 95%
(z=2) y
d es el margen de error especificado (d=0.05).

El cálculo aporta un valor de no = 400 para el tamaño de la muestra.

Nota:
Puesto que el valor encontrado para no es pequeño comparado con el tamaño de
la población (26,208), no es necesario utilizar una corrección por población finita para
ajustar el tamaño de la muestra. (La corrección por población finita sólo reduce en 6
elementos el tamaño de la misma.)

Debido a que por el objetivo del estudio y por las características de la población
no hay necesidad de considerar un tratamiento complicado de la no respuesta en las
encuestas, se asume que el grupo de personas que decide no responder tiene una

126
distribución similar a la del grupo de las que sí contestan, por lo que únicamente se
supone a priori que el grupo negativo no superará el 25% del tamaño calculado
previamente para la muestra, de manera que el tamaño final de la muestra considerada
fue de n = 1.25 no = 500.

3.15.1 Selección de la muestra

La selección de la muestra se realizó mediante un programa de cómputo que

extrajo los datos de 500 individuos de manera aleatoria dentro del marco muestral (BD-
2), utilizando un factor de peso proporcional al porcentaje de alumnos en cada plantel
respecto del total para conseguir una mayor representatividad, consiguiéndose la
distribución que se presenta en la siguiente tabla:
Tabla 4

Número de encuestas a egresados por plantel en la muestra total

PLANTEL NUMERO DE ENCUESTADOS

Zacatlán 22
Amozoc 24
Atlixco 27
CAPYDE 39
Chiautla 15
Cholula 32
Huauchinango 21
Izúcar 31
Oriental 15
Puebla 43
Ciudad Serdán 15
San Martín 37
Tecamachalco 22
Tehuacán 56
Tepexi 32
Teziutlán 31
Zacatlán 38
TOTAL 500
Fuente: ICATEP

127
3.15.2 Selección de la muestra: grupo de control

Para evaluar el impacto de la capacitación en la productividad de los egresados del

ICATEP, fue necesario efectuar una comparación de los parámetros medidos en la
muestra aleatoria con los parámetros medidos para un grupo de control de personas en
condiciones socioeconómicas similares que no han recibido capacitación en el instituto.

Por motivos de simplicidad logística, la población de la muestra del grupo de

control se concretó a la región metropolitana de la ciudad de Puebla, en donde los
planteles correspondientes a Puebla, Cholula y Amozoc pertenecen respectivamente a
cada uno de los 3 estratos numéricamente más representativos del universo,
representado en el histograma de la figura 1, quedando sin representación solamente el
estrato menos relevante del marco muestral (el constituido por los planteles de Serdán,
Oriental y Chiautla).

La selección de la muestra del grupo de control se conformó a partir de la misma

base de datos de la muestra aleatoria para los egresados del ICATEP, eligiendo al azar
a personas del mismo sexo y rango de edad, y en la misma zona domiciliaria que las
personas que aparecen en dicha base de datos, con el fin de obtener una muestra con
condiciones socioeconómicas similares (BD-3). Debido a esto y a que el grupo de control
se limitó a los planteles señalados en el párrafo previo, la distribución resultante de la
muestra fue de 43 personas para Puebla, 32 para Cholula y 24 para Amozoc, dando un
total de 99 personas. Ya que la elaboración de la muestra para los egresados del
ICATEP se hizo habiendo considerado la tasa de no respuesta, no fue necesario hacer
de nuevo esta consideración para el grupo de control, cuyo tamaño final se redondeó a
100 elementos (aumentando a 44 el número de encuestas para Puebla).

128
3.16 Levantamiento de encuestas
3.16.1 De las encuestas

Se construyeron tres instrumentos de trabajo: uno dirigido a personas que tomaron

cursos de capacitación para el trabajo (grupo integrado por trabajadores desempleados,
estudiantes de nivel secundaria y bachillerato, principalmente), el segundo para
personas que tomaron cursos de capacitación en el trabajo (grupo integrado por
trabajadores en activo) y el tercer instrumento, para el grupo de control (personas que no
ha tomado capacitación).

Los dos primeros cuestionarios están integrados en cuatro apartados (ver anexo):
a) Conocimiento sobre el ICATEP que busca captar la percepción de los usuarios
de los servicios que ofrece el Instituto.
b) Perfil socioeconómico, este apartado permite conocer en forma general la
situación socioeconómica de las personas entrevistadas.
c) Capacitación en el trabajo/ para el trabajo, en esta sección permite conocer la
situación laboral de los personas, diferenciando entre aquellas personas que
tenían un trabajo al momento de tomar la capacitación y aquellas que no
contaban con uno. Específicamente, se espera identificar el cambio en el nivel
salarial, las prestaciones y el trabajo.
d) Bienestar subjetivo que intenta captar la percepción de las personas
entrevistadas sobre la capacitación en general.

El tercer cuestionario (ver anexo) a excepción del primer apartado Conocimiento sobre el
ICATEP cuenta con la misma estructura y objetivo de los dos primeros cuestionarios.

El personal del ICATEP estuvo a cargo del levantamiento de las encuestas a los
egresados de los planteles de acuerdo con la selección aleatoria de la base de datos
BD-2.

Para el levantamiento de las encuestas los responsables de cada unidad

asistieron a un curso de capacitación donde se les explicó el objetivo y alcances del

129
proyecto. Además se les hizo entrega de una guía para el correcto levantamiento de las
encuestas (ver anexo).

Las encuestas realizadas por cada unidad del ICATEP se representan en la gráfica
número 2:
Gráfica. 5

Cantidad de encuestados por unidad

50 46
45
40 37
34
35 32
30 30 29
30 27
24
25 22 22 21
19
20 15 14 14
15
10
5
0

Fuente: ICATEP

En total se realizaron 409 encuestas de las 500 establecidas, es decir un 81.8%, por lo
tanto se mantuvo dentro del rango establecido de no respuesta.

Para el levantamiento de las encuestas a ex alumnos del ICATEP, se decidió

prescindir de los datos de los cursos impartidos en el Centro de Capacitación y
Desarrollo (CAPYDE); de modo que la determinación más aceptable para conseguir una
buena precisión en el análisis fue eliminar este plantel del universo poblacional, así como
del marco muestral.

130
 La razón se justifica por las características particulares de los capacitados al ser
funcionarios públicos.

La exclusión del plantel no afecta el tamaño muestral ya que éste es calculado

solamente en función de la precisión y la exactitud requeridas, pero sí tuvo repercusión
en las proporciones del tamaño de las submuestras por plantel al momento de efectuar
la medición.

El número de encuestas correspondientes al CAPYDE se consideraron como

parte de la no respuesta. La tasa de no respuesta considerada para los planteles
mantenidos requiere de 369 encuestas respondidas para tener valor estadístico por lo
que conservar las 461 encuestas con la misma distribución por planteles sigue siendo
adecuado.

Las encuestas correspondientes al grupo de control fueron realizadas por el

personal de Polaris Consulting de acuerdo con la mecánica descrita en la sección
anterior. Las preguntas fueron orientadas a obtener información sobre el perfil
socioeconómico y la apreciación de bienestar subjetivo de los entrevistados, incluido el
factor comparativo de la competitividad salarial. 100 encuestas realizadas a personas
que viven en casas adyacentes de los ex alumnos, con una proporción de edad y género
similar en los municipios:
 Amozoc de Mota  San Mateo Cuanalá
 Cuautlancingo  San Andrés Cholula
 Huejotzingo  San Pedro Cholula
 Juan C. Bonilla  Santa María Tonanzintla
 Puebla  Tepatlaxco de Hidalgo
 San Francisco Acatepex

131
3.17 Del análisis de datos

La determinación de los parámetros estadísticos medidos por las encuestas se realizó

mediante la teoría de estimadores para el muestreo aleatorio simple (Cochran, 1998). Se
efectuó la estadística descriptiva de las condiciones socioeconómicas de las muestras y
de sus demás parámetros relevantes.

El análisis comparativo de las variables de productividad entre la muestra del

ICATEP y la del grupo de control se hizo comparando las medias obtenidas para cada
una de ellas en los 3 planteles de la zona metropolitana de Puebla, considerando una
prueba de dos medias con muestras independientes (Christensen, 1994) significativa al
5%, y extrapolando el resultado estadístico a la población total.

La variable productividad se constituye por tres indicadores:

1) Salario
2) Inserción laboral
3) Valoración de la calidad de trabajo

En el análisis se cruza información con las variables de edad, sexo, nivel de instrucción.

Cuadro. 11

Indicadores Categorías

Salario Aumentó
No aumentó
Inserción laboral No (desocupado)
Sí (con ocupación)
Valoración de la calidad del trabajo Prestaciones de ley Sí
No
Estabilidad Sí
No
Fuente: ICATEP

132
3.17.1 Indicadores cuantitativos de la variable productividad

a) Salario. Se valoró por el aumento o no en el nivel salarial del

beneficiario y del grupo de control, en dos momentos: antes de
tomar la capacitación y después de tomar la capacitación, durante
el año 2014.

Fórmula: Para calcular el porcentaje de variación en el salario

𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑐𝑎𝑙𝑐𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜
− 𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑐𝑎𝑙𝑐𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜
𝑒𝑛 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙
= 𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙

( )
b) Inserción laboral. Se valoró por la presencia o ausencia de trabajo
del grupo beneficiario y del control en dos momentos: antes de
tomar la capacitación y después de tomar la capacitación, durante
el año 2014.

Fórmula: Para calcular la inserción laboral

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑜
𝐼𝑛𝑠𝑒𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 = ( × 100)
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠

c) Valoración de la calidad de trabajo. Se valoró por contar o no con

prestaciones laborales: antes de tomar la capacitación y después
de tomar la capacitación, durante el año 2014.

Fórmula: Para calcular la calidad del trabajo

𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑝𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 = ( × 100)
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠

e) Valor de la medida de impacto. El impacto se mide por la

diferencia que existe en la medida del grupo de beneficiarios y
del grupo de control.

133
 Formula: Para calcular el valor de impacto
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟
− 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙
𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 = ( )
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙

3.18 Resultados obtenidos en la investigación a través del muestreo

En este capítulo se presentan los resultados obtenidos del levantamiento de encuestas,

los cuales se dividen en dos secciones: la primera se refiere a la información
socioeconómica de los ex alumnos del ICATEP, la cual servirá para conocer en detalle el
perfil de las personas que ingresan al instituto; la segunda sección presenta los
resultados del análisis del grupo de control frente al grupo de beneficiarios, se presentará
el impacto que tiene la capacitación del ICATEP en las personas referente al incremento
salarial, inserción laboral y las prestaciones laborales a las que acceden en su trabajo.

La tabla 1 nos muestra la distribución real obtenida por los encuestadores del
ICATEP. En ella el número de respuestas correspondientes a Cholula es el 58% del
valor esperado con la no respuesta; no obstante, aunque se pierde una representatividad
considerable del plantel, el efecto sobre el análisis del conjunto es poco debido a que el
tamaño de la muestra total es adecuado para el error y la precisión esperados (409 para
un valor calculado de 400). El factor de expansión F = N/nexp siendo N = 26,208 el total
de la población y nexp = 409 el tamaño experimental (real) del muestreo en campo,
resulta ser F = 64.078.

La muestra arroja un total de 336 personas capacitadas para el trabajo y 73

personas capacitadas en el trabajo, de modo que se estima que la proporción del total de
egresados en esas modalidades es de 46:10.

134
 Tabla 5

Número de encuestados por plantel en la muestra del ICATEP

PLANTEL NUMERO DE ENCUESTADOS

Acatlán 19
Amozoc 24
Atlixco 27
Chiautla 22
Cholula* 15
Huauchinango 21
Izúcar de Matamoros 30
Oriental 22
Puebla 32
Ciudad Serdán 14
San Martín 34
Tecamachalco 14
Tehuacán 39
Tepexi 29
Teziutlán 30
Zacatlán 37
Total 409

Fuente: ICATEP

* Valor menor al esperado por no respuesta en ese plantel. Para el conjunto no es

significativo

3.19 Proceso de Investigación del ICATEP

 Metodología utilizada: Cuasi experimental

 Muestreo aleatorio simple general, dependiendo del tamaño de cada
unidad, 500 muestras con una precisión de ± 5% y una tasa del 20% de no
respuesta.
135
Selección de la muestra: A través de un programa de cómputo extrajo los datos de
500 individuos de forma aleatoria utilizando el factor de peso proporcional a la
cantidad de alumnos de cada unidad del ICATEP

Cuadro 12

Fuente: ICATEP

De las 500 encuestas propuestas a realizar se solicitó a las diferentes unidades del
ICATEP realizar 461 (39 CAPYDE), se concretaron 409 encuestas, se mantuvo dentro
del estándar del 20% de no respuesta:

Cuadro. 13

Fuente: ICATEP

136
Para evaluar el impacto de la capacitación en la productividad salarial, la probabilidad
de conseguir empleo y las prestaciones de los egresados del ICATEP fue necesario
encuestar a un grupo de control.

100 encuestas realizadas a personas que viven en casas adyacentes de los ex

alumnos, con una proporción de edad y género similar en los municipios:

 Amozoc de Mota  San Mateo Cuanalá

 Cuautlancingo, Huejotzingo  San Andrés Cholula
 Juan C. Bonilla  San Pedro Cholula
 Puebla  Santa María Tonanzintla
 San Francisco Acatepex  Tepatlaxco de Hidalgo

Dichas encuestas se utilizan para comparar sus resultados con los de las encuestas
realizadas por las Unidades del ICATEP, esto permitirá contrastar y medir el impacto
del Instituto, saber qué tanto ha mejorado o establecer tendencias de la situación
laboral de las personas que tomaron algún curso del ICATEP a diferencia de las que no
lo han hecho.

En total se aplicaron 3 tipos de encuestas distintas:

1) Encuesta dirigida al grupo de control, cuenta los apartados: socioeconómico,
información laboral y bienestar subjetivo.
2) Encuesta dirigida a ex alumnos del ICATEP que se encontraban laborando
al momento de la capacitación (en el trabajo), cuenta con los apartados:
conocimiento sobre ICATEP, información socioeconómica, capacitación en el
trabajo y bienestar subjetivo.
3) Encuesta dirigida a ex alumnos del ICATEP que no estaban laborando al
momento de la capacitación (para el trabajo), cuenta con los apartados:
conocimiento sobre ICATEP, información socioeconómica, capacitación para
el trabajo y bienestar subjetivo.

137
Los comentarios en general de los encuestadores informan que hubo cierta
desconfianza para algunas preguntas, en especial en la encuesta del grupo de control
ya que ellos no tenían ninguna experiencia de haber cursado algún programa de
capacitación en el ICATEP y no lo conocían.

Los encuestadores que aplicaron las entrevistas a los ex alumnos del instituto
comentan que su mayor dificultad fue ubicarlos para poder encuestarlos, esto debido a
las distancias que tenían que cubrir y a la disponibilidad del encuestado y al parecer
refleja también cierta desconfianza en algunas respuestas.

3.19.1 Cantidad de encuestados por unidad

Gráfica. 6

Cantidad de encuestados por unidad

50 46
45
40 37
34
35 32
30 30 29
30 27
24
25 22 22 21
19
20 15 14 14
15
10
5
0

Fuente: ICATEP

138
 Grafica 7.

Rangos de edad en Términos porcentuales

Fuente: ICATEP

Para el trabajo: el mayor porcentaje de capacitados se ubican en un rango de

edad de 15 a 30 años (65% de los encuestados).

En el trabajo: el 53% se ubica en los rangos 20 a 50 años.

Gráfica. 8

Estados Civiles en términos porcentuales

80
67
70
60 52
50 42 Para el trabajo
40 En el trabajo
30 27

20
10 6 6

0
Soltero Casado Unión Libre

Fuente: ICATEP

Para el trabajo: de las personas capacitadas, el 67% está casado.

En el trabajo: el 52% de los capacitados son solteros y el 42% está casado.
Gráfica. 9

139
 Escolaridad en términos porcentuales

40 36
35

30 28
26
25 22
20
15 15
15 14
11
10 8 7
5
5 3 3 3
1
0 0 2 0
2
0

Para el trabajo

Fuente: ICATEP

Para el trabajo: el 28% de los alumnos tienen concluida la secundaria, el 22% el

bachillerato mientras que el 18% no culminó la educación básica y el 15 el bachillerato.

En el trabajo: es mayor la proporción de estudiantes a nivel bachillerato y

licenciatura (62%), sólo el 6% no concluyó la educación básica.

140
 Gráfica. 10

Porcentaje de personas que en sus casas cuentan con servicio de:

100.0 91.7 91.8 89.0 87.8 87.7

90.0 82.9
80.0
70.0 62.2 60.3
60.0 Para el trabajo
50.0 En el trabajo

40.0
30.0
20.0
10.0
0.0
Agua Potable Drenaje Calle Pavimentada Electricidad

Fuente: ICATEP

En el tema de la disposición de servicios en sus casas, tanto los entrevistados

Para y en el trabajo cuentan con agua potable y electricidad. El servicio que más falta
hace es: la pavimentación de calles.
Gráfica. 11

Personas que cuentan con este servicio en sus colonias

100
87 88
90 84 84
81
80 77 75
74
70 64
60 53
50 Para el trabajo
40 En el trabajo
30
20
10
0
Vialidades Recolección Alumbrado Rutas Vigilancia
Paviment. Basura Público Transporte

Fuente: ICATEP

141
En el tema de la disposición de servicios en las colonias donde habitan los capacitados,
los entrevistados coinciden en la necesidad de contar con mayor vigilancia.
Gráfica. 12

Medio por el cual se enteró del ICATEP, en porcentaje

80 72
70
60
50
Para el trabajo
40 36
30
30 26 25 En el trabajo
20
8
10 2
0 1 0
0
Publicidad Bolsa Trabajo Amigo o Familiar En el trabajo Otro
STC

Fuente: ICATEP

Para el trabajo: 7.2 de cada 10 personas se enteraron del ICATEP a través de un

amigo o familiar.
En el trabajo: El 36% de los capacitados tuvieron contacto con el instituto a través
de sus trabajos.

142
 Gráfica. 13

Calificación de la calidad de los servicios del ICATEP

Para el trabajo
En el trabajo
9.84
10.00 9.54 9.50 9.70 9.63
9.14 9.02 9.08
8.75
9.00
7.87
8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
Cursos Preparación de Equipamiento Servicios Instalaciones
Instruct. Administrat.

Fuente: ICATEP

En general los resultados de esta pregunta son positivos, sin embargo, tanto los
capacitados en y para el trabajo otorgaron calificaciones bajas al equipamiento del
Instituto.

143
 Al evaluar el impacto de la capacitación salarial en los alumnos egresados del
ICATEP encontramos los siguientes datos:
Gráfica. 14

Incremento salarial

Fuente: ICATEP

En relación al tema de contar con un trabajo, los resultados muestran que:

Gráfica. 15

Porcentaje de personas que perdieron su empleo

16.00% 14%
14.00%
12.00%
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00% 1.12%
0.00%
Egresados ICATEP Grupo de control

Fuente: ICATEP

144
 1) A nivel general, hay una tendencia de pérdida de empleo.
2) Sin embargo, se observa que hay un menor descenso en el empleo entre las
personas que tomaron capacitación, sólo el 1.12% perdió su empleo.
3) Mientras que de las personas que no tomaron cursos en el ICATEP, el 14%
se vio perjudicado al perder su fuente de empleo.

En relación al otorgamiento de prestaciones, los resultados arrojan que:

1) A nivel general, hay una tendencia reducción en las prestaciones que reciben
los trabajadores.
2) De las personas capacitadas en el ICATEP, el 55% perdió las prestaciones
sociales que le otorgaban en su trabajo.
3) Por su parte, de las personas que no han tomado alguna capacitación el
42.11% presentó una reducción de las mismas.

Una de las explicaciones de estos resultados puede estar relacionado a que las
personas están recurriendo al autoempleo.

Referente a la estabilidad laboral se puede observar que el 73 % de los egresados del

ICATEP cuentan con un empleo permanente, rubro en el cual el grupo de control obtuvo
un porcentaje del 47 %.

145
 Gráfica. 16

Estabilidad del trabajo actual

80.00% 73%
70.00%
60.00%
47% ICATEP
50.00%
40.00%
30.00%
19% 16%19%
20.00% 11% 9%
10.00% 5% 7% 4%
2% 0%
0.00%
Autoempleo Negocio Ocasional Otro Permanente Temporal
Propio

Fuente: ICATEP

En el apartado de Bienestar subjetivo se obtuvieron resultados positivos sobre

la percepción del impacto entre capacitación y nivel de bienestar.
En general, tanto los egresados del ICATEP como las personas del grupo de
control consideran que la capacitación ayuda a mejorar ingresos y mantener u
obtener un trabajo.

Este resultado permite señalar que a nivel general la población considera que la
educación es un factor que ayuda a mejorar la calidad de vida.

146
Conclusiones

1) Estudios y evaluaciones realizadas a nivel internacional demuestran la relación

entre capacitación laboral y productividad. La implementación de políticas de
mercado laboral requieren valorar la pertinencia e impacto de estas acciones
en la población beneficiaria. Este estudio forma parte de las herramientas de
seguimiento y control al uso de recursos públicos.
2) La certeza estadística de los resultados (método de diferenciación de medias)
permite señalar una correlación positiva entre la capacitación y el incremento
en la productividad de los egresados del ICATEP.
3) Mayor nivel educativo en personas capacitadas para el trabajo, se recomienda
diseñar cursos focalizados para este grupo de personas. Identificación de
áreas productivas con potencial en la entidad a mediano y largo plazo, diseñar
cursos para estas futuras demandas laborales.
4) Percepción positiva de los alumnos sobre los servicios, recomendación a
familiares y amigos. Aprovechar este recurso y fortalecer campañas
publicitarias focalizadas.
5) Las acciones de capacitación laboral desarrolladas por ICATEP muestran
impactos positivos en el bienestar de las personas.

147
Recomendaciones Finales

Las estrategias que se deben implementar por parte del ICATEP a corto plazo
para el aseguramiento de la calidad son:

1. Implementación de las 5 “S”

“ICATEP Verde”
“Atención Ciudadana ICATEP”
“Programa Ley General para el Control del Tabaco”

2. Revisión, modificaciones y actualización de los procedimientos del Instituto

“Revisión de la empresa certificadora de calidad de los Procedimientos”

3. Revisión, modificaciones y actualización normatividad administrativa,

actualización de manuales y procedimientos y Estructuras Orgánicas por parte
de la SEDECAP
“Revisión de la SEDECAP SIERE”

4. Proyectos en materia de Innovación de Calidad en las Unidades de

Capacitación, así como la implantación de los caso de éxito.
“Círculos de Calidad”

5. La Política de Equidad Género del Gobierno del Estado de Puebla

“Difundir la Política de Equidad de Género”

6. El Código de Ética de los servidores públicos del Instituto de Capacitación

para el Trabajo
“Diseñar el Código de Ética para el ICATEP”

7. Distintivo “H”
“Difundir y Evaluar el Programa”

148
 8. Seguridad e Higiene “Brigadas de Seguridad”
 “Difundir y Evaluar el Programa”

Las acciones que se deben llevar a cabo para cumplir con las estrategias de calidad
son:
1. Presentar el “Programa de Calidad” con el Director General – Directores de
Área
2. Establecer el Comité de Calidad en la Próxima Junta de Directores de Área y
Unidad
3. Difundir el “Programa de Calidad”
4. “Revisar y Modificar los Procedimientos para la ISO9001:2008”
5. Presentar las Modificaciones a la Empresa Certificadora
6. Presentar Reporte mensual del Programa de Calidad a la Dirección General
7. Supervisión a las “Unidades de Capacitación”
8. Entrega, modificaciones y actualización normatividad administrativa, a la
SEDECAP

149
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Plus. LEÓN Lefcovich Mauricio

152
GLOSARIO
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD:
Función organizacional cuyo objetivo es la prevención de defectos.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD:
Todas las actividades planificadas y sistemáticas implementadas dentro de un
Sistema de la Calidad que permiten demostrar confianza en que un producto o
servicio cumplirá con los requisitos de la Calidad.
AIREACIÓN:
Ventilación
BURLESCO:
Quiere decir de broma, jocoso.
CALIDAD:
Conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le
confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas.
CALIDAD TOTAL:
Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas
las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora
continua de la calidad.
CALIDAD DE UN PRODUCTO:
Es hacer bien las cosas con un alto grado de responsabilidad y conciencia por parte
de los trabajadores, todo esto con el propósito de agradar a clientes y a la sociedad
CONCIENTIZACIÓN:
Hacer conciencia en una persona acerca de alguna acción.
CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD:
Aplicación en computadores que permite a los inspectores en línea y a los auditores
de calidad, tener registros completos y precisos de defectos identificados con el fin
de mantener los niveles de calidad adecuados.
CONTROL DE CALIDAD:
Actividad mediante la cual una empresa determina si el producto que elabora o el
servicio que presta cumple o no, con las especificaciones contenidas en la Norma de
calidad específica para tal producto o servicio.

153
 CONTROL TOTAL DE CALIDAD:
Es la consecución del "cero defecto" rompiendo con el concepto tradicional de los
márgenes de error permitidos, dirigiéndose a respetar los compromisos haciendo las
cosas bien desde la primera vez y asegurando un trabajo de equipo que permita la
reducción de los defectos y mejorar la satisfacción de cada individuo.
COSTE:
Precio en dinero
CWQC:
Control de Calidad en toda la Empresa
EMPOWERMENT:
Dotar de autoridad y control a los empleados para que tomen decisiones por sí
mismos en la ejecución normal de sus tareas.
GEMBA:
Lugar de trabajo
GESTIÓN DE CALIDAD:
Es la aplicación de técnicas fundamentales que abarcan todos los niveles de
responsabilidad de la unidad productora de bienes y/o servicios, los cuales permiten
lograr la calidad deseada de un bien o servicio.
HITO:
Cosa importante que sirve de punto de referencia. Acontecimiento que es importante
en la historia.
HOLLÍN:
Sustancia crasa y negra que el humo deposita en la superficie de los cuerpos
HOUSEKEEPING:
Hacer quehaceres o limpieza en la casa, hogar, lugar de trabajo.
ISO:
(International Standard Organization) que es la organización internacional de
normalización que se encarga de redactar las normas internacionales que afectan a
multitud de elementos.
ÍTEMS:
Pregunta dentro de un cuestionario.

154
 JIT:
(Just in Time) Justo a Tiempo
JUSE:
Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (por sus siglas en inglés)
LEGAJO:
Carpeta o atado de documentos relacionados con un asunto
MUDA:
Desperdicio
NORMA DE CALIDAD:
Conjunto de normas en las que se basa un sistema de calidad.
PROLIFERACIÓN:
Multiplicación, aumento de algo.
SLOGAN:
Frase memorable usada en un contexto político o comercial como expresión
repetitiva de una idea o de un propósito.
SISTEMA DE CALIDAD TOTAL:
Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la
compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos
y administrativos efectivos.
TQM:
Total Quality Management (Administración de la Calidad Total)
TORMENTA DE IDEAS:
Técnica que promueve la creatividad fomentando la generación de ideas por medio
de la discusión no crítica
VENTAJA COMPETITIVA:
Característica única de una compañía o producto que la hace ser superior a la
competencia.

155
ANEXO 1

156