CONCEPTOS DE CULTURA Y ANÁLISIS

ORGANIZACIONAL∗

Linda Smircich

Resumen

Este trabajo examina la importancia del concepto de cultura para el análisis

organizacional. La intersección entre teoría de la cultura y teoría de las
organizaciones es recurrente en cinco temas actuales de investigación:
administración (management) comparativa, cultura corporativa, cognición
organizacional, simbolismo organizacional y procesos inconscientes y
organización. Los investigadores escogieron estos temas por diferentes motivos y
sus trabajos se basan en supuestos distintos acerca de la naturaleza de cultura y
organización. La tarea de evaluar el poder y las limitaciones del concepto de cultura
debe llevarse dentro de este contexto hipotético. La presente revisión demuestra
que el concepto de cultura lleva al análisis organizacional en varias direcciones,
diferentes y prometedoras por igual.∗∗

El concepto de cultura ha estado cada vez más vinculado al de los estudios

organizacionales. Con el reconocimiento de los aspectos simbólicos de los
escenarios organizados apareció la necesidad de una perspectiva cultural para
las organizaciones (Turner, 1971; Pondy y Mitroff, 1979; Pettigrew, 1979;

∗
Aparecido originalmente en Administrative Science Quarterly, vol. 28, núm. 3, 1983, Cornell University,
Ithaca, Nueva York, pp. 339-358. La traducción es de Mónica Portnoy,
∗∗
Otras versiones de este trabajo se presentaron en la International Communication Association/Speech
Communication Association, Conference on Interpretative Approaches to Organizational Communication,
Alta, UTA, julio de 1981, y en los encuentros de la Eastern Academy of Management, Baltimore, Maryland,
mayo de 1982. La autora quisiera expresar su reconocimiento a Mike Pacanowsky y Linda Putnam por su
organización de la Interpretative Conference, la cual brindó tanto el aliento como la motivación para el
desarrollo de estas ideas. También agradece a Gareth Morgan, Linda Pike, Lou Pondy y Karl Weick por las
distintas formas en que inspiraron este trabajo.

1
Louis, 1980; Whorton y Worthley, 1981). Surgieron documentos que trataban
a la administración como actividad simbólica (Peters, 1978; Pfeffer, 1981;
Smircich y Morgan, 1982), mientras otros atraían la atención hacia el poder
del simbolismo organizacional, las leyendas, historias, mitos y ceremonias
(Mitroff y Kilmann, 1976; Dandridge, 1979; Dandridge, Mitroff y Joyce,
1980; Wilkins y Martin, 1980; Martin y Powers, 1983; Trice y Beyer, 1983).
La idea de que las organizaciones de negocios presentan una característica
cultural fue reconocida de manera reciente en Business Week (1980) en su
artículo principal, “Corporate Culture: The hard-to-change values that spell
success or failure”. Incluso existe una sección denominada “Corporate
Cultures” en Fortune Magazine (ver, por ejemplo, Fortune Magazine, 22 de
marzo, 1982).
Es posible que haya llegado el tiempo de la cultura como idea, pero
¿qué implica exactamente una “perspectiva cultural” en las organizaciones?
El concepto de cultura se ha tomado prestado de la antropología, en la cual no
existe consenso respecto de su significado. No es de sorprender, entonces,
que exista también una diversidad de aplicaciones del concepto a los estudios
organizacionales. ¿De qué manera, entonces, podemos analizar críticamente
la importancia del concepto de cultura para el estudio de las organizaciones?
Una evaluación como la que pretendemos demanda reflexionar acerca
de los modos en que el concepto de cultura nos dice algo acerca de la
organización. ¿Qué aspectos del fenómeno se han aclarado o, de manera más
explícita, se han revelado para su revisión? ¿Qué aspectos parecen estar
menos atendidos debido a la relación que establecemos entre organización y
cultura? Este número especial se vincula íntegramente con estos temas.
En particular, este artículo pretende mostrar las maneras en que se ha
desarrollado el concepto de cultura en los estudios organizacionales: como
una variable crítica y como una metáfora original. Este trabajo resume las
agendas de investigación que implican cada una de estas perspectivas. Esta

2
revisión demuestra que los analistas organizacionales no sólo sostienen
diversas concepciones de la cultura sino, además, que estas diferentes
concepciones hacen surgir preguntas e intereses de investigación distintos.
Las disparidades en los acercamientos a la relación entre organización y
cultura surgen de las variaciones en los supuestos básicos que los
investigadores tienen acerca de la “organización” y la “cultura”. En
consecuencia, la tarea de evaluar la capacidad y las limitaciones del concepto
de cultura deben dirigirse dentro de este contexto hipotético. Para llegar a tal
fin, este documento analiza los supuestos subyacentes en los distintos modos
en que el concepto de cultura se ha utilizado en los estudios organizacionales.
Cuando la literatura se observa en este sentido, vemos que el concepto de
cultura es altamente sugerente y prometedor para muchos de los diferentes
fines que persiguen los investigadores.

Cómo resaltar los supuestos y las metáforas

Algunos autores se han abocado personalmente a clarificar el espectro de

supuestos que los teóricos de la organización aportaron a su materia de
estudio (Ritzer, 1975; Burrell y Morgan, 1979; Morgan y Smircich, 1980;
Van de Ven y Astley, 1981). En gran medida, estos autores están de acuerdo
en que el trabajo en teoría organizacional puede caracterizarse por un abanico
de supuestos acerca del estatus ontológico de la realidad social –la cuestión
objetiva-subjetiva– y por otro más acerca de la naturaleza humana –la
cuestión determinista-voluntarista–. Los investigadores que sostienen
diferentes posiciones sobre estas cuestiones enfocan el tema de la
organización en sentidos fundamentalmente diversos . Sin embargo, más allá
de estas diferencias básicas, algunos argumentaron que todos los científicos
crean conocimiento acerca del mundo sacando a relucir las implicaciones
que, para su objeto de estudio, tienen las diferentes perspectivas metafóricas

3
(Pepper, 1942; Kaplan, 1964; Brown, 1977; Morgan, 1980). Otros señalan
que el proceso metafórico, al ver una cosa en los términos de otra, constituye
un aspecto fundamental del pensamiento humano; se trata de la manera en
que llegamos a conocer el mundo (Lakoff y Johnson, 1980). Percibir y
conocer están relacionados en un proceso interpretativo estructurado
metafóricamente que nos permite entender un campo de experiencia en
términos de otro (Koch y Deetz, 1981).
A través del desarrollo de la teoría y la práctica administrativa, los
teóricos de la organización, así como los administradores, utilizaron una
diversidad de metáforas, o imágenes, para limitar, encuadrar y diferenciar esa
categoría de experiencia que llega a nosotros como (una) “organización”. Las
metáforas de máquina y organismo fueron las más utilizadas para facilitar el
entendimiento y la comunicación del complejo fenómeno organizacional
(Pondy y Mitroff, 1979; Morgan, 1980; Koch y Deetz, 1981). Por ejemplo, la
metáfora mecánica fortalece la visión de las organizaciones como
herramientas útiles para el cumplimiento de determinadas tareas, constituidas
de múltiples partes que deben diseñarse y articularse dentro de una eficiencia
bien afinada. Una concepción como ésta de la experiencia organizacional
puede hallarse en el deseo de un jefe de departamento de “tener esta área
funcionando sin contratiempos, como una máquina bien aceitada”. Otra
concepción muy elaborada es la de la organización como organismo. Esta
noción subraya la teoría de sistemas aplicada a las organizaciones (Trist y
Bamforth, 1951; Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967), donde las
organizaciones se conciben como si batallaran por sobrevivir en un entorno
cambiante. Las organizaciones se estudian en términos de la manera en que
manejan las interdependencias y los intercambios a través de los límites del
sistema.
Pese a que las metáforas relativas al mundo físico –organismo y
máquina– han dominado históricamente otras metáforas, esta vez sociales,

4
también se han usado para elaborar aspectos organizacionales (Morgan,
1980). Por ejemplo, sabemos que las organizaciones son “teatros” para la
actuación de papeles, dramas y guiones (Goffman, 1959; Mangham y
Overington, 1983) y que son “campos políticos” situados alrededor de la
búsqueda y despliegue de poder (Crozier, 1964; Pfeffer, 1981). Cada una de
estas imágenes metafóricas centra la atención de manera selectiva y provee
maneras ligeramente diferentes de conocer el fenómeno organizacional
(Morgan, 1980). A menudo, la utilización de una metáfora en particular no
implica una elección consciente, ni hecha explícita; pero, puede inferirse a
partir de la manera en que se enfoca el tema de la organización, separando los
supuestos subyacentes que se hacen respecto del tema.
Recientemente, Pinder y Bourgeois (1982) advirtieron a los estudiosos
de la organización respecto del préstamo y uso desconsiderado de metáforas
provenientes de otras disciplinas. Su preocupación es que, al hacer esto, los
académicos organizacionales se alejan mucho del dominio de experiencia que
pretenden conocer; hasta el grado en que su argumento puede leerse como un
recordatorio para que los académicos permanezcan con los pies en la
experiencia de la organización, es adecuado; hasta el punto en que busca
desalentar el pensamiento metafórico, está fuera de lugar. De hecho, el
mismo término organización es una metáfora que se refiere a la experiencia
de coordinación y orden colectivo. Meadows (1967, p. 82) argumentó que la
teoría organizacional siempre está arraigada en la metáfora del orden y
asevera que “el desarrollo de las teorías organizacionales es una historia de la
metáfora del orden”.
La organización está en función del problema del orden y la
regularidad; de igual manera, las conceptualizaciones acerca de las
organizaciones sociales han estado en función de las concepciones del
problema del orden y la regularidad. Muy temprano en la experiencia
humana, el orden parece haber sido algo así como un hecho empírico

5
ineludible e irremediable. El sol sale y se oculta; la gente nace y muere; las
estaciones vienen y van, y existe también la procesión de las estrellas. Los
patrones y la temporalidad espacial de la experiencia humana establecieron
una metáfora del orden, creando un telón de fondo para el drama del cosmos
resurgiendo del caos. En la realización lenta, pero incremental, de una actitud
científica sustantiva respecto al universo, el incuestionable supuesto de que se
trata de un universo ordenado se ha creado en la semiótica humana de la
experiencia y en sus devociones tradicionales (Meadows, 1967, p. 78).
Dada la naturaleza metafórica del conocimiento humano, la idea de que
quienes trabajamos teoría organizacional evitamos la metáfora, hace perder el
camino de nuestros esfuerzos preventivos. Más que evitar la metáfora lo que
debemos hacer es un análisis crítico de la manera en que nuestro pensamiento
se forma y se limita por la elección de nuestras metáforas. Este trabajo y este
número especial están en completo acuerdo con tal objetivo.
Si, de acuerdo con Meadows, vemos la teoría organizacional como
dominada por la preocupación respecto del problema del orden social, el
interés actual en el concepto de cultura no representa ninguna sorpresa. En
antropología, la cultura es el término fundamental a través del que se explican
el orden y los patrones de gran parte de nuestra experiencia de vida
(Benedict, 1934). El mismo argumento que plantea Meadows sobre la teoría
organizacional se puede proponer acerca de la antropología cultural. Es
también la misma pregunta la que debe plantearse para el fenómeno del orden
social. Lo que vemos a través de la vinculación de cultura y organización es
la intersección de dos conjuntos de imágenes de orden: aquéllas asociadas
con la organización y aquéllas asociadas con la cultura.

6
Figura 1. Intersecciones entre teoría cultural y teoría organizacional
CONCEPTOS DE “CULTURA”
PROVENIENTES DE LA
ANTROPOLOGÍA
La cultura es un instrumento que
sirve a las necesidades biológicas y
psicológicas humanas (por ejemplo,
el funcionalismo de Malinowski)
La cultura funciona como un
mecanismo adaptador-regulador.
Unifica a los individuos en las
estructuras sociales (por ejemplo, el
estructural-funcionalismo de
Radcliffe Brown)
La cultura es un sistema de
cogniciones compartidas. El
pensamiento humano genera cultura
mediante un número finito de reglas
(por ejemplo, la etnociencia de
Goodenough)
La cultura es un sistema de símbolos
y significados compartidos. La
acción simbólica requiere ser
interpretada, leída o descifrada de
manera tal que pueda entenderse
(por ejemplo, la antropología
simbólica de Geertz)
La cultura es una proyección de la
infraestructura inconsciente
universal de la mente (por ejemplo,
el estructuralismo de Levi-Strauss)
La intersección de teoría organizacional y teoría de la cultura se
manifiesta en varias áreas “temáticas” o de contenido que interesan a los
académicos de la organización y de la administración, como se muestra en la
TEMAS DE CONCEPTOS DE
INVESTIGACIÓN EN “ORGANIZACIÓN”
ORGANIZACIÓN Y PROCEDENTES DE LA TEORÍA
ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIONAL
Las organizaciones son instrumentos
sociales para cumplir tareas (por
ejemplo, la teoría clásica de la
Administración administración)
transcultural o
comparativa
Las organizaciones son organismos
que se adaptan y existen a través de
procesos de intercambio con el
entorno (por ejemplo, teoría de la
Cultura contingencia)
corporativa
Las organizaciones son sistemas de
conocimiento. La “Organización”
permanece en el entramado de
significados subjetivos que los
miembros de la organización
Cognición comparten en diferentes grados, y
organizacional parece funcionar apegada a algo
parecido a las reglas (por ejemplo, la
teoría de la organización cognitiva)
Las organizaciones constituyen
patrones de discurso simbólico. La
“Organización” se mantiene a través
de modos simbólicos tales como el
lenguaje, que facilitan los
Simbolismo significados compartidos y las
organizacional realidades compartidas (por ejemplo,
la teoría simbólica de la
organización)
Las formas y prácticas
organizacionales son las
manifestaciones de procesos
Procesos y inconscientes (por ejemplo, la teoría
organización de la organización transformacional)
inconscientes
7
Figura 1. Las diferentes concepciones de organización y cultura subyacen a la
investigación en estas áreas de contenido: administración comparativa,
cultura corporativa, cognición organizacional, simbolismo organizacional, así
como los procesos y organización inconscientes1. La diversidad de formas en
que los investigadores, los que se interesan en estas distintas áreas de
contenido, usan el concepto de cultura, puede remontarse, de manera directa,
a las diferentes formas de concebir “organización” y “cultura”. Su indagación
se guía por metáforas diferentes y busca alcanzar fines diversos.
El balance del documento resume brevemente cinco programas de
investigación distintos que fluyen a partir de la vinculación entre los términos
cultura y organización, y analizan los supuestos y metáforas subyacentes. En
los primeros dos programas, la cultura es una variable organizacional
independiente o dependiente, externa o interna. En los últimos tres, la cultura
no constituye en lo absoluto una variable, pero representa una metáfora de
base para conceptualizar la organización. Cada uno de los cinco representa un
modo viable de indagación. Considerados juntos, demuestran que la promesa
del concepto de cultura para el estudio de la organización es variada y
abundante.

Cultura y administración comparativa: la cultura como

una variable independiente

El campo de la administración comparativa está preocupado por la variación

en las prácticas y actitudes gerenciales y de los empleados a lo largo de
distintos países (Haire, Ghiselli y Porter, 1966). En los estudios de

1
Estos temas representan las tendencias actuales de la investigación en la organización y la administración,
y ejemplifican el interés permanente de los teóricos organizacionales en el problema del orden. Los temas
comprendidos en la orientación marxista o en el estructuralismo radical, no se presentan en este trabajo. Se
encuentran mucho menos desarrollados dentro de la teoría organizacional y la administración, ya que su
problemática fundamental concierne a cuestiones de dominación y cambio radical. En este mismo volumen,
el documento de Riley sobre estructuración es bastante sugerente acerca de esa línea de investigación.

8
administración comparativa se considera que la cultura es un factor de fondo
(casi sinónimo de país), una variable explicativa (Ajiferuke y Boddewyn,
1970) o un amplio marco de referencia (Cummings y Schmidt, 1972) que
influye en el desarrollo y fortalecimiento de las creencias. La literatura puede
dividirse en esto: en un enfoque macro, al analizar la relación entre cultura y
estructura organizacional, y en un enfoque micro, al investigar las similitudes
y diferencias en las actitudes de los administradores de culturas diferentes
(Everett, Stening, y Longton, 1982).
Esta literatura es extensa y se ha sometido a algunas revisiones y
críticas importantes (por ejemplo, Roberts, 1970; Bhagat y McQuaid, 1982).
Un muestreo reducido de la investigación, sin embargo, ilustra las tendencias
en el trabajo. Por ejemplo, Harbison y Myers (1959) se preocuparon por la
variación en las creencias de liderazgo, desde el autoritario hasta el
participativo, en países con diferentes grados de industrialización; Inzerilli y
Laurent (1979) analizaron las concepciones de estructura organizacional que
sostenían los administradores franceses y estadounidenses, y Sekaran (1981)
midió las diferencias en la estructuración cognoscitiva de las variables
pertinentes en términos organizacionales de empleados bancarios
estadounidenses e hindúes.
Estos trabajos comparten una concepción de la relación entre
organización y cultura que se retrata esquemáticamente en la Figura 2. La
Cultura se toma como una variable independiente; se importa a la
organización a través de sus miembros (por ejemplo, Fayerweather, 1969;
Slocum, 1971) y se cree que su presencia se revela en los patrones de
actitudes y acciones de los miembros individuales de la organización. En la
práctica, sin embargo, con la excepción de Everett, Stening y Longton
(1982), la mayoría de la investigación en administración comparativa deja sin
desarrollar el concepto de cultura (Bhagat y McQuaid, 1982).

9
 Figura 2. Cultura y administración comparativa

Caracterizada de manera amplia, la agenda de la investigación que

deriva de esta visión debe esbozar las diferencias entre las culturas, ubicar
grupos de similitudes y trazar las consecuencias para la efectividad
organizacional. Algo de la investigación también puede tener la intención
menos obvia de promover valores e ideologías particulares (por ejemplo,
Harbison y Myers, 1959). La utilidad práctica de tal investigación se vería de
manera más inmediata en las organizaciones multinacionales e incluso,
debido al reconocimiento de interdependencia global, esta investigación
puede constituirse en un interés generalizado. Sólo se necesita resaltar la
popularidad de la teoría Z (Ouchi, 1981) y del arte de la administración
japonesa (Pasquale y Athos, 1981) para confirmar estos datos.

Cultura corporativa: la cultura como una variable interna

Una segunda manera importante en la que se vinculan cultura y organización

es la utilizada por investigadores que reconocen que las organizaciones son
en sí mismas fenómenos productores de cultura (Louis, 1980; Siehl y Martin,
1981; Deal y Kennedy, 1982; Tichy, 1982; Martin y Powers, 1983). Las
organizaciones se perciben como instrumentos sociales que producen bienes
y servicios y, como un producto derivado, también generan dispositivos
culturales distintivos tales como rituales, leyendas y ceremonias. Aunque las
organizaciones se han incrustado en un contexto más amplio, los

10
investigadores hacen hincapié aquí en las cualidades socio-culturales que se
desarrollan dentro de las organizaciones. El grado en el cual los
investigadores se interesan en vincular estas cualidades internas con el
contexto cultural más amplio varía muchísimo.
La investigación que se realiza a partir de esta concepción de cultura
generalmente se basa en un marco de referencia de la teoría de sistemas.
Como tal, se preocupa por articular patrones de relaciones contingentes entre
el conjunto de variables que parecen figurar en la supervivencia
organizacional. Hasta aquí, las típicas variables consideradas en esta tradición
académica eran estructura, tamaño, tecnología y patrones de liderazgo
(Woodward, 1965; Fiedler, 1967; Pugh e Hickson, 1976). Últimamente, en el
modelo de sistemas se han introducido más variables subjetivas, como la
cultura, con el reconocimiento de que los procesos simbólicos se llevan a
cabo al interior de las organizaciones (Pfeffer, 1981; Meyer, 1981).
Congruente con el marco teórico sistémico, esta investigación concibe una
organización como algo que existe dentro de una relación muy determinante
con su entorno. El entorno presenta los imperativos para las conductas que
los administradores pueden representar en sus organizaciones a través de
medios simbólicos (Pfeffer, 1981). La consecuencia es que la dimensión
simbólica o cultural puede, de alguna manera, contribuir al equilibrio
sistémico global y a la efectividad de una organización. Algunos libros
recientes defienden que las organizaciones con culturas “fuertes” son, de
hecho, más aptas para ser exitosas (Deal y Kennedy, 1982; Peters y
Waterman, 1982).
La Figura 3 ilustra de manera esquemática la relación entre
organización y cultura que se describe en esta literatura.

11
 Figura 3. Cultura y marco teórico sistémico

En general, la cultura se define como un pegamento social o normativo

que mantiene unida una organización (Siehl y Martin, 1981; Tichy, 1982).
Expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los
miembros de la organización (Louis, 1980; Siehl y Martin, 1981). Estos
valores o patrones de creencia se manifiestan a través de dispositivos
simbólicos como los mitos (Boje, Fedor y Rowland, 1982), los rituales (Deal
y Kennedy, 1982), las historias (Mitroff y Kilmann, 1976), las leyendas
(Wilkins y Martin, 1980) y el lenguaje especializado (Andrews e Hirsch,
1983).
Algunas de las referencias más tempranas al concepto de cultura como
una variable organizacional interna se encuentran en la literatura de
desarrollo organizacional (DO) (Jacques, 1952; Harrison, 1972).
En su mayoría, los profesionales de DO están preocupados por reforzar
los mecanismos de adaptación al interior de las organizaciones. Las
intervenciones de DO se dirigen a menudo al subsistema cultural para permitir
el cuestionamiento de los valores y las normas bajo las cuales funciona la
gente (French y Bell, 1978). Estas actividades sirven, entonces, para hacer
que la cultura sea más receptiva al cambio, facilitando el reordenamiento del

12
sistema organizacional total hacia una configuración más viable y
satisfactoria.
Sin embargo, desde hace poco, el esfuerzo de investigación que no
estaba interesado de manera explícita en los proyectos de cambio planeados,
se enfocó hacia los aspectos normativos y simbólicos de las organizaciones.
Este flujo de investigación reconoce que esos procesos interpretativos
subjetivos que pueden influir en la adaptabilidad, se llevan a cabo en los
dispositivos organizados, además de pretender describir y predecir las
maneras en que se relacionan con otros resultados como la producción, el
ausentismo y el compromiso. Este tipo de investigación ha explorado una
diversidad de dimensiones de cultura organizacional. Por ejemplo, Schall
(1981) estudió el impacto de la saga corporativa acerca de los empleados que
adoptó una tienda departamental del medio oeste estadounidense; Meyer
(1981) reveló la manera en que las ideologías gerenciales y las historias
organizacionales en los hospitales sirvieron como una función de
estructuración; Kreps (1981) investigó el folclor como una herramienta
socializadora; Martin y Powers (1983) analizaron el poder simbólico de la
información; y Pfeffer (1981) propuso que la administración debía
considerarse como acción simbólica. Estos investigadores, además de otros,
sostienen que los dispositivos culturales, e incluso el arte de la administración
en sí mismo, constituyen poderosos medios simbólicos de comunicación.
Asimismo, pueden utilizarse para construir el compromiso organizacional,
conducir una filosofía de la administración, racionalizar y legitimar la
actividad, motivar al personal y facilitar la socialización.
Éste es sólo un muestreo de la investigación que se realiza en las
distintas dimensiones de la cultura organizacional. A medida que el número
de estudios se incrementa, sin embargo, existe alguna convergencia entre
ellos. La cultura que se concibe como el conjunto compartido de valores y
creencias clave cumple varias funciones importantes. Primero, otorga un

13
sentido de identidad a los miembros de la organización (Deal y Kennedy,
1982; Peters y Waterman, 1982). Segundo, facilita la generación de
compromiso con algo superior al ego (Schall, 1981; Siehl y Martin, 1981;
Peters y Waterman, 1982). Tercero, la cultura refuerza la estabilidad del
sistema social (Louis, 1980; Kreps, 1981). Y cuarto, la cultura sirve como un
dispositivo de producción de sentido que puede guiar y conformar la
conducta (Louis, 1980; Meyer, 1981; Pfeffer, 1981; Siehl y Martin, 1981).
Esta línea de investigación ofrece una perspectiva tentadora –que la
cultura organizacional puede convertirse en otra palanca o llave crítica
mediante la cual los administradores estratégicos tienen la posibilidad de
influir y dirigir el curso de sus organizaciones (Schwartz y Davis, 1981;
Tichy, 1982)–.
Dados los resultados menos esperados procedentes de la ola de
herramientas con las que cuenta la administración estratégica surgida en las
décadas de 1960 y 1970 (Keichel, 1982), la idea de cultura corporativa atrae a
un público entusiasta entre esos investigadores y profesionales vinculados
con la formulación y aplicación de la estrategia (Business Week, 1980;
Quinn, 1980, Schwartz and Davis, 1981; Tichy, 1982; Salmans, 1983). Se
cree que en las empresas que poseen la cultura interna a su favor es más
probable que sus estrategias tengan éxito. La investigación y los libros
populares tienden a hacer hincapié en que esos dispositivos simbólicos
pueden utilizarse para movilizar y encauzar las energías de los miembros de
la organización. La tarea a la que se enfrentan los administradores
individuales es encontrar formas de usar las historias, las leyendas y otras
formas de simbolismo en sus situaciones específicas, para sus propios fines
particulares (Peters, 1978). Los administradores contarán con suficiente
asistencia en este esfuerzo, ya que la comercialización de la “cultura
corporativa” todavía está vigente (Salmans, 1983).

14
 En conjunto, la agenda de la investigación que surge de la visión de
que la cultura es una variable organizacional, la constituye el cómo amoldar y
conformar la cultura interna de maneras particulares y cómo cambiar la
cultura, de manera congruente con los propósitos gerenciales. Algunos, sin
embargo, cuestionan genuinamente si la cultura organizacional es de hecho
administrable2. Mucha de la literatura se refiere a la cultura de una
organización, aunque parezca perder de vista la gran probabilidad de que
existan múltiples subculturas organizacionales, o incluso contraculturas, que
compiten para definir la naturaleza de situaciones dentro de los límites
organizacionales. La discusión sobre cultura corporativa tiende a ser
optimista, incluso mesiánica, respecto de los altos gerentes que moldean las
culturas para satisfacer sus fines estratégicos. La noción de “cultura
corporativa” corre el riesgo de ser tan decepcionante como herramienta
gerencial, como lo fueron las herramientas más técnicas y cuantitativas que
eran novedosas en la década de 1970. Aquéllos de naturaleza escéptica
también pueden cuestionar hasta qué punto el término cultura corporativa se
refiere a algo más que a una ideología cultivada por la administración para
lograr el propósito de control y legitimación de la actividad.
A pesar de estas preguntas, la idea de cultura corporativa despierta
mucho interés entre académicos y profesionales. Quizás porque es un término
con tanto sentido común, todos “sabemos” lo que significa sin requerir de
demasiada explicación (esta es la razón, precisamente, por la que los
estudiosos de la organización deben ser cautelosos al utilizarlo). Para los
académicos, la cultura proporciona un puente conceptual entre los niveles
micro y macro de análisis, así como un puente entre la conducta
organizacional y los intereses estratégicos de la administración. Para los

2
Una discusión pública acerca de la pregunta “¿Puede administrarse la cultura organizacional?” se llevó a
cabo en una concurrida sesión en el encuentro nacional de la Academy of Management en agosto de 1982.
Los panelistas fueron: Joanne Martin, William Starbuck, Noel Tichy, Caren Siehl, Craig Lundberg y Peter
Frost.

15
profesionales, proporciona una manera menos racionalista de entender sus
mundos organizacionales, más cercana a su experiencia de vida.

La cultura como variable: una comparación

Pese a que los temas de administración comparativa y cultura corporativa son

distintos, existe de hecho bastante compatibilidad entre ambos. Los dos temas
son congruentes con lo que se ha llamado el paradigma funcionalista (Burell
y Morgan, 1979), la visión estructural sistémica (Van de Ven y Astley, 1981)
y el paradigma fáctico social (Ritzer, 1975). Se derivan de supuestos básicos
similares acerca de la naturaleza del mundo social, de las organizaciones y de
la naturaleza humana.
Ambos suponen que el mundo social se expresa en términos de
relaciones generales y contingentes entre sus elementos más estables y mejor
definidos, denominados “variables”, (Morgan y Smircich, 1980). Los dos
enfoques comparten la concepción de las organizaciones como si fueran
organismos, que existen dentro de un entorno que marca imperativos para la
acción. En el primer caso, la “cultura” es parte del entorno y se percibe como
una fuerza determinante o que deja huella. En el segundo caso, la cultura
organizacional se ve como el resultado de una ley humana. En ambos
enfoques organizaciones y culturas deben conocerse a través del estudio de
patrones de relaciones a través y dentro de límites. Los resultados de
investigación deseados en estos modelos son declaraciones de relaciones
contingentes que tendrán aplicabilidad para aquéllos que intentan administrar
las organizaciones. El hincapié que los intereses de la administración
comparativa y de la cultura corporativa hacen está en la búsqueda de
significados predecibles para el control organizacional y el mejoramiento de
significados para la dirección de la organización. Puesto que los dos enfoques

16
de investigación tienen estos propósitos básicos, la cuestión de la causalidad
es de una importancia crítica.

La cultura como una metáfora de base para conceptuar

a la organización

Las dos maneras anteriores en las que se vinculan los términos de cultura y
organización en la literatura son congruentes con la imagen de una
organización como si fuera un organismo. Existen, obviamente, muchas otras
maneras de concebir las organizaciones, por ejemplo, como teatros (Goffman,
1959), textos (Ricoeur, 1971) y prisiones psíquicas (Morgan, 1980).
Algunos teóricos anticipan la idea de que las organizaciones deben
entenderse como culturas. Dejan atrás la posición de que una cultura es algo
que una organización tiene y toman la visión de que una cultura es algo que
una organización es (Smircich, 1981). El uso de la cultura como una metáfora
de base es muy diferente a sacar analogías entre las organizaciones y las
máquinas, y las organizaciones y los organismos. Representa un cambio
respecto de la comparación con los objetos físicos a la comparación con otro
fenómeno social; una tarea con mayor espacio para la ambigüedad, debido al
estatus no concreto de la cultura. Para las organizaciones, la cultura como una
metáfora de base, va más allá de la visión instrumental de las organizaciones
que deriva de la metáfora de la máquina, y más allá de la idea de adaptación
derivada de la metáfora del organismo. La cultura como una metáfora de base
promueve una visión de las organizaciones como formas expresivas,
manifestaciones de la conciencia humana. Las organizaciones se entienden y
analizan, ya no principalmente en términos económicos o materiales, sino en
términos de sus aspectos expresivos, ideales y simbólicos. Si se caracteriza de
manera muy amplia, la agenda de la investigación que proviene de esta

17
perspectiva, debe explorar el fenómeno organizacional como la experiencia
subjetiva para analizar los patrones que posibilitan la acción organizada.
El concepto de cultura, tal como se ha desarrollado en la antropología,
sirve como un dispositivo epistemológico casi de la misma manera en la que
la metáfora del organismo sirve como una base para el desarrollo de la
perspectiva de la teoría de sistemas en las organizaciones. No obstante, como
se señaló antes, dentro de la antropología la cultura se conceptualiza de
maneras diversas. Cuando los teóricos de la organización desarrollan una
analogía cultural, tienden a elaborar una visión de la cultura que proviene de
la antropología cognitiva, de la antropología simbólica o, en una magnitud
mucho menor, de la antropología estructural y de las teorías psicodinámicas.
En la antropología cognitiva, la cultura constituye un conocimiento
compartido (Goodenough, 1971; Agar, 1982). En la antropología simbólica,
la cultura es un sistema de significados compartido (Hallowell, 1995; Geertz,
1973). De acuerdo con la antropología estructural y la psicodinámica, la
cultura es una manifestación y expresión del funcionamiento inconsciente de
la mente (Rossi y O’Higgins, 1980).
Estas conceptualizaciones diferentes de la cultura, derivadas de la
antropología moderna, forman las bases para los distintos modos de análisis
organizacional. El trabajo de la investigación que surge de estas bases se
considerará en las líneas que siguen.

La perspectiva cognitiva

Según la rama de la antropología cognitiva conocida como etnociencia

(Goodenough, 1971), la cultura es un sistema de cogniciones compartidas o
un sistema de conocimiento y creencias (Rossi y O’Higgins, 1980). Una
cultura se ve como “un sistema único para percibir y organizar fenómenos
materiales, cosas, eventos, actitudes y emociones” (Goodenough, citado en

18
Rossi y O’Higgins, 1980, p. 63). La cultura se genera en la mente humana
“por medio de un número finito de reglas o mediante una lógica
inconsciente” (Rossi y O’Higgins, 1980, pp. 63-64). La tarea del antropólogo
partidario de esta perspectiva es determinar lo que son las reglas, para
averiguar de qué manera los miembros de una cultura perciben y describen su
mundo. En el campo de los estudios de la comunicación, se pone el mismo
acento en el entendimiento de la interacción social bajo el nombre de “teoría
de las reglas” (Pearce, 1979; Shimanoff, 1980).
El trabajo de Harris y Cronen (1979) es un ejemplo excelente de cómo
la perspectiva de la teoría de las reglas se puede utilizar para analizar y
evaluar las organizaciones. Estos autores consideran una organización como
análoga a una cultura, una estructura particular de conocimiento para saber y
actuar. Proponen que una cultura de la organización puede representarse
como un “contrato maestro” que incluye la imagen de la organización misma,
así como criterios constitutivos y reguladores que organicen las creencias y
las acciones a la luz de esa imagen. Suponen que el contrato maestro se
desarrolló fuera de la interacción interpersonal en marcha y que proporciona
el contexto para intensificar la interacción. Su metodología analiza el contrato
maestro, la imagen propia y el grado de consenso respecto de sus
construcciones, evalúa la co-orientación (hasta qué punto los miembros
perciben la construcción de la imagen organizacional de los demás con
precisión, de manera tal que conozcan cómo su conducta “cuenta” con los
demás) y mide la coordinación (el grado en el cual los miembros pueden
organizar el conocimiento de la imagen abstracta y las reglas constitutivas en
criterios reguladores que sean guías funcionales para la acción cooperativa).
Harris y Cronen (1979) analizaron un departamento académico y
reportaron diferencias significativas entre lo que los miembros pensaban que
sus colegas percibirían como el estado real y el estado ideal de la
organización y lo que los miembros decían que era el estado ideal.

19
Difundieron por todos lados conceptos erróneos para que, de hecho, los
individuos creyeran que su organización estaba en su estado ideal, aunque
muchos tampoco se dieron cuenta de que sus colegas creían lo mismo. Sólo
podemos especular sobre el desgaste de energía que representan conceptos
erróneos de este tipo. Harris y Cronen no dijeron si retroalimentarían sus
análisis con los miembros de la organización para su aprobación o rechazo.
Sin embargo, Harris y Cronen ofrecieron un enfoque para generar
conocimiento que un grupo puede utilizar para modificar su propio
funcionamiento.
Una perspectiva cognitiva se está aplicando cada vez más al estudio de
las organizaciones (Argyris y Schon, 1978; Bougon, Weick y Binkhorst,
1977; Harris y Cronen, 1979; Weick, 1979a, 1979b; Litterer y Young, 1981;
Wacker, 1981; Ritti, 1982; Shrivastava y Mitroff, 1982; Bougon, 1983).
Estos investigadores pueden o no utilizar el término cultura en su trabajo. Su
hincapié cognitivo los lleva a ver las organizaciones como redes de
significados subjetivos o marcos de referencia compartidos que los miembros
de la organización tienen en niveles diversos y que, para un observador
externo, parecen funcionar como si siguieran criterios reguladores o
gramaticales. Algunos de estos esfuerzos de investigación documentan la
manera en que los miembros de la organización se conciben como una
colectividad. A menudo, también constituyen un diagnóstico, en el sentido de
que evalúan hasta qué punto existe una base compartida para la acción o
motivos para el conflicto.
Por ejemplo, Argyris y Schon (1978) se refirieron a las organizaciones
como “empresas cognitivas”. Su metodología de diagnóstico era un enfoque
de construcción de caso en el cual los miembros de la organización
escribieron escenarios que revelaban las teorías en uso que conducían su
interacción. Argyris y Schon informaron que, al utilizar su estrategia de
intervención en diferentes escenarios organizacionales, generaron mapas que

20
mostraban las formas en las cuales los supuestos, las creencias y las normas
atrapaban a la gente en ciclos de conductas contraproducentes.
De manera similar, Wacker (1981) propuso otra metodología para
evaluar la infraestructura cognitiva colectiva basada en las construcciones
que los miembros de la organización utilizaban para dar sentido a aspectos de
sus mundos organizacionales. Su método es una adaptación del Esquema de
Repertorio de Kelly, instrumento diseñado para sacar los elementos
importantes en el mundo de un individuo y para esbozar las maneras en que
difieren entre sí. Wacker sugirió que ese esquema puede utilizarse tanto para
diagnóstico como para intervención.
Schall desarrolla una estrategia amplia para desglosar las reglas
normativas de comunicación en los escenarios corporativos3. Su trabajo es
explícitamente intervencionista. Esta autora compromete a los miembros de
la organización en ciclos de recolección de datos, interpretación y reflexión
acerca de la manera en que ellos establecen sus realidades organizacionales.
Schall sugiere que quitando las reglas que se dan por sentadas y que guían la
acción, se podría ayudar a las organizaciones en la selección de empleados,
en la orientación de los mismos, en establecer las estrategias de negocio y en
el cambio.
La comprensión de las organizaciones como culturas –estructuras de
conocimiento, empresas cognitivas o contratos maestros– es notablemente
similar a la noción de paradigma tal como esta última se aplica en las
comunidades científicas. En otras palabras, paradigmas y cultura, ambos se
refieren a visiones del mundo, a patrones organizados de pensamiento con el
entendimiento adjunto de lo que constituye el conocimiento adecuado y la
actividad legítima (Benito, 1934; Kuhn, 1962). Algunos teóricos encuentran
útil la conceptualización de organizaciones como paradigmas para pensar

3
Lo señalado surge de una comunicación personal con la autora. Maryan Schall se encuentra en el
Department of Speech Communication, de la Universidad de Minnesota, Minneapolis.

21
acerca de los procesos de administración estratégica y cambio organizacional
(Sheldon, 1980; Litterer y Young, 1981; Pfeffer, 1981; Shrivastava y Mitroff,
1982; Smircich, 1983c).
Por ejemplo, en su trabajo de consultoría, Litterer y Young (1981)
tratan a las organizaciones como sistemas de ideas. Identifican tres patrones
de ideas o paradigmas. El empresarial, el científico y el humanístico –los que
estos autores plantean como habituales en las organizaciones
estadounidenses–. Su enfoque intervencionista se preocupa por desarrollar las
“competencias gerenciales reflexivas”, la habilidad de los administradores
para analizar, criticar y cambiar su sistema social de ideas, en algún sentido,
para cambiar los paradigmas.
La orientación cognitiva de la cultura y la organización se unifica
mediante la atención que estos teóricos ponen en las bases epistemológicas de
la acción social, así como por su búsqueda de una “gramática” que explique
las formas que adquieren los patrones (por ejemplo, Ritti, 1982; Shrivastava y
Mitroff, 1982). Un supuesto subyacente común de este trabajo es que el
pensamiento está ligado a la acción. La principal consecuencia práctica de
concebir las organizaciones como empresas cognitivas socialmente
sustentadas es el acento en la mente y el pensamiento. Los miembros de la
organización se perciben tanto pensando como actuando. Difícilmente, ésta
es una visión sorpresiva y todavía mucha de la investigación organizacional
ignora el lugar de la mente humana (Pondy y Boje, 1975).
Percibir a las organizaciones como sistemas de conocimiento abre
nuevos caminos para entender el fenómeno de la actividad organizada. Las
preguntas de investigación toman la forma de: ¿Cuáles son las estructuras de
conocimiento que aquí se encuentran en funcionamiento? ¿Cuáles son las
“reglas” o “argumentos” que guían la acción? Estas preguntas son de
preocupación práctica para aquéllos que pretenden entender, diagnosticar y
cambiar la manera en que una organización trabaja.

22
 La perspectiva simbólica

Antropólogos como Hallowell (1955) y Geertz (1973) tratan a las sociedades,

o culturas, como sistemas de símbolos y significados compartidos. Ven la
tarea del antropólogo como la de interpretar los “temas” de la cultura –esos
postulados o entendimientos, declarados o implícitos, tácitamente aprobados
o abiertamente impulsados, que orientan y simulan la actividad social (Opler,
1945, p. 198)–. Para explicar los sistemas temáticos de significado
subyacentes a la actividad, los antropólogos muestran la manera en que los
símbolos se vinculan en una relación significativa y demuestran cómo se
relacionan con las actividades de la gente en cierto escenario.
Cuando esta perspectiva simbólica se aplica al análisis organizacional,
una organización, como una cultura, se concibe como un patrón de discurso
simbólico. Entonces, necesita de la interpretación (Manning, 1979), de la
“lectura” (Turner, 1983) o del “desciframiento” (Van Maanen, 1973), de
manera tal que pueda ser entendida. Para interpretar una organización, un
investigador se centra primero en la manera en que la experiencia se
convierte en significativa para aquéllos que se encuentran presentes. Esto se
realiza observando las relaciones en segundo plano que mantienen a través de
sus procesos de atención, denominación y otros patrones de acción. El
investigador puede utilizar varios tipos de evidencia para recomponer un
cuadro multifacético y complejo de los distintos tipos de sistemas simbólicos
y los significados que se les asocian. El investigador también se preocupa por
articular los temas recurrentes que representan los patrones en el discurso
simbólico y que especifican los vínculos entre valores, creencias y acción en
un escenario. Los temas, expresados de varias maneras simbólicas,
representan el corazón de un análisis simbólico de una organización como
cultura (Smircich, 1983b).

23
 Los ejemplos de este modo de investigación se encuentran en el
estudio de Manning (1979) sobre el mundo de los detectives, en el trabajo de
Smircich (1983a) acerca del mundo organizacional del equipo de ejecutivos
de una compañía de seguros y en los estudios sobre la policía de Pacanowsky
y Anderson (1981), así como los de Van Maanen (1973, 1977).
Particularmente, Van Maanen se interesó en la forma en que la gente descifra
las organizaciones, de manera tal que pueden comportarse adecuadamente.
Esta preocupación lo llevó a centrarse en el proceso a través del cual los
legos, en este caso, los graduados de la academia de policía, aprendieron el
sistema de significados que su grupo profesional sostiene.
El foco de esta forma de análisis organizacional se encuentra en cómo
los individuos interpretan y comprenden su experiencia y cómo estas
interpretaciones y entendimientos se relacionan con la acción. Desde esta
orientación, el concepto mismo de organización es problemático, ya que el
investigador busca analizar los procesos básicos mediante los cuales los
grupos de personas llegan a compartir interpretaciones y significados para la
experiencia que permite la posibilidad de la actividad organizada. La agenda
de la investigación aquí es documentar la creación y mantenimiento de la
organización a través de la acción simbólica.
Los teóricos de la organización simbólica tienen mucho en común con
los líderes organizacionales, al tener este foco como centro de su interés.
Tanto los unos, como otros por igual, se preocupan de cuestiones prácticas
tales como: ¿cuál es la manera adecuada para crear y mantener un sentido de
la organización, y cómo lograr interpretaciones comunes de situaciones de
manera tal que la acción coordinada sea posible? Algunos trabajos de
investigación derivados de esta perspectiva, ofrecen, de hecho, una visión en
la que el liderazgo puede entenderse mejor como la administración de
significados y la formación de interpretaciones (Peters, 1978; Smircich y
Morgan, 1982).

24
 Las perspectivas estructural y psicodinámica

La cultura también puede considerarse como la expresión de procesos

psicológicos inconscientes. Esta visión de la cultura constituye la base para la
antropología estructural de Levi-Strauss. Además, se encuentra presente en el
trabajo de teóricos de la organización que desarrollan acercamientos
psicodinámicos al análisis organizacional (por ejemplo, Gemmill, 1982;
Mitroff, 1982; McSwain y White, 1982; Walter, 1982). Desde este punto de
vista, las formas organizacionales y las prácticas se entienden como
proyecciones de los procesos inconscientes y se analizan con referencia a la
interacción dinámica entre los procesos sin concientizar y su manifestación
consciente.
El estructuralismo de Levi-Strauss se ha desarrollado poco en la teoría
organizacional. Parte del supuesto que la mente humana tiene restricciones
incorporadas mediante las cuales estructura el contenido psíquico y físico.
Puesto que estamos desprevenidos respecto de este conjunto de restricciones
o estructuras, pueden etiquetarse como la “infraestructura” inconsciente
(Rossi, 1974, 16-18). La cultura despliega los funcionamientos de la
infraestructura inconsciente; revela la forma del inconsciente. Desde esta
perspectiva, el propósito del estudio de la cultura es revelar las dimensiones
ocultas, universales, de la mente humana. La tarea de análisis estructural es
“descubrir un orden de relaciones que convierte un conjunto de fragmentos,
que limitaron la significación de sí mismos, en un todo inteligible. Este orden
puede ser llamado ‘la estructura’” (Turner, 1977, p. 101).
De acuerdo con Levi-Strauss, las “estructuras” resuelven problemas:

Las “estructuras” que Levi-Strauss discute en general resuelven

“problemas”, problemas con símbolos, ideas o categorías; problemas con la
aplicación de estos símbolos, ideas y categorías en el mundo social y

25
 problemas con las consecuencias de estas aplicaciones. El problema que las
estructuras de parentesco “resuelven”, según Levi-Strauss, es el de suponer
que las mujeres “circulan” intergeneracionalmente a través de la sociedad.
Las soluciones son disposiciones de las categorías de parentesco y reglas.
Los patrones que le interesan a Levi-Strauss son los de variación entre esas
disposiciones (Turner, 1977, p. 117).

Si este enfoque de la cultura se aplicara al estudio de las

organizaciones podríamos preguntar: ¿qué problemas se resuelven a través de
patrones persistentes en la disposición organizacional tales como la jerarquía?
¿Qué revelan los modelos de organización respecto de la mente humana?
Desde esta perspectiva, la mayoría del análisis organizacional se
criticaría por estar demasiado limitada en cuanto a su alcance. La
investigación organizacional tiende a tratar sólo con los “fragmentos” del
nivel superficial que constituyen, de hecho, los elementos de los modelos
conscientes que comparten los participantes de la organización y los
analistas. Por ejemplo, la “estructura formal” de la organización puede
percibirse como una teoría innata –un conjunto de normas o reglas que los
participantes y los investigadores utilizan para explicar la conducta en
determinados contextos (Turner, 1977)–. La conducta se explica, se
racionaliza y se legitima en términos de la estructura de la organización
formal. Pero la estructura formal, en realidad, es un mito.
Consideremos el paralelo con el antropólogo estructural que estudia
una sociedad primitiva. En su caso, no se conformaría con entender la
importancia de la conducta de los miembros sólo en los términos en que ellos
se explican a sí mismos, la perspectiva de la “visión nativa”. Hacer esto es
confiar demasiado en la actitud consciente (McSwain y White, 1982) y en el
racionalismo (Walter, 1982). El estructuralismo y los modelos
psicodinámicos dividen la experiencia del fenómeno de la realidad

26
subyacente que da origen a formas particulares de arreglos sociales (Rossi,
1974). Entonces, el analista de la organización guiado por una perspectiva
estructuralista o psicodinámica, debiera penetrar debajo del nivel superficial
de la apariencia y la experiencia para descubrir los fundamentos objetivos de
las disposiciones sociales.
Hasta ahora, existen pocos analistas de la organización que persigan
esta tarea. Turner es uno de los que intenta aplicar un análisis tipo Levi-
Strauss de manera explícita a organizaciones complejas –en un caso, para
entender las diferencias entre las disposiciones burocráticas e industriales
(1977) y, en otro caso, para diagnosticar los conflictos organizacionales
(1983)–. Mitroff (1982) utiliza el trabajo de Jung sobre los arquetipos, en
lugar de utilizar el estructuralismo de Levi-Strauss, además de preocuparse
por descubrir los patrones estructurales que vinculan la mente humana con
sus manifestaciones abiertas en las disposiciones sociales. McSwain y White
(1982), Gemmill (1982) y Walter (1982) apuntan a entender las prácticas
organizacionales en términos de la transformación de la energía inconsciente
en una variedad de representaciones, por ejemplo, bajo la forma de mentir,
engañar, robar, generar conflicto e incluso actuar de manera burocrática. El
teórico de la organización que trabaja desde esta perspectiva psicodinámica y
contribuye al desarrollo de una teoría de la organización transformacional,
comparte un interés por reconstituir la indagación en ciencias sociales, de
manera tal, que abarque una visión más compleja de la naturaleza humana,
para que ésta integre los procesos inconscientes con los conscientes más
obvios (White y McSwain, 1983). La creencia en la “existencia de una
estructura subyacente profunda construida en las capacidades de
ordenamiento de la mente, y (la sugerencia) de que se encuentra justamente
en esas capacidades la consistencia de la ‘unidad psíquica de la humanidad’”
(Turner, 1983), es básica para este trabajo.

27
 La cultura como metáfora de base: una comparación

Las perspectivas cognitiva, simbólica, estructural y psicodinámica sobre

organización y cultura tienen focos de interés distintos que llevan a los
académicos que sostienen estas perspectivas a formular preguntas diferentes
y seguir su programa de investigación de maneras distintas. Parte de este
trabajo es descriptivo y documental, otros tienen como objetivo la crítica
social y la reforma de las disposiciones sociales. Sin embargo, subyacente a
estas diferencias se encuentra un modo de pensamiento que aleja a éstas de
las que conciben la cultura como una variable. Este modo de pensamiento
adopta la idea de cultura como un dispositivo epistemológico para enmarcar
el estudio de la organización como fenómeno social. Aunque puedan existir
comprensiones diferentes de la naturaleza específica de la cultura entre los
teóricos cognitivos, simbólicos, estructuralistas o psicodinámicos, al utilizar
el concepto de cultura como una metáfora de base, todos llegan a considerar
la organización como una forma particular de la expresión humana. Esto
difiere de las visiones derivadas de las metáforas de la máquina y del
organismo, las cuales alientan a los teóricos a percibir las organizaciones
como instrumentos con propósitos en sí mismos y como mecanismos de
adaptación.
El modo de pensamiento que está por debajo de la cultura como una
metáfora de base da mucho menos estatus concreto al mundo social. No se
supone que el mundo social tenga un objetivo, una existencia independiente
que se imponga a los seres humanos. En cambio, el mundo social u
organizacional sólo existe como un patrón de relaciones simbólicas y de
significados que se mantiene a través de los procesos permanentes de
interacción humana. La acción social se considera posible debido a los
significados consensualmente determinados por la experiencia que, para un

28
observador externo, pueda tener la aparición de una existencia independiente
con cierto tipo de reglas.
El centro de la atención de los investigadores aquí también está en el
lenguaje, los símbolos, los mitos, las historias y los rituales, así como en la
perspectiva de la cultura como variable discutida previamente. No obstante,
en este caso, tales variables no se consideran dispositivos culturales, sino más
bien como procesos generadores que configuran y conforman significados y
que son fundamentales para la existencia misma de la organización. Cuando
la cultura es una metáfora de base, la atención del investigador se desvía de
las preocupaciones sobre ¿qué es lo que las organizaciones logran y cómo
pueden hacerlo de forma más eficaz hacia la manera en que la organización
se constituye a sí misma y qué quiere decir estar organizado?

Conclusión: hacia un análisis cultural de la organización

En 1979, Pondy y Mitroff abogaron por que la teoría de la organización se

moviera “más allá de los modelos de organización de sistemas abiertos” hacia
un “modelo cultural” –uno que se relacionara con las funciones mentales
superiores de la conducta humana, como el lenguaje y la creación de
significado–. Pondy y Mitroff sugerían que la metáfora de la cultura se
reemplazara por la metáfora de los sistemas abiertos como un marco analítico
para los estudios de la organización. Mucha de la investigación sintetizada en
este documento y en este número especial queda como evidencia de que
efectivamente existe una tendencia en esa dirección. También está claro que
la analogía de los sistemas abiertos continúa siendo el modo dominante de
pensamiento en los estudios organizacionales, aunque ahora la idea de cultura
se haya incorporado y se le haya dado prominencia como una variable
interna, al igual que como una del entorno. De este modo, no todo el trabajo

29
de investigación que menciona a la cultura se refiere a ésta como una
metáfora de base.
En cambio, vemos que una diversidad de agendas de investigación
queda fuera de la vinculación entre las múltiples concepciones de cultura y
organización. Estas diferencias se resaltan en las cinco áreas temáticas de
investigación que representan varias intersecciones de conceptos de cultura y
organización. Las visiones que surgen de unir los dos conceptos están en
función de las concepciones básicas de cultura y organización que el
investigador lleva a la situación a explorar. Así, la importancia de la cultura
para los estudios organizacionales sólo puede considerarse frente al telón de
fondo más amplio de los supuestos y los propósitos básicos. Cuando
cuestionamos si el “marco de referencia cultural” es útil o no, tenemos que
precisar más la pregunta, “¿Útil para quién y para qué propósito?”.
Considerando todos los esfuerzos de investigación que provienen de
vincular cultura y organización, se hace hincapié en las diferencias entre los
intereses y propósitos que los estudiosos de la organización pretenden.
Algunos investigadores dan una prioridad alta a los principios de predicción,
de capacidad de generalizar, de causalidad y de control; mientras otros están
interesados en lo que se les aparece como problemas más fundamentales de
significado y en los procesos a través de los cuales la vida organizacional es
posible. Los académicos de la administración comparativa buscan trazar
modelos de creencias y actitudes, así como de las prácticas gerenciales en los
diferentes países. Aquéllos que investigan las dimensiones de la cultura
corporativa indagan las formas en que se interrelacionan estas dimensiones y
cómo éstas influyen en los procesos y resultados organizacionales críticos.
Algo que subyace a ambas áreas de investigación es el deseo de declarar
relaciones contingentes que tendrán aplicabilidad para los que administran las
organizaciones. Los teóricos de la organización cognitiva, por otro lado,
consideran a las organizaciones como sistemas de pensamiento. Su

30
preocupación reside en esbozar los entendimientos o reglas mediante los
cuales los miembros de la organización alcanzan una acción coordinada para
diagnosticar e intervenir en escenarios organizados. Los teóricos de la
organización simbólica se preocupan por interpretar o descifrar los patrones
de acción simbólica que crean y mantienen un sentido de la organización.
Reconocen que los modos simbólicos, tales como el lenguaje, facilitan las
realidades compartidas, aunque esas realidades sean fugaces y estén siempre
abiertas a reinterpretación y renegociación. Así, para ellos, el concepto
mismo de organización es problemático. Los teóricos de la organización
influenciados por la antropología estructural o la psicodinámica pretenden
entender las maneras en que las formas y prácticas organizacionales
manifiestan los procesos inconscientes. Su objetivo es penetrar el nivel
superficial aparente para destapar los funcionamientos inconscientes de la
mente. Los últimos tres enfoques de investigación comparten una orientación
más subjetiva respecto del estudio de la organización. Tienen una
preocupación común por estudiar la dinámica interactiva que provoca la
organización.
Este documento intentó esclarecer las diferencias en las formas en que
los conceptos de cultura y organización han sido vinculados, para ilustrar las
agendas de la investigación que los acompañan y para sacar a relucir los
supuestos y propósitos subyacentes contenidos en esas agendas. A pesar de
las diferencias muy reales en los intereses y propósitos de investigación
representados aquí, se trate del que percibe a la cultura como un factor de
fondo, del que la percibe como una variable organizacional o aquél que la ve
como la metáfora para conceptualizar a la organización, la idea de cultura
centra la atención en las cualidades expresivas, irracionales de la experiencia
de la organización. Legitima la atención en los aspectos subjetivos e
interpretativos, de la vida organizacional.

31
 Un análisis cultural nos mueve en la dirección de cuestionar los
supuestos aceptados, de plantear las cuestiones de contexto y significado y de
sacar a la superficie los valores subyacentes. El modelo racional de análisis
organizacional se ha mantenido callado durante mucho tiempo respecto de
estos temas (Denhardt, 1981). Aunque los estudiosos de la organización ya
llevaron a cabo mucha investigación sobre los valores individuales de los
administradores, en realidad dedicaron mucha menos energía a cuestionar los
valores encarnados en la moderna sociedad corporativa y a analizar el
contexto en el que la sociedad corporativa es significativa. Un modo cultural
de análisis alienta nuestro reconocimiento de que ambas prácticas, la del
análisis organizacional y la de la administración corporativa son formas
culturales, productos de un contexto sociohistórico particular y que encarnan
compromisos de valor particular. En la actualidad, estos valores están
representados por la eficiencia, el orden e, incluso, la organización misma.
Denhardt en In the Shadow of Organization (1981) señaló que los estudios
organizacionales y administrativos tienden a tomar como suya la tarea de
mejorar la eficiencia en lugar de cuestionar la “ética de la organización” que
pasó a dominar la vida moderna. La organización compleja como forma
cultural nos permitió proporcionar educación universal, erradicar
enfermedades mortales como la polio y la viruela, así como explorar el
espacio exterior. La organización compleja como forma cultural también
contribuye a la destrucción del medio ambiente además de la posibilidad de
aniquilación nuclear. Un marco cultural para el análisis nos anima a percibir
que un papel importante para los que estudian y administran las
organizaciones no es celebrándolas como si constituyeran un valor en sí
mismas, sino más bien, cuestionar los fines a los que sirven.
Puesto que formamos parte de nuestra propia cultura, es difícil que,
investigadores y administradores por igual, vivamos y al mismo tiempo
cuestionemos nuestro contexto cultural. También lo es comprometerse en la

32
administración y la investigación contextuales y reflexivas, con el requisito
de analizar y criticar los propios supuestos y valores. Se trata de una labor
ardua; pero eso es justamente lo que un marco cultural para la administración
precisa que hagamos.

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