INDICADORES DE DESEMPENHO – UM ESTUDO DE CASO NUMA

EMPRESA ALIMENTÍCIA

Evanderson Luis de Oliveira1, Fabiana Vicente2, Roberto Luiz Mauá Junior3, Rodrigo Sugske
Garcia4
Orientador: Prof. Sandro da Silva Pinto5

1, 2, 3, 4 Acadêmicos do Curso de Pós Graduação em Gestão da Qualidade e Produtividade

Empresarial do Centro Universitário de Lins – Unilins, Lins-SP, Brasil
5, Docente do Curso de Pós Graduação em Gestão da Qualidade e Produtividade Empresarial
do Centro Universitário de Lins – Unilins, Lins-SP, Brasil

Resumo possibilidade de reduzir a complexidade de um

Este artigo apresenta uma proposta
para a concepção de um sistema de
indicadores de desempenho. Para tanto é feita,
inicialmente, uma apresentação de conceitos e
ferramentas que auxiliam no gerenciamento de
organizações focadas em resultados, e
enfatizado a importância do uso dos
indicadores de desempenho para a manutenção
da competitividade das mesmas. A sistemática
apresentada baseia-se no estudo de caso de
uma empresa do ramo alimentício de grande
porte. O método de pesquisa utilizado foi um
estudo de caso.
Palavras Chaves: Indicadores, Desempenho,
Alimentos
Introdução
A medição de desempenho
organizacional é fator preponderante para a
manutenção da competividade das empresas
no cenário atual, funcionando como
importante ferramenta de melhoria de
produção e de qualidade de serviços prestados
aos seus clientes, visando o alcance da
excelência do negócio.
Tudo que for crítico para uma empresa
deve ser monitorado, medido, não apenas
custos, ganhos financeiros ou desperdícios.
Segundo Slack et. al (2002), não existe a
negócio a um único indicador, há necessidade
real de aplicar diversos indicadores para
atingir os mais variados aspectos nos quais a
estratégia dos negócios se realiza.
As avaliações tradicionais de
desempenho, baseadas somente no resultado
financeiro são incompletas por se mostrarem
incapazes de refletir as atividades criadoras de
valor futuro relacionadas com ativos
intangíveis da organização, tais como, as
habilidades, as competências e a motivação
dos empregados; os bancos de dados e as
tecnologias da informação; os processos
operacionais eficientes e sensíveis; a inovação
nos produtos e serviços; os relacionamentos
com os clientes; a fidelidade dos clientes; e a
imagem da organização nas esferas políticas,
regulamentáveis e sociais (KAPLAN e
NORTON, 2000).
Diante desta problemática, as empresas
buscam novas formas de gestão e, para tanto,
se utilizam de inúmeras metodologias que
visam eliminar a lacuna existente nos modelos
de mensuração de desempenho à partir de
sistemas contábeis tradicionais visando
colaborar de forma eficiente e eficaz para o
alto desempenho das organizações e
manutenção de sua competitividade. Neste
contexto, o presente trabalho tem como
objetivo apresentar uma sistemática de
mensuração de desempenho através do uso de
indicadores aplicável a empresas de qualquer
ramo de atividade, capaz de conduzir à
eficácia e eficiência de seu gerenciamento,
utilizando-se para tal de um método
exploratório qualitativo.
O desafio da administração nos dias atuais
As práticas e os pressupostos básicos
antes ensinados sobre a Administração, vão
ficando desatualizados à medida que se avança
e se aprofunda no conhecimento da economia,
ou seja, poucas políticas como as premissas
referentes aos negócios e à tecnologia se
conservam atuais por 20 ou 30 anos.
Exemplo disso está nos primórdios
da Revolução Industrial, onde a indústria têxtil
foi criada a partir de antigas indústrias
familiares, onde se presumia que era uma
premissa totalmente válida, que a atividade
tinha sua tecnologia própria e singular
(FISCHMANN, 1987). Isso foi muito
importante para a época, porém atualmente,
vemos que o modo de administrar empresas
mudou, onde antes as empresas competiam
dentro de um mesmo setor, hoje, são os setores
que competem com setores - o aço compete
não apenas com o alumínio, mas com o
plástico produzido por empresas petrolíferas,
químicas, etc.
Hoje temos o jeito atual de
administrar, mas ele vai durar até quando?
Qual será o novo jeito e as novas tendências
para se administrar uma organização daqui a
20 ou 30 anos?
Para isso será preciso, sobretudo,
mudar nossos pressupostos relativos ao que
constitui administração. Não se "administram"
pessoas, como se presumia anteriormente,
lideram-se pessoas. Para maximizar o
desempenho delas, a solução é capitalizar
sobre seus pontos fortes e seu conhecimento, e
não procurar forçá-las a adequar-se a modelos
previamente definidos.
É impossível falar de administração
sem falar de pessoas. No passado, a maneira
correta de administrar pessoas era o controle
de cima para baixo - a centralização. Mais
tarde, a descentralização entrou em vigor.
Hoje, a abordagem de equipe é vista como a
ideal.
Além disso, o processo de liderança
deverá estar baseado na confiança, lealdade e
compromisso das pessoas. Desaparece a
cultura de comando e controle, surgindo o
estímulo na tomada de decisão, sendo assim
necessário que o “líder” ou “gestor” atue como
um facilitador, sendo seu objetivo manter-se
em direção ao foco principal e fazendo o
melhor uso da diversidade da sua equipe.
Ainda pensando em administração na
atualidade, a maioria das organizações procura
usar algum tipo de planejamento estratégico,
onde se definem objetivos e metas a serem
atingidos. As estratégias definidas encontram
dificuldades na fase de implementação e seu
controle exige sistemas que possam permitir a
eficácia de se obter medidas de ajuste ou que
gerem mudanças significativas para a “alta
administração”, dentro de um período de
tempo adequado para aproveitar
oportunidades. (DRUKER, 2009)
Como produto final do processo de
planejamento, o orçamento constitui-se
exclusivamente da característica financeira e,
portanto, justificava-se que o seu controle e
acompanhamento tivessem sido apoiados por
esta influência.
Essa visão financeira vinha
compondo basicamente os sistemas de
acompanhamento, especialmente porque os
dados e informações provinham dos
demonstrativos contábeis das empresas.
Nos dias atuais, a necessidade é de
ligar a própria administração da contabilidade
à estratégia, observando-se também a
importância de se utilizar medidas não
financeiras como meios de se avaliar o seu
desempenho. (DAY, 1999)
Resumindo: a empresa, deve contar
com um sistema de indicadores de
desempenho que permita a verificação do
efetivo sucesso de sua gestão estratégica.
Hoje em dia as empresas têm usado
instrumentos que favorecem o uso de
indicadores financeiros para avaliar o seu
desempenho, os quais não permitem que os
gestores encontrem ali, todas as formas de
mensuração que reflitam ou justifiquem
determinado comportamento das variáveis
financeiras.
A Administração deve estar
consciente da importância de se focalizar
indicadores chave de desempenho que possam
ditar o ritmo da organização.
 O que se espera hoje na utilização
desses indicadores é que os mesmos possam
refletir as principais áreas funcionais da
empresa, focando o atendimento aos seus
principais objetivos estratégicos.
Indicadores de Desempenho
Indicador é um dado que se obtém
comparando dois ou mais dados, logicamente
relacionados, referentes ao comportamento de
uma atividade ou processo, dentro de um
período de tempo específico. (PALADINI,
2008)
A grande realidade é que só podemos
gerenciar o que podemos medir. Algumas
avaliações de desempenho clássicas, como o
resultado financeiro, são incompletas, pois não
consideram itens importantíssimos para a
manutenção da competividade da organização,
conforme mencionado por Kaplan e Norton
(2000), já citados acima.
É como dizermos, por exemplo: “Nossa
empresa teve um lucro de 5% em relação ao
ultimo ano”; essa é uma noticia que agrada a
investidores, mas se observarmos tudo que
cerca a empresa veremos que nossos
concorrentes aumentaram seu lucro em 15%
em média, nossa produtividade não aumentou
e as reclamações de clientes aumentaram,
então o que realmente aconteceu é que mesmo
com aumento do lucro perdemos mercado e
não crescemos em produtividade. Por esses
fatos, resultados financeiros muitas vezes são
ilusórios e não mostram a verdadeira realidade
da empresa.
O processo de medição sem dúvida
alguma é indispensável, para qualquer
organização de sucesso. Para Takashina (1999)
os indicadores da qualidade e desempenho
tornam-se o alicerce para a gestão por fatos.
Nesse contexto, define-se o indicador como
representações quantificáveis das
características de produtos e processos e,
sendo assim, são utilizados para a melhoria da
qualidade e desempenho de um produto,
serviço ou processo, ao longo do tempo.
Os indicadores surgem, portanto, como
auxiliadores nas tomadas de decisões, onde
fundamentam as argumentações mediante o
fornecimento das informações (ou métricas)
dos processos. Em outras palavras,
proporcionam as evidências aos gestores. Por
outro lado, Takashina (1999) relaciona o uso
do PDCA, como instrumento de decisão
gerencial para planejamento e controle de
processos.
Para a criação de um indicador,
recomenda-se observar os seguintes critérios:
seletividade ou importância, simplicidade e
clareza, abrangência, rastreabilidade e
acessibilidade, comparabilidade, estabilidade e
rapidez de disponibilidade e baixo custo de
obtenção. Após a geração de um indicador,
atribui-se uma meta, a qual consiste na
determinação de um valor pretendido ao
indicador em determinadas condições. Esta
meta deve estar relacionada diretamente as
estratégias da organização. Para sucesso na
criação dos indicadores, faz-se necessário o
desdobramento até o nível da estação de
trabalho, visando proporcionar maior controle
de acompanhamento das metas.
Em outras palavras uma meta no nível
estratégico é tratada de forma genérica, porém,
com o desdobramento surgirão várias metas
em outros níveis inferiores. Takashina (1999)
descreve que o desdobramento dos indicadores
e metas pode ser realizado para qualquer tipo
de indicador. O agrupamento por sua vez,
percorre o caminho inverso do desdobramento,
buscando medir o resultado do valor obtido, no
contexto global da organização.
Sempre que fizermos alguma medição
usaremos alguns termos que são definidos por
Juran (2009), tais como:
Unidade de medida: quantidade
definida de alguma característica de qualidade
que permita a avaliação da mesma em
números (hora para prestações de serviços,
quilos para peso, etc).
Sensor: método ou instrumento que
pode efetuar a avaliação e declarar suas
constatações em números (relógio para dizer
as horas, termômetro para temperatura, etc).
Monitoramento: é acompanhar e agir
quando algo está errado ou saindo do
planejamento.
Acompanhar: é ver sem agir. O que se
vê no fim é a morte da empresa.
 Portanto, um sistema de medição
permite à direção da empresa traduzir a
estratégia da organização em objetivos
mensuráveis; desdobrar os principais objetivos
do negócio; acompanhar as mudanças em
velocidade com as alterações de mercado.
Para o nível gerencial o sistema de
medição fornece uma base para identificar
desvios de desempenho que devem ser
eliminados através das ações de melhoria;
identificar o desempenho que deva ser
recompensado; tomar decisões efetivas em
relação a recursos, planejamento, políticas,
prazos e estrutura operacional (PCP) e,
comparar o desempenho com o planejado.
Para os empregados, a importância é
oferecer base para conhecer o que é esperado
para sua função; identificar oportunidades de
melhoria de desempenho; monitorar seu
próprio desempenho além de implementar
ações tanto corretivas como preventivas.
O sistema de medição ainda contribui
no relacionamento com fornecedores
permitindo identificar as necessidades e
expectativas dos clientes e monitorar o
desempenho de fornecedores em relação à
qualidade de seus produtos ou serviços.
As medições devem contribuir na
tomada de decisões e não somente como
alimentador de banco de dados.
Medições para eficiências
Segue abaixo alguns exemplos de
medições, comumente utilizadas para a
obtenção de dados sobre a eficiência/ eficácia
de um processo. Podemos demonstrar a
eficácia de uma linha por uma formula
simples:
Eficácia= Resultados Reais / Resultados
Requeridos
Se o índice for maior ou igual a 1 então
o processo é eficaz.
Por exemplo, se requeremos 200 peças
da linha de produção e conseguimos fabricar
256, então, teremos Eficácia igual 1,28 sendo
esse processo eficaz.
Para demonstrar eficiência podemos
seguir o mesmo formato:
Eficiência= Resultados Orçados/
Resultados Utilizados
Exemplo: quando programamos 12
horas de trabalhos e utilizamos apenas 10
então a tarefa foi eficiente pois o resultado é
igual a 1,2.
A produtividade é uma medida de quão
bem foram utilizados os recursos disponíveis:
Produtividade= Resultados Obtidos/
Recursos Utilizados
Exemplos são vendas por empregados,
testes por hora, custo por unidade, etc.
Aprofundando um pouco mais
podemos definir indicadores de rentabilidade
do processo como medida da produtividade de
uma empresa reduzindo todos os elementos a
um fator comum, o financeiro.
Rentabilidade= Resultados obtidos x Valor
unitário/ Recursos Utilizados x Custo unitário
Medições para deficiências
Para maior parte das deficiências de
produtos, a unidade de medida pode ser
expressa pela fórmula:
Qualidade = Freqüência da deficiência/
Oportunidade para deficiência
Podendo o numerador corresponder a:
números de defeitos, números de erros, horas
de retrabalho, etc. Já o denominador: unidades
produzidas, horas trabalhadas, valor em
dinheiro de vendas, etc. O resultado representa
o percentual de defeitos, percentual de erros,
etc.
Algumas associações da aplicação
dessa fórmula que vem sendo usada há tempos
são:
• Compras – custo da má
qualidade por Real de compra
• Vendas – percentuais de
pedidos cancelados
• PCP – percentuais de horas
extras por falta de planejamento
 As medidas de qualidade são usadas
como base para julgamento de
decisões.
Podemos resumir o efeito de todas as
deficiências em uma única unidade de medida,
transformando o resultado final em moeda,
chamando de Custo da Qualidade ou Custo da
Má Qualidade.
O termo Custo da Má Qualidade, pode
ser utilizado para aqueles custos que
desapareceriam se os produtos e processos
fossem perfeitos.
Medições para características de produtos
Não se pode definir uma formula
padrão para obtermos essas unidades para
produtos já que a variedade das características
é inúmera. Assim cada característica de um
produto requer sua própria unidade de medida.
Para que tenhamos um norte podemos
começar pelas unidades de medida exigidas
pelos clientes. Se as unidades do fornecedor
forem diferentes então o quadro para a
insatisfação dos clientes está montado.
Unidades de Medidas ideais
Descreveremos algumas características
para que as unidades de medidas utilizadas
apresentem a eficácia desejada e, que podem
ser aplicadas a qualquer empresa:
1- É compreensível – Tem que ser
entendida por todos da organização
independente das formas que é dita,
podendo ser mais simples para o
chão de fábrica ou mais complexa e
detalhada para os níveis mais altos,
mas sempre tendo que dizer a
mesma coisa.
2- Provê uma base consensual para a
tomada de decisões – (esse é o
propósito de medições, ser uma
ferramenta de assistência nas
tomadas de decisões).
3- Tem aplicação ampla- Essa é a
característica que pode responder
algumas perguntas como: Nossa
qualidade tem melhorado ou
piorado? Somos competitivos no
mercado? Qual ação resulta em
mais qualidade?
4- Conduz a uma interpretação
uniforme- Muitos esforços para
comparar desempenhos têm
resultado em dissensão, devido ao
não cumprimento desse critério. As
proporções de custos da má
qualidade não podem ser
comparadas, a menos que os
processos subjacentes sejam
comparáveis.
5- É de aplicação econômica – É
preciso haver um equilíbrio entre o
custo das avaliações e o valor de tê-
las. Vale a pena medir? Se sim, a
precisão necessária é aquela que
possibilita tomarmos decisões
válidas a partir dos dados? É
possível acrescentar custos sem
acrescentar valor?
6- Compatível com os sensores
existentes- Medição da qualidade é
simples se existe um instrumento
de resposta rápida, isso predomina
no nível tecnológico, porém quando
a qualidade cresce de importância
surge a necessidade de criação de
novas unidades de medida.
O sistema de medição de desempenho e a
ISO 9001
A importância de sistemas de medições
são tão importantes para a qualidade que até a
norma ISO 9001 exige em seus requisitos
formas para controle e melhoria continua dos
processos e produtos. Segundo a norma temos:
4.1 Requisitos Gerais
• Estabelecer, documentar,
implementar, manter e melhorar
continuamente a eficácia de um
SGQ de acordo com os
requisitos desta norma;
• Identificar os processos
necessários para SGQ e sua
aplicação por toda a
organização;
 • Determinar a seqüência e
interação destes processos;
• Determinar critérios e métodos
para assegurar que a operação e
o controle desses processos
sejam eficazes;
• Assegurar a disponibilidade de
recursos e informações
necessárias para apoiar a
operação e o monitoramento
dos processos;
• Monitorar, medir e analisar
esses processos;
• Implementar ações necessárias
para atingir os resultados
planejados e a melhoria
continua desses processos;
• A organização deve assegurar o
controle dos processos
adquiridos externamente que
afetem a qualidade do produto
final;
• O controle desses processos
devem estar identificados no
SGQ da organização.
Como vimos nas exigências feitas pelo
requisito 4.1 a organização necessita criar a
cultura do controle sobre sua produção para
que possa melhorar continuamente sendo este
o principal foco da norma.
A norma possui ainda um requisito
especifico para medição e monitoramente:
8.2 Medição e monitoramento
8.2.3 Medição e monitoramento de
processos
• A organização deve aplicar
métodos adequados para
monitoramento e, quando
aplicável, a medição dos
processos do sistema de gestão
da qualidade;
• Esses métodos devem
demonstrar a capacidade dos
processos em alcançar os
resultados planejados;
• Quando os resultados
planejados não são alcançados,
devem ser executadas
correções e ações corretivas,
como apropriado, para
assegurar a conformidade do
produto.
8.4 Analise de dados
• A organização deve determinar,
coletar e analisar dados
apropriados para demonstrar a
adequação e eficácia do sistema
de gestão da qualidade para
avaliar onde melhorias
continuas do sistema de gestão
da qualidade podem ser
realizadas;
• Isso deve incluir dados gerados
como resultado do
monitoramento e das medições
e de outras fontes pertinentes.
Ferramentas e metodologias para o
gerenciamento da qualidade dentro das
organizações
PDCA
O ciclo PDCA é um método gerencial
de tomada de decisões para garantir o alcance
das metas necessárias à sobrevivência de uma
organização. Segundo Campos (1992), o Ciclo
PDCA (Plan, Do, Check, Action) é composto
das seguintes etapas:
1. Planejamento (P)
Esta etapa consiste em:
• Estabelecer metas.
• Estabelecer o método para alcançar
as metas propostas.
2. Execução (D)
Executar as tarefas exatamente como
foi previsto na etapa de planejamento e coletar
dados que serão utilizados na próxima etapa de
verificação do processo. Na etapa de execução
são essenciais a educação e o treinamento no
trabalho.
3. Verificação (C)

A partir dos dados coletados na
execução, comparar o resultado alcançado com
a meta planejada.
4. Atuação Corretiva (A)
Esta etapa consiste em atuar no
processo em função dos resultados obtidos.
Existem duas formas de atuação possíveis:
• Adotar como padrão o plano proposto,
caso a meta tenha sido alcançada.
• Agir sobre as causas do não
atingimento da meta, caso o plano não
tenha sido efetivo.
Na utilização do método poderá ser
preciso empregar várias ferramentas, as
quais constituirão os recursos necessários
para a coleta, o processamento e a
disposição das informações necessárias à
condução das etapas do PDCA. Dentre
estas ferramentas, denominadas
ferramentas da qualidade, podemos
destacar: Gráfico de Pareto, Diagrama de
Causa e Efeito, Histograma, Gráfico de
Controle, Diagrama de Dispersão, Lista de
Verificação, entre outras.
Portanto, a utilização do ciclo PDCA
de forma eficiente e eficaz permite o
alcance das metas (resultados), e, quanto
mais informações (fatos e dados,
conhecimentos) forem agregados ao
método, maiores serão as chances de
alcance da meta e maior será a necessidade
da utilização de ferramentas apropriadas
para coletar, processar e dispor estas
informações durante o giro do PDCA.
Para melhor entendimento do
funcionamento do ciclo PDCA, é
importante que fique claro a existência de
dois tipos de metas a serem atingidas:
1. Metas para Manter:
Uma meta para manter consta de uma
faixa aceitável de valores para o item de
controle considerado, representando
especificações de produtos provenientes
dos clientes internos e externos da
empresa. As metas para manter são
denominadas metas padrão.
2. Metas para Melhorar:
As metas para melhorar, ou metas de
melhoria, surgem do fato de que o mercado
(clientes) sempre deseja um produto cada
vez melhor, a um custo cada vez mais
baixo e com uma entrega cada vez mais
precisa. A entrada de novos concorrentes
no mercado e o surgimento de novos
materiais e novas tecnologias também
levam à necessidade do estabelecimento de
metas de melhoria.
É importante ressaltar que as metas
comumente vêm do mercado, ou seja,
resultam dos desejos dos clientes, os quais
querem um produto consistente (metas
para manter) e, ao longo do tempo,
também desejam um produto cada vez
melhor sob os aspectos de qualidade
intrínseca, custo e entrega (metas para
melhorar). Para eu estas metas (fins)
posam ser atingidas, será necessário atuar
nos processos (meios) da empresa.
O ciclo PDCA quando utilizado para
atingir as metas padrão é denominado
SDCA, onde a meta padrão representa o
resultado que desejamos atingir com nosso
trabalho e o procedimento operacional
padrão é o planejamento do trabalho
repetitivo que deve ser executado para o
alcance desta (CAMPOS, 1994). Como
elementos necessários ao cumprimento dos
procedimentos operacionais padrão
podemos destacar o treinamento no
trabalho, o papel da supervisão, a qual
deve acompanhar seus liderados e verificar
se os procedimentos operacionais estão
sendo cumprido, e, também a realização
sistemática de auditorias com o objetivo de
assegurar o real cumprimento dos
procedimentos estabelecidos. A próxima
etapa, a de verificação, consiste no
acompanhamento (monitoramento) da
meta, ou seja, em avaliar se a meta foi ou
não alcançada, sendo esta verificação feita
nos fins (resultado final do processo) e não
nos meios. Caso a meta padrão não tenha
sido atingida, deve ser adotada a ação
corretiva sobe o desvio detectado
(anomalia).
Portanto, dentro do SDCA devem
existir os seguintes sistemas:
1. Sistema de Padronização (S);
2. Sistema de Treinamento no Trabalho
(D);
3. Sistema de Supervisão e Auditoria (D);
4. Sistema de monitoramento de todas as
metas padrão (C);
5. Sistema de Tratamento de Anomalias
(A).
Para se alcançar as metas de melhorias
o ciclo PDCA também é utilizado, sendo
para tal também denominado de Método de
Solução de Problemas, já que cada meta de
melhoria gera um problema que a empresa
deverá solucionar.
A primeira etapa do ciclo PDCA para
melhorar (Plan) é composta pelas
seguintes fases:
1. Estabelecimento de meta de melhoria e
identificação do problema, ou seja,
identificação da meta não atingida;
2. Observação do problema para que as
suas características possam ser
reconhecidas e possa ser localizado o foco
do mesmo. Esta análise deve ser realizada
sobre os fins (metas);
3. Análise do processo, realizada sobre os
meios, com o objetivo de encontrar as
causas fundamentais ou causa raiz do
problema;
4. Estabelecimento do plano de ação (sobre
os meios), que consiste em um conjunto de
contramedidas com o objetivo de bloquear
as causas fundamentais do problema. Para
cada tarefa constante no do plano de ação,
deverá ser definido o “5W2H”: O QUÊ
(‘WHAT’) será feito, QUANDO (‘WHEN)
será feito, QUEM (“WHO”) fará, ONDE
(“WHERE”) será feito, POR QUÊ
(“WHY”) será feito, COMO (“HOW”)
será feito e QUANTO (“HOW MUCH’)
custará.
A etapa de planejamento do Ciclo
PDCA de melhorias consiste então no
estabelecimento de metas sobre os fins e
na definição das ações que deverão ser
executadas sobre os meios para que a meta
possa ser atingida. Esta é a etapa mais
difícil do PDCA, no entanto, quanto mais
informações forem agregadas ao
planejamento, maiores são as
possibilidades de que a meta seja
alcançada. Além disto, quanto maior for o
volume de informações utilizadas, maior
será a necessidade do emprego de
ferramentas apropriadas para coletar,
processar e dispor estas informações.
A segunda etapa do Ciclo PDCA (Do)
para melhorar consiste na execução das
tarefas estabelecidas no plano de ação e na
coleta de dados que serão utilizados na
etapa seguinte de confirmação da
efetividade da ação adotada.
A terceira etapa do ciclo (Check),
portanto, consiste em verificar a
efetividade da ação de bloqueio adotada.
Se o bloqueio não foi efetivo e a meta não
foi atingida, deve-se retornar à fase de
observação, fazer uma nova análise e
elaborar um novo plano de ação.
Recomenda-se inclusive a emissão de um
relatório chamado “Relatório de Três
Gerações”, que é o documento que relata o
esforço de se atingir a meta por meio do
giro do PDCA. O Relatório de Três
Gerações deve mostrar:
• O que foi planejado (passado).
• O que foi executado (presente).
• Os resultados obtidos (presente).
• Os pontos problemáticos,
responsáveis pelo não atingimento
da meta (presente).
• A proposição (plano) para resolver
os pontos problemáticos (futuro).
Caso o bloqueio tenha sido efetivo,
resultando no alcance da meta, devemos passar
à etapa (Action) do Ciclo PDCA, que é
composta de duas fases: padronização e
conclusão. A fase de padronização consiste em
adotar as ações que “deram certo”, isto é, as
ações cuja implementação permitiu o alcance
da meta. Observe que, para que a consolidação
do alcance da meta de melhoria possa ocorrer,
a nova maneira de trabalhar definida a partir
do giro do PDCA de melhorias deverá ser
utilizada no dia-a-dia, passando então a
constituir o novo patamar que será adotado
como padrão (Procedimento Operacional
Padrão) na etapa S do Ciclo SDCA. Sendo
assim, pode-se dizer que o PDCA modifica o
SDCA, colocando-o em um patamar de
desempenho mais elevado.
Após a padronização vem a fase da
conclusão, na qual dever ser feita uma revisão
das atividades realizadas e o planejamento
para o trabalho futuro.
A Figura 1 em anexo ao artigo mostra
um esquema do Ciclo PDCA para melhorar.
Gráfico de Pareto
O Gráfico de Pareto é um gráfico de
barras que dispões a informação de forma a
tornar evidente e visual a priorização de
problemas. A informação assim disposta
também permite o estabelecimento de metas
numéricas viáveis de serem alcançadas.
O Princípio de Pareto estabelece que os
problemas relacionados à qualidade
(percentual de itens defeituosos, número de
reclamações de clientes, modos de falhas de
equipamentos, perdas de produção, gastos com
reparos de produtos dentro do prazo de
garantia, ocorrências de acidentes de trabalho,
atrasos na entrega de produtos, entre outros),
os quais se traduzem sob a forma de perdas,
podem ser classificados em duas categorias: os
“poucos vitais” e os “muito triviais”. Os
poucos vitais representam um pequeno número
de problemas, mas que, no entanto resultam
em grandes perdas para a empresa. Já os
muitos triviais são uma extensa lista de
problemas, mas que apesar de seu grande
número, convertem-se em perdas pouco
significativas. Em outras palavras, o princípio
de Pareto estabelece que se forem
identificados por exemplo cinqüenta
problemas relacionados à qualidade, a solução
de apenas cinco ou sies destes problemas já
poderá representar uma redução de 80 a 90%
das perdas que a empresa vem sofrendo devido
à ocorrência de todos os problemas existentes.
(WERKEMA, 1995)
O princípio de Pareto também
estabelece que um problema pode ser atribuído
a um pequeno número de causas. Logo, se
forem identificadas as poucas causas vitais
dos poucos problemas vitais enfrentados pela
empresa, será possível eliminar quase todas as
perdas por meio de um pequeno número de
ações. Ou seja, em um primeiro momento
devemos concentrar nossa atenção sobre os
poucos vitais, deixando de lado os muito
trivias, para que os problemas possam ser
resolvidos da forma mais eficiente possível.
O princípio de Pareto foi incialmente
estabelecido por J.M. Juran, que adaptou aos
problemas da qualidade a teoria para modelar
a idstribuição de renda desenvolvida pelo
sociólogo e economista italiano Vilfredo
Pareto (1843 – 1923). Pareto mostrou, em
1987, que a distribuição de renda é muito
desigual, com a mior parte da riqueza,
pertencendo a muito poucas pessoas. Juran foi
o primeiro a notar que esta mesma idéia se
aplicava aos problemas da qualidade – a
distribuição dos problemas e de suas causas é
desigual e, portanto as melhorias mais
significativas poderão ser obtidas se nossa
atenção for concentrada, primeiramente, na
direção dos poucos problemas vitais e logo a
seguir na direção das poucas causas viatis
destes problemas.
Portanto, o gráfico de Pareto dispõe a
informação de forma a permitir a concentração
dos esforços para melhoria nas áreas onde os
maiores ganhos podem ser obtidos.
A Figura 2 (em anexo) apresenta um
exemplo de Gráfico de Pareto.
Brainstorming
O brainstorming, também conhecido
como “tempestade mental”, consiste em um
método de geração coletiva de novas idéias e
tem por objetivo auxiliar um grupo de pessoas
a produzir o máximo possível de idéias em um
curto espaço de tempo. A utilização deste
método baseia-se no pressuposto de que um
grupo gera mais idéias do que os indivíduos
isoladamente e constitui, por isso uma
importante fonte de inovação, através do
desenvolvimento de pensamentos criativos e
promissores.
Para a boa condução deste método e
obtenção de resultados satisfatórios, convém
obedecer a certas regras. Abaixo,
apresentaremos algumas regras para a O princípio é muito simples: ao
condução de um brainstorming:
1 – Escolher um líder para dirigir as atividades
do grupo
Durante as reuniões, o líder deve
incentivar a participação dos membros do
grupo e o processo de geração de novas idéias.
2 – Todos os membros do grupo devem dar
sua opinião sobre as possíveis causas para o
problema analisado.
Os participantes da reunião devem
apresentar suas idéias naturalmente, à medida
que elas vão surgindo, o que torna o ambiente
mais informal. O líder deve encorajar a
participação das pessoas mais tímidas com
perguntas do tipo “Fulano, qual a sua opinião
sobre esta questão?”.
3 – Nenhuma idéia deve ser criticada.
As críticas podem inibir a participação
de alguns membros do grupo. Após a
construção do diagrama de causa e efeito deve
ser feita uma revisão para eliminar as causas
pouco viáveis.
4 – As idéias devem ser escritas em um quadro
ou flip-chart.
A exposição das idéias facilita o
processo de enriquecimento da opinião inicial
de um participante, por meio das sugestões das
outras pessoas presentes na reunião.
5 - A tendência de culpar pessoas deve ser
evitada.
Esta é uma tendência destrutiva que
desvia a atenção do objetivo da reunião, que
consiste em descobrir as causas específicas do
problema.
5 Porquês
O “5 Porquês” é uma técnica bastante
simples e útil que auxilia no diagnóstico da
causa raiz de um defeito ou problema. Foi
desenvolvida por Sakichi Toyota (fundador da
Toyota), e foi usada no Sistema Toyota de
Produção durante a evolução de suas
metodologias de manufatura.
encontrar um problema, você deve realizar 5
iterações perguntando o porquê daquele
problema, sempre questionando a causa
anterior. A explicação é mais fácil com um
exemplo:
Problema: Os clientes estão reclamando muito
dos atrasos nas entregas.
Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai
da fábrica quando deveria?
Porque o produto não sai quando deveria?
Porque as ordens de produção estão atrasando.
Porque estas ordens atrasam? Porque o calculo
das horas de produção sempre fica menor do
que a realidade.
Porque o cálculo das horas está errado? Porque
estamos utilizando software ultrapassado.
Porque estamos utilizando este software?
Porque o engenheiro responsável ainda não
recebeu treinamento no software mais atual.
Pelo exemplo, podemos ver que a
causa raiz das reclamações dos clientes é a
falta de treinamento do engenheiro em
softwares de produção mais atuais. Se o
responsável fizesse apenas a primeira pergunta
teria mudado todo o sistema de transportes da
empresa, o que provavelmente não resolveria
realmente o problema.
Na realidade, não é necessário que
sejam exatamente 5 perguntas. Podem ser
menos ou mias, desde que você chegue à real
causa do problema. No exemplo, ainda poderia
haver um porque mais, e se descobriria que o
engenheiro não foi treinado devido a sua forte
carga de trabalho. O importante é que esta
ferramenta sirva para exercitar idéias e tire a
pessoa de sua zona de conforto e que,
combinada com outras ferramentas possa
trazer resultados bastante satisfatórios.
Diagrama de Causa e Efeito
O Diagrama de Causa e Feito é uma
ferramenta utilizada para apresentar a relação
existente entre um resultado de um processo
(efeito) e os fatores (causas) do processo que,
por razões técnicas, possam afetar o resultado
considerado (WERKEMA, 1995).
Frequentemente, o resultado de
interesse do processo constitui um problema a
ser solucionado e então o diagrama de causa e
efeito é utilizado para sumarizar e apresentar
as possíveis causas do problema considerado,
atuando como um guia para a identificação da
causa fundamental ou ainda, causa raiz deste
problema e para a determinação das medidas
corretivas que deverão ser adotadas.
Como a forma do diagrama lembra o
esqueleto de um peixe, também é conhecido
como Digrama de Espinha de Peixe. Uma
terceira denominação para este diagrama é
também Diagrama de Ishiskawa, em
homenagem ao Professor Kaoru Ishikawa, que
construiu o primeiro diagrama de causa e
efeito para explicar a alguns engenheiros de
uma indústria japonesa como os vários fatores
de um processo estavam inter-relacionados.
A Figura 3 (em anexo) apresenta a
estrutura de um diagrama de causa e efeito. A
construção de um diagrama de causa e efeito
deve ser realizada por um grupo de pessoas
envolvidas com o processo considerado. A
participação do maior número possível de
pessoas envolvidas com o processo é muito
importante para que possa ser construído um
diagrama completo, que não omita causas
relevantes. Para o levantamento de causas é
aconselhável que seja realizada uma reunião
utilizando a técnica de brainstorming.
Para que o diagrama de causa e efeito
possa ser realmente útil, o efeito (característica
da qualidade ou problema) do processo
considerado deve ser definido de forma
concreta: o que é, onde, como e quando
ocorre.
Muitas vezes, uma situação que a
princípio é definida como um único problema
pode ser subdividida em vários problemas
menores após ser analisada com mais cuidado.
Após a divisão, o procedimento de solução dos
problemas se torna mais rápido e eficiente.
Outro ponto importante a ser
observado, é que diferentes efeitos de um
processo podem ter associados a eles distintos
conjuntos de causas e devem ser analisados em
diagramas separados, portando, para cada
efeito de interesse deve-se construir um
diagrama.
Em muitas situações, os fatores
máquinas, mão-de-obra, métodos, medidas e
condições ambientais são candidatos naturais a
constituírem as causas primárias do diagrama
de causa e efeito.
Durante a sua construção, com o
objetivo de identificar as causas a serem
relacionadas, é recomendável a utilização da
técnica dos “5 Porquês” para auxiliar na
identificação da cauza raiz de um defeito ou
problema.
Outro ponto importante consite em
escolher causas e efeitos mensuráveis, pois o
grau de importância de cada causa relacionada
no diagrama deve ser estabelecido com base
em dados. Quando isto não for possível, é
recomendável tentar encontrar variáveis
alternativas substitutivas que sejam
mensuráveis.
Estudo de caso
Identificação da empresa
A organização estudada é uma
indústria do setor alimentício de grande porte
que possui 05 unidades industriais no Brasil
espalhadas em diferentes estados (Goiás, Mato
Grosso do Sul, Rio de Janeiro, Santa Catarina
e Sergipe) de modo a atender todo o território
nacional e mais de 35 países.
A empresa que investe continuamente
em novas tecnologias e na criação de novos
produtos tem um cuidado especial com as
pessoas e conta um moderno parque industrial,
com máquinas e equipamentos de última
geração, além de uma grande e moderna frota
e amplo centro de distribuição
estrategicamente localizado para o
abastecimento de mais de 140.000 pontos de
vendas espalhados pelo Brasil.
Para garantir o seu contínuo
crescimento no mercado, a qualidade de seus
produtos e sua competitividade, a empresa
possui um elevado nível de Gestão capaz de
desdobrar a estratégia da empresa para todos
os níveis organizacionais e garantir os
resultados esperados.
A empresa faz uso de indicadores de
desempenho com objetivo de:
- Medir e analisar a performance de seus
processos orientado para as necessidades e
expectativas dos clientes;
- Possibilitar o estabelecimento e
desdobramento das metas organizacionais;
- Analisar criticamente os resultados dos
processos e permitir a tomada de decisão;
- Verificar a eficiência e eficácia dos processos
organizacionais.
Os indicadores de desempenho
utilizados pela empresa (níveis tático e
operacional) se dividem em três principais
grupos:
- Indicadores de Produtividade
- Indicadores de Qualidade
- Indicadores Financeiros
Indicadores de Produtividade
A produtividade pode ser concietuada e
como a razão entre o que foi produzido e o que
foi gasto para produzir, ou ainda, como a
relação entre a quantidade de bens ou serviços
gerados (saídas) e a quantidade de recursos
consumidos para gerá-los (entradas) num
mesmo período de tempo (t).
Os Indicadores de Produtividade são
ligados à eficiência dos processos, tratando da
utilização dos recursos para a geração de
produtos e serviços. Esses indicadores são
muito importantes, uma vez que permitem
uma avaliação precisa do esforço empregado
para gerar os produtos e serviços. Além disso,
devem andar lado a lado com os de Qualidade,
para que ocorra o equilíbrio necessário ao
desempenho global da organização.
No caso da empresa citada, os
indicadores de produtividade definidos para
monitorar a eficiência dos processos
produtivos são:
- Rendimento
- Desperdício Embalagem
- Eficiência
Rendimento
O Rendimento consiste na relação entre
recursos utilizados (matérias-primas) x
produtos fabricados:
Rendimento = quantidade de MP (Kg) x 100
quantidade de PA (Kg)
MP = Matéria-prima seca
PA = Produtos fabricados ou produtos
acabados
O resultado de rendimento por sua vez
tem relação direta com os desperdícios gerados
ao longo do processo de produção do produto,
ou seja, quanto maior os desperdícios ou
perdas no processo, menor o resultado do
rendimento obtido.
A empresa identificou as perdas de
processo que compõem o rendimento da massa
produzida e definiu os itens de controle abaixo
relacionado de modo atingir o resultado de
rendimento esperado a partir do controle
destes itens:
- Sobrepeso: desperdício referente à
ocorrência de peso do produto acabado acima
do peso líquido estabelecido, em decorrências
de variações de matérias-primas e falhas no
controle de processos;
- Moeção: este desperdício consiste no
retrabalho ou reprocesso devida às perdas em
decorrências de falhas operacionais ou falhas
de equipamentos;
- Varreção: este desperdício consiste no
produto acabado que por eventuais falhas
operacionais ou de equipamentos venham a
cair no piso da fábrica, impossibilitando o seu
reaproveitamento na forma de reprocesso;
Desperdício de embalagem
O indicador desperdício de embalagem
caracteriza-se pelo material de embalagem
consumido superior à quantidade previamente
estabelecida para o embalamento do produto
acabado produzido, em função de eventuais
falhas de equipamento ou defeitos de
qualidade do material de embalagem, ou ainda
falhas na operação das empacotadeiras.
Desperdício Embalagem = CR – CP x 100
CP
CR = Consumo de embalagem real
CP = Consumo de embalagem programado
Eficiência
A eficiência é a comparação dos
resultados alcançados com os recursos
utilizados. Quanto mais resultados obtidos
para uma determinada quantidade de recursos
disponíveis, maior a eficiência organizacional.
Soares Mello et al. (2005) conceituam que a
eficiência compara o que foi produzido, dado
os recursos disponíveis, com o que poderia ter
sido produzido com os mesmos recursos.
Eficiência = CN (Kg/hora) x 100
PR(kg/hora)
CN = Capacidade nominal de produção da
linha
PR = Produção real da linha
Indicadores de Qualidade
Para a definição dos indicadores de
qualidade a empresa buscou identificar as
necessidades e expectativas de seus clientes,
criando a partir daí um padrão de produto
capaz de assegurar o atendimento destas
necessidades identificadas. Os Indicadores de
Qualidade, portanto, medem como o produto
ou serviço é percebido pelo cliente e a
capabilidade do processo em atender estes
requisitos.
Para medir esta percepção a empresa
criou uma ferramenta chamada Célula de
Qualidade que consiste na formação de uma
equipe multidisciplinar, composta por analistas
da qualidade, supervisores de produção,
técnicos de processo e auxiliares de produção,
ou seja, todas as pessoas envolvidas na
fabricação do produto. Esta equipe reúne-se
sistematicamente em uma freqüência pré-
estabelecida para avaliar o produto acabado
pronto para ir para distribuição, e o objetivo
principal é de avaliar o produto acabado com o
olhar de consumidor. O uso desta ferramenta
possibilita à empresa captar qual seria a
percepção de qualidade do produto pelo cliente
antes mesmo do produto chegar até ele e
agilizar ações de correção caso desvios sejam
detectados.
Vale ressaltar, que ao longo de todo o
processo produtivo, são estabelecidos e
realizados em cada etapa, os controles
necessários para a manutenção do nível de
qualidade desejada do produto e o atendimento
do padrão especificado para o mesmo.
A partir desta avaliação é gerada uma
pontuação para o produto que caracteriza o
quão próximo do padrão especificado o
produto se encontra, sendo assim, quanto mais
próximo de 100% a pontuação recebida pelo
produto, mais próximo o produto está do nível
de excelência de qualidade.
O indicador de qualidade, portanto, foi
desdobrado nos itens de controle abaixo
especificados:
- Fechamento Embalagem: critério de
mensuração da conformidade da embalagem
do produto (vedação, conformidade de
impressão, etc)
- Datador: critério de avaliação da
conformidade da data de validade impressa na
embalagem do produto (legibilidade);
- Subpeso: critério de mensuração de peso do
produto visando o cumprimento do peso
líquido estabelecido na embalagem do
produto;
-Aspecto Visual: critério de mensuração da
aparência do produto (uniformidade, cor, etc);
- Sabor/Odor: critério de mensuração do
sabor do produto conforme padrões
estabelecidos;
- Textura: critério de mensuração da
conformidade de crocância do produto;
- Umidade: critério de mensuração do
atendimento da especificação de porcentagem
umidade do produto de modo a garantir a
manutenção de sua crocância e sabor até o
final de seu prazo de validade;
- SAC: critério de mensuração do nível de
reclamações realizados pelos clientes através
do Serviço de Atendimento ao Consumidor,
por milhão de pacotes produzidos (rpm), em
decorrência de percepção de desvios de
qualidade do produto.
Indicadores Financeiros
Abaixo, faremos uma breve referência
aos indicadores financeiros utilizados pela
empresa estudada, uma vez que o foco do
trabalho foi direcionado para os processos
produtivos, ou seja, indicadores de qualidade e
produtividade
Capital de Giro
Para o monitoramento do indicador
Capital empregado, a empresa definiu como
itens de controle:
- Giro de estoque de matéria-prima;
- Giro de estoque de embalagem;
- Giro de estoque de produto acabado.
EBITDA
O EBTIDA corresponde ao
resultado operacional antes do resultado
financeiro e despesas com colocação de
ações, adicionado da depreciação e
amortização, da variação das provisões
técnicas e receita por atraso de
pagamento de clientes, menos
participação de funcionários sobre o
lucro. Representa o dinheiro gerado pela
empresa disponível para:
. Financiar os investimentos em bens
de capital (capex);
. Financiar as necessidades de Fundo
de Maneio;
. Efetuar o pagamento de impostos;
. Cumprir os encargos com a dívida;
. Criar reservas;
. Remunerar os acionistas através de
dividendos. (GITMAN, 1997)
Lucro Operacional
A lucratividade de uma empresa pode
ser avaliada em relação a suas vendas, ativos,
patrimônio líquido e ao valor da ação.
O lucro operacional mede a
porcentagem de lucro obtido em cada unidade
monetária de venda, antes do juro e do
imposto de renda.
Liquidez corrente e seca
A liquidez de uma empresa é medida
pela sua capacidade para satisfazer suas
obrigações de curto prazo, na data de
vencimento. A liquidez refere-se à solvência
da situação financeira global da empresa, ou
seja, a facilidade com a qual ela pode pagar
suas contas. (GITMAN, 1997)
- Liquidez corrente: é um dos índices
financeiros mais comumente utilizados e mede
a capacidade da empresa para satisfazer suas
obrigações a curo prazo;
Índice de liquidez corrente = ativo circulante
passivo circulante
- Liquidez seca: é semelhante ao índice de
liquidez corrente, com a única diferença que
exclui os estoques do ativo circulante da
empresa, por ser geralmente o ativo de menor
liquidez;
I. Liquidez seca = ativo circulante - estoques
passivo circulante
Despesas administrativas
Compreende todas as despesas do setor
administrativo da empresa, que são estipuladas
com base na estimativa de vendas de produtos
pelo Comercial, considerando-se o resultado
de lucro operacional desejado.
Definição de Metas e Monitoramento
Indicadores
As metas são a forma de conduzir à
empresa em direção à sua visão e garantir que
a sua missão está sendo atendida.
Para cada um dos itens de controle
citados acima, sejam eles de produtividade,
qualidade ou financeiros, a empresa
estabeleceu metas que permitam verificar o
seu desempenho presente e futuro em termos
qualitativos, assegurando assim o alcance dos
objetivos estratégicos definidos.
Para o estabelecimento de suas metas a
empresa utiliza-se de uma ferramenta chamada
benchmarking, que consiste em um processo
contínuo de comparação dos produtos,
serviços e práticas empresariais entre os mais
fortes concorrentes ou empresas conhecidas
como líderes (CAMPOS, 1992), assim como
também da análise de seus resultados
passados, traçando à partir daí uma escala
ascendente de metas mensais para cada dos
indicadores definidos que sejam capazes de
garantir o atingimento da meta anual, sendo
estas metas analisadas criticamente e
redefinidas no final de cada ano.
Problemática da Empresa
Apesar de a empresa contar com um
sistema de gestão por indicadores de qualidade
e produtividade – indicadores definidos e
metas estabelecidas, a empresa não vem
conseguindo fazer este gerenciamento de
forma eficiente e eficaz, de modo a atender os
resultados esperados, ou seja, as metas
estabelecidas.
O foco central deste estudo de caso
consiste basicamente em identificar as lacunas
neste processo de gerenciamento, propor e
implementar uma metodologia eficaz para o
gerenciamento de processos da empresa,
portanto o foco do estudo será direcionado
para as atividades gerenciais do processo de
produção.
Procedimento Metodológico
O procedimento metodológico
utilizado para a condução do estudo foi do tipo
exploratório e qualitativo com o objetivo de
propor uma nova metodologia de
acompanhamento dos processos gerenciais
envolvidos no processo de produção.
Identificação das lacunas
Foram indetificadas como causas do
insucesso do sistema de gestão por indicadores
da empresa, os seguintes pontos:
1 – falta de definição de critérios claros para o
tratamento dos desvios;
2 – falhas referentes à atribuição de
responsabilidades dentro do sistema de gestão;
3 – falta de sistematização ou metodologia
definida para o tratamento dos desvios,
resultando em definição de ações não eficazes;
4 – falhas no acompanhamento da execução
das ações definidas e ausência de avaliação da
eficácia das mesmas.
Estas lacunas resultavam em não
atingimento de metas definidas e na
reincidência de problemas já tratados e
discutidos anteriormente.
Sistemática proposta
A seguir serão descritos todas as ações
propostas e implementadas, ou seja, a
sistemática, para que o sistema de gestão por
indicadores de desempenho da empresa se
tornasse capaz de atingir os resultados
esperados:
Ação 1 – Definir critérios claros para o
tratamento dos desvios de resultados de
indicadores em relação às metas estabelecidas.
Esta ação compreende disciplinar e
sistematizar o tratamento dos desvios, para
tanto, foram definidos os seguintes critérios:
- Para os indicadores RENDIMENTO e
EFICIÊNCIA a emissão do plano de ação
deverá ocorrer quando o resultado obtido for
menor ou igual a 1 ponto percentual abaixo da
meta estabelecida ou 02 pontos consecutivos
de resultados abaixo da meta, independente do
resultado alcançado;
- Para o indicador PERDA DE
EMBALAGEM, a emissão do plano de ação
deverá ocorrer quando o resultado obtido for
maior ou igual a 5% acima da meta
estabelecida ou 02 pontos consecutivos de
resultados acima da meta, independente do
resultado alcançado.
Nota: Entende-se que os indicadores
Sobrepeso, Moeção, Varredura estão
intrínsecos ao indicador Rendimento.
Indicadores da Qualidade (Fechamento,
Datador, Subpeso, Aspecto Visual,
Sabor/Odor, Textura e Umidade)
- A emissão do plano de ação deverá ocorrer
quando o resultado obtido for menor ou igual a
1 ponto percentual abaixo da meta estabelecida
ou 02 pontos consecutivos de resultados
abaixo da meta, independente do resultado
alcançado;
Indicadores da Qualidade (SAC)
- Para as unidades de negócio que
apresentarem resultado de SAC acima da meta
estabelecida, deverá estratificar mensalmente
as reclamações de consumidores por unidade
de negócio, buscando identificar qual o
principal motivo da reclamação (ex.: corpo
estranho, sabor, cor, quebrado, etc.). Para o
principal motivo das reclamações, conforme
apontado através do Gráfico de Pareto, deverá
ser investigado e emitido plano com ações
corretivas.
Quando um indicador apresentar meta
igual ou superior a 98% e apresentar 05 ou
mais resultados consecutivos iguais ou
superiores a meta estabelecida, ele passa de
item de controle para item de verificação.
Contudo, é possível um item de verificação
retornar à condição de item de controle, se
apresentar 02 resultados consecutivos abaixo
da meta estabelecida, independente do
resultado alcançado.
Ação 2 – Padronizar a sistemática para o
tratamento de desvios.
Uma das lacunas identificadas na
sistemática adotada pela empresa compreendia
justamente na dificuldade da equipe, níveis
gerenciais e operacionais, em identificar as
causas raízes dos problemas causadores dos
desvios de resultados em relação às metas.
Constatou-se que as causas dos desvios não
eram adequadamente investigadas, resultando
em ações de correção que atingiam apenas os
sintomas dos problemas, de maneira que estes
sempre reincidiam após algum tempo.
Para sanar esta lacuna, foi proposto o
uso de ferramentas da qualidade, padronizando
uma metodologia que deveria ser
obrigatoriamente utilizada sempre que um
desvio fosse tratado.
A metodologia proposta compreende o
uso do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action),
composto de 4 fases básicas do controle:
planejar, executar, verificar e atuar
corretivamente, devendo ser este ciclo rodado
continuamente na gestão das atividades.
Na fase planejar, está compreendida as
atividades de investigação das causas dos
desvios e elaboração de plano de ações
corretivas. Foi definido que as ações iriam se
concentrar em nas causas de desvios que
representassem cerca de 70% das causas do
mesmo, com o objetivo de priorizar os
problemas tratados que fossem mais
representativos, e para tal, a ferramenta
definida foi o Gráfico de Pareto.
Uma vez priorizado os problemas mais
representativos a próxima etapa consite na
investigação de causas raízes, padronizando o
uso do brainstorming, Diagrama de Causa e
Efeito (ou “Espinha de Peixe” de Ishikawa) e o
método dos 5 Porquês. Para a sistematização
do uso destas ferramentas foi criado um
relatório denominado “Relatório de Ação
Corretiva/ Preventiva (RACP)”, demonstrado
na Figura 4 (em anexo).
A próxima etapa consiste em definir
ações capazes de eliminar estas causas
identificadas no RACP e a ferramenta utilizada
é o 5W2H: O que? (What), Quem (Who),
Onde? (Where), Porque? (Why), Quando?
(When), Como? (How) e Quanto (How Much).
Estas “perguntas” visam direcionar, planejar,
definir as responsabilidades e quantificar as
ações. A Figura 5 (em anexo) modelo de
tabela usada na 5W2H.
Ação 3 – Nomear responsáveis pelo
monitoramento dos resultados do processo e
fazer a condução das atividades de
investigação de causas, estabelecimento e
acompanhamento dos planos de ações.
Outra lacuna identificada foi a falta de
sequência na execução de ações estabelecidas.
Foram encontradas várias ações com prazos
vencidas e não concluídas e para reversão
deste quadro a saída foi nomear responsáveis
denominados de gestores para o
gerenciamento dos resultados de cada uma das
Unidades de Negócio da empresa. O papel do
gestor é de acompanhar diariamente o
desempenho de sua Unidade de Negócio
(Produtividade/Qualidade), atuar junto à
equipe tentando para a manutenção dos
resultados dentro níveis desejados, e no caos
do não atingimento das metas, convocar a
equipe para investigação de causas e definição
de ações, bem como o acompanhamento e
cobrança da execução destas dentro dos prazos
estabelecidos. Os gestores foram capacitados
para o uso das ferramentas da qualidade, sendo
responsáveis pela adequada aplicação da
metodologia definida, cabendo, portanto aos
gestores assegurar a etapa de execução do
ciclo PDCA.
Ação 4 – Disponibilizar a informação de
resultados das Unidades de Negócio da
empresa para todos os hierárquicos.
Para assegurar que a informação
referente aos resultados dos processos bem
como os planos de ações definidos, estejam
disponíveis para o acompanhamento de toda a
equipe envolvida, foi implementado o uso da
“gestão à vista”, segundo Campos (1994)
“basta olhar para entender”, ou ainda, “você
deve se esforçar para colocar seus dados e
informações dispostas de tal forma que não
seja necessário esforço de interpretação do
leitor”.
A “gestão à vista” adotada consiste na
disponibilização de painéis instalados nas
linhas de produção, ou seja, nas Unidades de
Negócio, contendo o relatório de resultados
denominado “Farol” (Figura 6 em anexo), já
mencionado acima, que faz o uso de cores
Verde e Vermelho, cujo foco está na
transformação de dados em informações
visuais e, caso ocorra algum desvio em relação
à meta estabelecida este será detectado
“visualmente”, permitindo uma ação rápida
pelo gestor e equipe.
Avaliação da eficácia ações executadas
Ação 5 – Implantar rotina de checar e analisar
criticamente as ações implementadas (etapa
verificar e analisar do ciclo PDCA).
Como a empresa já mantinha uma
rotina mensal de avaliação de resultados, a
proposta foi de mudar a forma de condução
desta reunião que antes baseava-se em
justificativas para o não atingimento das
metas. O foco passou a ser nas ações para a
reversão dos resultados, exigindo dos gestores
o comprometimento e disciplina para com a
sistemática definida (aplicação do RACP
através do uso das ferramentas de qualidade e
metodologia padronizada, a condução dos
planos de ações e avaliação da eficácia dos
mesmos.
Considerações Finais
O estudo apresenta a utilização de uma
sistemática proposta para o gerenciamento de
resultados por indicadores de desempenho e,
para o sucesso de sua aplicação, ou seja, o
cumprimento de seu propósito, o qual consiste
em assegurar que a organização seja capaz de
gerenciar resultados de forma eficaz,
conduzindo-a ao alcance de seus objetivos
estratégicos previamente definidos pela alta
administração e consequentemente a
manutenção de sua competitividade. Além da
proposição da sistemática, o estudo permitiu
um diagnóstico preciso e eficiente do sistema
de gerenciamento até então adotado pela
empresa, focado na identificação das lacunas
que impediam a eficácia do atual sistema.
É fundamental destacar a importância
do comprometimento, empenho e disposição
de toda equipe da empresa em quebrar as
barreiras existentes e se mostrarem abertos a
novas formas de trabalho para o sucesso do
sistema proposto. Como é sabido por todos, as
pessoas são a mola propulsora de toda e
qualquer e organização.
Outra questão que fica bastante
evidente é a aplicabilidade do ciclo PDCA
como uma forma rápida, simples e eficaz de
gerenciamento que pode ser conduzido tanto
para manter resultados, como também para
melhorar, cabendo às funções gerenciais da
empresa conduzir à sua equipe para o
atingimento de metas através da clareza na
comunicação destas metas e disciplina no
acompanhamento de resultados e tratativa de
anomalias ou desvios no processo, com a
aplicação sistemática do método. Cabe
salientar também, a importância do uso das
ferramentas da qualidade como apoio para a
tomada de decisões no decorrer do giro do
ciclo PDCA.
 Com este estudo, portanto, será PALADINI, E. P. Gestão estratégica da
possível implementar na organização estudada qualidade, 1.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
uma nova visão no tocante ao gerenciamento
de resultados por indicadores, contribuindo de SLACK, N. et. al. Administração da Produção,
forma significativa para o processo de São Paulo: Atlas, 2002
melhoria contínua de suas atividades e
manutenção de sua lucratividade e TAKASHINA, N.T. Indicadores da Qualidade
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no novo ambiente de negócios, 16. ed. Rio de
Janeiro: Editora Campus/Elsevier, 2000.
 Anexo - Figuras citadas pelo artigo

Figura 1 - Ciclo PDCA

Fonte: PALADINI (2008)

Figura 2 – Exemplo de Gráfico de Pareto

Fonte: Elaboração Própria.

Figura 3: Estrutura para Diagrama de Causa e Efeito.

Fonte: Elaboração Própria.

Figura 4 - Relatório de Ação Corretiva/ Preventiva adotado

Fonte: Empresa.
Figura 5 - Modelo de Relatório para elaboração Plano de Ação.

Fonte: Empresa.
Figura 6 - Modelo de relatório utilizado para o monitoramente de resultados ("Farol").

Fonte: Empresa.