“Año del Diálogo y Reconciliación Nacional”

Universidad Nacional de Cajamarca

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE TURISMO Y
HOTELERÍA

CLUSTERS O ENCADENAMIENTO
Curso:

Elaboración de Proyectos de Desarrollo.

Docente:

Chávez Toledo, Carmela del Rocío.

Integrantes:

Mariñas Bueno, Yomira Domitila.

Pachamango Llanos, Luz.
Torres Córdova, Melanie.
Vera Sánchez, Claudia Vanesa.

Ciclo:

IX.

Cajamarca, 18 de setiembre del 2019

 INTRODUCCION

Un clúster es, un cambio radical en nuestra manera de hacer negocios. Si normalmente

vemos a otras empresas que desarrollan el mismo giro de negocio que nosotros como
competencia, la generación de clúster nos propone comenzar a verlas como aliados para,
a su lado, generar soluciones que permitan mejorar la competitividad y elevar la calidad
de nuestros productos y servicios.

En este nuevo siglo se ha instalado en el sector empresarial una nueva forma de analizar
la actividad industrial y los encadenamientos que se desarrollan entre las distintas fases
de los procesos productivos, a partir de los cuales se podrían definir las nuevas políticas
económicas. Esta actividad industrial está denominada por lo que se conoce como
clúster.

En este sentido, para toda economía es importante la identificación y evaluación del

desempeño de sus cadenas productivas locales, ya que esto permite integrar o consolidar
los eslabones productivos de una región (Dávila, 2002). Además, el análisis de la
constitución de cadenas productivas permite establecer el tipo de ventajas competitivas
que tiene una localidad.

El interés por el desarrollo de las naciones menos favorecidas ha llevado a que los
profesionales se planteen nuevas teorías de desarrollo. El concepto de clúster y
encadenamiento productivo se hallan en diferentes teorías anteriores a esta.

A continuación se presentaran los conceptos de los clusters o encadenamiento, las

teorías que guardan relación con la misma, así como la relación que guardan estos con
la competitividad y con el desarrollo de una nación y por el último su conclusión.
OBJETIVOS

Objetivo general:

 Analizar la importancia de los clústers en el desarrollo económico.

Objetivos específicos:

 Conocer las principales teorías de procedencia de los clústers.

 Analizar el papel que juegan los clústers en la competitividad.
 Analizar como las externalidades en el sector empresarial ayudan al surgimiento
del clúster.

I. DEFINICION DE CLUSTERS O ENCADENAMIENTO

PRODUCTIVO
1. Clusters:

Según Porter, “Los clusters son concentraciones geográficas de compañías

interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios, firmas en
industrias relacionadas e instituciones asociadas en un campo particular que compiten
pero que también cooperan.”

La palabra clúster se refiere a una concentración geográfica de empresas e instituciones,

en la cual la interacción genera y sustenta ventajas competitivas. Aunque no existe
consenso sobre una traducción al castellano del término clúster, se utiliza los términos
“agrupamientos industriales” o “distritos industriales”, en ocasiones con significados
levemente diferentes. Esencialmente, los clusters generan ventajas competitivas
avanzadas, principalmente conocimiento e innovación, de particular relevancia para
grupos de pequeñas empresas.

Un clúster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional. Comienza

por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia.

Un "clúster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que

establecen vínculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos
productivos y para la obtención de determinados productos o, dicho de otro modo, un
"clúster" podría definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a
diversos sectores, ubicadas en una zona geográfica limitada, interrelacionadas
mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados,
tecnologías y capitales productivos que constituyen núcleos dinámicos del sector
industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la
Administración, pueden mejorar su competitividad.

2. Encadenamiento productivo:

Los encadenamientos productivos consisten en un conjunto de empresas que deciden

interactuar de forma especial entre sí para aumentar sus niveles de competividad.

La teoría de los encadenamientos productivos nace con el trabajo de Hirschman (1959)

y sus famosos “eslabonamientos hacia atrás y hacia adelante”.

Los encadenamientos de una industria son los efectos indirectos causados por cambios
exógenos en ella. Estos efectos indirectos son los impactos de la industria dada sobre la
producción, el ingreso, el empleo en industrias conexas, ofertantes o demandantes de la
industria. Hirschman introduce el concepto de encadenamientos productivos como
factor explicativo del concepto de desarrollo industrial.

En su versión original es la fuerza con la que ciertas inversiones productivas inducen

otras inversiones relacionadas.

II. ¿QUE INCLUYEN LOS CLUSTERS?

Los clusters pueden incluir:

 Compañías de productos finales o servicios, proveedores de insumos,

componentes, maquinarias y servicios especializados.
 Instituciones financieras, empresas en industrias conexas, empresas que se
encargan de fases del proceso como de canales de distribución o clientes,
fabricantes de productos complementarios, proveedores de infraestructura
especializada.
 Instituciones gubernamentales y otras que ofrecen capacitación, educación,
información, investigación y apoyo técnico especializado, tales como
universidades, centros de investigación, proveedores de educación vocacional y
organismos normalizadores.
 Muchos clusters incluyen asociaciones gremiales y otras organizaciones que
inciden en su desempeño.

III. DESCRIPCION DEL CLUSTER Y SUS TIPOS

III.1. Descripción.
Los clústeres sirven para incrementar la competencia, colaboración y vínculo informal
entre las empresas y las instituciones. Generalmente agrupan a una amplia gama de
industrias y otras entidades como proveedores, canales de distribución, clientes,
fabricantes de productos complementarios y empresas de industrias relacionadas con sus
actividades. Se trata de concentraciones geográficas de empresas especializadas, cuya
dinámica de interacción explica el aumento de la productividad y la eficiencia, la
reducción de costos de transacción, la aceleración del aprendizaje y la difusión del
conocimiento.

Un clúster no está formado solamente por empresas de un mismo ramo industrial. En él

participan instituciones de educación superior y técnica, proveedores, asociaciones, etc.
y en todo este esfuerzo el gobierno juega un papel preponderante asumiendo el
liderazgo para la atracción de nuevas organizaciones y el crecimiento de las existentes.

Los clústeres no se generan por un capricho político, sino por la relación entre oferta y
demanda de un entorno geográfico específico, realmente es el entorno el que genera
los clústeres y no es un específico clúster el que crea el entorno. Se deduce entonces que
cada país o región tiene una vocación y unas fortalezas propias para aprovechar
estableciendo clústeres en su jurisdicción.

Un clúster nace, crece y se sostiene en la medida en que los actores locales construyan
una visión colectiva que permita proveer objetivos comunes, generar redes y establecer
relaciones verticales y horizontales para abordar el juego de la oferta y la demanda

Entre las virtudes de los clústeres se manifiesta la multiplicidad de actores que lo

soportan e impulsan: las empresas , el gobierno, la comunidad académica/científica,
consumidores, proveedores, cámaras de comercio, asociaciones de profesionales,
asociaciones industriales, etc., que cumplen un papel esencial en el desarrollo de un
clúster.

Por tanto, para crear un clúster se requiere un compromiso efectivo del sector público y
permanente liderazgo por parte del sector privado. La interconexión vertical y
horizontal de las empresas localizadas en un clúster fomenta el desarrollo de los flujos
de conocimiento y de capital humano y permite que estas se concentren esencialmente
en sus capacidades, lo cual se traduce en evidentes mejoras de los procesos y las
capacidades de organización.

III.2. TIPOS DE CLUSTER

Existen dos tipos de clúster son:

 Clúster integrados verticalmente. En ellos, las industrias se enlazan a través de

la cadena de suministros

 Clúster integrados horizontalmente. En que las industrias comparten una base

común de conocimientos, un mercado similar por sus productos y utilización de
tecnologías, de recursos humanos y/o recursos materiales similares.

Por otra parte tenemos otros tipos de clúster, son:

 Clúster industrial (o simplemente clúster). Se refiere al considerado por

Porter, tratándose de concentraciones de empresas e instituciones
interconectadas en un campo particular para mejorar la competencia

 Clúster de cadena de valor. Es el más común de los clústeres de negocios. Las

cadenas de valor son grupos de negocios que compran y venden sus productos o
servicios entre ellos.

 Clústeres de “endowment factorial”. Son agrupaciones creadas debido a la

existencia de ventajas comparativas, pudiendo estar asociadas a elementos
geográficos particulares.

 Clúster tecnológico. Se trata de agrupaciones orientadas a la alta tecnología,

bien adaptadas a la economía del conocimiento, y suelen tener como núcleo a
universidades de renombre y centros de investigación.

IV. DIAMANTE DE LA COMPETIVIDAD.

El diamante de la competitividad de Porter tiene en cuenta cinco factores claves que

potencializan la internacionalización de un país o una empresa.

IV.1. Estrategia-Estructura-Rivalidad Empresarial.- Factores productivos.

Eficiencia de los factores con respecto al precio. Factores básicos, avanzados y
especializados. Es más importante para el país contar con factores avanzados y
especializados.

 Las condiciones de la nación que determinan cómo las empresas son creadas,
organizadas y administradas, y la naturaleza de la rivalidad empresarial.

 Un contexto local que incentive la competencia basada en la inversión y en las

mejoras sostenidas.

 Competencia vigorosa entre rivales locales.

El contexto para la estrategia y rivalidad de las empresas tiene que ver con las reglas,
los incentivos y las normas que rigen el tipo y la intensidad de la rivalidad local. Las
economías con baja productividad se caracterizan por tener poca rivalidad local. En esas
economías la mayor parte de la competencia, si es que siquiera está presente, proviene
de las importaciones. Además, la rivalidad local, si es que ocurre, se sustenta en la
imitación.

El precio es la única variable competitiva y las empresas mantienen bajos los salarios
para competir en los mercados locales y extranjeros.

Para pasar a una economía desarrollada es necesario que exista una fuerte rivalidad. Con
el tiempo, ese tipo de rivalidad también debe evolucionar, partiendo de las estrategias de
reducción de costo hacia estrategias de diferenciación de productos.

La competencia debe desplazarse de la imitación a la innovación y de la inversión baja

a la inversión elevada, no sólo en activos físicos sino también en intangibles.

La política antimonopolio, las reglas del gobierno sobre propiedad y concesión de

licencias, y la política sobre el comercio y la inversión externa juegan un papel vital
para establecer la intensidad de la rivalidad local. El clima de inversión y las políticas
sobre la competencia fijan el contexto de la rivalidad, así como la estabilidad
macroeconómica y política, el sistema tributario, las políticas del mercado laboral y las
reglas de propiedad intelectual y su aplicación contribuyen a que las compañías estén
dispuestas a invertir, para mejorar su equipo de capital, sus destrezas y su tecnología.

IV.2. Condiciones de la Demanda.-Condiciones de la demanda doméstica.

Consumidores sofisticados obligan a las empresas locales a invertir en I+D lo que creará
una ventaja competitiva. Un mercado saturado impulsará a la empresa hacia otros
mercados y hacia la diferenciación.

 La introducción a la demanda local de los productos o servicios de una

industria.

 Clientes locales sofisticados y exigentes.

 Segmentos especializados que puedan servirse globalmente.

 Clientes cuyas necesidades se anticipan a las del país y otras comunidades

autonómicas.

Las condiciones de la demanda en la sede de las empresas tienen mucho que ver con el
hecho de que las empresas puedan y quieran pasarse de productos y servicios imitadores
y de baja calidad, a una competencia basada en la diferenciación.

La presencia de clientes nacionales sofisticados y exigentes presiona a las empresas para

que mejoren y permite discernir sobre las necesidades existentes y futuras, lo cual es
difícil de hacer en los mercados externos. La demanda local también puede revelar
segmentos del mercado donde las empresas se pueden diferenciar.

IV.3. Sectores e Industrias relacionadas y de apoyo.- Sectores

relacionados.

Las relaciones entre empresas de un mismo país fomentan la internacionalización y la

competitividad.

 La actividad de los apoyos en la red de los niveles del Gobierno, instituciones

educativas y de investigación, industrias conexas, etc.

 La presencia de proveedores locales capaces y de compañías relacionadas.

 Clústeres en lugar de industrias aisladas.

La ubicación dentro de un clúster puede dar un acceso superior o de menor costo a

productos especializados, tales como componentes, maquinaria, servicios a empresas y
personal. El clúster puede ser un medio inherentemente más eficaz de reunir productos,
siempre que se disponga de proveedores locales competitivos. Si no se cuenta con ellos,
puede que sea necesario abastecerse fuera del clúster, aunque éste no sea el resultado
ideal.

El acceso a productos suministrados por integrantes del clúster puede implicar menores
costos de transacciones que si se obtienen de fuentes distantes. Abastecerse dentro del
clúster minimiza los costos de inventarios y elimina el costo y las demoras de la
importación. Abastecerse dentro del clúster facilita la comunicación, beneficiando
especialmente a los productos avanzados y especializados que implican tecnología
incorporada, información o servicios. Los proveedores especializados externos suelen
ser más eficaces, en cuanto al costo.

IV.4. Condiciones de los Factores de Producción.-Grado de rivalidad

doméstica:

Existe rivalidad entre las empresas de un sector, éstas buscarán la innovación y

realizaran esfuerzos de mejora, y algunas tratarán de salir hacia nuevos mercados donde
la rivalidad sea menor.

 Factores productivos o servicios necesarios para competir en una industria dada.

 Cantidad y costo de los factores ( materia prima, mano de obra e

infraestructuras)

 Calidad de los factores

 Especialización de los factores

Los factores van desde los activos tangibles, tales como la infraestructura física, hasta la
información, el sistema legal y los centros de investigación de las universidades, a los
cuales recurren todas las empresas que compiten. Los factores especializados
generalmente son los que hacen posibles los procesos de innovación.

IV.5. La actuación de los gobiernos.

Los gobiernos deben potencializar las ventajas naturales de la empresa y favorecer la

creación de factores avanzados.

Pautas para la actuación del gobierno:

 Centrase en crear factores especializados.

  No intervenir en los mercados de factores y dinero

 Imponer normas estrictas sobre productos, seguridad y medioambiente.

 Promover incentivos a la inversión.

 Perseguir la competencia desleal

 Desarrollar políticas antimonopolio.

La forma como se manifiestan esas fuentes de competitividad y cómo interactúan entre

sí, permite explicar cómo hacen las empresas para generar, mantener, o perder sus
ventajas competitivas. Las empresas operan en entornos geográficos, económicos,
sociales y culturales específicos, y el análisis de sus estrategias de competitividades
actuales o potenciales, debe considerar ciertas características esenciales de esos
entornos. Lo expresado permite comprender que los clústeres son una manifestación
de las cuatro aristas del diamante, o para decirlo de otra forma, la interacción de
esas cuatro fuentes de competitividad es lo que crea un conjunto de condiciones
especiales que conducen a que en determinados espacios se formen esos entramados de
empresas y organizaciones a los que se les ha llamado clústeres. A la vez, la dinámica de
los clústeres influye en la estructura de la competencia, en la oferta de factores, en las
características de la demanda y en las industrias afines y de apoyo; en este sentido, se
les debe considerar como una quinta faceta del “diamante de la competitividad.

Los clústeres afectan la competencia en tres sentidos básicos:

1. aumentan la productividad de las empresas y de las industrias a las cuales

pertenecen.

2. mejoran la capacidad de innovación de empresas e industrias, y en ese tanto,

aumentan su productividad;

3. estimulan la formación de nuevas empresas que amplíen y profundicen las

ventajas aportadas por el clúster.

V. EFICIENCIA Y BENEFICIOS DE UN CLÚSTER

Según Michael Porter, la eficiencia de un clúster es mayor en comparación a la de cada
empresa aisladamente debido a las interrelaciones que cada compañía genera para las
demás.

V.1. Beneficios de los Clúster.

 La concentración de empresas en una zona geográfica atrae más clientes,

provocando que el mercado se amplíe para todas, más allá de lo que lo haría en
el caso de que cada una estuviese operando aisladamente.

 La fuerte competencia inducida por esta concentración de empresas genera una

mayor especialización y división del trabajo, y, por ende, una mayor
productividad.

 La fuerte interacción entre productores, proveedores y usuarios facilita e induce

un mayor conocimiento productivo, tecnológico y de comercialización.

 Las repetidas transacciones en proximidad con los mismos agentes económicos

generan mayor confianza y reputación, lo que redunda en menores costes de
transacción.

 La existencia del agrupamiento facilita la acción colectiva del conjunto

para lograr metas.

Algunos de los beneficios que generalmente se destacan de la estructuración de

clústeres, para las empresas en particular y para la economía en general, son:

 La capacidad de desarrollar habilidades y competencias complementarias,

permitiéndoles competir en red contra competidores que no podrían enfrentar de
manera individual o ingresando en mercados de alta complejidad para una
empresa aislada.

 Mayores niveles de conocimiento experto, generado por el aprendizaje

integrado.

 Mayor potencial de lograr economías de escala al poder especializarse cada

empresa en la producción o en la compra conjunta o en la comercialización y
marketing.
  Fortalecimiento del relacionamiento social y de un acople cultural que impulsa
la generación de nuevas ideas y de nuevos negocios y de una visión
comprendida, compartida y comprometida por todos sus integrantes.

 La capacidad de desarrollar habilidades y competencias

complementarias, permitiéndoles competir en conjunto contra competidores que
no podrían enfrentar de manera individual o ingresando en mercados de alta
complejidad para una empresa aislada.

 Optimización de los flujos de comunicación que refuercen el conocimiento

mutuo y permitan aprovechar las mejores prácticas de todos.

 Fomentando una infraestructura de servicios especializados de todo tipo, desde

legales hasta contables, desde consultoría hasta seguridad.

 Permitiendo un soporte especializado de los bancos, seguros y otras instituciones

de soporte económico-financiero como las especializadas en capital de riesgo.

VI. OBJETIVO Y CADENA DE VALOR DE UN CLÚSTER

La iniciativa del establecimiento de estas agrupaciones tiene como objetivo fundamental

promocionar y facilitar el desarrollo de sectores estratégicos para las regiones donde se
implantan, potenciando la innovación y favoreciendo la atracción de empresas creadoras
de valor, tanto nacional como extranjero.

Los resultados económicos que puedan obtener las zonas geográficas están
directamente vinculados a la capacidad desarrollada por los distintos agentes implicados
para convertir el conocimiento, las aptitudes y competencias en ventajas competitivas
sostenible

Michael Porter afirma que los clústeres tienen el potencial de afectar a la competencia
de cinco maneras:

 Por el aumento de la productividad de las empresas del grupo.

 Por impulsar la innovación.
 Por estimular el establecimiento de nuevas empresas.
 Por reducir los comportamientos oportunistas.
 Por aumentar la presión de coordinación entre empresas.

VI.1. Cadena de Valor.

Ante la necesidad de clarificar, priorizar y ordenar las iniciativas y programas públicos
de refuerzo de la competitividad se han ido acuñando conceptos como sectores
tractores, sectores de arrastre, etc.

Estas iniciativas permiten estructurar los instrumentos de apoyo a la competitividad

más en función de las necesidades y estrategias a seguir por las empresas, resultando en
una mayor eficacia de las acciones conjuntas con las mismas, tanto a nivel nacional,
regional como local.

Tras los trabajos del profesor M.Porter, un concepto que ya viene aplicándose con
bastante proliferación es el de clúster y micro clúster. Los verdaderos protagonistas de la
competitividad de una economía son las empresas, que son los que deben adoptar las
estrategias adecuadas.

Pero las empresas forman parte de sectores productivos. Interrelacionados y trabajan en

un entorno físico, social, económico y político que condiciona sus actuaciones.

Así tenemos que Porter observa como las economías pueden ser estructuradas en clúster
de empresas encadenadas verticalmente y relacionadas de acuerdo con determinadas
fuentes de ventaja competitiva de orden superior a las de la empresa individualmente
considerada.

Por tanto, la competitividad de las empresas de un país, región o zona geográfica, se

encuentra condicionada por un amplio número de factores, desde los propios
estratégicos y recursos de la empresa, pasando por la configuración de la cadena de
valor global desde la materia prima hasta el usuario final, hasta aquellos más indirectos,
como las infraestructuras, la sofisticación de la demanda o, incluso, las propias actitudes
y cultura sociales.

En base al tradicional análisis de la ventaja competitiva, pueden añadirse dos conceptos

sumamente importantes.

VI.1.1. Segmentos estratégicos de sectores o industrias.

Se trata de segmentos de la demanda estratégicamente distintos, con el objeto de poder

comparar la competitividad real en cada uno de ellos. Es un conjunto de empresas, entre
las cuales hay una competencia real por ganarse los favores de unos clientes
determinados, tienen unos problemas comunes y buscan soluciones a los mismos.

VI.1.2. Clúster y micro clúster.

Grupos de empresas interrelacionadas verticalmente (industriales y/o de servicios), en

un ámbito geográfico determinado y no necesariamente demasiado extenso.

Muchas veces nos encontramos con que las empresas que compiten en un segmento o
industrias estratégicas, las empresas relacionadas y las infraestructuras de apoyo, se
sitúan en áreas geográficas concretas y no demasiado grandes (comarcas, partes de
regiones, algunos municipios, etc.). Son estas áreas las que denominamos clúster o
microclusters en función de su tamaño y amplitud geográfica.

La identificación de los clúster principales de una economía determinada y el análisis de

su ventaja competitiva se convierten en un instrumento de la política de desarrollo muy
potente, donde la capacidad de actuación de la empresa es decisiva.

El planteamiento es coherente con la afirmación de que son las empresas las verdaderas
protagonistas de la competitividad y que los poderes públicos tienen un papel destacado
en favorecer las condiciones que las ayuden y faciliten su desarrollo.

VII. FORTALEZAS DEL CLUSTER:

 Lograr la estandarización de los productos.
 Suscripción de convenios de compra-venta por adelantado, garantizando
la salida en el mercado de la producción.
 Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular
(Continuidad).
 Menor costo unitario de los insumos.
 Mejor manejo del servicio de logística.
 Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo
administrativo de las partes.
 Manejo descentralizado, pero coordinado de las operaciones.
 Manejo descentralizado, pero eficiente de la información.
 Mayor nivel de desarrollo y de competitividad.
 Mejoras en calidad y consistencia de los productos.

VIII. ELEMENTOS DE CLUSTERS

En los Clusters hablamos de tres elementos importantes para la implementación de un

Clister:
 VIII.1. La Integración:

Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios, una nueva Cultura que

use los recursos de otra empresa relacionada o no para un beneficio en común.

VIII.2. Agrupaciones y Alianzas:

Las agrupaciones no son cooperativas, son agrupaciones de empresas de un

mismo producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar su flujo
informático, adquirir "poder adquisitivo", intercambiar ideas e implementar
innovaciones que beneficien a todos como grupo.

Esto implica el acercamiento a la competencia de manera saludable y en el

mejor interés de las empresas y el país. Las alianzas son muy importantes
siempre y cuando están sean "totalmente transparentes".

VIII.3. Infraestructura:

Esto implica los Parques Industriales, su ubicación, zonificación y regulaciones.

Que quede claro que estos son "Empresa Privada" y no tienen ningún nexo con
el clúster.

El único compromiso es la contratación de los beneficios que este brinda bajo

contratación bilateral y equitativa.

Pongamos un esfuerzo en entender la importancia de los Clusters y como estos se

implementan para la salud económica y productividad de nuestros países.
 Ilustración 1. El clúster Económico

IX. PROCESO
DE
DESARROLLO DE UN CLÚSTER.

Uno de los valores añadidos de la creación de clústeres es su capacidad de ordenar e

identificar el desarrollo de instrumentos de apoyo a la competitividad de que dispone la
región o comunidad industrial en función de las necesidades y estrategias a seguir por
las empresas, las cuales deben ser las que generen los planteamientos que posibiliten su
desarrollo en el futuro pero contemplando la existencia de otra serie de agentes que
pueden apoyar o limitar sus capacidades.

La identificación de los clústeres principales de una economía determinada y el análisis

de su ventaja competitiva se convierten en un instrumento de la política de desarrollo
muy potente, donde la capacidad de actuación de la empresa es decisiva.

El planteamiento es coherente con la afirmación de que son las empresas las verdaderas
protagonistas de la competitividad y que los poderes públicos tienen un papel destacado
en favorecer las condiciones que las ayuden y faciliten su desarrollo.

La comunicación se considera como un elemento central de los procesos de

participación social y comunitaria, así como en la conformación y desarrollo de los
clústeres, en los cuales es crítico tener masa crítica representativa de los actores que
conforman los eslabones de la cadena.

Por tanto, es fundamental dentro del proceso de desarrollo de clústeres desarrollar la

competencia comunicativa vista como la capacidad de expresar y comunicar las propias
intenciones, metas, compromisos, cambios y acciones que deben tomar los actores que
conforman la cadena productiva.

La comunicación juega también un papel fundamental en hacer conocer los resultados

de los análisis estratégicos sobre los cuales las empresas, las instituciones y las personas
adoptan las decisiones de negocios y bienestar social para impulsar y llevar a cabo los
procesos de desarrollo de clústeres y generar los beneficios que dicho proceso conlleva.

Las condiciones para la formación y el desarrollo de los clústeres son las siguientes:

 Las condiciones de los factores.

 La estructura de la industria a la cual pertenecen las empresas, incluyendo el

esquema de las rivalidades que tienen entre sí.

 Las condiciones de la demanda.

 La situación de las industrias relacionadas y de apoyo

Luego, el desarrollo de las líneas futuras de actuación que deben ser identificadas por
los agentes que conforman las condicionantes de competitividad de un sector deben
basarse en:

 La identificación de los segmentos estratégicos existentes, constituidos por

segmentos de productos o servicios estratégicamente diferenciados, con el fin de
comparar la competitividad real del sector en cada uno de ellos.

Esta identificación solo puede realizarse entendiendo con claridad las formas de
competir de las empresas presentes en el sector y los cambios a nivel mundial
que afectan al mercado que sirven. Este análisis a nivel global tiene dos
vertientes: por un lado, conocer cuáles son las expectativas a futuro a las que
deberá dar respuesta el sector y, por otra, conocer más experiencias existentes en
entornos geográficos.

 El análisis de los ámbitos geográficos específicos en el que se asientan grupos de

empresas y de actividades relacionadas, bien industriales o de servicios.

Este análisis a un doble nivel, estratégico y geográfico permite diagnosticar los retos
que tiene un sector para poder mantener sus niveles de desarrollo de la competitividad.

X. EJEMPLOS DE LOS CLUSTERS.

 X.1. DIAGNOSTICO DE CLUSTER DE TURISMO CULTURAL EN
CUSCO

El clúster turístico de Cusco está referido a todas aquellas empresas, instituciones y

agentes de entorno de región de Cusco están centrados en el turismo, concretamente el
segmento cultural, entorno sobre todo al monumento del Machu Picchu (que forma
parte del Sistema Nacional de Parques Naturales), principal centro de atracción turístico
de la zona y del país. En este diagnóstico se dejará de lado el segmento corporativo,
que dada su importancia (30% del turismo de Cusco) y sus características
diferenciadoras constituyó otro clúster que finalmente no ha sido priorizado.

Delimitación Geográfica del clúster

Las empresas que conforman el clúster de turismo están situadas en la región de Cusco
y concentradas en la ciudad de Cusco y alrededor del Machu Picchu. Sin embargo, dada
la fuerte centralización del país encontramos casos de agencias de viajes, como por
ejemplo Cóndor Travel, que opera fuertemente en Cusco pero tiene su sede social y
fiscal en Lima.

Las industrias auxiliares del clúster también se encuentran en este caso ubicadas en la
misma región de Cusco, siendo este uno de los clusters no limeños que cuenta con una
cadena de valor más centrada en su región.

Mapeo de la cadena de valor

La cadena del clúster de Turismo Cultural del Cusco describe la forma en que los
diferentes eslabones interactúan y realizan actividades que generan valor en el clúster.
En este sentido, a continuación se describen los roles de los agentes identificados en la
cadena de valor.

Los actores claves del sector:

 Transporte a destino: En esta categoría se han querido recoger las tipologías de

empresas que permiten al turista llegar al destino, que en el caso de Cusco son
principalmente dos, las aerolíneas/vuelos chárter y las compañías de autobuses.
En el caso de las aerolíneas, se trata de aerolíneas nacionales o extranjeras con
sede en Lima, como es el caso de LAN, STARPERU, TACA o
PERUVIANAIRLINES. Adicionalmente, las agencias de viajes, mayoristas o
tour operadoras pueden organizar vuelos chárter también se incorporarían en
esta categoría pero no se ha detectado ninguna empresa cusqueña que lleve a
cabo este tipo de encargos.
 Transporte interno o en destino: En este grupo se incluyen todas aquellas
empresas que contribuyen a la movilidad del turista una vez este está ya en
destino. Destaca en el clúster la compañía PERUVIANRAIL, del grupo Orient
Express, puesto que es la compañía que opera la única línea ferroviaria de la
zona, y dada la situación geográfica del Machu Picchu, controla la única forma
de acceder al complejo por una vía que no sea el Camino Inca (y a pie en
consecuencia). Por otro lado, existen una gran cantidad de compañías pequeñas
de alquiler de coches (sobretodo 4x4) así como compañías de alquiler de mini
buses que prestan sus servicios a agencias de viajes y similares.

 Alojamiento: Este grupo de empresas se incluyen los distintos tipos de

alojamiento que podemos encontrar en la zona, tanto los establecimientos
hoteleros como los establecimientos rurales. En el grupo de establecimientos
hoteleros, en el departamento de Cusco encontramos tanto hoteles pertenecientes
a cadenas peruanas como a cadenas internacionales, y también hoteles
“independientes”.

Un ejemplo de cadena hotelera peruana muy consolidada en Cusco es Casa

Andina que cuenta con hasta cinco hoteles de sus distintas categorías (Casa
Andina Classic y Casa Andina Private Collection) situados en varios puntos
 estratégicos. Por lo que a segmento estratégico se refiere en la ciudad se pueden
encontrar establecimientos de alto standing pero también una multitud de
establecimientos más enfocados a un segmento mochilero, parte relevante del
turismo que recibe la zona.

Por lo que a alto standing podemos encontrar dos hoteles del grupo Inkaterra
(especialista en turismo de naturaleza de lujo), el hotel Monasterio del grupo
Orient Express, el JW Marriot y finalmente el Libertador Palacio.

 Actividades/Ocio:
El atractivo principal de la zona y el motivo por el cuál la mayor parte de los
turistas se acercan no solo a Cusco sino también al Perú es el Machu Picchu, con
lo que es la visita del histórico hallazgo alrededor del cual los turistas organizan
sus días en la región. Una de las maneras de acceder al Machu Picchu es
haciendo trekking por el camino Inca, lo que ha fomentado la aparición de
múltiples micro empresas especializadas en este segmento y que organizan un
paquete completo de alojamiento, senderismo, comidas y visita a las ruinas. Un
ejemplo de esta tipología de empresas es Info Cusco Day Tours que organiza
paquetes completos a las ruinas.
Por otro lado, a nivel de restauración merece la pena destacar la oferta
especializada, concentrada especialmente en la ciudad de Cusco. Merece
especial mención el grupo Cusco Restaurants, una cadena con siete marcas
independientes que atienden a distintos segmentos (ecológico, familiar o alto
standing entre otros) y también el restaurante Chicha de Gastón Acurio.
En cuanto a comercio, cabe destacar la múltiple presencia de algunos de los
retailers más importantes del país que en Cusco adaptan su oferta al público
turista.
Un ejemplo de ello sería la Joyería Ilaria que cuenta con siete puntos de venta
ubicados en distintos puntos de la ciudad como la plaza mayor, en hoteles de
lujo como el Monasterio o el Libertador y también en el aeropuerto. También
tiene múltiples tiendas Kuna (del grupo Incalpaca) que cuenta con seis tiendas y
una localización estratégica similar a Ilaria (en hoteles de cinco estrellas y en
puntos céntricos de la ciudad) así como, Sol Alpaca que además de tiendas en la
ciudad cuenta con una interesante colaboración con PERURAIL para la venta de
sus productos a bordo.
Además de los agentes centrales en la cadena de valor también podemos encontrar a los
proveedores de éstos como por ejemplo a la industria auxiliar del alojamiento y la
restauración donde encontramos desde empresas de servicios de limpieza como la
LAVANDERIA DEL VALLE o la LAVANDERÍA INCA, algunos proveedores de food
service (aunque poco especializados y de baja sofisticación) y también empresas
especializadas en servicios de limpieza.

Ventajas Competitivas

Representa las características propias del clúster de turismo cultural en Cusco que le
permiten destacar o sobresalir sobre las demás industrias. A continuación se detallan las
ventajas competitivas:

 Ser capaces de ofertar en torno atractivo turístico principal de la zona una alta
variedad de paquetes turísticos completos y adaptados a diferentes tipologías de
turistas.
 Disponer de una oferta gastronómica fuerte, dinámica y diversa que cumple con
las expectativas de los visitantes.
 Tener una oferta hotelera adecuada en cuanto a número de camas y distintas
tipologías de alojamientos, de gama “mochilera” a lujo.
 Tener una nutrida infraestructura en cuanto a la recepción de turistas, a través del
aeropuerto Internacional Alejandro Velasco Astete que recibe vuelos tanto
nacionales como internacionales.

Oportunidades del mercado

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que,
una vez identificados, pueden ser aprovechados. Las principales oportunidades de
mercado del clúster del turismo cultural de Cusco se exponen a continuación

 Aprovechar la localización estratégica de Cusco, a tan solo una hora en avión de

Lima y cerca de otros atractivos turísticos del Perú (Titicaca, Manu, …) para
capitalizar el turismo de la zona
 Desarrollar paquetes específicos para nuevos segmentos de turismo en
crecimiento a nivel internacional y con un nivel de renta disponible elevado
como por ejemplo el segmento sénior o de deportistas.

Amenazas del mercado

Las amenazas son situaciones negativas, externas a la industria o cluster, que pueden
atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearlas. Para este caso las amenazas son:

 Poco control a las empresas informales, sobretodo en el campo de las agencias

de viajes, lo que conlleva problemas de calidad con el turista y percepción global
de un mal servicio.
 Nuevos episodios negativos de lluvias con el consecuente cierre del santuario,
como en febrero y marzo del 2010 y en febrero del 2013, pueden contribuir a
crear una imagen negativa del destino y a una disminución del número de
visitantes.

Conclusiones del diagnóstico del clúster en cusco

 El clúster del turismo cultural en Cusco está constituido por empresas que se
encuentran dentro del negocio turístico, desde la industria auxiliar proveedora
pasando las empresas de transporte (tanto a destino como en destino), así como
los alojamientos hoteleros, las agencias de viajes o las empresas de actividades u
ocio.
 El clúster se encuentra concentrado en la región de Cusco y específicamente
entorno a la ciudad de Cusco y la ciudadela de Machu Picchu y sus principales
accesos (tren y camino Inca). Sin embargo, algunas de las empresas más
importantes del cluster, específicamente establecimientos hoteleros y agencias
de viajes, se encuentran situadas en Lima aunque tienen un altísimo volumen de
operaciones en la región.
 Dentro de la cadena de valor, los eslabones más importantes están constituidos
por las agencias de viajes, los establecimientos hoteleros, la restauración y las
empresas especializadas en actividades de ocio. El nivel de interacción y
coordinación entre estas partes, que son las más sofisticadas de la cadena es
bueno e incluso se está pensando en llevar a cabo iniciativas conjuntas para
mejorar algunos de los aspectos débiles del sector.
 X.2. Complejo Gamarra: Confección y Comercialización de Prendas de
vestir.

El Complejo Gamarra se ubica en una zona del distrito de la Victoria, Lima. Está
integrado por 25 manzanas aproximadamente, consta de más de 12 galerías grandes
(edificio de un máximo de 11 pisos que albergan hasta 150 tiendas y talleres) y muchas
galerías medianas y pequeñas (de 40 a 50 establecimientos).

No se conoce ningún censo exacto sobre el número de establecimientos, pero se estima

que existen más de 6,000 talleres y tiendas en esta zona, donde lo característico de ella
estando la combinación de actividades económicas, producción, comercio y servicios,
como los tamaños empresariales, micro, pequeña y mediana empresa, con un claro
predominio de las dos primeras modalidades.

Como sabemos la economía peruana ha pasado varios ciclos en estos últimos 20 años,
sin embargo, esta zona ha continuado creciendo, tanto en los períodos de reactivación
como de recesión.

Los indicadores más claros del crecimiento podemos ver a través de la construcción de
nuevos edificios (galerías). El dinamismo de esta zona le ha valido el calificativo del
Taiwán Peruano. La oferta del complejo de Gamarra es variada, principalmente se
ofrece prendas de vestir como ropas para bebés, niños, damas, caballeros, deportivas,
chompas, vestidos, prendas de hilo, prendas de lana, etc. Y algunas empresas solo
alquilan los servicios de otras como bordados, corte, costura, remalle, etc.
 X.3. Algodón IPA.

En el Perú tenemos el caso del Instituto Peruano del Algodón IPA, el primer clúster
productivo que impulsó la Comisión para la Promoción de Exportaciones PROMPEX,
en colaboración con el sector privado.

La asociación involucra a 60 industrias del rubro de confecciones, tejidos, desmotadoras

y empresarios agrícolas. Esta cadena enfrentó la pérdida de las características de dureza,
resistencia y color del algodón peruano, inclusive del “pyma”, por lo que encaminó sus
esfuerzos a invertir y llevar a cabo una investigación genética.

CONCLUCIONES

Ser parte de un clúster les permite a las empresas operar de un modo más productivo en
la obtención de insumos; el acceso a la información, la tecnología y las instituciones
necesarias; la coordinación con las compañías relacionadas; y en la forma de encarar y
medir las mejoras. En este sentido los clusters ayudan a mejorar la competitividad de las
empresas que forman parte del mismo y a través de las externalidades que se generan
esto puede provocar el desarrollo primero de la región y a largo plazo el de la economía.
BIBLIOGRAFIA