La Empresa Como Sistema PDF

Gustavo Nisivoccia 1
Quitando palos de la rueda
Extraído de
Gustavo Nisivoccia
Uso didáctico
2
Las organizaciones como sistemas vivos
Que una organización es un sistema no es algo nuevo y sin

embargo, en la práctica, creo que sigue prevaleciendo la mirada
segmentada, donde se visualiza el árbol y no el bosque.
Los sistemas abiertos

Un sistema puede ser abierto o cerrado, siendo las organiza-
ciones sistemas abiertos, fundamentalmente en la medida que
interactúan y requieren para sobrevivir al medioambiente ex-
terno.
Básicamente, un sistema abierto se puede representar bajo

la forma de una secuencia en la que el sistema toma insumos y
recursos del medioambiente, los procesa de alguna forma y ge-
nera resultados y desechos. Todo el sistema se regula a partir
de la recepción y procesamiento de información, de cada una
de las secuencias (insumos, procesos, resultados). Esta regula-
ción e interacciones con el medioambiente son esenciales para
un funcionamiento armónico entre sus necesidades, las del
medioambiente y el balance necesario sistema-ambiente.
Esta breve descripción nos da una pista del tipo de proble-

mas que vamos a encontrar en las organizaciones: si el sistema
organizacional es capaz de interactuar con el ambiente y regu-
larse, probablemente no tengamos demasiada necesidad de in-
tervenir.
Inevitablemente, las organizaciones, las personas, construi-

mos espacios de resguardo frente al medioambiente, o sea,
formas de manipulación o interrupción de lo que sería la sim-
ple reacción maquinista estímulo- respuesta. Este punto me
parece especialmente importante de destacar, ya que muchas
veces se asumen explicaciones, modelos y pronósticos dema-
siado simplistas desde esta perspectiva. El razonamiento parece
ser que si las piezas están en orden, ya está todo y es sólo sen-
tarse a disfrutar. Pues bien, lo que digo acá claramente, es que
afortunadamente es humana y no maquinista, y siempre hay
manipulación, interrupciones al proceso de ajuste, y por lo tan-
to, sorpresas.
Sobre este tema abundaremos más adelante. De todas for-

mas, creo conveniente dejar claro, que siempre existe el des-
ajuste entre lo que sucede en el medioambiente, la información
o señales disponibles y lo que efectivamente la organización
registra y toma para actuar.
Características de los sistemas abiertos

Anotaré brevemente algunos elementos clave de una organi-
zación como un sistema abierto1.
1Centro Gestáltico de Montevideo (2007). Material del participante; y Capra, F.

(1999). La trama de la vida. Una perspectiva de los sistemas vivos. (2da. Ed.). Edito-
rial Anagrama.
4
Totalidad. La totalidad es más que la suma de las partes.

Las propiedades esenciales o sistémicas son propiedades del
conjunto que ninguna parte tiene por sí sola. Cada parte sólo
puede ser entendida en el contexto de la totalidad a la que per-
tenece. Un cambio en un departamento, por ejemplo, afectará a
otras áreas de una empresa y a la totalidad del sistema.
Organización y padrones- Autorregulación del sis-

tema. Todo sistema presenta un patrón de organización, una
configuración de relaciones ordenadas entre sus componentes,
que determina sus características esenciales y lo define como
una clase específica de organismo o sistema.
El proceso de regulación no es linear por naturaleza:

esto quiere decir que el sistema se regula a sí mismo por una
serie de feedbacks o circuitos de información, y estos padrones
son recursivos. Ello significa que cada evento está conectado a
muchos otros eventos, siendo inútil buscar causas lineales.
Desde el punto de vista de un sistema grupal, cada individuo se
expresa manifestando comportamientos en relación a otros.
Estabilidad y cambio. La información viaja hacia delante

y hacia atrás dentro de estos circuitos de feedback para proveer
estabilidad al sistema. Las partes están constantemente cam-
biando para mantener al sistema balanceado, de la misma ma-
nera que un equilibrista cambia su peso de un lado a otro para
mantener el equilibrio.
Visión cartesiana y visión sistémica

El mundo organizacional es fundamentalmente racional,
analítico, cartesiano; eso no es novedad. No pretendo funda-
mentar que una visión sea mejor que la otra, sino anotar algu-
nas limitaciones del sistema cartesiano que podríamos superar

integrando una visión sistémica.
Análisis de lo particular a lo general. Esta mirada

tiende a ser reduccionista, desconsiderando las propiedades del
todo. Se corre el riesgo de estudiar organizaciones o sus pro-
blemas en forma por demás focalizada, aislándolos del total y
sin considerar sus interacciones.
De alguna forma implica romper la realidad en partes para

entenderla, y extender luego las conclusiones a todo el sistema.
Por ejemplo, tantos diagnósticos realizados en áreas de organi-
zaciones, donde luego se generalizan las conclusiones al total.
Entonces, lo que resultó en una cierta área, se supone que re-
sultará en las demás…
Llevado este aspecto al grupo humano, se hace foco en las

personas y luego se generaliza al grupo, sin tener en cuenta que
es un sistema de interacciones mucho más complejo, una cons-
trucción colectiva.
La mirada sistémica supone tener especial cuidado cuando

se trabaja con partes del sistema, de forma de no fraccionarlo
artificialmente. Por ejemplo: analizando los flujos y procesos
antes de establecer una frontera; no apresurándose en generali-
zar las conclusiones; integrando múltiples miradas y perspecti-
vas; incorporando las condiciones situacionales, la idea de pro-
cesos e interacciones.
Para todo efecto, existe una causa. El paradigma cau-

sa- efecto supone una mirada extremadamente lineal y simpli-
ficadora, desconociendo la complejidad de la trama de eventos
intervinientes en un resultado. Se desconoce así que nunca sa-
bremos exactamente todo sobre los factores intervinientes, que
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no siempre los resultados son mecánicos y previsibles y que

aún las desviaciones mínimas en los eventos, pueden producir
resultados insospechados (“efecto mariposa”).
No se reconoce la circularidad de los procesos, siendo que

muchas veces es difícil determinar cuál es una causa y cuál es
un efecto, debido a la recursividad (¿el huevo o la gallina?).
En las organizaciones, esto se traduce muy habitualmente en

la búsqueda de culpables (causantes de algún efecto). Se niega
así la complejidad de los efectos registrados, donde muchas ve-
ces lo que percibimos es apenas la punta de un gran iceberg.
Afortunadamente, el daño que genera esta forma de actuar

ha promovido el desarrollo de modelos tendientes a superarla.
Por ejemplo, los diagramas de Ishikawa (llamado también “de
espina de pez” o “causa – efecto”) o el de análisis del campo de
fuerzas de Kurt Lewin, son ejemplos de herramientas que de-
safían –al menos- la simplificación más obvia, ampliando el
foco a múltiples causas y de diferentes grados de influencia en
el resultado.
En el primero, Ishikawa propone desglosar las causas o efec-

tos conocidos de algún problema, en por lo menos cuatro gran-
des grupos de causas, o “cuatro emes”, desafiando la búsqueda
de una única causa: mano de obra (causas atribuibles a perso-
nas), materiales, métodos (procedimientos, normas) y máqui-
nas (o problemas tecnológicos)2. La utilización de este diagra-
ma propende a una mayor discusión de diferentes factores, al-
gunos pequeños y que pueden no ser obvios en la primer mira-
da de un problema.
2 Sato, K. (1992). La calidad en la Buena administración. Uruguay/MIEM.

En el segundo, Lewin propone un diagrama donde frente a

un cambio deseado, se anoten las diferentes fuerzas o factores
favorables (fuerzas impulsoras), y las contrarias a la situación
deseada (frenadora o restrictiva). Busca aumentar el foco de
atención, incorporando tanto los factores positivos como nega-
tivos para un determinado cambio o situación de atascamiento.
Además, se da diferente grosor y tamaño a las flechas, de
acuerdo con la fuerza del concepto que se representa. Entre las
ventajas, se incorporan los polos positivo, negativo y las dife-
rentes magnitudes de fuerza. También promueve el pensamien-
to colectivo para su armado y la representación gráfica permite
estimular y ampliar la discusión.
Teorías con reglas o principios fijos y conocidos. En

realidad la ciencia establece teorías que irá cambiando y son
apenas apoyos hasta tanto no surjan otras nuevas que cambien
las anteriores. Hoy nos suenan divertidas las explicaciones so-
bre la Tierra plana, y sin embargo era toda una teoría con lujo
de detalles…
Deberíamos permitirnos fluir más con “lo que es”, antes que
buscar siempre explicaciones al detalle. Por un lado, porque no
siempre las cosas son comprensibles a cabalidad, y porque
tampoco es necesario comprender todo y a fondo para poder
manejarnos efectivamente.
Las teorías no deberían ser más que modelos que nos pue-
den ayudar u orientar, pero no hacernos prisioneros. Después
de todo, “el mapa, no es el territorio”3 y la realidad siempre es
una experiencia a ser vivida.
3 Aforismo atribuido a Alfred Korzybski, In Bandler, R. & Grinder, J. (1998). La es-
tructura de la magia, cambio y congruencia. (4ta. Ed.). Editorial Cuatrovientos.

8
El riesgo de concentrarnos excesivamente en las explicacio-

nes y eventos pasados (los “porqué”) es exponernos a las dis-
torsiones propias de la percepción y a distanciarnos en todo
sentido, de lo que está sucediendo “aquí y ahora”. En este ale-
jamiento de la realidad actual, existe la posibilidad de enfras-
carse en teorías y explicaciones de laboratorio, de dudosa apli-
cación.
Una consecuencia generalmente importante, es que las teor-

ías y explicaciones excesivas nos bloquean respecto a las emo-
ciones, y ello termina habilitando la posibilidad de construir
prácticas inhumanas, y además a justificarlas.
En planeación estratégica, por ejemplo, se asume el costo

que implica la planificación detallada y también su dudosa uti-
lidad, optándose cada vez más por modelos de escenarios con
grandes lineamientos y alternativas, de acuerdo con un cierto
repertorio de eventos posibles.
También podemos percibir que muchas formas de parálisis y

estrés organizacional tienen que ver con este tema y en definiti-
va, con cierta fantasía de poder controlarlo todo.
Dejar de lado la exploración de laboratorio, la explicación

extendida, analítica, supone un verdadero desafío para el faci-
litador o ayudador, en cuanto a su capacidad de tolerar mayo-
res grados de ambigüedad e incertidumbre, y a confiar más en
“lo que es” y fluir con ello.
En una organización de ingeniería, habíamos hecho

un trabajo importante durante más de un año. Estaba
claro para el equipo de trabajo el sentir de las perso-
nas, las necesidades apremiantes, los cambios a impul-
sar.
Sin embargo, la organización pasó dos años más

haciendo encuestas y estudios, que dieron como resul-
tado lo que de alguna forma, ya se sabía…
Posiblemente era más la necesidad de la organiza-

ción de ir despacio, digiriendo el tema, que de actuar, o
comprender…
Meta de desarrollar un único principio para expli-

car el Universo. La formulación de modelos y teorías genera-
les y universales, puede llevar a extrapolar experiencias exito-
sas sin más ni más a otras organizaciones. En el mundo organi-
zacional esto es corriente y es fuente de modas y tendencias de
gestión, y también de zafarranchos y mamarrachos de todo ti-
po.
Las explicaciones siempre son una construcción que puede

ser útil, pero que no deberían cegarnos frente a cada sistema y
sus particularidades.
Paradigma de Objetividad: El observador separado de lo

que observa. Este aspecto que es algo así como el súmmum del
paradigma racional, que puede resultar operativo respecto al
análisis de bacterias en un microscopio, pero que en la realidad
organizacional ha sido descartado en la práctica, desde los es-
tudios de Elton Mayo en la fábrica de Hawthorne en los años
1930. En aquel trabajo, se concluyó que los investigadores al
observar, iban produciendo cambios en el sistema observado.
Observador y observado pasan a ser en realidad, parte del
mismo sistema e interactúan, se quiera o no.4
4 Mayo, E. (1946). Problemas humanos de una civilización industrial.(2da. Ed.) Gala-

tea - Nueva Visión.
10
Por ejemplo, la línea de trabajo organizacional que se deno-

mina “investigación- acción” parte de la premisa que una cosa y
otra van juntas. En uno de sus diez principios de la esencia del
proceso de consultoría, Schein (1999)5 afirma: “Esté atento a
las consecuencias de todas las acciones de la intervención de la
consultoría. Todo lo que hace es una intervención”
Abandonar la pretensión de la objetividad, nos contacta con

asumir la responsabilidad por nuestra subjetividad. De esta
forma, conocernos y trabajar con nosotros mismos sería más
que un deseo, una obligación.
Entre las recomendaciones que podemos tomar para una

mejor convivencia con esta subjetividad, están las siguientes:6
• Admitir la diversidad
• Empatizar con otros
• Posponer la formación de una opinión
• Comparar percepciones con otros
• Conocerse a uno mismo
El sistema organizacional y su entorno

La sobrevivencia de un sistema está dada por su adaptación
al medioambiente que la circunda. Cómo interactúa una orga-
nización con su ambiente, cómo se relaciona con clientes, usua-
rios y proveedores, qué aspectos de la realidad toma en cuenta,
qué cosas la hacen reaccionar o preocuparse, son todos aspec-
tos de particular importancia. Todo esto nos habla de su forma
5 Schein, E. (1999). Process consultation revisited. (e-paper). ----.

6 Adaptado de Goleman, D. (1999). Inteligencia Emocional. Editorial Vergara.
particular, de sus estrategias y mecanismos de defensa, de la

lectura de que hace del campo (sus “figuras”), lo que prioriza y
también lo que posterga.
Como señala Hanna (1999), “todas las organizaciones están

perfectamente diseñadas para obtener los resultados que ob-
tienen"7 y por lo tanto, atender a la organización y cómo es que
está en el mundo, nos da información rica, valiosa y necesaria
para comprender cómo es que hace lo que hace.
El ambiente externo
De acuerdo con el enfoque sistémico de la organización, ésta
se desarrolla en un cierto medio ambiente, tal cual un sistema
ecológico. James Moore define el ecosistema organizacional
como “un sistema formado por la interacción de una comuni-
dad de organizaciones y su ambiente”8 , agregando respecto a
los elementos que constituyen el ambiente que “un ecosistema
de negocios también incluye a los propietarios y otros accionis-
tas de estas especies primarias incluyendo agencias de gobier-
no, reguladores, asociaciones, cuerpo de estándares, y repre-
sentantes de la comunidad en que se aloja. Un ecosistema
además incluye los competidores directos e indirectos que, en
la medida que las circunstancias cambien, pueden llegar a ser
colaboradores.”9 La organización toma de este medio ambiente
insumos con los cuales se nutre y a la vez genera una serie de
productos que vuelca al mismo. Si la relación es adecuada, la
organización se desarrollará por lo menos desde el punto de
7 Hanna, D. P. (1990). Diseño de Organizaciones para la excelencia en el desempeño.
Addison-Wesley Iberoamericana.
8 Citado por Daft, R.L. (2005). Op. Cit.
9 Nachira, F. (2002). Towards a network of digital business ecosystems fostering de
local development. Tomado en enero de 2007 de www.digital-ecosystems.org

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vista de alguna de sus variables (tamaño, facturación, presencia

en el mercado, etc.).
La capacidad de darse cuenta del entorno de la organización

y sus impactos, de relacionarse en forma fluida, son aspectos de
vital importancia para adaptarse y sobrevivir. Esta conciencia
del entorno y el grado de fluidez y adaptabilidad frente al mis-
mo nos hablan de la salud de la organización, de su lucha por la
sobrevivencia y preservación.
Sin embargo, encontraremos que se plantean las mismas di-

ficultades que en cualquier otro ámbito y que las organizacio-
nes aplican mecanismos de resistencia e interrumpen el contac-
to fluido con el medio, hacen lecturas distorsionadas de la rea-
lidad y quedan prisioneras de sus “gestalt inconclusas”. Por eso
nuestro trabajo en esta área consistirá en colaborar con la or-
ganización para recuperar un diálogo fluido con el entorno.
Ya desde el inicio de la organización vemos reflejados estos

mecanismos. El ambiente externo es en realidad el fondo10 a
partir del cual, la persona o el grupo inicial (empresario, grupo
de emprendedores, activistas, etc.) toman elementos que cons-
tituyen una figura en que se “lee” una oportunidad de empren-
dimiento, que dará lugar a la organización. De esta forma, exis-
te un ambiente con ciertas características, en que sería posible
la creación de ciertas organizaciones, siempre y cuando estas
oportunidades o condicionantes sean figura para alguien.
10Conceptos de las teorías de la percepción (Kholer, Koffka, Wertheimer), desarrolla-

do por Lewin en su Teoría de campo. La figura, es un elemento que de alguna forma
nos llama la atención y se desprende de un fondo o campo. Fondo es todo lo que queda
detrás, que no nos resulta figura.
Por este motivo, la misma existencia de la organización en

un entorno en particular nos habla también de sus miembros,
de su estilo.
Esta capacidad de seleccionar elementos del entorno y per-

cibir una figura nueva que dé lugar a una organización, es una
cualidad que se observa mucho más claramente en emprendi-
mientos innovadores. En este tipo de emprendimiento, se ha
tenido la capacidad de detectar la oportunidad allí donde otros
no la ven. Obviamente, muchos emprendimientos también fra-
casan o van transformándose a partir de acciones o sucesos
propios del azar. Sin embargo, el aspecto a considerar, es que
siempre está presente la capacidad de los actores de haber “leí-
do” el campo e ir tomando acciones de acuerdo con dichas lec-
turas.
Marcelo es un pequeño empresario. Su negocio con-

siste en proveer carne a parrilladas y restaurantes de
primer nivel. Sin embargo, Marcelo no tiene carnicería
ni frigorífico: su negocio consiste en recorrer carnicer-
ías o frigoríficos, comprar la carne de acuerdo con la
calidad deseada y a su vez, revenderla a las parrilla-
das.
Habiendo trabajado en carnicerías y parrilladas,

Marcelo detectó que un lugar especial está dado por
quien recibe la carne en los restaurantes. También des-
cubrió que comprar siempre a un mismo proveedor no
era una buena estrategia, pues existían variaciones
importantes en la calidad y en el precio. En el caso del
restaurante, no siempre se dispone de alguien que ma-
neje correctamente los criterios de recepción, espe-
cialmente a la hora en que suelen llegar los proveedo-
res, y rechazar mercadería siempre es un problema,
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porque suele reducir los tiempos que se requieren para

la elaboración.
De esta forma, el nicho para su tarea estaba confi-

gurado.
Si bien puede parecer sencillo, este negocio fue una

oportunidad que el propio Marcelo pudo tomar y des-
arrollar, a partir de leer las oportunidades del ambien-
te. Sin embargo, estas oportunidades no eran evidentes
para muchas otras personas que estaban en la misma
situación.
Entonces, también habla de Marcelo la selección de

ciertos elementos del ambiente y su configuración en
una oportunidad: su carácter fuerte y la dificultad que
le representa trabajar en grado de dependencia, su
tendencia a desconfiar, su ideal de perfeccionismo, la
capacidad de postergación de sus necesidades de des-
canso frente al trabajo, la capacidad de establecer
vínculos comerciales.
Por el contrario, aquellas organizaciones que viven procesos

agonizantes de declive antes de su quiebra o desaparición, nos
hablan tanto de la dificultad de sus miembros para leer las se-
ñales negativas del ambiente (o distinguir la figura), como de la
eventual aplicación de mecanismos resistenciales que inhiben
que se desarrollen las acciones de adaptación necesarias.
Por tanto, en toda organización en sí misma se expresan las

capacidades y dificultades de los actores, información que no
debe ser despreciada y que hará parte de nuestra composición
de lugar.
Factores del ambiente externo

La exploración del entorno empresarial ha sido desarrollada
conceptualmente a partir de quienes estudian la planificación
estratégica y el marketing, estableciendo ciertas categorías en
que se agrupan los factores de influencia, de forma de facilitar
su estudio. Es por tanto, una construcción que puede guiarnos
en la exploración de un ambiente complejo. Como toda categor-
ía de clasificación, debemos tener especial cuidado en que nos
sirva como elemento orientador, a la vez que no nos ciegue res-
pecto a la realidad.
Una forma de facilitar la lectura del ambiente en que se en-

cuentra una organización consiste en clasificar los elementos
del entorno en algunas categorías. Usualmente se agrupan en:
• Factores Económicos
• Factores Políticos
• Factores Tecnológicos
• Factores Socio-culturales
Los factores económicos están compuestos por aspectos

comerciales, grado de competencia y rivalidad, grado de aper-
tura del mercado, precios, y normas referidas a impuestos, en-
tre otros.
Los factores políticos son los relativos a las normas lega-

les que influyen a la organización y al mercado, como puede ser
el marco regulatorio que se aplique.
Entre los factores tecnológicos están las posibilidades y

limitaciones que posibilita la tecnología, así como su accesibili-
dad.
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Finalmente, los factores socio-culturales agrupan las

tendencias sociales, gustos, preferencias, modas. Estos factores
afectan el comportamiento de los usuarios o consumidores, y
también de los propios trabajadores y miembros de la organi-
zación.
Todos estos factores interactúan entre ellos y configuran la

dinámica de un entorno complejo.
La lectura conjunta con los miembros de la organización de

los elementos de su entorno, las posibilidades que se abren o
cierran, la forma en que la organización se comunica y obtiene
información, es un ejercicio interesante por varios motivos.
Una posibilidad, es que nos ayuda a visualizar la totalidad de
un sistema en acción.
Tomemos como ejemplo el servicio de lavado de mascotas a

domicilio, un negocio innovador y con buenos niveles de acep-
tación. Un veterinario que seguía ofreciendo en forma marginal
este servicio no lo veía como una alternativa de crecimiento.
“Es una moda”, “es sólo para unos pocos” eran algunas de sus
afirmaciones para justificarse y no decidir incursionar en ese
terreno. Un ejercicio de lectura del ambiente permitió estable-
cer en qué medida era una nueva configuración del entorno que
propiciaba el crecimiento del servicio, y que era un tema más
complejo que el pensamiento lineal “es una moda”.
Este tipo de mapeos nos permite comprender la complejidad

del entorno y distinguir posibles riesgos o estímulos no tenidos
en cuenta.
Una segunda posibilidad, es realizar la lectura del sistema

interno y su entorno destacando los vínculos con y entre dife-
rentes actores. Este tipo de ejercicios van a colaborar con la
toma de conciencia de la red de vínculos que se ha construido,

los vínculos “olvidados”, la calidad y la forma en que se estable-
cen las comunicaciones, entre otras posibilidades. En este caso,
el facilitador tiene la oportunidad de iluminar la forma, los su-
puestos y los mecanismos que utiliza la organización en su rela-
cionamiento, para luego trabajar sobre ellos.
En un ejercicio realizado con el personal de un Cen-

tro de Capacitación, una vez planteado el sistema y sus
relaciones con el medio ambiente, surgió claramente
que el foco principal estaba puesto sobre la dirección,
los alumnos y los insumos materiales (bibliografía,
material del participante, etc.). Sin embargo, no existía
casi mención alguna a los docentes.
Una vez trabajados todos los aspectos que se habían

mencionado, los facilitadores iluminaron esta situa-
ción, propiciándose que se trabajara sobre la misma.
La organización que era fuertemente jerárquica y

verticalista, tenía toda una historia sobre cómo adap-
tarse y “sobrevivir” a sus diferentes directores, de pe-
nar por recursos materiales escasos y de asegurar su
sobrevivencia gracias a la “cantidad” de alumnos par-
ticipantes.
Así, no se visualizaba a los docentes como actores

relevantes del sistema, sino como caprichosos, quejo-
sos, poco afectos al “cumplimiento de las normas ad-
ministrativas”. En el fondo, se percibían como “un mal
necesario”.
Una vez explicitada la temática subyacente, se pudo

trabajar sobre los sentimientos y situaciones persona-
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les y grupales involucradas (desvalorización, resenti-

miento, y varias proyecciones), y recién a partir de es-
to, establecer en su justo término la importancia del rol
docente. Se pudo entonces trabajar en la planificación
de acciones concretas para establecer una nueva for-
ma de relacionamiento.
Una tercera posibilidad es la de facilitar el trabajo sobre las

figuras que se toman del campo o entorno, los paradigmas sub-
yacentes, las distorsiones típicas, propiciando el trabajo sobre
el “darse cuenta” de “cómo se hace lo que se hace”.
Considero que este tipo de ejercicios es un buen punto de

arranque en cualquier intervención organizacional, de forma de
comenzar a conectarse junto a la organización con su realidad
desde el paradigma sistémico, compartiendo y reconociendo
sus formas, así como los mecanismos que utiliza. Es por otra
parte el inicio y modelado de un estilo de trabajo conjunto, de
investigación- acción, de acompañamiento, que nos resultará
valioso durante el proceso a desarrollar.
Fronteras del sistema

Cuando nos referimos a la frontera de una organización, nos
referimos a una idea rica y compleja que está muy lejos de la
imagen más sencilla y conocida de un alambrado periférico con
un portón y un letrero que indican que allí hay una empresa.
En este sentido, las propias definiciones que utilizamos dejan
ver que es un concepto en permanente construcción, dinámico,
resultado de la interacción entre fuerzas internas y externas a la
organización, al punto que Zaccarelli y otros (1980) afirman
que “en principio, todas las empresas tienen la tendencia a ex-
pandirse, hasta ser contenidas por alguna influencia ambien-

tal.”11
Así, la frontera o límite de un sistema son definidas corrien-

temente como lo que “distingue al sistema de su entorno y de
esa forma determina lo que es incluido dentro y lo que es ex-
cluido,” 12 ó “las barreras entre el sistema y su ambiente.”13
Se pude apreciar entonces que lejos de ser una línea, la fron-

tera de la organización es un entramado rico en contenidos, un
área donde se debaten fuerzas internas y externas, y en que
existirá un mayor o menor equilibrio o calma, dependiendo del
resultado de dichas interacciones.
La primera definición clarifica la existencia de un adentro y

un afuera, lo incluido y lo excluido, lo propio y lo ajeno, no des-
de el lugar del título de propiedad o membrecía a una organiza-
ción, sino que también desde los sentimientos y sensaciones
que experimentan sus miembros. Se ponen en juego al interior
del espacio delimitado y sentido como propio todos los aspec-
tos que tienen que ver con la identidad, con la seguridad, con la
pertenencia, con la afirmación personal y grupal. Este espacio
será el que contenga la cultura de la organización.
Por otra parte, nos ilustra cuál es el afuera, el no-yo de la or-

ganización, el espacio de dónde provendrá la nutrición y a don-
de se expulsarán los residuos, lo no deseado. El afuera es el
mundo de las posibilidades, de las comparaciones con quienes
11 Zaccarelli, S. - Fischmann A. & Aguiar, R. (1980). Ecología de empresas, um estudo

do ambiente empresarial. (p.42). Ed. Atlas.
12 Kast & Rosenzweig, citado por Salla, L. (2007) Development of upstream boundary-
spanning activities: The case of Danish pine furniture manufacturers. Tomado en

febrero 2007 de www.cbs.dk.
13 Katz & Kahn, citados por Chiavenato, I. (1993) Administración de Recursos Huma-
nos. (2da. Ed.). Mc. Graw Hill.

20
son percibidos como iguales, de las amenazas, de la exclusión,

del rechazo, de la discriminación.
Qué es adentro y qué es afuera habla del entorno, de la or-

ganización y sus miembros, de cómo configuran su espacio, qué
consideran propio y qué consideran ajeno. En esta noción espa-
cial encontramos sus mecanismos utilizados, su forma de ser y
estar en el mundo. Lo deseado y lo evitado, lo introducido y lo
expulsado, por ejemplo.
Mientras que para una organización montevideana

que hace el mantenimiento de espacios verdes su espa-
cio de actuación es sentido no sólo como toda la ciu-
dad, sino que ha incursionado en el mantenimiento del
área lindera a varias rutas, extendiendo su concepto a
una mayor e imprecisa “área metropolitana”, para
otra empresa similar en el departamento de Maldona-
do su mundo sentido como propio es un barrio de Pun-
ta del Este, no habiendo mirado nunca más allá de un
par de kilómetros del lugar.
Ambas organizaciones, con servicios muy similares,

han establecido sus ideas de “adentro y afuera” de
forma diferente. En realidad, una mirada en detalle
nos irá revelando las diferencias entre una y otra.
Por una parte, aunque el ambiente económico uru-

guayo podría parecer similar para ambos casos, la
realidad económica de Montevideo y Maldonado son
diferentes. En Montevideo encontramos una mayor
competencia entre empresas similares, clientes más
segmentados con una fuerte presencia de organismos
públicos que licitan el mantenimiento de grandes su-
perficies en todo el país. Mientras tanto, en Maldonado
las empresas han focalizado su negocio en áreas ge-

ográficas, de forma de concentrar su actividad con
clientes muy exigentes. La mayor parte de los clientes
son residenciales y con muy buen poder adquisitivo, y
están dispuestos a pagar un poco más si su residencia
se ve perfecta durante el mes de verano en que la utili-
zan.
Pero no es solamente un tema de entorno. También

son diferentes las situaciones de sus propietarios, sus
edades y momento de vida y por lo tanto sus necesida-
des. Son diferentes las expectativas que han establecido
respecto a las empresas, lo que consideran éxito o fra-
caso, lo que es para ellos trabajo y descanso.
Desarrollaremos nuestra mirada a partir de esta realidad, no

para etiquetar, sino para conocer, para formular hipótesis de
trabajo a chequear con la organización; buscando que la orga-
nización se dé cuenta de las formas que utiliza y sus mecanis-
mos, y si fuera necesario, cambiar. Un capítulo aparte será
además, reconocer la forma que se ha dado para vivir sus rela-
ciones, la cultura organizacional.
La segunda definición se refiere a la frontera como a una

“barrera”, concepto que nos ilustra sobre un lugar más o menos
firme, sólido, que opera de contención y eventualmente regula
el pasaje entre un mundo y otro.
La frontera–barrera expresa la interacción entre fuerzas de

signos opuestos, y se ubica de acuerdo con la resultante de esa
puja. Se debaten en esta frontera las fuerzas de permanencia y
las fuerzas de cambio. La frontera como barrera expresa el gra-
do de contención hacia adentro y hacia fuera, la regulación en-
tre lo que ha de pasar entre un mundo y otro. Por ello la fronte-
22
ra nos ilustra cuánto contiene y protege al mundo interior del

exterior, y cuánto permite el intercambio. La frontera – barrera
es a la vez oportunidad y riesgo, y establece dilemas entre la
protección y la opresión, la libertad y el abandono.
El Departamento Informático de una asociación

comercial llevaba registros estadísticos de gran cali-
dad que eran frecuentemente consultados e inclusive se
publicaban en la página web.
En cierto momento, se produjeron cambios en la di-

rección y se comenzó a dudar de la calidad de la in-
formación, ordenándose su retiro de la web. Poco a po-
co, la información resultante tuvo cada vez menor di-
fusión, pasando con el tiempo a ser casi un secreto de
Estado.
Los usuarios de la información, al no encontrarla

disponible en la web, comenzaron a pedirla por otros
medios, presionando al personal del Departamento In-
formático, quien debía gestionar autorización superior
para cada caso en particular, antes de poder brindar-
la.
Así, los empleados vivían con estrés las presiones

que ejercían los usuarios y se quejaban de sus superio-
res y del control que les habían impuesto.
La frontera se había vuelto más rígida respecto al control de

la información y es en la frontera que se sienten las consecuen-
cias.
La frontera como fenómeno

Al observar una organización como un sistema abierto, es-
tamos observando sus intercambios con el ambiente, toda la
red de interacciones que se establecen, por ejemplo con pro-
veedores, con asociaciones de usuarios, organizaciones gremia-
les, u organismos públicos.
Para establecer la frontera de un sistema abierto o red orga-

nizacional se pueden presentar diferentes alternativas, en la
medida que la frontera será fenomenológica y podrá especifi-
carse de acuerdo con el sujeto, el objeto y el momento14 que se
trate. Por una parte, la frontera tiene un componente subjetivo
en la medida que depende del observador y su relación con el
sistema, el lugar en que se fije la barrera o a partir de dónde se
reconocerá el adentro y afuera.
La frontera dependerá también del objeto de estudio, por

ejemplo, del proceso organizacional que se considere.
Una tercera posibilidad, se refiere al momento o período de

tiempo que se esté considerando, ya que el dinamismo e inter-
acción de fuerzas hace que las fronteras puedan estar en per-
manente movimiento.
En el siguiente ejemplo podemos observar la interacción de

fuerzas en los tres sentidos: subjetivo, proceso u objeto, y en el
tiempo.
En una organización en que se tercerizaban servi-

cios administrativos y comerciales, la gerencia de per-
sonal sostenía que no se debía tener responsabilidad
14 Lutz,
S. (2006). Development of upstream boundary-spanning activities: The case
of Danish pine furniture manufacturers. Tomado en febrero 2007 de www.cbs.dk..
24
con el salario de los tercerizados, estableciendo el lími-

te organizacional en el pago del valor hora pactado a
la empresa tercerizadora. En la práctica, las empresas
tercerizadas pagaban a sus empleados un salario va-
rias veces inferior a ese valor hora que cobraban, ge-
nerándose ausentismo y rotación del personal muy
importantes, hecho que impactaba directamente en la
calidad del servicio de la empresa que los contrataba.
Para la gerencia comercial, que sufría las conse-

cuencias del ausentismo, la responsabilidad organiza-
cional se extendía hasta el aseguramiento de un pago
competitivo a los empleados tercerizados, y así poder
lograr la calidad de servicio deseada.
Durante muchos años esta situación persistió, siem-

pre en términos de “cuál es la frontera” de la organiza-
ción, y por lo tanto, dónde estaba el límite de su res-
ponsabilidad. “No tenemos que meternos, ese es un
problema de ellos” afirmaban cada vez que la gerencia
comercial ponía el tema sobre la mesa.
Poteriormente, se impuso un nuevo criterio, y la

frontera de la organización se extendió hasta abarcar
una política salarial para los tercerizados.
Tipo y calidad del intercambio

El tipo de frontera determinará las diferentes posibilidades
de la organización de nutrirse, adaptarse, o sobrevivir. Si las
fronteras fueran muy débiles pueden hacer perecer a una orga-
nización que no logrará diferenciarse del medio, diluyéndose en
éste. Si fueran demasiado fuertes, configurarán una organiza-
ción cerrada, que puede perecer por no realizar cambios y

adaptaciones en sintonía con el afuera.
La capacidad de la organización de protegerse y responder a

ambientes cada vez más dinámicos y cambiantes e inciertos es
uno de los focos de la teoría organizacional. Es en la frontera y
en los roles que allí se ocupan, que podemos observar cómo son
los intercambios entre el entorno y la organización, su tipo y
calidad, donde podremos comprender cómo opera su ciclo de
adaptación.
Estos intercambios no se producen ni afectan de igual forma

todas las áreas de la organización. Así como la piel se enfrenta a
nuestro medio ambiente de diferente forma que órganos inter-
nos como los riñones, existen en las organizaciones áreas, roles,
funciones, que interactúan en forma más directa y específica
que otras respecto al entorno.
En este sentido, Thompson (1967)15 reconoce tres capas or-

ganizacionales de exposición al medio ambiente: en un extremo
las funciones de enlace (“boundary spanners”), en el núcleo
de la organización las funciones técnicas, y las funciones
gerenciales como el vínculo entre todas ellas.
Estas personas o grupo de personas que interactúan con el

medio son quienes en gran parte determinan la “porosidad” de
la organización respecto al sistema, esto es, el grado y la calidad
del intercambio.
Además debemos tener presente que existirán algunos pa-

trones repetitivos, específicos y propios, respecto a cómo la or-
15Thompson J. (1967). Organizations in action, citado por Lynn Monty L. Organiza-

tional Buffering: Managing Boundaries and Cores, y Daft, R. (2005) Op. Cit.
26
ganización se posiciona frente al entorno, desarrollados a partir

de su proceso de socialización y formación de la cultura. Tam-
bién condicionarán la importancia o jerarquía que la organiza-
ción asigne a quienes se desempeñan en sus fronteras, y el gra-
do de influencia que les permita tener. En definitiva, la porosi-
dad del sistema dependerá de lo abierto o cerrado que sea el
sistema respecto al afuera, de acuerdo con sus recursos, valora-
ciones y creencias.
Según cómo sea esta interacción y el relacionamiento inter-

no, aquellas personas más nuevas o que trabajan más directa-
mente en los bordes del sistema y en relación con el afuera, son
las que suelen traer a la institución elementos alternativos para
considerar. Vale la pena apuntar que quien facilita un proceso
organizacional tiene en estas personas una fuente de informa-
ción valiosa. Veremos más adelante los modelos de interven-
ción y algunos cuidados a considerar respecto a estas personas,
sobre todo para evitar que ocupen el lugar de “chivo expiato-
rio”.

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7 Hanna, D. P. (1990). Diseño de Organizaciones para la excelencia en el desempeño.

local development. Tomado en enero de 2007 de www.digital-ecosystems.org

vista de alguna de sus variables (tamaño, facturación, presencia

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