DIAGNOSTICO Y PROPUESTA DE INDICADORES EN LA LOGISTICA COLABORATIVA DE

LA EMPRESA HERRAJES ANDINA S.A.

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO DE ESPECIALISTA EN LOGÍSTICA DE

OPERACIONES

BOLIVAR PEREZ ANDRES DAVID

CORONADO MENDOZA RODOLFO ALFONSO

PROYECTO DE INVESTIGACION APLICADO

ESPECIALIZACION DE LOGISTICA DE OPERACIONES
UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR
2018
 Tabla de Contenido

1. INTRODUCION ......................................................................................................................................................... 3
2. GENERALIDADES DEL PROYECTO..................................................................................................................... 6
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................................... 10
2.2DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. ................................................................................................... 12
2.3 JUSTIFICACION ............................................................................................................................................... 12
2.4 OBJETIVOS ....................................................................................................................................................... 13
2.4.1 Objetivo General. ......................................................................................................................................... 13
2.4.2 Objetivos Específicos. .................................................................................................................................. 13
3. DISEÑO METODOLOGICO ................................................................................................................................... 14
3.1 Definición del tipo de investigación. .................................................................................................................. 14
3.2 Determinación de la población, la muestra, unidad de análisis y observación. .................................................. 14
3.3 Recopilación de la información. ......................................................................................................................... 15
4. MARCO DE REFERENCIA .................................................................................................................................... 15
4.1 estado del arte...................................................................................................................................................... 16
4.2 Marco Conceptual. .............................................................................................................................................. 21
4.3 Marco Teórico ..................................................................................................................................................... 25
4.3.1 INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO – KPIs (Key Performance Indicator) .......................... 25
4.3.2 TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) ..................................................................................................... 27
5. RESULTADOS ..................................................................................................................................................... 30
6. RECOMENDACIONES ....................................................................................................................................... 44

Figura 1 Flujos de información y materiales ................................................................................................................................4

Figura 2Productos de la empresa Herrajes Andina .....................................................................................................................6
Figura 3 Punzadora CNC Herrajes Andina ..................................................................................................................................8
Figura 4 Proceso de galvanizado Herrajes Andina.......................................................................................................................8
Figura 5 Mantenimiento de torres eléctricas Herrajes Andina ...................................................................................................9
Figura 6 TOC (Tambor, Cuerda y Amortiguador) .................................................................................................................... 28
Figura 7 Después de aplicar TOC ................................................................................................................................................ 29

Tabla 1 Autores más recientes y sus avances en teorías colaborativas. .................................................................................... 19

Tabla 2 Tipos de colaboración. Fuente: adaptado de [12] ......................................................................................................... 24
Tabla 3 Método de cálculo de los indicadores de desempeño logístico ..................................................................................... 26
Tabla 4 Indicadores de desempeño de la planificación de la cadena de suministro ................................................................ 42
Tabla 5 Indicadores de nivel de servicio al cliente ..................................................................................................................... 42
Tabla 6 Indicadores de aprovisionamiento.................................................................................................................................. 42
 1. INTRODUCION
En los últimos años la logística ha evolucionado para abarcar todo el manejo de la cadena de suministros
(Supply Chain). Con el fin de incrementar las ventajas competitivas, creando así nuevas oportunidades de
mejoras que no solo afectan loa rentabilidad de la empresa, si no que a su vez se ven reflejadas en el precio
de los productos ofrecidos a los clientes [1]. Con el reciente incremento de los costos logísticos se hace
necesaria la implementación de una estrategia diferenciadora que no solo afecte la rentabilidad de la
compañía, sino que disminuya los retrasos en las entregas, los altos costos de ventas, y la cantidad de
inventario dentro del almacén. Por lo que se hace necesario la implementación de un modelo de logística
colaborativa “dando un desarrollo que permita alcanzar la creación eficiente, mejorar los pronósticos y
ventajas competitivas entre las partes” [2].

Uno de los mayores desafíos que poseen las empresas comerciales es adoptar una correcta y eficiente
política de inventarios, la problemática de la gestión de los inventarios se ha extendido recientemente al
manejo de la cadena de suministros donde los modelos clásicos de gestión de inventarios consideran la
optimización de los niveles de inventarios (stocks). en cada eslabón de la cadena de suministros [3].
Resulta incuestionable que al querer analizar la optimización de una cadena de suministros tomando los
eslabones por separados no vamos a lograr ningún resultado diferenciador que le permita mantener la
rentabilidad por un largo tiempo en el mercado, a diferencia de crear o implementar un modelo de logística
colaborativa que le permita integrar todos los eslabones de la cadena de suministro para un beneficio
conjunto.

De aquí podemos resaltar la importancia que tienen las actividades logísticas, como la entrada de insumos,
la fabricación de los productos y la entrega del pedido a tiempo; entonces un adecuado aprovisionamiento
le permite a la empresa proveerse en el momento oportuno con los insumos necesarios para evitar faltantes
que me afectaran el proceso de producción, así como el correcto almacenamiento de los productos
terminados juega un papel esencial para la entrega oportuna de los pedidos a los clientes y finalmente el
transporte será un factor diferenciador, porque elegir el transporte correcto le permitirá a la empresa
Herrajes Andina disminuir los costos de transportes y le permitirá entregar los productos a tiempo.

Haciendo un análisis de lo difícil que es anticipar la demanda real al final de la cadena de suministro, como
nos muestra los estudios propios del área de dinámica de sistemas como es el caso del famoso Beer Game
(juego de la cerveza) desarrollado por MIT Sloan School of Management en los años 60. Han evidenciado
los potenciales beneficios que resultan de evitar estos inconvenientes mediante la consideración del flujo de
información y colaboración a lo largo de la cadena de suministro, de este modo al compartir información de
forma global en la cadena de suministro, desde el cliente hasta los proveedores aumenta la posibilidad de
poder anticipar la demanda final, esto afinará una notable disminución de los niveles de inventarios totales
que maneja la empresa Herrajes Andina, porque al tener información real y confiable que me permitan
disminuir el efecto látigo de la cadena de suministros, manteniendo bajos lotes de pedidos fijos entre los
eslabones de la cadena de suministro [3, p. 12]. Sí a todos estos componentes les agregamos los avances de
las TIC( Tecnologías de Información y Comunicación), esto nos permitirá llevar un control de una manera
más eficiente de la demanda real de la empresa, me permitirá conocer cuál es la cantidad final de producto
que quiere mi cliente final, las TIC al ser un factor clave para aumentar el control de los procesos internos y
externos, mejorando la colaboración interna(toda la empresa) colaboración externa(proveedor y cliente)
también me permitirán a su vez obtener datos reales y preciosos, que alimenten todos los procesos de
manera constante. Disminuyendo los niveles de inventarios de todos los productos que maneja la empresa y
aumentando las rotaciones de
inventarios, permitiendo
poder aprovisionarme
ante cualquier adversidad
futura de una forma eficaz.

Figura 1 Flujos de información y materiales (Marta Ruth Mendoza Torres, 2005)

La primera etapa para poder llevar acabo el desarrollo de un modelo de logística colaborativa para una
organización, es la alineación o sincronización de la logística colaborativa interna, la cual es la base para
poder desarrollar la logística colaborativa con los demás eslabones de la cadena de suministro. De acuerdo
con Pope [4]. Los traspases en los flujos logísticos y la falta de colaboración entre las áreas disminuyen la
capacidad de respuesta de la organización. Esta situación conlleva a crear estrategias que me permitan
aumentar la colaboración entre áreas y evitar los traspases de flujo a través de la visibilidad y trazabilidad
de los flujos logísticos a lo largo de la organización.

El ciclo logístico apreciable en la gráfica 1 [5, p. 3]. Consta de flojo de información y flujo de materiales
para tener visibilidad se deben identificar las etapas o acciones a través de las cuales circulan los flujos de
información, entre el punto de abastecimiento (proveedor) y el punto de consumo (cliente final) [5].

La siguiente tesis de grado fue un proyecto llevado a cabo en la ciudad de barranquilla en el año 2018, es
un proyecto investigativo que se realizó en la empresa Herrajes Andina ubicada en la Cra. 53 #42-8 de la
ciudad de Barranquilla, La logística colaborativa es una temática que se viene implementando
prácticamente en las empresas en los últimos 15 años, pero antes de hablar de logística colaborativa
primero tenemos que hablar de la cadena de suministro (Supply Chain). El concepto de cadena de
suministro empieza a aparecer claramente en los trabajos de Forrester cuando sugirió que el éxito de las
empresas dependía de la interacción entre los flujos de información, materiales, pedidos, dinero, mano de
obra y equipos. A su vez declaró que la comprensión y control de estos flujos es el trabajo principal de la
gestión [6]. En este sentido, [7]. Establecen que la cadena de suministro resulta de la unión de un conjunto
de empresas, que se transfieren los productos entre unos y otros. Así es como [8]. Definen el concepto de
cadena de suministro como la alineación de empresas que traspasan un producto o servicio al mercado. Este
concepto de cadena de suministro incluye al cliente final como parte de la cadena [9, pp. 1-2]. La cadena de
suministro es esa línea de eslabones que interactúan entre sí que va desde el proveedor de materia prima, la
empresa que agrega valor al producto encargada de transformar la materia prima y el cliente final, esta es la
conformación de la cadena de suministro a la cual se le realizo el proyecto.

[10]. Indicó que existen dos tipos de cadena de suministro colaborativa, las cuales tienen que ver con la
colaboración con los proveedores y los clientes. Desde otra perspectiva, [11]. Y [12]. Establecieron dos
posiciones que conducen a dos nuevos tipos de colaboración, la colaboración vertical o jerárquica y la
colaboración horizontal [9, pp. 4-5]. La colaboración horizontal seda en las empresas que están
directamente implicadas en la cadena de suministros. proveedores de materias primas, Herrajes Andina,
Transportadores, y el cliente final. Este tipo de colaboración permite la satisfacción no solo del cliente
final, sino que a su vez esta viene a mejorar toda la cadena de suministro, para poder lograr estas mejoras es
necesario elaborar estrategias que impliquen a todos los miembros de la cadena de suministros y que
generen soluciones a los problemas de negocios que afectan a todos los integrantes de la cadena de
suministro. “la unión hace la fuerza” este simple refrán sirve para resumir de manera este concepto de
logística. Que implica trabajar en equipo bajo una base de confianza y transparencia.

Existen tres elementos imprescindibles que suponen la base de cualquier proceso colaborativo:

1. Debe existir un trabajo en equipo basado en la confianza y transparencia que permita desarrollar y
mantener las operaciones y estrategias coordinadas de manera que todas las partes involucradas
salgan beneficiadas. Por ello, definir los objetivos de antemano es fundamental.

2. Tiene que haber una serie de reglas consensuadas que permitan hacer frente a situaciones rutinarias
y también en escenarios inesperados.

3. Los diferentes socios que participan en el proceso colaborativo deben estar dispuestos a debatir
cuestiones complicadas y aspectos negativos que puedan tener lugar dentro de la colaboración [13].

La logística colaborativa pone en contexto aumentar la colaboración entre las partes implicadas y disminuir
los inventarios.

Se logro evidenciar y diagnosticar la situación actual de la empresa mediante la realización de una encuesta
que nos permitió conocer que tan importante es para la empresa la colaboración con los clientes y los
proveedores. Y como esta puede ayudar a la empresa a obtener mejores relaciones con estos. Mediante esta
encuesta se tocan varios factores de suma importancia que nos permiten relacionar que tan bien están
relacionados los empleados con los objetivos de la empresa.

Se proponen varios indicadores que le permitirán a la empresa obtener un control más riguroso de sus
actividades, y a su vez le facilitarán el manejo de sus operaciones, proponiéndole a la empresa llevar un
seguimiento diario de sus actividades.
 2. GENERALIDADES DEL PROYECTO
Herrajes Andina es una empresa exportadora y líder metalmecánica fundada en 1996, certificada por
ICONTEC bajo la norma NTC ISO 9001:2000. Se especializa en la fabricación de herrajes eléctricos
homologados con normas técnicas colombianas y RETIE, estructuras industriales – torres eléctricas –
rejillas para pisos – y Herrajes Telefónicos – elementos de fijación como espárragos, tornillerías. Tuercas,
etc. Ofrece tratamiento a la corrosión con hornos para galvanizado en caliente y en frío. Brinda soluciones
efectivas a sus necesidades específicas en la transformación del Acero, Bronce, Cobre y aluminio, ya sea
bajo diseño y/o desarrollando nuevos productos. Crear valor para sus clientes, su diferencia. La empresa
Herrajes Andina es una empresa mediana y está ubicada en la Cra. 53 #42-8 de la ciudad de Barranquilla.
Tiene 22 años de estar posicionada en el marcado a nivel nacional.

Figura 2 Productos de la empresa Herrajes Andina

A continuación, se presenta la misión, visión, política de calidad y servicios ofrecidos por la empresa
Herrajes Andina S.A.:

MISIÓN

Fabricamos herrajes y productos metalmecánicos con óptima calidad, con el fin de resolver las necesidades
específicas de nuestros clientes, manteniendo una estrategia de liderazgo que brinde rentabilidad a la
empresa y beneficios a los clientes, socios, trabajadores, comunidad y todos nuestros grupos de interés, a
través de procesos que aseguren el cuidado del medio ambiente y la integridad de las personas.

VISIÓN

Herrajes Andina será una empresa líder en el sector de las pymes metalmecánicas, con diez líneas de
productos y con un desarrollo tecnológico permanente que le permita aumentar su participación en el
mercado nacional e internacional, siendo más competitivos, contando con un talento humano socialmente
responsable para generar clientes satisfechos, multiplicadores y permanentes.

POLITICAS DE CALIDAD

Nos encontramos enfocados en los siguientes principios para la satisfacción del cliente y el mejoramiento
continuo de los procesos:

 Participar en el mercado de productos metalmecánicos, basados en un SISTEMA DE GESTION DE

CALIDAD según la norma ISO 9001: 2008 que garantice el mejoramiento continuo en los procesos
necesarios para la fabricación de los productos.

 Cumplir con los requisitos del producto exigidos por el cliente para que pueda satisfacer sus
necesidades, garantizando el tiempo de entrega convenido a precios competitivos.

 Incentivar y ejecutar acciones, que estimulen la competencia del personal y su sentido de

pertenencia por la empresa en todos los niveles de la organización que conlleven a obtener
beneficios para la misma, los clientes, trabajadores, socios y comunidad.

 Brindar soluciones efectivas a las necesidades específicas de nuestros clientes, mediante una
asesoría adecuada para ser reconocidos como una empresa confiable que ofrece valor agregado.

 Estimular al trabajador a informar a su jefe inmediato, los errores detectados en el momento en que
ocurran, reconociéndolos para que sean analizados, corregidos y se evite su repetición por sí mismo
o por otro colaborador.

La empresa ofrece los siguientes servicios:

 Metalmecánica: Dan soluciones efectivas a sus necesidades específicas en la transformación del

acero, bronce, cobre y aluminio, ya sea bajo diseño y/o desarrollando nuevos productos con la
mejor calidad, para lo cual, contamos con equipos de alta capacidad.

Estos son algunos de sus equipos: Punzadora CNC Cortadoras de lámina, tubo y perfiles.

Cuentan con seguetas mecánicas, prensas hidráulicas y troqueladoras mecánicas de alta capacidad,
taladros industriales, tornos, fresa, cepillo, pulidoras, esmeril, rectificadoras dobladoras hidráulicas de
láminas, tubos y varillas, equipos de soldadura de arco revestida y soldadura MIG.

Figura 3 Punzadora CNC Herrajes Andina

 Galvanizado: Ofrecen servicio de galvanizado en caliente bajo la norma NTC 2076 (galvanizado
por inmersión para elementos en acero). Galvanizado capa extra que aumenta la protección contra la
corrosión.

Figura 4 Proceso de galvanizado Herrajes Andina

 Mantenimiento: Ofrecen el servicio de mantenimiento de estructuras, el cual, abarca desde la
remoción de pintura y preparación de superficie (fosfatizado, aplicación de epóxico y acabado en
poliuretano), hasta el cambio de tornillerías, soportes, perfiles y lineas de vida que se encuentren en
mal estado.

Figura 5 Mantenimiento de torres eléctricas Herrajes Andina

2.1 Planteamiento del problema

Las alzas en los costos logísticos que se han venido presentando en los últimos años en las empresas del
sector metalmecánico en Colombia según la Encuesta Nacional de Logística 2005 representan el 14,97%
sobre las ventas, basándonos en el indicador OTIF( On time in full) que representan el 77,3% de las
entregas completas y a tiempo, teniendo en cuenta que la mayoría de las cargas se manejan por transporte
terrestre y el constante aumento del precio de la gasolina y si a esto le sumamos que la malla vial del país
no garantiza soluciones a posibles altercados que afectan de manera directa las entregas de los pedidos
(derrumbes, lluvias, manifestaciones y mal estado de las vías) por lo que toca buscar herramientas que
faciliten disminuir estas cifras, lograr estrategias con los prestadores de servicios logísticos (PSL) para
tratar de disminuir los tiempos de transporte que se ven referenciados en: 1 tiempo de espera de
consecución del vehículo. 2 tiempo de espera para el cargue. 3 tiempo de cargue. 4 tiempo de espera para el
descargue. 5 tiempos de descargue [14]. Todo esto ha generado un aumento en la complejidad de los
procesos logísticos que se ve reflejado específicamente en los altos niveles de inventarios que manejan las
empresas para estar mejor preparados para cambios repentinos en la demanda, lo que lleva a manejar
grandes cantidades pedidos para satisfacer las necesidades de los clientes que va en aumento, debido a que
los altos niveles de inventarios afectan de manera notoria la rentabilidad de la empresa generando sobre
costos en varias partes de la cadena de suministro.

La empresa Herrajes Andina a lo largo de sus 22 años de estar posicionada en el mercado nacional, posee
altos niveles de inventarios, esto se debe a que algunos proveedores de materia prima son extranjeros y su
lead time para entregar los pedidos es de 3 meses, esto hace que la cantidad a pedir sea grande, en
comparación con algunos proveedores nacionales que tienen un tiempo de respuesta de 5 días, a esto se le
suma la incertidumbre que se presentan al calcular la demanda debido a la alta fluctuación (variación) en
los históricos de demanda lo cual dificulta el tamaño en los lotes de los pedidos a la hora de planificar lo
que se tiene que pedir, producir y entregar los pedidos a tiempo y en algunos casos el inconformismo de
algunos clientes; si la empresa Herrajes Andina quiere sobresalir del entorno actual en que se encuentra
debe poseer una herramienta diferenciadora que la ayude a abrirse paso en el mercado nacional, la empresa
debe integrarse aguas arriba y aguas abajo con todos los eslabones de la cadena de suministro, lo que les
permitirá disminuir los costos y aumentar su rentabilidad, a su vez mantener a los clientes satisfechos
entregando todos los pedidos a tiempo y completos.

Como se puede observar los problemas logísticos colaborativos son productos de la falta de comunicación
que existe entre los eslabones de la cadena de suministros, la falta de colaboración entre estos hace creer la
incertidumbre a la hora de comprar las materias primas lo que conlleva a que la empresa tenga que comprar
grandes cantidades de materia prima, lo que aumenta el Lead Time de la empresa y disminuye la capacidad
de poder reaccionar a situaciones de demanda cambiantes, de ahí surge la necesidad de adoptar un modelo
logístico colaborativo, no solo que me permita disminuir los grandes niveles de inventarios y los costos
logísticos. Sino que este les permita integrar a todos los eslabones de la cadena de suministro para obtener
un beneficio común, que les permita a todos obtener resultados significativos.

En este proyecto se diagnosticó la situación actual en la que se encontraba la empresa en términos de

colaboración y se le proponen indicadores que le permitan obtener resultados orientados a los objetivos de
la empresa Herrajes Andina. para suplir la necesidad de disminuir los costos lógicos, y disminuir los
inventarios, la empresa hace una evaluación de proveedores anuales lo que dificulta a ciencia cierta si esos
proveedores son los más idóneos para satisfacer las necesidades de la empresa, se va a seleccionar un
modelo logístico colaborativo para afianzar la confianza de todos los eslabones de la cadena de suministros,
si estos no confían uno en el otro es imposible adoptar este modelo.
El problema que radica en la empresa es que esta no cumple con todos los pedidos que realizan los clientes,
algunos de estos pedidos son con anticipación ósea que están planificados por el departamento de
producción y que algunos de estos pedidos se generan sobre la marcha. A esto se le agregan algunos
productos terminados o referencias de las cuales la empresa maneja un stock mínimo de inventarios, estos
productos elevan los inventarios y los costos de fabricación ya que estos pueden ser reprocesados por el
departamento de producción por fallas y averías o obsolescencia; ya que la empresa se encuentra en el
sector metalmecánico y la mayoría de sus productos terminados en stock corren el riesgo de presentar
averías (Golpes u Oxidación).

Todos estos casos anteriores hacen que la empresa desista en la fabricación de algunos productos por la
falta de materia prima y el plazo de entrega de la materia prima es muy largo cuando se habla de los
proveedores internacionales, a los cuales se le hacen pedidos con 3 meses de anticipación porque este es el
Lead Time de los proveedores. Por ende, se le recomendó a la empresa aplicar un modelo de logística
colaborativa con los clientes, para que estos sean los encargados de ayudar a planificar la demanda real de
la empresa con anticipación lo que facilitara la ejecución de los procesos de producción ayudando a
cumplir con la mayoría de los pedidos a tiempo. Sin tener que incurrir en sobre costos o lo que es peor en la
pérdida de clientes por incumplimiento de los pedidos y a su vez a la empresa le toca colaborar con los
proveedores para poder cumplir a cabalidad con la entrega de materias primas, para que esta sea oportuna y
disminuya los altos niveles de inventarios que posee la empresa.

A estos problemas se le agrega un tiempo de procesos que maneja la empresa lo que dificulta de cierta
manera el cumplimiento de los pedidos pequeños, ya que en estos procesos interno a veces por una firma o
por una orden de procesos los pedidos llegan al departamento de producción con una fecha diferente, lo que
le imposibilita a la empresa entregar esos pedidos a tiempo. Ya que estos muestran un Lead Time diferente
al que el encargado de las ventas pacta con el cliente final. Por eso es importante para la empresa mejorar
de primera mano la colaboración interna para agilizar todos los procesos internos, que estos son los
encargados de facilitar la producción.

De todo lo anterior, surgen las siguientes preguntas de investigación:

¿Cómo identificar el modelo de logística colaborativa adecuado para la empresa Herrajes Andina y
propuesta de indicadores que le ayudara a la empresa disminuir los niveles de inventarios, disminuir
los costos logísticos y disminuir el Lead Time (TC + LEAD TIME + TD) de manera que se aumente
la capacidad de respuestas antes situaciones adversas?

 ¿En qué condiciones se encuentra la logística colaborativa en la empresa Herrajes Andina?

 ¿Qué Acciones debe tomar la empresa Herrares Andina para aumentar la colaboración con los
demás eslabones de la cadena de suministros?
2.2Delimitación de la investigación.

 De espacio o territorio: El desarrollo de esta investigación tuvo origen en la empresa Herrajes

Andina, ubicada en la Cra. 53 #42-8 de la ciudad de Barranquilla.

 De Tiempo: El proyecto tuvo una duración de 8 meses comprendidos desde el I y II semestre del
año 2018.

 Población: la investigación se realizó en la empresa herrajes andina S.A.S y afecto de manera

directa a todo el personal de las distintas áreas de la empresa y a su vez a los clientes y proveedores
que hacen parte de la cadena de suministro.

2.3 Justificación

En todas las empresas se hace de vital importancia un modelo logístico colaborativo, que le permita
interactuar con el cliente de una manera que facilite el flujo de información bidireccional, lo que le
permitirá conocer la demanda real del cliente y así poder retroalimentar a los proveedores de materia prima
con información real y actualizada lo que conlleva a poder permitir a la empresa programar lotes de materia
prima que disminuirán los niveles de inventario, si no que a su vez que también le permitirán disminuir su
Lead Time para poder estar mejor preparado a situaciones adversas.

Ya que la finalidad de cualquier sistema logístico es satisfacer de manera eficiente a los clientes
aumentando el nivel de servicio, a través de aspectos importantes como es el entregar justo a tiempo y en el
lugar correcto cuando esto se logra se aumenta la oportunidad de consolidar clientes.

Actualmente la logística se ha convertido en un factor clave de competitividad para las empresas, ya que les
permite tener mejores canales de distribución para proporcionar un mejor y mayor flujo de materiales y
productos terminados generando rápidas y efectivas respuestas a un pedido, esto les permite obtener un
factor diferenciador frente a los demás competidores.

A través de este trabajo se pretende dar solución a la problemática que ocasionan los altos costos logísticos,
que se relacionan con los altos niveles de inventarios para disminuir el Lead Time de la empresa Herrajes
Andina perteneciente al sector metalmecánico, en la cual a través de técnicas de recolección de información
se determinara el estado actual de la logística colaborativa, mediante el cual se pretende implementar la
logística colaborativa para mejorar la confianza entre los eslabones de la cadena de suministro de la
empresa Herrajes Andina. Proveedores disminuir los niveles de inventarios y realizar lotes de pedidos
acordes a una demanda real, mediante unos pronósticos más acertados y reales que se ajustan más a la
demanda porque están basados en las mejoras de las relaciones con los Clientes, lo que le permitirá a la
empresa Herrajes Andina mejorar la planificación de sus pedidos y les permitirá mejorar sus tiempos de
entrega.

Se establecerán recomendaciones para que la empresa tenga mejor control de sus actividades, se llevaran
registros de los datos obtenidos de los indicadores, que facilitaran la toma de decisiones ante futuras
eventualidades. Una buena colaboración de todos los eslabones de la cadena de suministro permitirá a
todos los miembros de esta obtener resultados diferenciadores a Través del largo plazo y se verán
aumentados cada vez que cada una de las partes aprenda a confiar más en la otra.
2.4 Objetivos

2.4.1 Objetivo General.

Determinar qué modelo de logística Colaborativa se adapta a la estructura de la empresa Herrajes Andina y
Proponer indicadores que ayuden a mejorar los niveles de inventarios y mejorar la cantidad de los lotes de
pedidos.

2.4.2 Objetivos Específicos.

 Revisar las metodologías existentes en la literatura académica en torno a las cadenas de

suministros colaborativa.

 Diagnosticar la estructura actual de la logística colaborativa en la empresa Herrajes Andina.

 Proponer indicadores que ayuden a la empresa a mejorar y controlar la relación con los
proveedores y con los clientes.

 Proponer un modelo logístico colaborativo que permitirá la colaboración e integración de

todos los miembros de la cadena de suministros que interactúan con la empresa Herrajes
Andina.
 3. DISEÑO METODOLOGICO
Para el desarrollo del presente proyecto se investigó la forma como funcionan las cadenas de suministros
colaborativas a nivel nacional e internacional. Se analizó la información y los datos proporcionados por la
empresa metalmecánica Herrajes Andina en la ciudad de barranquilla, se formulan y seleccionan las
metodologías que permita la implementación y mejoras en los indicadores que impactan en la logística
colaborativa de la empresa Herrajes Andina, se desarrolló un programa de socialización interna, se
implementaron las acciones de mejora seleccionadas.

Para lo anterior se ejecutaron las siguientes actividades:

 Realizar visitas a la empresa Herrajes Andina

 Realización de una encuesta para evaluar los procesos logísticos colaborativos de la empresa
Herrajes Andina en su estado actual.

 Revisión documental para elaborar el estado del arte.

 Crear una propuesta de indicadores enfocados al direccionamiento de la empresa.

 Seleccionar el modelo de logística colaborativa adecuado a las necesidades de la empresa.

3.1 Definición del tipo de investigación.

La investigación es de tipo descriptiva, intenta hacer una aproximación acerca de la importancia que tiene
para la empresa Herrajes Andina los diferentes eslabones de la cadena de suministros y la manera como la
logística colaborativa influye en ellos, por otra parte también se puede identificar como de carácter
exploratorio puesto que el objetivo es examinar un tema de investigación poco estudiado y prácticamente
reciente como lo es la aplicación de un modelo logístico colaborativo en la empresa Herrajes Andina [15].

El método será Deductivo ya que se parte de lo general a lo especifico (particular). El método deductivo es
aquel que parte de datos generales aceptados como valederos para deducir por medio del razonamiento
lógico varias suposiciones, en otras palabras, partimos de datos generales acerca de la logística colaborativa
y las cadenas de suministros con el fin de llegar finalmente al análisis de los diversos factores logísticos
colaborativos de una cadena de suministro en particular.

3.2 Determinación de la población, la muestra, unidad de análisis y observación.

Considerando que se analizó la cadena de suministros de la empresa Herrajes Andina, con el fin de
identificar que tan importante es para esta la implementación de un modelo logístico colaborativo,
permitiéndonos generar recomendaciones.

Las unidades de análisis serán todos los departamentos internos de la empresa (ventas, producción,
compras, almacenamientos) interactuando con las personas encargadas de estos que laboran en la empresa
(4 Expertos) a los cuales se les aplico la encuesta y varias reuniones. Y además las empresas encargadas de
los extremos de la cadena de suministro como lo son los clientes y los proveedores.
La población a la cual se analizó son las empresas que han aplicados modelos de logística colaborativa
horizontal, basándonos en estudios de casos como muestra para esta, esta es finita ya que es solo una
empresa.

3.3 Recopilación de la información.

La información se compilo mediante las visitas continuas a la empresa Herrajes Andina en donde se
interactuó con las partes consideradas pertinentes para este tipo de investigación, se hacían reuniones con
cuatro expertos de diferentes áreas de la empresa herrajes andina, donde se generaron algunas
recomendaciones y observaciones en el campo de estudio.

El instrumento fue una encuesta semiestructurada, elaborada con 125 preguntas y con respuestas en una
escala de Likert de 1 a 5 se le realizo a 4 personas especialistas en las diferentes áreas de la empresa y los
resultados se promediaron, esta encuesta fue diseñada para ayudar a detectar los aspectos claves de la
logística colaborativa, hacer un diagnóstico en el cual se muestra en qué situación actual se encuentra la
empresa Herrajes Andina.

Se buscaron los distintos modelos de logística colaborativa y se revisaron varios trabajos de maestrantes
para saber cuál, de los modelos de logística colaborativa, era el más acertado para ayudar a cumplir con las
necesidades de la empresa Herrajes andina. Se estuvo indagando en varias bases de datos y también en
colaboración con otras personas que también están aplicando un proyecto similar se obtuvo información de
crucial importancia para poder seleccionar un modelo logístico colaborativo.

Se revisaron los indicadores de la empresa. y se recolecto información acerca de los KPIs (key performance
indicator) para proponer indicadores que le permitan a la empresa obtener mejores resultados, a su vez
estos indicadores propuestos están alineados con los objetivos de la empresa. Para que le permitan a la
empresa llevar un mejor control de todos sus procesos. Estos se le agrega TOC (teoría de restricciones)
para tener un mejor conocimiento de como funciona el lead time que maneja la empresa con los
proveedores y como la TOC le facilita a la empresa tener un mejor control en el tiempo y el tamaño de la
cantidad de los pedidos de materia prima a ordenar.

4. MARCO DE REFERENCIA
4.1 estado del arte

En el año 2009 Vanina Macowski Durski Silva; Camila Avozani Zago; Leonor Farias Abreu; Antônio
Sérgio Coelho; Mirian Buss Gonçalves realizaron un estudio con el fin de proponer mejorías y la reducción
de costos en las cadenas de suministros siendo el transporte el factor a estudiar, se compara como el CPFR
puede ayudar a solucionar algunos de estos aspectos y como el CTM golpea directamente las relaciones
con los transportadores o 3PLs, y como el CTM reduce y elimina las ineficiencias en el proceso de
transporte (el tiempo de trayectoria, inventario, espacio, errores y distancia) a través de la colaboración.

Considerando que el factor transporte es una de las actividades más importantes de la cadena de
suministros, porque a través del transporte se puede sincronizar la disponibilidad de la materia prima, los
productos finales en los centros de distribución y por último al cliente final, es necesario encontrar un
equilibrio ya que este impacta de manera el costo del producto final [16].

En el año 2010 Martha Ruth Mendoza Torres y Eduardo Ocampo Ferrer hicieron un artículo con la
finalidad de presentar los resultados obtenidos en la investigación “modelo de gestión logística colaborativa
para integración de cadenas de suministros en pequeñas y medianas empresas: estudio de casos en Bogotá”
el cual se basó en identificar las falencias concretas en la sincronización de los flujos logísticos al interior
de las organizaciones, y a su vez proponer un modelo de logística colaborativa interna, que articule estos
flujos para que las empresas puedan responder efectivamente a los requerimientos del mercado.

En términos de logística colaborativa interna en las pymes estudiadas, se encontró falta de sincronización
entre abastecimiento – producción – distribución y retorno por lo que es necesario desarrollar herramientas
que faciliten el logro de esa sincronía, con el fin de alcanzar una mejora en la capacidad de respuesta y
aumentar el nivel de servicio al cliente, logrando que estas organizaciones sean más competitivas. Siendo la
colaboración interna la primera condición para iniciar un programa de logística colaborativa externa, es
necesario alinear primero el flujo interno de las organizaciones “la logística colaborativa interna” para
posteriormente trabajar sobre los demás eslabones de la cadena de suministros “la logística colaborativa
externa” [5].

En el 2010 Johnny, Tamayo Arias; Juan Carlos, Higuita; Omar Danilo, Castrillón publicaron un artículo
Funcionalidades del comercio colaborativo en las empresas logísticas y su decisión de tercerización en el
cual se mostraron los avances de la tecnología encaminados en el intercambio de información a través de la
red, generando una programación acorde con las empresas integrantes en la colaboración logística, con la
finalidad de mejorar la cadena de valor desde el proveedor hasta el cliente final, a su vez queriendo dar a
entender que en la actualidad no se han establecido metodologías que integren estrategias corporativas que
estén enfocadas a procesos colaborativos a partir de procesos núcleos de negocios. para esto se plantean
“metodologías de trabajo, Gestión de procesos de negocios y definición de procesos núcleos de negocios”
todo esto orientado a mejorar la razón de ser de la empresa y mejorar las conexiones de todos los actores de
la cadena de valor.

Uno de los grandes problemas en estos sistemas de gestión de las organizaciones, yace en las relaciones e
integraciones de todos los procesos relacionados proveedores - producción – clientes. Para esto es
necesario definir una metodología de colaboración que a día de hoy le permitan a la empresa integrar sus
procesos, que trae consigo la optimización de la cadena de valor desde el proveedor hasta el consumidor
final, por eso es tan importante conocer el estado actual en que se encuentran los procesos en las empresas
y como se puede pensar en la tercerización como un camino que me permita la integración (Colaboración)
con otras empresas para optimizar y disminuir los costos de ejecución de las actividades del negocio, con el
fin de lograr una acorde sincronización de infraestructura interempresarial [1].
En el año 2011 Brigitte Stephanie Hurtado Quintero y Ana Cristina Muñoz Giraldo realizaron un plan de
mejoramiento y análisis de la gestión logística del almacenamiento en la organización HERVAL LTDA, el
cual les permitió establecer un plan de mejoramiento adecuado para el área de almacenamiento que les
permitió optimizar el manejo de espacio y materiales. Como el uso adecuado del almacén le permitió a la
empresa aumentar la entrega de pedidos a tiempo, porque tenia las cantidades necesaria de materia prima y
contaba con niveles óptimos de inventarios que le permitían satisfacer la demanda.

El almacén es una de las áreas más importantes ya que el uso correcto puede ser una ventaja para la
empresa, permitiéndole un mejor control sobre todos los materiales (materias primas, productos terminados
y residuos) Se recomienda que el almacén de la empresa debe estar conectado con los departamentos de
producción, compras, ventas y distribución. Ya que este se debe manejar de forma conjunta permitiéndole a
la empresa obtener ventajas que aumenten la satisfacción del cliente final (tiempos de entrega, es decir,
rapidez, cumplimiento y calidad de productos) [17].

En el año 2012 Juan Francisco Pedretti realizo un proyecto de simulación de Supply Chain: optimización
de gestión de logística colaborativa en un ambiente inflacionario en el cual se evaluaron alternativas de
colaboración e intercambio de información y como la inflación erosiono los resultados obtenidos, el cual se
basó en simular en el software arena los siguientes escenarios, en los cuales se evaluó a cada eslabón de la
cadena de suministro (SC) de forma individual. También se evaluaron de forma conjunta y como estos
interactúan entre si para obtener un mayor beneficio.

Después de obtener los resultados de los diferentes escenarios se observa que la colaboración entre los
eslabones de la cadena de suministro(SC) es fundamental para lograr obtener mayores ventajas, que le
permitan generen a la empresa un mayor beneficio frente a sus competidores y la importancia que esta
genera.

1. La logística de materiales Como interactúan desde los Proveedor, Fabrica, Centro de Distribución,
Minoristas, Transportistas, Operadores Logísticos, Mercado. Para tener un flojo constante en una
sola dirección.

2. La logística de Información Como interactúan desde el Mercado, Operadores Logísticos,

Transportistas, Minoristas, Centros De Distribución, Fabrica, Proveedores Para tener un flujo
constante en una sola dirección que les permita a cada uno de los eslabones retroalimentarse para
cambiar todas las funciones respecto al mercado.

Considerar un esquema de colaboración global entre los eslabones de la cadena de suministro, optimizando
los inventarios de manera total; en el cual el intercambio de información es fundamental ya que se mira la
demanda desde los minoristas y así en vez de que cada eslabón planifique su demanda, ya que cada eslabón
está relacionado con el beneficio de todo el sistema, mediante el intercambio de información y la
cooperación global de todos [3].

En el 2013 se documentaron los beneficios que obtienen las empresas del sector agroalimentario de Aragón
pueden obtener en la colaboración horizontal, y que estas no se centran solo en el ahorro de los costos en
sus procesos logísticos si no que van más allá logrando obtener:

 Mejora competitiva: factor diferenciador frente a otras empresas del sector.

 Mejor posición negociadora: aumentaron los lotes de producción, porque aumento la distribución.
  Mayor flexibilidad: al poder unir los pedidos pequeños con otras empresas, dio la posibilidad de
incrementar la frecuencia en las entregas.

 Aperturas a nuevos mercados y clientes: para algunas empresas era prácticamente imposible
acceder a nuevos mercados de manera individual, pero al integrar sus productos con los de otras
empresas aliadas les permite abrir mercados con lotes pequeños a bajos costos.

 Creación de valor: gracias a la reducción de los costos y la mejora en la calidad del servicio,
permitieron mejorar la imagen de la empresa y de sus productos.

 Mejoro el impacto ambiental: uso adecuado de los transportes tanto en tamaño, como de
capacidad logrando estrategias que permitían a las empresas utilizar toda la capacidad de los
vehículos, minimizando las emisiones de CO2.

 Diferenciación: aumentaron las entregas a tiempo lo que aumento la satisfacción del cliente y a su
vez aumento la eficiencia logística lo que permitió mejorar los tipos de negociación con los clientes.

 Innovación: descubrir otras formas de abordar la logística (aprender de y con los socios).

Otra apreciación interesante es que, tanto para las empresas de transportes y operadores logísticos, como
para las empresas de distribución, es que la colaboración le brindo varias ventajas, no solo aumento el
volumen de los pedidos, también aumento la frecuencia de estos, porque al crear nuevos mercados las
empresas se ven obligadas a utilizarlos con mayor frecuencia [18].

Desarrollo de metodología para la implementación de un CPFR para proveedores locales del sector
hidrocarburos en Colombia, el cual se estableció el planteamiento colaborativo de pronósticos y de
reabastecimientos se fundamenta en que los integrantes de la cadena de suministro establecen un plan de
negocio conjunto en el que ya no compiten empresas, si no cadenas de suministros colaborativas. Se
implemento un modelo CPFR en el cual se basa en la colaboración con los proveedores, se establecieron
metas claras con los proveedores, que les permitió a las dos partes obtener beneficios. Se mejoraron los
pronósticos lo que les permitió controlar la cantidad de los lotes de pedido y la frecuencia de estos, para
poder cumplir con los proyectos propuestos, se crearon estrategias diferenciadoras que les permitan a los
potenciales clientes elegir como primera opción empresas que colaboren entre sí, ya que estas garantizan el
cumplimiento y los tiempos de entregas [2].

En el año 2014 German Herrera Vidal Publico un artículo análisis de modelos de planificación colaborativa
en la cadena de suministros: una revisión de la literatura en la cual recalca la importancia que tiene la
planificación y la colaboración en la cadena de suministros debido a lo difícil que es satisfacer la demanda
de los clientes de manera eficiente [9].

En el año 2015 Ignasi Sayol público un artículo web, De la logística integral a la logística colaborativa en
el cual muestra como esta ha venido cambiando a través del tiempo y cuales son algunas de las condiciones
que las empresas deben optar si quieren ser colaborativas [13].

En el año 2016 Diana Carolina Medina Ramon presento una tesis de grado, Perspectivas de Mejoramiento
en Logística Colaborativa Un Análisis Desde las Tecnologías de la Información y la Comunicación (Tic) de
la Pyme en el Sector Comercializador en Bogotá D.C. acerca de la influencia que tienen las TIC y de como
un uso adecuado de estas, pueden facilitar la colaboración entre las empresas. y cómo la evolución de la
tecnología va de la mano con el mejoramiento de las actividades para ayudarnos a obtener los resultados
deseados [19].
Tabla 1 Autores más recientes y sus avances en teorías colaborativas.
AUTORES
Tamayo Arias, Johnny;
Higuita, Juan Carlos;
Castrillón, Ómar Danilo
Jaime Andrés Parra Melo
Pedretti Juan Francisco
AÑO TEORIA DE LOGISTICA COLABORATIVA
Gestión de los procesos de negocio (B.P.M.) buscan estructurar
las tareas que se van a realizar para el logro de los objetivos en
común que presentan las empresas, y así se convierten en un
elemento clave para el comercio en colaboración (c-commerce)
ya que coordina los procesos de negocio (Chen et al., 2007).
La articulación de los procesos de negocio y de tecnologías
entre las empresas para el logro del comercio colaborativo es
2010
posible mediante la implementación de la BPM, que vincula en
un solo proceso los procesos de la empresa A con la empresa
B, a través de la identificación de sus aspectos clave y la
coalición de los componentes tecnológicos para el logro de los
objetivos comunes. La función de la BPM en el comercio
colaborativo es desarrollar un marco común para guiar las
interacciones entre las empresas.
“En el mundo empresarial de hoy en día, hay una mayor
atención a la eficacia de las cadenas de suministro” (Ireland y
Crum, 2004). El desarrollo de proveedores se define como el
esfuerzo sistemático para crear y mantener una red que
optimice sus capacidades y así mejorar las ventajas
competitivas que el mercado pueda ofrecer.
Para realizar tal desarrollo “se requiere una interacción mutua
por ambas partes y una colaboración a largo plazo” (Molinillo,
2013 2012), debido a estas necesidades se llega al modelo CPFR.
El planteamiento colaborativo de pronóstico y de
reabastecimiento, también conocido como CPFR por sus siglas
en inglés (Collaborative Planing, Forecasting and
Replenishment), se fundamenta en que los integrantes de la
cadena de suministro establecen en plan de negocio conjunto
en el que ya no compiten empresas, sino cadenas, con el
objetivo que el destinatario final consuma o utilice el producto
proporcionado por estas.
Se evaluó a través de un simulador los diferentes escenarios
que se presentan en una cadena de suministro, además se tuvo
en cuenta la colaboración entre todos los eslabones de esta, y
en como la inflación hace caer la balanza en la toma de
decisiones a través de los distintos escenarios.
2012 El estudio de una SC y el impacto de la inflación sobre ella es
un tema complejo. Se ha expuesto a lo largo de este trabajo las
múltiples variables intervinientes que es necesario analizar para
tener un claro panorama de las implicancias que tienen las
decisiones tomadas en cada uno de los eslabones. El desarrollo
de un Simulador como el que se incluye en este trabajo

Martha Ruth Mendoza Torres;
Eduardo Ocampo Ferrer
Germán Herrera Vidal
Cuevas Guiral Alejandra;
Sáenz Gil de Gómez María Jesús
Imma Ribas Vila;
Ramon Companys Pascual
demuestra ser un método flexible y apropiado para abordar esta
compleja problemática y permite evaluar los impactos de la
inflación en distintos Escenarios, asistiendo a una posterior
optimización de la gestión integral de la cadena.
En términos de logística colaborativa en las pymes estudiadas,
se encontró falta de sincronización entre abastecimiento –
producción–distribución y retorno por lo que es necesario
desarrollar herramientas que faciliten el logro de esa sincronía,
con el propósito de mejorar la capacidad de respuesta y el nivel
de servicio al cliente, mejorando así la competitividad de estas
organizaciones.
Siendo la colaboración interna la primera condición para
iniciar un programa de logística colaborativa, es necesario
alinear primero la logística interna de la organización para
2010 posteriormente trabajar sobre la logística colaborativa externa.
El modelo integra la tasa de demanda (ventas proyectadas) con
la tasa de abastecimiento (compras planeadas) y la tasa de
producción (capacidad disponible). En el modelo se integran
las ventas, los inventarios, la producción y las compras lo que
hace posible sincronizar los flujos en el ciclo logístico ventas -
producción - compras. Para una futura investigación queda
abierta la opción de integrar los planes y programas de
despacho y los planes y programas de retorno, para completar
el ciclo logístico ventas - producción - distribución - retorno –
compras.
Esta revisión de la literatura con respecto a la planificación
colaborativa en las cadenas de suministros, servirá de insumo
para investigadores que pretendan adelantar trabajos en los
distintos modelos de planificación, por lo que se encontró que
son temas actuales de investigación y que se han venido
2014
trabajando hasta nuestros días con una mayor intensidad, por
tanto, existe la posibilidad de poder realizar investigaciones
futuras, si se profundizan los modelos conceptuales actuales, si
se adicionan nuevos modelos analíticos, y si busca su
aplicabilidad en otros sectores de producción.
La logística es una de las fases de la cadena alimentaria que
mayores posibilidades de mejora ofrece a las empresas del
sector. Según el análisis de los datos y los resultados obtenidos
se concluye que existen amplias posibilidades de mejora y
reducción de costes logísticos para las empresas del sector de
2014
alimentación utilizando técnicas de colaboración horizontal.
Los beneficios que las empresas del sector agroalimentario de
Aragón pueden obtener con la colaboración horizontal no
pasan solo por el ahorro de costes en sus procesos logísticos,
sino que van más allá.
Este artículo es un análisis del estado del arte actual de la
planificación colaborativa en la cadena de suministro, en el que
2007
se ha revisado los artículos que estudian el tema tanto con
visión estratégica como con visión táctica. Desde el enfoque

Vanina Macowski Durski Silva;
Camila Avozani Zago;
Leonor Farias Abreu;
Antônio Sérgio Coelho;
Mirian Buss Gonçalves
estratégico se analizan las posibles formas de colaboración
(estimación de la demanda, compra, inventarios o capacidad
colaborativa), la relación de colaboración que deben establecer
los diferentes socios y los beneficios que dicha colaboración
les puede aportar. Son varios los artículos que concluyen que
compartir información es beneficioso y posible, actualmente,
gracias a las tecnologías de la información, estando más
justificado lo segundo que lo primero.
Gestión del Transporte Colaborativo CTM Entre los diversos
eslabones existentes en la composición de la cadena logística,
se puede decir que la actividad del transporte es una de las más
significativas de la cadena, porque es través del transporte que
es posible sincronizar la disponibilidad de materia prima “on
time”,“in full” en las unidades fabriles y los productos finales
2009
en los centros de distribución y posteriormente al cliente final
(SILVA, 2008).
La función del transporte, por lo tanto, es buscar el equilibrio
en los procesos de disponibilidad de los productos, procurando
atender las datas y locales de entrega de la mejor manera
posible.

4.2 Marco Conceptual.

Logística: Se usa comúnmente para referirse al proceso de coordinación y movimientos de los recursos
(gente, equipos, materiales, e inventarios) de un lugar a otro. El termino logística se originó en la milicia,
para referirse al movimiento de equipos y suministros a las tropas en el campo de batalla.

Cadena de valor: es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una empresa y así
identificar sus ventajas competitivas. El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985
a partir del libro The Competitive Advantage: Creating And Sustaining Superior Performance, de Michael
Porter.

Cadena de suministros: El termino cadena de suministro surge por el hecho de que las empresas querían
poder cumplir con la demanda de los clientes, se dieron cuenta que no era suficiente con optimizar sus
procesos, si no que se debía tener en cuenta la situación de sus clientes, proveedores, almacenes,
transportes, etc. De esta forma, la cadena existirá para apreciar las relaciones de cada empresa (eslabón)
tiene con otro, a nivel de flujo de información y materiales. A su vez, según la forma en que cada eslabón
interactúe con otro se puede decir que estas relaciones pueden ser horizontales o verticales, colaborativas o
no colaborativas, directas o indirectas [20]. Establece que una cadena de suministro representa una
sociedad de negocios autónomos, siempre y cuando exista la colaboración entre sí para solucionar los
problemas de optimización, con el esfuerzo colectivo estos negocios aumentaran el progreso de cada uno
de los eslabones.

Llamado también “Supply Chain managent” su objetivo fundamental es optimizar la gestión de flujos
físicos, administrativos y de información que surgen a lo largo de la cadena logística desde el proveedor
hasta el cliente, está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la
satisfacción de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al
proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a
los mismos clientes.

Con base a lo anterior podemos decir, que algunos elementos que caracterizan la gestión de cadenas de
suministros son:

 Integrar los procesos tanto de proveedores, fabricantes, mayoristas, distribuidores, y minoristas.

 El flujo constante de la información a través de toda la cadena de suministro, sin temor o

desconfianza a compartirla.

 Ahorro significativo en los diferentes costos (producción, transporte, abastecimiento,

almacenamiento, etc.).

Gestión de inventarios: se refiere a todo lo relativo con el control y manejo de existencia de determinados
bienes en el cual se aplican métodos y estrategias que pueden hacer rentable y productivo la tendencia de
estos; también permiten evaluar los movimientos o procedimientos de dichos productos.

Logística colaborativa: es el proceso en el cual las estrategias y decisiones logísticas son desarrolladas a
través de la colaboración entre los miembros de la cadena de suministros, Se crea cuando existe
cooperación entre dos o más empresas independientes y autónomas, que trabajan en forma conjunta para
obtener una mejor cadena de suministros, en lo que respecta a costos, flexibilidad, agilidad, calidad y
servicio.

Logística colaborativa vertical: es la colaboración que existen en diferentes tipos de empresas que poseen
proveedores o clientes (en común o en una zona específica), estas se integran de manera colaborativa para
lograr optimizar los costos de transporte y hacer un uso adecuado del transporte, combinando sus entregas
para llenar la capacidad que requiere el transporte.

Logística colaborativa horizontal: es la colaboración que existe única y exclusivamente entre los
miembros de la cadena de suministro de una sola empresa en común.

Inventarios: Los inventarios de una compañía están constituidos por sus materias primas, sus productos en
proceso, los suministros que utiliza en sus operaciones y los productos terminados. Un inventario puede ser
algo tan elemental como una botella de limpiador de vidrios empleada como parte del programa de
mantenimiento de un edificio, o algo más complejo, como una combinación de materias primas y sub-
ensamblajes que forman parte de un proceso de manufactura.

Conjunto de bienes corpóreos, tangibles y en existencia, propios y de disponibilidad inmediata para su

consumo (materia prima), transformación (productos en procesos) y venta (mercancías y productos
terminados).

Se define un inventario como la acumulación de materiales (materias primas, productos en proceso,

productos terminados o artículos en mantenimiento) que posteriormente serán usados para satisfacer una
demanda futura.

Control de inventarios: es la técnica que permite mantener la existencia de los productos a los niveles
deseados.
Proveedores: Es una persona o empresa que abastece a otras empresas con existencias (artículos), los
cuales serán transformados para ser vendidos posteriormente o directamente se compran para su venta.

Clientes: Es la persona o empresa receptora de un bien, servicio, producto o idea, a cambio de un dinero u
otro artículo de valor.

Lead Time: Lead time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que
se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar el producto al cliente final. El Lead
Time íntimamente relacionado con la obra en curso y con otros indicadores como plazo de entrega, stocks
(Inventarios) por lo que la reducción del Lead Time es objetivo importante en la reducción de costos o la
aplicación de lean manufacturing. El camino para reducirlo consiste en la reducción de los lead time de los
subprocesos de fabricación.

Ventajas competitivas: condición favorable que obtienen las empresas al realizar actividades de manera
más eficiente que sus competidores lo que se refleja en un costo inferior o realizarlas de una forma peculiar
que les permita crear un mayor valor para los compradores.

Colaboración: Se define como “dos o más empresas independientes que trabajan en forma conjunta para
planificar y ejecutar las operaciones de la cadena de suministro con mayor éxito que cuando se realizan de
manera aislada(individual)” Simatupang y Sridharan (2002).

Planificación colaborativa: es el proceso de toma de decisiones conjuntas para la sincronización de los

planes de partes independientes y legalmente autónomas, a partir de la definición de objetivos conjuntos y
compartiendo ideas, conocimientos, información, riesgos y beneficios.

Tipos de colaboración: la colaboración entre los eslabones de la cadena de suministro depende del
comportamiento del flujo de información, esta se puede ver de dos maneras: la coordinación jerárquica o
vertical, en la cual las decisiones son tomadas desde un nivel superior y esta generan instrucciones a los
niveles inferiores desde una perspectiva centralizada; y la coordinación horizontal la cual implica consenso,
acuerdo de objetivos, indicadores y reglas de igualdad entre los entidades involucradas, esta se consigue a
través de la comunicación y de los procesos de negociación entre los socios. Los tipos de colaboración que
se generan desde diferentes perspectivas y procesos de la cadena de suministro a continuación se presentan
los más relevantes.
Tabla 2 Tipos de colaboración. Fuente: adaptado de [21]

TIPOS DE
DEFINICION.
COLABORACION
Para poder estimar la previsión de la demanda normalmente se tienen en cuenta
al personal de ventas, el personal de producción, el personal de compras,
Colaboración en estableciendo encuentros que permitan disminuir el proceso de forma cíclica,
demanda esta forma de trabajo se puede expandir a una previsión de la demanda
colaborativa uniendo las diferentes empresas involucradas en la cadena de
suministro.
Tiene la misma finalidad que la colaboración de la demanda, pero está en vez de
interactuar con el cliente, interactúa con los proveedores, el aprovisionamiento
Colaboración en
colaborativo informa al proveedor de cómo deben de estar constituido mis lotes
aprovisionamiento
de pedidos, para poder llevar acabo mi programa de producción sin ningún
desface.
El concepto de vendor managed inventory (VMI) o inventario gestionado por el
vendedor, es un claro ejemplo de colaboración de inventario, porque para que el
Colaboración de proveedor pueda gestionar los niveles de inventarios de su cliente, tiene que
inventario tener acceso a los niveles de inventarios de su cliente. Esto hace que el cliente se
olvide del proceso de compra en cambio de facilitarle al proveedor la
información necesaria.
En este tipo de colaboración es el cliente el que está interesado en conocer cuál
Colaboración en es la capacidad máxima que le puede suministrar su proveedor, en algunos cosos
capacidad a este le interesa saber que tanto puedo suministrarle materiales su proveedor,
para sabes si a este le toca subcontratar.
La colaboración de transporte consiste en preparar las rutas de reparto conjunto
Colaboración en con el proveedor de servicios de transporte, también dejándole saber a este las
transporte dimensiones y las cantidades de producto a transportar, para que este aporte el
transporte óptimo para realizar el servicio.
4.3 Marco Teórico

El marco teórico, que se desarrolla a continuación, permite conocer los conceptos básicos necesarios para el
entendimiento del desarrollo de este proyecto.

Dado que la mira central de este análisis esta puesta en proponer indicadores que ayuden a mejorar muchas
de las dificultades que tiene la empresa, es necesario apoyarnos en teorías que abarquen de manera directas
los ejes principales de la investigación. Para empezar, entenderemos el concepto de indicadores logísticos
de desempeño (KPIs). Que ayudaran a redireccionar los objetivos estratégicos de la empresa.
Posteriormente se describirá la teoría de restricciones (TOC). Que nos ayudara a encontrar la cantidad
optima de los lotes de materia prima a pedir, permitiendo a la empresa reducir los niveles de inventarios y
le permitirá a la empresa tomar decisiones más acertadas a la hora de definir las fechas en la cual deberá
realizar sus pedidos, para que la empresa pueda cumplir con todas las ordenes de pedidos a tiempo.

Con este marco teórico se podrá comprender el desarrollo de este proyecto que se detalla mas adelante.

4.3.1 Indicadores de desempeño logístico – KPIs (Key Performance Indicator)

"Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede controlar no se puede administrar". La
métrica es muy importante para el funcionamiento de una organización, dado que esta impacta
directamente en la actitud y comportamiento de sus miembros, situándolos en un punto de evaluación
respecto a los objetivos planteados y alcanzados.

Hoy por hoy, se hacen necesarios métodos de evaluación que permitan la captura de información tanto
cuantitativa como cualitativa, dado que los sistemas métricos exclusivamente financieros no permiten
determinar con certeza la magnitud y por ende no permiten potenciar las competencias y habilidades que se
exigen a las organizaciones actuales, habilidades y competencias tales como logística, mejoramiento
continuo e innovación y desarrollo.

Cuando se pretende iniciar un proceso de evaluación de la gestión logística de una organización, es

imperativo extraer un conjunto de indicadores conocidos como KPIs (Key Performance Indicator), estos
varían de acuerdo con el proceso o a la actividad en consideración, y proporcionan una cuantificación del
desempeño de la gestión logística y de la cadena de abastecimiento.

¿Qué es un indicador de desempeño logístico?

Los Indicadores de desempeño logístico son medidas de rendimiento cuantificables aplicados a la gestión
logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso de recepción, almacenamiento,
inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de información entre las partes de la
cadena logística. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los
indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna
(tomar decisiones).

Características de los indicadores de desempeño logístico – KPIs

 Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión, estrategia corporativa y factores de
competitividad de la organización.
  Los KPIs logísticos deben de enfocarse en el método para conseguir resultados, no tanto en los resultados
mismos.

 Los KPIs logísticos deben de ser significativos y enfocados en la acción: de tal manera que los trabajadores
puedan mejorar el resultado de los indicadores mediante su trabajo.

 Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la medida de lo posible deben ser estándar para
permitir evaluaciones comparativas (benchmarking) entre diversas organizaciones.

Tabla 3 Método de cálculo de los indicadores de desempeño logístico

PLANIFICACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Rotación de Inventario de
Producto Terminado
Errores de previsión de
demanda
Rotación de Inventario de
Materias Primas
Plazo de aprovisionamiento
(Lead Time)
Coste porcentual de
materias primas sobre el
total de ventas
Costo de transporte medio
unitario
Porcentaje del Costo de
transporte sobre las ventas
Costo por Kilómetro
Coste de los productos vendidos (material, mano de obra y overhead)
Stock medio de producto terminado
Previsión de la demanda – demanda real
Demanda real
ABASTECIMIENTO
Coste de los productos vendidos (material, mano de obra y overhead)
Stock medio de materia prima
Fecha de recepción del pedido – Fecha de emisión del pedido
Gasto en materia primas
Ventas * 100
TRANSPORTE
Coste total de transporte
Numero de unidades producidas
Coste total de transporte
Ventas * 100
Coste total de transporte
Kilometros totales recorridos

Cantidad de entregas a tiempo

Entregas a tiempo (%)
Cantidad de entregas totales * 100
DISTRIBUCIÓN
Productividad en volumen Volumen movido
movido Número de horas trabajadas
Productividad de entradas
Numero de unidades recibidas por almacen
al almacén sobre el costo de
Costo de mano de obra del almacen
la mano de obra
Porcentaje de utilización
Espacio Utilizado
del espacio en el Centro de
Espacio disponible en el CEDI * 100
Distribución
GESTIÓN DE PEDIDOS
Entregas perfectas Entregas perfectas
Total de entregas
 Entregas a tiempo
Entregas a tiempo
Total de entregas
Entregas Completas Entregas completas
Total de entregas

Además, todos los indicadores logísticos pueden considerarse como indicadores de Cadena de
Abastecimiento. Vale la pena aclarar que esta característica no es conmutativa, dado que la logística se
encuentra contenida en la Gestión de la Cadena de Suministro [22]. Se observaron y se documentaron los
indicadores que se manejan en la empresa Herrajes Andina nos percatamos que algunos estaban mal
direccionados o no estaban enfocados hacia los objetivos de la empresa, se pasaron a estudiar y a evaluar
los indicadores que la empresa poseía y ver cuál de estos si estaban enfocados hacia los objetivos lo que
permitiría que estos se podían seguir utilizando o se redireccionar en función de tiempo y rentabilidad, a su
vez se estudiaron y se proponen unos indicadores que le permitan a la empresa ajustar sus líneas para ser
mas eficiente.

4.3.2 Teoría de restricciones (TOC)

La teoría de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, nace como una
manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las
organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a través
de las ventas al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operación. Así las empresas
están adoptando la filosofía y tecnología de la teoría de las restricciones como herramienta para la toma de
decisiones estratégicas y como modelo de mejoramiento continuo.

La clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema complejo (empresa)
consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (maquinas, equipos, centros de
trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o
condicionan la salida de toda la producción.

Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida para las
empresas que adoptan TOC como filosofía, y de allí a de subordinarse todo el sistema para crear las
soluciones simples y compresibles por todos para sus problemas complejos.

DBR, TAC, Tambor, Amortiguador, Cuerda

Drum – Buffer – Cuerda “Tambor, Amortiguador, Cuerda” (DBR) es una metodología programación de
operaciones basada en Teoría de Restricciones (TOC) y la primeramente se escribió acerca de esta forma
de administrar las operaciones en el libro de “La Meta” del Dr. Goldratt. El Tambor, Amortiguador, Cuerda
(TAC, DBR) es sólo una parte de la solución de Teoría de Restricciones (TOC) de Operaciones; es la
máquina que establece el plan de operaciones. Sin embargo, la segunda parte de la solución de Operaciones
de TOC es la Gestión del amortiguador. Administración de amortiguadores es intermedia es acerca del
mecanismo de control y seguimiento que asegure la máquina está funcionando bien.

Teoría de Restricciones tiene una visión sistémica de una empresa u organización. Esto significa que trata a
la organización como uno y no como un número de diferentes departamentos. Una organización está
formada por un conjunto de elementos interdependientes que trabajan juntos para lograr la meta de la
empresa u objetivo. Es, por lo tanto, importante relacionar todas las acciones dentro de una organización a
su impacto en los objetivos globales. También es importante darse cuenta de que no todos los elementos
afectan al sistema de la misma manera; algunos elementos tienen menos capacidad que otros.
Los elementos con menor capacidad son las limitaciones o restricciones del sistema y limitan la capacidad
del sistema para lograr sus objetivos globales. Si una organización (con fines de lucro) no tuviera
restricciones, entonces su beneficio sería infinito. En realidad, hay muy pocas restricciones a cualquier
sistema.
Los 5 pasos de enfoque de la Teoría de las Restricciones utilizan esta vista para derivar un proceso de 5
pasos, llamado Proceso de mejora continua (POOGI) “Process of Ongoing Improvement”, para mejorar
cualquier sistema. Estos pasos se llaman los 5 pasos de enfoque:

 Paso 0 – Definir meta o el objetivo del sistema.

 Paso 1. Identificar la restricción del sistema.

 Paso 2. Decidir como explotar la restricción del sistema.

 Paso 3. Subordinar todo lo demás a las decisiones anteriores.

 Paso 4. Elevar la restricción del sistema.

 Paso 5. Si en los pasos anteriores una restricción se ha roto, vuelva al paso 1. (Advertencia: No
permita que la inercia para provocar una restricción del sistema).

Figura 6 TOC (Tambor, Cuerda y Amortiguador)

 Figura 7 Después de aplicar TOC

Lo primero que se recomienda es aplicar TOC a toda la línea de producción de la empresa Herrajes Andina,
para balancear toda la línea de producción en función del tiempo, así todo se basara en reducir este recurso
tan difícil de focalizar, para después orientar toda la línea de producción y los lotes de pedidos en función
del lead time [23].

Esto le permitirá a la empresa disminuir todos los tiempos, le permitirá tener un mejor control a la hora de
realizar sus pedidos. (que pedir, en que cantidad, en cuanto tiempo pedir). Lo que eliminará los faltantes a
lo hora de preparar la línea de producción y a su vez tendrá los productos terminados en el tiempo
planificado, lo que le permitirá a la empresa aumentar el número de clientes satisfechos, antes de aplicar
una colaboración con todos los eslabones de la cadena de suministros, se le recomienda a la empresa
aumentar la colaboración interna para no quedar en desventajas antes futuras alianzas.
 5. RESULTADOS

Durante las visitas se logró documentar la situación actual que presenta la empresa, se identificó como es el funcionamiento de la empresa a la
hora de realizar los pedidos de materia prima, como es el proceso para negociar con sus clientes, y a su vez esta entrega sus productos
terminados. También se logró evidenciar que la empresa tiene un ERP (Enterprise Resource Planning – Planificación de Recursos
Empresariales) y que a este no se leda un uso adecuado, porque en la empresa no lo consideran necesario, sabiendo que el ERP les puede
ayudar a mejorar muchas de las situaciones actual que tiene la empresa (llevar los históricos de la demanda) para facilitar y documentar toda la
información necesaria por la empresa.

Todo esto se llevó a cabo mediante las visitas realizadas a la empresa, se realizaban reunión con 4 expertos de diferentes áreas de la empresa,
que nos brindan de su experiencia para poder documentar las situaciones y los diferentes procesos de la empresa. Todo esto sirvió para poder
plantear distintos escenarios y buscar varias soluciones a los problemas de la empresa, todas las reuniones nos servían de guía para saber si lo
que se estaba haciendo iba por el camino correcto. En una de las visitas se les dejo a cada una de las personas una encuesta que nos permitió
saber en qué condiciones se encontraba la empresa en términos de logística colaborativa y nos mostraron cuales eran los indicadores de la
empresa, como se calculaban y cual eran sus funciones.

Se realizó una encuesta para establecer como se encuentra actualmente la empresa Herrajes Andina en temas colaborativos, en la cual se
evidencio las falencias de la empresa Herrajes andina en términos colaborativos, y como influye en la toma de decisiones los miembros de la
cadena de suministro, se determino que la empresa Herrajes Andina está aislada por lo que no comparten información con los demás miembros
de la cadena, por lo que se les dificulta organizar los lotes de pedidos ya que el cliente no colabora de manera continua en las cantidades de
producto que le compra a la empresa, ya que este posee una demanda variable lo que hace que las cantidades de los lotes de materia prima a
pedir por la empresa Herrajes Andina sea alta, lo que eleva los costos de inventarios y por ende implica que la empresa tenga una gran cantidad
de productos terminados, esto hace incurrir a la empresa en otros costos como el costo de mantenimiento de productos y materias primas.
 Encuesta de integración de una cadena
Empresa HERRAJES ANDINA
Principal actividad
Fabricación de productos metalmecánicos para el uso en estructuras.
que realiza
Descripción del
Modelo de
Conocimiento en PROVEEDORES HERRAJES ANDINA CLIENTES
que se centra la
Cadena

Propietario del
Modelo
Conocimiento

Empresa foco de la
HERRAJES
cadena de
ANDINA
suministro
Fecha 8-abr-18
País /Provincia Colombia/Atlántico
Encuestador Rodolfo Coronado
Escala para la valoración del estado de cumplimiento de cada característica: 1-Estoy totalmente en desacuerdo, 2-Estoy en desacuerdo, 3-Ni de acuerdo ni
en desacuerdo, 4-Estoy de acuerdo, 5 Estoy totalmente de acuerdo

Para ver la encuesta ver el anexo 1 documento en Excel.

El Anexo 2 es el análisis de los resultados obtenidos en la encuesta mediante histogramas. La fuente en la
cual nos fundamentamos para realizar los histogramas es el anexo 1 la encuesta.

Personas Colores
Experto 1
Experto 2
Experto 3
Experto 4
Valor Promedio

La importancia que da la empresa para su diseño

estratégico a:
5

0
Los proveedores Los clientes Otras entidades

La medida en que la empresa habla sus estrategia con:

5

0
Los proveedores Los clientes Otras entidades
 0
1
2
3
4
5

0
1
2
3
4
5
Colaborar con los clientes

Colaborar con los proveedores

Colaborar dentro de la misma

entidad

Proveedores
Colaborar con otras entidades

Considerar la demanda

Considerar los proveedores

Considerar los clientes

Clientes
cuenta a:
Considerar la compra

Considerar la venta

Considerar el transporte

Considerar la distribución
En qué medida para su entidad es estratégico:

Considerar la información

Otras entidades
En los objetivos estratégicos con qué medida se tiene en

Considerar la contratación

Considerar los inventarios

 Objetivos Estratégicos:
5

0
En los objetivos En los objetivos En los objetivos En los objetivos En los objetivos En los objetivos
estratégicos está estratégicos está estratégicos estratégicos estratégicos está estratégicos
contenida la contenida la están contenidos están contenidos contenido el están contenidas
competitividad colaboración los proveedores los clientes desarrollo propio otras entidades
de la entidad

En la formulación de los escenarios en la organización

en qué medida se tienen en cuenta:
5

0
Los proveedores Los clientes El mercado El mercado Otras entidades Otros factores
internacional nacional
 0
1
2
3
4
5
La información estratégica se

0
1
2
3
4
5
0
1
2
3
4
brinda a los proveedores 5

La información estratégica se
brinda a los clientes

La información estratégica se

con diferentes entidades

Los proveedores

Los contratos son firmados

brinda a otras entidades

La información del pronóstico

de la demanda se le brinda a
proveedores

proveedores
La información del pronóstico

Los contratos son

colaborativos con sus
de la demanda se le brinda a
clientes
Los clientes

requisitos:

La información del pronóstico

de la demanda se le brinda a
otras entidades

clientes
qué medida se habla con:

La información de la entidad

Los contratos son

constantemente

colaborativos con sus

retroalimenta a los
proveedores
La información operativa de la
logística de su entidad es
accesible para los
proveedores
En qué medida los contratos cumplen con los siguientes
Otras entidades
En la formulación de los escenarios en la organización en

entidades
Los contratos

La información operativa de la
logística de su entidad es
colaborativos con otras

accesible para los clientes

En qué medida la información cumple con los siguientes requisitos:

La información operativa de la
logística de su entidad es
accesible para otras entidades
 En qué medida los planes cumplen con los
siguientes requisitos :
5

0
Los planes de producción consideran las necesidades básicas de los clientes
finales

En qué medida los planes de la empresa tienen en cuenta

las características de:
5

0
Los clientes Los proveedores La competencia La propia entidad Otras entidades

En qué medida existe relación entre la

planificación de la demanda de su empresa
con la de:
5

0
Los proveedores Los clientes Otros entidades
 En qué medida los pronósticos de la demanda se realizan
teniendo en cuenta:
5
4
3
2
1
0

Los objetivos de la
Las ventas pasadas

las necesidades de
El plan de

Los cambios del

Las preferencias de

Los pronósticos de
Otros factores
demanda

corresponden con
la demanda se

los clientes
entorno
los clientes

entidad

En qué medida el plan de compra se (organiza)

fundamenta teniendo en cuenta:
5

0
El balance de Las compras Las campañas de La experiencia del Otros aspectos
mercancías históricas venta planificador
 0
1
2
3
4
5
0
2
3
4
5

0
1
2
3
4
5
Punto de Pedido
Las necesidades de
los clientes

Máximos

El comportamiento
Mínimos

Los proveedores
de los inventarios

Inventario de
Seguridad
Las sugerencias de los
propios proveedores
Ciclo de Pedido

Las propuestas de
Intervalo de descuento por
reaprovisionamiento cantidad de los

Los clientes
proveedores

Cobertura

El plan de demanda

Frecuencia del pedido

determinan parámetros, tales como:

parámetros de gestión de inventario de:

Rotación del Las capacidades de
En qué medida las compras tienen en cuenta:

inventario los proveedores

Inventario Medio
En qué medida en la gestión de inventario de su empresa se

Otras entidades
En qué medida la empresa conoce el comportamiento de los
Los ciclos de la
cadena de suministro
Otros
 En qué medida los proveedores cumplen con los siguientes
requisitos:
5

0
Los proveedores Los proveedores Los proveedores conocen Los proveedores son los Los proveedores son los
presentan relaciones de desarrollan alianzas lo que piensan los que entregan mercancía que entregan mercancía
colaboración con la estratégicas con la clientes de sus productosdirecta a sus proveedores directa
entidad entidad en la tienda

En qué medida la distribución de mercancía a los clientes

se le realiza teniendo en cuenta:
5

0
Los pedidos Un programa de Un ritmo estable de El comportamiento de Solicitudes urgentes
distribución distribución los inventarios

En qué medida las rutas de distribución de mercancía se

realizan teniendo en cuenta:
5

0
La experiencia de los Un esquema fijo de Una solución óptima Las condiciones físicas Otros criterios
conductores ruteo de ruteo de las rutas
 En qué medida para lograr una adecuada
utilización de los medios de transporte se
colabora con:
5

0
Los clientes Los proveedores Otras entidades

En qué medida la empresa conoce la ubicación de su

mercancía en la cadena por:
5

0
Medios propios Los proveedores Los clientes Otras entidades

En qué medida la empresa cuenta con un sistema de

indicadores para evaluar el desempeño de:
5

0
Clientes Proveedores De la propia entidad Otras entidades
 En qué medida la empresa toma en cuenta o considera a:
5

0
Los clientes que le Los clientes que La razón de ser de la El centro de sus Con los que entidad
vende directamente compran en la tienda entidad proveedores y colabora
o distribuidores colaboradores

Observaciones En los 24 histogramas presentados anteriormente como resultado de la encuesta realizada a

los expertos de cada área en la empresa Herrajes Andina con la finalidad de saber en qué condiciones se
encontraba la empresa en términos de colaboración interna y colaboración externa. Se pueden evidenciar
que la empresa presenta falencias en la colaboración entre departamentos lo que interfiere en el flujo
continuo de la información, lo que hace que la empresa falle en la ejecución y entrega de varios pedidos.
Esto a su vez obstaculiza o dificulta todo el proceso productivo; dado que crea una situación engañosa
referente al tiempo de venta que le entregan al cliente y el tiempo que le lleva a la empresa realizar ese
pedido, esto crea un desface de varios días lo que hace que la empresa incumpla en la entrega de sus
pedidos.

Se entraron a analizar diferentes puntos clave para el desarrollo de la empresa: las Estrategia que utiliza la
empresa con los clientes y proveedores, que tan importante son los escenarios como mercados nacionales e
internacionales, la funcionalidad de los distintos tipos de contratos que maneja empresa, que información es
más relevante a la hora de tomar decisiones, que planes tiene la empresa para cubrir las adversidades, que
tan importante es para la empresa llevar un registro o control de los pronósticos de la demanda, como
ayudan una buena gestión de las compras para disminuir los niveles de inventarios y como los inventarios
afectan los proyectos de la empresa y que tan significados son estos para el desarrollo de las actividades de
empresa, como afecta el nivel de servicio la distribución oportuna de las mercancías (materia prima,
entrega de pedidos) todos estos factores se consideran necesarios para lograr obtener un esquema claro de
las necesidades de la empresa.

Anexo 3 Basándose en los KPIs (Key Performance Indicator) se entró a analizar los indicadores de la
empresa Herrajes Andina, con la finalidad de evaluar cuáles de los indicadores de la empresa se
encontraban bien enfocados según la finalidad de los KPIs. Se proponen varios indicadores dependiendo su
finalidad, se escogerán cuáles sean más acordes a la finalidad de la empresa Herrajes andina basándose en
los KPIs. Se entro a redireccionar algunos de los indicadores de la empresa que no estaban enfocados con
los objetivos de la empresa. A continuación, se muestran algunos de los indicadores propuestos a la
empresa Herrajes Andina.
Tabla 4 Indicadores de desempeño de la planificación de la cadena de suministro

Indicador Método de Cálculo

Errores de previsión de demanda
Rotación del inventario de
producto terminado.
Roturas de existencias (stock) de
materias primas no planificadas
Valor absoluto de la diferencia entre la
previsión de demanda y la demanda real /
Demanda real
Costo de los productos vendidos (material,
mano de obra y overhead) / Existencias
(Stock) media de producto terminado
Tiempo de paradas de producción no
planificadas debido a roturas de existencias
(stock) de materias primas

Tabla 5 Indicadores de nivel de servicio al cliente

Indicador Método de cálculo

Costo total del departamento de atención al
Costo medio de gestión de pedido
cliente/Número total de pedidos

Porcentajes de ordenes modificadas Porcentajes de ordenes modificadas debido a errores de

debido a errores introducción x100 /número total de pedidos

Cumplimiento de entrega (%)

Número de pedidos entregados en el plazo previsto x
Nota: Calculo en número de pedidos
100 / Número de pedidos totales
y en cantidad

Tabla 6 Indicadores de aprovisionamiento

Indicador Método de cálculo

Costo total de aprovisionamiento / Número de órdenes
Costo medio de orden de compra
de compra

Rotación de inventario de materias Costo de productos vendidos (material, mano de obra y

primas overhead) /stock medio de materias primas

Promedio de la diferencia existente entre la fecha de

Plazo medio de aprovisionamiento
recepción del pedido y la fecha de emisión del pedido al
(lead time)
proveedor

Costo porcentual de materias

Gasto en materias primas x 100 / Ventas
primas sobre el total de ventas

Número de pedidos recibidos en el plazo previsto x 100

Cumplimiento de plazos (%)
/ Número de pedidos totales
 Suma del número de días pasados desde que se emite la
Plazo medio de pago
factura hasta el pago / Número total de facturas
Número de pedidos servidos correctamente x 100 /
Pedido perfecto
Número total de pedido

Por medio de estos indicadores se espera que la empresa Herrajes Andina logre darles un mejor control a
todos sus procesos y logre direccionar sus objetivos y cumplir con todas sus metas. Teniendo en cuenta que
el principal objetivo de estos es ayudar a medir la situación real de la empresa (lo que no se puede medir no
se puede controlar).
 6. RECOMENDACIONES
En conclusión, la competencia empresarial debe ser afrontada como una partida de ajedrez. Así como para
ganar en el juego del ajedrez existen estrategias eficaces y demoledoras, la empresa Herrajes Andina
necesita estrategias claves y diferenciadoras que le permitan sacar ventajas competitivas a lo largo del
tiempo, para mantener su posición en el mercado nacional. De esta forma, se puede resumir que los
problemas de inventarios que maneja la empresa Herrajes Andina se le deben buscar soluciones duraderas y
efectivas a lo largo del tiempo.

Se le recomienda a la empresa Herrajes Andina, realizar una reunión con todos los encargados de los
departamentos para dejar evidenciado en un acta el compromiso que estos tienen con el beneficio de la
empresa, a manera de ver la colaboración interna como la solución a los conflictos que se crean entre los
departamentos de ventas, compras y producción que dejan como único resultado la insatisfacción de los
clientes.

La empresa debe aplicar o implementar un modelo de logística colaborativa que le permita interactuar
directamente con sus clientes. Llevando la colaboración aguas arriba, lo que le permitirá obtener toda la
información real acerca de cuál es su verdadera demanda. Esto le permitirá crear lazos que le facilitaran a la
empresa una planeación acertada a la hora de realizar los lotes de los pedidos realizados por el
departamento de compras. Esto mejorara la flexibilidad de la empresa a la hora de ingresar pedidos sobre la
marcha sin tener que incurrir en la no realización de estos.

Por su parte le toca a la empresa colaborar de manera directa con sus proveedores, con la finalidad de
disminuir el tamaño de los lotes de materia prima, lo que disminuirá el Lead Time de la empresa y a su vez
bajar los altos niveles de inventarios que la empresa maneja.

Se recomienda que la empresa implemente los indicadores propuestos para que pueda obtener mejores
resultados y llevar un control en las diferentes actividades de la empresa.
Bibliografía

[1] J. C. H. O. D. C. Johnny Tamayo Arias, «Funcionalidades del comercio colaborativo en las empresas logisticas y
su decision de tercerizacion,» Cuaderno de Administracion, vol. 23, nº 41, pp. 81-105, 2010.
[2] J. A. P. Melo, «Desarrollo de metodologias para la implementacion del modelo cpfr para proveedores locales
del sector hidrocarburos en colombia,» Agosto 2013. [En línea]. Available:
http://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/11516/1/ARTICULO%20JAIME%20PARRA.pdf. [Último
acceso: 13 03 2018].
[3] J. F. Pedretti, «ITBA,» 2012. [En línea]. Available: http://ri.itba.edu.ar/handle/123456789/412. [Último acceso:
13 Marzo 2018].
[4] M. PoPe, «National Institute for transport and logistics,» 05 agosto 2006. [En línea]. Available:
www.nitl.ie/LogisticsIreland05/MPOPEnitl%20conference%202005.ppt. [Último acceso: 25 abril 2018].
[5] E. O. F. Martha Ruth Mendoza Torres, «Modelo de gestion logistica colaborativa para integracion de cadenas
de suministros en pequeñas y medianas empresas: estudio de casos en bogota,» Revista clepsidra, vol. 10, nº
10, p. 35, 2010.
[6] J. Forrester, Industrial Dynamics, Portland (OR), 1961.
[7] B. &. M. J. La Londe, «Emerging Logistics Strategies; Blueprints for the Next Century,» International Journal of
Physical Distribution and Logistics Management, vol. 24, nº 7, pp. 35 - 47, 1994.
[8] D. J. R. &. L. M. Lambert, Fundamentals of Logistics Management, Boston, MA: Irwin/McGraw-Hill. Chapter 14,
1988.
[9] G. H. Vidal, «Análisis de Modelos de Planificación Colaborativa en la Cadena de Suministros: Una Revisión de la
Literatura,» Latin American and Caribbean Conference for Engineering and Technology, vol. 12, nº 1, pp. 1-2,
2014.
[10] B. Sahay, «Supply Chain Collaboration: The Key to Value Creation,» Supply Chain Management: An
International Journal., vol. 52, nº 2, pp. 76 - 83, 2003.
[11] T. &. S. Simatupang, «The collaborative supply chain,» International Journal of Logistics Management., vol. 13,
nº 1, pp. 15 - 30, 2002.
[12] M. Barratt, «Understanding the meaning of collaboration in the supply chain,» Supply Chain Management: An
International Journal., vol. 9, nº 1, pp. 30 - 42, 2004.
[13] I. Sayol, «De la logística integral a la logística colaborativa,» 29 enero 2015. [En línea]. Available:
http://ignasisayol.com/es/de-la-logistica-integral-a-la-logistica-colaborativa/. [Último acceso: 12 marzo 2018].
[14] D. N. D. Planeacion, «bservatorio Nacional De Logistica,» 16 Diciembre 2016. [En línea]. Available:
https://onl.dnp.gov.co/es/Publicaciones/Paginas/Encuesta-Nacional-Log%C3%ADstica-2015.aspx. [Último
acceso: 02 junio 2018].
[15] G. C. HERNÁNDEZ, APRENDER A INVESTIGAR INVESTIGANDO Errores más frecuentes en el proceso
investigativo y como evitarlos, Manizales: UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES FACULTAD
DE CIENCIAS Y ADMINISTRACION, 2005.
[16] V. M. D. Silva, C. A. Zago, L. F. Abreu, A. S. Coelho y M. B. Gonçalves, «ICIEOM,» 09 10 2009. [En línea].
Available: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_TI_ST_091_617_13692.pdf. [Último acceso: 05
05 2018].
[17] A. C. M. G. Brigite Stephanie Hurtado Quintero, «Plan de mejoramiento de analisis de la gestion logistica del
almacenamiento en la organizacion Herval LTDA,» 2011. [En línea]. Available:
http://repositorio.ucp.edu.co:8080/jspui/bitstream/10785/499/1/completo.pdf. [Último acceso: 17 03 2018].
[18] M. J. S. G. d. Gomez y A. C. Guiral, «Zaragoza logistics center,» 15 julio 2013. [En línea]. Available:
https://www.zlc.edu.es/es/proyectos/regionales/analisis-y-propuestas-para-la-colaboracion-logistica-entre-
 empresas-de-alimentacion-aragonesas/. [Último acceso: 14 febrero 2018].
[19] D. C. M. Ramón, «UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS,» 1 marzo 2017. [En línea]. Available:
http://repository.udistrital.edu.co/handle/11349/5794. [Último acceso: 16 abril 2018].
[20] L. W. R. A. Anurag Gupta, «SUPPLY CHAIN AGENT DECISION AID SYSTEM (SCADAS),» de Proceedings of the
2001 Winter Simulation Conference, Wichita, KS 67260-0035, U.S.A., 2001.
[21] I. R. Vila, «Estado del arte de la planificacion colaborativa en la cadena de suministro: contexto determinista e
incierto,» intangible capital, vol. 3, nº 3, pp. 7-8-9, 2007.
[22] B. S. López, «Ingenieria Industrial Online,» Agosto 2016. [En línea]. Available:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/log%C3%ADstica/indicadores-log%C3%ADsticos-kpi/. [Último acceso: 25 Mayo 2018].
[23] Estrategia Focalizada, «estrategia focalizada,» 2018. [En línea]. Available:
http://www.estrategiafocalizada.com/produccion-sincronizada/dbr. [Último acceso: 15 07 2018].
[24] V. M. D. Silva, C. A. Zago, L. F. Abreu, A. S. Coelho y M. B. Gonçalves, «ICIEOM,» 9 10 2009. [En línea]. Available:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_TI_ST_091_617_13692.pdf. [Último acceso: 05 05 2018].