PRH e Innovación

Prácticas en la Gestión de Recursos Humano y Competencia innovadora

Manuela Martínez Fandiño

Universidad de La Sabana
Facultad de psicología
Comportamiento organizacional
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En un entorno dinámico con rápida globalización y avances en la tecnología, como

el de hoy en día, la innovación desempeña un papel muy importante en el desarrollo a largo

plazo y en la sostenibilidad de las organizaciones. Teniendo como base lo anterior, la

literatura indica que el éxito de las empresas depende de su capacidad de innovación la cual

incluye la implementación de nuevas ideas en procesos, productos o procedimientos que

son beneficiosos para la organización (Sharma, 2018) y es aquí donde las prácticas de

recursos humanos (PRH) desempeñan una labor muy importante (Panigrahy & Pradhan,

2015). Desde una perspectiva multidimensional, Minbaeva (2005) sugiere que las PRH

contribuyen a una ventaja competitiva sostenida ya que facilitan el desarrollo de

competencias específicas de la empresa las cuales producen relaciones sociales complejas y

generan conocimiento organizacional. En adición a lo anterior, Goyal (2012) indica que

“cualquier práctica que se ocupe de mejorar las competencias, la satisfacción, el

compromiso y la construcción de la cultura puede considerarse una práctica de recursos

humanos; las buenas prácticas de Recursos Humanos son aquellas que contribuyen a una o

más de las tres C: Competencias, Compromiso y Cultura” (p. 5).

Las organizaciones que siguen las mejores prácticas de Recursos Humanos (PRH),

le brindan ayuda a sus empleados a mejorar sus habilidades y conocimientos, valores

laborales, competencias, actividades y tareas, que son necesarios para ser creativos en sus

trabajos (Panigrahy & Pradhan, 2015). El concepto de creatividad se refiere a la generación

de las ideas y tiene una estrecha relación con la innovación, ya que la innovación es un

proceso de varias etapas en donde la creatividad es solo una de estas (Panigrahy & Pradhan,

2015). West (2002) define la innovación como “la introducción intencional y la aplicación

de ideas, procesos, productos o procedimientos que son nuevos y benefician el trabajo, el

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equipo de trabajo o la organización”; esta incluye actividades tales como la generación de

nuevas ideas, la evaluación de ideas, el desarrollo y la implementación de estas (Panigrahy

& Pradhan, 2015). Según Tan & Nasurdin (2011) la innovación organizacional se puede

clasificar en tres ámbitos principales: la innovación de productos, la cual se define como el

desarrollo y comercialización de nuevos productos para crear valor y satisfacer las

diferentes necesidades del cliente; la innovación de procesos implica la implementación de

nuevos métodos de producción o entrega significativamente mejorados, lo cual incluye

cambios en las técnicas, los equipos y / o software; y por último la innovación

administrativa la cual se ve como el rendimiento de los cambios en la estructura

organizacional, el proceso administrativo y la recompensa, y abarca actividades laborales

básicas dentro de la organización que se relacionan directamente con la gestión.

Cuando las empresas desarrollan e introducen nuevos productos, nuevos procesos o

nuevas prácticas administrativas estas requieren empleados innovadores y creativos, que

sean flexibles, asuman los riesgos y toleren la incertidumbre y la ambigüedad, para lograr

esto las organizaciones deben incluir la competencia innovadora dentro de sus modelos de

competencias (Goldenberg & Boyd, 2011), para así poder evaluarla. En la siguiente tabla se

muestra la competencia de innovación:

Competencia de innovación:
Capacidad para idear y aplicar soluciones nuevas y diferentes encaminadas a resolver problemas
que se presentan en el puesto de trabajo, en la organización y con los clientes, siempre teniendo
como objetivo agregar valor a la organización.
Niveles
Alto Medio Bajo
Idea, propone y Propone ideas No aporta a la
aplica formas creativas cuando creación y
nuevas y eficaces las tradicionales aplicación de
de hacer las cosas, no son aplicables ideas
siendo recursivo y a su trabajo. innovadoras, y
práctico. Tiende a realizar muestra
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Busca nuevas cambios que no continuamente

alternativas de rompan por resistencia a los
solución y se completo los cambios.
Creatividad arriesga a romper esquemas
los esquemas habituales de su
tradicionales. trabajo.
Busca nuevas
opciones a fin de
satisfacer las
expectativas y
necesidades de los
clientes.
Utiliza diferentes Investiga una o No tiene la
fuentes de dos fuentes de búsqueda de
información para información. información
mantenerse No se preocupa como aspecto
Comportamientos Búsqueda de informado y al día por estar importante para
asociados información y así contribuir a actualizado con el desarrollo de
la creación de la información su trabajo, razón
nuevos productos, del entorno que por la cual su
servicios o lo rodea. aporte a las ideas
procesos que innovadoras es
generen valor a la nulo.
organización.
Genera nuevos Presenta Poca
proyectos dificultades a la participación en
innovadores hora de liderar y los proyectos
Intraemprendimiento dentro de la comunicar los innovadores, y
organización y es proyectos además considera
capaz de liderarlos innovadores. difícil afrontar la
exitosamente. situación

Tabla 1. Definición, comportamientos y niveles de la competencia de innovación.

Diferentes estudios se han realizado para fortalecer la relación existente entre las

PRH y la competencia innovadora. En un análisis realizado a 198 empresas españolas por

medio de un cuestionario tipo Likert, el cual tuvo una profunda revisión teórica, se encontró

que una capacitación constante enfocada en el trabajo en equipo y el desarrollo de distintas

habilidades, aumenta la confianza y la autonomía del empleado, y por ende se aumentan las

conductas innovadoras (Prieto & Pérez-Santana, 2014). Adicionalmente, Perdomo,

González & Galende (2009) realizaron un estudio sobre la relación entre el desarrollo de

calidad y el comportamiento innovador en el cual encontraron que las organizaciones que

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implementen la innovación en sus productos y/o servicios logran aumentar los niveles de

desempeño por parte de los empleados, puesto que estos se veían obligados a trabajar

diferentes competencias; estos resultados llevaron a las diferentes empresas a conocer la

influencia que tiene el comportamiento innovador dentro de sus procesos y así centrarse en

capacitar e incentivar a sus trabajadores con el fin de mantener la dinámica innovadora

dentro de la empresa.

Por otro lado, la mayoría de la literatura en PRH e innovación tiene en común cinco

prácticas comunes que se han asociado en repetidas ocasiones con la innovación: 1).

evaluación del desempeño, 2). la gestión profesional, 3). el sistema de recompensas, 4). la

formación y 5). el reclutamiento (Tan & Nasurdin, 2011). Teniendo en cuenta los estudios

mencionados anteriormente los cuales destacan el papel fundamental de la capacitación, se

hará énfasis en la práctica común mencionada anteriormente que involucra la formación de

los trabajadores.

La formación en el seno de las organizaciones es definida como “un proceso

planificado que, partiendo de los objetivos de la organización, pretende la adecuación y

mejora de los conocimientos, habilidades y actitudes de los empleados, para conseguir,

entre otros fines, la adaptación al cambio, el incremento de la competitividad y la mejora

del trabajo, buscando tanto el beneficio de la organización, a través de un mayor

rendimiento, como el beneficio del trabajador” (Nevers, Lloret & Aragón, 2006). Todo

proceso de formación en las organizaciones requiere de una serie de distintas actividades

(Nevers, Lloret & Aragón, 2006):

a). Análisis de las necesidades formativas

La cual establece que la formación debe responder a las necesidades reales de la

empresa, donde se tenga en cuenta el estado actual de la organización. Adicionalmente, es

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necesario identificar las diferentes entre lo que una persona sabe o puede hacer y lo que la

descripción de su trabajo indica que debería saber o debería poder hacer.

b). Desarrollo de actividades formativas.

Luego de que se establecen las necesidades se utiliza esta información obtenida para

implementar el plan de formación, que recoge la descripción detallada de las acciones

formativas que se van a desarrollar, para proceder con su ejecución.

c). Evaluación de las acciones formativas

El proceso de formación debe terminar con una evaluación de los éxitos o fracasos

del plan que se siguió. Se requiere conocer hasta que punto la realización del plan

contribuye a la consecución de los objetivos planteados.

La formación es un proceso que debe tener un papel muy importante dentro de la

estrategia organizacional, primero porque la inversión en formación mantiene una ventaja

competitiva y segundo por la relación directa que existe entre la productividad y la

formación; teniendo en cuenta lo anterior es posible identificar que la innovación y la

formación tienen una estrecha relación. La formación es considerada una estrategia

fundamental para que las organizaciones establezcan procesos de innovación (Pineda-

Herrero, Duran-Bellonch, Ciraso-Cali & Espona-Barcons, 2015); sin embargo, se debe

hacer una distinción entre dos conceptos importantes: la formación innovadora y la

formación que puede generar innovación, la primera hace referencia a una formación que

su metodología se considera innovadora y la segunda es aquella formación que pretender

generar innovación dentro de la organización, es decir, que desarrollará competencias en

los trabajadores que les permitirán innovar en su trabajo; una formación con metodología

innovadora no necesariamente genera innovación en la organización. De entre los autores

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más destacados por estudiar la formación relacionada con la innovación destaca Edralin

(2007), quien afirma que la capacidad innovadora de una organización esta influida por los

flujos de información y los procesos de aprendizaje; y, además, una organización que

aprende de la formación crea un capital intelectual lo cual estimula la creatividad y la

innovación. Toda formación que genere innovación debe contribuir a desarrollar las

siguientes competencias: pensamiento crítico y resolución de problemas, colaboración en

red, agilidad y adaptabilidad, iniciativa y espíritu emprendedor, comunicación oral y escrita

efectiva, acceso y análisis de información y curiosidad e imaginación (Fluellen, 2011). Sin

embargo, no es de gran utilidad tener en cuenta está serie de competencias si las

organizaciones no tienen la información suficiente para saber si la formación está

cumpliendo con su objetivo, es por esto que la transferencia se tiene en cuenta (Pineda-

Herrero, Duran-Bellonch, Ciraso-Cali & Espona-Barcons, 2015).

La transferencia es uno de los resultados de las prácticas formativas, y es definido

como “el grado en que los participantes aplican los conocimientos, habilidades y actitudes

adquiridas en un contexto de formación para el trabajo; para que la transferencia se lleve a

cabo, el comportamiento aprendido tiene que ser aplicado al contexto laboral y tiene que

mantenerse durante un período de tiempo en el lugar de trabajo” (Baldwin & Ford, 1988,

citado en Pineda-Herrero, Duran-Bellonch, Ciraso-Cali & Espona-Barcons, 2015). La

medición de este concepto puede darse de forma directa e indirecta, sin embargo, la

medición directa de la transferencia tiene un elevado costo y además tiene una difícil

aplicación, es por esto que en este trabajo se propone la evaluación indirecta, la cual evalúa

y detecta aquellos factores que tienen un impacto significativo en la transferencia (Pineda,

Ciraso & Quesada, 2014); de esta manera es posible adquirir información sobre los

aspectos que dificultan o facilitan la transferencia en una organización, predecir el grado de

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transferencia y realizar los ajustes necesarios para mejorar el proceso y por ende el

desempeño de los empleados.

El modelo FET (Factores para la Evaluación de la Transferencia) tiene un

cuestionario basado en los 8 factores de la transferencia (tabla 2), que se compone de 50

ítems, valorado con una escala Likert de 5 puntos (1-totalmente en desacuerdo; 5-

totalmente de acuerdo), con una duración de aplicación de 10 minutos (Pineda, Ciraso &

Quesada, 2014). Si un factor obtiene un valor por debajo del 2, se considera una barrera

para la transferencia, razón por la cual es urgente su mejora; entre el 2 y el 3, puede ser un

riesgo de barrera, por lo que puede ser necesario mejorarlo; entre el 4 y el 4, es un

facilitador débil de la transferencia, lo que hace que sea recomendable pero no necesaria su

mejoría; y por encima de 4, seria un facilitador fuerte, por lo que se debe potenciar y

mantener (Pineda, Ciraso & Quesada, 2014). Este cuestionario debe aplicarse justo al

acabarse la acción formativa.

Factor Definición

Reacción de los participantes hacia la formación y el rol del

Satisfacción con la formador. Resultado a corto plazo de la formación, y el

formación primer nivel en la mayoría de los modelos de evaluación.

También constituye una recompensa intrínseca para el

participante, que puede facilitar la transferencia.

Grado en qué la organización, y especialmente el superior de

Rendición de cuentas los empleados, pide evidencias de los resultados de la

transferencia de la formación.
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La relación entre la formación y las necesidades específicas

Orientación a las del trabajo; similitud o cercanía de los materiales, tareas y

necesidades del puesto ejemplos de la formación, con la realidad laboral del

de trabajo participante.

Aquellos elementos percibidos como externos al participante

-como los recursos para que se le proporcionan para aplicar

Posibilidades del los aprendizajes, la carga de trabajo, los imprevistos y

entorno para la contratiempos, intervención de terceras personas- que pueden

aplicación condicionar la capacidad de transferir al lugar de trabajo los

aprendizajes adquiridos en la formación.

Motivación para Deseo, esfuerzo e implicación personal del participante para

transferir aplicar los aprendizajes en el puesto de trabajo.

Locus de control Tendencia del participante a percibir que su éxito en la

interno transferencia depende totalmente de sí mismo.

Apoyo de los El grado en que los compañeros de trabajo dan apoyo al uso

compañeros para de los aprendizajes en el puesto de trabajo.

transferir

Apoyo del jefe para Estrategias del superior para facilitar que el participante

transferir transfiera, así como el apoyo emocional y los recursos

proporcionados.

Tabla 2. Tabla de los Factores de Transferencia, tomada de Pineda, Ciraso & Quesada
(2014).
Se recomienda luego de dos meses de haber aplicado el cuestionario FET, aplicar

vía online el cuestionario diferido de transferencia (CdT); el cual tiene como objetivos
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identificar el grado de aplicación de lo aprendido por parte de los participantes, a su puesto

de trabajo y conocer la capacidad predictiva de los factores (Pineda, Ciraso & Quesada,

2014). Este cuestionario de compone de 5 ítems, valorados también por la escala Likert de

5 puntos (1-totalmente en desacuerdo; 5-totalmente de acuerdo).

El cuestionario FET permite que se realice un análisis descriptivo y además ofrece

una imagen global de la situación de los factores de transferencia lo que permite mejorar el

proceso y las prácticas de formación.

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Referencias

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