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REV: 3 DE AGOSTO DE 2017 

 
ELIE OFEK 

MARGOT EIRAN 

Desde una  Nación  Emergente a una Nación  
Madura: El Futuro del  Ecosistema de Innovación 
Israelí  
“En Israel, para ser un realista hay que creer en los milagros.”
                      1  

—   David Ben­Gurion, Primer Ministro de Israel, 
            
Entrevista en CBS, octubre de 1956 
           

En  una  calurosa  tarde   de   junio  de   2016,  Benjamín   (Bibi)   Netanyahu,  Primer  Ministro  de   Israel,  
estaba sentado en su escritorio en Jerusalén para revisar el “Informe del año 2016 sobre la Innovación  
en Israel”, el cual le había sido entregado el día anterior por parte de Avi Hasson, Jefe Científico de  
Israel y Presidente del Organismo de Innovación de Israel. El informe de Hasson contaba una historia 
     
ambivalente. Por una parte, las empresas emergentes o start­ups israelíes habían recaudado una cifra 
         
récord de US$ 4.400 millones de capital de riesgo en el 2015, y los egresos para el año sumaron más de 
           
US$ 8.000 millones. Por otra parte, el gasto público en I&D había disminuido, la posición de Israel en 
       
el Índice Global de Innovación había caído a la 22ª posición, y el país había caído a la 17ª posición en el
     
Índice de Facilidad para Encontrar Trabajadores Calificados.
      2   Además, a pesar de la riqueza creada  

por muchas empresas de alta tecnología, las brechas socioeconómicas en Israel habían crecido. Hasson  
presentó  una  serie  de  recomendaciones  para  frenar,  lo  que  a  su juicio    era,  la  erosión  de  la  posición  
   
competitiva de Israel como potencia innovadora, y para promover la igualdad social.    

Netanyahu   se  reclinó   en  su  silla,  cerró   sus   ojos   y  se   tomó  un  momento  para   admirar  el  milagro  
 
económico que el país había forjado desde su fundación. Aunque ubicado lejos de los ejes económicos 
mundiales,  en  medio  de  una  región  geoestratégica  inestable,  enfrentando  constantes  conflictos  
armados y amenazas existenciales, Israel era, por muchos motivos, un modelo de éxito. Su economía     
había crecido cincuenta veces en los últimos sesenta y cinco años. Además, el país había cultivado una     
pujante cultura de empresas emergentes, las cuales representaban la concentración de emprendimiento  
e innovación per cápita más grande del mundo,   jactándose de éxitos como la compra de Chromatis  
   
Networks por parte de Lucent en US$ 4.800 millones en el año 2000, la compra de Iscar por parte de   
         
Warren Buffet por US$ 6.000 millones entre 2006 y 2013, y la compra de Waze por parte de Google en   
   
US$ 1.000 millones en 2013. La innovación israelí era el motor de crecimiento para la economía y atraía   
una masiva inversión extranjera directa.  

 
     
El caso de LACC número 518­S16 es la versión en español del caso de HBS número 517­066. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su   
   
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.   
 
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518­S16   Desde una Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
         

Sin embargo, los pensamientos de Netanyahu rápidamente volvieron al informe del Jefe Científico, 
       
el cual parecía sugerir que la capacidad de sostener la “economía de la innovación” estaba en duda en 
     
el  largo  plazo.  El  sector  enfrentaba  una  competencia  creciente  de  parte  de  centros  de  innovación  
extranjeros, estaba siendo reestructurado por el crecimiento de empresas multinacionales (MNCs por 
         
sus siglas en inglés para multinational corporations) que ubicaban centros de I&D en Israel, y tenían que 
   
hacer frente a una fastidiosa escasez de capital humano y a una baja participación de la fuerza laboral. 
   
¿Era ya hora de que Netanyahu hiciese sonar la alarma? ¿Se necesitaban medidas drásticas e inmediatas 
   
para  “corregir  el  rumbo   de  la  economía  de  innovación”?  ¿Podrían  las  políticas  públicas  marcar  
realmente una diferencia o las corrientes sociales y el mercado, responsables de estas tendencias, eran 
   
demasiado fuertes para que él y su gobierno pudiesen enfrentarlas?   

Nación E
  mergente 1.
  0: Los  años  fundadores  
 
Las raíces del ecosistema de innovación de Israel se remontan a la forma en que el país fue fundado.     
El  Estado  de  Israel  declaró   su  independencia  el  15  de  mayo  de  1948.  El  pronunciamiento  fue  la  
 
culminación de un avance de cincuenta años de un movimiento nacional, denominado sionismo, que   
había  surgido  en  Europa  a   fines   del  siglo  XIX  como  respuesta  a   los  años  de  persecución  judía.  La  
   
declaración fue firmada en medio de la Guerra civil entre los judíos y los árabes locales; y días después 
de  la   declaración,  el   joven   estado   se  encontró   con   hostilidad  de  parte  de  los   países   árabes   vecinos. 
Muchos   sostuvieron   que  el   ecosistema   de  innovación   de  Israel   evolucionó   como   resultado   de  estos  
eventos históricos y factores contextuales: una fuerte base ideológica, el proceso de construcción de la 
     
nación y una constante fricción con el ambiente.   

Las  semillas de  una  idea  
             
El pueblo judío gozaba de diversos grados de independencia política en el actual territorio de Israel,   
desde  aproximadamente  el  siglo   XI  a.C.  hasta  el  año  73  d.C.,  cuando  los  romanos  destruyeron  el  
segundo  templo  judío  en  Jerusalén.  Después  de  la   pérdida,  muchos   judíos  abandonaron  o  fueron 
expulsados de la región. Durante los siglos siguientes, un pequeño subgrupo de judíos profesó el deseo  
   
de regresar y renovar su independencia política. Unos pocos judíos efectivamente regresaron al “viejo   
 
país”, principalmente motivados por creencias religiosas. A fines del siglo XIX, esta meta mayormente   
 
religiosa se transformó en una ideología política moderna: el sionismo. Lanzado en 1897, el movimiento   
sionista  reimaginó  a  los   judíos  creando  una  nación  moderna,  secular  y  occidental.  El  movimiento  
conformó   una  serie   de   instituciones  que   presionaban   a   las  grandes   potencias  de   la   época   –  
particularmente  a  los  gobernantes   otomanos   y  a  Gran  Bretaña   –   por  el  derecho  a  la   tierra.  El  
movimiento sionista facilitó la inmigración de judíos al territorio, y catalizó el desarrollo en la tierra.  
Después  de  la  Primera  Guerra  Mundial,  Gran  Bretaña  recibió  el  control  de  la  zona,  denominado  el  
Mandato  Británico  de  Palestina.  En  la  Declaración   de   Balfour   de  1917,   el  gobierno  británico  se  
comprometió a establecer un hogar nacional judío en el territorio. En 1922, el Consejo de la Sociedad  
de las Naciones incluyó el compromiso del gobierno británico en el “Mandato Palestino” que redactó.  
En   1947,   después  de   los  horribles  sucesos  de   la   Segunda   Guerra   Mundial  y   de   que   los  detalles  del  
Holocausto salieran a la luz, los sionistas aseguraron legitimidad de su visión territorial en la Asamblea 
   
General de las Naciones Unidas (ONU).   

Construyendo una nación desde cero: De la idea a la realidad 
      
Para que el sionismo tuviese éxito, debía convertir ideas que parecían descabelladas a la realidad. 
       
Para  empezar,  tuvo   que  vender  sus  ideas  tanto  externamente  a  la  arena  internacional,  como  
internamente al pueblo judío. Cuando el movimiento sionista empezó, solo un 0,3%
  3  de los judíos del  

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Desde un Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
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mundo vivía en la Palestina de este entonces. Los sionistas eran una pequeña minoría entre los judíos, 
   
y tuvieron dificultades para convencer al mundo judío de su audaz visión.   

Los  sionistas  también   enfrentaron   numerosos  desafíos  prácticos.   Uno   de   los   aspectos  más  
importantes  era  asegurar  las  tierras,  a  pesar  de  las  restricciones  sobre  las  transacciones  de  tierras  
impuestas por los organismos reguladores: primero los otomanos y después los británicos. Otro desafío 
       
era idear medios para convencer y traer inmigrantes que se establecieran en las tierras, a pesar de los  
estrictos límites impuestos por los británicos a tal inmigración y la oposición de los árabes. Los sionistas  
también tuvieron que idear formas de crear una comunidad viable en un territorio árido y periférico.  

El profesor Eugene Kandel, director ejecutivo de la ONG Start­Up Nation Central y ex presidente 
         
del  Consejo  Económico   Nacional  de  Israel,  sugirió   que  los  sionistas  y  los  primeros  colonos  judíos 
podían ser comparados a los miembros fundadores de una empresa emergente.     

Tenga en cuenta que los judíos siendo perseguidos y provenientes de Polonia, Rusia y  
otras partes de la Europa del Este a principios del siglo XX tuvieron una opción más fácil, 
   
y  en  muchos  sentidos  más  atractiva,  de  ir  a   América  o  a  Australia   –   lo  cual 
metafóricamente podría ser considerado como “grandes empresas ya establecidas”. Y de  
hecho muchos lo hicieron así. Pero algunos querían poder “manejar su propio negocio”.  
Ellos  eligieron  empezar  su  propio  estado  a  pesar  de  los  grandes  riesgos  y  las  inciertas 
recompensas. En consecuencia, hubo un proceso de auto­selección en juego: aquellos que 
 
eligieron cumplir con la visión sionista, crear un estado y construir una nueva realidad, 
     
tenían una mentalidad más emprendedora en comparación con aquellos que optaron por 
     
establecerse   en   “países  establecidos”  con  abundantes  recursos  y  sistemas  
gubernamentales  maduros.  La  mentalidad  y  la  auto­selección  persistieron  y  se  
ejemplificaron a sí mismas incluso después de la Fundación del Estado.   

En  los  primeros  años  que   siguieron   a  la  fundación,  el  partido  socialista  gobernante   del  país,  el 
Partido Obrero, estableció varias entidades estatales centralizadas, dejando un legado perdurable de 
   
control estatal que dio forma a la sociedad y economía israelíes. La centralización permitió al gobierno 
 
superar los múltiples desafíos de construir una nación y creó un fuerte sistema de educación y salud. 
       
Algunos  creían   que  el  tener  estos  servicios  disponibles  de   manera  universal  fomentaba  el  
emprendimiento, dado que las personas estaban más dispuestas a asumir el riesgo de iniciar una nueva 
   
empresa   sabiendo  que   ellos  y  sus  familias  estaban   cubiertos  con   un   seguro   de  salud   y  que   podían  
mandar a sus hijos a buenos colegios, sin importar si sus incipientes empresas tenían éxito o fracasaban.   

En un entorno de recursos económicos   y materiales   limitados, enfrentando una amenaza militar  


constante,  la  primera  generación  de  dirigentes  israelíes  tuvo   que  construir  las  instituciones  y  la  
infraestructura  del  Estado  rápidamente,  en  ausencia   de  protocolos  y  precedentes,  e  improvisar  
constantemente.   Los  fundadores  del  país   incluso   estaban   dispuestos  a   actuar  sin  permiso,  como  el 
contrabando clandestino de judíos antes de formar el Estado, durante la prohibición de inmigración 
 
impuesta por los gobernantes británicos. Contra todo pronóstico, los sionistas fueron capaces de crear 
       
el  Estado,   superar   las  amenazas  árabes  y  asimilar   a   millones  de   judíos  provenientes  de   numerosos  
países. La descabellada idea era una realidad indiscutible.   

Estos éxitos contribuyeron a una actitud nacional en la cual los israelíes creían más extensamente 
   
en su capacidad para triunfar pese a la gran adversidad. Además, la mentalidad inmigrante de tener 
   
que probarse a sí mismo en un lugar extranjero y trabajar arduamente por encontrar su lugar en una 
     
nueva sociedad llevó a lo que algunos llamaron el “coraje israelí”. Los israelíes creían que “si nos lo 
     
proponemos, nada puede detenernos” y “si no puedes lograr las cosas de la forma tradicional, entonces 
   
debe haber otra forma”. Este paradigma nacional fue el resultado tanto de la autoselección como de 
   

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518­S16   Desde una Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
         

una  mentalidad  orientada  a  los  resultados.  A   raíz   de  lo  anterior,  los  israelíes  eran  generalmente 
pragmáticos y preferían centrarse en los resultados más que en los procesos. Su relativa indiferencia 
   
por las normas sociales y jurídicas y su disposición a desafiar el status quo, conducían a la innovación 
y hacía que los israelíes fuesen muy hábiles para convertir la visión en realidad. 
      

Superando los  desafíos de seguridad  
   
Uno de los desafíos más importantes para implementar la visión de un Estado judío había sido la   
 
seguridad. A partir de la década de 1920, la población árabe local y el mundo árabe en general comenzó   
a oponerse a la visión sionista de la tierra. Posteriormente, la oposición árabe a la soberanía de Israel  
         
condujo a la Guerra de la Independencia (1947­1949), la Campaña del Sinaí (1956), la Guerra de los Seis 
     
Días (1967), la Guerra de Yom Kippur (1973), una serie de guerras entre Israel y el Líbano (1982, 2006), 
         
y grandes enfrentamientos armados en la Franja de Gaza (2008­2009, 2012 y 2014) (consulte el Anexo 1 
             
para ver una cronología de los eventos importantes en la historia de Israel). 
      

La Guerra de los Seis Días tuvo un impacto particularmente importante en el país. Cuando terminó,  
Israel tomó el control de la ex Cisjordania, los Altos del Golán Sirio, el Sinaí Egipcio y Gaza. Jordania 
   
renunció a su demanda por Cisjordania (también conocida como los Territorios Ocupados) en 1987, y 
     
firmó  un  tratado  de  paz  con   Israel  en  1994.  Israel   intercambió  el  Sinaí  con  Egipto  a  cambio  de   un 
acuerdo de paz en 1979, e intentó negociar acuerdos similares con los sirios respecto del Golán en la 
     
década de 1990, y con los palestinos respecto de Cisjordania y la Franja de Gaza en la década de 1990 
   
y del 2000. Cuando estas negociaciones fracasaron, Israel le entregó la Franja de Gaza a los Palestinos 
   
en 2005, pero mantuvo las restricciones impuestas sobre la circulación de bienes y personas hacia y 
desde el territorio. Israel siguió cooperando en la Ribera Occidental con la Autoridad Palestina que fue 
     
creada  como  parte  de  las  negociaciones  anteriores.  Cisjordania  y  la  Franja  de  Gaza  comprendían  
poblaciones  indígenas  palestinas,  así  como  un  importante  número  de  refugiados  palestinos  y  de  
descendientes de aquellos que se fueron de Israel durante la Guerra de la Independencia de 1947­1949. 
     
La Ribera Occidental era también el hogar de unos 400.000 colonos israelíes, cuya presencia allí era una  
fuente de tensión entre Israel y la mayor parte de la comunidad internacional. 

Durante muchos años, los líderes israelíes manifestaron su apoyo a una “solución de dos Estados” 
   
que reconociera la soberanía palestina sobre todos los territorios palestinos. Al mismo tiempo, Israel 
puso  en  marcha  proyectos  de  asentamiento  de  sus  propios  ciudadanos  judíos  en  Cisjordania.  A  los 
palestinos locales les molestaba el control y la presencia de Israel, lo cual originó múltiples rondas de 
   
violencia  con   miles  de  víctimas  y  efectos  adversos  sobre  la  economía.  A  pesar   de  los  reiterados  y  
concertados esfuerzos para resolver las cuestiones relativas a la situación definitiva de los israelíes y  
los palestinos, y algunos éxitos provisorios tales como el Acuerdo de Oslo firmado en 1993, no se había 
   
alcanzado un tratado de paz general y el conflicto continuaba. En 2014, el lanzamiento de cohetes por 
parte de Hamas y otros grupos militantes en el año 2014 desencadenó un conflicto entre Israel y los 
   
militantes de Gaza durante más de un mes.  

Para hacer frente a estos persistentes desafíos de seguridad, Israel construyó un formidable aparato 
   
militar. Sin embargo, las enormes diferencias entre Israel y sus adversarios mejor dotados en cuanto al 
     
tamaño territorial, el tamaño de la población y los recursos materiales, motivaron a Israel a optimizar 
     
sus limitados recursos. El ejército israelí desarrolló una mentalidad muy ingeniosa, centrada en superar 
   
a sus enemigos más grandes y en crear una ventaja tecnológica. Un boicot estadounidense y europeo 
 
sobre la venta de armas al joven Estado desde fines de la década de 1940 hasta la década de 1950 obligó 
       
a Israel a desarrollar su propia industria armamentista.   

Las  victorias  militares  contra  las  fuerzas  árabes,   a   pesar  de  las  desfavorables  probabilidades,  
contribuyeron a una mentalidad nacional de confianza.   Los israelíes tendían a   manifestar un fuerte 

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sentido   de  empoderamiento   personal   –   a   veces   exagerado.  Un   estudio   de   la   OCDE   mostró   que   los  
estudiantes israelíes tenían los más altos niveles de confianza en sus habilidades matemáticas cuando  
se les comparaba con la de los otros 36 países de la OCDE, aun cuando sus niveles reales de rendimiento 
     
en  matemáticas  eran   mucho  peores. 4   Esta  cultura  de  “se  puede­se  hace”  creó  emprendedores   que  
   
confiaban en su capacidad para triunfar y no temían intentarlo y fracasar.    

Consolidando las bases: el desarrollo  económico en el tiempo  
 
La economía de Israel se había desarrollado en fases discretas desde su independencia, ya que había   
 
estado sometida a años de políticas normativas, factores demográficos e ideologías fluctuantes. Hasta   
 
1972, Israel experimentó un espectacular crecimiento anual del PIB de entre un 9 y un 10%. 5   Durante  

esta primera década, el crecimiento se vio facilitado por una masiva inmigración, con una población  
que  se  duplicó  en  los  primeros  cuatro  años. 6   De  manera  consecuente  con  su  filosofía   socialista,  el  
gobierno ejerció un fuerte control sobre la economía e introdujo estrictas medidas de austeridad con  
racionamiento de los productos básicos.   

Para  1952,   la  ineficiencia   de  la  economía  controlada  condujo  a  la  Nueva  Política  Económica,  
caracterizada por un relajamiento de los controles de precios y el racionamiento. Las importaciones  
superaron con creces las exportaciones, lo cual derivó en una escasez de divisas. El gobierno respondió  
devaluando la moneda y desplazando el enfoque de la economía desde la agricultura hacia la industria 
 
manufacturera. Se incentivó la inversión en industrias tales como la textil y la confección de vestuario,   
y se otorgaron subsidios para desarrollar nuevas exportaciones más allá de la tradicional exportación  
de   cítricos   y   diamantes   cortados.  El   gobierno   también   emprendió   proyectos   de  desarrollo   de  
infraestructura a gran escala. La inversión se vio impulsada por el ingreso de capitales de préstamos  
de los Estados Unidos (EE.UU.),   transferencias unilaterales de comunidades   judías en el extranjero,  
     
pagos alemanes para compensar por el Holocausto y la venta de bonos israelíes. Como resultado de 
estas acciones e inversiones, la economía creció rápidamente en las décadas de 1950 y 1960. 7   

En 1967, la victoria de Israel en la Guerra de los Seis Días impulsó aún más la economía. La Guerra 
         
impulsó el gasto militar del gobierno, y la consiguiente industria militar nacional ayudó a sembrar un 
   
auge en el desarrollo de  la alta tecnología. La confianza en la posición estratégica de Israel también 
       
atrajo inversión extranjera en I&D. Sin embargo, la Guerra de Yom Kippur en 1973 sumió la economía 
     
en una crisis que duró una década. El reclutamiento de la fuerza laboral durante seis meses, muchas 
   
víctimas de Guerra y la infraestructura dañada redujeron la actividad económica y disminuyeron los 
   
ingresos tributarios. 8, 9  La situación se vio exacerbada por una fuerte subida de los precios del petróleo 
     
en   1979.  Había   un   déficit   presupuestario   y   de  la   balanza   de  pagos,  e  hiperinflación.  En   1984,   en   el  
momento más álgido de la crisis, la inflación superó el 400%.
  10  En 1985, Israel aceptó un plan de rescate 
   
estadounidense condicionado a la implementación de reformas neoliberales. El objetivo de las reformas 
     
era cambiar el enfoque económico de Israel desde un modelo centralizado y socialista a un sistema que  
enfatizara el libre mercado y los derechos liberales. El plan de rescate inició la privatización, redujo la 
     
deuda pública y alteró el papel del gobierno en los mercados de capitales. Para fines de la década de 
   
1980, el plan había ayudado a reducir la inflación a menos de un 20%.   11  Las medidas de liberalización  

continuaron en la década de 1990 y el papel del gobierno en la economía disminuyó considerablemente. 
 
No obstante, algunas funciones del Estado aumentaron, tales como la creación de un sistema nacional 
     
de seguro de salud y una ampliación de los pagos de asistencia social. 12   

Los sindicatos habían desempeñado un papel destacado en el desarrollo económico de Israel a lo 
   
largo  de  los  años.   La   Histadrut  (Federación  de  Sindicatos)  poseía  parte  importante  del  sector  
empresarial, como la más  grande organización para el mantenimiento de la salud   (Clalit),   el mayor  

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518­S16   Desde una Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
         

fondo de pensiones (Mivtahim), y grandes corporaciones industriales y de construcción (como Koor 
       
Industries  y  Solel  Bone).   Si  bien  muchas  empresas  de  propiedad  del  Estado   y  sindicatos  fueron  
privatizados en la década de 1980, la privatización se produjo de tal forma que permitió a un pequeño 
   
grupo de familias controlar la economía nacional. El gobierno, sometido a la presión pública, adoptó 
   
medidas  para  crear  más  competencia  interna,  pero   algunos  sectores,  en  particular  el  financiero, 
permanecieron altamente concentrados. 
      

Desde 1990 al 2006, la economía de Israel recibió un impulso proveniente de la inmigración de más 
       
de un millón de judíos de la antigua Unión Soviética, altamente educados y técnicamente capacitados.  
La inmigración soviética coincidió con el auge de internet de fines de los años noventa. Sin embargo, a 
     
fines de siglo, el estallido de la burbuja de Internet, la recesión en el extranjero y la Segunda Intifada 
     
(levantamiento  palestino)   contribuyeron  a   que  el  desempleo  alcanzara  un  10%.  En  respuesta,  los 
responsables de formular las políticas en Israel reforzaron su compromiso con  la economía de libre  
mercado   disminuyendo  los  pagos   de   asistencia  social,  privatizando   más  empresas  y  reduciendo  el  
déficit estatal. A lo largo de la década del 2000­2010, hubo una marcada transición desde actividades 
   
tradicionales relativamente poco competitivas (como la industria textil y el vestuario) hacia actividades 
 
más calificadas, con el consiguiente desplazamiento de la mano de obra.   

En  el  año  2009,   se  descubrieron  dos  vastos  yacimientos  de  gas  frente  a  la   costa  de  Israel,  
denominados Tamar y Leviathan. El sorprendente tamaño de los campos llevó al gobierno a renegociar 
 
los atractivos beneficios fiscales y otros términos del contrato de exploración que había concluido con 
   
las empresas de exploración estadounidenses­israelíes, ocasionando un largo retraso en el desarrollo 
   
de los yacimientos. Una vez resueltas las controversias, se estimó que el yacimiento más pequeño de 
   
Tamar por sí solo podría abastecer las necesidades internas de Israel por los próximos 15 años, haciendo  
al país independiente en términos de energía y permitiendo a Israel ser un importante exportador de 
gas. 13   

   
Para el año 2016, el sector más importante de la economía eran los servicios (representando un 72%   
   
del PIB), destacando los servicios financieros y empresariales, seguidos del sector público. La industria   
representaba   un  26%  del   PIB  y  la  agricultura  un  2,4%  del  PIB. 14   Las  principales  exportaciones  
industriales  incluían  equipos  de  alta  tecnología  (equipos  de  computación,  electrónicos,  ópticos  y  
médicos),   productos  químicos,  farmacéuticos  y  diamantes  cortados.  Los  principales   mercados  de 
exportación de Israel eran Norteamérica (30%), Asia (28%) y la Unión Europea (25%).
      15  Las principales  

importaciones   incluían  diamantes   en  bruto,   petróleo  crudo,   materias   primas,   automóviles  y  equipo  
militar.  El  país  tenía  un   déficit   comercial   significativo,  con  entradas  provenientes  del  turismo,  
exportaciones de servicios   e inversión extranjera. Israel recibió   US$   3.000 millones en ayuda   militar  
bilateral de parte del gobierno de los EE.UU., la cual se espera que aumente a US$ 3.800 millones en el 
     
año 2018. 16   

Entre el 2011 y el 2015, el PIB per cápita de Israel promedió los US$ 33.229.
    17   La economía había  

crecido fuertemente en la última década, con un crecimiento promedio anual del PIB de un 2,3% entre  
2004 y 2014, en comparación con el 0,6% 18   de los países del G7. 19   En el segundo trimestre de 2016, el  
PIB de Israel creció un 4% 20, sin embargo, la productividad laboral permaneció baja. Desde la década 
     
de 1970, la brecha de la productividad laboral entre Israel y los países del G7 se había quintuplicado.
  21  

(Consulte  el  Anexo   2).  Si  bien   Israel  tenía  una  baja  tasa  de  desempleo  de   5,9%   en  el  año  2015,   la 
participación laboral de los hombres en edad de trabajar era la tercera más baja de la OCDE.
    22  Las tasas 

de empleo de hombres judíos ultra ortodoxos (también llamados “Haredim” en hebreo o jaredíes) y de 
         
las mujeres árabes­israelíes eran particularmente bajas. 
   

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Desde un Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
        518­S16  

Para el año 2016, la población de Israel alcanzaba los 8,6 millones de personas y estaba compuesta 
       
principalmente   por   judíos   (75%,  lo   cual  recogía   más  de   la   mitad   de   los  judíos  a   nivel  mundial) 23   y 
   
árabes (21%, de los cuales 82% eran musulmanes). 24, 25, 26  En 1950 se promulgó la Ley de Retorno, la cual 
     
le daba el derecho a los judíos de cualquier país del mundo a vivir en Israel y obtener ciudadanía. Como     
   
resultado, la sociedad judía israelí era étnicamente diversa y comprendía judíos asquenazí de Europa,     
   
los judíos sefardíes del Medio Oriente, judíos falashas de Etiopía, y los “sabra” (gente nacida y criada   
en Israel). Sin embargo, para el 2016 un 75% de los israelíes eran nativos, el porcentaje más alto en la  
historia  del  país. 27   La   revolución  neoliberal  había  transformado  a  Israel  desde  una  sociedad  
relativamente igualitaria a una sociedad con grandes desigualdades sociales. En el 2016, los índices de 
     
desigualdad de ingresos y la tasa de pobreza en Israel estaban entre las más altas de los países de la  
OCDE. Los datos del Banco Mundial mostraron crecientes disparidades económicas entre el centro y  
la periferia del país, entre los diferentes estratos sociales y también entre las diferentes comunidades. 
En consecuencia, la solidaridad social se estaba debilitando.   

Nación Emergente 2.0: Un semillero  de innovación   
En  la  década  de  1990,  Israel  empezó  a  avanzar  hacia  el  reconocimiento  como   un  “semillero   de 
   
innovación” a nivel mundial. Para el 2016, el sector de la alta tecnología del país le daba trabajo a un   
12%  de  la  fuerza  laboral   asalariada  y  contribuía  con  un  9%  del  PIB. 28   Las  exportaciones  de  alta  
     
tecnología, como porcentaje de las exportaciones totales, crecieron desde aproximadamente un 40% a 
más de un 50% desde 2005 a 2015. 29  El país era también un magneto para la inversión extranjera directa. 
 
 
En 2013, 75% de las inversiones en empresas israelíes y un 85% de todo el capital obtenido por empresas 
     
de capital de riesgo israelíes, provenía del extranjero. “De hecho”, dijo el Jefe Científico Avi Hasson, 
“la  provisión  de   fondos   desde  el  extranjero  es  responsable  de  hasta  alrededor  de  la  mitad  del  
financiamiento de I&D en Israel.” 30  Tradicionalmente, la mayoría de los fondos privados provenían de  
 
los EE.UU., pero en los últimos años una proporción cada vez mayor provenía de China. En la primera   
   
década del siglo XXI, la participación de Israel en el mercado del capital de riesgo a nivel mundial se   
duplicó desde un 15% a un 31%. 31  

El  sector  de  alta  tecnología  israelí  podía  ser  dividido  en  aproximadamente  2.000  empresas  
 
emergentes, 3.000 pequeñas y medianas empresas, 30 empresas en crecimiento, 50 grandes empresas y   
300 centros de I&D de empresas multinacionales. 32  Israel tenía la más alta concentración de empresas 
   
emergentes del mundo, y el segundo mayor número de empresas listadas en el NASDAQ provenientes 
     
de fuera de los EE.UU. (siguiendo de cerca a China; consulte el Anexo 3).
    33  En 2015, las inversiones en  
empresas emergentes israelíes aumentaron en un 30% a US$ 4.400 millones, incluyendo 708 acuerdos.
    34  

Las partidas israelíes de alta tecnología totalizaron cerca de US$ 9,000 millones en 2015, un aumento 
   
del 16% con respecto al 2014 (consulte los Anexos 4 y 5).
      35  

Históricamente, Israel ha asignado el mayor porcentaje del PIB hacia I&D entre los miembros de la 
   
OCDE, 36   lo  cual   ha   contribuido  a   fomentar   una   ventaja   tecnológica   respecto  del   sector   civil   de   alta  
tecnología y la seguridad. También ocupa el primer lugar a nivel mundial en el número de personal de 
 
I&D  per  cápita. 37   Algunos  líderes  empresariales  incluso  sugirieron   que  era  imperativo   que  las  
principales compañías globales tuviesen presencia en Israel. De hecho, la mayoría de las principales 
 
empresas tecnológicas del mundo habían comprado empresas emergentes israelíes o habían abierto  
centros de I&D en Israel, incluyendo Intel, IBM, Microsoft, Google, Cisco (el cual había adquirido 12  
compañías israelíes hasta la fecha), Apple (Israel era el hogar de su centro de I&D más grande fuera de 
         
los EE.UU.), Facebook, eBay, PayPal, Texas Instruments y General Motors. Las operaciones israelíes de 
   
estas  empresas  multinacionales  tenían  un   historial  impresionante.   Muchas  de   ellas  generaron  
importantes avances tecnológicos para sus sociedades matrices. 38  (Consulte el Anexo 6). Eric Schmidt, 
       

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518­S16   Desde una Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
         

director ejecutivo de Google, dijo: “Después de los EE.UU., Israel es el mejor lugar del mundo para los 
     
emprendedores,” 39  y el director ejecutivo de Microsoft, Steve Balmer, describió a Microsoft como “una 
             
empresa tan israelí como estadounidense.” 40  

   
Muchas historias de éxito con alta repercusión mediática se enfocaron en las redes de comunicación,   
sin  embargo  las  empresas  israelíes  comercializaban  ideas  radicalmente  innovadoras  en  múltiples  
   
industrias. En particular, en 2006, Berkshire Hathaway de Warren Buffet compró su primera empresa   
   
no estadounidense al adquirir un 80% de la participación en Iscar por US$ 4.000 millones, y en 2013   
     
compró el 20% restante por otros US$ 2.000 millones. 41  Centrado en fabricar herramientas de precisión  

para la manufactura, para trabajar con metales, Iscar se caracterizaba por una clásica cultura israelí de 
     
innovación  continua.   Eitan  Wertheimer,  ex  presidente  y   director  ejecutivo   de  Iscar,  escribió  esta  
dinámica:   “En  Iscar  la  innovación  nunca  se  detiene.  Cada  vez  que  terminamos  de  desarrollar  un  
producto  o  aplicación,   ese  mismo  día   lanzamos  una   contra  iniciativa.”  Nombramos  un  equipo  de  
desarrollo separado para “ser formidables”. El nuevo equipo se encarga de buscar formas de superar 
     
las debilidades del producto o aplicación y sustituirlo”.   

Con  el  espíritu  de  “fracasa  a  menudo  para  tener  éxito  antes”  no  todas  las  empresas  emergentes  
 
israelíes tuvieron gran éxito. De hecho, solo alrededor del 50% superó la marca de los tres años, y de 
 
acuerdo a algunas estimaciones, menos de un 10% tuvo éxito en última instancia (saliendo, haciéndose    
     
pública o haciéndose auto suficiente). Quizás el fracaso más conocido fue la empresa de autos eléctricos   
Better Place. Aclamada en sus primeros años como una empresa emergente ejemplar, y con el famoso     
     
respaldo del entonces presidente de Israel, Shimon Peres, no cumplió su promesa de revolucionar la   
   
industria automovilística. Se cerró en 2013 después de haber supuestamente recaudado más de US$   
42 
850 millones en fondos privados.   Sin embargo, numerosas empresas emergentes israelíes han sido 
   
constantemente  noticia  y  han  alterado   industrias.  Los  gobiernos  de  todo  el  mundo,  interesados  en  
estimular el crecimiento económico a través de la innovación, trataron de comprender la “salsa secreta” 
   
detrás del apetito por el riesgo y el evidente dinamismo creativo en Israel.  

Los  ingredientes del  caldo de cultivo  para la innovación   
 
Más de ciento treinta años después de que se plantaran las semillas ideológicas del moderno Estado   
de Israel, las ideas seguían siendo importantes para los israelíes. Esto se debía, en parte, a su mentalidad  
crítica.   Meir  Brand,  CEO   de  Google  Israel  y  vicepresidente   VP  de  Mercados   Emergentes,  citaba   la  
noción  del  ex  presidente   Shimon  Peres   de   que  “nosotros  los  israelíes  estamos  constantemente  
insatisfechos”. Esta perspectiva llevó a un deseo de proponer alternativas e incluso ideas radicales para  
 
mejorar el status quo. El legado ideológico de Israel también engendró un choque perpetuo de ideas, y 
     
una profunda conciencia de la necesidad de adaptar las ideas a la realidad, a medida que eran puestas   
a prueba.  

 
La evidente verdad de que “la necesidad es la madre de la invención” puede explicar aún más el   
   
ímpetu detrás del impulso por la innovación en Israel. Debido a la falta de opciones disponibles y la   
escasez de recursos, los israelíes habían sido “forzados” a ser ingeniosos e innovadores. A lo largo de  
 
su historia, el país había transformado de manera exitosa los desafíos en activos. Un ejemplo que vale 
la pena destacar fue la escasez de agua. En un esfuerzo por superar este problema, Israel se convirtió  
       
en un líder mundial en agricultura desértica, riego por goteo y desalinización. Reciclaba un 85% de sus   
 
aguas residuales, el porcentaje más alto entre todos los países del mundo. Por el contrario, otros países 
     
pequeños, pobres en términos de recursos y amenazados como Taiwán, Singapur y Corea del Sur, si 
   
bien lograron altos niveles de crecimiento económicos, no produjeron una cultura empresarial tan rica. 
 
Del mismo modo, otros países con reclutamiento nacional no habían visto que las empresas militares 
   
y de defensa impactaran, como efecto secundario, a su sector privado en la medida en que lo hicieron 
         

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Desde un Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
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en  Israel.   Algunos  países  engendraron  empresas  y  grupos   tecnológicos  exitosos,  pero   Israel  logró  
especializarse  en  emprendimientos  de  alto  crecimiento   –   la  creación  de  nuevas  empresas  que  
cambiaron a las industrias globales.  

El  cultivo  del  ecosistema  de  innovación  israelí  requirió  la  confluencia  de   varios  elementos  
fundamentales:   aspectos  únicos  del  capital   humano,   apoyo  gubernamental  eficaz  y  una   orientación  
global.   

Capital  humano  
Educación y academia  La fuerza laboral de Israel era altamente educada. Por muchos años, el 
     
 
legado socialista de Israel garantizó un acceso asequible a las instituciones de educación terciaria de   
       
clase mundial. De acuerdo a la OCDE, un 45% de los ciudadanos israelíes tenía un título universitario,   
De  acuerdo  con  el  epíteto  de  “La  Gente  del  Libro”,  a  menudo  aplicado  a  los  judíos,  los  primeros  
 
sionistas establecieron instituciones académicas con buena reputación incluso antes de que el Estado  
           
fuese fundado: el Technion en 1920, la Universidad Hebrea en 1925 y el Instituto Weizmann en 1936.     
La Universidad de Tel Aviv fue fundada poco después de la formación del Estado. Estas instituciones 
     
ofrecían  conocimientos  de  vanguardia  y  formación  técnica  y  engendraban  un  gran  número  de  
empresas emergentes cada año. Los graduados de Technion le daban trabajo a un 85% de la mano de 
         
obra técnica de Israel. 43  

Las principales instituciones crearon empresas de transferencia de tecnología: Yissum (Universidad 
   
Hebrea),   Ramot   (Universidad de   Tel Aviv)   y  T3   (Technion),   las cuales  generaron más de 
    US$   1.500  
millones en regalías anuales y se ubicaron entre las principales empresas de transferencia de tecnología  
del mundo en términos de ingresos. 44  Para el 2015, las instituciones de investigación y la Universidad 
   
Israelí concedieron licencias a alrededor de 150 nuevas tecnologías y crearon un promedio de 15 nuevas 
     
empresas basadas en inventos académicos cada año. 45  

Servicio militar  El servicio militar obligatorio constituía un crisol donde los jóvenes de 18 años     
desarrollaban una tendencia a desenvolverse por su cuenta. La necesidad de ser resistentes y de “sacar       
lo mejor” de una situación desafiante contribuía a la inclinación innovadora e ingeniosa de los israelíes.  
Además,  la  Fuerza  de  Defensa  Israelí  (FDI)  inculcó  una  cultura  no  jerárquica   que  permitía  a  los  
soldados desafiar a sus superiores y a los procedimientos institucionales. En todo el espectro militar, a 
   
los jóvenes cadetes se les daba una rica muestra de experiencia operativa de equipos pequeños, con un 
     
énfasis en la intuición personal, el pensamiento creativo y la toma de decisiones con rapidez. El espíritu  
organizativo  del  FDI  hacía  énfasis  en  la  iniciativa  individual  por  sobre  la  precisión  de   los 
procedimientos,   y  el  liderazgo  por   medio   del  ejemplo   más  que   por   la   posición.  El  ejército   también  
ofrecía  un  entrenamiento  tecnológico  invaluable,  proporcionando  a  determinados  cadetes  
seleccionados  innumerables  oportunidades  para   encabezar  y  dirigir   proyectos  tecnológicos  
significativos  a  temprana   edad.   Como  lo  describió  Udi  Mokady,   fundador  y   director  ejecutivo   de 
CyberArk, una empresa de ciberseguridad líder a nivel mundial, “Cuando tenía 19 años y trabajaba en 
     
una unidad de inteligencia militar de elite, me encontraba al mando de entre 50­75 personas. Ellos no 
   
me respetaban por mi rango. Sabía que solo me respetarían por lo bueno que fuera”. 
   

La estructura del ejército fomentaba la libertad para tomar decisiones entre los soldados jóvenes. La 
       
pirámide  de  mando  de  la   FDI  era  más   estrecha  en   la   parte  superior  que  la   mayoría  de  los   demás  
ejércitos. Dado que había menos oficiales superiores que dieran órdenes, se le otorgó mayor iniciativa 
     
a los rangos inferiores. Además, la innovación táctica solía venir de abajo hacia arriba. En su formación, 
   
se  alentaba  a  los  soldados  que  inventaran  y  difundieran  nuevas  tácticas  en  tiempo  real.  Como  

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resultado, el ejército era un centro de pensamiento innovador y sirvió como campo de entrenamiento  
para miles de emprendedores.  

Las unidades de inteligencia y los programas de tecnología más selectos de la FDI llevaron a cabo  
un intenso proceso de selección entre los   mejores graduados de la enseñanza superior. Los reclutas 
recibieron un riguroso entrenamiento a lo largo de su servicio y se familiarizaron con trabajar bajo una  
significativa cantidad de presión. La Unidad 8200 era una unidad de elite en inteligencia de señal y 
       
descifrado de códigos; Mamram era la división de sistemas informáticos de la FDI; y Talpiot era un 
         
programa  que  combinaba  el  entrenamiento  tecnológico  con  la  exposición  a  las  operaciones  de  las  
unidades  élite   de   comando. 46   Los   reclutas   eran   responsables   por  mantener  la   ventaja   tecnológica   y 
basada en el conocimiento de la FDI. El profesor Manuel Trajtenberg, miembro del Knesset (parlamento 
     
de Israel) y ex Jefe del Sistema Nacional de Educación Superior de Israel, explicó: “La inteligencia se  
trata  de  la  innovación  porque  estás   jugando  un  juego  estratégico  en  contra   de  un  enemigo  que  se  
adapta. La naturaleza del juego es innovar constantemente o de lo contrario quedas obsoleto y por ende 
     
vulnerable. Lo que haces hoy ya está obsoleto mañana. Debes estar constantemente un paso adelante 
   
y superar al enemigo”. Un derivado de estas unidades de elite era que generaban un grupo de talentos 
             
seleccionados  cuidadosamente  y  especializados  en  los  campos  de  la  ingeniería,  la  ciencia  y  la  
programación  de  computadores,  y  servían  como   incubadoras  para  las  empresas  emergentes.  Sus  
asociaciones  de  ex  alumnos  también   ofrecían  abundantes  contactos  y  acceso  a  oportunidades  de  
inversión.   

Servicio de Reserva   El sistema de reserva impregnó la vida civil y reforzó aún más la cultura 
   
no jerárquica de Israel, ya que un millonario de alta tecnología podía ser llamado al servicio de reserva 
       
y  ser  comandado  por  un  taxista.  Los  reservistas  con   orígenes  muy  divergentes  se  reunían  e  
interactuaban  estrechamente  en  pie  de  igualdad,  durante  más  de  veinte  años  (hasta  los  40­45  años; 
normalmente por unas pocas semanas cada año, aunque por más tiempo durante tiempos de guerra).  
El resultado era una   sociedad en la cual se respetaba más el desempeño que el rango o la 
      situación  
socioeconómica. Otro resultado fue que todos estaban interconectados. Como Yossi Vardi, considerado  
como  el  padrino  de  la  alta  tecnología  israelí,  acertadamente  describió:  “Todos  conocen  a  todos.” 47  
Muchas conexiones comerciales se formaron durante el servicio de reserva.  

Cultura asertiva 
  La palabra yiddish chutzpah (que significa “descarada insolencia o audacia”)
    48  

describía  adecuadamente  la  evidente  osadía,  arrogancia  y  agallas  de  los  israelíes,  ya  sea  en  un  
estudiante dirigiéndose a un profesor, un sargento cuestionando a un general, o un empleado joven  
 
increpando a su jefe. Como explicó Meir Brand de Google, “Un CEO en Israel es un CEO de CEOs. 
Todos se sienten libres para desafiar al jefe. Mi asistente personal no dudaría en corregir algo que yo 
     
hice.”   Dov  Frohman,   fundador  de   Intel  Israel,   concordaba:   “El  objetivo  de  un  líder  debiese  ser 
maximizar la resistencia   –   en el sentido de alentar el desacuerdo y la discrepancia.” 49   En el caso de  
Intel, su chip 8088 y el chip Core 2 Duo fueron innovaciones revolucionarias basadas en la voluntad de 
     
los ingenieros de Intel Israel de asumir una mayor autoridad, en vez de limitarse a seguir las directrices 
   
de parte de sus superiores. 50  Se consideraba que la mentalidad cuestionadora también tenía sus raíces 
     
en  la  enseñanza  religiosa  judía.  El  Talmud,  un  libro  que  contenía  siglos  de  debate  rabínico  e  
interpretaciones divergentes de la Torá y sus leyes, era una piedra angular del pensamiento judío. El  
arte del debate y el cuestionamiento fue, por ende, infundido en la cultura judía.  

Actitud  frente  al   fracaso  La  cultura  israelí  tenía   una   actitud  relativamente   única  hacia  el 
fracaso.  Los  emprendedores  fracasados  eran  repetidamente  traídos  de  vuelta   al  sistema,  para   que  
aplicaran   constructivamente  sus  experiencias  en  la  siguiente  empresa,   sin   ser  estigmatizados  y 
marginados. De hecho, el fracaso era visto por muchos como un componente esencial para lograr una 
       
verdadera innovación. Este punto de vista era inculcado incluso en el ejército, donde se enseñaba a los  

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Desde un Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
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cadetes que mientras se tomara un riesgo de manera inteligente y no de forma temeraria, había algo  
que aprender del resultado, incluso si fracasaba.  

Inmigrantes de la antigua Unión Soviética 
  Un gran impulso para el cambio de rumbo en 
   
términos  económicos  de  Israel  en  la  década  de  1990   fue  la  ola  de  inmigrantes  rusos,  junto  con  el  
desarrollo de la industria del capital de riesgo (VC por sus siglas en inglés para venture capital). Estos 
   
elementos llevaron a la capitalización del talento emprendedor. En la década de 1990, más de 800.000 
     
inmigrantes  rusos  llegaron   desde  la  antigua  Unión  Soviética,  lo  cual  representaba  un  quinto  de  la  
población de Israel hacia fines de dicha década. El fuerte énfasis en las matemáticas y en las ciencias  
del sistema educativo soviético facilitó la inclusión de muchos de estos inmigrantes a la industria de la 
   
alta tecnología. Un tercio de estos inmigrantes eran científicos, ingenieros o técnicos. El Ministerio de 
   
Acogida  de  Inmigrantes  era  eficaz   a  la  hora  de  integrar  a  los  inmigrantes  en  la  sociedad,  
proporcionando formación lingüística gratuita y un estipendio para cubrir los gastos de subsistencia.  
El ministerio además unía a los científicos que llegaban con empleadores israelíes y dirigía centros de 
     
emprendimiento para ayudar a recaudar capital.  

Apoyo gubernamental  
El  gobierno   israelí   contribuyó   al  ecosistema   de   la   innovación  principalmente   de   dos   formas.  En  
primer lugar, el enorme aparato de seguridad del estado dependía en gran medida de la I&D interna  
financiada  por  el  gobierno.  En  segundo  lugar,  el  gobierno  proporcionaba  acceso  al  capital,  lo  cual  
ayudaba a alimentar el escenario de las empresas emergentes. A partir de la década de 1970, el gobierno 
   
alentó  a  la  industria  para   que  se  enfocara  en   su   ventaja  competitiva:  productos   basados   en  la   I&D  
provenientes  de  la  investigación  académica  y  de  la   defensa.  A  pesar  de  su  historial  socialista,   el 
gobierno permitió que empresas privadas lideraran esta iniciativa industrial de I&D y generalmente se  
limitaba  a  proporcionar  capital  al  sector. 51   La  Fundación  Binacional  de  Investigación  y  Desarrollo  
Industrial  (BIRD   por  sus  siglas  en  inglés  para   Binational  Industrial   Research  and  Development)   era  
instrumental en la promoción de asociaciones de I&D entre las empresas israelíes y estadounidenses.  
Establecida  por  los  gobiernos  de  los  EE.UU.  e  Israel  en  1977,  la  Fundación  BIRD   proporcionó  
conexiones para la búsqueda de socios en I&D y financiamiento, que cubría hasta un 50% de los costos  
de I&D. Para el 2016, los productos desarrollados a través de BIRD generaron ventas acumuladas de  
más de US$ 8.000 millones. 52  

     
En 1993, el Ministerio de Hacienda formó Yozma (que significa “iniciativa” en hebreo), un programa   
         
que creó diez fondos de capital de riesgo en el cual el gobierno invirtió US$ 100 millones (alrededor de   
 
US$ 10 millones por fondo). Cada fondo debía incluir una empresa de capital de riesgo extranjera, un     
 
capitalista de riesgo israelí en formación y una empresa de inversión israelí o un banco. Yozma ofreció     
 
duplicar cualquier inversión con fondos del gobierno. El gobierno retenía una participación accionaria   
del  40%  en  el  fondo,  pero   le  daba   a  los   socios  la   opción  de   comprar  a   bajo  precio  la   participación  
después de cinco años, si es que el fondo había sido exitoso. El gobierno estaba entonces dispuesto a  
otorgar a los inversionistas todas las recompensas mientras compartía los riesgos de fracaso. Los diez  
fondos  iniciales  de   Yozma   fueron  comprados  o  privatizados  en  menos   de  cinco  años.   Gracias   a  la 
siembra del sector de capital de riesgo por parte de Yozma, las inversiones totales de capital de riesgo    
en  empresas  israelíes  aumentaron  desde  los   US$   58  millones  en  1990  a  US$   3.100   millones  en  el  
2000; 53,54  y el número de empresas emergentes aumentó desde 100 a 800 durante el mismo período. A 
   
lo   largo   de   la   misma   década,   los  ingresos  del  sector   de   tecnologías  de   la   información   (TI)   de   Israel  
aumentaron desde los US$ 1.600 millones a los US$ 12.500 millones.
          55  

La  Oficina  del  Jefe  Científico  (OCS  por  sus  siglas  en  inglés  para   Office  of  the  Chief  Scientist), 
dependiente del Ministerio de la Industria, el Comercio y el Trabajo, y posteriormente del Ministerio  

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de Economía, contribuyó de manera significativa al auge de la industria de alta tecnología en Israel. 
       
Para el 2015, el presupuesto anual de aproximadamente US$400 millones de la OCS era destinado a 
apoyar  programas  de  I&D  para  empresas  emergentes  israelíes,  empresas  en  crecimiento   e 
infraestructura  tecnológica,  con  énfasis  en  alentar  a  los  investigadores  israelíes  a  colaborar  con  la  
industria y con los colegas en el extranjero. La OCS seleccionaba proyectos de acuerdo con su potencial 
   
impacto en la economía israelí, en contraposición a su potencial de salida, y otorgaba préstamos para 
     
desarrollar tecnologías que fueran prometedoras, pero arriesgadas, sin solicitar capital a cambio. Los 
       
préstamos eran pagados a través de regalías sobre las ventas si es que el negocio tenía éxito. La OCS 
   
también  garantizó  un  85%  de  los  créditos  concedidos   por  las  incubadoras  de  empresas.   Estos 
programas  muchas  veces  ayudaron  a  abordar  las  fallas  del  mercado   –   áreas   de  amplio  beneficio  
económico que los inversionistas privados no estaban atendiendo. Entre los beneficiarios exitosos se  
incluye Waze, a quien la OCS le prestó US$ 1 millón y recibió US$ 3 millones de vuelta. El Jefe Científico 
     
Hasson también citaba a Modu, una empresa de telefonía móvil fundada por la OCS: fracasó, pero más 
   
de 30 empresas emergentes surgieron de la estela que dejó. Hasson preguntaba “¿Es [Modu] un mayor 
     
fracaso o un mayor acierto que Waze?”
    56   

Una perspectiva  global 
Paradójicamente, el pequeño tamaño de Israel desempeñó un papel importante en su ecosistema de 
 
alta tecnología. Todos los principales elementos de la industria estaban concentrados en la proximidad 
   
geográfica, principalmente en Tel Aviv y sus alrededores y a una hora en auto al norte de Haifa. Entre 
estos  elementos  estaban   las  universidades  de   investigación,  las  empresas  de   capital  de  riesgo,   I&D  
militar y un aeropuerto internacional. El tamaño de Israel también proporcionaba un pequeño mercado 
     
en el cual experimentar. Sin embargo, debido a que el mercado interno era normalmente insuficiente 
para  sostener  la  trayectoria  de  crecimiento  de  las  empresas  emergentes,  la  mayoría  de  los   nuevos  
emprendimientos tuvieron que desarrollar una perspectiva global prontamente en su ciclo de vida. 
      

Políticamente, los vecinos inmediatos de Israel marginaban al país, aunque Israel disfrutaba de una  
“fría” paz con Egipto y Jordania. El boicot árabe, si bien privó a Israel del acceso a ciertos mercados  
agrícolas  y  de  bienes  manufacturados,  también  estimuló  el  desarrollo  de  experiencia  industrial  
transfronteriza. El enfoque inicial de la tecnología en Israel estuvo en las aplicaciones de internet, el 
     
software y las telecomunicaciones; industrias para las cuales la distancia geográfica, los costos de envío 
   
y  las  fronteras  eran  relativamente  insignificantes.  Este  enfoque  posicionó  bien  a  los  israelíes  para  
capitalizar el auge de las TI, que comenzó en los países occidentales desarrollados que estaban abiertos 
a  Israel.  Los  emprendedores  israelíes  tendieron  a  establecer  operaciones  de  venta  y  mercadeo  en  el  
extranjero (principalmente en los EE.UU.) mientras mantenían instalaciones de I&D en Israel. 
     

Culturalmente, Israel era una nación de inmigrantes. Desde su creación en 1948, unos 3,2 millones 
     
de personas habían emigrado al país desde más de 70 nacionalidades. Hasta el 2005, solo un 65% de la 
   
población  judía  de  Israel  había  nacido  en  Israel. 57   Estos  inmigrantes  contribuyeron   a  la 
internacionalización de la mentalidad israelí. Muchos mantuvieron vínculos con sus países de origen, 
       
facilitando el acceso a mercados y capitales de todo el mundo. Algunas de las interacciones mundiales 
   
de Israel también fueron el resultado de la emigración. Hasta 750.000 israelíes residían fuera del país.
    58  

Muchos  israelíes  estudiaron   en  el  extranjero   y  adquirieron  experiencia  laboral   internacional.  Estos  
expatriados a menudo mantenían vínculos estrechos con Israel. 59  Algunos volvieron a residir en Israel     
incluso después de haber estado muchos años fuera. El resultado fue una “circulación de cerebros” en  
contraposición a una fuga de cerebros y un ciclo de creación de redes. 
   

Otro factor que contribuyó a esta internacionalización y apertura a los mercados extranjeros fue que 
       
después del servicio militar, muchos israelíes viajaban al extranjero por seis meses o hasta por un año, 
   

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lo cual los exponía a entornos y culturas desconocidas. Trajtenberg recordó: “Los jóvenes israelíes que 
     
viajan  después  de  hacer  su  servicio  militar  son  empresarios  innatos.  Tratan  cada  viaje  como  una  
aventura y su propia empresa.” 
     

Desafíos enfrentados por el Ecosistema de Innovación  
I+D rezagada  
Según el informe de la OCDE de 2016, Israel había caído recientemente al segundo lugar detrás de  
Corea del Sur en cuanto al gasto total en I+D (público y privado) como porcentaje del PIB. Si bien el 
   
porcentaje  de  Israel  (4,1%)  se  había  mantenido  constante  por  una  década,  Corea  del  Sur  había  
aumentado constantemente su tasa anual a un 4,3%. 60  Más preocupante aún, el gasto público de Israel  
en I+D, como porcentaje del PIB, había disminuido durante muchos años, y para el 2016 estaba muy  
por debajo de la media de la OCDE (consulte los Anexos 7a y 7b). Muchos países – tales como Suiza, 
         
Singapur,  los  EE.UU.,  Corea  del  Sur,  Suecia,  Austria  y  Dinamarca   –   habían  superado  la  inversión  
gubernamental per cápita de Israel en I+D. Y las cifras absolutas mostraron que China invirtió en I+D 
 
más que 28 países de la UE juntos, y más de 30 veces más que Israel. 61  En un exhaustivo estudio, Israel  
cayó del 14° lugar en el año 2011 al 22° lugar en el año 2015 en los rankings de Índices de Innovación a 
 
nivel Mundial. 62   Se midieron disminuciones clave en las áreas de producción de innovación (registro  
de patentes, publicaciones científicas y número de exportaciones de alta tecnología), así como en las  
entradas de innovación (inversión en infraestructura, capital humano e investigación). Estos números 
   
sugerían que Israel estaba perdiendo su ventaja innovadora. 
    

Riesgo  geopolítico  
 
Israel se enfrentaba a una serie de riesgos geopolíticos. Aún rechazado por la mayoría de sus vecinos 
   
inmediatos, se enfrentaba a una amenaza constante de violencia. Aunque las guerras con otros estados   
   
en la práctica terminaron para el año 1973, las entidades no estatales habían estado activas a lo largo  
de los años y el país había soportado cuatro rondas importantes de violencia en la última década. 63  
Estas rondas de violencia generaron varios efectos económicos adversos.  

En  primer  lugar,  la  violencia  ralentizó  la  actividad  económica.  La  escasez  de  mano  de  obra  
(discutida en detalle más adelante) se vio agravada por los años obligatorios de servicio militar para la 
 
mayoría de los judíos israelíes (dos años para las mujeres y dos años y ocho meses para los hombres),   
 
lo cual retrasó la entrada de una gran parte de la población a la fuerza laboral. De hecho, el servicio   
militar masculino solía durar 3 años, pero fue reducido en 2015, en parte para mitigar la escasez de  
     
mano de obra. Además, el depender de una fuerza de reservistas que eran llamados frecuentemente a   
combatir la violencia interrumpía la producción económica. En 2015, el Banco de Israel estimó que la    
 
guerra de Israel en contra de Hezbolá en 2006 disminuyó el PIB de Israel en hasta un 0,5%, y la guerra   
 
en Gaza del 2014 disminuyó el PIB de Israel en un 0,3%. 64  En 2016, la FDI aumentó el llamamiento de 
   
reservistas para hacer frente a la persistente violencia palestina.
  65  Las pequeñas y medianas empresas  

se vieron especialmente afectadas.  

En segundo lugar, los desafíos de seguridad sobrecargaban el presupuesto público. En 2014, Israel  
 
destinó un 5,2% del PIB a defensa, el segundo mayor porcentaje de cualquier país del mundo. 66   Los  

costos  directos  de  la  guerra  de  2014  en  Gaza,   por  ejemplo,  fueron  de  6.500­6.900  millones  de  NIS  
(aproximadamente US$ 2.000 millones).
  67  El limitado número de instalaciones con infraestructuras de 

gran  tamaño   exacerbaba  el  riesgo  para  la  seguridad.  Israel  tenía  solo  un  aeropuerto  internacional  
importante,  dos  puertos  importantes  a  través  de  los  cuales  fluía  el  99%  del  volumen  de  las  
exportaciones y de las importaciones, una sola plataforma de gas que proporcionaba energía al 50%     

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del  suministro  del  país,  y  cinco  instalaciones  de  desalinización  que  proporcionaban  un  50%  del  
suministro de agua del país. Debido a las mejoras en el armamento, todas estas instalaciones estaban 
     
ahora dentro del alcance lo los cohetes que tenían los enemigos de Israel y algunos fueron blanco de 
     
ataque  en  conflictos   pasados.  Hezbolá  había  amenazado  con  atacar  el  aeropuerto  y  los  puertos  en  
futuros conflictos. 68   Podría decirse que, si se pudiera ahorrar en gastos militares, el gobierno podría 
   
permitirse un mayor gasto en I+D y un mayor desembolso civil en educación y bienestar social. 
        

Un tercer efecto económico adverso se derivó de la incertidumbre relativa al futuro de Cisjordania. 
   
Si Israel continuaba su control directo e indirecto actual (en algunas áreas los palestinos tenían un nivel 
       
de independencia bajo la Autoridad Palestina), podría ser más vulnerable a las afirmaciones de que ya  
no era una democracia. Una campaña internacional en contra del control de Israel sobre Cisjordania  
podría evolucionar a un boicot económico completo. Los primeros signos de tales esfuerzos ya eran     
evidentes en la forma del movimiento Boicot, Desinversión y Sanciones (BDS por sus siglas en inglés 
   
para Boycott, Divestment and Sanctions). Y a algunos les preocupaba que pudiera haber un efecto dominó 
     
que  pudiera  afectar  al  sector  tecnológico,  el  cual  dependía  desproporcionadamente  de   las  
exportaciones, disuadiendo a los emprendedores de quedarse en Israel. Mientras que varios políticos 
   
tales como Yair Lapid (miembro del Knesset y ex Ministro de Hacienda) expresaron esta preocupación, 
           
de acuerdo al Dr. Karnit Flug, gobernador del Banco Central de Israel: “A juzgar por los números, no 
       
hemos  visto  ningún  problema  generalizado   que   surja  de  este   movimiento  y  que   sea   motivo  de  
preocupación desde un punto de vista macroeconómico. Pero debemos mantener los ojos abiertos.”  

Desde la primavera árabe de 2010, los vecinos de Israel enfrentaron importantes desafíos internos. 
       
La inestabilidad de la región y los efectos de la dura guerra civil en Siria se detuvieron en las fronteras 
 
de Israel. La amenaza nuclear iraní había sido una gran preocupación en términos de seguridad en los 
   
últimos años y los israelíes no estaban seguros de qué esperar después del “Plan de Acción Integral  
Conjunto”,  un  acuerdo  entre  el  gobierno   iraní  y   seis  potencias  mundiales,  en  el   que  Irán  se  
comprometió  a  desacelerar  su   programa  nuclear  a  cambio  de  un  levantamiento  de   las  sanciones  
económicas. En el plano interno, desde el otoño de 2015, Israel había enfrentado una ola de ataques a 
     
civiles  por   parte   de   palestinos  que   utilizan   armas   improvisadas,  denominada  la  “Intifada  de  
Cuchillos”. Estos factores contribuyeron a la sensación de incertidumbre respecto de la seguridad. 
          

Una economía de  dos  niveles 
La economía israelí era en efecto una economía de dos niveles. El primer nivel estaba compuesto 
   
por un sector de la alta tecnología que empleaba solo el 12% de la mano de obra asalariada
      69, pero que 
   
contribuía  con  el  50%  de  las   exportaciones  industriales. 70   Este  sector  comprendía  la  mano  de  obra  
calificada  de  alta   calidad   y  presentaba   altos   niveles  de   productividad;   era  próspera  y  sofisticada   y 
competía  en  el  escenario  global.  El  segundo   nivel  estaba  compuesto  por  todos  los  demás  sectores  
manufactureros: baja tecnología (alimentos y textiles), tecnología medio­baja (plástico y metal) y alguna  
tecnología  medio­alta  (químicos  y  equipos  eléctricos).  El  segundo  nivel  también  incluía  los  sectores 
financieros y de servicios, los cuales competían principalmente en el ámbito local. El segundo nivel se 
   
caracterizaba por niveles relativamente bajos de destreza tecnológica y productividad. Además, carecía  
de las aptitudes y herramientas para trabajar en la economía moderna, y se veía afectado por el escaso 
       
valor agregado y las exportaciones estancadas. 71   

Además  de  la  disparidad  entre  los  dos  niveles,  las  empresas  de  alta  tecnología   contribuían 
relativamente  poco  a  la  base  impositiva  nacional,  porque  las  empresas  emergentes  no  pagaban  
impuestos corporativos por muchos años mientras estaban en fase de desarrollo y no eran rentables. 
   
Incluso la producción de una empresa emergente lucrativa a menudo añadía relativamente poco a los  
ingresos fiscales a nivel nacional, dado que los extranjeros que invertían en fondos capitales de riesgo 
     

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Desde un Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
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israelíes, la principal fuente de financiamiento de las empresas emergentes, habían estado exentos de 
pagar impuestos sobre las ganancias de capital en sus inversiones desde el 2009. 72  Dan Senor, coautor 
   
de Nación Emergente: La Historia del Milagro Económico de Israel, señaló: “El nivel superior está a penas 
   
gravado y está mucho menos sujeto a la burocracia gubernamental, mientras que el segundo nivel no 
     
tecnológico  está  altamente  gravado,  concentrado  y  centralizado.  El  gobierno  ha  abandonado  a  la 
economía tecnológica. De hecho, es más fácil crear una empresa de ciberseguridad en Israel que abrir 
   
un puesto de falafel”. Kandel describió en mayor detalle esta dicotomía: 
        

El ecosistema de  innovación es en cierto sentido “extraterritorial”, como un zepelín  
sobre la ciudad. Aunque el gobierno ayudó a construir el ecosistema en el pasado, sus  
miembros  sienten  que  ahora   ya  no  necesitan  al  gobierno  y  no  esperan  mucho  de  él.  
Tampoco descansan ni dependen de las ventas en el mercado nacional. Por el contrario, 
   
los   que   no  forman  parte   del  ecosistema  de  la  innovación  buscan  apoyo  de  parte  del  
gobierno, operan principalmente en el mercado interno y están mucho más regulados. 
       

En el sector no tecnológico, había una brecha sustancial en la producción por trabajador si es que  
era comparado a sectores similares en otras economías de la OCDE.
  73   La gobernadora Flug atribuyó 
   
 
este desfase al deterioro del sistema educativo de Israel, la insuficiente inversión en infraestructura y 
     
el desafiante ambiente de negocios. Ella observó que “Las cosas han empeorado. El informe acerca de   
   
la “Facilidad para Hacer Negocios” del Banco Mundial para el año 2016 clasificó a Israel en el 53° lugar;   
   
en el 2007 estaba en el 27° lugar. Hay una burocracia excesiva, una regulación incoherente, falta de 
competencia suficiente en algunos sectores y muchos regulares centrándose en sus propios ámbitos de  
responsabilidad,  descuidando  la  atención  del  panorama  general.”  Además,   señaló  que  “las  
 
regulaciones erráticas del gobierno respecto del desarrollo de los yacimientos de gas son un ejemplo 
de ello; otro es la construcción, donde obtener permisos de edificación puede tomar muchísimo tiempo.  
 
Estos  factores  retrasan  una  gran  parte  de  la  economía.” Flug  se  estaba  refiriendo  a   los  constantes  
cambios  del  gobierno  al  marco  regulatorio  para  explotar  los  depósitos  de  gas  natural  en   la  zona  
 
marítima, los cuales perjudicaron la reputación de Israel como un destino comercial. El gobierno ignoró 
a la Autoridad Nacional de Defensa a la Libre Competencia cuando se firmaron de manera inicial los 
contratos  de  extracción  de  gas  natural.   A  consecuencia  de  la  presión  política,  el  gobierno   tomó   la  
controvertida  decisión  de  renegociar  los  términos  contractuales  entre  los  dueños  locales  e 
 
internacionales de los yacimientos de gas, para permitir que el Estado obtuviera más ingresos fiscales.   

Hasson   ofreció  su  punto  de  vista  respecto  de  las  dos  economías:  “Dicen   que  el   motor  de  la  alta  
     
tecnología no está conectada a los vagones del tren. El problema es que incluso si está conectado, no 
 
está tirando su peso” 74  Describió cómo el gobierno estaba abordando este desafío al tratar de “conectar 
 
las diversas partes de la economía, para traer lo bueno que aprendimos de la alta tecnología – como la 
       
cooperación internacional, el recaudar capital extranjero, la productividad y la tecnología innovadora  
– al sector de los servicios y al gobierno mismo.”
      75  En los últimos años, la OCS había invertido casi US$ 
       
400  millones  en  la  fabricación  tradicional,  con  el  objetivo  de  aumentar  el  acceso  a  tecnologías  
innovadoras e I+D. Muchas otras instituciones estaban trabajando en correcciones a sus políticas para  
reducir  la  brecha  entre  las  dos  economías  de  Israel.  Un  programa  emblemático  fue  la   oficina  
gubernamental Israel Digital, la cual era dependiente del Ministerio de Igualdad Social y la cual estaba 
     
encargada de modernizar los servicios públicos y la infraestructura.   

Muchas ineficiencias sistémicas provenían de la naturaleza del sistema político, el cual había dado 
     
lugar a, en promedio, elecciones cada dos años y medio, un constante cambio de los jefes ministeriales 
   
y coaliciones débilmente improvisadas. Además, aunque la centralización había sido positiva para al  
país en los años de su fundación, un legado de excesiva burocracia estatal seguía siendo un obstáculo. 
         
Por ejemplo, el pago de impuestos, la inscripción de los bienes raíces y la obtención de permisos de  

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edificación  seguían   siendo  considerados  excesivamente  complejos.   La  relativa  ineficiencia  de  las 
empresas que seguían siendo del Estado también tenía un efecto negativo en la economía. La deuda de 
       
la Israel Electric Corporation (proveedor de electricidad en Israel) ascendía al 7% de la producción en el 
     
año 2013, y la deuda de Israel Railway (ferrocarriles de Israel) era trece veces mayor que sus ingresos 
     
anuales. 76   Solo entre el 20% y el 30% de las licitaciones públicas eran abiertas, y el gobierno imponía 
         
barreras de entrada a los trabajadores extranjeros altamente calificados y a las empresas de servicios al  
   
restringir la importación de bienes y servicios (tales como ingeniería informática, servicios de correos, 
     
telecomunicaciones y servicios legales). No había competencia extranjera en el sector bancario y solo   
habían cuatro grandes competidores en el sector de los supermercados, todos locales. En cambio, el  
gobierno concedió el permiso para entrar a trabajadores extranjeros poco calificados en la construcción,  
la agricultura y la asistencia sanitaria.   

En un esfuerzo por aumentar la productividad y la innovación en los sectores “ensimismados”, el  
 
banco central de Israel apoyó la apertura de la economía a la competencia extranjera. Al mismo tiempo,   
se   percibía   una   necesidad   de   limitar   la   capacidad   de   las  empresas  israelíes  locales  para   “importar”  
trabajadores  extranjeros   no  calificados.  Flug  destacó:  “Tomemos  como  ejemplo  el  sector  de  la  
 
construcción. Tradicionalmente, ha empleado mano de obra extranjera barata, lo cual ha reducido los    
incentivos   para   avanzar  hacia   tecnologías   mejores,  más   avanzadas   y   eficientes.  Tal   vez   deberíamos  
considerar  el  limitar   las  visas  para   trabajadores  extranjeros  poco  calificados   y  así   incentivar   que  el 
sector  mejore.”  Kandel  advirtió:  “Si  la   situación  persiste,  en  algún   momento   la  economía  de  la  
innovación  podría  estar  obligada  a  “apoyar”,  mediante  impuestos  mucho   más  altos,  la  economía 
“principal”,  que  es   menos   productiva  y   más  dependiente  de  un  apoyo   gubernamental.  Esto  podría  
llevar al colapso de la economía de la innovación en Israel y su transición a otros lugares”.  

Creciente desigualdad  
Israel tenía el más alto porcentaje de niños viviendo bajo la línea de la pobreza en la OCDE. 77   La 
brecha cada vez mayor entre un pequeño grupo de personas extremadamente ricas y la mayor cantidad  
de la población estaba causando tensiones. Existía la percepción de que un puñado de familias tenía el 
       
control   sobre  los  principales  sectores  de  la  economía.   Los  niveles  relativos  de   los  precios  de  los 
alimentos eran particularmente altos debido a la débil competencia. Entre 2007 y 2015, los precios de 
     
las viviendas subieron un 97%, la tasa más rápida de todos los países de la OCDE, y estaban fuera del 
   
alcance  de  muchos  israelíes. 78   Mientras  que  en  el  2008  un  típico  apartamento  de  tres  habitaciones  
costaba el equivalente a 8 años de trabajo (basado en una remuneración promedio) en el 2016 el costo  
había subido al equivalente de 12 años de trabajo.
  79  La desigualdad en los ingresos disponibles en Israel 

era la más alta de la OCDE. 80  Flug señaló: “La desigualdad del ingreso bruto per cápita es similar al de 
     
otros países de la OCDE. Pero en términos de lo que es el ingreso líquido o disponible, hay una gran 
         
brecha. Esto se debe a tasas impositivas ligeramente más bajas, la necesidad de gastar más en seguridad  
y defensa, y las relativamente bajas prestaciones sociales. Estos factores derivan en menos dinero para 
     
ser redistribuido y para los servicios públicos. Por el contrario, las prioridades de otros gobiernos de la 
       
OCDE   son   gastar  más  en  educación,  salud  y  bienestar  social.”  (consulte  el  Anexo  8   para  ver  una  
comparación).   

La  generalizada   frustración  por  la  desigualdad  de  ingresos  y  el  aumento  de  los  precios  de  las  
viviendas y de los productos básicos provocó disturbios en el verano de 2011, cuando 400.000 israelíes 
   
salieron a las calles en una sola noche para protestar por los altos precios y un inaccesible estilo de vida 
   
cómodo para la clase media. Los israelíes educados ingresaban a la fuerza laboral relativamente tarde, 
después del servicio militar, algunos viajes y la universidad. Para entonces ya muchos estaban casados 
e incluso algunos ya tenían hijos. Les resultaba difícil sostener su propio hogar sin contar con un apoyo 
       
familiar,  lo  cual  era  frustrante  y  desmoralizante.  De  acuerdo  a  Kandel:  “En  comparación  a  las  

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generaciones anteriores, ellos también tendían a no tener una herencia a la cual recurrir cuando tenían 
     
cerca de treinta años, dado que el aumento de la esperanza de vida hacía que   sus abuelos vivieran  
muchísimo más tiempo”.   

Las  posteriores  protestas  por   la   justicia   social  y  la   consiguiente   “ciudad   carpa”   en   el  Rothschild  
Boulevard  de  Tel  Aviv  presionaron  aún   más  al  gobierno  para  que  interviniese  la  estructura  de  la  
economía. Las manifestaciones condujeron a un cambio significativo en el panorama político, donde 
   
casi la mitad del Knesset (el parlamento israelí) que salió en las siguientes elecciones incluía a nuevos 
       
miembros. 81   El nuevo gobierno comenzó a dividir los   oligopolios   y a regular la envergadura de sus 
   
holdings,  pero  se  resistía  a  los  llamados  para  que  se  comprometiera  con  un  mayor  gasto  público.  
Adicionalmente,  la  prudente  política  presupuestaria   del  gobierno,  si  bien  fue  exitosa  al  reducir  la  
deuda pública, había dado lugar a una inversión insuficiente en educación, bienestar social y desarrollo  
de la infraestructura. La inversión pública de Israel y el gasto en instituciones educacionales estaba  
entre  los  más  bajos  de  la   OCDE. 82   Algunos  temían  que,   si  las  presiones  socioeconómicas  del  país 
persistían, en algún momento podrían afectar la viabilidad del ecosistema de innovación.   

El  Ministro   de   Hacienda   Moshe   Kahlon  estaba  trabajando   para  abordar   muchos   de   los   desafíos  
sistémicos,  tales  como  reducir  los  altos  aranceles  aduaneros  sobre  algunos  productos  alimenticios,  
 
disminuir la concentración en el sector bancario y en el de las tarjetas de crédito, reducir los costos de   
las viviendas y reducir la burocracia. Se esperaba que estas medidas promovieran la competitividad de  
las industrias nacionales y redujeran el costo de vida.   

Baja participación  laboral en la economía 
Sólo  un  poco  más  de  la   mitad  de  la  fuerza  laboral  potencial  de  Israel  contribuía   de  manera  
productiva   a  la  economía.   Esta  baja  tasa  de  participación  de  la  fuerza  laboral  era  debido  a  que  dos  
comunidades   –   los  hombres  jaredíes  y  las  mujeres  árabes  israelíes   –   tenían  tasas  de  participación  
particularmente  bajas.  Los   estudios  estimaban   que  un   55%  de  los   hombres  jaredí  y  un  73%  de   las  
mujeres árabes no tenían un empleo. 83   (Consulte el Anexo 9). Las mujeres jaredí estaban exentas de 
         
hacer  el  servicio   militar.  A  los   hombres  jaredí  se  les   permitía   participar  en  estudios  religiosos  (en  
instituciones llamadas “Yeshivot”) en vez de servir en el ejército, y recibían pagos de asistencia social 
     
de parte del gobierno. Muchos israelíes seculares, para quienes el servicio militar era obligatorio, se     
sentían irritados por este hecho y querían cambiarlo. En el 2014 se aprobó una ley que obligaría a los 
         
hombres jaredíes a servir en el ejército. El gobierno siguiente, el cual incluía a partidos ultra religiosos, 
     
revocó  la  ley.  Dado  que  los  árabes  israelíes   no  eran  reclutados  en  el  ejército,  no  desarrollaban  
habilidades emprendedoras ni una red en dicho contexto. Además, la comunidad árabe israelí tendía     
a desincentivar el que las mujeres participaran en la fuerza laboral. El problema era exacerbado por las 
         
altas tasas de natalidad, tanto en las comunidades jaredí como en las árabes (consulte el Anexo 10).     
Kandel señaló: “A diferencia de otros países desarrollados, en Israel existe una correlación negativa 
     
muy fuerte entre los niveles de ingreso y el tamaño de la familia; el quintil de familias con los ingresos 
     
más bajos tienen el doble de hijos que el quintil más alto”. Esto aporta cerca del 50% de la gran brecha 
   
de desigualdad en el país en comparación con el promedio de la OCDE”.      

Los planes para integrar árabes y jaredíes enfrentaron muchos obstáculos y no parecía haber una 
     
“bala de plata”. A pesar del exceso de empleos, los árabes con títulos importantes en alta tecnología 
   
enfrentaban un abismo cultural al postular a los puestos de trabajo y no estaban familiarizados con los 
       
elementos de los negocios israelíes. 84  Del mismo modo, los jaredíes señalaban muchas dificultades que 
   
les impedían integrarse.
  85   Diversas iniciativas gubernamentales trataron de abordar el tema. En 2015, 

el  gobierno   destinó   NIS   10   millones  (US$   2,5   millones)   a   organizaciones  que   proporcionaran  
capacitación y servicios de inserción laboral para graduados universitarios de las comunidades árabe,  

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drusa y circasiana. 86  A principios del 2016, el Ministerio de Economía y de la Industria, en cooperación 
   
con la Asociación de Exalumnos 8200, lanzó el programa de Hybrid para promover nuevas empresas  
en el sector árabe. Hybrid contaba con el apoyo de socios multinacionales locales y extranjeros.
    87   En  

2016 se presentó un proyecto de ley en el Knesset para fomentar la diversidad de la fuerza laboral al  
proporcionar incentivos a los empleadores para que contrataran trabajadores de orígenes étnicamente  
diversos.   

A  pesar  de  estas  iniciativas,  Flug  creía  que  Israel  estaba  avanzando  muy  lentamente  en  la  
integración de los jaredíes y los árabes, y en equiparlos con las habilidades adecuadas. Ella comentó:  
“La  tasa  de  participación   de  las  mujeres   jaredíes   subió  sustancialmente,  hasta  el  70%.  Lo  mismo  es  
 
posible para los hombres. Necesitamos proporcionar más educación en matemáticas, ciencias e inglés   
al  sector  jaredí   y  no  solo  proporcionarles  contenido  rabínico.  Hay  señales  de  que   este  cambio  está 
     
comenzando – el acelerador jaredí Kama­Tech en Jerusalén, una colaboración entre los jaredíes y los     
   
financistas de la alta tecnología, es un ejemplo; pero se requiere un mayor esfuerzo”. Otro programa   
 
era RavTech, una organización sin fines de lucro que ofrecía capacitación en software y oportunidades   
laborales  a  hombres  jaredíes.  Los  partícipes  continuaban  sus   estudios  de   la  Torá  a  tiempo   parcial,  
 
mientras trabajaban de manera remunerada en el sector de la alta tecnología. La organización sin fines   
     
de lucro Atidim, la cual proporcionaba apoyo educativo para miles de jóvenes talentosos de la periferia   
 
de Israel, era otro ejemplo. Cada año, entre el 30 y el 40% de los estudiantes de Atidim (muchos de los   
 
cuales eran beduinos y drusos) figuraban en la lista de honor de las mejores universidades israelíes.   

La disminución  en la  calidad y en la disponibilidad del capital  humano  
Algunos indicadores sugerían que el nivel de calidad del capital humano estaba disminuyendo. Las 
   
medidas incluían un menor gasto en la educación como porcentaje del PIB, una alta proporción media 
de  alumnos  por  profesor   y  bajos  puntajes  en  las  pruebas  internacionales.   De  hecho,  el  nivel  de 
rendimiento de los niños en matemáticas, ciencias y lectura fue el segundo más bajo y sus habilidades 
   
para resolver problemas fue el más bajo de la OCDE 88   (consulte el Anexo 11). Además, el porcentaje 
     
de estudiantes de doceavo grado que tomaron el nivel más alto de matemáticas en sus exámenes de 
   
matriculación,   disminuyó  en  los  últimos  años. 89   La  situación  en  todas  estas  mediciones  era  
particularmente grave entre las personas de bajos ingresos.  

Para empeorar las cosas, los segmentos de la población israelí de más rápido crecimiento – los judíos   
jaredíes y los árabes israelíes – recibían una educación básica deficiente. El 20% de los niños que estaban 
   
en el sistema de educación jaredí sólo aprendían matemáticas básicas e inglés hasta octavo grado. El 
 
28%   de   los  niños  de   primaria   del  sistema   educativo   árabe  también   tenían   habilidades   bajo   el   nivel  
       
óptimo en matemáticas, lectura y ciencias. Flug señaló: “No hemos invertido lo suficiente en educación   
 
y los resultados son, por tanto, deficientes”.   

También  había  preocupación  por   el  deterioro  de  la  calidad  de  la  educación   superior.  Según  
Trajtenberg: “El gasto en educación superior por estudiante disminuyó drásticamente desde la década  
   
de 1980. Para el año 2009, el enorme crecimiento de la demanda por educación superior condujo a una     
crisis  presupuestaria.  En  los  últimos  años  se  ha  producido  un  renacimiento,  con  aumentos  
presupuestarios destinados a traer a científicos israelíes de regreso desde el extranjero y aumentar el     
 
acceso de los jaredíes y los árabes. Todavía no hemos visto el impacto de esto.” También destacó las     
   
tendencias recientes que le preocupaban: “El sistema de educación superior está mejorando, pero su     
relevancia   para   la   innovación   está   en   tela   de  juicio.  En   primer  lugar,  las   opciones   educativas  están  
cambiando debido a la disponibilidad del aprendizaje en línea (como Coursera). En segundo lugar,  
más  jóvenes  creen   que  pueden  adquirir  conocimientos   y  habilidades  sin  estudiar  una  carrera  
 
universitaria durante tres o cuatro años. Algunos prefieren un modelo continuo de aprendizaje en línea   

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a lo largo de toda su carrera si es que es necesario”, Trajtenberg concluyó: “Nuestra educación superior 
     
tiene  que  ofrecer  más   orientación  a  los  graduados   respecto  de  las  áreas  en  las  cuales  aplicar  el  
conocimiento, y no sólo formación básica.”   

También  se  percibía  recientemente  una  “fuga  de  cerebros”  entre  las  “clases  creativas”  que  
alimentaron la economía de la alta tecnología, especialmente de investigadores académicos. Los datos 
     
del 2009 mostraban que el 25% de los profesores con mayor rango en las universidades israelíes estaban  
contratados  fuera  del  país.  Una  encuesta  realizada  en  el  2014  por  la  Oficina  Central  de  Estadísticas  
mostraba que el 20% de los israelíes que tenía un doctorado en ciencias exactas (ciencias físicas, ciencias  
de  la  computación,  matemáticas  y  estadísticas)  estaban  viviendo  en  el  extranjero  hace  más  de  tres 
años. 90   La  fuga  de  cerebros  tuvo  su  origen  en  una  combinación  de  la  situación  de  seguridad,  un  
descenso en el nivel de vida de la clase media y una disminución durante décadas del financiamiento     
público   a   las   universidades.  El   gobierno   trató   de  abordar  el   reto   creando   el   Programa   Nacional   de 
Obtención de Cerebros en 2013.  

Todos estos factores, en conjunto, contribuyeron a la escasez de trabajadores calificados en el sector  
de   la   alta   tecnología,   y   a   la   creciente  presión   por  reformar  el   programa   de  visas   del   gobierno   para  
permitir que los extranjeros más calificados técnicamente obtuvieran permisos de trabajo.  

Paradójicamente, otra fuente de preocupación era la alta presencia de centros de I+D de empresas 
   
multinacionales en Israel. Algunos comentaristas de la industria afirmaron que, si bien eran una parte 
       
central del ecosistema de la innovación, las multinacionales representaban una amenaza para el futuro 
     
de la formación y viabilidad de las nuevas empresas. Trajtenberg comentó: “Google Israel se lleva a los 
     
mejores cerebros aquí. Están desviando el mejor talento que ya escasea. ¿Cómo nos beneficiamos de  
eso?” Benzi Ronen, fundador y director ejecutivo de Farmigo, un emergente centro de distribución de 
       
productos alimenticios, explicaba: “En Israel, había habido un bajo costo de oportunidad de empezar 
   
tu propia empresa. Hoy en día, sin embargo, el costo de oportunidad está aumentando dado que las 
     
multinacionales en Israel están captando muchas personas y pagando bien”. De hecho, según algunas       
estimaciones, las multinacionales ofrecían sueldos hasta un 20% más altos a los empleados que tenían  
la  misma  experiencia  y  habilidades  si  es  que   eran   comparadas  con  las  empresas  emergentes.   La  
contratación por parte de las multinacionales locales   también era un puente para la reubicación del  
talento   israelí   en   el   extranjero,  lo   que  exacerbó   la   fuga   de  cerebros.  Algunos   argumentaron   que  las  
empresas  extranjeras  de  capital  de  riesgo  también  contribuían  a  atraer  el  talento  hacia  el  extranjero  
puesto que proporcionaban una introducción a sus extensas redes en el extranjero. Esto no hizo sino 
         
sumarse  a  la  preocupación  de  que   los   millennials   israelíes,  quienes   habían  crecido  en  circunstancias  
muy diferentes que sus padres, ya buscaban menor incertidumbre y más beneficios al comienzo de su 
       
vida profesional, lo cual los hacía sentirse menos inclinados a empezar o sumarse a nuevas empresas.     
En respuesta a ello, hubo cada vez más solicitudes para que se considerara la posibilidad de dificultar 
     
el que las multinacionales adquirieran empresas emergentes israelíes.  

Nación emergente 3.
  0: Creciendo 
Históricamente,  las  empresas  emergentes  israelíes  tendían  a  venderse  rápidamente,  en  vez  de  
intentar  convertirse  en  grandes  empresas  por  derecho  propio.  Vardi   encabezaba   esta  tesis,  
promoviendo que los emprendedores israelíes buscaran oportunidades de salida rápidas y vendieran 
   
sus  empresas  a   corporaciones  globales. 91   Así,   el   sector  de  las   empresas   emergentes   producía  
relativamente pocos puestos de trabajo y pocos efectos estimulantes para el resto de la economía. Como 
   
la mayoría de los inversionistas en el sector eran extranjeros, las ganancias de capital de las partidas 
exitosas tendían a no permanecer en Israel.  

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Signos de  madurez  
Para el 2016, este guión estaba empezando a cambiar. Las empresas emergentes estaban recaudando  
mayores cantidades de financiamiento, lo cual reflejaba mejores valoraciones y un deseo de madurar  
en  lugar  de  ser  vendidas  (consulte   los  Anexos   12   y  13).  Un  número  cada  vez  mayor  de  empresas  
emergentes   se   estaban  convirtiendo   en   partes  adquirentes  en   acuerdos  de   fusiones  y  adquisiciones  
extranjeras  (M&A),  como  la  empresa  de  software  Perion  y  la  plataforma  de  genealogía  en  línea  
MyHeritage.  También   hubo  adquisiciones   destacadas  de  empresas   israelíes   por  parte  de  otras  
compañías israelíes, como la compra de EZchip por parte de Mellanox por aproximadamente US$ 800 
           
millones, la compra de Supersonic por parte de IronSource por aproximadamente US$ 200 millones y 
         
la  adquisición  de   Hypervisor   y  Lacoon  por  parte  de  Check  Point. 92   Esta  tendencia   insinuaba  un  
reconocimiento entre los empresarios locales de que aunar esfuerzos les permitiría alcanzar un valor 
mucho mayor o convertirse en empresas de alto crecimiento por sí solas.   

Además, más empresas emergentes estaban eligiendo la ruta de salir a la bolsa para seguir siendo 
     
independientes y seguir creciendo. En 2014 se registró un récord de 18 ofertas públicas de venta (IPO 
       
por sus siglas en inglés para Initial Public Offering) por parte de empresas israelíes en Nueva York y 
       
Londres,  en  comparación  a  las  solo  tres  del  año  2013. 93  Ejemplos  notables  fueron  Mobileye,  un  
desarrollador  de  asistencia  al  conductor  basado  en  la  visión;  CyberArk,  una  empresa  de 
ciberseguridad;   y  la   empresa   de   robótica   portátil  ReWalk.   Las  empresas  israelíes  tales  como   Check  
Point Software (ciberseguridad), OutBrain (descubrimiento de contenido) e ironSource (rentabilización 
         
     
de software en línea) estaban creciendo y convirtiéndose en grandes corporaciones. Brand explicó esta   
dinámica:   

 
Estamos viendo más emprendedores en serie que se están volviendo ambiciosos sobre 
lo que quieren hacer con su segunda o tercera empresa emergente. Están mucho menos  
 
inclinados a tomar la salida en la etapa inicial. Están dispuestos a arriesgar dinero que   
     
pueden obtener a corto plazo para una visión a largo plazo mucho más audaz. Solíamos   
   
ver salidas en las decenas y en los cientos de millones de dólares, pero en la última década 
estamos empezando a ver bastantes unicornios (empresas que alcanzaron una valoración  
 
de más de US$ 1.000 millones antes de ser vendidas).   

   
Si bien esta tendencia de crecimiento de las empresas ofrecía una mayor variedad de oportunidades   
 
de trabajo a nivel local, la mayor demanda de trabajadores calificados y el consiguiente aumento en las     
remuneraciones   suscitaban  la  preocupación  de  que  le  sería  más  difícil  sobrevivir  a  las  empresas  
emergentes de menor tamaño. No obstante, el Ministro de Economía consideraba que era fundamental  
el fomentar el cambio desde las “lanchas rápidas” (nuevas empresas con salidas rápidas) a los “grandes 
buques”  (empresas   maduras).  Sin  embargo,  el  crecimiento  de  los   ingresos  no  dependía   solo  de   la  
perspicacia  tecnológica,  sino  que  también  de  la  capacidad  para  identificar  tendencias  globales  y  
comprender las culturas y los mercados extranjeros donde se producía la mayor parte de las ventas. A   
medida que muchas empresas israelíes crecían, tuvieron que volverse más orientadas al cliente. Por  
   
ejemplo, Wix, una plataforma de desarrollo de sitios web basada en la nube, se dio cuenta de que para   
crecer debía crear una amplia conciencia del mercado, participando en la publicidad masiva directa al  
consumidor  con  anuncios   llamativos  durante  el  Super  Bowl.  Ronen   señaló:   “Me  gusta  usar  una  
metáfora  del  sushi.  Tradicionalmente,   los  emprendedores  israelíes  se  enfocaban  en  el  “relleno”  de  
adentro  (es  decir,  la  tecnología  principal),  dejando   que  la  empresa  que  los  adquiría  se  preocupara  
 
acerca de las “capas de arroz y de nori” que van por fuera (es decir, la demanda del mercado). Pero   
     
ahora las empresas emergentes quieren crecer y deben preocuparse acerca de estas otras capas también. 
Pero   es   un   desafío  el  desarrollar  productos  lejos  de  los  clientes.”  Para   crecer   y  no   vender  antes  de 
tiempo,  los  emprendedores  necesitaban  desarrollar  la  capacidad  de  acercarse  y  comprender  los  

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mercados  globales,  lo  que  muchas  veces  implicaba  establecer  oficinas  e   incluso  trasladar   su  sede  
principal   al   extranjero,   sólo  dejando  la   I&D   en  Israel   (como  lo  hizo  CyberArk).  A   medida   que   más  
emprendedores  en  serie  se  convertían  en  directores  ejecutivos  de  empresas   en  crecimiento,  los  
conjuntos de habilidades de liderazgo se expandieron y así aumentaron las posibilidades de que las  
empresas se convirtieran en grandes barcos aún permaneciendo en Israel. 
     

La   OCS   había   desempeñado   un   papel   fundamental   a   este  respecto,  proporcionando   a   los  
empresarios  israelíes  acceso  al  mercado  chino   mediante  la  negociación  de  una  serie  de  acuerdos  
bilaterales con China, los cuales abarcaban la cooperación en materia de I&D industrial. Estos acuerdos 
   
ayudaron  a  las  compañías  israelíes  a  expandir   sus  operaciones  en  China,  diversificando  el  riesgo  y  
reduciendo  los   plazos  de   I&D   y  el  plazo  de  lanzamiento.   Los  acuerdos  también  condujeron  a   que  
grandes empresas chinas, como Xiaomi y Huawei, abrieran centros de desarrollo en Israel y a cooperar 
     
con empresas israelíes. Además, en enero de 2016 la Bolsa de Valores de Tel Aviv firmó un acuerdo 
   
con el NASDAQ para ayudar a las empresas israelíes a expandirse en el extranjero sin tener que hacer 
 
una salida rápida. El acuerdo incluía la provisión de servicios previos a la salida, tales como asesoría 
   
estratégica  y  orientación,   redes  exclusivas,  un  mercado  secundario  para  eventos  de  liquidez  y  
financiamiento de deuda. 94   

Diversificando las  fuentes de financiamiento 
     
El ecosistema de nuevas empresas en Israel dependía en gran medida de la inversión extranjera. En   
2015, solo un 15% del financiamiento provenía de capital de riesgo local. 95  Tradicionalmente, la mayor  
parte  del  financiamiento  extranjero  provenía  desde  los  EE.UU.,  pero  en  los  últimos  tres  años  había  
 
habido una creciente inversión de países asiáticos, particularmente de China. En 2015, las empresas   
   
chinas de capital de riesgo habían invertido un 182% más de capital que en el año anterior, y fueron las   
segundas en términos de volumen de inversión, detrás de EE.UU. 96  

 
El abundante capital semilla para las etapas iniciales de empresas emergentes había llevado a una   
 
“inflación” de las empresas semilla que alcanzaban la etapa de recaudación de capital de la Serie A. Sin     
 
embargo, los fondos de capital de riesgo ahora pasaban a respaldar “apuestas más grandes” – mayores       
sumas de dinero en un   menor número de empresas. Para el 2015, se estaba formando un déficit de 
     
financiamiento  de  la  Serie  A  estimado  en  US$100   ­  US$200  millones. 97   Esta  dinámica  catalizó  el  
 
crecimiento de micro fondos de capital de riesgo que se especializaban en inversiones realizadas en las   
primeras etapas. Los micro fondos de capital de riesgo israelíes recaudaron US$ 600 millones entre el  
2011 y el 2015, lo cual representaba un 13% de todo el capital recaudado por los fondos de capital de  
riesgo   israelíes. 98   El  micro   fondo   de   capital  de   riesgo   más  activo   era   OurCrowd,  una  plataforma  de  
financiamiento  colectiva   (crowdfunding)   fundada   por   Jonathan  Medved,   el   veterano   de  la   alta  
tecnología, el cual recaudó US$ 90 millones en dos años provenientes de más de 6.000 inversionistas e 
     
invirtió en más de 60 empresas.
  99   

La   OCS   ayudó  a  asegurar  fuentes  de  financiamiento  alternativas,  tales  como  el  financiamiento  
colectivo o crowdfunding, así como mayores inversiones de parte de inversionistas institucionales. Una 
     
de  las  iniciativas  consistió  en  promover  el  acceso  al  “dinero  inteligente”   –   inversiones  hechas  por  
inversionistas estratégicos con experiencia y relaciones en nuevos mercados, que podrían ayudar a las 
   
empresas israelíes a crecer. También había una tendencia creciente de los aceleradores corporativos en 
     
Israel (por ejemplo Deutsche Telecom, Citi, IBM, Microsoft, Yahoo y AOL) por 
      medio de la cual las 
firmas corporativas de capital de riesgo invertían en empresas emergentes israelíes en sus primeras  
etapas  y  después.  Las  ventajas  para  las  empresas  emergentes   incluían  fuertes  vínculos  industriales,  
acceso a la infraestructura y la experiencia. Los dos bancos más grandes de Israel, el Banco Leumi y el 
   
Banco  Hapoalim,   respaldaron  a  aceleradores  que  se  centraron  en  el  espacio  fintech  (tecnología  

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518­S16   Desde una Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
         

financiera,  fintech   por  sus  siglas  en  inglés  para   financial  technology),  para   que  les  proporcionaran   la  
innovación que tanto necesitaban.   

     
A medida que el ecosistema evolucionó y más empresas emergentes intentaron crecer, hubo una   
mayor  demanda  por   el  financiamiento  de  empresas  en  crecimiento.  Una   nueva   herramienta   que  se  
   
desarrolló para atender esta demanda, fue el financiamiento de deuda por parte de los bancos locales. 
     
El Banco Leumi lanzó una empresa independiente denominada Leumitech, la cual se especializaba en   
atender las necesidades de las empresas de alta tecnología. El Banco   Hapoalim   estableció el  Poalim  
Alta­tecnología con fines similares. Dicho financiamiento de deuda local aumentó las posibilidades de  
que  las  empresas  mantuvieran  el  control   israelí  y   redujeran  su  dependencia  de  los  inversionistas  
extranjeros.  

Prometedoras oportunidades para enfocarse en seguir avanzando  
Israel gozaba de una ventaja “de local” en términos de experiencia en áreas de alta tecnología cada  
vez  más  importantes  en  el  mundo,  tales  como  el  análisis  de  macrodatos  y  la  ciberseguridad.  Por  
   
ejemplo, el que sería el más nuevo centro de innovación desarrollado de manera proactiva en el 2015   
era  un  grupo  de  ciberseguridad  en  la  ciudad  de  Beer­Sheva,   el  cual  comprendía  una  concentración  
geográfica  de  la  academia  (Universidad  de   Ben  Gurion),   el  gobierno   (el  Organismo  Nacional  de  
Ciberseguridad),  el  ejército  (la  sede  principal  de  Fuerza  Cibernética  de  la  FDI),   las  empresas  
(emergentes,  multinacionales)   y  el  capital  de  riesgo   (Jerusalem  Venture  Partners,  entre  otros).  La 
entidad  coordinadora,  la   CyberSpark  Industry  Initiative,   posicionó  a  la  región  como  un  centro  
cibernético mundial, fomentando asociaciones conjuntas entre la academia y la industria y apoyando  
el proceso de contrataciones y capacitaciones en el área, así como de planes de incentivo para atraer a  
 
empresas israelíes e internacionales. Potencias tecnológicas tales como IBM, Cisco, Oracle, Lockheed   
     
Martin y Deutsche Telekom ya estaban a bordo. En una conferencia internacional sobre ciberseguridad 
celebrada  el  2016,  Netanyahu   declaró:  “Israel  atrae  el  20%  de  la  inversión   privada  mundial  en  
ciberseguridad.  Nuestra  industria  de  ciberseguridad  generó   US$   1.300  millones  en  actividad  de  
     
fusiones y adquisiciones en el 2015. Ambas cifras son el doble de aquellas que teníamos el año anterior. 
Quiero que Israel no solo sea una potencia en ciberseguridad por derecho propio, sino que también sea  
un  generador  de  estas  capacidades  para   que  sean   usadas   en  todo  el  mundo.  Estamos  abiertos  a  
 
cooperar con países y empresas.” 100  

Pero Kandel 
    creía que  la capacidad de Israel para diversificarse  a   nuevas áreas geográficas y de 
competencia podría ser un factor clave para evitar que la economía de la innovación se estancara: 
     

En el pasado, los principales mercados perseguidos por la economía de la innovación  
se  encontraban   en   Occidente:  en   la   Unión   Europea   y   en   los   EE.UU.  Pero,  dado   que  el  
crecimiento económico es   mucho más lento en estos países hoy en día, Israel tiene que
     
diversificarse geográficamente en China, Sudáfrica, el sudeste asiático, la India y África, 
   
donde  el  crecimiento  es   más  fuerte.  Israel  también  necesita  perseguir  una  mayor  
diversificación sectorial, más allá del software y la seguridad, hacia el agua, los sistemas  
sanitarios,  la  energía  y  la  limpieza,  donde   ha  demostrado  excelencia.   El  desafío  es  
desarrollar una comprensión de estos nuevos mercados y de sus necesidades. 
   

Senor   creía  que  otra  oportunidad  para  la  innovación  israelí  era  pasar  de  las  tecnologías  como  
“productos  finales”  a  las aplicaciones  o  los  componentes  integrados  en  otros  productos,  tales  como 
incluir sistemas avanzados de comunicación en los automóviles. Él sugirió que “Necesitamos expandir 
     
la innovación israelí a sectores tradicionalmente no relacionados con la alta tecnología”, y dio a General 
   

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Desde un Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
        518­S16  

Motors como ejemplo de un fabricante de automóviles estadounidense que estaba aprovechando el  
desarrollo israelí.  

El Dr. Yair Schindel, ex director ejecutivo de Israel Digital, describió las capacidades en salud digital 
     
de Israel:  
Las  Organizaciones  de  Conservación  de  la  Salud  israelíes  (HMO   por  sus  siglas  en  
inglés para Health Maintenance Organizations), Clalit y Maccabi, tienen el segundo y el 
       
tercer  depósito  más  grande  de  información  de  salud  digital  del  mundo,  después  de  
Kaiser­Permanente en los EE.UU. Tenemos una gran cantidad de actividad en el cuidado 
   
predictivo  de  la  salud,  la   atención  médica  preventiva,  la  medicina  de  precisión  y  la  
medicina  personalizada;  y  se  está  acelerando  a  un  ritmo  increíble.  En  el  2011,  tuvimos  
alrededor  de  10  empresas  en  salud  digital;  en  el  2016,  tenemos   más   de  350  empresas  
emergentes en el espectro, desde el análisis de macrodatos, hasta la telemedicina, servicios  
portátiles y servicios en la nube.  

Trajtenberg   añadió,  “El  concepto  actual  de  “convergencia”  científica”   –   la  idea  de  que  hay   una 
fusión de las ciencias biológicas, las ciencias físicas y la ingeniería al servicio de la medicina 
      – es un 
   
área  donde  Israel  tiene  una  ventaja  comparativa.  Somos  fuertes  en  cada  una  de  esas  áreas  y  
sobresalimos en la integración disciplinaria”. En particular, la biotecnología de Israel estaba haciendo  
progresos  en  varios  campos  tales  como  el  diagnóstico  del  cáncer  y  la  inmunoterapia,  los  trastornos  
neurológicos, la diabetes, la salud cardiovascular y la visión. Las tecnologías médicas prometedoras  
también incluían plataformas para la entrega de medicamentos, vaporizadores y robótica para ayudar 
   
a los cirujanos. 101  

Otra área de oportunidad era la tecnología limpia (cleantech en inglés por clean technology). Dada la 
       
   
escasez de tierras, agua y recursos energéticos, Israel había concentrado sus esfuerzos innovadores en 
la  conservación   de   agua,   la  maximización  de   las   cosechas   y   el   desarrollo   de  tecnologías   de  energía  
renovables.  A  medida  que  el  mundo  se  enfrentaba  a  presiones  ambientales  cada  vez  mayores,  las 
tecnologías israelíes para administrar el agua tenían una fuerte demanda internacional. Otras áreas de 
   
tecnologías limpias con un alto crecimiento incluían el riego por goteo, el cultivo de semillas con un   
uso eficiente del agua y la desalinización. 

Frente a las crecientes desigualdades y cismas sociales de Israel, el sector empresarial social creció  
a medida que la sociedad civil se esforzaba por abordar los desafíos socioeconómicos del país.   Don 
       
Ronald Cohen, presidente de The Portland Trust y de Social Finance Israel, describió, “Israel no debiese 
ser solo una “nación emergente”; Israel debiese ser una “nación de impacto”. Existe una experiencia  
 
emprendedora sobresaliente, un profundo sentido de propósito y abundantes cuestiones sociales que   
       
apremian”. Schindel, co­fundador de Maoz, una organización que promovía un liderazgo del sector   
público  impulsado  por  los  valores  en  Israel,  estaba   de  acuerdo:  “Estamos  tratando  de  desarrollar  
   
personas que se guíen por valores morales profundos y que también sean excelentes gerentes. No fue 
así hace algunos años”. Maoz ayudó a los líderes en la transición de los actuales focos de excelencia –     
    a la esfera pública (gobierno y  organizaciones sin fines de lucro), 
el sector emergente  y el ejército – 
donde podrían ayudar a lograr el cambio social.   

¿Años de vacas flacas o de vacas gordas por delante?  
Hemos alcanzado logros extraordinarios en Israel durante las últimas dos décadas, pero parece que los “siete 
   
años buenos” se terminaron y nos estamos acercando a nuestro tejado de cristal. 102   

           
—   Avi Hasson, Jefe Científico y Presidente del Organismo de Innovación de Israel, Junio de 2016 

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518­S16   Desde una Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
         

A  principios  del  2016,  el   Departamento  del   Jefe  Científico   se  transformó  en   el  Organismo  de  la  
Innovación  Israelí,  con  Avi  Hasson   como  su  primer  Presidente.  El  Organismo  de  Innovación,  una  
nueva agencia gubernamental dentro del Ministerio de Economía y la Industria, fue establecido para 
         
implementar más ágilmente los programas y políticas de innovación para satisfacer las necesidades 
cambiantes de cada industria, tanto a nivel local como en el extranjero. Hasson explicó: “A medida que 
     
se acelera el ritmo de cambio en la innovación, el apoyo gubernamental a la innovación también debe  
ser  dinámico.” 103   Trajtenberg   coincidió:   “No   se  puede  planificar  de  antemano   un  ecosistema  de  
innovación en todos sus componentes. Tienes que ver las necesidades de una manera adaptativa y con  
visión de futuro.”   

Hasson   consideraba  que  los  principales  desafíos  del  Organismo  de  Innovación  eran:   ampliar  el 
número de trabajadores pertenecientes a minorías en el sector de la I+D, revelar nuevas herramientas 
   
de financiamiento y apoyar la creación de plataformas de innovación abiertas. La “innovación abierta” 
 
se refería a un proceso en el cual una empresa no se basaba únicamente en el desarrollo interno, sino 
   
que cooperaba con entidades externas. A medida que el sistema de innovación israelí se enfrentaba a 
       
la creciente competencia de los centros de innovación que proliferaban en todo el mundo, Saul Singer, 
 
co­autor de Nación Emergente, planteó una respuesta creativa de parte de Israel: 
    

El  desafío  de  Israel  es  que  su  ecosistema  debe  crecer  sustancialmente  solo  para  
mantenerse a la altura de los ecosistemas que se están desarrollando en países mucho más 
     
grandes. El problema es que, como un país pequeño, por sí solo, Israel siempre tendrá una 
     
escasez de capital humano. Israel puede resolver este problema conectando e innovando  
con otros ecosistemas, aprovechando así un pozo casi infinito de capital humano.  

Hasson parecía estar de acuerdo con la visión de Singer de que Israel asumiera un rol fundamental 
     
en el fomento de un sistema internacional de cooperación para la innovación y la I+D. Sin embargo,  
aún quedaba mucho por hacer para determinar la forma en que Israel obtendría un valor económico a 
     
partir de este enfoque.  

Además, algunos consideraron que existía una necesidad apremiante de idear políticas concretas 
que  alentaran  a  las  empresas  israelíes  a  crecer  y  renunciar  a  las  lucrativas  salidas  tempranas   o  a  la 
transferencia de operaciones al extranjero. Flug sugirió:  

Las multinacionales pagan grandes salarios, por lo que las empresas emergentes tienen 
   
más dificultades para contratar ingenieros. Necesitamos incentivos para dejar una mayor     
parte  del  talento  y  de  la  actividad  aquí.  Una  opción  es  un   marco   que  anime  a  los  
emprendedores a no vender antes de tiempo y, en cambio, mantener una mayor parte de 
   
su trabajo de desarrollo en Israel durante un período de tiempo más prolongado – como 
         
proporcionando incentivos para que empresas pequeñas con ideas similares se fusionen,   
ayudándoles así a crecer como alternativa a la venta”. 
    

También se hizo un llamado a impulsar la igualdad social, para contribuir a respaldar el ecosistema  
de innovación. El Ministro de Hacienda de Israel, Moshe Kahlon, estaba trabajando para liberalizar la 
       
economía, reducir los impuestos y la regulación, bajar los precios mediante una mayor competencia e 
   
iniciar reformas en el mercado de la vivienda, con la esperanza de hacer que el costo de vida fuese más 
   
asequible y facilitar la realización de negocios en el país. Sin embargo, por muchos motivos, el gobierno 
         
y la sociedad civil necesitaban con urgencia aumentar las inversiones en educación y formación para 
   
los grupos más desfavorecidos de la población. Flug señaló: “Nuestro gasto civil está al final de todos  
los países de la OCDE. Yo apoyaría mayores impuestos o al menos eliminaría las exenciones fiscales 
de ciertos sectores favorecidos. Debemos gastar más en servicios sociales si queremos seguir   siendo  
innovadores y tener crecimiento económico.” Los responsables de las políticas evaluaron los medios 
     

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Desde un Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
        518­S16  

óptimos  para  aumentar  la  base  impositiva  del  país.  En  un   bienvenido  desarrollo,  en  2015  la  OCDE  
estableció  una  nueva  norma  vinculante  para  los  países  miembros,  en  virtud  de  la  cual  las  
multinacionales  no  podrían  mantener  una  actividad  que  contribuyera  a   los  ingresos  de  un  país,  
pagando al mismo tiempo los impuestos de acuerdo con las leyes de otro país en el que se registraran  
las ganancias. En consecuencia, las multinacionales tendrían que elegir entre mantener sus operaciones  
en el país actual y pagar impuestos de acuerdo con sus leyes, o transferir sus operaciones al país con 
   
los impuestos más bajos. A partir de 2016, el gobierno israelí estaba formulando directrices sobre cómo 
     
implementar las recomendaciones de la OCDE.  

Otra prometedora fuente futura de ingresos fiscales era la exploración de los vastos yacimientos de 
   
gas. Algunos incluso creían que esto podría estimular la innovación y la experiencia en la extracción  
energética a nivel nacional, formando la base para una nueva área de exportación de conocimiento.  
Dan Senor reflexionó acerca de esta posibilidad, y hasta cierto punto sobre la ironía de la experiencia 
   
israelí  en  este  campo,  la  cual  ayudaría  a  los  países  árabes  a  hacer  un  mejor  uso  de  sus  recursos  
energéticos.  Sin   embargo,  también   se  temía   que  la   recompensa   esperada   de   los  yacimientos  de   gas 
alteraría la ecuación mental de los “recursos limitados” de Israel. Específicamente, si la falta de recursos 
       
era un impulso fundamental para el ingenio y la inventiva israelí, los lucrativos yacimientos de gas 
     
podrían inducir a los israelíes a ser más “complacientes y perezosos” o, como dijo Senor, a “perder su  
fuerza de carácter”.  

A  pesar  de  la  creciente  desigualdad,  la  pobreza  generalizada,  la  proyectada  disminución  en  la  
productividad  laboral  y  los  continuos  desafíos  en  materias  de  seguridad,  la  economía  israelí  se  
considera actualmente relativamente en buena forma. De hecho, era un “lugar feliz”. El   Informe de 
Felicidad Mundial de 2016 encargado por la ONU, clasificó a Israel en el 11° lugar entre 156 países, por 
   
delante de los EE.UU, y de todos los vecinos de Israel del Medio Oriente. Flug concluyó:  

Hay algunos indicios positivos si es que quieres ver el vaso medio lleno. La economía 
   
ha  estado  creciendo  a  una  tasa  del  2,5%;  el  empleo  entre  aquellos   que  participan  en  el  
mercado laboral es robusto y va en ascenso; las remuneraciones están subiendo; nuestra  
situación macroeconómica es estable. Así que, al corto plazo, las cosas se ven bien. Pero si 
         
te   enfocas  en   el  largo   plazo,   las  cosas  son   más  preocupantes.   Por   lo  tanto,   deberíamos  
enfocarnos en políticas que apoyen el crecimiento sostenible e inclusivo.   

Manteniendo la fe en los milagros  
A medida que el Primer Ministro Netanyahu completaba su revisión del “Informe sobre Innovación 
     
en Israel para 2016”, reflexionaba sobre las cuestiones que se avecinaban y que Hasson había esbozado. 
         
El  sector  de  las  empresas  emergentes  israelíes  tenía  una  reputación  mundial  y  estaba  empezando a     
madurar.  El  crecimiento  de  las  empresas  podría  ofrecer  oportunidades  de  empleo  a  nivel  local.  Sin  
embargo,  las  tendencias  a  largo  plazo  estaban  erosionando  la  competitividad  de  Israel.  El  informe  
señalaba que había una necesidad urgente de abordar la escasez de mano de obra calificada y asignar 
     
el  gasto  público  a  la  I&D,  lo  cual  sugería  que  el  futuro  del  sector  de  alta  tecnología  israelí  y  el  
crecimiento  económico  del  país  estaban  en  juego.  Además,  el  declive  del  sector  podría  tener  
consecuencias para la seguridad nacional de Israel.   

Netanyahu era consciente de que su gobierno no debía caer en la autocomplacencia a pesar de los 
     
buenos  resultados  de  la  década   anterior.  Si  aceptaba  la  premisa  de  que  existía  una  necesidad  
apremiante de reorientar las prioridades nacionales y de definir el fortalecimiento del ecosistema de la 
   
innovación  como  una  meta  nacional   fundamental,   se  preguntaba  cómo  podría  alinear  a  todos  los  
ministerios gubernamentales y todas las demás instituciones para fomentar la educación tecnológica,  

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capacitar a grupos sub representados en la fuerza laboral, establecer regulaciones para aumentar la 
   
base impositiva sin disuadir a las multinacionales de invertir, y ofrecer herramientas para acelerar la
   
innovación. Él reflexionaba sobre si la intervención del gobierno podría empeorar las cosas y respecto  
de si era política o socialmente sensato tratar de “forzar” a ciertos grupos de la población a jugar un 
     
papel más importante en el ecosistema de la innovación; en lugar de permitir pacientemente que estos 
       
cambios ocurrieran orgánicamente y de manera más significativa, desde dentro. 
     

Netanyahu había proclamado la proeza del país en términos de innovación en múltiples ocasiones, 
   
indicando que los jefes de Estado y los capitanes de la industria golpeaban a la puerta y todo lo que 
     
querían eran tres cosas: “Tecnología israelí, tecnología israelí y tecnología israelí.” 104  Se preguntaba si 
es  que   Israel  seguiría  siendo   un   imán   de   tecnología   a   nivel  mundial  en   veinte   o  treinta   años.   Para 
inspirarse, recordó un reciente discurso que había escuchado a Shimon Peres dar en el Centro Peres 
     
por la Paz, durante la colocación de una piedra angular para que un centro enseñara a los visitantes 
     
sobre  los  logros  de  la  alta  tecnología  de  Israel.  Peres,  un  visionario  incondicional,  en  un  discurso  
profetizó que en el año 2048, 100 años después de la fundación de Israel, sería mucho mejor, porque: 
“La ciencia y la tecnología obligarán a la gente, también en nuestra región, a tener una mentalidad más  
abierta al mundo. También empoderará a los jóvenes para contribuir al progreso de sus sociedades. Es 
       
un  proceso  imparable,  incluso   por  los  predicadores  del  odio  y  el  dogma  religioso.” 105   Netanyahu  
reflexionaba acerca de si podría haber un futuro en el cual los árabes israelíes, tanto hombres como  
mujeres,  estuvieran  empleados   en  el   sector  de  la  alta  tecnología  y  en  el  que  los  hombres  jaredíes  
realizaran estudios religiosos por la mañana y trabajaran en trabajos de programación por la tarde. Tal 
   
vez, pensaba, los dos grupos podrían trabajar juntos algún día. Si bien la idea parecía descabellada, 
     
Peres también había dicho en su discurso: “Me llamaban el soñador. Pero hoy, cuando miro a Israel, 
       
todos   podemos   ver  claramente  que  cuanto   más   grande  el   sueño,  más   espectaculares   son   los  
resultados.” 106    

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        518­S16  

Anexo 1 
  Una Cronología de los Acontecimientos Clave en la Historia Moderna de Israel 
     

1917   Gran   Bretaña toma Palestina de 


        los   Otomanos. Apoya el “hogar nacional para el pueblo judío” en 
       
Palestina a través de la Declaración de Balfour.   
1922   Gran Bretaña prohíbe el asentamiento judío en el Mandato Británico de Palestina. 
         
1940s    El Holocausto Nazi de los judíos en Europa. Impulsa esfuerzos para una inmigración masiva hacia 
              
  Palestina. Los grupos armados judíos luchan contra las autoridades británicas en busca de un estado 
                             
judío independiente. 
   
1947   La ONU recomienda la partición de Palestina en estados judíos y árabes separados. 
                          
1948   Israel declara su independencia y es admitido en la ONU.      
1948­1949   Primera guerra árabe­israelí. 
    
1949­1960s Hasta un millón de refugiados e inmigrantes judíos se establecen en Israel. 
                          
1956­1957   Crisis de Suez.  
1967   Guerra  de  los  Seis  Días.   Israel   toma  control  de  Jerusalén   oriental,  Cisjordania,  Gaza,  los  Altos  del  
Golán y el Sinaí.   
1973   Guerra   de   Yom  Kippur.   Egipto  y  Siria  lanzan  un   ataque  coordinado.  Israel  prevalece,  pero  sufre  
pérdidas significativas. El ánimo de la población se vuelve contra el Partido Obrero dominante. 
    
1977   Israel se retira del Sinaí, y Egipto reconoce a Israel en los Acuerdos de Camp David de 1978. 
          
1982   Israel invade el Líbano para expulsar a los dirigentes de la Organización de Liberación de Palestina 
           
(PLO por sus siglas en inglés para Palestine Liberation Organization). 
    
1985   Israel se retira de la mayor parte del Líbano. 
    
1987   Comienza  el  primer  levantamiento  de  la  Intifada  en  los  Territorios  Ocupados.   La  hermandad  
musulmana en Gaza forma el movimiento Hamas, el cual rápidamente recurre a la violencia en contra 
   
de Israel.  
1990   La   Unión   Soviética   permite   a   los   judíos   emigrar;  para   el  2006,  alrededor   de  un  millón  de  ex  
ciudadanos soviéticos se mudan a Israel.      
1991   Guerra  del  Golfo.   Irak   dispara  39  misiles   Scud   a  Israel.   Ante  la  solicitud  de   los  EE.UU.,   Israel  se  
abstiene de responder.  
1993   El Primer Ministro Yitzhak Rabin y el líder de la Organización de Liberación de Palestina Yasser 
     
Arafat   firman  la   Declaración  de  Oslo.  El   autogobierno  palestino  propuesto  y  la  Primera  Intifada  
terminan formalmente.   
1994   Israel se retira de la mayor parte de Gaza y de la ciudad de Jericó, en la Ribera Occidental. Permite 
   
a Yasser Arafat trasladar la administración de la Organización de Liberación de Palestina desde Túnez 
       
y establecer la Autoridad Nacional Palestina.  
1994   Jordania e Israel firman un tratado de paz. 
               
1995   Un judío extremista asesina a Rabin. Shimon Peres asume el mando como primer ministro. 
             
1996   Likud vuelve al poder bajo Netanyahu. Promete que detendrá más concesiones a los Palestinos. 
        
1999   La   coalición   obrera   elegida   bajo   la   presidencia   de   Ehud  Barak,   se  compromete  a  buscar  
conversaciones con los palestinos y Siria.   
2000   El líder del Likud, Ariel Sharon, visita el sitio sagrado de Jerusalén conocido por los judíos como el 
           
Monte  del  Templo   y  por  los   musulmanes  como   Al­Haram  al­Sharif,  lo  cual  hizo  que   las  protestas  
palestinas escalaran a una nueva ola de violencia. 
   
2002   El ejército israelí lanza la Operación Escudo Defensivo en Cisjordania, la cual viene después de una       
serie de bombardeos suicidas palestinos. La mayor operación militar en Cisjordania desde 1967. 
          
2002   Israel comienza a construir una barrera de seguridad en Cisjordania y sus alrededores. 
     
2003   Los EE.UU., la UE, Rusia y la ONU proponen una “hoja de ruta” para resolver el conflicto; se propone 
                                     
un estado palestino independiente. 
        
2005   Israel se retira unilateralmente de Gaza. Israel mantiene el control sobre el espacio aéreo, las aguas 
     
costeras y los cruces fronterizos. 
    
2006   Aumentan los ataques con cohetes contra Israel desde Gaza. 
                  

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2006          
Incursión israelí en el Líbano, en respuesta al ataque de Hezbolá y el secuestro de dos soldados; se   
convierte  en  la  Segunda  Guerra  del   Líbano.  El  gobierno  enfrenta  críticas  mientras  las  fuerzas  de  
Hezbolá permanecen intactas.   
2008            
Israel lanza durante un mes una invasión a gran escala de Gaza para impedir los ataques con cohetes   
de grupos militantes.  
2009      
Descubrimiento de los principales yacimientos marinos de gas natural.    
2011                  
El aumento de los precios provoca grandes protestas sociales. El gobierno se compromete a mejorar   
 
las condiciones socioeconómicas.    
2014                                  
Las protestas de los judíos jaredíes contra el proyecto de ley que pone fin a las exenciones para los      
           
estudiantes religiosos de hacer el servicio militar.   
2015    
Una oleada de ataques a puñaladas contra israelíes por parte de palestinos en Jerusalén, Cisjordania   
y partes de Israel.  
2015          
Israel suspende el contacto con los funcionarios de la UE por la decisión de etiquetar los productos   
 
de los asentamientos judíos en Cisjordania como no provenientes de Israel, sino de los asentamientos.   
   
Parte de la campaña del movimiento Boicot, Desinversiones y Sanciones    

Fuente:   Extractos de la BBC: http://www.bbc.com/news/world­middle­east­29123668, consultado en abril de 2016. 
         
 

Anexo 2 
  Productividad laboral (PIB por hora de trabajo), Israel en Comparación con los Países del 
 
G7, 1970­2014  

 
Fuente:   Guía de Shoresh acerca de la Sociedad y Economía de Israel, 2015, p. 4. 
           
 

   

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Anexo 3 
  Ofertas Públicas de Venta (IPO por sus siglas en inglés para Initial Public Offering) en el 
     
NASDAQ por parte de Empresas Israelíes y Chinas, 1991­2016 
   

 
Fuente:   http://www.nasdaq.com/screening/companies­by­region.aspx?region=Middle+East&country=Israel&page=2.  
 
Anexo  4  Salidas de Alta tecnología  Israelíes, por Número y Cantidad Total en Dólares, 2006­2015  
Salidas no  
Salidas  
# de Salidas no 
    # De Salidas   respaldadas por  
Respaldadas por   Total (US$  
respaldadas por 
    Respaldadas  Capital de   # total de 
Año   Capital de Riesgo   miles de  
Capital de 
  por Capital de   Riesgo (US$   salidas  
(US$ miles de 
  millones)  
Riesgo    Riesgo   miles de 
millones)  
millones)  
2006   59   57   7,80   2,95   116   10,75  
2007   76   42   2,11   2,31   118   4,42  
2008   47   40   1,11   1,59   87   2,70  
2009   48   33   1,06   1,59   81   2,65  
2010   50   34   1,16   1,46   84   2,62  
2011   65   42   2,76   2,62   107   5,38  
2012   50   41   6,88   2,87   91   9,75  
2013   59   38   2,68   4,04   97   6,72  
2014   73   43   4,70   3,07   116   7,77  
2015   52   52   4,04   4,98   104   9,02  

Fuente:   Adaptado  a  partir  del  Informe  2015  del   Centro   de  Investigación  IVC   –Salidas  de   Alta  Tecnología   de  Meitar,  p.  3, 
http://www.ivc­online.com/Portals/0/RC/Exits/  
2015/IVC­Meitar%20Exits%20Report%202015­Final.pdf.  

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Anexo 5 
  Las 10 Mejores Salidas de Empresas Emergentes Israelíes, 2015  

Empresa de Salida   Acuerdo (US$ Millones) 
      Adquirente   Sector  
FUNDtech   1,200   D+H   Software  
Valtech   929   HeartWare   Ciencias Biológicas  
ExLibris   500   ProQuest   Software  
Borderfree   450   Pitney Bowes   Internet  
Annapurnalabs   360   Amazon   Semiconductores  
Asallom   320   Microsoft   Software  
Xura   272   Amdocs   Comunicaciones  
AtHoc   250   BlackBerry   Software  
Panaya   230   Infosys   Software  
Markets.com   225   Playtech   Internet  

Fuente:   Adaptado  a  partir  del  Informe  2015  del   Centro   de  Investigación  IVC   –Salidas  de  Alta  Tecnología   de  Meitar,  p.  6, 
http://www.ivc­online.com/Portals/0/RC/Exits/  
2015/IVC­Meitar%20Exits%20Report%202015­Final.pdf.    

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Anexo 6 
  Empresas Multinacionales con Centros de I&D en Israel (Lista Parcial) 
   

Centro de I&D 
    Sector del Centro de 
  Número de   Año de   Número de   Innovaciones/tecnologías/  
I&D (clasificación de   Centros de  Establecimiento   empleados   productos clave  
IVC)   I&D en   en Israel   en Israel  
Israel  
Apple   Semiconductores   3   2011   500   Desarrollo de hardware & chips para I­
 
phone y I­pad 
     
General Motors   Tecnologías   1   2011   60   Vehículos   Autónomos;  Interfaz  
Misceláneas   Hombre­Máquina   (HMI);  Vehículo  
Conectado  
Yahoo!   Internet   2   2008   50   Aplicación  Time  Traveler,  publicidad  
inteligente (segmentación del mercado) 
     
Google   Internet   2   2007   250   Auto completar de Google, Live Results, 
   
Google Related, Google Instant, Google  
Analytics  
SanDisk   Semiconductores   3   2006   700   Tecnología  de  Trusted   Flash;  cámaras  
digitales (con Zoran); controladores SSD 
   
Samsung   Semiconductores  &   2   1999   250   Cámara Galaxy, sistema de seguimiento 
   
Comunicaciones   ocular  para   el  teléfono  inteligente  
Galaxy S4  
HP   Tecnologías   4   1994   5.700   Enterprise  Swarm;  Inspección  
Misceláneas   Automática  de  la  Calidad  de  la  
Impresión;  Automatización  Semántica  
desde Captura de Pantalla; Servidor de  
Mejora de Fotos de HP Indigo 
       
Qualcomm   Semiconductores  &   3   1993   260   Tecnología Wi­Fi y la nueva generación  
Comunicaciones   de  conectividad  LAN  inalámbrica;  
Tecnologías  móviles  de  seguridad  
empresarial;  Plataformas  de  Desarrollo  
de  Qualcomm  Snapdragon  Mobile;  
Pluma  y  gestos   digitales  basados  en  
tecnología de ultrasonido 
   
Microsoft   TI  &  Software  para   2   1989   800   Business  Inteligence  en   la  Nube  y  en  
Empresas   Office,  Analíticas  de   la  XBOX:  
construyendo una novedosa plataforma  
de recomendaciones en tiempo real para  
el  negocio  del   entretenimiento  de  
Microsoft.  
Intel   Semiconductores   5   1974   10.500   Microprocesador Pentium M 
     
familia de procesadores Sandy Bridge e  
Ivy Bridge  
IBM   TI  &  Software  para   3   1949   1.000+   Sistema  de   programación  ECO­2000 
Empresas;   Optimized  Crew;   WebSphere  Content  
Semiconductores   Discovery   Server;   aplicación   para  
compras   a  través  de  los  teléfonos  
móviles  
 
Fuente:   Mejores  Prácticas  y  Lecciones  Aprendidas  en  la   Innovación  del  Sector   de   las  Tecnologías  de  la   Información  y   las  
Comunicaciones: Estudio monográfico de Israel, El Banco Mundial, 2016, p. 26. 
         
   

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Anexo 7a 
  Gasto Interno Bruto en I+D (GERD por sus siglas en inglés para Gross domestic expenditure 
   
on R&D) como Porcentaje del PIB, 2000­2014  

 
Fuente:   OCDE, Base de Datos de los Principales Indicadores de Ciencia y Tecnología, enero de 2016. 
             
 
Anexo  7b  Gasto Público en I+D como  Porcentaje del PIB, 2000­2014  

 
Fuente:   Base de Datos de los Principales Indicadores de Ciencia y Tecnología, © OCDE, 2016, http://www.oecd­ilibrary.org/science­
   
and­technology/data/oecd­science­technology­and­r­d­statistics/main­science­and­technology­indicators_data­00182­en.  
   

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        518­S16  

Anexo 8 
  Gasto Público en la Sociedad Civil, como Porcentaje del PIB, 1985­2014  

 
Fuente:   Guía de Shoresh acerca de la Sociedad y Economía de Israel, 2015, p. 50. 
         
 
Anexo  9  Tasas de empleo  (%) por Comunidad, Género y Edad,  2000­2014  

 
Fuente:   “Come,  reza,  no  trabajes”,  Economist.com,  junio  de   2015,   http://www.economist.com/news/middle­east­and­
africa/21656207­israel­cannot­afford­keep­paying­ultra­orthodox­men­shun­employment­eat, © Reproducido con el  
permiso de la Unidad de Inteligencia de The Economist. 
      
   

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Anexo 10 
  Cambio Actual y Proyectado en la Composición de la Población de Israel (%), 2014­2059  

 
Fuente:   “Encuestas Económicas de la OCDE: Israel 2016,” OCDE, enero de 2016, p. 15. 
       
 
Anexo  11  Resultados Educacionales* en países de la OCDE y en Israel**,  Exámenes  PISA 2012   

País   Puntaje Alcanzado  
1. Corea 
    542  
2. Japón 
    540  
3. Finlandia 
    529  
4. Canadá 
    522  
5. Países Bajos 
    519  
6. Suiza 
    518  
7. Irlanda 
    516  
8. Alemania 
    515  
9. Australia 
    512  
10. Bélgica 
    510  
11. Nueva Zelanda 
    509  
12. Reino Unido 
    502  
13. Austria 
    500  
14. República Checa 
    500  
15. Francia 
    500  
16. Dinamarca 
    498  
17. (Israelíes) Hablan Hebreo 
      497  
18. Noruega 
    496  
19. Estados Unidos de América 
    492  
20. España 
    490  
21. Italia 
    490  
22. Portugal 
    488  
23. Hungría 
    487  
24. Islandia 
    484  
25. Suecia 
    482  
26. Israel 
    474  
27. República Eslovaca 
    472  
28. (Israelíes) Hablan Árabe 
      394  

Fuente:   Adaptado desde Guía de Shoresh acerca de la Sociedad y Economía de Israel, 2015, p. 29. 
   
* Promedio nacional en exámenes de matemáticas, ciencias y lectura ** Israel sin incluir a los judíos jaredíes. 
           

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Desde un Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
        518­S16  

Anexo  12  Indicadores de Madurez de Emprendedores e Inversionistas   

 
Fuente:   “Informe sobre la Innovación Anual del 2016,” Organismo de Innovación de Israel. 
               
 

Anexo  13  Las Empresas Emergentes Israelíes Más Prometedoras, 2015  

Tasación   Fondos  
(US$   Recaudados  
  Empresa   Millones)   (US$ Millones) 
    Sector  
1   ironSource   724   105   Medios Sociales & Publicidad 
   
2   INFINIDAT   718   230   Soluciones Empresariales  
3   Kenshoo   703   50   Medios Sociales & Publicidad  
4   Kaminario   484   108   Soluciones Empresariales  
5   Gett   469   220   Medios Sociales & Publicidad  
6   Kaltura   447   116   Medios Sociales & Publicidad  
7   Taboola   426   160   Medios Sociales & Publicidad  
8   Outbrain   412   149   Medios Sociales & Publicidad  
9   Altair Semiconductor   384   124   Tecnologías Industriales  
10   Skybox Security   381   49   Seguridad & Tecnologías de Seguridad 
   
11   EarlySense   359   53   Salud Digital & Tecnologías Médicas 
   
12   Sisense   357   94   Soluciones Empresariales  
13   Payoneer   351   90   Fintech & Comercio Electrónico 
   
14   MyHeritage   350   49   Medios Sociales & Publicidad  
15   Plarium   349   ­  Medios Sociales & Publicidad  
16   Magisto   338   23   Medios Sociales & Publicidad  
17   ColorChip   338   63   Tecnologías Industriales  
18   CTERA Networks   326   45   Soluciones Empresariales  
19   Fiverr   326   111   Fintech & Comercio Electrónico 
   
20   Perfecto Mobile   318   93   Tecnologías Móviles y de Telecomunicaciones  

Fuente:   Informe  Anual   2015:   Empresas  Emergentes   y  Capital  de  Riesgo  en   Israel,  Geektime   y   Zirra,   enero  de   2016,  
http://www.geektime.com/2016/01/11/annual­report­2015­startups­and­venture­capital­in­israel/.  

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518­S16   Desde una Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
         

Referencias  
 

1  Robert Andrews, El Nuevo Diccionario Penguin de Citas Modernas (Londres: Penguin Books, 2003), https://books.google.co. 
         
il/books?id=VK0vR4fsaigC&pg=PT147&lpg=PT147&dq=David+Ben+gurion+CBS+interview,+5+October+1956&source=bl&o 
ts=F­jvZ5cuqN&sig=2iG1bX_z3GZImuB9V6Ak4LrPHjA&hl=en&sa=X&ved=0ahUKEwjBisSMsNPQAhVCWiwKHUriClkQ6  
AEIMTAE#v=onepage&q=David%20Ben%20gurion%20CBS%20interview%2C%205%20October%201956&f=false, consultado  
en noviembre de 2016. 
   
2 “
  Informe sobre la Innovación en Israel de 2016,” Organismo de Innovación de Israel, junio de 2016, 
             
http://innovationisrael.mag.calltext.co.il/magazine/41/?article=1, consultado en agosto de 2016. 
     
3  Yair Aharoni, La Economía Israelí: Sueños y Realidades (Routledge, 2013), p. 1. 
         
4  Dan Ben David, Guía de Shoresh acerca de la Sociedad y Economía de Israel (Institución Shoresh para el Estudio Socioeconómico, 
     
   
2015), p. 84. 
5  Instituto Levy Eshkol, La Economía de Israel: Una Perspectiva Histórica Contemporánea (Presentación). Consulte 
     
      
http://levieshkol.org.il/archives/430 , consultado en febrero de 2016. 
 
6  Yair Aharoni, La Economía Israelí: Sueños y Realidades (Routledge, 2013), p. 98. 
       
7  Paul Rivlin, La Economía Israelí desde la Fundación del Estado hasta el Siglo XXI (Cambridge University Press, 2011), pp. 3­
             
5.  
8  Paul Rivlin, La Economía Israelí desde la Fundación del Estado hasta el Siglo XXI (Cambridge University Press, 2011), p. 5. 
               
9  Dan Senor y Saul Singer, Nación Emergente: La Historia del Milagro Económico de Israel (Twelve, 2009), p. 115. 
         
10  Alex Cukierman, “El Fin de la Alta Inflación Israelí: Un experimento en Estabilización Heterodoxa,” en Estabilización de la 
               
 
Inflación: La Experiencia de Israel, Argentina, Brasil, Bolivia y Méjico, eds. M. Bruno, G. Di Tella, R. Dornbusch, et al. (MIT Press, 
1990), p. 48.  
11  Nadav Halevi, “Breve Historia Económica del Israel Moderno,” en la Enciclopedia de la Asociación de Historia Económica, 
         
 
ed. R. Whaples (marzo de 2008), http://eh.net/encyclopedia/a­brief­economic­history­of­modern­israel/, consultado en   
septiembre de 2016.  
12  Nadav Halevi, “Breve Historia Económica del Israel Moderno,” en la Enciclopedia de la Asociación de Historia Económica, 
         
   
ed. R. Whaples, (marzo de 2008), http://eh.net/encyclopedia/a­brief­economic­history­of­modern­israel/, consultado en   
septiembre de 2016.  
13  Reuters, “El Gobierno de Israel Aprueba Acuerdo de Gas Natural del Leviathan”, Fortune, 22 de mayo de 2016, 
             
http://fortune.com/2016/05/22/israel­leviathan­natural­gas/, consultado en septiembre de 2016.  
14  “CIA World Factbook – Israel 2016,” Agencia Central de Inteligencia, 
         
https://www.cia.gov/library/publications/the­world­factbook/geos/print_is.html, consultado en octubre de 2016.   
15  La Economía Israelí en Pocas Palabras: 2016, Ministerio de Economía, Investigación y Administración Económica, 2016, p. 3., 
     
http://www.economy.gov.il/Research/Documents/The%20Israel%20Economy%20At%20a%20Glance%202016.pdf, 
      
consultado en septiembre de 2016. 
16  Barak Ravid, “Los EE.UU. Anuncian un Paquete de Ayuda Militar de $38.000 millones para Israel,” Haaretz, 13 de 
         
        
septiembre de 2016, http://www.haaretz.com/israel­news/1.741838, consultado en septiembre de 2016. 
17  “PIB Per Cápita, PPA,” Banco Mundial, 
 
http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.PCAP.PP.CD?order=wbapi_data_value_  
2014%20wbapi_data_value%20wbapi_data_value­last&sort=desc , consultado en febrero de 2016. 
   
18  Dan Ben David, Guía de Shoresh acerca de la Sociedad y Economía de Israel (Institución Shoresh para el Estudio Socioeconómico, 
     
2015), p. 2. 
   
19  Los países del G7 eran los EE.UU., el Reino Unido, Francia, Japón, Italia, Canadá y Alemania. 
        
20  “Gasto en el Producto Interno Bruto y los Usos de los Recursos” (Oficina Central de Estadísticas de Israel, septiembre de 
       
2016), http://www.cbs.gov.il/hodaot2016n/08_16_289t1.pdf, consultado en septiembre de 2016. 
     

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Desde un Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
        518­S16  

21  Dan Ben David, Guía de Shoresh acerca de la Sociedad y Economía de Israel (Institución Shoresh para el Estudio Socioeconómico, 
     
2015), p. 4.  
22  Dan Ben David, Guía de Shoresh acerca de la Sociedad y Economía de Israel (Institución Shoresh para el Estudio Socioeconómico, 
     
   
2015), p. 8. 
23  La Población de Israel en Vísperas del Año Nuevo Judío (Oficina Central de Estadísticas de Israel, septiembre de 2016), 
               
    
http://www.cbs.gov.il/reader/newhodaot/hodaa_template.html?hodaa=201601304, consultado en septiembre de 2016. 
24  “Resumen Estadístico de Israel de 2015,” N° 66, Materia 2 Mesa 2, (Oficina Central de Estadísticas de Israel), 
           
   
http://www.cbs.gov.il/reader/shnaton/templ_shnaton_e.html?num_tab=st02_02&CYear=2015 , consultado en mayo de 
2016.  
25  La Población de Israel en Vísperas del Año Nuevo Judío (Oficina Central de Estadísticas de Israel, septiembre de 2016), 
             
http://www.cbs.gov.il/reader/newhodaot/hodaa_template.html?hodaa=201601304, consultado en septiembre de 2016.  
26  El 4% restante de la población está compuesto por cristianos no árabes, miembros de otros cultos y aquellos que no tienen 
       
una clasificación religiosa.   
27  La Población de Israel en Vísperas del 68° Día de la Independencia (Oficina Central de Estadísticas de Israel, 9 de mayo de 2016), 
               
     
http://www.cbs.gov.il/reader/newhodaot/hodaa_template.html?hodaa=201611134 , consultado en mayo de 2016. 
28  Niv Elis, “El Ministerio de Hacienda ve Problemas para la “Revolución de la Alta Tecnología” de Israel, “ Jerusalem Post, 15 
                   
 
de febrero de 2016, http://www.jpost.com/Business­and­Innovation/Finance­Ministry­sees­trouble­for­Israels­high­tech­
     
revolution­444934, consultado en marzo de 2016. 
29  La Economía Israelí en Pocas Palabras: 2016, Ministerio de Economía, Investigación y Administración Económica, 2016, p. 6., 
     
http://www.economy.gov.il/Research/Documents/The%20Israel%20Economy%20At%20a%20Glance%202016.pdf, 
 
consultado en septiembre de 2016.  
30  “Informe sobre la Innovación en Israel del 2015” Departamento del Jefe Científico, Ministerio de Economía (abril de 2015), 
             
http://mfa.gov.il/MFA/InnovativeIsrael/Economy/Pages/Ministry­of­Economy­introduces­annual­innovation­report­16­
   
April­2015.aspx, consultado en junio de 2016.    
31  Dan Senor y Saul Singer, Nación Emergente: La Historia del Milagro Económico de Israel (Twelve, 2009), p. 13. 
         
32  “Informe sobre Innovación en Israel de 2016,” Organismo de Innovación de Israel (junio de 2016), 
             
   
http://innovationisrael.mag.calltext.co.il/magazine/41/?article=1, consultado en agosto de 2016. 
33  Base de datos del sitio web de Nasdaq: www.nasdaq.com/asp/nonusoutput.asp , consultado en febrero de 2016. 
            
34  Idan Rabi, “El financiamiento para la alta tecnología israelí alcanza su récord histórico”, Globes, 25 de enero de 2016, 
                 
      
http://www.globes.co.il/en/article­funding­for­israeli­high­tech­hits­all­time­high­1001097856, consultado en mayo de 2016. 
35  “IVC­ Informe de Salidas de Meitar del 2015,” Centro de Estudios de IVC, abril de 2016, p. 3, http://www.ivc­
         
       
online.com/Portals/0/RC/Exits/2015/IVC­Meitar%20Exits%20Report%202015­Final.pdf , consultado en mayo de 2016. 
36  “Gasto interno bruto en I&D,” Datos de la OCDE, 
       
   
https://data.oecd.org/rd/gross­domestic­spending­on­r­d.htm, consultado en septiembre de 2016. 
37  “Índice Global de Innovación 2015,” Cornell University, INSEAD y la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual 
             
       
(OMPI), 2015, p. 221, http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo_gii_2015.pdf, consultado en junio de 2016. 
38  En 1980 IBM eligió el chip 8088 de Intel Israel para alimentar su primer computador personal (PC); y el revolucionario chip 
               
                 
Core 2 Duo de Intel Israel se convirtió en el sucesor del chip Pentium. En 2004, la oficina de Cisco en Israel desempeñó un  
         
papel decisivo en el desarrollo del revolucionario router CRS­1 de Cisco. Las innovaciones de Google Israel también han   
         
dejado su huella: la función de autocompletar, Live Results y el Gráfico de Conocimiento.    
39  Dan Senor y Saul Singer, Nación Emergente: La Historia del Milagro Económico de Israel (Twelve, 2009), p. 15. 
           
40  Maayan Cohen y Reuters, “El Director Ejecutivo de Microsoft en Herzliya: Nuestra empresa casi tan israelí como 
           
     
estadounidense,” Haaretz, 21 de mayo de 2008, http://www.haaretz.com/news/microsoft­ceo­in­herzliya­our­company­
   
almost­as­israeli­as­american­1.246287, consultado en junio de 2016. 

37  

This document is authorized for use only in Jocelyn Olivari's Econom?a de la innovaci?n (Olivari) at Universidad Adolfo Ibanez (UAI) from Oct 2018 to Mar 2019.
518­S16   Desde una Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
         

41  Guy Rolnik, “Warren Buffett adquiere Iscar, la empresa de herramientas israelí, por $2.000 millones,” Haaretz, 2 de mayo de 
             
2013, http://www.haaretz.com/israel­news/business/warren­buffett­buys­out­israeli­tool­firm­iscar­for­2­billion.premium­
 
1.518655”, consultado en enero de 2015. 
      
42  Isabel Kershner, "El Proyecto Israelí para Servir a los Autos Eléctricos está Llegando a su Fin”, The New York Times, 26 de 
           
   
mayo de 2013, http://www.nytimes.com/2013/05/27/business/global/israeli­electric­car­company­files­for­
     
liquidation.html?hpw , consultado en mayo de 2016. 
43  Sitio web de la unidad de transferencia de tecnología T3 de Technion, http://t3.trdf.co.il/technion , consultado en mayo de 2016. 
                
44  Sitio web de la Organización de Transferencia de Tecnología de Israel, http://itrade.gov.il/switzerland/ittn­2015­3rd­
   
conference­of­the­israel­tech­transfer­organization/ , consultado en mayo de 2016. 
       
45  Sitio web de la Organización de Transferencia de Tecnología de Israel, http://itrade.gov.il/switzerland/ittn­2015­3rd­
   
   
conference­of­the­israel­tech­transfer­organization/, consultado en mayo de 2016.   
46  En el caso de Talpiot, el 2% de los mejores candidatos a la escuela secundaria eran invitados a postular. Si eran admitidos, 
                   
       
obtenían un título a ritmo acelerado en matemáticas y física, junto con una formación en resolución de problemas   
           
interdisciplinarios orientados a las misiones. El hiper elitismo de su proceso de selección, su capacitación en liderazgo y el 
       
conocimiento técnico contribuyeron a que los ex alumnos de Talpiot se convirtieran en algunos de los mejores académicos y   
       
fundadores de algunas de las empresas más exitosas de Israel, por ejemplo, NICE Systems, Compugen, Check Point Software,   
 
EarlySense, Takadu, y Navotek Medical.    
47  Yossi Vardi, Ponencia en la conferencia Cybertech de 2016, 27 de febrero de 2016, Tel Aviv. 
            
48  Diccionario de Inglés de Oxford, http://www.oed.com/view/Entry/32880?redirectedFrom=#eid, consultado en junio de 2016. 
         
49  Dov Frohman y Robert Howard, Liderazgo de la Manera Difícil: Por Qué No Se Puede Enseñar Liderazgo y Cómo se Puede 
       
Aprender de Todos Modos (San Francisco, Joseey­Bass, 2008), p. 7.   
50  Dan Senor y Saul Singer, Nación Emergente: La Historia del Milagro Económico de Israel (Twelve, 2009), pp. 33­40. 
           
51  Dan Brezniz, Innovación y el Estado (Yale University Press, 2007), pp. 42­43. 
      
52  Sitio web de la Fundación Binacional de Investigación y Desarrollo, 
       
        
http://www.birdf.com/?CategoryID=317&ArticleID=374 , consultado en mayo de 2016. 
53  George Gilder, La Prueba de Israel (Encounter Books, 2012), p. 105. 
         
54  ”IVC: Las inversiones totales de capital de riesgo en Israel disminuyeron un 36% en 2001, a US$ 2.000 millones,” Globes, 27 
               
   
de enero de 2001, http://www.globes.co.il/en/article­557555, consultado en septiembre de 2016. 
55  George Gilder, "Silicon Israel: Cómo el capitalismo de mercado salvó al Estado judío", City Journal, 19, n° 3 (Verano de 2009), 
             
       
The Manhattan Institute, http://www.city­journal.org/html/silicon­israel­13208.html, consultado en marzo de 2016. 
56  John Reed, “La Toma de Riesgos Israelí en relación a las Empresas Emergentes, John Reed,” Financial Times, 9 de febrero de 
     
     
2014, http://www.ft.com/cms/s/0/babcfd3e­98b0­11e3­a32f­00144feab7de.html, consultado en septiembre de 2016. 
57  Población de Israel 2005­2014, Oficina Central de Estadísticas, p. 3. http://www.cbs.gov.il/statistical/isr_pop_heb143.pdf , 
     
 
consultado en julio de 2016. 
58  “El Número de Israelíes Viviendo en el Extranjero,” Centro de Estudios e Información del Knesset, 11 de marzo de 2012, 
             
https://www.knesset.gov.il/mmm/data/pdf/m03082.pdf , consultado en marzo de 2016. 
       
59  El término “Diáspora” se refiere a los judíos que viven fuera de Israel. 
      
60  “Israel Perdiendo su Posición como Líder Mundial en Innovación,” The Marker, 12 de febrero de 2016. 
       
61  “Investigación y Desarrollo (I&D),” Datos de la OCDE, https://data.oecd.org/rd/gross­domestic­spending­on­r­d.htm , 
       
   
consultado en mayo de 2016.   
62  “El Índice Global de Innovación de 2015,” (Cornell University, INSEAD, y la Organización Mundial de la Propiedad 
           
         
Intelectual (OMPI), 2015), p. 32, http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo_gii_2015.pdf , consultado en julio de 2016. 
63  En 2006 Israel libró una guerra contra el Hezbolá libanés (un grupo amado chiita que operaba desde el Líbano, el vecino del 
         
             
norte de Israel), y en 2008­2009, 2012, y 2014, participó en importantes combates con el caso estado de Hamas (una 
   
organización palestina) controlada en la Franja de Gaza.    
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Desde un Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
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64  Moti Basok, “Debido al Lado Protector: la economía perdió NIS 3.500 millones”, The Marker, 16 de marzo de 2015, 
               
  
http://www.themarker.com/news/1.2590981, consultado en marzo de 2016. 
 
65  Yaakov Lappin, “La FDI planea un llamado de reservistas en el 2016 para hacer frente a la persistente violencia,” Jerusalem 
           
Post, 11 de octubre de 2015, http://www.jpost.com/Israel­News/Politics­And­Diplomacy/IDF­plans­2016­reservist­call­up­
   
 
to­cope­with­persistent­violence­432533, consultado en septiembre de 2016. 
 
66  Niall McCarthy, “Los Presupuestos Militares Más Grandes como Porcentaje del PIB”, Forbes, 15 de junio de 2015, 
         
http://www.forbes.com/sites/niallmccarthy/2015/06/25/the­biggest­military­budgets­as­a­percentage­of­gdp­infographic­
2/#1dc74e244064, consultado en mayo de 2016. 
     
67  Avital Lahav, “El Tesoro: el Costo del Lado Protector USD 6.500 millones”, YNET, 15 de septiembre de 2014, 
               
http://www.ynetnews.com/articles/0,7340,L­4571649,00.html, consultado en marzo de 2016. 
    
68  Ro’i Keis, “Nasarallah Thretens: Tendrás que Cerrar los Puertos, Nuestros Cohetes llegarán a cada parcela de tierra”, Globes, 
               
           
4 de noviembre de 2011, http://www.ynet.co.il/articles/0,7340,L­4587827,00.html , consultado en marzo de 2016. 
69  “El Tesoro: La alta tecnología ya no es el principal motor del crecimiento en Israel”, Jerusalem Post, 14 de febrero de 2016, 
                 
http://www.globes.co.il/en/article­treasury­high­tech­no­longer­israels­main­growth­engine­1001102805, consultado en  
   
mayo de 2016. 
70  “La Economía Israelí en Pocas Palabras, 2016”, Ministerio de Economía, p. 6, 
   
http://www.economy.gov.il/Research/Documents/The%20Israel%20Economy%20At%20a%20Glance%202016.pdf, 
   
consultado en julio de 2016.  
71  “Informe sobre la Innovación en Israel del 2016”, Organismo de Innovación de Israel (junio de 2016), 
             
     
http://innovationisrael.mag.calltext.co.il/magazine/41/?article=1, consultado en agosto de 2016. 
72  Inbal Orpaz, “Las Salidas de Alta Tecnología Israelíes Cosechan Miles de Millones – para los Inversionistas, No para el 
                 
       
Estado,” Haaretz, 8 de agosto de 2016, http://www.haaretz.com/israel­news/business/.premium­1.735704, consultado en 
septiembre de 2016.  
73  “Encuestas Económicas de la OCDE: Israel 2016”, OCDE, enero de 2016, p. 29. 
         
74  Rotem Shtarkman y Inbal Orpaz, “El Hombre que Quiere que todo Israel Coseche los Beneficios de Nación Emergente”, 
             
           
Haaretz, 25 de enero de 2016, http://www.haaretz.com/israel­news/business/.premium­1.699277 , consultado en marzo de 
2016.  
75  Rotem Shtarkman y Inbal Orpaz, “El Hombre que Quiere que todo Israel Coseche los Beneficios de Nación Emergente”, 
             
           
Haaretz, 25 de enero de 2016, http://www.haaretz.com/israel­news/business/.premium­1.699277 , consultado en marzo de 
2016.  
76  Amiram Barkat, “La OCDE Elogia la Fuerza Económica de Israel, critica duramente la desigualdad”, Globes, 31 de enero de 
               
   
2016, http://www.globes.co.il/en/article­oecd­praises­israels­economic­strength­slams­inequality­1001099475 , consultado en 
julio de 2016.  
77  Dr. Eugene Kandel, Director Ejecutivo de la ONG Start­Up Nation Central y ex presidente del Consejo Económico Nacional 
         
   
de Israel, entrevista por los autores, Tel Aviv, Israel, 17 de enero de 2016. 
78  Yossi Nissan, “Los precios de las viviendas israelíes suben un 97,3% desde 2007,” Globes, 3 de mayo de 2015, 
       
http://www.globes.co.il/en/article­israel­home­prices­up­973­since­2007­1001032826, consultado en marzo de 2016. 
     
79  Liran Shahar, “¿No Compró un Departamento en 2008? Perdió Cuatro Años de Trabajo," Ynet, 29 de mayo de 2016, 
           
http://www.ynet.co.il/articles/0,7340,L­4809134,00.html, consultado en octubre de 2016.  
80  Dan Ben David, Guía de Shoresh acerca de la Sociedad y Economía de Israel (Institución Shoresh para el Estudio Socioeconómico, 
     
   
2015), p. 10. 
81  Elinor Fux, “Nuevas Políticas: 53 Nuevos Miembros en el Knesset”, MAKO, 23 de enero de 2013, 
           
       
http://www.mako.co.il/news­elections­2013/articles/Article­30317ace9766c31006.htm , consultado en marzo de 2016. 
82  “Encuestas Económicas de la OCDE: Israel 2016,” OCDE, enero de 2016, p. 28. 
          
  Informe del Mercado Laboral Israelí,” Ministerio de Hacienda, Primer Trimestre de 2015 , pp. 10, 12,  
83 “
http://www.financeisrael.mof.gov.il/FinanceIsrael/docs/en/IsraeliLaborMarket_Q012015.pdf, consultado en marzo de 2016. 
     

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518­S16   Desde una Nación Emergente a una Nación Madura: El Futuro del Ecosistema de la Innovación Israelí 
         

84  David Shamah, “El centro de I&D de Apple en Herzliya es ahora el segundo más grande del mundo”, Times of Israel, 27 de 
               
febrero de 2015, http://www.timesofisrael.com/apples­herzliya­rd­center­now­second­largest­in­world/, consultado en julio 
     
de 2016.  
85  El Profesor Manuel Trajtenberg, miembro del Knesset (el parlamento de Israel) y ex jefe del Sistema Nacional de Educación 
         
           
Superior en Israel, entrevista por los autores, Tel Aviv, Israel, 3 de abril de 2016. 
86  David Shamah, “El centro de I&D de Apple en Herzliya es ahora el segundo más grande del mundo”, Times of Israel, 27 de 
             
     
febrero de 2015, http://www.timesofisrael.com/apples­herzliya­rd­center­now­second­largest­in­world/, consultado en julio 
de 2016.  

 
87  “El Programa de Innovación para Promover las Empresas Emergentes en el Sector Árabe fue Lanzado en Nazaret Junto con 
       
8200 ex alumnos”, Jewish Business News, 11 de mayo de 2016: http://jewishbusinessnews.com/2016/03/07/innovation­
       
program­for­promoting­start­ups­in­the­arab­sector­launched­in­nazareth­together­with­8200­alumni/, consultado en mayo 
   
de 2016.   
88  Dan Ben David, Guía de Shoresh acerca de la Sociedad y Economía de Israel, p. 30. 
   
89  Dan Ben David, Guía de Shoresh acerca de la Sociedad y Economía de Israel, p. 27. 
     
90  Hayah Goldlist­Eichler, “Encuesta Dice que la Fuga de Cerebros de Israel Ha Cesado: El Programa Nacional de Obtención 
             
                 
de Cerebros trabaja para traer a los Académicos Israelíes de vuelta a casa,” Jerusalem Post, 20 de julio de 2015, 
http://www.jpost.com/Israel­News/Survey­says­brain­drain­from­Israel­has­halted­409601, consultado en mayo de 2016.       
91  Jeff Bussgang y Omri Stern, “Cómo las Empresas Emergentes Israelíes Pueden Crecer,” Harvard Business Review, 10 de 
           
   
septiembre de 2015, https://hbr.org/2015/09/how­israeli­startups­can­scale, consultado en julio de 2016. 
92  “Informe sobre la Innovación en Israel de 2016,” Organismo de la Innovación en Israel (junio de 2016), 
     
     
http://innovationisrael.mag.calltext.co.il/magazine/41/?article=1, consultado en agosto de 2016. 
93  Maya Yarowsky, “2014: El año de la OPI Israelí”, NoCamels, 30 de diciembre de 2014, http://nocamels.com/2014/12/2014­
             
 
israeli­ipo/, consultado en mayo de 2016. 
94  David Shamah, “Acuerdo TASE­NASDAQ para ayudar a las empresas israelíes a crecer a nivel mundial, pero permanecer 
           
         
en el mercado local,” Times of Israel, 8 de enero de 2016, http://www.timesofisrael.com/tase­nasdaq­deal­to­help­israeli­start­
   
ups­grow/, consultado en julio de 2016.   
95  “Anuario de IVC para el 2016,” Estudio IVC, julio de 2016, p. 384, http://www.ivc­online.com/ivc­
           
16/html/index.html#p=16, consultado en julio de 2016.  
96  “Anuario de IVC para el 2016,” p. 17. 
   
97  “Informe de Innovación de Israel del año 2015.” 
   
98  “Anuario de IVC para el 2016,” p. 396. 
   
99  “Informe sobre la Innovación en Israel del 2015.” 
     
100  El Primer Ministro de Israel, Bibi Netanyahu, Pronuncia un Discurso de Apertura durante la conferencia CyberTech de 
           
       
2016, Tel Aviv, Israel, 26 de enero de 2016. 
101  Abigail Klein Leichman y Viva Sarah Press, “Principales tendencias a Observar en Israel en 2016”, Israel 21c, 29 de diciembre de 
         
2015, http://www.israel21c.org/what­does­2016­hold­in­store­for­israeli­innovation/, consultado en marzo de 2016. 
       
102  “Informe del Organismo de la Innovación en Israel para el 2016 Presentado al Primer Ministro,” Análisis Independiente de 
           
Revisión de Medios de Comunicación, 29 de junio de 2016, http://www.imra.org.il/story.php3?id=70918, consultado en 
           
noviembre de 2016.  

     
103  Niv Elis, “Reinventando la Innovación”, Jerusalem Post, 13 de septiembre de 2015, http://www.jpost.com/Business­and­
 
Innovation/Reinventing­innovation­416084 , consultado en mayo de 2016. 
    
104  Discurso de Benjamín Netanyahu en la Conferencia de Presidentes de las Principales Organizaciones Judías 
           
             
Estadounidenses, comunicado de prensa del Ministerio de Asuntos Exteriores de Israel, 17 de febrero 2014, 
http://mfa.gov.il/MFA/PressRoom/2014/Pages/PM­Netanyahu­addresses­Conference­of­Presidents­of­Major­American­
   
Jewish­Organizations­17­Feb­2014.aspx, consultado en octubre de 2016.  

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        518­S16  

105  Uri Savir, “Shimon Peres esboza su visión para Israel, la región, en 2048,”Al­Monitor, agosto de 2015, http://www.al­
   
monitor.com/pulse/originals/2015/07/israel­shimon­peres­technology­social­networks­future­peace.html#, consultado en 
   
mayo de 2016. 
   
106  Shoshana Solomon, “Shimon Peres exhortó a Israel a soñar e innovar,” Times of Israel, 28 de septiembre de 2016, 
             
   
http://www.timesofisrael.com/shimon­peres­urged­israel­to­dream­and­innovate/, consultado en septiembre de 2016. 

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