PROCESOS
 
 
 
AUDITORÍA
 
 
OPERATIVA
AUTOR:
  Wilder Alejandro Romero
 
 
 
 
 ÍNDICE  
 

1. Desarrollo  de  cada  una  de  las  unidades  temáticas  

1.1. Estudios  de  procesos  -­‐  metodología  
1.1.1. El  Mejoramiento  de  Procesos  
1.1.2. Conceptos  relacionados  
1.2. Fases  para  el  estudio  de  procesos  
1.2.1. Situación  Actual  
1.2.2. Racionalización  del  proceso  
1.2.3. Implantación  del  proceso  mejorado  
1.2.4. Estudio  de  resultados  del  proceso    
1.2.5. Recolección  y  análisis  de  la  información  
1.2.6. Elementos  de  una  organización  
1.2.7. Beneficios  de  la  revisión  de  los  procesos    
1.3. Eficiencia,  Eficacia  y  Economía  
1.4. Cadena  de  valor  
1.4.1. Análisis  de  la  cadena  de  valor  
1.4.2. Generación  de  valor  
1.4.3. Ciclo  transaccional  
1.4.4. Ciclo  operacional  
1.5. Cuadro  de  Mando  Integral  
1.6. Benchmarking  
1.7. Reingeniería  
 
Glosario  de  Términos  
 Referencias  Bibliográficas  

 
 

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICAS  
 

1.Estudio  de  procesos  –  Metodologías  

El   mejoramiento   continuo   del   trabajo   diario   es   una   responsabilidad   clave   de   la   administración   y  

de  cada  una  de  las  personas  que  laboran  en  la  organización.  El  trabajo  de  cada  uno  no  es  aislado;  
generalmente   desempeñamos   los   papeles   de   clientes,   proveedores   a   la   vez;   nuestro   trabajo  
siempre   está   involucrado   dentro   de   uno   o   varios   procesos   y   debe   corresponder   a   un  
procedimiento  lógico,  conocido,  entendido  y  manejado  con  idoneidad  por  las  personas  que  lo  
ejecutan.  
 
Los  procedimientos  descritos,  documentados,  estandarizados  e  institucionalizados  constituyen  el  
patrimonio   cognoscitivo   de   cualquier   organización;   por   lo   tanto,   deben   ser   el   resultado   de  
estudios  técnicos,  con  metodologías  unificadas,  coherentes  y  sencillas  y  que  se  elaboren  con  la  
participación  de  quienes  lo  utilizan  a  diario  en  su  trabajo  cotidiano.  Con  esto  se  persigue  no  solo  
la   asimilación   de   la   metodología   de   trabajo   sino,   del   procedimiento   diseñado,   con   el   objetivo  
adicional  de  que  quienes  manejan  el  procedimiento  enriquezcan  permanentemente  el  proceso.  
 
La   orientación   hacia   los   procesos   forma   parte   de   la   cultura   de   las   organizaciones   exitosas.   Se  
observa   esto   en   empresas   a   nivel   latinoamericano,   norteamericanas,   europeas,   japonesas.   No  
tiene  nada  que  ver  con  la  cultura  antropológica  sino  con  la  cultura  empresarial.    
 
Una   de   las   preocupaciones   de   varios   pensadores   dentro   del   movimiento   de   la   calidad,   a   nivel  
mundial,  era  mejorar  la  efectividad  de  las  organizaciones  para  entregar  bienes  y  servicios  que  
agregaran  valor  a  los  ojos  de  sus  clientes,  de  acuerdo  con  el  mercado  objetivo  que  la  misión  y  la  
visión  de  la  organización  hubiere  fijado.  
 
La   consecuencia   de   la   concentración   en   funciones   es   que   nadie   es   responsable   del   proceso  
completo,  pues  hay  muchos  responsables  por  partes  del  mismo,  afectando  la  competitividad  de  
la  organización.  
 
De  ahí  la  importancia  de  la  revisión,  evaluación  de  los  procesos  dentro  de  las  organizaciones,  ya  
que  los  procesos  son  la  arquitectura  en  la  que  esta  soportada  una  organización  para  entregar  
valor  a  sus  clientes.  En  consecuencia  el  cliente  interno  o  externo,  el  que  está  en  mejor  posición  
para   evaluar   la   calidad   de   los   procesos.   La   satisfacción   del   cliente   es   uno   de   los   principios  
esenciales  de  la  calidad  total.  
 

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AUDITORÍA OPERATIVA 3
 1.1  Estudios  de  procesos  

En   una   organización,   la   estructura   puede   modificarse   para   ajustarla   a   cualquier   proceso   que  
parezca  más  conveniente  dentro  de  ciertos  límites;  lo  determinante  son  los  procedimientos  más  
que  las  estructuras.  
 
El  mejoramiento  continuo  de  procesos  y  procedimientos  debe  estar  orientado  por  los  principios  
de   la   calidad   por   lo   que   es   indispensable,   efectuar   una   revisión   periódica   de   los   procesos   en  
especial  los  fundamentales  dentro  de  la  organización.    
 
Los  trabajadores  comunes  que  realizan  las  rutinas  diarias  dentro  de  una  organización,  son  los  que  
conocen  todos  los  aspectos  técnicos,  por  esto  es  indispensable  su  participación  e  integración  de  
los  equipos  de  mejoramiento  para  el  estudio  de  los  procesos.  
 
El  Estudio  de  Procesos  es  una  herramienta  de  gestión,  desarrollada  por  expertos  en  procesos  y  
auditoría,   que   complementados   con   la   experiencia,   entrega   como   resultado   recomendaciones  
adecuadas  a  la  realidad  de  cada  local.  
 
El  mejoramiento  de  Procesos  
Sin  duda  alguna,  las  organizaciones  japonesas  fueron    las  que  con  mayor  seriedad  aplicaron  de  
manera  coherente  las  enseñanzas  de  tres  eméritos  profesores  norteamericanos:  Joseph  Juran,  
Edwards  Deming  y  Peter  Drucker,  iniciando  a  partir  de  la  segunda  mitad  del  siglo  XX,  el  paradigma  
más  exitoso  de  administración  hasta  ahora  conocido:  El  de  la  Calidad  total,  en  el  que  la  gerencia  
es  uno  de  sus  fundamentos.  
 
Otro   aporte   fundamental   a   la   orientación   hacia   los   procesos   en   la   organización,   lo   realizó   Kauro  
Ishikawa,   conocido   mundialmente   por   ser   el   padre   de   los   círculos   de   calidad,   concepto  
desarrollado   a   partir   de   1962,   según   el   cual   las   personas   pueden   aportar   todo   su   conocimiento,  
experiencias   y   habilidades,   trabajando   en   equipo,   estudiando   y   aplicando   las   herramientas  
básicas  de  control  y  mejoramiento  da  sus  procesos  de  trabajo.    
 
La  aplicación  de  los  principios  y  metodología  de  control  y  mejoramiento  de  procesos  se  extendió  
a  las  organizaciones  prestadoras  de  servicios  con  mucha  fuerza  a  partir  de  los  años  70  en  el  Japón,  
Estados  Unidos,  Europa  y  América  Latina.  
 
El   mejoramiento   de   los   procesos   implica,   tanto   el   enfoque   evolutivo   de   Kaizen,   como   el  
revolucionario,   los   objetos   son   los   procesos,   no   las   organizaciones.   De   lo   que   se   trata   es   de  
enfocarse   en   cómo   se   realiza   el   trabajo   por   las   personas   que   lo   hacen   en   unas   áreas,  
departamentos  o  grupos  de  trabajo.  
 
 
 

4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 1.2  Conceptos  relacionados  

 
Proceso:   Es   el   conjunto   de   elementos   y   actividades   que   se   interrelacionan   entre   sí,   para  
transformar  los  recursos  que  ingresan  en  recursos  diversos  de  salida.  
Procedimiento:  es  la  forma  en  la  cual  se  realiza  un  proceso.      
Actividad:  es  el  conjunto  total  de  tareas,  que  están  agrupadas  en  procedimientos  para  facilitar  su  
administración.  

2. Fases  para  el  estudio  de  los  procesos  

El  estudio  de  los  procesos  no  facilita  el  análisis,  evaluación  y  mejora  continua  de  los  procesos  de  
una  organización.  Si  se  proponen,  siempre  se  encontraran  mejores  formas  de  hacer,  aquello  que  
se   ha   hecho   bien,   propiciando   de   esta   manera   el   mejoramiento   continuo   y   la   calidad   de   vida   en  
el   trabajo.   Estas   nuevas   formas   de   hacer   las   cosas   pueden   ser   por   cambios   metodológicos,  
tecnológicos  o  simplemente  porque  estos  ya  no  aplican,  por  lo  que  habría  que  eliminarlos.    Existe,  
dentro  de  la  metodología  de  mejoramiento  continuo,  varias  formas  de  establecer  el  estudio  de  
procesos,   como   toda   organización   está   destinada   a   reducir   bienes   o   servicios,   por   tanto   es  
importante   una   permanente   revisión   de:   Objetivos,   políticas,   procedimientos,   estructuras  
organizacionales,   sistemas   y   procedimientos   administrativos,   control   de   actividades   para  
permanecer   actuales   en   cada   una   de   estas   actividades   de   tipo   administrativo.   Por   supuesto,  
también  se  requiere  de  personal  especializado  que  pueda  realizar  estudios,  para  que  de  acuerdo  
con  los  resultados,  emita  opiniones  y  juicios  acertados  para  corregir  desviaciones  o  deficiencias  y  
así  actualizar  los  sistemas  y  procedimientos  administrativos.  
Existen   varias   metodologías   para   el   estudio   de   procesos,   de   todas   maneras   se   presenta   a  
continuación   una   que   permite   paso   a   paso   evaluar,   modificar   e   implantar   cambios  
procedimentales  en  la  organización.  
 
A  continuación  se  describen  las  etapas  básicas  para  el  estudio:  

Situación  actual  

En   esta   etapa   se   realiza   una   revisión   de   como   se   está   llevando   a   cabo   el   proceso   que   se   va   a  
estudiar.  
 
Se  deben  determinar  los  propósitos  por  los  cuales  se  realiza  este  proceso,  cuales  productos  o  
servicios   se   van   a   generar,   realizar   un   análisis   detallado   del   proceso,   analizar   el   tiempo   y   los  
recursos  que  se  invierten  en  él.  
Racionalización  del  proceso  
Después  de  realizar  el  análisis  inicial,  se  orienta  el  proceso  a  través  de  las  conclusiones,  de  manera  
tal   que   sea   más   efectivo   y   se   realice,   con   menos   materiales,   más   rápido   y   que   garantice   la  
satisfacción  del  cliente.  

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 Estudio  de  resultados  del  proceso  

Se  deben  tomar  nuevamente,  las  conclusiones  obtenidas  en  la  etapa  anterior,  y  segundo  realizar  
un  análisis  de  las  necesidades  de  cada  cliente.  
 
De  acuerdo  con  la  información  obtenida  del  estudio  realizado  a  los  clientes,  se  debe  establecer  si  
existe   forma   de   cumplir   con   las   necesidades   de   los   clientes.     Se   pone   en   marcha   en   proceso  
modificado,  y  se  realizan  los  ajustes  que  sean  necesarios.  
 
Se   debe   realizar   un   seguimiento   a   estas   modificaciones   para   determinar   su   funcionamiento,  
ahora  debe  ir  acompañado  de  un  mejoramiento  continuo,  que  garantice  un  proceso  de  calidad.  

Recolección  y  análisis  de  la  información  

Existe  en  toda  organización  siete  elementos  considerados  como  factores  de  análisis,  que  influyen  
en  la  organización  y  en  el  trabajo  de  una  organización  .  Estos  elementos  son:  
 
• Formas    
• Reportes  
• Archivo  
• Equipo  de  oficina  
• Personal  
• Espacio  
• Actividades  
 

Elementos  de  una  Organización  

 
La  recopilación  se  efectúa  por  medio  de  un  inventario  que  debe  realizarse  con  cada  elemento.  En  
este  punto  conviene  hacer  la  aclaración  de  que  por  inventario  debe  entenderse  el  recuento  no  
solo  de  las  cantidades,  sino  sobre  todo,  de  las  cualidades  existentes  dentro  de  cada  uno  de  los  
elementos  citados  s  anteriormente.  
Las  encuesta  analíticas  son  en  la  práctica  sencillas;  consisten  en  elaborar  listas  tabuladas  de  cada  
uno  de  los  elementos,  de  todas  las  clases  o  variedades  de  renglones  en  uso.  
 

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 Por  lo  general  son  pocas  las  personas,  jefes  o  directivos,  que  se  dan  cuenta  del  alcance  que  tiene  
el   trabajo   que   ejecutan   dentro   de   sus   unidades   administrativas,   antes   de   ver   estos   datos  
tabulados  de  manera  tangible.  
 
Administrar  los  procesos  es  una  forma  de  administrar  la  misma  organización,  pero  orientada  hacia  
los  procesos,  determinar  cómo  funcionan  las  cosas  y  como  se  realiza  el  trabajo,  esto  es  tener  un  
conocimiento  general  de  la  actividad  propia  de  la  empresa.  
 
La  dirección  de  una  empresa  debe  decidir  lo  que  va  a  hacerse  y  después,  valorar  lo  que  se  ha  
hecho,  aun  dentro  de  los  límites  de  este  exceso  en  la  simplificación,  será  posible  darse  cuenta  de  
que  en  todo  momento,  el  administrador  tiene  ante  sí  una  serie  de  consideraciones  básicas  que  le  
permitirán   tener   las   mejores   alternativas   para   ser   mucho   más   eficiente   y   más   eficaz   en   sus  
actividades  dentro  de  la  empresa.      
 

Beneficios  de  la  revisión  de  los  Procesos  

 
Cualquier  proceso  del  negocio  que  pueda  ser  reducido  en  costo  y  en  ciclo  operativo  conlleva  a  la  
mejora  de  entrega  de  productos  al  cliente  e  incrementa  la  riqueza  de  las  empresas.  Al  enfocarnos  
en  la  mejora  de  procesos:  Se  eliminan  reprocesos,  se  cancelan  actividades  que  no  agregan  valor  
y  se  reducen  sustancialmente  los  errores  que  existan.  
La  empresa  está  convencida  que  los  negocios  en  instituciones  giran  y  son  regidas  por  un  conjunto  
de   procesos   que   las   hace   más   competitivas   en   el   sector   en   donde   se   encuentran.   Sabemos  
también   que   algunos   de   esos   procesos   son   ejecutados   y   están   diseñados,   muchas   veces   por   de-­‐
facto,  de  tal  forma  que  logran  una  ventaja  competitiva  en  su  mercado;  sin  embargo,  hay  otros  
que  los  hacen  vulnerables.  Es  por  ello  que  enfocamos  las  Soluciones  de  Procesos  clasificándolos  
en  los  siguientes  servicios:  
 
• Administración  por  procesos    
• Reingeniería    
•  Rediseño  y  optimización    
•  Administración  de  proyectos    
•  Políticas  y  procedimientos  
 

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 1.3  Eficiencia,  Eficacia  y  Economía.  

Estos  conceptos  van  más  allá  del  que  hacer  en  la  auditoría  tradicional,  pero  son  el  propósito  de  la  
auditoría  operacional,  por  esto  se  hace  necesario  precisar  una  definición  de  estos.  

Eficiencia  

Hacer  uso  de  un  determinado  recursos  ya  sea  humano  o  de  otra  índole,  con  un  fin  determinado;  
el  concepto  también  suele  ser  equiparado  con  el  de  acción,  fuerza  o  producción.    Es  alcanzar  los  
objetivos  planeados  con  el  mínimo  de  recursos  y  tiempo.  
Eficacia  Se  trata  de  realizar  las  actividades  bien,  lograr  cumplir  con  los  objetivos  o  metas,  pero  se  
debe   diferenciar   del   termino   eficiencia,   ya   que   la   eficacia   no   habla   de   recursos   solo   de  
cumplimiento  de  metas.  

Economía  

Esta  se  refiere  al  consumo  racional  recursos  y  en  la  asignación  de  estos,  con  el  fin  de  alcanzar  la  
satisfacción   de   los   clientes   o   de   la   sociedad.     Es   gastar   solo   lo   estrictamente   necesario   para  
alcanzar  la  meta.  
 
Aplicando  a  la  auditoría  operacional,  es  el  uso  racional  de  los  recursos  en  los  tiempos  planteados,  
para  alcanzar  los  objetivos  planteados  por  la  gerencia,  
Estándares  de  Desempeño  o  Medidas  de  Comparación  
Para  determinar  de  alguna  manera,  el  desempeño  de  una  organización,  que  nos  permitan  realizar  
comparaciones  y  análisis,  se  debe  establecer  medidas  de  comparación,  que  nos  permiten  analizar  
la  consecución  de  las  metas,  en  materia  de  eficacia  y  efectividad,  frente  a  los  recursos  utilizados  
(economía).  
 
Índice  o  Estándar  de  Producción  de  Bienes  o  Servicios  
Este  Índice  nos  permite  establecer  la  cantidad  de  productos  o  servicios  que  se  deben  producir  en  
determinado  tiempo,  la  fórmula  es  la  siguiente:  

 
Índice  o  Estándar  de  Trabajo  Realizado  en  un  Periodo  de  Tiempo  
Este  Índice  nos  permite  establecer  el  tiempo  que  requiere  producir  determinado  bien  y/o  servicio,  
la  fórmula  es  la  siguiente:  

 
 
 
 

8 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 Índice  o  Estándar  de  Costo  por  Unidad  Producida  
 
Este  Índice  nos  permite  establecer  la  cantidad  de  recursos  que  se  invierten  en  un  bien  y/o  servicio,  
la  fórmula  es  la  siguiente:  

 
Economicidad  o  Economía  desde  la  Auditoria  Operacional    
Es  invertir  la  cantidad  de  recursos  justa  para  producir  un  bien  y/o  servicios,  es  decir  el  mínimo  
costo,  el  sistema  de  contabilidad  es  la  base  para  tomar  la  información  necesaria,  para  establecer  
un  sistema  de  costeo,  que  le  permita  a  la  organización  establecer  el  costo  de  producir  un  bien  y/o  
servicio.  

1.4    Cadena  de  valor  

Secuencia  de  actividades  donde  cada  actividad  adiciona  valor  a  un  producto  y/o  servicio.  
 
Cadena   de   valor   es   un   concepto   económico   introducido   en   1985   por   el   economista  
estadounidense   Michael   E.   Porter   como   un   método   de   análisis   para   optimizar   la   rentabilidad  
empresaria.   Este   modelo   permite   describir   el   funcionamiento   de   los   procesos   de   una  
determinada  organización.  Igualmente  se  considera  una  Metodología  que  sirve  para    examinar  
las  actividades  que  realiza  la  Empresa  y  su  manera  de  interactuar.  Permite  dividir  las  actividades  
para  determinar  y  analizar  la  fuente  de  los  costos  y  su  comportamiento.  
 
Análisis  de  la  cadena  de  valor  
(Porter,   1995)   Define   el   valor   como   la   suma   de   los   beneficios   percibidos   que   el   cliente  
recibe   menos   los   costos   percibidos   por   él   al   adquirir   y   usar   un   producto   o   servicio.   La  
cadena   de   valor   es   esencialmente   una   forma   de   análisis   de   la   actividad   empresarial  
mediante   la   cual   descomponemos   una   empresa   en   sus   partes   constitutivas,   buscando  
identificar  fuentes  de  ventaja  en  aquellas  actividades  generadoras  de  valor.  Esa  ventaja  
competitiva  se  logra    cuando  la  empresa  desarrolla  las  actividades  de  su  cadena  de  valor  
de  forma  menos  costosa  y  mejor  diferenciada  que  sus  rivales.  Por  consiguiente  la  cadena  
de  valor  de  una  empresa  está  conformada  por  todas  sus  actividades  generadores  de  valor  
agregado  y  por  los  márgenes  que  éstas  aportan.  
 
Una  cadena  de  valor  genérica  está  constituida  por  tres  elementos  Básicos:  
• Las  actividades  primarias,  que  son  aquellas  que  tienen  que  ver  con  el  desarrollo  
del  producto,  su  producción,  las  de  logística  y  comercialización  y  los  servicios  de  
postventa.  
 

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 • Las  actividades  de  soporte  a  las  actividades  primarias,  como  son  la  administración  
de   recursos   humanos,   las   de   compras   de   bienes   y   servicios,   las   de   desarrollo  
tecnológico   (telecomunicaciones,   automatización,   desarrollo   de   procesos   e  
ingeniería,   investigación),   las   de   infraestructura   empresarial   (finanzas,  
contabilidad,   gerencia   de   calidad,   relaciones   públicas,   asesoría   legal,   gerencia  
general).  
• El   margen,   que   es   la   diferencia   entre   valor   total   y   los   costos   incurridos   por   la  
empresa  para  desempeñar  las  actividades  generadoras  de  valor.”  
 

Generación  de  valor  -­‐  Cadena  de  Valor  de  Porter  

 
Todas   las   empresas   poseen   actividades   encaminadas   a   producir   bajo   ciertas   condiciones  
específicas   un   determinado   bien   y/o   servicio.     La   cadena   de   valor   desglosa   la   organización   en  
nueve  actividades,  las  cuales  son  las  encargadas  de  generar  valor,  con  el  propósito  de  determinar  
la  forma  en  cómo  se  comportan  los  costos  dentro  de  la  organización  y  los  factores  principales  que  
generan  diferencias  frente  a  la  organización.  
Porter  identifica  tres  estrategias  que  al  utilizarse  de  manera  individual  o  unidas,  crean  en  el  largo  
plazo,  una  posición  preferente,  frente  a  los  competidores,  estas  estrategias  son:  
 
• El  liderazgo  en  costos  
•  La  diferenciación  
•  El  enfoque  

El  liderazgo  en  cotos  

 
En  la  década  de  los  70´s  se  utilizó  esta  estrategia  como  diferenciadora  de  los  competidores,  una  
reducción   de   costos   significativa,   junto   a   un   volumen   de   ventas   alto,   garantizaban   que   la  
compañía  obtuviera  y  conservara  el  liderazgo  en  su  sector,  el  uso  de  tecnologías  de  punta,  precios  
muy  competitivos,  y  reducción  de  las  utilidades,  terminaban  por  destrozar  la  competencia,  que  
para  sobrevivir,  sacrificaba  sus  utilidades,  esto  determino  el  éxito  de  muchas  compañías.  
La  diferenciación    
 
La  diferenciación  consiste  en  proporcionar  productos  y/o  servicios  que  sean  distintos  y  únicos  en  
el  mercado,  esto  genera  en  el  consumidor  lealtad  que  resultaban  en  indiferencias  en  cuanto  al  
precio.    Esta  estrategia  va  en  contra  de  los  expresados  en  el  anterior  ítem.  
El  enfoque  

10 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 Este   determina   que   la   organización   se   especialice   en   atender   a   un   grupo   específico   de  
consumidores,  lo  que  le  permitía,  mejorar  su  servicio  al  ser  más  estratégico  en  su  atención,  y  a  la  
vez  más  eficiente  que  los  competidores  que  abarcan  la  totalidad  del  mercado.  
Ciclo  transaccional  
 
Son  grupos  de  áreas  en  donde  se  concentran  aquellas  clases  de  transacciones  y  controles  que  
afectan  los  estados  financieros.  Comprenden  una  o  más  funciones,  que  son  tareas  o  actividades  
de  procesamiento  relacionadas  de  una  manera  lógica.  
Aunque  cada  organización  es  única  en  relación  a  las  demás,  y  posee  procesos  que  pueden  ser  
parte   de   esta   diferenciación,   hay   proceso   que   son   manejados   por   la   mayoría   de   las  
organizaciones,  estos  procesos  son:  
Tesorería:  se  refiere  al  manejo  del  efectivo  (fondos  de  la  organización),  desde  la  realización  de  los  
ingresos,  hasta  el  retorno  de  este  hacia  el  estado,  acreedores  e  inversionistas.  
Producción:  en  este  ciclo  se  refiere  a  la  creación  del  producto  y/o  la  generación  del  servicio  hacia  
los  clientes.  
 
Ventas:  es  el  cumplimiento  del  objeto  social  de  la  organización.  
Compras:  Adquisición  de  todos  los  recursos  necesario  para  la  organización.  
Financiero:   es   el   fin   del   sistema   de   información   contable,   la   preparación   de   los   estados  
financieros.  
 
Estas   actividades   anteriormente   mencionadas,   se   interrelacionan   entre   sí   generando   un  
intercambio  y  flujo  de  recursos  e  información,  lo  cual  conforma  el  ciclo  transaccional,  muy  común  
en  todas  las  organizaciones.  
 

Ciclo  operacional  

En  la  actualidad  la  rueda  operativa  o  ciclo  operativo  ha  dejado  de  ser  el  factor  “·∙estrella”  para  un  
negocio,   aunque   no   por   ello   ha   dejado   de   ser   un   factor   clave   o   desequilibrante   e   n   la   vida   de   la  
empresa,  justamente  porque  de  alguna  forma  el  ciclo  operativo  es  la  vida  del  negocio.  
 
El   Gerente   o   administrador   de   una   empresa,   no   puede   basar   solamente   su   gestión   en   el   ciclo  
operativo   de   la   empresa,   sino   que   debe   tener   una   visión   mucho   más   amplia   del   negocio   y   no  
cerrarse  en  cuando  comprar  o  vender.  
 
El  Ciclo  operacional  se  puede  definir  como  el    intervalo  de  tiempo  en  que  una  empresa  gasta  para  
ejecutar   todas   sus   actividades   operacionales,   venda   o   recibe   los   créditos   generados   por   la  
actividad  comercial.  
Podemos   entender   el   ciclo   operacional   como   o   plazo   total   que   comienza   con   la   adquisición  
materia    prima  y  termina  recibiendo  el  valor  referente  a  la  venta.  
 

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 Ciclo  operacional  define  el  largo  o  corto  plazo  para  la  empresa.  Períodos  de  tempo  inferiores  a  un  
o  ciclo  operacional  de  la  empresa  son  considerados  corto  plazo,  en  cuanto  que  períodos  mayores  
que  el  ciclo  operacional  son  considerados  largo  plazo.    
 
En  las  empresas  una  de  las  cuestiones  más  importantes  en  el  ciclo  operativo  de  la  misma.  Incluso  
en  las  empresas  más  pequeñas  o  con  menor  desarrollo  gerencial  es  el  aspecto  más  importante  
de  toda  la  estructura  organizativa.  
 
De   todas   maneras   el   ciclo   operativo   cumple   una   función   vital   de   la   empresa:   La   de   generar  
ingresos  y  egresos  en  el  tiempo.  Es  decir  las  funciones  básicas  del  ciclo  operativo  son:  
 
• Comprar  o  vender  bienes  o  materias  primas  en  el  caso  de  las  fábricas  
•  Vender  bienes  
Pero  entre  comprar  y  vender  se  dan  unas  cuantas  estaciones  medias,  entre  las  más  generales  
están:  
•  Producir,  si  es  que  se  tiene  una  fábrica  y  se  compran  materias  primas  
•  Pagar  
•  Comercializar  o  vender  
•  Entregar  
•  Cobrar  
• Financiar  
• En  definitiva  la  estructura  final  nos  queda:  
•  Comprar  
•  Producir  
•  Comercializar  
•  Entregar  
•  Cobrar  
•  Financiar  
•  Pagar  y  luego  volver  a  comprar  
 
Parece  sencillo  ¿no?  Pero  la  realidad  es  que  no  se  mantiene  este  orden  por  lo  que  de  un  listado  
organizado  se  pasa  a  una  rueda,  donde  a  veces  no  se  respetan  ciertos  órdenes.  Por  ejemplo  se  
puede   vender   un   producto,   pero   no   cobrarlo,   al   financiarlo   debemos   buscar   alternativas   de  
crédito  para  poder  seguir  comprando  y  fabricando  el  producto  en  cuestión.  

12 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 Ciclo  operativo  y  ciclo  financiero  Ciclo  de  operación:  Cantidad  de  tiempo  desde  el  compromiso  de  
efectivo   para   las   compras   hasta   la   cobranza   del   efectivo   resultante   de   la   venta   de   bienes   y  
servicios   El   ciclo   operativo   viene   dado   por   todo   el   conjunto   de   actividades   realizadas   por   la  
empresa  y  el  ciclo  financiero  viene  dado  por  las  actividades  financieras  que  se  deben  llevar  a  cabo  
para  cumplir  el  ciclo  productivo.  
 
Cuadro  de  mando  integral  
Como   se   menciona   en   diversos   textos,   el   cuadro   de   mando   integral,   se   asemeja   al   tablero   de  
controles  de  un  avión  moderno,  en  el  que  se  muestra  la  consecución  de  los  objetivos  por  parte  
del   personal   de   la   organización.     Esto   le   permite   al   gerente   de   la   organización,   tener   una  
panorámica  general  del  funcionamiento  y  del  comportamiento  estratégico  de  la  misma.  
 
Como  lo  menciona  (Kaplan  &  Norton,  1996):  
El  BSC  es  una  herramienta  revolucionaria  para  movilizar  a  la  gente  hacia  el  pleno  cumplimiento  
de  la  misión  a  través  de  canalizar  las  energías,  habilidades  y  conocimientos  específicos  de  la  gente  
en   la   organización   hacia   el   logro   de   metas   estratégicas   de   largo   plazo.   Permite   tanto   guiar   el  
desempeño   actual   como   apuntar   al   desempeño   futuro.   Usa   medidas   en   cuatro   categorías   -­‐
desempeño  financiero,  conocimiento  del  cliente,  procesos  internos  de  negocios  y,  aprendizaje  y  
crecimiento-­‐   para   alinear   iniciativas   individuales,   organizacionales   y   trans-­‐departamentales   e  
identifica  procesos  enteramente  nuevos  para  cumplir  con  objetivos  del  cliente  y  accionistas.  El  
BSC   es   un   robusto   sistema   de   aprendizaje   para   probar,   obtener   realimentación   y   actualizar   la  
estrategia  de  la  organización.  Provee  el  sistema  gerencial  para  que  las  compañías  inviertan  en  el  
largo  plazo  -­‐en  clientes,  empleados,  desarrollo  de  nuevos  productos  y  sistemas  más  bien  que  en  
gerenciar  la  última  línea  para  bombear  utilidades  de  corto  plazo.  Cambia  la  manera  en  que  se  
mide  y  maneja  un  negocio.  
 
Existe   diversidad   de   indicadores   de   gestión,   aunque   muchas   organizaciones   se   apoyan   en   los  
tradicionales   indicadores   financieros,   en   la   actualidad   es   necesario   recurrir   a   información   más  
estratégica,  para  tener  un  mayor  control  sobre  la  organización.  
Benchmarking  
 
El  benchmarking  es  un  proceso  permanente  y  organizado,  que  permite  realizar  una  evaluación  de  
los   productos   y/o   servicios,   procesos   y   actividades   de   una   organización,   que   tienen   el  
reconocimiento  de  poseer  las  mejores  prácticas  organizacionales.  
El  benchmarking  nos  ayuda  a  recopilar  información,  que  permite  realizar  un  análisis  del  mercado  
para   determinar   las   posibilidades   de   la   organización   en   este,   por   lo   tanto   es   un   generador   de  
ideas,  en  cuanto  a  nuevos  productos,  nichos  de  mercado,  etc.  
Reingeniería  
 
 
 

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 Consiste   en   un   enfoque   bajo   el   cual   se   analiza   a   la   organización   a   partir   de   las   redes   de  
compromisos  entre  personas  y  sus  relaciones  de  trabajo,  posibiliten  una  coordinación  impecable.    
Existen  diferencias  entre  quienes  se  han  encargado  de  realizar  el  mejoramiento  de  sus  procesos,  
aunque  coinciden  en  realizar  cambios  a  la  manera  de  realizar  los  procesos,  algunos  utilizan  una  
técnica   top-­‐down   que   involucra   cambios   radicales,   para   realizar   mejoras   dramáticas   en   el  
rendimiento,   conocida   como   innovación   de   procesos   o   Reingeniería   de   Procesos   de   Negocios,   y  
otros  utilizan  una  técnica  bottom-­‐up,  que  involucra  una  menor  intervención,  generando  mejoras  
incrementales  a  los  procesos  existentes,  conocida  como  mejoramiento  de  procesos  de  negocios.  
El   rediseño   de   procesos   de   negocios   (BPR)   se   refiere   a   las   iniciativas   para   realizar   mejoras  
significativas   al   rendimiento   organizacional   con   base   en   el   aumento   de   la   eficiencia   y   la  
efectividad  de  procesos  de  negocio  claves,  sin  tomar  en  cuenta  la  magnitud  o  el  sentido  de  estos  
cambios.  La  característica  más  sobresaliente  del  rediseño  de  procesos  de  negocios,  es  su  enfoque  
en  el  proceso,  a  fin  de  reflejar  un  cambio  de  paradigma  en  el  modo  en  que  las  organizaciones  
están  concebidas,  es  decir,  del  modelo  funcional  de  control  jerárquico  y  distinciones  verticales,  a  
una  vista  donde  se  enfatiza  la  integración  horizontal  entre  funciones.  
La  llave  para  mejorar  el  rendimiento  de  los  procesos,  es  revivificando  los  procesos  operativos  y  
administrativos.  Las  tecnologías  de  información  (IT,  Information  Tecnology)  han  sido  vistas  como  
un  ingrediente  vital,  pero  si  van  a  procurar  beneficios  significativos,  entonces  se  debe  analizar  
cuidadosamente  y  subordinar  a  una  revisión  funcional  al  proceso  mismo.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

14 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 GLOSARIO  DE  TÉRMINOS  
 
• ACTIVIDAD:  es  el  conjunto  de  labores  o  tareas,  que  se  agrupan  en  procedimientos.    
• BENCHMARKING:   es   un   proceso   permanente,   en   el   cual   se   evalúan   productos,  
servicios  y  procesos  de  trabajo.    
• CADENA  DE  VALOR  EMPRESARIAL:  proceso  que  permite  describir  el  desarrollo  de  
las  labores  en  la  organización,  para  generar  valor  al  cliente.  
• CICLO  OPERACIONAL:  se  puede  definir  como  el    intervalo  de  tiempo  en  que  una  
empresa  gasta  para  ejecutar  todas  sus  actividades  operacionales,  venda  o  recibe  
los  créditos  generados  por  la  actividad  comercial.  
• CICLO   TRANSACCIONAL:   Son   grupos   de   áreas   en   donde   se   concentran   aquellas  
clases   de   transacciones   y   controles   que   afectan   los   estados   financieros.  
Comprenden  una  o  más  funciones,  que  son  tareas  o  actividades  de  procesamiento  
relacionadas  de  una  manera  lógica  
• CUADRO   DE   MANDO   INTEGRAL:   método   para   evaluar   las   actividades   de   la  
organización  en  función  de  sus  objetivos.  
• ECONOMIA:  economicidad  en  el  manejo  de  los  recursos  de  la  organización.  
• EFICACIA:  realizar  las  cosas  de  la  mejor  manera  para  alcanzar  los  objetivos.  
• EFICIENCIA:   administración   racional   de   los   recursos   de   la   organización,   para  
alcanzar  los  objetivos.  
• PROCEDIMIENTO:  es  la  forma  en  cómo  se  realiza  una  labor  o  una  actividad.    
• PROCESO:  es  un  conjunto  de  labores,  que  se  realizan  con  un  fin  determinado.  
• PROCEDIMIENTO:  Es  la  forma  en  cómo  se  realizan  las  labores  o  actividades.  
• PROCESOS    CLAVES  O  FUNDAMENTALES:  Son  parte  fundamental  en  la  organización  
ya  que  estos  llevan  la  mayor  responsabilidad  dentro  de  la  misma  por  cuanto  se  
dependen  de  ellos.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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 REFERENCIAS  
 

Referencias  Bibliográficas  

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Deusto.  
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desempeño  superior.  1a.  Argentina:  Rei.  
• Kaplan,  R.,  &  Norton,  D.  (1996).  The  Balanced  ScoreCard:  Translating  Strategy  into  
Action.  Boston:  Harvard  Business  School  press.  
• Bernal  Torres,  C.  A.,  &  Sierra  Arango,  H.  D.  (2008).  Proceso  administrativo  para  las  
organizaciones   del   siglo   XXI.   Proceso   administrativo   para   las   organizaciones   del  
siglo  XXI,  7.  México,  México:  Pearson  Prentice  Hall.  
• Chiavenato,   I.   (2004).   Introducción   a   la   Teoría   General   de   la   Administración.  
Introducción  a  la  Teoría  General  de  la  Administración.  México,  México:  McGraw-­‐
Hill.  
• Daft,   R.   (2005).   Teoría   y   Diseño   organizacional.   Teoría   y   Diseño   organizacional.  
México:  Thompson.  
• Johansen   B.,   O.   (2004).   Introducción   a   la   Teoría   General   de   los   Sistemas.   México:  
Limusa.  
• Gil  Pechuan,  I.  (2006).  Sistemas  y  Tecnologías  de  la  información.  España:  Mc  Graw-­‐
Hill  /  Interamericana  de  España.  
• Mas,   J.,   &   Ramio,   C.   (1998).   La   Auditoría   Operativa   en   la   práctica.   Primera.  
Barcelona,  España:  Marcombo  S.A.  
 
 

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