ENEB Planificación de Proyectos

PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
7. BIBLIOGRAFÍA
7.1 LIBROS
Iñazio Irízar. Cómo crear una empresa. Gestión 2000, 2004.
María de los Ángeles Gil Estallo y Fernando Giner de la Fuente. Cómo crear y hacer
funcionar una empresa. Conceptos e instrumentos. ESIC, 2003.
Julio García del Junco y Cristóbal Casanueva Rocha. Fundamentos de gestión

empresarial. Priámide, 2002.
Alfredo Aguirre Sábada, Ana María Castillo Clavero y Dolores Tous Zamora.
Administración de organizaciones en el entorno actual. Pirámide, 2003.
7.2 WEBS
Wiki eoi. Sobre la gestión y planificación del alcance.

http://www.eoi.es/wiki/index.php/GESTI%C3%93N_DEL_ALCANCE_en_Gesti%C3%B3n
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Matilde Peña, 2016. Sobre cómo definir de manera correcta el alcance de un proyecto.
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La guía PMBOK. Sobre la planificación y gestión del alcance del proyecto.

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José Facchin, 2014. Sobre la identificación del público objetivo

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José Manuel, 2015. Sobre el análisis del público objetivo.

http://laculturadelmarketing.com/plan-de-marketing-xii-analisis-del-publico-objetivo/
Wiki eoi. Sobre la gestión y planificación del tiempo. http://uacm123.weebly.com/1-

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La guía PMBOK. Sobre la gestión y planificación del tiempo.

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del cronograma del proyecto.
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Elsi Valenzuela, 2008. Sobre la gestión del tiempo.

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Alejandro Jáuregui, 2011. Sobre el diagrama de redes.

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CCM, 2017. Sobre el diagrama de GANT. http://es.ccm.net/contents/580-diagrama-de-

gantt
CCM, 2016. Sobre el diagrama de PERT. http://es.ccm.net/contents/582-metodo-pert
Gladys Gbegnedji Castaño, 2012. Representación gráfica del cronograma de redes.

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cronograma/
Dani Díaz, 2015. Representación gráfica del diagrama de GANT.

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S. V. Murillo. Representación gráfica del diagrama de GANT.

https://svmurillo.wordpress.com/2010/10/17/diagrama-de-gantt/
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InvdeOp. Representación gráfica del método PERT.

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Dalia Soulnephesh, 2010. Representación gráfica del método PERT. http://dalia-

soulnephesh.blogspot.com.es/2010_06_01_archive.html
ONU Mujeres. Sobre la elaboración del presupuesto.

http://www.endvawnow.org/es/articles/1344-elaboracion-del-
presupuesto.html?next=1346
Info autónomos, El Economista. Sobre cómo elaborar un presupuesto.

http://infoautonomos.eleconomista.es/marketing-y-ventas/como-hacer-un-
presupuesto/
Xunta de Galícia, Consellería de Economia, Emprego e Industria. Ejemplo de caso real

sobre el plan de empresa. http://www.igape.es/es/crear-unha-empresa/crear-unha-
empresa/plan-de-negocio/plan-de-empresa/item/463-exemplo-de-plan-de-empresa
Negocios y Emprendimiento. Ejemplos sobre planes de empresa.

http://www.negociosyemprendimiento.org/2014/10/ejemplos-planes-
empresariales.html
La Oficina de Proyectos Informáticos, 2013. Sobre la EDT.

http://www.pmoinformatica.com/2013/12/plantilla-estructura-desglose-trabajo.html
Myriam Zanatta. Sobre el cálculo de los costes.

http://www.captio.net/blog/contabilidad-de-costes-y-calculo-del-margen-de-
beneficios
Grisel Pérez Falcó, 2000. Sobre el sistema de costes ABC.

http://cmap.upb.edu.co/rid=1236386226667_431942354_2194/Tema3.CalculoCostos
ABC.pdf
129
Página 129
ÍNDICE
0. PRÓLOGO 4
1. PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA 5
1.1 LA PLANIFICACIÓN 5
1.1.1 EL PLAN DE EMPRESA 7
1.1.2 FASES DE LA PLANIFICACIÓN 12
1.2 SISTEMAS Y FORMAS DE PLANIFICACIÓN 15
1.2.1 SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN 15
1.2.2 FORMAS DE PLANIFICACIÓN 16
1.3 ORGANIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN 18
1.4 ELABORACIÓN DE PREVISIONES 19
1.4.1 MODELOS Y TÉCNICAS DE PREVISIÓN 21
2. PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE 25
2.1 GESTIÓN DEL ALCANCE 25
2.1.1 GESTIÓN DEL ALCANCE 26
2.2 OBJETIVOS Y PÚBLICO OBJETIVO 34
2.2.1 OBJETIVOS 34
2.2.2 PÚBLICO OBJETIVO 38
3. PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO 42
3.1 GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO 42
3.2 EL CRONOGRAMA 49
3.2.1 TIPOS DE CRONOGRAMA 49
3.2.2 GESTIÓN DEL CRONOGRAMA 57
1
Página 1
4. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS 63
4.1 LOS RECURSOS 63
4.2 GESTIÓN DE LAS PERSONAS 66
4.2.1 EL LIDERAZGO Y LA MOTIVACIÓN 66
4.2.2 PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 75
4.3 GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO 77
4.3.1 PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES 80
5. PLANIFICACIÓN DE LOS COSTES 82
5.1 LOS COSTES EN LA EMPRESA 82
5.1.1 EL CÁLCULO DE LOS COSTES 83
5.2 CUENTA DE RESULTADOS Y BALANCE 86
5.2.1 EVALUACIÓN DE VARIABLES GENERALES 87
5.2.2 PREVISIÓN DE VENTAS 88
5.2.3 COSTES DE PRODUCCIÓN 89
5.2.4 COSTES DE ESTRUCTURA 90
5.2.5 INVERSIONES Y AMORTIZACIONES 91
5.2.6 COSTES DE PERSONAL 94
5.2.7 FONDO DE MANIOBRA 95
5.2.8 PLAN FINANCIERO 96
5.2.9 CUADRO DE TESORERÍA 97
5.2.10 CUENTA DE RESULTADOS 99
5.2.11 BALANCE DE SITUACIÓN 100
5.2.12 DISTRIBUCIÓN DE RESULTADO Y FLUJO DE CAJA RETENIDO 103
5.2.13 EVOLUCIÓN DE LAS PRINCIPALES VARIABLES Y RATIOS 103
5.2.14 VALORACIÓN DE LA EMPRESA 105
2
Página 2
5.3 ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS 107
5.3.1 TIPOS DE PRESUPUESTO 107
5.3.2 ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS 111
6. ANEXOS 116
6.1 PLAN DE EMPRESA 116
6.2 EDT 117
6.3 GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO 121
6.4 MÉTODOS DE CÁLCULO DE LOS COSTES 124
6.4.1 CÁLCULO DE COSTES 124
6.4.2 SISTEMA DE COSTES ABC 126
7. BIBLIOGRAFÍA 127
7.1 LIBROS 127
7.2 WEBS 127
3
Página 3
0. PRÓLOGO
Es probable que en algún momento de nuestras vidas a todos se nos haya pasado por
la mente la idea de un nuevo proyecto empresarial que podría triunfar. No obstante,
llevar a cabo un nuevo proyecto de manera exitosa no es tan fácil como tener una
idea, ya que entre la idea y la realidad debemos considerar todo un importante
proceso de planificación que será el que, al fin y al cabo, decidirá el éxito o fracaso de
nuestra idea.
Por este motivo, en este módulo vamos a estudiar el proceso de planificación para la
creación de un nuevo proyecto, de modo que podamos comprender y conocer todas
las etapas que conforman dicho proceso así como todos los elementos que deberemos
considerar y que, bajo ningún concepto, deberemos olvidar.
Para ello, dedicaremos el primer capítulo a presentar de manera introductoria el

proceso de planificación, con el fin de conocer los métodos y sistemas de planificar, así
como las fases que deberán conformar nuestro proceso con el fin de poder planificar
de la mejor manera posible nuestro proyecto y lograr que su ejecución y puesta en
marcha sea exitosa. Además de ello, nos centraremos en estudiar cuatro elementos
indispensables en cualquier proyecto empresarial; el alcance, el tiempo, los recursos,
considerando los recursos humanos y los materiales, y los costes.
Para finalizar, hemos dedicado un espacio dedicado a los anexos, de modo que
presentaremos toda una serie de ejemplos prácticos sobre temas tratados de manera
teórica a lo largo del manual, con el principal objetivo de ver de qué manera
deberemos realizar alguno de los procesos imprescindibles en nuestro proceso de
planificación.
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1. LA PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA
1.1 LA PLANIFICACIÓN
A la hora de llevar a la práctica cualquier idea o proyecto empresarial, el proceso más

importante y que, seguramente será determinante para lograr o no el éxito, es la
planificación, que quedará detallada en lo que se conoce como el plan de empresa,
que recogerá los siguientes elementos:
- Contenido detallado del proyecto que se pretende poner en marcha.

- Definición de la idea a desarrollar y la manera concreta de llevar dicha idea a la
práctica, incluyendo aquí la programación de las fases y los medios y recursos a
utilizar.
- Estudio de viabilidad de la idea, a nivel técnico, económico, financiero y de
recursos.
De este modo, y vistos los elementos que conformarán el plan de empresa, podemos
decir que la planificación implica anticiparse al futuro, decidiendo qué se va a hacer y
de qué manera, lo que supone la selección de objetivos y el desarrollo de políticas,
programas y presupuestos para lograr los objetivos marcados. En otras palabras, se
trata de especificar el proyecto que llevaremos a cabo, los objetivos que queremos
lograr con dicho proyecto y determinar qué elementos utilizaremos y cómo los
utilizaremos con el fin de lograr los objetivos propuestos.
En relación a dicha planificación, es importante que diferenciemos tres niveles

diferentes: el nivel estratégico, el nivel táctico y el nivel operativo.
Nivel estratégico
La planificación a nivel estratégico implica:
- Fijación de los objetivos generales y principales, las políticas y los principios

inspiradores de la actividad y de la conducta de la organización.
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- Establecimiento de las directrices para la estructuración, funcionamiento y

adaptación de la organización en su conjunto.
- Establecimiento de las líneas fundamentales de los programas más importantes
para la vida de la organización.
- Determinación de los tiempos y plazos de la planificación.
- Previsión de la coordinación y el control de las actividades a nivel de unidades
de carácter operativo.
- Asignación de las responsabilidades generales.
- Formulación de los balances y presupuestos para toda la organización.
Nivel táctico
A nivel táctico deberemos considerar aspectos tales como:
- Los objetivos secundarios y los subobjetivos para las diferentes divisiones,

departamentos, sectores, secciones y personas.
- Se plantean las líneas generales de acción a las que se debe atender con el fin
de lograr los objetivos establecidos.
- Elaboración de las normas de acción y programas operativos detallados.
- Estudio y determinación de los medios y recursos necesarios para la buena
ejecución del proyecto.
- Establecimiento de los procedimientos, estructuras y tiempos para llevar a cabo
las acciones previstas.
- Determinación de los instrumentos y modalidades de coordinación y control.
- Asignación de responsabilidades operativas y de control.
Nivel operativo
En relación al nivel operativo consideraremos:
- Programación del trabajo individual y de la unidad organizativa.

- Previsión de los tiempos de ejecución de las diferentes operaciones a realizar.
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Vistos estos tres niveles de planificación, y antes de continuar con algunos aspectos
relacionados con las diferentes fases que conforman la planificación, y los sistemas y
las formas de planificar, resulta interesante ver de manera más detallada los diferentes
elementos que deberán conformar el plan de empresa, es decir, los elementos de la
planificación que, bajo ningún concepto, descuidaremos.
1.1.1 El plan de empresa
Tal y como ya hemos dicho, el plan de empresa supone la planificación y todos los
elementos, procesos y acciones que conformarán nuestro proyecto, de este modo,
éste deberá incluir los siguientes 11 elementos:
- Objetivos del proyecto.

- Descripción de la actividad de la empresa.
- Localización.
- Análisis externo y análisis interno.
- Plan de marketing.
- Proyecto administrativo.
- Plan de recursos humanos.
- La forma jurídica.
- Estudio económico y financiero.
- Aspectos formales.
- Evaluación final.
Pasemos entonces a conocer qué información deberemos tratar en relación a estos

once elementos.
§ Objetivo del proyecto
En este primer apartado deberemos detallar de manera concreta las principales

características del proyecto y aquello que se pretende lograr con su puesta en marcha,
de modo que quien lea dicho documento tenga una idea clara de lo que se pretende
ejecutar y de lo que se pretende conseguir con dicha ejecución.
7
Página 7
§ Descripción de la actividad de la empresa
Aquí deberemos definir la actividad de la empresa de la manera más detallada posible,

de modo que se identifique el tipo de negocio, los clientes, el mercado y la
competencia. Además de ello, es importante destacar los servicios o productos que se
van a ofrecer, tratando de marcar nuestra ventaja competitiva.
§ Localización
Se deberá establecer la ubicación de la empresa, de modo que se consideren

elementos tales como:
- La proximidad al mercado.
- Facilidad para disponer de los recursos necesarios para la ejecución del
proyecto.
- Infraestructuras y comunicaciones.
- Nivel socioeconómico de la zona.
- Ayudas económicas y fiscales.
- Precio.
§ Análisis externo y análisis interno
En todo proyecto y planificación es muy importante llevar a cabo un análisis, tanto a

nivel interno como a nivel externo, de modo que nos permita conocer nuestra
situación actual, así como la situación del entorno (a nivel de sociedad y a nivel de
competencia).
El tipo de análisis más común para estudiar la parte interna y externa de la empresa es
el análisis DAFO, que permite conocer las debilidades y fortalezas de la empresa, así
como las amenazas y oportunidades que le ofrece el entorno, de modo que nos
permita poder aprovechar aquello que nos beneficia, fortalecer nuestra ventaja
competitiva y evitar todo lo que pueda suponer un punto negativo en el éxito de
nuestro proyecto.
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§ Plan de marketing
Es importante determinar de qué manera vamos a lanzar nuestro proyecto al mercado,

con el fin de poder darlo a conocer al mayor número de personas posible dentro del
segmento o segmentos de mercado que nos interesan. Para ello, deberemos
considerar lo que se conoce como las 4P del marketing: producto, precio, distribución
y promoción. Considerando los siguientes aspectos:
§ Producto. ¿Qué ofrecemos? ¿Qué beneficios se ofrecen al cliente? Cada

empresa deberá valorar qué artículo, servicio o idea está poniendo a
disposición del usuario. Para ello, valorará diferentes variables como la marca,
las ventajas o beneficios del producto o servicio, el envase, la presentación y la
forma de entrega.
- Precio. ¿Cuánto cuesta? Se trata de cuantificar el valor económico del producto

o servicio, en función de su uso y la satisfacción que pueda proporcionar al
cliente. Deberemos tener en cuenta el precio de productos similares en el
mercado y si nuestra intención es la de crear algo exclusivo o más bien
económico. Además, habrá que hacer balance en función de los costes de
producción, las estrategias utilizadas y el margen de beneficios que se desea
obtener.
- Distribución. ¿Cómo quiero venderlo? Se trata de buscar la forma adecuada de

que el producto llegue al punto de venta. Dependerá del canal y la forma que
utilicemos para transportar el producto, el hecho de ser una empresa minorista
o mayorista y el merchandising utilizado en el punto de venta.
- Promoción. ¿Cómo vamos a publicitar nuestro producto? Se trata de cómo

difundir el mensaje buscando los medios y canales apropiados, en base a un
presupuesto acordado para llegar al público. La promoción no sólo abarca la
publicidad, también las relaciones públicas o el marketing.
9
Página 9
§ Proyecto organizativo
Implica establecer las necesidades de recursos, materiales y humanos, que se

requerirán para poder ejecutar el proyecto de manera exitosa. Aquí se deberán
considerar los siguientes elementos:
- Plan de operaciones.
- Necesidad de recursos.
- Descripción de las instalaciones.
- Especificación de los suministros exteriores.
§ Plan de recursos humanos
Si en el proyecto organizativo hemos determinado los recursos humanos necesarios

para ejecutar con éxito el proyecto, en el plan de recursos humanos lo que haremos
será asignar las responsabilidades a los diferentes perfiles que hayamos determinado
como necesarios. En otras palabras, se trata de determinar los perfiles profesionales y
su responsabilidad en el proyecto.
Además de ello, deberemos considerar elementos tales como la formación de los

mismos, las políticas de incentivos y motivación y demás elementos con el fin de lograr
el compromiso de las personas que trabajan en el proyecto y alcanzar los objetivos
propuestos.
Comentar que, en relación a los recursos humanos, es muy importante que hagamos
una buena definición de los objetivos y de aquello que deberemos llevar a cabo para
lograrlos, ya que de lo contrario, puede que la planificación de los recursos humanos
necesarios así como el establecimiento de sus responsabilidades resulten erróneas.
§ La forma jurídica
Aquí deberemos determinar la forma jurídica que queremos que sea nuestra empresa
o proyecto. En este apartado, deberemos valorar las diferentes formas jurídicas, y
seleccionar aquella que mejor se adapte al tipo de proyecto que queremos poner en
10
Página 10
marcha. Cabe decir que no hay una forma jurídica mejor que otra, sino que su elección
girará en torno a lo que queremos lograr.
§ Estudio económico y financiero
En este apartado debemos traducir en términos económicos los elementos

desarrollados hasta el momento, de modo que nos permita verificar la viabilidad
económica del proyecto.
Algunos elementos que deberemos considerar en este estudio son:
- Plan de inversiones y de financiación inicial.

- Cuentas de resultados previsional.
- Plan de tesorería.
- Balance previsional.
- Plan de financiación.
- Punto de equilibrio.
§ Aspectos formales
La ejecución y puesta en marcha de nuestro proyecto nos obligará al cumplimiento de

toda una serie de requisitos formales entre los que destacan:
- Aplicación de la forma jurídica.

- Ejecución de todos los trámites administrativos necesarios para poder ejecutar
el proyecto dentro de la legalidad.
§ Evaluación final
Una vez hayamos arrancado el proyecto, será importante proceder a la evaluación de

la viabilidad económica y financiera a partir de:
- Período de recuperación de la inversión.

- Rentabilidad económica y financiera de la inversión.
- Análisis de ratios.
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Vistos los diferentes elementos que deben formar parte del plan de empresa, pasemos
ahora a conocer brevemente las diferentes fases de la planificación, para después
pasar a conocer elementos tales como los sistemas de planificación, las formas de
planificar, la organización en la planificación y la elaboración de previsiones.
En relación al plan de empresa, comentar que en el apartado de anexos hemos

dispuesto toda una serie de ejemplos con el fin de que el alumno pueda ver cómo
debe realizarse.
1.1.2 Fases de la planificación
Para la configuración del futuro de nuestro proyecto u organización, es muy

importante que la planificación siga un proceso sistemático, con el fin de lograr el
éxito. Este sistema, y siguiendo a Koonts y Weihrich (1998) está compuesto por las
siguientes ocho etapas:
§ Observación del problema. El punto de inicio en todo proceso de planificación

se da con la percepción de la necesidad de actuar, es decir, en la constatación
de que existe un problema, una oportunidad, un riesgo, una amenaza o la
posibilidad de provocar una situación favorable. De este modo, esta primera
fase implica que nuestra organización sea proactiva, de modo que tenga la
capacidad para prever los cambios y aprovechar la oportunidad y minimizar los
riesgos. En otras palabras, esta primera fase implica la anticipación al cambio,
evitando actuar únicamente cuando el problema se presenta realmente.
§ Establecimiento de objetivos. La segunda fase del proceso se refiere a definir la
situación futura que queremos lograr, de modo que se centrará en el
establecimiento de objetivos globales desglosados en metas funcionales,
departamentales e individuales. No debemos olvidar que los objetivos rigen
qué se pretende lograr y en qué momento del tiempo, así como la utilidad que
se espera de ellos. De este modo, es imprescindible que los objetivos sean
cuantificables y que tengan una fecha fijada en el tiempo, ya que de lo
contrario su medición será imprecisa.
12
Página 12
§ Análisis de contingencias. Debido a que la planificación involucra variables

actuales y futuras, es de vital importancia llevar a cabo un análisis de las
contingencias, tanto a nivel interno como a nivel externo. De este modo, en
esta tercera fase deberemos llevar a cabo el análisis de la organización, de los
mercados, tecnología, mano de obra, recursos financieros, los precios, la
competencia y el entorno político y social entre otros. De lo que se trata es de
conocer la situación actual a nivel interno y externo y de estudiar aquellos
hechos que pueden darse en un futuro y que puedan ser significativos para la
empresa con el fin de planificar la actuación en caso de que sucediesen. Tal y
como implica la planificación, se trata de anticiparse al futuro.
§ Definición de líneas alternativas de actuación. Ligado con la fijación de
objetivos y el análisis de las contingencias, para lograrlos existen, por norma
general, diversas alternativas. De este modo, lo que deberemos hacer en esta
fase es definir las actuaciones que llevaremos a cabo para lograr los objetivos
propuestos y para hacer frente a los problemas, tanto actuales como futuros.
Es importante que dispongamos de varias alternativas de actuación, ya que de
este modo si una nos falla, dispondremos de otras. Debido a que se deben
dibujar y prever posibles escenarios y posibles soluciones y actuaciones, se
trata de una fase en la que la creatividad es un elemento realmente
importante.
§ Evaluación de alternativas. Una vez hayamos definido las diferentes
alternativas de actuación, en esta fase deberemos valorar cada una de estas
alternativas, tanto en relación a sus requerimiento como en sus resultados,
siempre considerando los objetivos que se pretenden lograr así como las
posibles contingencias que podrán surgir durante el desarrollo del proyecto. En
esta evaluación deberemos centrarnos en los puntos fuertes y débiles de cada
opción, en su cuantificación en términos de costes y resultados, en la adecuada
ponderación de los riesgos y oportunidades inherentes a cada alternativa y en
la valoración de todos los aspectos significativos de cada decisión. La
cuantificación de las alternativas nos permitirá poder jerarquizarlas, lo que nos
facilitara su selección y presupuestación.
13
Página 13
§ Selección de una alternativa. En esta fase deberemos decidir qué curso de

acción, de entre todos los posibles, va a seguir nuestro proyecto para lograr los
objetivos propuestos. Para que la elección sea correcta, las fases de fijación de
objetivos, definición y análisis son de gran importancia, de modo que si no se
realizan correctamente, es más que probable que la alternativa seleccionada no
sea la correcta.
§ Formulación de planes derivados. En relación a la alternativa o plan
seleccionado, éste tiene un núcleo central, cuya ejecución se complementa con
otras actuaciones que vienen en forma de planes derivados, en los que se
establecerán las actividades necesarias para el sostenimiento y logro del plan
principal. De este modo, de lo que se trata es de formular y programar todas
estas actuaciones derivadas que impliquen el cumplimiento del plan principal.
Estos planes derivados tienen como principal objetivo proveer los recursos
necesarios, en la cantidad y calidad adecuadas y en el momento oportuno para
que el plan originario pueda ser ejecutado con éxito.
§ Presupuestación. Finalmente, y una vez hayamos configurado el plan,
deberemos proceder a la presupuestación del plan. Es decir, deberemos
expresar y traducir los planes a términos numéricos, de modo que podamos
determinar cuánto nos va a costar la ejecución de nuestro proyecto.
Tal y como hemos visto, la planificación trata sobre anticipar el futuro. De este modo, y
además de las fases que acabamos de citar, la planificación debe cumplir toda una
serie de principios básicos:
- Debe ser un proceso metódico. Es decir, debe basarse en el análisis exacto de

los hechos y de las tendencias. Además, deberá considerar todas las
interdependencias entre los factores empresariales.
- La planificación debe permitir cierta flexibilidad. Es decir, debe adaptarse a los
cambios del momento, permitiendo todas las rectificaciones necesarias para
lograr los objetivos propuestos.
14
Página 14
- El proceso de planificación debe ser lo más exacto posible, de modo que todo
lo que fijemos y establezcamos se aproxime lo más posible a la realidad.
Vistas estas consideraciones en relación a la planificación, pasemos ahora a detallar los

aspectos relacionados con los sistemas y formas de planificación, la organización de la
planificación y la elaboración de previsiones.
1.2 SISTEMAS Y FORMAS DE PLANIFICACIÓN

1.2.1 Sistemas de planificación
En lo que se refiere a los sistemas de que nos podemos servir para llevar a cabo un
buen proceso de planificación, debemos considerar los dos siguientes:
- Sistemas de planificación del desarrollo.

- Sistemas formalizados de la planificación.
Pasemos entonces a conocer cada uno de estos sistemas, con el fin de presentar sus
principales particularidades.
§ Sistemas de planificación del desarrollo
Se trata de un tipo de sistema cuyo propósito es estimular a la organización con el

objetivo de alcanzar todo su potencial de crecimiento, partiendo de la base de que las
empresas u organizaciones tienden a desarrollar impedimentos que las inhiben de un
despliegue óptimo de sus capacidades. En otras palabras, dichos sistemas presuponen
que las empresas tienden a alcanzar resultados inferiores a los que deberían alcanzar
teniendo en cuenta aspectos tales como su posición competitiva y sus recursos, de
modo que dichos sistemas tratan de valorar la diferencia entre la potencial realización
de un objetivo y el nivel real alcanzado, buscando diferentes maneras de actuación
que permitan que esta diferencia sea lo más pequeña posible.
Algunos de los elementos que se utilizan en los sistemas de planificación del desarrollo
son:
15
Página 15
- Misión o filosofía de la empresa.

- Descripción y diagnóstico de la competencia.
- Estrategia empresarial.
- Programas que permitirán la realización de la estrategia en el tiempo.
- Concreción de la estrategia en objetivos cuantitativos.
- La responsabilidad de los diferentes directivos y personal de la empresa y las
señales de alerta para poder generar acciones correctoras.
§ Sistemas formalizados de la planificación
En lo que se refiere a los sistemas formalizados de la planificación, éstos persiguen la

introducción de una cierta disciplina en la gestión de toda una serie de propuestas
encaminadas a generar el crecimiento, centrando su preocupación en la concreción de
procedimientos y en el engranaje de los mismos dentro de la estructura de la
organización.
Se trata de sistemas que se ocupan mayoritariamente de la coordinación y del

establecimiento de compromisos, siendo fundamentales las actividades que el sistema
genera y las personas involucradas en cada una de ellas.
1.2.2 Formas de planificación
Vistos los sistemas de planificación, es interesante dedicar este espacio a cómo

debemos planificar.
Para ello, nos serviremos de dos formas o maneras diferentes: de forma simultánea o
de forma sucesiva.
§ Planificación simultánea
La planificación de tipo simultáneo parte de la base de que toda la organización puede

ser integrada en un único modelo. Éste será matemático y recogerá a toda la empresa
en un único programa. Se trata de una planificación óptima, que busca los siguientes
objetivos:
16
Página 16
- Máximo beneficio.
- Mínimo coste.
- Maximización de las ventas.
Este tipo de planificación puede llevarse a cabo también a través de modelos de

simulación que recojan los flujos integrados e interdependientes que genera la
actividad de la empresa.
§ Planificación sucesiva
La planificación de tipo sucesivo se inicia en un sector y se planifican de manera

sucesiva todos los demás. Es decir, la planificación se ajusta paso a paso.
Lo más recomendable y lógico en este tipo de planificación es iniciar el proceso de

planificación en el sector o función más significativa, de modo que en función de lo
que allí se planifique, se planificarán el resto de acciones en el resto de secciones. Aquí
es muy importante considerar el efecto feedback de las diferentes planificaciones, es
decir, deberemos planificar un sector con respecto al resto de sectores, de modo que
debamos reajustar los sectores o funciones empresariales debido a la influencia que
ejercen unos sobre otros.
Este tipo de planificación puede realizarse en base a dos modelos diferentes:
Planificación a través de balances
Se proyectan a largo plazo los estados financieros de la empresa, tales como el

balance, la cuenta de explotación y el estado de origen y aplicación de fondos.
Planificación en base a índices integrados
Se recurre a integrar la estructura de la empresa a través de ratios, como pueden ser:

volumen de ventas/inversión, amortizaciones/inmovilizado, volumen de
ventas/inmovilizado, producción/personal o inversión/personal.
17
Página 17
De lo que se trata es de identificar los elementos o actividades críticas de la empresa y

fijar toda una serie de indicadores de medida de la relación output/input.
1.3 ORGANIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
La organización de la planificación, así como la manera de llevarla a cabo, corre a cargo

de la dirección de la empresa. Si se trata de una empresa pequeña, dicho proceso
puede llevarlo a cabo una única persona, mientras que si se trata de una empresa
mediana o grande, es importante que se distribuyan las diferentes funciones entre los
directivos y empleados, de modo que permita obtener un resultado óptimo y exitoso.
Es muy importante que en todo proceso de planificación se consideren los siguientes

elementos:
- Delegación.
- Creación de órganos que lleven a cabo el análisis de la situación.
- Planificación y control de la propia planificación.
- Participación en el proceso planificador.
- Coordinación del diseño, de la implantación y del control de la planificación.
En lo que se refiere a la planificación, a menudo, las planificaciones a largo plazo

requieren de la incorporación de personal especializado y dedicado a tal fin, aunque es
importante remarcar la importancia de que en el proceso de planificación participe
también una parte del propio personal de la empresa, de modo que se evite que se
generen vacíos debido a la falta de conocimiento por parte del equipo externo, y es
que difícilmente lograremos una planificación óptima de un proyecto si las personas
encargadas de dicha planificación no conocen de primera mano el funcionamiento en
un sector o sectores determinados.
En cuanto a la manera de organizar la planificación de un proyecto, las empresas u

organizaciones pueden optar por una o varias de las siguientes formas:
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- Distribuir todas o parte de las actividades objeto de la planificación entre las

diferentes personas o unidades organizativas subordinadas que sean
responsables de las mismas.
- Contar con la ayuda o asistencia de los propios subordinados o del resto de
departamentos, de modo que se les consulten y soliciten datos y aclaraciones
para estructurar y realizar sus planes.
- Centralizar toda la planificación o gran parte de ella en un órgano que se
encargue de buscar los datos y de formular la planificación.
- Construir un cierto número de servicios y departamentos especializados en
diferentes campos, confiándoles la elaboración del plan del propio sector.
En relación a estas cuatro formas de organización, comentar que no debemos

quedarnos solamente con una, ya que podemos servirnos simultáneamente de varias.
Lo importante es que optemos por la forma o formas que mejor se adapten a nuestro
tipo de empresa y a los objetivos que buscamos lograr, y es que el objetivo principal es
lograr una planificación de nuestro proyecto lo más exitosa y real posible.
1.4 ELABORACIÓN DE PREVISIONES
Finalmente, y para acabar con este capítulo introductorio sobre la planificación, y

antes de pasar a ver de manera detallada como debemos planificar cuatro elementos
imprescindibles en todo proyecto: alcance, tiempo, recursos y costes, es interesante
dedicar este último apartado a la elaboración de previsiones, y es que planificación y
previsión son dos elementos que se encuentran íntimamente relacionados. Hay
quienes consideran como idénticos ambos conceptos, y aunque sean percibidos como
iguales, sus respectivas definiciones señalan algunos elementos diferenciadores que
resulta interesante presentar.
De este modo, y tal y como ya hemos visto, la planificación se centra en la fijación de

objetivos y metas y en el desarrollo de medios para lograr dichos objetivos. Por el
contrario, la previsión predice, proyecta o estima algún acontecimiento o condición
futura del entorno que pueda ser relevante para los planes de la organización.
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Ambos conceptos tratan sobre asuntos que afectan al futuro de la empresa, pero la
diferencia radica en que la planificación persigue lograr unos objetivos a través de unas
actuaciones determinadas, mientras que la previsión se centra en establecer qué va a
suceder en el futuro con mayor probabilidad de ocurrencia. De este modo, podemos
afirmar que la previsión nos ayudará a conocer algo acerca del futuro de la empresa, y
será ese algo el que nos sirva de referencia para la fijación de los objetivos. Así,
podemos decir que la previsión constituye uno de los pilares fundamentales que
asegura la eficacia en el proceso de la planificación, y es que sin una previsión de
futuro, será imposible fijarse unos objetivos y establecer un plan de actuación.
Ligado con la previsión, resulta interesante hablar sobre el concepto de expectativa, ya

que en el proceso de planificación es importante considerar la actitud mental y las
creencias o pronósticos de futuro de aquellos que llevan a cabo el proceso, y es que las
acciones proyectadas serán el resultado de dichas expectativas.
En relación a dichas expectativas, comentar que en la elaboración de éstas se manejan

elementos de carácter real y elementos de carácter psicológico, entre los que nos
encontramos la interpretación que el sujeto hace sobre la realidad vigente y de su
futuro desarrollo. De este modo, la elaboración de las expectativas se explica debido a
la necesidad de integrar en el proceso de planificación lo que es ahora la organización,
lo que será la organización en un futuro y lo que debería ser según nos lo
propongamos.
Volviendo a la previsión, y siguiendo a Bueno, Cruz y Durán (1996), podemos

establecer su proceso, tanto para la previsión a largo plazo como a medio plazo, en
función de cuatro etapas esenciales:
§ Diseño del modelo. Se basa en el estudio de cada uno de los elementos que
componen el modelo, con el principal objetivo de determinar sus
comportamientos en el pasado. Lo que se pretende con este estudio es tener
conocimiento de la estructura del fenómeno económico sobre el que se ha de
actuar y las variaciones controladas e incontroladas de la estructura.
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§ Estimación del comportamiento futuro de las variables. Esta fase se refiere a

prever la evolución, a corto y largo plazo, de cada una de las variables que
conforman el proyecto, así como sus interrelaciones.
§ Comparación de los resultados actuales y previstos. Es muy importante que
todo proceso de previsión esté sometido a un control continuo con la realidad,
de modo que los datos obtenidos sirvan de retroalimentación al sistema, ya
que de esta manera podremos modificar las previsiones. Es muy importante
que la planificación sea un proceso dinámico, ya que debe permitir que, en
función de los resultados y de la situación actual, se efectúen cambios.
§ Corrección del proceso. Implica corregir el proceso e introducir nuevas técnicas
o considerar nuevas variables con el fin de que sirvan para perfeccionar el
modelo y hacerlo más fiable.
Vistas estas consideraciones previas a la previsión, pasemos ahora a conocer los

modelos y técnicas de que disponemos para llevar a cabo el proceso de previsión.
1.4.1 Modelos y técnicas de previsión
Siguiendo a Aguirre, Castillo y Tous (1999), los modelos de previsión pueden

clasificarse atendiendo a:
- Dependiendo del horizonte temporal de la previsión, podemos diferenciar los

modelos de previsión a largo plazo, medio plazo y corto plazo. En lo que se
refiere a las previsiones a corto plazo, nos encontramos con que los principales
factores son de carácter coyuntural, mientras que en las previsiones a medio
plazo su carácter es mucho más estructural. Por el contrario, en las previsiones
a largo plazo apenas existen constantes, debido a que el entorno es una
variable que está sometida a toda una serie de cambios a nivel social, político y
tecnológico.
- Según los datos utilizados, nos encontramos con modelos basados en opiniones
e instituciones, modelos de extrapolación de datos históricos y modelos
explicativos, que tienen en cuenta otras variables además del tiempo.
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- En función de la información relevante para la explicación del comportamiento

de una variable, podemos llevar a cabo el proceso de previsión de diferentes
maneras: mediante el estudio de series temporales, que presentan el pasado y
con las que se intenta predecir el futuro a través de la extrapolación, mediante
la creación de un modelo econométrico que explique el comportamiento de
una variable en función del comportamiento de otras variables explicativas en
el momento actual o en momentos anteriores, y mediante la explicación sobre
la base de reflexiones intuitivas y su elaboración.
Vistos los diferentes modelos en función de determinadas variables, Chambers, Mullick

y Smith (1971), Georgoff y Murdick (1986) y Trigo de Aizpuru (1987) hablan sobre tres
tipologías básicas de técnicas de previsión:
§ Técnicas cualitativas. Se centran en la utilización de datos de tipo cualitativo,

como pueden ser opiniones de expertos. Se trata de técnicas que pueden
resultar realmente útiles cuando no disponemos de suficientes datos de
carácter cuantitativo, ya que nos permiten medir la calidad. Con este tipo de
técnicas se recoge de manera lógica, objetiva y sistemática toda la información
y todos los juicios que ponen en relación los factores que se están estimando.
Entre este tipo de técnicas podemos distinguir los estudios de mercados, el
consenso de expertos y la prospectiva. Ésta última supone la elaboración de
toda una serie de hipótesis sobre el futuro a partir de un análisis lúcido de las
fuerzas interactuantes en el presente, como pueden ser los factores políticos,
socioculturales, tecnológicos, económicos, ecológicos y aquellos que están
asociados a la estructura de la organización.
§ Análisis de series de tiempo y proyección. Este tipo de técnicas se basa en el
análisis de los patrones pasados y en los cambios de los mismos, de modo que
se centra en los datos de carácter histórico. Se trata de técnicas estadísticas
utilizadas cuando se dispone de datos relativos a varios años y cuando las
relaciones y tendencias son claras y relativamente estables. Las técnicas de
predicción más comunes dentro de esta tipología son las extrapolaciones
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tendenciales, el promedio de las medias móviles y el alisado exponencial. En

todas ellas, los elementos a considerar son el período histórico base de la
proyección, el alcance del período futuro a pronosticar, la forma de curva o
función aproximada que representa la evolución y el posible grado de
saturación.
§ Modelos causales. Esta última tipología se refiere a aquellas técnicas que se
sirven de información depurada y específica sobre las relaciones entre los
elementos pertinentes, basándose también en datos de carácter histórico. Aquí
se llevan a cabo análisis más complejos, de manera que las relaciones
específicas entre el factor de la empresa y otros factores se pueden formular en
un modelo en el cual la herramienta de previsión es más refinada y expresa de
manera matemática las relaciones causales del problema. Esta tipología incluye
como técnicas los modelos de regresión, los modelos de indicadores, los
modelos de analogía, los modelos de cross-section system, los modelos
econométricos, los modelos de los componentes y los modelos input-output.
Tal y como vemos, disponemos de toda una serie de técnicas para llevar a cabo el
proceso de previsión y planificación. Cabe señalar que no existe una técnica mejor o
peor, sino que su elección deberá centrarse en nuestras necesidades y en la situación
del momento. Además de ello, y en el momento de la elección, algunos de los
elementos que deberemos considerar para elegir la técnica que se adecue mejor a
nuestra situación son:
- El objetivo de la previsión.
- El contexto en el que se va a desarrollar.
- Las variables objeto de previsión.
- La existencia y fiabilidad de los datos de partida.
- El grado de exactitud deseado.
- El horizonte temporal de la previsión.
- La complejidad de la técnica.
- El coste de la realización.
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- El tiempo disponible para la realización del análisis.

- Los recursos accesibles y de que disponemos para su elaboración.
Finalmente, y para acabar con este tema, comentar que la previsión no trata
solamente de adivinar el futuro de las variables empresariales, sino que trata también
de anticipar una amplia gama de alternativas razonables sobre lo que el futuro puede
deparar.
Vistos estos elementos generales sobre el fenómeno de la planificación, pasemos

ahora a estudiar de manera detallada la planificación en cuatro ámbitos
imprescindibles para cualquier proyecto: el alcance, el tiempo, los recursos y los
costes.
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2. PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE
En lo que se refiere a la planificación y gestión del alcance, de lo que se trata es de

planificar y gestionar aquello que queremos lograr con la puesta en marcha y el
desarrollo de nuestro proyecto. De este modo, en este apartado trataremos tres temas
fundamentales. Por un lado veremos en qué consiste el plan de gestión del alcance y,
por otro, hablaremos sobre los objetivos y su establecimiento y sobre la identificación
del público al que nos queremos y debemos dirigir para alcanzar los objetivos
propuestos, es decir, de nuestro público objetivo.
2.1 GESTIÓN DEL ALNCANCE
Cuando hablamos de la planificación y la gestión del alcance del proyecto, nos

referimos a determinar y establecer qué queremos lograr exactamente con la puesta
en marcha del proyecto. De modo que se deberán establecer los límites, determinando
lo que queremos y lo que no queremos. En otras palabras, se trata de dar respuesta a
la pregunta de ¿hasta dónde queremos llegar?
De lo que se trata es de describir los objetivos así como el trabajo requerido con el fin
de poder cumplirlos, de modo que sirva al director del proyecto como una guía para la
toma de decisiones en relación a los posibles cambios que deban hacerse en la
planificación establecida. Es importante comentar que el alcance del proyecto, junto
con la planificación de los costes y la planificación temporal suponen una triple
restricción en la gestión de proyectos. Por tanto, podemos resumir el alcance como la
combinación de los objetivos del proyecto más el trabajo necesario para poder lograr
dichos objetivos.
En relación al alcance, y antes de proceder a conocer el proceso de su gestión y

planificación, debemos considerar dos dimensiones, la que se refiere al producto o
servicio y la que se refiere al proyecto en su totalidad.
El alcance del producto o servicio se refiere a las características y funciones que

particularizarán el producto o servicio que queramos ofrecer. De este modo, aquí
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deberemos incluir las características de carácter técnico y las características del

producto relacionadas con el plazo de terminación y el coste del producto final. Por lo
que se refiere al alcance del proyecto, éste se refiere al trabajo que se debe realizar
con el fin de entregar el producto o servicio con las características y funciones
especificadas. Por ejemplo, si nuestra empresa se dedica a fabricar teléfonos móviles,
el alcance del producto se refiere a las características, funciones y prestaciones que
queremos que tenga nuestro teléfono, mientras que el alcance del proyecto implica
todo lo que se deberá hacer para lograr fabricar un producto con las características
previamente definidas.
Vistas estas consideraciones, pasemos ahora a conocer las diferentes fases que
conforman la gestión del alcance.
2.1.1 Gestión del alcance
Tal y como acabamos de ver, la planificación del alcance se refiere a determinar de

manera concreta y real todo lo que queremos lograr con la puesta en marcha de
nuestro proyecto, implicando ello que se trate de un proceso realmente importante ya
que ligado a él tienen que estar ligados los demás procesos de planificación y gestión
del proyecto.
De este modo, deberemos garantizar un equilibrio entre las diferentes áreas que
conforman el proyecto, ya que de lo contrario difícilmente lograremos aquello
previamente establecido. Así, es muy importante el equilibro entre las siguientes áreas
de gestión:
- Administración de la integración del proyecto, que busca la coordinación de

los elementos que intervienen en el proyecto.
- Administración del alcance del proyecto, cuyo objetivo es asegurar que en el
planning se incluyan todos los procesos que tendrán lugar durante la ejecución
del proyecto.
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- Administración del tiempo del proyecto, con el principal objetivo de que se

cumplan los tiempos establecidos para el desarrollo de cada una de las tareas
que conformarán el proyecto.
- Gestión de los costes, que busca no exceder del presupuesto dispuesto para
cada actividad o proceso.
- Gestión de calidad, con el fin de lograr que se cumplan los estándares
acordados en esta materia.
- Gestión y administración de los recursos humanos, velando por la eficiencia en
la gestión de las personas y participantes del proyecto.
- Administración de la comunicación, implicando que se lleve a cabo una buena
distribución de la información, un grado óptimo de actualización y una
comunicación fluida entre todos los integrantes del proyecto.
- Gestión de riesgos, que trabaja para conocer, prevenir y minimizar los riesgos
que puedan surgir durante la puesta en marcha y ejecución del proyecto.
- Gestión del aprovisionamiento, que se encarga de buscar la eficiencia en
costes y plazos de todo lo que se requiere para ejecutar el proyecto.
Hechas estas consideraciones previas, pasemos ahora a conocer las diferentes fases
que debemos seguir con el fin de asegurarnos una buena gestión y planificación del
alcance.
Se trata de un proceso compuesto por un total de cinco fases o etapas:
- Recopilación de requisitos.
- Definición del alcance.
- Creación de la EDT.
- Verificación del alcance.
- Control del alcance.
Veamos entonces qué debemos realizar en cada una de estas etapas.
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Recopilación de requisitos
El primer paso con el fin de lograr una gestión y planificación del alcance del proyecto
efectiva se refiere a la recopilación de los requisitos. Éstos son definidos como aquellas
necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés (hablaremos de ellos en
el último apartado de este capítulo).
De este modo, lo que debemos hacer en esta primera etapa es definir, recopilar y
documentar las características y funciones de nuestro producto o servicio y, por lo
tanto de nuestro proyecto, en relación a las necesidades de todos aquellos interesados
en el proyecto. Cabe comentar que se trata de una etapa realmente importante, ya
que, entre otros, implicará la elaboración del cronograma temporal, de la planificación
de costes y de la gestión de la calidad, que deberán ser configurados atendiendo a
dichas necesidades y expectativas.
Además de ello, comentar que el éxito de nuestro proyecto dependerá directamente

del cuidado que se tenga en la obtención y gestión de los requisitos, tanto del
producto o servicio como del proyecto, ya que, como acabamos de ver, dichos
requisitos son traducidos como las expectativas y necesidades de los implicados e
interesados en la buena ejecución del proyecto.
Definición del alcance
Una vez hayamos determinado los requisitos que queremos que cumpla nuestro
proyecto en función de las necesidades y requisitos de los públicos de interés,
procederemos a definir el alcance. Aquí, lo que haremos será realizar una descripción
lo más detallada y concreta posible de nuestro proyecto, así como del producto o
servicio que queremos ofrecer. Se trata de un proceso centrado fundamentalmente en
establecer qué está y que no está definido en el proyecto y en sus entregables (objeto
tangible producido como resultado del proyecto y que debe ser entregado al cliente).
Este proceso debe dar como resultado lo que se conoce como Enunciado del Alcance,
un documento que debe describir en detalle los entregables del proyecto, así como el
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trabajo requerido para obtener dichos entregables. En definitiva, describe y determina

las fronteras del proyecto.
A nivel de contenido, el Enunciado del Alcance deberá tratar sobre:
- Objetivos del proyecto.

- Descripción del alcance del producto, incluyendo características, requisitos y
especificaciones.
- Fronteras del proyecto.
- Entregables del proyecto.
- Criterios de aceptación de los entregables.
- Limitaciones o restricciones del proyecto.
- Asunciones del proyecto.
- Otros asuntos tales como la organización inicial del proyecto, la estimación
preliminar de los costes, el cronograma o los hitos a lograr, entre otros.
Creación de la EDT
Seguidamente procederemos a la creación de la EDT, que se refiere a la Estructura

Desagregada del Trabajo.
A modo de definición, la EDT se refiere a una descomposición de tipo jerárquico;

orientada al producto entregable; del trabajo que será ejecutado por el equipo del
proyecto con el fin de lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables
requeridos en las condiciones pactadas. En otras palabras, se trata de dividir el trabajo
que se deberá llevar a cabo para presentar el proyecto.
Como principales características de EDT destacan:
- La EDT define el alcance del proyecto en términos de los entregables y su

descomposición en paquetes de trabajo.
- Dependiendo del método de descomposición del trabajo que utilicemos, la EDT
puede también definir el ciclo de procesos y los entregables de cada fase. Dicha
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descomposición del alcance del proyecto permite balancear la necesidad de la

gestión del proyecto de controlar el proyecto con un nivel adecuado de detalle.
- Se encarga de dotar al equipo de dirección del proyecto de un marco de
referencia adecuado para la toma de decisiones sobre el avance del proyecto.
- Facilita la comunicación entre el director del proyecto y los interesados en el
mismo, ya que la EDT permite comunicar el alcance del proyecto, las relaciones
de dependencia entre las diferentes fases y trabajos y el nivel de riesgos, al
mismo tiempo que facilita el control presupuestario y el control en el avance
del cronograma.
- Tal y como ya hemos comentado, se trata de un elemento clave en los demás
procesos, gestiones y planificaciones del proyecto.
- Cada actividad de la EDT tiene un entregable de carácter tangible.
- Los diferentes trabajos y procesos que deben realizarse para la buena ejecución
del proyecto son subdivididos en porciones más pequeñas y fáciles de manejar.
- La EDT se estructura, como hemos dicho, de manera jerárquica a partir de
varios niveles. Cada nivel descendente representa una definición cada vez más
detallada del trabajo del proyecto. Dichos componentes de más bajo nivel se
denominan paquetes de trabajo.
- El trabajo planificado, comprendido en los paquetes de trabajo, puede ser
programado, supervisado y controlado y los costes pueden ser estimados.
Para poder elaborar de manera exitosa una buena EDT, debemos seguir los siguientes
pasos:
- La primera fase se refiere a la identificación del producto o productos finales

del proyecto, que deberán entregarse para lograr el éxito del proyecto. Aquí se
recomienda una revisión completa del alcance del proyecto, con el fin de
asegurar la consistencia entre los EDT y los requerimientos del proyecto.
- El segundo paso a realizar consistirá en definir los entregables principales del
producto, así como los entregables predecesores necesarios del proyecto que,
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por sí mismos, no satisfacen una necesidad comercial, como podrían ser las
especificaciones del diseño.
- Seguidamente, deberemos descomponer los entregables principales a un nivel
de detalle apropiado que nos permita poder gestionar el proyecto de manera
eficiente y eficaz.
- Finalmente, revisaremos y refinaremos la EDT hasta que los involucrados con el
proyecto estén de acuerdo, atendiendo a la premisa de que el proyecto
planificado pueda completarse de manera satisfactoria y que la ejecución y el
control producirán los resultados deseados.
En cuanto a los componentes que conformarán la plantilla de la EDT, nos encontramos

con:
Identificación del proyecto
- Nombre del proyecto.

- Organización general responsable por la ejecución del proyecto.
- Organización gerencial responsable por el patrocinio y/o contratación (cliente)
del proyecto.
- Fecha programada de inicio y finalización del proyecto.
- Código y número del proyecto.
Control de versiones
- Versión.
- Fecha.
- Autor.
- Descripción de cambios.
Descripción de la EDT y vista gráfica
- Proyecto.
- Descripción del trabajo.
- Responsable.
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- Entregable.
- Paquete de trabajo.
Diccionario de la EDT
- Código EDT.
- Paquete de trabajo.
- Descripción.
- Responsable.
- Hitos.
- Recursos asignados de personal.
- Otros recursos asignados.
- Entradas y salidas.
- Actividades asociadas.
- Coste estimado.
- Criterios de calidad y aceptación.
Un ejemplo de EDT es el siguiente:
*Graciela Bárcenas Pérez, 2012.

https://formulaproyectosurbanospmipe.wordpress.com/2012/05/09/tema-n-5-la-estructura-de-
desglose-del-trabajo-edt-segun-la-guia-del-pmbok-30-04-2012-sesion-10-segunda-parte/
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Es interesante conocer también de manera gráfica la estructura de los diferentes

niveles que conforman una EDT (representación gráfica extraída de la misma fuente
que la anterior):
Verificación del alcance
La verificación del alcance se refiere al proceso de formalizar la aceptación de los

entregables del proyecto que se han completado. En esta etapa se incluye la revisión
de los entregables con el cliente o patrocinador, con el fin de asegurar que se han
completado de manera satisfactoria y para obtener su aceptación de manera formal.
Básicamente, se trata de comprobar que se ha dispuesto el trabajo en función de las

necesidades y expectativas, de modo que se pueden establecer toda una serie de
cambios siempre que sea necesario.
Control del alcance
Finalmente, procederemos a la fase de control, que se refiere al proceso por el cual se

procede a la monitorización del estado del alcance del proyecto y del producto. En
otras palabras, se trata de comprobar que la ejecución se realiza según lo previsto.
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Comentar que esta fase, al igual que la anterior, permite el establecimiento de toda
una serie de cambios, siempre y cuando sea necesario. De este modo, si durante la
monitorización detectamos alguna incidencia, podremos solucionarla de manera
rápida y eficaz, con el fin de cumplir con el alcance establecido.
Visto el proceso de gestión y planificación del alcance, vamos a dedicar el siguiente

apartado a hablar sobre dos elementos fundamentales en este proceso; los objetivos y
los públicos objetivos.
2.2 OBJETIVOS Y PÚBLICO OBJETIVO
2.2.1 Objetivos
En todo proyecto y en toda planificación del mismo, resulta de especial importancia

determinar la misión, la estrategia, la política y los objetivos, ya que se trata de toda
una serie de elementos que nos ayudarán a lograr una buena planificación y, por
consecuencia, una buena ejecución de nuestro proyecto.
En lo que se refiere a la misión, su definición responde al propósito o fin general de la

organización, mientras que la estrategia se refiere a lo que hará la empresa con el fin
de lograr su misión. Para ello, y tal y como ya hemos comentado al inicio del manual,
resulta de vital importancia llevar a cabo un análisis interno y externo mediante el
DAFO, con el fin de conocer las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de
la organización, tanto a nivel interno como a nivel externo.
En lo que se refiere a los fines, podemos hablar de dos tipos: los fines de carácter
general, que son definidos por las políticas de la empresa, y los fines de carácter más
concreto y preciso, que son los objetivos.
§ Políticas de la empresa
Tal y como acabamos de decir, la política de la empresa define los fines generales y
cualitativos de la organización, de modo que dicha política puede ser percibida como
un enunciado general que guía la toma de decisiones y la planificación de estrategias.
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La política en una empresa puede situarse a diferentes niveles organizativos, de modo

que puede tener un carácter de mayor o menor generalidad. De este modo, podemos
distinguir dos tipos de política: la política general de la empresa y las políticas de
departamento.
Política general
La política general acostumbra a tratar aquellos elementos de mayor importancia en la

empresa, y sobre aquellos que requieren alternativas a largo plazo. De modo que para
aquellos asuntos cuya importancia sea menor o no requieran una alternativa a largo
plazo, no definiremos una estrategia general.
De este modo, en lo que se refiere a aquellos elementos que si requieren de una

política general, debemos considerar los siguientes:
- Política de producto o de servicio.

- Política comercial.
- Política de equipos.
- Política financiera.
- Política de personal.
Políticas de departamento
Dentro de la política general de la organización, resulta de especial importancia que

cada departamento defina su propia política, de modo que se aseguren las decisiones
útiles en el tiempo oportuno por parte de las diferentes unidades organizativas, que se
garantice la compatibilidad con las otras actuaciones de la empresa y que se consiga
que estas políticas estén integradas y que sean elaboradas de acuerdo con la política
general.
Así, podemos decir que se trata de políticas más concretas en un ámbito determinado
dentro de la misma política general.
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§ Objetivos de la empresa
En lo que se refiere a los objetivos, éstos se refieren a un fin más concreto, más
preciso, cuantificado y para un período de tiempo determinado.
De este modo, podemos decir que el objetivo responde a aquello que queremos lograr
con el proyecto, debiéndose de tratar de un fin que siga las directrices de lo que se
conoce como técnica SMART, que determina que los objetivos deben ser:
- Específicos.
- Medibles.
- Alcanzables.
- Razonables.
- En un tiempo determinado.
Pasemos entonces a conocer las principales características que deben presentar los
objetivos en relación a estas directrices.
Específicos
La primera característica que deben cumplir los objetivos es que éstos deben ser lo
más específicos y detallados posible, de manera que sean de fácil comprensión y no se
puedan malinterpretar. Para lograr que los objetivos sean específicos debemos
responder a las siguientes preguntas:
- ¿Qué queremos lograr exactamente? y ¿Por qué?

- ¿Quiénes están involucrados?
- ¿En qué espacio vamos a trabajar para lograr lo que deseamos?
- ¿En qué plazo de tiempo lo queremos y debemos alcanzar?
- ¿Con qué fortalezas y debilidades contamos?
- ¿Con qué amenazas y oportunidades podemos toparnos a nivel externo?
- ¿Qué beneficios nos reportará lograrlo?
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Medibles
Es muy importante que el objetivo que nos propongamos se pueda medir. Así, si nos
dedicamos a las ventas, no podemos fijarnos como objetivo aumentar las ventas, sino
que deberemos fijarnos el porcentaje concreto que queremos aumentar, de modo
que, al analizar los resultados, podamos medir lo que hemos logrado y lo que nos
queda por lograr. Así, si nuestro objetivo es aumentar las ventas un 10% durante los
próximos 6 meses, nos será más fácil medir el logro de este objetivo que si nos fijamos
sencillamente aumentar las ventas, ya que no podremos comparar lo obtenido con el
objetivo propuesto.
Alcanzables
Tal y como ya hemos visto, es importante que los objetivos que nos propongamos sean
alcanzables. Por supuesto, debemos ser ambiciosos, pero siempre deberemos fijarnos
algo que sea posible conseguir.
En relación a este aspecto, debemos remarcar el hecho de la motivación de los

trabajadores. En este caso, si una empresa se fija unos objetivos realmente altos e
inalcanzables, corre el riesgo de que sus trabajadores se desmotiven al ver que es
imposible lograr lo propuesto, mientras que si se fijan unas metas que es posible
alcanzar, los trabajadores se sentirán motivados al ver que, poco a poco, se va
alcanzando el objetivo propuesto.
Realistas
Ligado con el carácter alcanzable, los objetivos deberán ser también realistas, de modo
que éstos deberán estar en sintonía con los valores de la empresa y con su visión.
Además de ello, se deberá poder lograr con la utilización de las herramientas de las
que ya dispone de la empresa.
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En un tiempo determinado
Finalmente, es muy importante establecer estos objetivos en función de un tiempo

determinado, es decir, debemos fijar un espacio de tiempo en el que se deba lograr el
objetivo marcado.
En relación al tiempo, podemos distinguir entre tres tipos de objetivo, a largo plazo, a
medio plazo y a corto plazo.
En cuanto a su clasificación, podemos hablar de cuatro tipos de objetivos:
- Objetivos de resultado.
- Objetivos de liquidez.
- Objetivos de producto y/o servicio.
- Objetivos de cliente.
2.2.2 Público objetivo
El público objetivo, también denominado target se refiere a ese grupo de personas que
quieren y/o necesitan aquello que nuestra empresa les puede ofrecer, de modo que
serán más propensas a adquirir nuestros productos o servicios. En otras palabras, se
trata de ese grupo al que deberemos dirigirnos en nuestra estrategia de comunicación,
con el fin de lograr que se conviertan en nuestros clientes.
Es muy importante que todo proyecto vaya destinado a un tipo de público

determinado, ya que, dependiendo de las características de dicho tipo, la manera en
que nos comunicaremos y lo que les ofreceremos variará. No es lo mismo ofrecer
paquetes vacacionales a universitarios, familias o jubilados, de modo que para que
nuestro proyecto tenga éxito, deberemos identificar primero nuestro público objetivo.
§ Identificación de nuestro público objetivo
Tal y como acabamos de ver, determinar el público objetivo es clave para el éxito del
proyecto. Además de ello, resultará muy importante no solamente identificarlo, sino
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también conocerlo, de modo que nos podamos dirigir a ellos de la mejor manera
posible y podamos satisfacer de manera exitosa sus requisitos y necesidades.
En la fase de análisis del público objetivo, el fin principal es lograr extraer, analizar y
cruzar todos los datos posibles y disponibles con el objetivo de obtener diferentes
perfiles, de modo que podamos segmentar y catalogar la cartera de clientes. Aquí
deberemos analizar aspectos tales como:
- Perfil demográfico.
- Perfil cultural.
- Perfil de usuario.
- Procedencia.
- Nivel adquisitivo.
- Hábitos de consumo.
Para que este análisis resulte exitoso, deberemos realizarlo en función a dos fuentes
de información principales; por un lado a partir de datos externos y, por otro lado, a
partir de datos internos. Ello nos permitirá cruzar y comparar ambos datos, de modo
que podamos definir tipos de clientes potenciales a partir de la comparación de los
datos de nuestra cartera con los datos sectoriales, descubriendo así nuevos nichos de
mercado.
En lo que se refiere al análisis interno, comentar que en el caso que aquí nos ocupa,
que es la planificación de un nuevo proyecto, no sería posible ya que todavía no
disponemos de información sobre nuestros clientes. No obstante, es interesante
presentar aquellos elementos a los que deberemos prestar atención en caso que
debamos analizar dicha información en un futuro.
Para este tipo de análisis, deberemos estudiar todos los datos que a lo largo de nuestra
actividad hayamos recopilado sobre nuestros clientes, de modo que nos puedan dar
información de dichos clientes relacionada con:
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- Criterios de segmentación de la base de datos por tipo de cliente: volumen de

ingresos, número de pedidos, frecuencia y volumen de compra, rentabilidad,
etc.
- Segmentación socio-demográfica del cliente, atendiendo a aspectos tales como
los hábitos de consumo, las preferencias de compra, las motivaciones de
compras y el nivel de satisfacción, entre otros.
- Definición del tipo de cliente: nuevo, recurrente, fidelizado, prescriptor o fan.
- Segmentación por otro tipo de variables, como el esfuerzo comercial versus la
rentabilidad media de la cartera o ingreso medio anual versus el volumen de
compra.
El análisis de toda esta información nos mostrará de manera concreta y detallada cuál
es nuestro público objetivo.
Por otro lado, y en lo que se refiere al aspecto que más nos interesa ya que nuestro
principal cometido es desarrollar un nuevo proyecto, deberemos proceder al análisis
externo, de modo que nos permita obtener información sobre los diferentes públicos y
así poder definir nuestro público objetivo en función de toda una serie de variables
tales como:
- Producto o servicio que ofrecemos.

- Precio del mismo.
- Objetivos que queremos lograr.
Se trata de tres aspectos muy importantes y que deberemos considerar en la

identificación de nuestro público objetivo, ya que de lo contrario, es más que probable
que nos dirijamos a un público erróneo.
En relación a estos elementos, deberemos especificar nuestro público objetivo en

relación a aspectos tales como:
- Edad.
- Género.
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Página 40
- Nivel de ingresos.
- Estudios.
- Hábitos de compra.
- Ocupación o profesión.
- Estado civil.
- Situación familiar.
- Ubicación geográfica.
- Grupo étnico.
- Afiliaciones o inclinaciones políticas.
Básicamente, y en función del tipo de producto, el precio y los objetivos que

perseguimos, deberemos segmentar y concretar el tipo de público principal hacia
quien dirigiremos nuestras campañas para lograr que se conviertan en nuestros
clientes.
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Página 41
3. PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO
Tal y como ya hemos presentado en el primer capítulo de este manual, la planificación

supone un proceso referido a la programación de un proyecto de cara al futuro, por lo
que implica que debamos tener en cuenta toda una serie de elementos, entre ellos el
tiempo.
Tal y como hemos visto, la planificación, gracias a la gestión del alcance, implica la
fijación de toda una serie de objetivos que pretendemos lograr con la puesta en
marcha de nuestro proyecto, que deben ir acompañados de toda una serie de
actividades que nos permitirán lograrlos. En lo que se refiere a estas actividades,
resulta de especial importancia situarlas correctamente en el tiempo, de modo que la
gestión y la planificación del tiempo serán un aspecto clave en el proceso general de
planificación del proyecto.
Así, y durante el proceso de planificación, será necesario establecer un tiempo máximo

de duración de ejecución de nuestro proyecto, de modo que podamos situar a lo largo
de este tiempo las actividades planificadas.
De este modo, en este tercer capítulo veremos las diferentes fases que conforman el
proceso de gestión y planificación del tiempo, así como los elementos que debemos
considerar, y veremos también los diferentes tipos de cronogramas de los que
disponemos para la planificación y programación de las actividades que conformarán
nuestro proyecto.
3.1 GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO
Tal y como acabamos de comentar, la planificación temporal de nuestro proyecto se

refiere al hecho de situar en el tiempo todas aquellas acciones y actividades
planificadas con el fin de lograr los objetivos y metas propuestas. De este modo, vemos
como el objetivo fundamental de la gestión del tiempo es lograr concluir el proyecto a
tiempo, logrando el alcance del proyecto en relación al tiempo, costes y calidad
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requeridos por el cliente. Para ello, en dicha planificación será de gran importancia el
desarrollo de las siguientes tareas o actividades:
- Definir claramente el objetivo del proyecto.

- Determinar qué tareas son necesarias para lograr el objetivo.
- Establecer un calendario de trabajo.
- Fijar las duraciones de las diferentes tareas establecidas, así como los hitos más
importantes.
- Planificar la realización y el desarrollo de las tareas.
- Asignación de los recursos necesarios a las tareas planificadas.
- Estudiar las relaciones y dependencias existentes entre las tareas y resolver los
posibles conflictos entre recursos.
- Establecer los costes de las tareas.
- Seguimiento del desarrollo de las tareas, comparándolas con la planificación
realizada.
- Seguimiento de los costes, con el fin de verificar que se ajustan a los
presupuestos definidos.
- Prever, analizar y llevar a cabo, en caso que sea necesario, las acciones
correctoras debidas.
- Dotarnos de una estructura adecuada tanto al proyecto como al equipo de que
disponemos (material y de recursos humanos).
- Comunicar al equipo la programación, así como los cambios, problemas y
resoluciones que vayan surgiendo.
- Hacer un seguimiento de todo el proceso, tanto de planificación como de
ejecución, de modo que elaboremos informes de calidad en relación al estado y
avance del proyecto.
En relación a estas actividades que conforman el proceso de planificación, éstas deben

agruparse en función a las seis fases que conforman dicho procesos. Estas fases son:
- Identificación de actividades.
- Secuenciamiento de actividades.
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- Estimación de los recursos de las actividades.

- Estimación de la duración de las actividades.
- Desarrollo del cronograma.
- Control del cronograma.
No obstante, y antes de ver una por una las diferentes fases que conforman la
planificación temporal, es interesante presentar los principios básicos que definen
dicha planificación. Estos principios son:
- Compartimentación: implica la descomposición del proyecto en un número

manejable de tareas.
- Interdependencia: es imprescindible que se determinen las dependencias de
cada tarea.
- Asignación de tiempo: se debe asignar a cada actividad y tarea un número
determinado de unidades de trabajo, además de una fecha de inicio y otra de
finalización. Considerando además los riesgos o contingencias que puedan
afectar al buen desarrollo de las actividades.
- Validación del esfuerzo: a medida que se realice la asignación de tiempo, el
gestor del proyecto debe asegurarse de que los técnicos responsables de cada
tarea están disponibles en cada momento.
- Responsabilidades definidas: cada tarea programada debe estar asignada a un
responsable, que se encargará de su ejecución.
- Resultados definidos: se deberá definir claramente el resultado que se quiere
obtener con el desarrollo de cada tarea programada.
- Hitos definidos: todas las tareas o grupos de tareas deben estar asociados con
algún hito del proyecto.
Vistas estas consideraciones en relación a la planificación temporal, pasemos ahora a

tratar las diferentes fases que conforman el proceso, con el fin de conocer sus
principales particularidades y los elementos que deberemos considerar en cada una de
ellas.
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Identificación de actividades
El primer paso que deberemos realizar en el proceso de planificación temporal es

identificar las actividades y tareas que deberemos llevar a cabo para lograr los
objetivos propuestos de nuestro proyecto. Aquí además es muy importante haber
estimado el tiempo en el que queremos lograr nuestros objetivos ya que,
posteriormente, deberemos situar estas tareas y actividades en el tiempo y deberemos
otorgarles una duración concreta.
En esta primera fase lo que se busca es identificar y documentar las actividades

concretas que serán necesarias para llevar a cabo el proyecto, que tendrán lugar
dentro del proceso de gestión y planificación del alcance. Es importante que en esta
primera fase determinemos las actividades principales y las tareas secundarias que
conformarán cada una de estas actividades, de modo que nos permita obtener una
visión general de todo lo que deberemos llevar a cabo para lograr que el proyecto se
ejecute en función de los objetivos propuestos.
Secuenciamiento de actividades
Esta segunda fase se refiere al proceso de identificar y documentar las relaciones entre
las diferentes tareas y actividades que conforman el proyecto, de modo que creemos
una secuencia de todas las actividades mediante relaciones lógicas. Así, cada actividad,
a excepción de la primera y la última, estará conectada con una actividad anterior y
una actividad posterior.
Para representar de manera gráfica las relaciones lógicas entre las diferentes
actividades del proyecto disponemos de dos métodos o diagrama de redes. Dichos
métodos son:
- Método PDM (Precedence Diagramming Method): utiliza nodos para

representar las actividades. Estos nodos están conectados mediante flechas
para mostrar las relaciones de prelación entre las actividades. Los solapes y
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desplazamientos entre actividades pueden ser representados en este método,

indicando su duración sobre la flecha correspondiente.
En lo que se refiere a las prelaciones, comentar que se trata de la preferencia
con que un asunto debe ser atendido respecto de otros.
- Método ADM (Arrow Diagraming Method): utiliza flechas para representar las
actividades del proyecto. Las actividades están conectadas mediante sucesos
que muestran las relaciones de prelación entre ellas.
En relación a estos dos métodos, comentar que en al apartado de anexos hemos

dispuesto un ejemplo de cómo deberían representarse de manera gráfica dichos
métodos de planificación temporal. Además de ello, hemos dispuesto de un
cronograma en el que se reflejan todas las fases que deben tener parte en la
planificación temporal de un nuevo proyecto.
Estimación de los recursos de las actividades
Una vez hayamos distribuido y secuenciado las actividades planificadas, deberemos

hacer una aproximación, lo más precisa posible, del tipo y la cantidad de recursos que
necesitaremos para llevar a cabo las diferentes tareas programadas. Aquí, no solo
identificaremos la clase y volumen de recursos necesarios, sino que deberemos
enumerar las características, capacidades y habilidades que dichos recursos deben
reunir, lo cual nos ayudará a la hora de determinar el coste de los mismos.
Es importante comentar que en relación a los recursos, no solo nos referiremos a los
recursos materiales, tales como equipamientos, maquinaria, instalaciones y
materiales, sino también en lo que se refiere al equipo humano que deberá encargarse
de la puesta en marcha y ejecución del proyecto.
Estimación de la duración de las actividades
Para poder llevar a cabo de manera exitosa el proceso, deberemos haber hecho una
correcta y precisa planificación de los recursos necesarios para cada una de las
actividades planificadas, ya que, en función de estos recursos, puede que la duración
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se vea modificada. Si disponemos de más recursos, es probable que debamos invertir

menos tiempo en una actividad que si disponemos de pocos. Además de ello, la fase
anterior es también muy importante ya que afecta directamente al cálculo y a la
planificación de los costes de nuestro proyecto.
Una vez hayamos determinado los recursos necesarios, y en función de la duración de

nuestro plan de nuevo proyecto, deberemos conocer la disponibilidad de estos
recursos de acuerdo a los calendarios de los mismos, ya que ello nos ayudará a
determinar y planificar la duración de las actividades y tareas a desarrollar, además de
situarlas en el tiempo. En lo que se refiere a la disponibilidad, cuando se trata de
recursos propios no es un problema, pero sí que debemos planificar bien el aspecto
relacionado con los recursos externos que debamos utilizar.
Para una buena planificación y estimación de la duración de las actividades, se

recomienda que ésta se haga en base a los siguientes cuatro elementos:
- Las estimaciones en las experiencias pasadas de otras personas involucradas en

el proyecto.
- La estimación de la propia experiencia del responsable de la planificación,
siempre que ya haya tenido experiencia en la realización de las tareas descritas
o de tareas similares.
- Los datos pertenecientes a otros proyectos similares a nuestro proyecto, con
actividades casi idénticas.
- La estimación paramétrica. Ésta utiliza una relación estadística entre los datos
históricos y otras variables con el fin de calcular una estimación de parámetros
de una actividad, como pueden ser el coste, el presupuesto y la duración.
Finalmente, comentar que la estimación de la duración de las tareas y actividades debe

hacerse de manera progresiva a medida que se va avanzando con la planificación del
proyecto, de modo que, a medida que vayamos programando todos los elementos, la
planificación temporal resultará más fácil.
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Desarrollo del cronograma
El cronograma del proyecto es definido como el conjunto de fechas planificadas para

realizar las actividades, tareas e hitos del proyecto. Éste constituye el Plan de
Referencia de Tiempo o Línea Base de Tiempos, y servirá para medir el progreso
alcanzado durante la ejecución del proyecto. En otras palabras, es el documento en el
que se especifican las fechas de inicio y final de ejecución de las tareas planificadas,
que nos servirá para controlar que se cumple la planificación establecida.
Para poder crear un buen cronograma, deberemos servirnos de los siguientes datos:
- Lista de las actividades y tareas a desarrollar.

- Relación lógica de estas actividades, expresadas en forma de diagrama de red.
- La duración de las actividades.
- La disponibilidad de los recursos requeridos.
- El análisis de posibles riesgos.
En lo que se refiere a este punto, y tal y como ya hemos comentado al inicio del
manual, es muy importante que en la planificación se preste especial atención a los
posibles problemas, riesgos y contingencias, y que se tengan previstas toda una serie
de actividades con el fin de poder hacerles frente. Así, también deberemos considerar
esta posibilidad tanto en la estimación del tiempo como en la configuración del
cronograma, y es que deberemos dejar un margen de tiempo con el fin de poder paliar
los posibles problemas que puedan surgir en la ejecución del proyecto.
No debemos olvidar que algo tan simple como que el material necesario nos llegue por
la tarde en lugar de hacerlo por la mañana, es considerado un riesgo, ya que puede
entorpecer el buen desarrollo del proyecto, de modo que deberemos considerar estos
factores.
Control del cronograma
Finalmente, la última fase en la planificación temporal se refiere al control del

cronograma, que implica llevar a cabo un seguimiento del estado del proyecto con el
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fin de poder actualizar el avance del mismo y gestionar cambios en la línea base del
cronograma. Implicando ello que, cualquier cambio o alteración que se produzca debe
ser modificada y reflejada en el cronograma, ya que éste deberá guiarnos a lo largo de
todo el proceso.
Tal y como vemos, el cronograma es una herramienta imprescindible para la

planificación temporal, ya que nos permite organizar de manera clara todas las tareas
que debemos realizar en el proyecto en base a su duración, requisitos, recursos,
relaciones y dependencias. De este modo, y en el apartado siguiente, vamos a hablar
de varios aspectos relacionados con el cronograma tales como los tipos de cronograma
de que disponemos y sus principales características, así como la manera en la que
deberemos gestionar el cronograma temporal con el fin de ejecutar con éxito nuestro
proyecto.
3.2 EL CRONOGRAMA
Tal y como acabamos de presentar, el cronograma del proyecto se refiere a la

representación de las fechas planificadas para realizar las actividades, tareas e hitos
del proyecto, de modo que en su realización se deben considerar todos los aspectos
relacionados con las mismas actividades, su relación y dependencia, su duración, los
recursos y su disponibilidad y el análisis de posibles riesgos.
De este modo, vamos a dedicar esta segunda parte del capítulo sobre planificación
temporal a hablar sobre los cronogramas, presentando los diferentes tipos de
cronograma de los que nos podemos servir y tratando el tema de su gestión.
3.2.1 Tipos de cronograma
En relación a los tipos de cronograma de los que nos podemos servir para representar
la planificación en el tiempo de nuestro proyecto, vamos a presentar un total de tres
modelos:
- Red de tareas.
- Diagrama de GANT.
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- Diagrama de PERT.
Pasemos entonces a conocer cada uno de estos tipos, así como sus principales
particularidades.
§ Red de tareas
Tal y como ya hemos dicho, nos serviremos de una red de tareas para representar las
relaciones entre las diferentes actividades e hitos que deberemos llevar a cabo en la
ejecución de nuestro proyecto.
En la realización de estos diagramas debemos considerar los siguientes elementos:
- Evento: señala el inicio y el final de cada tarea, y se representa a través de un

nodo o círculo. El evento no consume ni tiempo ni recursos.
- Actividad: se refiere a un conjunto de tareas que deben realizarse, de modo
que consumen tiempo. Debe especificarse el inicio y final de cada actividad,
considerando además la mano de obra, las materias primas y el resto de
recursos necesarios. La actividad se representa mediante una flecha, cuya
dirección indicará la secuencia de actividades a seguir.
- Actividad ficticia: se refiere a aquella actividad que no consume ni tiempo ni
trabajo, y se representa mediante líneas entrecortadas, sirviendo para guardar
la lógica de la red.
- Camino crítico: es el camino más largo a través de la red y representa el menor
tiempo posible para la ejecución y desarrollo del proyecto. Con el fin de
conocer la ruta crítica de nuestro proyecto, deberemos sumar la duración de
las diferentes actividades planificadas para cada ruta posible a través de la red,
con el fin de determinar aquella ruta con una duración más extensa.
Para la configuración de este tipo de cronograma, es muy importante que las

actividades y tareas estén numeradas dentro de su secuencia, de modo que, aquellas
actividades que se realizarán una vez finalizadas otras, deberán ser numeradas con un
número superior a sus anteriores. Por ejemplo:
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- 1: compra de terrenos.
- 2: construcción del edificio.
- 3: instalación de la electricidad.
- Etc.
Comentar que la forma del diagrama dependerá del nivel de actividad y de su

programación en el tiempo, de modo que si todas las actividades deben realizarse de
manera simultánea, el cronograma tendrá una forma más vertical, mientras que si es
secuencia, la forma será horizontal.
Un ejemplo de cronograma de red sería el siguiente:
*Gladis Gbegnedji Castaño, 2012. https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/tag/diagrama-de-

red-del-cronograma/
Diagrama de GANT
El diagrama de GANT es conocido también como diagrama de barras y permite la

planificación en el tiempo de las tareas que conforman la puesta en marcha y el
desarrollo de un proyecto.
Se trata de una herramienta relativamente fácil de utilizar y muy visual, lo que resulta
una muy buena opción para presentar la planificación temporal de nuestro proyecto,
así como las tareas y subtareas que lo conformarán.
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Las diferentes tareas se disponen en forma de gráfico de barras horizontales,

ordenadas en secuencias de tiempo concretas.
En lo que se refiere a su disposición, las acciones entre sí quedan vinculadas por su

posición en el cronograma así, el inicio de una tarea que depende de la finalización de
otra se verá representada con un enlace del tipo inicio-fin. También se pueden
presentar actividades paralelas, es decir, aquellas actividades que, aun siendo
diferentes, se realizan de manera simultánea.
Otra de las particularidades de este cronograma es el hecho de que se nos permite

asignar a cada actividad los recursos que se necesitan, de modo que, además de
controlar el tiempo, el diagrama de GANT nos sirve también para controlar los costes y
el personal requeridos.
El uso habitual de este tipo de diagrama es en procesos simples, que no impliquen más
de 25 tareas y que su planificación sea temporal, no permanente. No obstante,
también puede ser utilizado para la fragmentación de proyectos grandes y complejos,
de modo que éstos puedan ser divididos en diferentes partes compuestas de un
número concreto de tareas.
Algunas de las ventajas del diagrama de GANT son:
- Se trata de una manera muy visual de transmitir las diferentes actividades a

realizar, mostrando su interdependencia y relación, y su temporalización.
- Se trata de una herramienta muy recomendada para comunicar a todo el
equipo las diferentes etapas que conforman en proyecto, así como las tareas a
desarrollar.
- Representa el proceso de manera clara y concreta, sin ningún tipo de
complejidad, siguiendo un diseño muy esquemático.
Los paso a seguir para configurar un diagrama de GANT son:
- Realizar un listado de todas las actividades necesarias en el proyecto.
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- Definir los tiempos de realización de cada una de estas tareas, estableciendo

las prioridades y orden de consecución.
- Agrupar las diferentes actividades en partidas específicas, de modo que ello
suponga una simplificación a nivel gráfico.
Una vez dispongamos de esta información, procederemos a la elaboración del gráfico,

o bien de manera manual o utilizando algún programa específico para ello.
Como principales particularidades, el diagrama de GANT:
- Debe ser lo más esquemático posible.

- Debe permitir una monitorización clara del progreso, de modo que permita
identificar cualquier punto crítico, período de inactividad o retrasos en la
ejecución.
- Debe permitir la reprogramación de las tareas de acuerdo a las nuevas
situaciones y condiciones que vayan surgiendo.
- Debe ser sencillo y presentar una máxima comprensión por parte de todas las
personas involucradas en el proyecto.
En cuanto a su forma, un diagrama de GANT presenta el siguiente aspecto:
*Dani Díaz, 2015. http://www.educadictos.com/diagrama-de-gantt/
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*S. V. Murillo. https://svmurillo.wordpress.com/2010/10/17/diagrama-de-gantt/
§ Diagrama de PERT
Se trata de una técnica que permite dirigir la programación de nuestro proyecto ya que
supone una representación gráfica de una red de tareas que, cuando se colocan en una
cadena, permiten alcanzar los objetivos del proyecto.
Para su realización, debemos disponer de los siguientes elementos o informaciones:
- Desglose del proyecto en las diferentes tareas que lo deben conformar, así
como la relación y dependencia de las mismas.
- Cálculo estimado de la duración de cada una de las tareas.
- Designar un director del proyecto, con el fin de asegurar la supervisión del
mismo y llevar a cabo las modificaciones en caso que sean necesarias.
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Los elementos que nos encontraremos en este tipo de cronograma son:
- Tareas: pueden ser también denominadas actividades o etapas, y están

representadas por una flecha. Éstas están acompañadas por un código y por la
duración de la misma.
- Etapas: se refiere al inicio y final de la tarea. Cada tarea programada debe tener
una etapa de inicio y una de final, a excepción de la primera etapa del proyecto
y de la última, ya que cada etapa final es siempre la etapa de inicio de la
siguiente tarea. Por norma general, las etapas están numeradas y
representadas por un círculo, aunque podemos encontrarnos con diagramas
PERT que utilizan otras formas.
- Tareas ficticias: se refieren a las limitaciones de las cadenas de tareas entre
ciertas etapas, y se representan mediante una flecha punteada. Se trata de
actividades que no consumen ni tiempo ni recursos y pueden ser utilizadas o
cuando se presentan simultáneamente prelaciones lineales y de convergencia o
divergencia, o con actividades paralelas.
Sobre este tipo de diagrama resulta interesapante hablar sobre el tipo de prelaciones
que pueden establecerse entre las diferentes tareas y actividades. Éstas son:
- Prelaciones lineales: se establece que para poder iniciar una determinada

actividad es necesario que haya finalizado una única actividad.
- Prelaciones que originan una convergencia: establecen que para poder iniciar
una determinada actividad es necesario que hayan finalizado dos o más
actividades.
- Prelaciones que originan una divergencia: implican que para que se pueda
proceder al inicio de un conjunto de actividades sea necesario que haya
finalizado una única actividad.
- Prelaciones que originan convergencia-divergencia: se establece que para
poder iniciarse un conjunto de actividades es necesario que hayan finalizado
dos o más actividades.
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En cuanto a las prelaciones existentes entre las diferentes actividades, disponemos de

dos métodos para determinarlas:
- Matriz de encadenamientos: matriz cuadrada cuya dimensión es igual al

número de actividades en que se ha compuesto el proyecto. Si en los puntos de
cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene
que haber terminado la correspondiente a la columna.
- Cuadro de prelaciones: se trata de una tabla de dos columnas. En la primera se
encuentran las actividades del proyecto, y en la segunda las actividades
precedentes de su homóloga en la primera columna.
En lo que se refiere a la representación gráfica, el método PERT sigue una estructura

así:
*InvedeOp. https://invdeop.wordpress.com/2011/04/07/metodo-pert/
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*Dalia, 2010. http://dalia-soulnephesh.blogspot.com.es/2010_06_01_archive.html
3.2.2 Gestión del cronograma
Finalmente, y para acabar con el tema relacionado con la planificación temporal de

nuestro proyecto, vamos a presentar algunos elementos y consideraciones a tener en
cuenta en relación con la gestión del cronograma que, como hemos visto, será la
herramienta que nos ayudará a ver de manera clara y ordenada la planificación de las
actividades que conformarán el desarrollo de nuestro proyecto, así como también los
costes que suponen dichas actividades y los recursos que se necesitarán para su
perfecta ejecución.
La gestión del cronograma nos ayudará a asegurar que el proyecto se ejecuta y

desarrolla según los tiempos establecidos para todas las actividades que lo conforman,
hecho que implica que la tarea de realización del cronograma deba hacerse lo más
precisa y correcta posible. Para ello, previa gestión del cronograma, las funciones
imprescindibles a remarcar son:
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- Desglose de actividades.
- Determinación del tiempo, recursos y costes.
- Determinación de las relaciones entre actividades.
- Establecimiento de prioridades.
Así, para poder llevar a cabo una buena gestión del cronograma, éste debe reunir los
siguientes criterios:
- El cronograma debe representar todo el trabajo que se deberá realizar.

- Es muy importante que el cronograma sea realista con respecto a las
expectativas de tiempo y la disponibilidad de los beneficiarios de participar, así
como considerar cualquier evento o circunstancia que pueda afectar al
proyecto.
- El cronograma deber ser aceptado y debe tener el apoyo de todos los
miembros del equipo e interesados en el proyecto.
En cuanto a la gestión, podemos decir que ésta se establece en torno a cuatro fases o
actividades imprescindibles:
- Definir el cronograma.
- Publicar el cronograma.
- Monitorear el cronograma.
- Actualizar el cronograma.
Además de estas cuatro fases, que estudiaremos seguidamente, resulta importante

señalar los tres elementos imprescindibles en todo cronograma:
- Recursos.
- Proceso.
- Resultados.
En relación a los recursos, debemos considerar la estructura de desglose del trabajo, la

información histórica, la información del calendario y la planificación de los recursos.
Por parte del proceso, interesarán las tareas de planificar, hacer, revisar y adaptar,
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mientras que en los resultados deberemos prestar atención al lineamiento del

cronograma del proyecto, el reporte de variación del cronograma y la actualización del
cronograma.
Vistas estas consideraciones, pasemos a conocer las cuatros fases que deberemos
considerar durante la gestión del cronograma.
§ Definición del cronograma
El primer elemento que consideraremos para definir el cronograma temporal de

nuestro proyecto es el desglose del trabajo. De modo que especifiquemos en las
diferentes actividades planificadas todas las actuaciones que formarán parte de ellas.
En esta primera fase, es muy importante que todas las actividades estén bien definidas
en aspectos tales como la duración, los recursos necesarios y los costes, ya que cuánto
más precisas sean estas informaciones, más preciso y detallado será el cronograma.
En esta fase destacan dos tareas principales:
- Definición de la secuencia de actividades.

- Determinación de la duración de la actividad.
Lo primero que deberemos hacer para definir nuestro cronograma es definir la

secuencia de actividades, es decir, debemos definir el ciclo del desarrollo del proyecto,
por lo que deberemos identificar las relaciones y la dependencia existentes entre
actividades, ya que de lo contrario difícilmente podremos definir la secuencia de
actuación.
En lo que se refiere a las dependencias, debemos considerar tres tipologías diferentes.

La dependencia técnica u obligatoria, que se define por el tipo de trabajo o actividad,
las dependencias discrecionales, que son escogidas por el gerente del proyecto para
acomodar las restricciones de recursos u organizacionales, basándose en las conjeturas
que el proyecto hace para evitar otros inconvenientes, y las dependencias externas,
que tal y como indica su nombre, se trata de aquellas procedentes de factores
externos al proyecto.
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Una vez hayamos establecido las dependencias entre actividades, deberemos

especificar la relación, que podrá ser:
- Terminar a iniciar: la segunda actividad no puede iniciarse hasta que acabe la

primera.
- Iniciar a iniciar: la actividad sucesora depende del inicio de la actividad
predecesora.
- Terminar a terminar: una actividad no puede terminar si no ha terminado la
actividad predecesora.
- Iniciar a terminar: el final de la actividad sucesora depende del inicio de la
actividad predecesora.
Una vez hayamos secuenciado las actividades, así como determinado su dependencia y
relación, pasaremos a determinar su duración, que deberá referirse al tiempo real que
deberán durar las actividades programadas, considerando aspectos tales como los
recursos y los costes.
De este modo, y una vez dispongamos de toda la información en relación a las

actividades en cuanto a secuencia, relación, dependencia y duración, procederemos a
la elaboración del cronograma, cuyos modelos principales hemos presentado en la
primera parte de este capítulo.
§ Publicación del cronograma
Una vez configurado y definido el cronograma, es muy importante que, antes de

publicarlo, contemos con la aprobación de la directiva del proyecto. Bajo ningún
concepto descuidaremos enseñar a la directiva la planificación temporal que hayamos
hecho del proyecto ya que puede darse el caso de que, por diversos motivos, dirección
quiera cambiar la disposición en el tiempo de alguna de las actividades programadas.
De este modo, y una vez dispongamos de la aprobación de los miembros implicados,

procederemos a la publicación y comunicación del cronograma, de modo que todas las
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personas implicadas y que deben participar en el proyecto conozcan en todo momento

las actividades a realizar.
No debemos olvidar que el cronograma es la herramienta principal de comunicación

entre los miembros del equipo que muestra de manera gráfica el proceso del proyecto
y que se utiliza para identificar, no solamente las actividades que se están ejecutando,
sino las que ya se han ejecutado y las que quedan por ejecutar, por lo que es
imprescindible que todos los miembros dispongan de una copia para conocer en todo
momento el estado del proyecto.
Dentro de esta misma fase es importante que, a medida que el proyecto avance, el
cronograma se vaya actualizando, reflejando, siempre que se dé el caso, los posibles
cambios, modificaciones e imprevistos que vayan surgiendo.
§ Monitorización del cronograma
Esta tercera fase supone hacer un seguimiento y llevar el control del progreso del
cronograma, con el fin de determinar si se avanza según lo previsto, prestando
especial atención a aquellos sucesos que pueden suponer un retraso en la ejecución de
las actividades.
En relación a esta fase, comentar que es de gran importancia, ya que nos permitirá
detectar a tiempo cualquier retraso o riesgo, de modo que lo podamos corregir a
tiempo, evitando así un retraso realmente significativo en la ejecución del proyecto.
Tal y como ya hemos comentado, resulta muy importante la planificación de acciones
destinadas a evitar, paliar y corregir los riesgos y problemas que puedan surgir, así
como a destinar una parte del tiempo a tratar estos problemas en caso que surjan.
En el momento en que se dé alguna variación de la programación, será interesante

evaluar dicha variación, determinando los riesgos que ésta pueda suponer, con el fin
de poder proponer la mejor solución. Además de ello, todos los cambios se deberán
comunicar, antes de proceder a su aplicación.
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§ Actualización del cronograma
Para acabar, deberemos actualizar siempre el cronograma, de modo que se reflejen en

todo momento las actividades realizadas, las que están pendientes de realización, los
problemas surgidos y los cambios establecidos. De modo que nos permita conocer en
todo momento el estado del proyecto.
Finalmente, comentar que el tema relacionado con la planificación temporal es de

gran importancia, ya que requiere de precisión y de un perfecto conocimiento de los
demás elementos implicados en el proyecto. De este modo, son muy importantes las
tareas de definición de las actividades a realizar, así como de la dependencia, relación
y prioridad entre ellas, ya que de lo contrario, la fase de planificación temporal no
resultará beneficiosa.
62
Página 62
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ƋƵĞ ƚŝĞŶĞ ƐŝŶŽ ƋƵĞ ďƵƐĐĂ Ğů ĐƌĞĐŝŵŝĞŶƚŽ ĞŶ ƚŽĚŽ ŵŽŵĞŶƚŽ͘ EŽ ŽďƐƚĂŶƚĞ͕ ŶŽ
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ŽƉĐŝſŶ͕ƐĞĂůŽƋƵĞůĂĞŵƉƌĞƐĂǇĂƚĞŶşĂƉƌĞǀŝƐƚŽŚĂĐĞƌ͕ŶŽŽďƐƚĂŶƚĞ͕ĚĞũĂƌƋƵĞĞůĞƋƵŝƉŽ
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ĞũĞĐƵƚĂƌ ŶƵĞƐƚƌŽ ƉƌŽǇĞĐƚŽ͕ ǇĂ ƋƵĞ ƐĞƌĄŶ ĚŝĐŚĂƐ ŶĞĐĞƐŝĚĂĚĞƐ ůĂƐ ƋƵĞ ŐƵŝĂƌĄŶ ŶƵĞƐƚƌŽ
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5. PLANIFICACIÓN DE LOS COSTES
Para acabar con este manual, vamos a presentar el tema relacionado con los costes, de
modo que nos permita tener una idea general de todos los elementos y costes que
debemos considerar en la planificación de nuestro proyecto. Para ello, presentaremos
uno por uno los principales costes a considerar en nuestro proceso de planificación, y
dedicaremos un espacio a ver la manera para poder elaborar correctamente los
presupuestos.
5.1 LOS COSTES EN LA EMPRESA
Antes de pasar a ver los diferentes costes que debemos contemplar en nuestra
planificación, resulta interesante presentar algunos conceptos básicos sobre los costes.
Éstos son definidos como el indicador del gasto que supone fabricar un producto
determinado u ofrecer un servicio a nuestros clientes. Aquí no solo nos referimos al
precio que hemos pagado por la compra de los productos y utensilios, sino que
además debemos considerar otro tipo de costes, como podrían ser los costes de
personal, de estructura o los costes financieros, entre otros.
En cuanto a su clasificación general, y sin entrar en detalle en ellos, podemos hablar

de los siguientes tipos de costes:
- Costes directos: se trata de aquellos costes que están directamente asociados

con la actividad empresarial, como sería la fabricación de los productos que
vamos a vender.
- Costes indirectos: son aquellos que son difíciles de imputar a la actividad
empresarial, como podría ser el coste de la luz o el teléfono.
- Costes fijos: suponen aquellos costes que no varían con el volumen de la
actividad empresarial, como podría ser el alquiler del local o los impuestos.
- Costes variables: son aquellos costes que están estrictamente ligados con la
producción y varían en función de si aumenta o no la demanda.
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- Costes totales: se refieren al coste total de la operación del proyecto, producto

o actividad. Éstos pueden ser directos o indirectos, y fijos o variables.
- Costes unitarios: son los costes de cada unidad de producto o servicio obtenido
o prestado que, al igual que los costes totales, pueden ser considerados
directos o indirectos y fijos o variables.
- Coste marginal: coste que supone obtener la última unidad.
5.1.1 El cálculo de los costes
El tema relacionado con los costes es de gran importancia para la empresa, ya que es
el paso previo a la contabilidad analítica o contabilidad de costes, que parte de las
cargas incorporables de la contabilidad general a los lugares, a los portadores o a las
actividades.
Pasemos a ver de manera breve algunos métodos que nos ayudarán al cálculo de los
cotes, para después pasar a presentar los diferentes costes que debemos considerar.
§ Métodos de cálculo de costes parciales
El método del coste variable
Tal y como indica su nombre, este método se centra solamente en aquellos costes de
carácter variable, ya sean directos o indirectos.
Éstos son atribuidos a cada uno de los productos, mientras que los costes variables
indirectos deben ser repartidos, debiendo elegir el método de reparto apropiado.
Este método nos permite calcular un margen sobre el coste variable por producto, un
margen sobre el coste variable total y un porcentaje que recoge la relación entre este
margen y el volumen de ventas.
El método del coste directo
Este método considera únicamente como costes del producto los costes directos,
tanto si se trata de costes variables como si se trata de costes fijos. Esto implica que los
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costes del período se reagrupen en el conjunto de costes indirectos, siendo tratados

globalmente y no por productos.
El margen se calcula por diferencia entre las ventas y los costes directos, y el resultado
se obtiene restando los costes indirectos al margen sobre el coste directo global.
Ligado a esté método, tenemos el método del coste directo evolucionado, que
considera los costes variables directos e indirectos para el cálculo del margen para
después calcular la contribución de cada uno de los productos y total, restándole al
margen sobre el coste variable el coste fijo directo y posteriormente llegar al resultado
restando a la contribución los costes fijos indirectos. Facilitando así mayor información
que el método anteriormente presentado.
§ Métodos de cálculo de coste completos
El método del coste completo
Este método no considera los costes del período, de modo que todos los costes son
repartidos a cada uno de los productos, lo que presenta la problemática relacionada
con el reparto que puede hacerse de los costes indirectos, tanto si se trata de costes
variables como de costes fijos.
Para llevar a cabo dicho método, consideramos, al igual que haremos con los costes
variables indirectos, el volumen de ventas como magnitud de referencia. En este caso,
obtendremos el resultado por productos y por el total de la empresa.
Comentar que para obtener un mejor resultado, lo que se hace es combinar ambos
métodos, como es el caso del método del coste directo evolucionado del producto.
El método de imputación racional
Se trata de un método que nos permite paliar la atribución de las cargas fijas en
función de las ventas, que las atribuye en función del nivel de actividad normal.
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Si la asignación se efectúa en función de las ventas del período, el coste fijo unitario
disminuye si las cantidades fabricadas en el período aumentan, y viceversa. Dicho
fenómeno se acentúa todavía más respecto a los costes fijos indirectos, debido a que
la parte fija unitaria asignada a un producto dado no es solamente función de la
actividad relativa de este producto, es tributaria también de la fabricación de otros
productos.
El principio de este método radica en imputar al producto solamente la parte de los

costes fijos que corresponden a un nivel de actividad normal, que previamente haya
sido definido. La diferencia entre los costes fijos totales y los costes fijos atribuidos a
los productos constituye entonces un coste del período, que recibe el nombre de
recargo por subactividad o coste de subactividad, cuando el nivel de actividad real es
inferior al nivel de actividad normal, o bonificación por sobreactividad o costes por
sobreactividad, cuando se sobrepasa el nivel de actividad normal.
En lo que se refiere a este método, comentar que su complicación y dificultad radica

en el hecho de definir la actividad normal.
§ Sistema de costes basado en la actividad ABC
El sistema ABC junto con el sistema ABM (Activity Based Management) viene
acaparando la atención de los expertos desde finales de los años ochenta, ya que se
centra en conocer el coste de cada actividad necesaria para la fabricación de un
producto o la prestación de un servicio. De este modo, la actividad, definida como el
conjunto de tareas elementales de cuya realización se obtiene un output, es el eje del
modelo. Las actividades son parte de un proceso que, a su vez, también produce un
output.
La imputación de los costes a las actividades se realiza mediante unos criterios

previamente definidos de reparto denominados cost-drivers o inductores de costes.
Algunos ejemplos de cost-drivers son:
- Número de productos diferentes a fabricar.
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- Número de productos nuevos.

- Número de máquinas.
- Número de órdenes de fabricación.
- Unidades obtenidas.
- Productos terminados.
- Hora máquina.
Así, a partir de los costes totales de la empresa e identificados los costes directos de
cada producto, éstos se imputarán directamente a cada uno de los productos o
servicios de la empresa. No obstante, la problemática reside en la distribución de los
costes indirectos, ya que resultan difíciles de contabilizar y asignar.
En el apartado de anexos hemos dispuesto de algunos ejemplos en relación al cálculo

de los costes con el fin de poder obtener beneficios gracias a la puesta en marcha de
nuestro nuevo proyecto.
Vistas estas consideraciones previas al cálculo de costes, y teniendo una idea muy
general sobre los métodos de que disponemos, pasemos ahora a ver los diferentes
costes que debemos considerar en la planificación de nuestro proyecto, de modo que
podamos hacernos una idea de cuánto nos costará poner en marcha nuestro proyecto.
5.2 CUENTA DE RESTULADOS Y BALANCE
En lo que se refiere a los costes que debemos considerar para la planificación de

nuestro proyecto, éstos los agruparemos en el documento que se conoce como cuenta
de resultados y balance, que deberá contener las siguientes informaciones de carácter
contable y económico:
- Evolución de variables generales.

- Previsión de ventas.
- Costes de producción.
- Costes de estructura.
- Inversiones y amortizaciones.
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- Costes de personal.
- Fondo de maniobra.
- Plan financiero.
- Cuadro de tesorería.
- Cuenta de resultados.
- Balance de situación.
- Distribución de resultados y flujo de caja.
- Evolución de las principales variables y ratios.
- Valoración de la empresa.
Pasemos entonces a conocer los elementos que debemos considerar en cada una de
estas informaciones.
5.2.1 Evolución de variables generales
Es importante que identifiquemos en un cuadro la evolución de las variables generales,

de modo que dicha información nos permita delimitar un contexto económico de
actuación. Dicho cuadro supondrá el marco general en el que se va a desarrollar
nuestra empresa o proyecto.
En relación a dichas variables, podemos considerar las siguientes:
- Evolución IPC.
- Evolución PIB.
- Evolución de las divisas.
- Cuota de mercado nacional.
- Rotación de las materias primas y los productos terminados.
- Plazo medio de cobro y plazo medio de pago.
- Nivel salarial.
- Incremento salarial medio.
Comentar que algunas de estas variables son externas al negocio o proyecto, así que
cuando las incluyamos debemos valorar si nos pueden o no afectar, de modo que
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incluiremos solamente aquellas variables que sean significativas para nuestro

proyecto. Otras de las variables a incluir son propias de nuestro negocio.
Tanto en lo que se refiere a las variables internas como externas, su elección se regirá
por el tipo de proyecto, y deberemos presentar solamente aquellas que sean de
interés y aporten información válida sobre el tema relacionado con los costes.
Antes de avanzar, comentar que dicho documento nos resultará realmente útil para la
búsqueda de financiación, de modo que la información que incluyamos, no solo en
este apartado, sino en resto, deberá ser de interés y estar estrictamente relacionada
con el proyecto. Siempre es mejor presentar pocos datos pero válidos, que no muchos
y poco significativos.
5.2.2 Previsión de ventas
En lo que se refiere a la previsión de ventas, comentar que se trata de un cuadro

económico-financiero realmente importante, ya que todas las informaciones que
elaboremos dentro de la cuenta de resultados girarán alrededor de dicha previsión. De
este modo, se trata de un documento que requiere de tiempo y dedicación, ya que la
previsión de ventas influirá sobre todos los elementos en relación a los costes que
debamos contemplar. Por ejemplo, si nuestra previsión de ventas es media, los costes
de producción serán más bajos que si la previsión es muy alta, de modo que debemos
ir con cuidado para elaborar esta información.
Esta información debe ser presentada a partir de los doce meses que conforman el
año, y para su elaboración deberemos tener en cuenta aspectos tales como:
- Histórico de años anteriores (siempre que se trate de una empresa con años de
experiencia).
- Tipo de producto o servicio que ofrecemos.
- Tipo de cliente.
- Meses clave y temporadas específicas, como Navidad, el inicio del curso escolar
o el período vacacional.
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Además de dividir el cuadro en meses y años, resulta interesante dividir los productos
y servicios que ofrecemos, de modo que elaboremos un cuadro realmente detallado
en relación a nuestra previsión y posterior planificación. De este modo, podemos
obtener una vista general de nuestra previsión, así como de aquellos períodos del año
en los que habrá mayor y menor demanda, de modo que podamos realizar una
planificación acorde con lo que esperamos.
Es importante remarcar la importancia de esta tarea, ya que si no realizamos una

buena previsión de ventas, difícilmente seremos capaces de planificar el proyecto,
hecho que implicará que los costes acaben siendo superiores a si hubiésemos realizado
bien este cuadro económico.
5.2.3 Costes de producción
Tal y como acabamos de decir, la previsión de ventas influirá sobre muchos de los
aspectos que aquí trataremos, como es en la estimación de los costes de producción. Y
es que cada vez que varíen las ventas, ya sea debido a que aumentan o disminuyen, la
producción variará, y por consiguiente, sus costes.
De este modo, para determinar los costes de producción, lo primero que

consideraremos es la previsión de ventas, además de los siguientes elementos:
- Materias primas y auxiliares para llevar a cabo la producción.

- Subcontratación.
- Costes de fabricación, variables y fijos.
Comentar que ligado a la producción están los costes de personal, pero no los
incluiremos aquí, ya que los trataremos por separado.
En relación a los costes de la subcontratación, éstos vienen dados a nivel interno y a

nivel externo, cuando se compra a terceros, comentar que se trata de un coste
variable, ya que puede ser diferente de unos productos a otros, tanto en función del
nivel de proveedores del entorno, como de la propia capacidad de producción, que al
ser un nuevo negocio, estará limitada.
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Debemos destacar la importancia del análisis de las subcontrataciones, ya que, en

cierto modo, condicionará las futuras inversiones.
En lo que se refiere a la previsión y planificación de los costes de producción, es

interesante comentar el hecho de que, si nuestro proyecto se inicia desde cero, es
importante tener en cuenta que para que el proyecto tenga éxito, todos los costes
iniciales deben ser rentabilizados, de modo que cuando establezcamos los costes de
producción, así como el resto de costes, debemos tratar que sean lo más ajustados
posibles, de modo que no tardemos mucho en recuperar la inversión.
5.2.4 Costes de estructura
Cuando hablamos de los costes de estructura, deberemos considerar elementos tales

como:
- Portes y envíos.
- Embalajes.
- Comisiones.
- Variables de ventas.
- Publicidad.
- Catálogos.
- Promociones comerciales.
- Amortizaciones.
- Seguros y tributos.
- Administración.
En lo que se refiere a este tipo de gastos, es importante señalar que el nuevo proyecto
debe evitar hipotecarse con gastos desmedidos, por lo que es importante conocer
previamente el porcentaje de gastos de carácter estructural sobre ventas de las
empresas consolidadas en el sector o de empresas similares, de modo que al inicio del
proyecto deberemos situarnos unos puntos por debajo de estas empresas. Y es que,
por norma general, los gastos estructurales de un nuevo proyecto siempre serán
menores que los de un proyecto ya consolidado, por la simple razón de que un
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Página 90
proyecto ya consolidado ha obtenido ya beneficios y dispone de un presupuesto mayor

para este tipo de gastos.
5.2.5 Inversiones y amortizaciones
Antes de pasar a conocer los costes relacionados con las inversiones y amortizaciones,
debemos comentar que, al inicio de todo proyecto, lo más sensato es destinar los
recursos de que se dispongan a invertir en aquellos elementos del negocio que
resulten imprescindibles y alquilar el resto. Así, es preferible destinar esos recursos a
aspectos tales como los proveedores, el personal, almacenes o distribución, que no
destinarlo a la compra de edificios y maquinaria, ya que los elementos que hemos
citado primero son la esencia del negocio y los que lo dotarán de valor añadido y
rentabilidad, y es que, sin personal ni materiales, difícilmente podremos dar servicio a
nuestros clientes.
De lo que se trata es de determinar aquellos elementos que son más imprescindibles

que otros, e invertir en ellos. Por ejemplo, si destinamos una gran parte de nuestros
recursos a adquirir un local, pero no tenemos suficiente dinero para contratar
suficiente personal, nos encontraremos con que no contamos con la parte esencial del
proyecto, ya que sin el personal, una empresa o un proyecto no existirían. De este
modo, es preferible alquilar el local en el que se llevará a cabo el desarrollo del
proyecto, ya que se trata de un aspecto que podemos adquirir a la larga.
En relación a la adquisición de edificios y maquinaria, vamos a presentar toda una serie

de premisas que es importante considerar:
§ Edificios
En lo que se refiere a los edificios, debemos considerar dos aspectos principales:
- Ubicación del negocio.

- Opción de compra o arrendamiento del edificio.
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El primer aspecto es realmente importante, y es que a menudo, la ubicación del

negocio es clave en el éxito o fracaso del mismo. Para ello, debemos meditar muy bien
el sitio en el que queremos situarnos, ya que una vez instalados, el traslado implicará
un coste más, de modo que nuestra elección debe ser tomada en función de un
horizonte temporal a largo plazo.
En relación a la ubicación, se deberán tener en cuenta los siguientes elementos:
- La no prohibición de ubicar un negocio en ese lugar.

- Los proyectos urbanísticos existentes.
- Las limitaciones a la edificación.
- Las infraestructuras básicas y de telecomunicaciones.
- Las facilidades de acceso.
- Las comunicaciones.
- La existencia de aparcamiento y zonas de carga y descarga.
- La estructura interior del local.
- Las posibilidades futuras de expansión.
- Los gastos iniciales de instalación.
Una vez decidida la instalación, se deberán valorar las opciones de compra o

arrendamiento del local, edificio o terreno. No obstante y, dependiendo de los
recursos económicos disponibles, se recomienda que al inicio del proyecto se opte por
las opciones de alquiler o leasing, dejando la opción de compra para cuando el negocio
se haya asentado y reporte beneficios. En lo que se refiere a la compra, comentar que,
si nos decidimos por esta opción, será necesario determinar su impacto económico
§ Maquinaria
En relación a la maquinaria, y antes de proceder a la compra o arrendamiento de

máquinas, utillajes y accesorios, se deberá haber determinado con la mayor exactitud
posible el proceso de producción que se llevará a cabo para elaborar el producto u
ofrecer el servicio, especificando toda la maquinaria necesaria para realizarlo. De lo
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contrario, si no sabemos cómo lo haremos, difícilmente adquiriremos la maquinaria

adecuada.
En el momento de adquirir la maquinaria, resulta importante tener en cuenta las

siguientes consideraciones generales:
- Se recomienda preparar planos, muestras y prototipos del producto, de modo

que la maquina que acabemos comprando tenga suficiente capacidad para
elaborar el producto u ofrecer el servicio que deseamos.
- Es muy importante que se estudien todas las posibilidades de compra,
analizando modelos y ofertas comerciales, y pidiendo asesoramiento a
expertos.
- Se recomienda, siempre que sea posible, asistir a ferias monográficas sobre el
sector en relación a los productos o servicios y a la maquinaria, de modo que
nos permita conocer las últimas novedades y futuras tendencias. Es muy
importante que adquiramos maquinaria de una marca reconocida, tanto en
temas de calidad como de prestaciones y servicio, y que además, se trate de
una máquina moderna, algo que difícilmente lograremos si no nos informamos
y estamos al día.
- Deberemos analizar con detalle la capacidad de producción de la maquinaria
que queremos adquirir, teniendo en cuenta el medio plazo. Una buena decisión
reside en escoger un tipo de maquinaria que sea susceptible de progresivas
ampliaciones, ya que permite el control de los costes y no encarece el
desarrollo estructural del negocio.
- Siempre que sea posible, se recomienda que, antes de adquirir la maquinaria,
tanto si se trata de una compra como de un alquiler, la veamos en
funcionamiento, teniendo en cuenta criterios técnicos, económicos, de
productividad y de beneficios.
- No deberemos descuidar nunca los aspectos de la maquinaria relacionados con
las referencias, garantías de asistencia en el tiempo y las condiciones de pago,
de transporte y de entrega.
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Para acabar con este apartado, además de los aspectos de los edificios y la maquinaria,
en relación a los costes de inversiones consideraremos también los siguientes
elementos:
- Escrituras públicas.
- Gastos de notaría y registros.
- Aplicaciones informáticas.
- Patentes.
- Marcas.
- Acciones.
- Participaciones.
5.2.6 Costes de personal
Como ya hemos comentado, el personal es el verdadero motor de cualquier empresa,

y es que ésta nunca existirá sin sus trabajadores. No obstante, lo más habitual en
aquellos nuevos proyectos, es que al inicio no se incorporen al 100% todas las
funciones, de modo que podamos encontrarnos con el mismo personal para la
realización de dos o más tareas relacionadas.
A pesar de ello, y para poder realizar una perfecta planificación de los costes de
personal, será muy importante que hayamos determinado claramente las necesidades
en cuanto a recursos humanos, habiendo detallado de manera precisa todos y cada
uno de los puestos que deberán ser ocupados, así como, en función de la previsión de
ventas, el número de personal con el que deberemos contar.
De este modo, algunos elementos a considerar en relación a los costes de personal

son:
- Descripción detallada del puesto de trabajo.

- Funciones, responsabilidades y capacidades de cada puesto.
- Remuneración.
- Promociones posibles de carrera.
- Políticas de incentivos.
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- Políticas de formación.
- Beneficios y prestaciones sociales.
Como hemos ido comentando a lo largo de todo el capítulo, al inicio del proyecto estos
costes deberán ser lo más ajustados posibles, de modo que, a medida que el proyecto
y la inversión se vayan rentabilizando y se vayan obteniendo beneficios, la planificación
y previsión de personal aumentarán. Debemos ser conscientes de que el inicio del
proyecto seguramente no sea fácil, y debido a la gran cantidad de gastos que supondrá
su ejecución, deberemos contar solamente con lo estrictamente necesario, para
después ir ampliando, siempre y cuando nuestras inversiones sean rentables y
obtengamos beneficios.
Finalmente, comentar además que todo coste de personal debe estar claramente
justificado, de modo que no tendremos personal simplemente porqué si, sino que cada
puesto deberá ir acompañado por su respectiva justificación y sus respectivas
responsabilidades y capacidades.
5.2.7 Fondo de maniobra
Tal y como hemos visto, el inicio de un proyecto implica toda una serie de inversiones
y gastos que tardarán en ser rentables y en dar beneficios, de modo que , llegar a fin
de mes con solvencia supondrá, a menudo, un problema y un reto importante. A pesar
de ello, debemos ir con cuidado, y es que al disponer de trabajadores a nuestro cargo,
hacer frente y pagar las nóminas cada mes será una prioridad, implicando ello que
debamos prestar especial atención en el aspecto de la tesorería y en el fondo de
maniobra.
Con el fin de no ahogar el negocio, no se deberán permitir unas existencias

desajustadas con la cifra de ventas, ni disponer de una política de pagos a proveedores
y acreedores que no guarde ninguna correlación con los cobros a clientes.
De este modo, en relación a estos costes consideraremos:
- Existencias.
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- Deudores.
- Tesorería.
- Proveedores.
- Acreedores.
5.2.8 Plan financiero
Cuando hayamos decidido la forma jurídica que adoptará nuestro proyecto y

determinado los equipos productivos que se utilizarán, la adquisición de los materiales
imprescindibles para iniciar el negocio y el equipamiento del local, entre otros
aspectos, deberemos evaluar, planificar y determinar las necesidades financieras de
nuestro proyecto.
Durante la elaboración del plan financiero, deberemos diferenciar entre los recursos
propios y los recursos ajenos:
- Financiación con recursos propios: incluye el capital, capital-riesgo,

autofinanciación, etc.
- Financiación con recursos ajenos: incluye los créditos de proveedores a corto o
medio plazo, créditos o préstamos de entidades bancarias y cajas de ahorro,
créditos oficiales, préstamos y subvenciones de promoción del gobierno
autonómico, préstamos de entidades financieras, alquileres, leasing, etc.
En relación a la financiación propia y a la financiación ajena, es importante encontrar

un equilibrio entre los recursos propios, los recursos ajenos a largo plazo y los recursos
ajenos a corto plazo.
Además, y relacionado con el plan financiero, es muy importante que durante la

planificación del nuevo proyecto nos informemos de todas las subvenciones o ayudas,
ya que resultan muy útiles para ayudar a las empresas a afrontar los gastos iniciales.
Ligado con las ayudas económicas, si lo que queremos es presentar nuestro proyecto
para lograr financiación de un banco, el plan financiero deberá servir para que la
entidad evalúe la capacidad del negocio para devolver esa ayuda, de modo que se
prestará especial atención a los siguientes elementos:
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- Nivel de endeudamiento a corto, medio y largo plazo.

- Rentabilidad económica: previsión de beneficios.
- Plazo, en relación con la actividad que desarrollará la empresa.
- Viabilidad del proyecto.
- Garantías y avales de tipo personal o de activos mobiliarios e inmobiliarios.
Así, los elementos que deberán formar parte del plan financiero son:
- Necesidades.
- Aportaciones de capital.
- Endeudamiento.
- Gastos.
Finalmente, resulta interesante mencionar algunos de los errores más frecuentes en la

elaboración del plan financiero y que es importante evitar. Dichos errores son:
- Quitar importancia a los recursos ajenos, suponiendo ello que el financiador

externo se sienta marginado.
- Perder demasiado tiempo en la gestión de las subvenciones. Éstas deben ser
percibidas solamente como una ayuda, no como el eje central del plan
financiero.
- No aportar suficientes recursos propios, ya que ello puede generar una imagen
de poca confianza en el negocio.
- Diversificar demasiado los recursos ajenos.
- No dejarse asesorar por expertos.
5.2.9 Cuadro de tesorería
El cuadro de tesorería es ese documento en el que se planificarán los ingresos y los

pagos que se deberán efectuar. Comentar que se trata de una tarea realmente
importante y que comporta considerar un buen número de elementos. Dichos
elementos son:
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INGRESOS:
- A capital social.
- Por subvenciones.
- Por préstamos.
- Por cobros de ventas y servicios.
- Por otros conceptos.
PAGOS A ACREEDORES:
- Compra de locales o edificios.

- Compra de maquinaria.
- Otros conceptos de inversión.
PAGOS A PROVEEDORES:
- Mercancías.
- Materias primas.
- Embalajes y envases.
- Suministros de agua y electricidad.
- Servicios de comunicaciones.
- Gastos administrativos varios.
- Transportes de ventas.
- Publicidad y propaganda.
OTROS PAGOS:
- Sueldos y salarios netos.

- Seguridad social.
- Impuestos directos e indirectos.
- Tributos y tasas.
- Gastos financieros.
- Intereses y amortización de préstamos.
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Básicamente, de lo que se trata es de reflejar los ingresos y los pagos que tendremos,
de modo que podamos ver el dinero de que disponemos para hacer frente a los
diferentes pagos de manera mensual.
5.2.10 Cuenta de resultados
En función de los costes que debamos afrontar y de los ingresos que recibamos, la
cuenta de resultados nos dirá si nuestro proyecto es o no rentable. Tal y como ya
hemos dicho, los inicios de cualquier proyecto siempre son difíciles, por lo que es muy
importante que la cuenta de resultados se centre en el análisis de varios años, con el
fin de poder determinar a partir de qué año empezamos a obtener beneficios y, por
consiguiente, nuestro proyecto empieza a ser rentable.
En relación a este cuadro de costes, comentar que depende en gran medida de los
nueve cuadros ya presentados, de modo que su elaboración es de gran importancia y
deberá hacerse de la forma más precisa y realista posible.
En lo que se refiere a los conceptos que debe incluir una cuenta de resultados nos
encontramos con los siguientes:
- Ventas mercado interior

- Ventas mercado exportación
- Otros
TOTAL VENTAS
- Gastos financieros negociación
- Otros gastos proporcionales
- GASTOS PROPORCIONALES VENTAS
VENTAS NETAS
- Diferencia de existencias a PVN
- PRODUCCIÓN VALORADA A PVN
- Consumo de materias primas

- Consumo de materias auxiliares
- Consumo de trabajos del exterior
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Página 99
- Personal directo fabricación

- Energías y otros
- COSTES PROPORCIONALES FABRICACIÓN
MARGEN BRUTO
- Personal indirecto fabricación

- Amortizaciones productivas
- Otros gastos fijos fabricación
- COSTES FIJOS FABRICACIÓN
MARGEN INDUSTRIAL
- Personal indirecto administración

- Otros gastos administración
- Personal indirecto comercial
- Otros gastos comerciales
- Gastos financieros
- Amortizaciones no productivas
- RESULTADO TEÓRICO SOBRE PRODUCTOS
- Diferencia valoración existencias
- Dotación de fondos
RESULTADO EXPLOTACIÓN
- Ingresos extraordinarios
- Gastos extraordinarios
- Impuesto sobre sociedades
RESULTADO NETO
- Flujo de caja
5.2.11 Balance de situación
El balance de situación es aquel documento que debe reflejar la previsión patrimonial

del nuevo proyecto. En dicho balance, distinguiremos dos partes claramente
diferenciadas:
100
Página 100
- Activo (debe) o estructura económica: se refiere al uso o

materialización/inversión de los recursos financieros que posee la empresa.
Recibe también el nombre de capital, ya que está formado por los bienes y
derechos del negocio.
Se trata púes de la estructura económica, los bienes y derechos, el capital en
funcionamiento, la materialización de recursos y de las inversiones.
- Pasivo (haber) o estructura financiera: se refiere a la naturaleza de los recursos
financieros que son utilizados en la explotación.
Se trata del capital de financiamiento, el origen de los recursos, la financiación,
la estructura financiera y las obligaciones.
En lo que se refiere a los elementos que deben conformar estos dos estados nos
encontramos con:
Activo
Activo inmovilizado:
- Gastos de establecimiento.
- Inmovilizaciones inmateriales.
- Inmovilizaciones materiales.
- Inmovilizaciones financieras.
- Acciones propias.
- Deudores por operaciones de tráfico.
Gastos a distribuir en ejercicios.
Activo circulante:
- Accionistas.
- Existencias.
- Deudores.
- Inversiones financieras temporales.
- Acciones propias a corto plazo.
101
Página 101
- Tesorería.
- Ajustes por periodificación.
Pasivo
Fondos propios:
- Capital suscrito.
- Prima de emisión.
- Reserva de revalorización.
- Reservas.
- Resultado de ejercicios anteriores.
- Pérdidas y ganancias.
- Dividendo a cuenta.
- Acciones de reducción de capital.
Ingresos a distribuir en varios ejercicios.
Provisiones para riesgos y gastos.
Acreedores a largo plazo:
- Emisión de obligaciones.
- Deudas con entidades de crédito.
- Deudas con empresas.
- Otros acreedores.
- Desembolsos pendientes.
- Acreedores operaciones de tráfico.
Acreedores a corto plazo:
- Emisión de obligaciones.
- Deudas con entidades de crédito.
- Deudas con empresas.
- Acreedores comerciales.
- Otras deudas no comerciales.
102
Página 102
- Provisiones operaciones de tráfico.

- Ajustes por periodificación.
Provisiones riesgos/gastos corto.
De este modo, vemos que por una parte debemos reflejar aquello que tenemos,
mientras que por otra debemos reflejar aquello a lo que debemos hacer frente.
5.2.12 Distribución de resultados y flujo de caja retenido
En el momento de buscar financiación y accionistas que participen en nuestro

proyecto, éste será el documento económico de más interés por parte de éstos, ya que
refleja la existencia y evolución en el tiempo de las reservas y dividendos.
Así, este cuadro económico estará formado por los siguientes elementos:
DISTRIBUCIÓN DE RESULTADOS
- Resultados del ejercicio.

- Reservas.
- Dividendos.
CASH-FLOW RETENIDO
- Cash-flow retenido. – gastos fin.

- +/- Ingresos y gastos extraordinarios.
- Amortizaciones de capital.
- Impuesto de sociedades.
- Dividendos.
5.2.13 Evolución de las principales variables y ratios
Esta información implica mejorar en términos de calidad la información presentada en

la cuenta de resultados, ya que de lo que se trata es de contemplar las principales
variables y ratios que nos ofrecerán la relatividad de los datos al compararlos con su
sector y subsector, mostrando además el equilibrio del balance.
103
Página 103
En lo que se refiere a las variables y ratios analizadas, deberemos centrarnos en

aquellas variables generales y en las particulares del sector. Las variables generales de
actividad nos servirán para ver la evolución global del proyecto, tomándose el primer
año como 100 y analizándose los posteriores porcentualmente. En lo que se refiere a
las variables del sector, éstas resultan imprescindibles para mantener los objetivos
estratégicos. De lo que se trata es de comparar nuestro proyecto con otros proyectos
ya existentes, de modo que podamos ver si su desarrollo es bueno o malo.
Es muy importante mantener equilibradas las variables y ratios financieras, ya que ello
supondrá que el proyecto se está rentabilizando.
Pasemos a ver algunas de las principales variables y ratios que es interesante analizar
en este apartado.
VARIABLES GENERALES DE ACTIVIDAD
- Puestos de trabajo medios.

- Inversiones.
- Crecimiento de las ventas.
- Nivel de saturación productiva.
- Umbral de rentabilidad.
- Aplicación TIC.
VARIABLES DE REFERENCIA DEL SECTOR
- Activo de trabajo.
- Rendimiento empresarial.
- Actividad (ventas/persona y ventas/trabajo).
- Equipamiento (trabajo/persona).
- Resultados por persona.
- Gastos de personal/valor añadido.
- Coste de personal unitario.
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Página 104
VARIABLES FINANCIERAS
- Rotación del inmovilizado.

- Rotación de existencias.
- Rotación de deudores.
- Rotación del activo total.
- Independencia.
- Rentabilidad de los fondos propios.
VARIABLES DE RENTABILIDAD
- Flujo de caja.
- Pay-back/período de recuperación.
- Valor actualizado neto.
- Tasa interna de rentabilidad.
5.2.14 Valoración de la empresa
Finalmente, el último documento que deberemos realizar en relación a los costes y a la

rentabilidad de nuestro proyecto es el denominado valoración de empresa. En cierto
modo, dicho documento supone un resumen de los documentos que hemos elaborado
hasta aquí, ya que éste debe incluir:
- Flujos de caja esperados.

- Valor contable en libros.
- Valor en libros ajustado.
- Valor de cotización en bolsa.
- Valor en libros del sector.
- Valor según el PER (ratio precio/beneficio) del sector.
- Valor según el PCFR (ratio precio/cash-flow) del sector.
- Reglas empíricas sectoriales.
- Valores de referencia benchmark.
- Fondo de comercio o Goodwill.
105
Página 105
Al tratarse de un documento de suma importancia, ya que recoge todas las previsiones

a nivel de costes y de rentabilidad, vamos a presentar algunos errores frecuentes que
se cometen en su elaboración, con el fin de evitarlos. Dichos errores son:
- El informe de valoración de la empresa debe incluir tres informes básicos: el

cuadro de tesorería, la cuenta de resultados y el balance, de modo que nunca
deberemos no incluir alguno de ellos.
- Evitaremos presentar previsiones de ventas y de beneficios irreales y poco
fundamentados.
- Omitir los supuestos financieros que expliquen cómo se generan los números.
- Presentar informes financieros de carácter creativo y personales, evitando
aquellos estandarizados al uso para la banca y los inversores.
- Infraestimar los costes y no prever un apartado de gastos varios.
- Aporte escaso de capital por parte de los emprendedores que presentan el
proyecto.
- Incluir unos salarios y unos gastos de oficina realmente altos para un proyecto
que acaba de nacer.
- Ofrecer una participación en capital inferior a la financiación solicitada en
función de las inversiones.
- Ofrecer un porcentaje de retorno de inversión muy alejado de la práctica
habitual en el sector.
- Ausencia de previsiones para posibles contingencias.
- Informes financieros que no han sido preparados o supervisados por contables
expertos o auditores.
Vistos los elementos a considerar en relación a la determinación y planificación de los

costes que deberemos considerar en la puesta en marcha de nuestro nuevo proyecto,
pasemos ahora a hablar, en el siguiente apartado, sobre la elaboración de los
presupuestos.
106
Página 106
5.3 ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS
Finalmente, y para acabar con el tema relacionado con la planificación de los costes y
con el manual, vamos a dedicar este último espacio a hablar sobre los presupuestos,
de modo que tengamos una idea general de cómo debemos elaboraros así como del
tipo de presupuesto del que disponemos.
A nivel de definición, el presupuesto es aquel documento que se encarga de recoger la

valoración económica de los diferentes programas o actividades que se llevarán a cabo
en nuestro nuevo proyecto. Así, se trata de asignar los recursos monetarios disponibles
a las diferentes acciones y recursos que deberemos desarrollar con el fin de lograr los
objetivos propuestos.
5.3.1 Tipos de presupuesto
En lo que se refiere al nivel de la organización en el que nos situemos, de la dimensión,

de la estructura organizativa y de las circunstancias en las que se encuentre la
organización, podemos diferenciar tres tipos de presupuestos; los presupuestos por
centros de responsabilidad, los presupuestos funcionales y los presupuestos
consolidados.
A modo esquemático, las diferentes tipologías de presupuesto atienden a:
- A nivel de filiales/centros de responsabilidad internos (presupuestos por

centros de responsabilidad).
- A nivel departamental/filiales (presupuestos funcionales).
- A nivel división/departamentos (presupuestos consolidados).
- A nivel de sede social/divisiones (presupuestos consolidados).
Los presupuestos de tipo consolidado se obtienen por agregación de los presupuestos

funcionales, que a su vez se obtienen por agregación de los presupuestos de los
centros de responsabilidad. Para que esta premisa sea posible, es muy importante que
la metodología y la terminología utilizadas por los diferentes centros de
responsabilidad, departamentos, filiales y divisiones sean homogéneas. Además de
107
Página 107
ello, el calendario de puesta en marcha de la elaboración de presupuestos debe estar

prefijado de antemano (no se elaborará el presupuesto de un día para otro, sino que lo
elaboraremos unos meses antes de su puesta en marcha) y se deberán facilitar los
datos macroeconómicos y las circunstancias que rodean a la organización, de modo
que las previsiones presupuestarias a realizar sean lo más ajustadas a la realidad.
En relación a los presupuestos de carácter funcional, éstos corresponden a un centro

de responsabilidad interno autónomo, como puede ser una filial, una empresa
independiente o un centro de inversión. Lo más habitual es que encontremos en los
presupuestos de estos centros todas las actividades que desarrollan, desde el
aprovisionamiento hasta la venta, de modo que el presupuesto de dichos centros es la
suma de los presupuestos por funciones agregadas que deben desarrollarse con el fin
de llevar a cabo la actividad presupuesta.
Serían presupuestos funcionales:
- Presupuesto de ventas (cantidades previstas por precio).

- Presupuesto de comercialización (comunicación y distribución).
- Presupuesto de producción (cantidades por coste total unitario de producción).
- Presupuesto de administración (gestión de los recursos humanos y materiales
ajenos a la producción).
Estos presupuestos, deben concluir en lo que se conoce como presupuestos de

síntesis, que se refieren a los presupuestos de tesorería y al balance y cuenta de
resultados previsionales.
Además de estas tipologías de presupuestos, debemos hablar de otra diferenciación de

presupuestos, que se refiere al presupuesto incremental y al presupuesto completo.
El presupuesto incremental se basa en las siguientes hipótesis:
- Todas las actividades actuales son esenciales para la buena marcha de la

empresa.
- Todas las actividades se están llevando a cabo de manera óptima.
108
Página 108
- Estas actividades continuarán siendo eficaces el año del presupuesto.
Ello implica que solo se analicen, valoren y asignen recursos monetarios a las nuevas
actividades. Mientras que a las actividades que ya se venían haciendo, se les asignará o
bien el mismo presupuesto o bien se les aplicará el incremente que se considere como
más probable.
Por el contrario, el presupuesto completo exige el análisis de todos los conceptos de

gasto e ingreso del proyecto, considerando de esta manera tanto las actividades
anteriores como las actividades nuevas.
En lo que se refiere a utilización, el presupuesto de tipo incremental es el más

utilizado, ya que implica rapidez y facilidad de realización, en comparación con el
presupuesto completo, que al analizar todas las actividades supone dedicar más
tiempo a su elaboración.
Dentro de lo que son los presupuestos completos, es interesante hablar de dos

tipologías diferentes; el PPBS y el PBC. Pasemos a conocer en qué consisten y los
elementos que en ellos debemos considerar.
§ PPBS (Planning Programming Budgeting System). Éste se centra en ayudar a la

asignación de recursos limitados, reducir la parte incontable del presupuesto,
conocer el impacto positivo de los presupuestos, ordenar la toma de
decisiones, identificar los programas que han perdido actualidad e integrar los
presupuestos con la planificación a largo plazo.
Para la elaboración de este presupuesto, resulta imprescindible confeccionar
de manera anual y por departamentos un memorándum de programas y un
plan financiero.
Comentar que se trata de un presupuesto que presenta un proceso de
elaboración realmente complejo, por lo que no se utiliza demasiado.
§ PBC (Presupuesto Base Cero). Este presupuesto se centra en mejorar los
recursos, mejorar la toma de decisiones, facilitar la planificación y reducir
gastos. Para ello, se deberán desarrollar dos fases fundamentales:
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Página 109
- Preparación de las propuestas unitarias de decisión (PUD), hecho que implica

el análisis de cada actividad de la organización, ya sea nueva o antigua,
preparando una propuesta de gasto y de ingreso (PUD), en su caso, para cada
una de ellas.
La propuesta unitaria de decisión debe recogerse en un impreso que debe
contener las siguientes informaciones:
o Nombre de la propuesta.
o Departamento.
o Fines de la actividad.
o Descripción de la actividad.
o Resultados.
o Consecuencias en caso de que se abandone.
o Indicadores de resultado.
o Gastos.
o Niveles de esfuerzo alternativos.
- Jerarquizar las PUD, de modo que deberemos fijar un orden de prioridades
entre las diferentes propuestas, ya sea por medio del análisis del coste y
beneficio o por otras variables de análisis.
En esta segunda fase, se deberán valorar en primer lugar aquellas actividades
absolutamente necesarias, en segundo lugar aquellas no razonables o que no
tienen justificación y finalmente las más numerosas, que deberán clasificarse
una a una, aplicando la curva ABC, de modo que podamos clasificar las más
importantes de las menos importantes.
En lo que se refiere a este presupuesto, comentar que su implantación
comienza por un departamento y se traslada a los demás si ha sido
satisfactorio.
A diferencia del presupuesto anteriormente expuesto, éste presenta toda serie
de ventajas que hacen que sea más utilizado que el anterior. Entre estas
ventajas destacan:
- Mejora la distribución de recursos.
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Página 110
- Genera mucha información y eleva el nivel de motivación y comunicación en la

empresa
No obstante, también resulta importante citar algunos inconvenientes tales
como el largo período de puesta en marcha, la preparación del personal
encargado de su elaboración y la revisión del organigrama.
Vistos los diferentes tipos de presupuestos, pasemos ahora a conocer algunas

premisas en relación a su elaboración y al control presupuestario.
5.3.2 Elaboración de presupuestos
En el caso que aquí nos ocupa, que es la planificación de un nuevo proyecto, la

elaboración de los presupuestos puede hacerse a partir de los gastos y los pagos
mínimos a realizar y, a partir de éstos, valorar los ingresos y los cobros, con el fin de
alcanzar unos resultados y un saldo de tesorería aceptables en cada circunstancia.
En líneas generales, y sin entrar en detalle ya que los temas de carácter financiero se
tratarán en profundidad en otras asignaturas, la elaboración del presupuesto puede
hacerse de dos maneras diferentes.
La primera forma de elaborarse los proyectos va de los presupuestos particulares

respecto a un concepto de gasto, de pago o de costes o a uno de ingreso, de cobro o
de producto; a una actividad; a una inversión; a un proyecto; a un departamento al
presupuesto general y que se recoge de manera agregada en los estados financieros.
La segunda manera de elaborar el presupuesto parte de la elaboración para toda la

organización de los estados financieros futuros, para después proceder a la asignación
de medios a los diferentes presupuestos de gasto, de pago, de ingresos, de cobros, de
actividades, de inversores, etc.
Pasemos ahora a conocer los elementos que nunca deben faltar en nuestros
presupuestos.
111
Página 111
§ Elementos que debe contener el presupuesto
Los tres elementos principales que debe contener todo presupuesto son:
- Gastos previstos.
- Ingresos proyectados.
- Ingresos y gastos reales.
Veamos que debemos incluir en cada uno de estos elementos principales.
Gastos previstos
Tal y como ya hemos comentado, resulta de especial importancia conocer los gastos a
los que deberemos hacer frente con la puesta en marcha y desarrollo del nuevo
proyecto, ya que ello nos ayudará enormemente en la elaboración del presupuesto.
Entre estos gastos previstos destacan:
- Gastos de personal: debemos considerar el salario de todas las personas que

trabajarán en el proyecto. Aquí deberemos contemplar los costes directos, que
se refiere al salario y los costes indirectos, que se refieren a los impuestos y a la
seguridad social.
- Inversiones: aquí nos referimos a todo el equipo adquirido necesario para
ejecutar el proyecto, como puede ser la compra o el alquiler del local, la
maquinaria, etc.
- Costes operacionales: se trata de aquellos costes que están directamente
relacionados con la ejecución de la campaña y que no incluyen ni los costes de
personal ni los costes de inversiones. De este modo, se contemplan aspectos
tales como las campañas promocionales o publicitarias, entre otros.
- Costes de administración: aquí deberemos contemplar todos los gastos de
carácter cotidiano, como el teléfono o material de oficina.
Además de estos cuatro costes principales, resulta interesante destinar una parte del
presupuesto a los subcontratos, es decir, deberemos contemplar una parte que se
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Página 112
destinará, en caso que sea necesario, a la contratación de servicios a una empresa

externa, como podrían ser los servicios de una consultoría.
Ingresos proyectados
En lo que se refiere a los ingresos proyectados, se consideran como tal:
- Subvenciones de donantes institucionales.

- Donaciones de empresas o entidades no consideradas como institucionales.
- Donaciones de particulares.
- Suscripciones o cuotas de los miembros.
- Ganancias procedentes de la ejecución y buena marcha del proyecto.
- Otros ingresos.
Ingresos y gastos reales
El último elemento a considerar en el presupuesto es el que se refiere a los ingresos y

gastos reales que vayamos teniendo a medida que el proyecto se vaya desarrollando.
En relación a este aspecto, debemos comentar que lo más habitual es que los gastos e
ingresos previstos no se correspondan con los ingresos y los gastos reales, ya que
puede darse el caso de que éstos últimos sean mayores o menores.
En lo que se refiere a los ingresos, resulta muy difícil poder hacer una predicción muy
acertada a la realidad, ya que el dinero que ingresemos depende de muchos factores
externos a la empresa, no obstante, y en relación a los costes, sí que es posible hacer
una planificación realmente ajustada a la realidad, de modo que deberemos concretar,
especificar y concretar de manera detallada todos los costes que consideremos.
Finalmente, y una vez hayamos elaborado el presupuesto y se haya puesto en marcha

el proyecto, es muy importante llevar a cabo lo que se conoce como control
presupuestario, de modo que podamos comprobar que lo que hemos establecido en el
presupuesto se corresponde con la situación actual.
113
Página 113
Para poder llevar el control, lo único que necesitamos, además del presupuesto, es una
hoja de cálculo, ya que supone una de las maneras más fáciles para gestionar la
realización del presupuesto y llevar el control presupuestario.
Para ello deberemos seguir los siguientes puntos:
- Se debe generar la hoja con los conceptos ordenados de ingresos y gastos o de

cobros y pagos.
- Se crean las columnas correspondientes a meses, semanas y días, en función
del período de tiempo para el que se haya elaborado el presupuesto. Otra
columna para la acumulación de lo realizado conforme transcurre el tiempo,
otra para el porcentaje de cada concepto sobre el total, otra para la media
mensual, semanal o diaria de cada concepto, otra para el propio presupuesto
elaborado y una última para el cálculo del porcentaje de lo realizado sobre lo
previsto.
Básicamente, de lo que se trata es de reflejar la situación con el fin de poder hacer un

diagnóstico de la marcha de la actividad hasta el momento respecto a lo previsto y a
partir del mismo, realizar un análisis más profundo en aquellas partidas que presenten
alguna desviación, con el fin de encontrar el motivo de ésta.
En la siguiente página hemos dispuesto un ejemplo de cómo podría ser la hoja de

control presupuestario.
114
Página 114
AÑO: ENERO FEBRERO MARZO ABRIL … ACUMULADO PRESUPUESTO DESVIACIÓN % PROMEDIO PROMEDIO DIFERENCIA
HASTA MES ANUAL PRESUPUESTO ACUMULADO MENSUAL MENSUAL PROMEDIO
ACTUAL ACUMULADO PRESUPUESTO PRESUPUESTO ACUMULADO
INGRESOS
Cuotas socios
financieros
Inversiones
Otros
TOTAL
INGRESOS
GASTOS
Personal
Compras
Amortizaciones
Teléfono
Otros
TOTAL GASTOS
*Ejemplo de hoja de control presupuestario extraída del libro de María de los Ángeles Gil estallo y Fernando Giner de la Fuente, Como crear y hacer funcionar una
empresa. Conceptos e instrumentos.
Página 115

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PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

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1.1.1 EL PLAN DE EMPRESA 7

1.1.2 FASES DE LA PLANIFICACIÓN 12

1.2 SISTEMAS Y FORMAS DE PLANIFICACIÓN 15

1.2.1 SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN 15

1.2.2 FORMAS DE PLANIFICACIÓN 16

1.3 ORGANIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN 18

1.4 ELABORACIÓN DE PREVISIONES 19

1.4.1 MODELOS Y TÉCNICAS DE PREVISIÓN 21

2. PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE 25

2.1 GESTIÓN DEL ALCANCE 25

2.1.1 GESTIÓN DEL ALCANCE 26

2.2 OBJETIVOS Y PÚBLICO OBJETIVO 34

2.2.2 PÚBLICO OBJETIVO 38

3. PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO 42

3.1 GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO 42

3.2.1 TIPOS DE CRONOGRAMA 49

3.2.2 GESTIÓN DEL CRONOGRAMA 57

4.1 LOS RECURSOS 63

4.2 GESTIÓN DE LAS PERSONAS 66

4.2.1 EL LIDERAZGO Y LA MOTIVACIÓN 66

4.2.2 PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 75

4.3 GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO 77

4.3.1 PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES 80

5. PLANIFICACIÓN DE LOS COSTES 82

5.1 LOS COSTES EN LA EMPRESA 82

5.1.1 EL CÁLCULO DE LOS COSTES 83

5.2 CUENTA DE RESULTADOS Y BALANCE 86

5.2.1 EVALUACIÓN DE VARIABLES GENERALES 87

5.2.2 PREVISIÓN DE VENTAS 88

5.2.3 COSTES DE PRODUCCIÓN 89

5.2.4 COSTES DE ESTRUCTURA 90

5.2.5 INVERSIONES Y AMORTIZACIONES 91

5.2.6 COSTES DE PERSONAL 94

5.2.7 FONDO DE MANIOBRA 95

5.2.8 PLAN FINANCIERO 96

5.2.9 CUADRO DE TESORERÍA 97

5.2.10 CUENTA DE RESULTADOS 99