Engenharia de Produção: Broker

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
BROKER: OUTSOURCING
ESTRATÉGICO NO CANAL DE
DISTRIBUIÇÃO DA INDÚSTRIA COM O
PEQUENO E MÉDIO VAREJO.
Guilherme de Almeida Cruz (UNAMA)
guilherm_cruz@hotmail.com
Salomão Lopes Azulay Neto (UNAMA)
salomaoazulay@yahoo.com.br
André Cristiano Silva Melo (UNAMA)
engproducao@unama.br
Este artigo apresenta um estudo sobre uma estratégia de distribuição

relativamente recente no mercado brasileiro: o broker. Foram
avaliadas as principais características deste formato, buscando
comparar as suas vantagens e desvantagens em rrelação aos canais de
distribuição tradicionais brasileiros, mais especificamente os
atacadistas/distribuidores. Ao final, é apresentado um estudo de caso
em uma empresa atacadista/distribuidora, visando comparar as duas
formas de atuação. O objetivo deste estudo é evidenciar a vantagem
competitiva proporcionada por esse formato de outsourcing estratégico
no canal de distribuição da indústria com o pequeno e médio varejo
brasileiro.
Palavras-chaves: Logística, Canais de Distribuição, Outsourcing,

Broker.
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
1. Introdução
A revolução da informação surgida com os avanços tecnológicos tornou cada vez mais
dinâmicos e variáveis os hábitos da população. O consumidor bem informado está cada vez
mais exigênte e ansioso por novidades em sua forma de viver. Este cenário faz com que seja
bastante complexa a tarefa de traçar e acompanhar os perfis e nichos de mercado existentes
nessa massa consumidora.
A indústria, nesse contexto, tem o papel de idealizar e tranformar os desejos e necessidades
dos consumidores em bens que lhe atendam as expectativas. Para este fim, é crucial que esta
possua meios de captar, acompanhar e agir de acordo com as tendências do mercado. Dessa
forma, é fundamental que o fluxo de informações entre fabricante e consumidor seja rápido e
eficiênte.
Devido a grande complexidade na conexão desses dois elos (indústria e consumidor), existem
componentes intermediários que fazem a ligação entre eles. Em geral,
atacadistas/distribuidores e varejistas desempenhando este papel. Este conjundo de elementos
chama-se cadeia de suprimentos, o qual abrange os fluxos de produtos e de informações entre
todos os seus elos componentes.
Dentro dessa configuração, os elementos intermediários da cadeia tornam-se fundamentais
para a efetividade das estratégias da indústria junto aos consumidores. Logística e marketing
são aspectos essenciais nesse contexto e que devem ser trabalhados de forma integrada,
passando por atacadistas/distribuidores e varejistas, visando desenvolver na cadeia a
capacidade de resposta rápida às mudanças e tendências do mercado consumidor.
Segundo Daugherty et al. (1996), a competição, atualmente, não ocorre entre uma empresa e
outra, mas entre uma cadeia de suprimentos e outra. Nesse contexto, todos os elos
componentes da cadeia executam papel fundamental para o desempenho total da mesma. É
uma situação formada por um grupo de agentes decisores, na qual o resultado, geral ou
individual, será dependente das decisões tomadas por todos e de seu alinhamento estratégico.
(NETO, 2008)
De acordo com Christopher (1997) e Coelho (2008), o mercado consumidor não é mais
assegurado por marcas poderosas e bem trabalhadas. Agora, a vantagem competitiva é
resultado de três fatores: consumidores leais, clientes comprometidos e cadeia de suprimentos
superior.
2. Canais de Distribuição
Na atual conjuntura globalizada e altamente competitiva, fica cada vez mais difícil conseguir
vantagens sustentáveis sobre concorrentes através de produto, preço e promoção, três das
quatro variáveis do composto mercadológico (ROSEMBLOON, 1999). A quarta variável, por
sua vez, oferece tais vantagens por planejar e implementar com características de longo prazo,
por exigir participação de organizações consistentes e estruturadas, e por basear-se em
pessoas e relacionamentos. Esta variável é comumente chamada de canal de distribuição.
Segundo Coughlan et al. (2002), um canal de distribuição ou de marketing, como também é
denominado por muitos autores, “é um conjunto de organizações interdependentes envolvidas
no processo de disponibilizar um produto para uso ou consumo”.
Pode-se inferir desta definição que não se trata de apenas uma entidade fazendo o seu melhor
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no mercado sozinha, mas várias trabalhando em conjunto, de maneira que cada elo do canal
depende dos demais para que suas atividades sejam executadas.
Entende-se também que o funcionamento de um canal de distribuição não é um
acontecimento isolado, mas um processo, composto de várias tarefas, que mesmo quando são
finalizadas, não determinam o fim do relacionamento com o cliente.
Por fim, extrai-se o objetivo deste processo, o de satisfazer os usuários finais no mercado.
Portanto, a partir desta definição, um produtor que vende, por meio de distribuidores, para o
varejo não deve pensar em atender as necessidades apenas do seu cliente imediato, no caso o
distribuidor, mas preocupar-se com demandas dos consumidores finais. Todos os membros do
canal devem concentrar suas forças neste alvo.
De forma mais didática, pode-se entender os canais de distribuição fazendo uma analogia com
o sistema circulatório humano. Assim como este tem a função de conduzir elementos
essenciais para todos os tecidos do corpo, aquele tem a função de fluir os produtos industriais
do ponto de manufatura ao ponto de uso (COREY et al., 1989).
McCalley (1996) divide a estrutura dos canais de distribuição em três componentes básicos: a)
a fonte do produto ou fabricante; b) os intermediários (atacadistas, distribuidores, agentes,
varejistas); e c) os usuários finais. Quando não há a presença dos intermediários no canal, ou
seja, o usuário final negocia diretamente com o fabricante, denomina-se Canal Direto. Se os
três componentes estão presentes no canal, denomina-se Canal Indireto.
Para Kotler (2000), os intermediários podem ser divididos em comerciantes, que são aqueles
que compram e revendem os produtos ao longo do canal, possuindo direitos sobre os mesmos,
como os atacadistas e varejistas; e representantes, que são aqueles que buscam clientes e
negociam em nome do fabricante, sem possuir direitos sobre o bem, como corretores e
agentes.
Segundo Rosembloon (1999) a estrutura de canal é “um grupo de membros do canal para os
quais foi alocado um conjunto de tarefas na distribuição”. Para Stern et al. (1996), a estrutura
“é função do desejo dos membros do canal de atingir economias de escala relacionadas a
cada um dos fluxos de marketing e da demanda dos consumidores por serviços”. Ou seja,
dependendo do produto em questão, do nicho de mercado que se quer atender e até de
questões geográficas, deve-se criar uma estrutura específica para o canal. Por exemplo, se o
objetivo do canal é atingir o pequeno varejo (até cinco check outs), não é recomendado usar
intermediários comerciantes, visto que os mesmos aumentariam os preços finais com seus
processos de compra e revenda.
3. Outsourcing e Estratégia Empresarial
Em virtude de consumidores cada vez mais exigentes e de um mercado cada vez mais
concorrido, as empresas estão buscando uma maior especialização, um maior entendimento de
um mercado específico e uma maior oferta de diferenciais. Esse investimento em foco e
especialização vem sendo feito em seu core business.
Core business é um termo em inglês que significa a parte central de um negócio. Termo
utilizado para definir o ponto forte e estratégico da empresa. Representa a atividade principal
ou essencial da empresa, normalmente chamada de atividade-fim. As demais atividades
realizadas pela empresa são denominadas de atividades-meio.
Com a intensiva e massiva busca pelo aprimoramento, aperfeiçoamento e diferenciação das
suas atividades-fim, as empresas vem adotando a estratégia de repassar a realização das suas
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atividades-meio para outras empresas, para terceiros, promovendo a terceirização das

mesmas.
Portanto, terceirização “é um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades
para terceiros - com os quais se estabelece uma relação de parceria - ficando a empresa
concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua”.
Segundo Lacity et al. (1995) a expressão outsourcing (do inglês, “out” significa “fora” e
“source” significa “fonte”) “trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para
executar serviços não estratégicos, em vez de produzi-los internamente”.
É um conceito bem semelhante ao de terceirização, mas que, para alguns autores com uma
diferença: outsourcing está mais ligado à gestão estratégica, seja de tecnologia ou de qualquer
outro serviço. Enquanto que a terceirização está ligada ao trabalho mais braçal.
Dentre os pontos positivos do outsourcing estão reduzir os custos, por exemplo, com
recrutamento, seleção e gestão de recursos humanos; a liberação de tempo para os executivos
se dedicarem ao core business; acessar novos recursos humanos e tecnológicos; manter o
quadro de pessoal independente do aumento ou redução da produção e controlar cronogramas.
Outro tipo de relacionamento entre as empresas em forma de parceria, com o conceito um
pouco mais profundo são as alianças estratégicas. Segundo Coughlan et al. (2002) elas
acontecem quando “duas ou mais organizações têm ligações (legais, econômicas ou
interpessoais) que fazem com que funcionem de acordo com a percepção de um único
interesse, compartilhado por todas as partes”.
As alianças são estratégicas quando os elos entre os envolvidos são substanciais e duradouros,
baseados na confiança e no crescimento mútuo, fazendo com que cada parte altere o seu
comportamento para se encaixar no objetivo maior. “O poder é equilibrado e alto: cada lado
exerce influência considerável sobre o outro” (COUGHLAN 2002).
Para Bowersox (2001), “em essência, o objetivo da aliança é combinar, cooperadamente, os
recursos das empresas participantes, para melhorar o desempenho, a qualidade e a
competitividade do canal”.
As alianças apresentam um desempenho superior ao dos canais normais, pois as partes
compromissadas confiam uma na outra e, portanto, farão mais uma pela outra, saindo,
inclusive, dos seus papéis para ajudar-se mutuamente. Tem mais facilidade para chegar a
acordos, ultrapassar conflitos e trabalhar juntas. Ajudam as partes a suportar resultados
desfavoráveis e revertê-los. Entretanto, os gestores não devem priorizar formar apenas canais
compromissados, porque são difíceis e caros de se criar e não há garantia de que gastar tempo
e dinheiro necessários fará os compromissos acontecerem (COUGHLAN 2002).
4. Conceituação de Broker
O modelo broker, coerente com as tendências mundiais de outsourcing, é uma parceria
estratégica a qual possibilita que a indústria direcione seus esforços e recursos para suas
atividades-fim, as quais seriam a produção e, principalmente, o desenvolvimento de novos
produtos. Em sua forma mais simples, o broker poder ser compreendido como a terceirização
da força de vendas, podendo ser definido como um operador de vendas.
Segundo Seadi (2004), o broker é um terceiro operacional responsável pela comercialização
de produtos em nome de uma ou mais indústrias, podendo desempenhar outras atividades,
como armazenagem, entrega, cobrança e pós-venda, no entanto, sem assumir a propriedade da
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mercadoria. Os produtos pertenceriam a indústria e o broker receberia honorários pelos

serviços prestados.
Para Borges Júnior (2001), o broker é contradado pelo fabricante para prestação de serviços
ao varejo. Além das vendas e cobrança, o terceiro também seria responsável pela realização
de pesquisas e assessoria em merchandising no ponto-de-venda (PDV). Dessa forma, o
enfoque da atuação do broker também direciona-se à efetivação das estratégias de marketing
da indústria no varejo.
Percebe-se a diversidade de atividades que foram agregadas ao portifólio de serviços deste
tipo de empresa que, dependendo das necessidades das indústrias que atendem, direcionam
seus esforços para a especialização em algumas delas. Dessa forma, alguns formatos
diferentes de broker surgiram no âmbito nacional e internacional. A seguir serão tratadas as
principais características observadas nas realidades norte-americana e brasileira.
5. Realidades Norte-Americana e Brasileira
Nos Estados Unidos, o formato broker vem em evolução há muitos anos e, segundo Borges
Júnior (2001), é uma atividade consolidada no país, atendendo o pequeno, médio e grande
varejo e, inclusive, grande atacados.
Sua atuação é marcante junto à indústria de bens de consumo (Consumer Packaged Goods –
CGP) e é usualmente chamado de agência de vendas e marketing (Sales and Marketing
Agency – SMA). Estima-se que 54% de toda a receita da indústria de bens de consumo nos
Estados Unidos junto ao varejo seja representada por brokers. A expectativa é que a
participação deste tipo de empresa no mercado aumente 15% ao ano, iniciando em 2005.
(ICRM - Institute for Costumer Relationship Management, 2006)
O modelo é focado, principalmente, em ações de vendas e marketing, como o próprio nome
evidencia, podendo haver variações entre as empresas. No entanto, alguns serviços principais
são oferecidos pela maioria delas. Seriam eles: vendas ao varejo, merchandising no varejo,
gerenciamento de promoções, gerenciamento de categorias e introdução de novos produtos.
É importante ressaltar a atuação do broker em parceria estratégica com a indústria. Em seu
relatório, a ICRM cita as melhores práticas encontradas no mercado norte-americano de
agências de marketing e vendas. Na relação broker - indústria, o relatório evidencia um
envolvimento forte e contínuo do fabricante em todo o processo, caracterizando o
alinhamento estratégico deste outsourcing.
Nos canais de distribuição norte-americanos, a divisão de trabalho entre os elos aparenta estar
bem dividida, sendo a atividade de prestação de serviços marcante nas cadeias de
suprimentos. A indústria é responsável pela fabricação e desenvolvimento de produtos, os
operadores logísticos responsáveis pela distribuição física e as agências de vendas e
marketing responsáveis pelo crescimento e penetração de mercado.
No Brasil, este formato ainda é relativamente recente e pouco expressivo. No ano de 2007, os
chamados “operadores de vendas” representaram 0,5% da receita anual total do setor
atacadista/distribuidor. Em contrapartida, apresentaram o maior índice de crescimento,
alcançando 19,3% em relação ao ano de 2006. Porém, sua representatividade ainda é bem
pequena em relação aos formatos mais tradicionais. (RANKING ABAD/NIELSEN, 2008)
Devido a algumas deficiências existentes nos canais de distribuição tradicionais brasileiros
(atacadistas/distribuidores), o atendimento da indústria com o pequeno e médio varejo é
prejudicado. A proposta do conceito de broker para o Brasil está na viabilização da indústria a
5
este tipo de estabelecimento, através da abertura de um canal direto entre eles. Dessa forma,
espera-se obter a fidelização e potencialização deste tipo de cliente, os quais representam a
maior fatia do mercado no país. (BORGES JÚNIOR, 2001)
Ao avaliar a forma de atuação dos brokers nas realidades do mercado norte-americano e
brasileiro, pode-se identificar algumas diferenças entre os dois cenários. O conceito é
claramente mais difundido nos EUA, o que faz com que sua atuação seja mais abrangente. No
Brasil, os paradigmas ainda estão sendo vencidos e é necessária uma grande
profissionalização do setor atacadista para que o formato seja mais popular no país. No
entanto o potencial é grande. A seguir, será apresentada uma proposta para a classificação dos
brokers de acordo com as práticas observadas nas duas realidades.
6. Classificação de Broker
Seadi (2004) propôs a classificação dos brokers em três modelos distintos. Basicamente, o
primeiro modelo realiza somente vendas, o segundo realiza vendas, cross-docking e entrega, e
o terceiro realiza vendas, armazenagem e entrega. Aos três modelos foi atribuída a atividade
de pós-venda. A diferenciação proposta entre o segundo e o terceiro modelo tem justificativas
fiscais, sendo que neste artigo estes dois modelos serão considerados iguais.
O primeiro modelo proposto assemelha-se a realidade norte-americana e sugere-se a sua
denominação de broker puro. Realiza as atividades de venda e pós-venda, enquanto que a as
atividades de armazenagem e entregas ficam a cargo de um operador logístico. Segundo
Borges Júnior (2001), nesse contexto a logística é fundamental e as atividades de roteirização
e formação de cargas devem ser bem trabalhadas para viabilizar as operações.
Este formato caracteriza-se pelo alto grau de especialização das empresas prestadoras de
serviços, o que gera uma maior efetividade nas operações, tanto de vendas quanto de logística.
O broker puro realiza, exclusivamente, as atividades relacionadas a vendas, mantendo-se
focado nas estratégias de marketing da indústria. O operador logístico realiza exclusivamente
as atividades de armazenagem e entregas, mantendo-se focado nas estratégias de logística da
indústria. Um ponto negativo é que, devido à gestão separada destes dois fatores, surge uma
dificuldade de integração entre marketing e logística, a qual é extremamente necessária para o
planejamento das operações.
O segundo modelo proposto trata-se da união de dois formatos distintos de outsourcing: o da
força de vendas (broker puro) e o da logística (operador logístico). Sugere-se a sua
denominação de broker híbrido. Realiza as atividades de venda, armazenagem, entregas e
pós-venda, abrangendo todo o ciclo do pedido.
Neste caso, tem-se a situação contrária. O formato caracteriza-se pelo menor nível de
especialização da empresa nas atividades que desempenha, devido ao foco disperso entre
logística e vendas. No entanto, se ganha na integração destes dois aspectos, devido a sua
gestão centralizada pela mesma empresa.
Em ambos os modelos, os pedidos são faturados com a nota fiscal da indústria.
7. O Atacado Distribuidor
Segundo Kotler (2000), “o atacado inclui todas as atividades relacionadas com a venda de
bens ou serviços para aqueles que compram para revenda ou uso comercial”. Para Borges
Júnior (2001), no Brasil, o atacado é uma modalidade comum de comércio, realizando a
integração entre a indústria e o varejo, mais precisamente o varejo independente.
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Bowersox (2001) coloca que os atacadistas assumem a posse física dos bens que
comercializam, colocando em risco seu capital. Entende-se ainda que os atacadistas seriam
responsáveis por promover os produtos para possíveis clientes e realizar captação e
processamento de pedidos dos clientes efetivados, assumindo também a atividade de gestão
de crédito e cobrança, arcando com os custos de inadimplência.
O modelo de atacado referido como atacadista distribuidor é o objeto deste estudo. Este
apresenta algumas peculiaridades além das características citadas. Segundo a ABAD
(Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores), este tipo de atacado possui equipe de
vendas externa atendendo, com uma frequência determinada de visitas, um elevado número
de clientes e ainda realizando o serviço de entrega dos produtos comercializados por meio de
frotas próprias ou terceirizadas.
Percebe-se que muitas atividades são incorporadas por esse modelo. Esta grande variedade de
atribuições acaba por interferir na capacidade da empresa de atuar de forma objetiva e bem
sucedida no atendimento de todas elas. Esta realidade ocasiona uma insatisfação dos
fabricantes ao utilizar este modelo como canal de distribuição.
Kotler (2000) aponta as principais reclamações de fabricantes sobre atacadistas. Estas seriam:
são tiradores de pedidos; não promovem toda a linha de produtos do fabricante; possuem
estoques insuficientes, ocasionando faltas de produtos e não atendimento de pedidos de
clientes; não fornecem informações atualizadas sobre o mercado; possuem equipes gerenciais
de nível insatisfatório e operam com altos custos, aumentando os custos na cadeia.
A Tabela 1 apresenta, de forma sintética, as principais características dos atacadistas
distribuidores, bem como os respectivos comentários para cada uma delas, visando evidenciar
os seus impactos sobre as reclamações dos fabricantes, citadas no tópico anterior.
Característica Comentário
Compra e Vende os produtos Foco nas margens de lucro obtidas e
incidência de bitributação, aumentando o
preço final dos produtos.
Possui fornecedores diversos, inclusive Baixa efetividade na aplicação das estratégias
concorrentes dos fabricantes.
Mix limitado a marcas líderes Dificuldade na introdução de lançamentos e

dependência de produtos líderes por parte
dos fabricantes.
Realiza as atividades comerciais e logísticas Baixa especialização dos serviços prestados
devido à diversificação do foco e dos
investimentos da empresa.
Não presta serviços aos pontos-de-venda que Baixa fidelização e baixo aproveitamento da
atende carteira de clientes.
Fonte: Elaboração dos Autores (2009).
Tabela 1 – Características e comentários sobre os atacadistas distribuidores.
8. Análise comparativa Broker x Atacado Distribuidor

É possível perceber que, para atingir os usuários finais dos produtos, os fabricantes possuem
uma vasta diversidade de possibilidades. Alinhada aos objetivos deste artigo, apresenta-se
7
neste tópico uma análise comparativa entre os modelos de canais de distribuição discutidos, a
saber: os atacadistas distribuidores, os brokers híbridos e os brokers puros.
A Tabela 2 apresenta a avaliação de cada um dos modelos citados em relação a alguns
quesitos que os diferenciam entre si.
Quesito Atacadista Broker Híbrido Broker Puro

Distribuidor
Posse dos produtos Tem a posse Não tem a posse Não tem a posse
Origem das Receitas Revenda Comissão Comissão
Número de Fornecedores Alto Baixo Baixo
Alinhamento com Fornecedores Baixo Alto Alto
Suprimentos Negociações Planejamento Planejamento
Integrado Integrado
Equipe de Vendas Vendedores Consultores Consultores
Serviços aos pontos-de-venda Não realiza Realiza Realiza
Carteira de Clientes Dispersa Segmentada Segmentada
Logística Ativos próprios Ativos próprios Terceirização
Integração Vendas x Logística Alta Alta Baixa
Nível de Especialização Baixo Médio Alto
Fonte: Elaboração dos Autores (2009).
Tabela 2 – Quadro comparativo entre os atacadistas distribuidores, o broker híbrido e o broker puro.
Em relação às duas formas diferentes citadas para o modelo broker, pode-se diferenciá-las no
quesito vendas x logística. O modelo híbrido é menos especializado devido possuir ativos
próprios nestes dois aspectos, o que consome esforços e recursos financeiros. O modelo puro
é mais especializado devido concentrar todos os esforços e recursos para as atividades de
vendas e marketing, sendo grande representante da indústria junto ao PDV.
O modelo de broker puro possui ainda outra característica. Como não realiza as operações
logísticas com ativos próprios, este tipo de empresa necessita de parcerias sólidas com
empresas prestadoras de serviços logísticos, como transportadoras e operadores logísticos,
para que suas operações sejam viabilizadas.
Entre o modelo atacadista e o modelo broker nota-se uma diferença clara. Devido à fonte das
receitas do broker ser as comissões sobre vendas, o relacionamento com os fabricantes torna-
se mais alinhado, estabelecendo uma relação estratégica com o foco nos resultados da cadeia.
O foco do atacadista é na revenda e o do broker é no ponto-de-venda e no consumidor.
O atacado, ainda tradicionalmente especulador, realiza negociações de preço baseadas em
quantidades geralmente superiores às suas necessidades, mascarando a demanda real e
contribuindo para o efeito chicote na cadeia. O broker, diferentemente, realiza seu
planejamento de estoque de forma integrada com os fabricantes, buscando minimizar as
rupturas na cadeia e os custos de falta gerados.
O tópico seguinte aborda um estudo de caso em uma empresa atacadista distribuidora do
estado do Pará, buscando avaliar seu modelo de atuação no mercado.
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9. Estudo de Caso: Atacadista/Distribuidor

Para melhor exemplificar a real diferença entre o atacado e o broker, sobretudo no que diz
respeito aos serviços prestado por ambos, foi realizada uma pesquisa com os clientes, os
vendedores e os supervisores de uma empresa atuante no modelo atacado/distribuidor. O
intuito é o de avaliar a percepção de qualidade e grau de satisfação dos clientes entrevistados,
bem como identificar a forma de trabalho e os controles utilizados pela empresa.
9.1. Caracterização da Empresa
A empresa escolhida para a realização da pesquisa foi uma distribuidora com quatorze anos
de atuação no estado do Pará, atendendo a região metropolitana de Belém e o interior, com
foco na região nordeste do estado. Trabalha em dois canais de distribuição distintos. O
primeiro é o de alimentos, tendo como clientes as grandes redes de supermercados e micro e
pequenos varejos e, o segundo de linhas profissionais de cosméticos, atendendo salões de
beleza e profissionais do ramo.
Possui equipe de venda própria, formada por gerente, supervisores, coordenador de
merchandising e consultores de vendas divididos entre a capital e o interior do estado. Possui
também um centro de distribuição com dois mil metros quadrados com o estoque totalmente
paletizado e frota própria constituída por cinco caminhões que realizam as entregas apenas na
capital. Para o interior, as entregas são realizadas através de transportadoras parceiras, mas
sem contrato de exclusividade.
9.2. Caracterização da Pesquisa
Os dados foram coletados através de entrevistas feitas face a face com os compradores de uma
amostra de clientes e de questionários entregues aos vendedores e supervisores. Foram
utilizados três questionários fechados. Para os clientes foram feitas perguntas sobre o
atendimento dos vendedores e do supervisor, o serviço de entrega, a promoção realizada, o
conhecimento da linha de produtos e perguntas abertas sobre o que seria o ponto fraco e o
ponto forte da empresa. Foi utilizada uma escala de resposta para as perguntas fechadas que
variava do totalmente insatisfeito ao totalmente satisfeito em cinco alternativas.
A pesquisa foi realizada com o objetivo de abranger os dois canais trabalhados pela empresa e
o maior número possível de localidades em que ela atua. Para tanto foram escolhidos
varejistas de alimentos, localizados em sete cidades do estado, incluindo a capital, na qual
foram abrangidos oito bairros e, salões de beleza, localizados apenas na cidade de Belém,
único local onde o canal é trabalhado.
Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, o que orientou a mesma foi a qualidade da amostra e
não a quantidade de elementos que a compuseram (ROSSI, 1997). Entretanto, a amostra de
clientes foi significativa, composta por oitenta e cinco empresas dividas proporcionalmente
segundo os canais, cidades e bairros supracitados.
Para os vendedores e supervisores foram entregues questionários diferenciados com perguntas
sobre as ferramentas que eles utilizam, os controles que são feitos, a freqüência de reuniões de
equipe, acompanhamento do vendedor pelo supervisor, os pontos fortes e fracos da empresa e
uma descrição sucinta de sua atividade diária.
9.3. Resultados da Pesquisa
A pesquisa de campo mostrou, em geral, um alto grau de insatisfação dos clientes
entrevistados com os serviços realizados pela distribuidora. Mostrou ainda a falta de controle
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e de padrão das atividades realizadas pelos vendedores e supervisores. A seguir, serão

comentados os resultados qualitativos de cada item questionado.
9.3.1. Pesquisa de Satisfação com os Clientes
O atendimento do vendedor, na opinião e percepção dos clientes, está de um modo geral,
satisfatório, principalmente pelo entusiasmo e solicitude demonstrados por eles. Entretanto,
alguns clientes reclamaram severamente deste atendimento. O que evidencia a falta de padrão
no atendimento do cliente. Foi percebida uma falta de interesse e de motivação intrínseca dos
vendedores no atendimento de alguns clientes. Algumas relações comerciais estavam sendo
prejudicadas pelo mau desempenho, chegando até a perda de clientes para a concorrência. A
falta de eficiência do vendedor e de acompanhamento do supervisor provocava prejuízos
financeiros e mercadológicos para a empresa e para a marca.
Os salões de beleza são clientes mais exigentes. Seu core business não é a compra e venda de
produtos, portanto, demandam serviços mais especializados, devendo ser assistidos e
acompanhados mais pelos vendedores. Apesar disso, muitas reclamações foram feitas sobre
eles, como a de que não sabiam negociar, que só visitavam o cliente quando o mesmo os
chamava, que não sabiam tratá-lo de forma educada, que apenas passavam pra tirar pedidos,
que confiavam tanto na marca e no produto que demonstravam que o cliente não era
necessário para a empresa e que não tinham muito conhecimento específico do produto e de
suas especificações.
Muitos vendedores são identificados pelo cliente como o “Seu „Nome da Marca Líder da
Empresa‟”, o que demonstra a falta de relacionamento com o cliente, a falta de
institucionalização da empresa e a dependência de uma única marca, marginalizando e
menosprezando as demais.
Grande parte dos clientes não conhece o supervisor de vendas. Alguns acham que a função
dele limita-se a realizar a cobrança, ignorando que, na verdade, ele deve verificar a sua
satisfação, fiscalizar o vendedor e resolver problemas que não são resolvidos pelo vendedor.
A pesquisa demonstrou a falta de disponibilidade da empresa em realizar parcerias com os
clientes. Muitos deles solicitaram algum desconto para expor a marca vendida pela empresa
no salão e confirmar a fidelização, mas a empresa não aceitou. Foram solicitadas pelos
clientes campanhas específicas, inclusive citando exemplos de concorrentes e sugerindo como
deveriam ser feitas, mas nada havia sido feito. Eles falavam que a empresa tem um produto
excelente, só que pela falta de promoções, merchandising e campanhas nos salões, eram
sinceros em dizer que passavam a negociar mais com a concorrência. Reclamavam também
da falta de brindes e treinamentos com os produtos da empresa.
Assim como nos salões, a promoção não era bem vista pelo varejo alimentar. Os clientes
reclamavam da falta de promotores e da desorganização do produto no PDV, da falta de
políticas segmentadas, pois anseios e desejos diferentes devem ser tratados diferentemente.
Foi identificado que eles só conheciam toda a linha de produtos da marca líder, não toda a
linha da empresa. Não conheciam os produtos que eram trabalhados a pouco tempo pela
empresa, evidenciando problemas com o lançamento de produtos. Foram citados casos em
que o cliente tomou conhecimento do lançamento de produtos pela mídia, esperou o vendedor
visitá-lo para fazer o pedido, mas o vendedor não apresentou o novo produto. Obrigando o
cliente a buscá-lo através de outros canais.
Os salões não sabiam que a empresa também trabalhava com produtos alimentícios e quando
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souberam, mostraram-se muito interessados em comprá-los, evidenciando um canal

inexplorado e não imaginado pela empresa, uma forma de aumento no faturamento que não
era trabalhada.
Quanto ao serviço de entrega, as reclamações também foram grandes e numerosas. Foi
identificada a inexistência de controle de prazos de entrega e, portanto, muitas reclamações
pela demora. Nas cidades pesquisadas no interior do estado, o tempo de entrega era tão
extenso que, muitas vezes, o produto chegava pouco antes do retorno do vendedor,
cancelando ou adiando a próxima compra para a próxima visita. Em alguns casos, quando o
vendedor retornava, o produto ainda não tinha chegado ao cliente, fazendo com que ocorresse
ruptura de estoque nele e o cancelamento do pedido anterior para a realização de novo pedido.
Mesmo na capital, em que a entrega é feita com frota própria, há reclamações de demora.
Outra reclamação recorrente foi a falta de produtos ou ruptura de estoque. Provocada por uma
previsão de demanda falha e uma gestão de compras errada, muitos produtos eram deixados
de ser faturados, pois a empresa não os tinha em estoque. No caso dos salões, kits inteiros
eram devolvidos, pois um produto não poderia ser utilizado sem outro que estava em falta.
Quando questionados pelo ponto fraco da empresa, os clientes, espontaneamente,
responderam que eram as entregas, a promoção, a falta de produtos, o atendimento dos
vendedores e a negociação com a empresa. A maior parte dos respondentes considera a área
comercial da empresa o ponto fraco.
Quando questionados pelo ponto forte, responderam a qualidade e aceitação do produto no
mercado e o atendimento do vendedor. A maior parte dos entrevistados considera o produto
da marca líder o ponto forte, ou seja, a empresa não vem agregando muito valor ao mesmo e
aos outros produtos do mix, pelo contrário, os está fazendo perder valor e mercado.
O fato do atendimento do vendedor aparecer como ponto fraco e como ponto forte na
percepção do cliente entrevistado só comprova a diferenciação de motivação no tratamento e
atendimento de clientes e a não segmentação de suas expectativas.
9.3.2. Pesquisa com os Supervisores e Vendedores
Foi identificado que o cadastro de clientes estava desatualizado. Clientes antigos e não mais
trabalhados ainda estavam ativos, poluindo e confundindo o cadastro. Endereços e
informações estavam incompletos, dificultando o tratamento correto do cliente e atrasando as
entregas, através do mau desempenho da sua frota na procura dos mesmos.
Conforme identificado na pesquisa com os clientes, também se percebeu a não segmentação
do mercado, provocando o tratamento e a criação de políticas iguais para grandes redes,
médios, pequenos e micros varejos e salões de beleza.
Toda a força de vendas era automatizada, mas nem todos os vendedores utilizavam os seus
pockets para fazer os pedidos e agilizar o processo de venda. Pelo contrário, perdiam tempo
no dia, pois faziam a venda anotando todo o pedido em papel ou decorando-o e depois tinham
que repassar para o pocket, gerando retrabalho e perda ou troca de informações.
Cada vendedor descreveu a sua atividade no cliente de uma forma diferente, indicando a falta
de padrão no atendimento ao cliente e na prestação de relatórios ao supervisor. O
acompanhamento do supervisor era feito de forma pouco otimizada e contínua, promovendo o
aumento das vendas apenas quando andava na rota junto com o vendedor, ou seja, este vende
mais quando está sendo pressionado pessoalmente pelo supervisor.
11
As reuniões de avaliação individual dos vendedores não são periódicas, entretanto,

diariamente, os vendedores da capital reúnem-se com o seu supervisor para conversar sobre as
dificuldades e novidades da rota.
A única ferramenta de controle utilizada é a quantidade de caixas vendidas no dia, repassada
para o supervisor nesta reunião. Eles não controlam o motivo de não venda, os cortes
invisíveis, os itens diferentes por pedido, o índice de inadimplência por vendedor, a
freqüência de visitas, a positivação de clientes e nem fazem a programação e roteirização
prévias de visitas.
10. Considerações Finais
A necessidade de proximidade com o mercado consumidor faz com que a indústria
frequentemente reavalie as formas como este contato é realizado e mantido. Os canais de
distribuição indiretos são escolhidos como estratégia por diversas empresas para levar os seus
produtos até o mercado.
Neste estudo avaliaram-se aspectos diversos sobre estratégias de canais de distribuição para
cadeias de suprimentos. Mais especificamente, comparam-se dois modelos de intermediários
nas cadeias de suprimentos: os atacadistas/distribuidores e os brokers.
O objetivo foi evidenciar as vantagens na utilização de brokers como estratégia de canal de
distribuição até o mercado varejista e consumidor. Por fim, um estudo de caso em uma
empresa atacadista/distribuidora é apresentado para evidenciar as diferenças entre o seu
modelo de atuação e a proposta de modelo de atuação dos brokers.
Observa-se claramente as vantagens proporcionadas pelo modelo de atuação dos brokers em
relação ao modelo de atacadistas/distribuidores. Os primeiros são mais especializados e
alinhados com as estratégias dos fabricantes. O enfoque na cadeia de suprimentos é feito de
forma sistêmica, visualizando todo o fluxo até o consumidor final.
Entende-se que o tema ainda é pouco explorado e que existem diversas possibilidades para o
aprofundamento futuro desta discussão. Sugere-se a realização de estudos comparativos
através da coleta e acompanhamento de indicadores de desempenho entre cadeias de
suprimentos com a presença de brokers e de atacadistas/distribuidores.
11. Referências
ABAD, Associação Brasileira de Atacadistas e distribuidores. Ranking ABAD/Nielsen 2008. Disponível em:
<http://www.abad.com.br>. Acesso em: 15.jan.2009.
BORGES JÚNIOR, A. C. Escola ABAD de produtividade. Módulo 1: Estratégias e Tendências. 1. Ed. São
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suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
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custos e melhoria de serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.
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12
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