Gestão Estratégica Da Qualidade

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO EM NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO

GESTÃO DE DESIGN
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
FLORIANÓPOLIS – 2012
OBJETIVOS
Esta disciplina trata de dois aspectos essenciais do movimento das
organizações produtivas em busca da excelência: o modelo gerencial da qualidade e
as ferramentas que consolidam as boas práticas deste modelo.
Por isso, a disciplina discute conceitos próprios de duas ações essenciais da

qualidade: a produção da qualidade e os modelos gerenciais que a viabilizam.
No primeiro caso, a disciplina foca os cenários essenciais que formalizaram os

conceitos da qualidade ao longo do tempo e conferiram, a ela, um caráter
estratégico nas organizações. No segundo, descreve–se o processo gerencial da
qualidade, qual seja, a visão operacional, o ambiente tático e o viés estratégico que
o compõem. Neste contexto, são analisadas algumas ferramentas e estratégias que
são consideradas clássicas no desenvolvimento histórico da qualidade e que foram
responsáveis pelo seu sucesso nos programas de excelência das organizações
industriais ou de serviços.
Assim, a disciplina tem características próprias e envolve assuntos que lhe são
específicos. Entretanto, por ser uma disciplina que compõe a grade curricular do
curso de especialização em Gestão de Design, também é discutido aqui o contexto
em que a Gestão da Qualidade se insere em ambientes mais amplos, como é o caso
das relações específicas entre as organizações produtivas e as faixas de mercado a
que pretendem atender.
Ao mesmo tempo em que se tenta inserir a Gestão da Qualidade em uma

visão, digamos, espacial, caracterizando-a como uma das subáreas fundamentais
dos modelos gerenciais estratégicos, em todas as áreas, é objetivo básico desta
disciplina atualizar conceitos, métodos e ferramentas que lhe são inerentes. Essa
atualização é mais do que relevante: é essencial para um conceito intrinsecamente
dinâmico, como é o caso da qualidade.
Desta forma, esta disciplina trata da visão atual da Gestão da Qualidade e,

mais em geral, procura traçar um panorama histórico da evolução dos esforços de
pessoas e organizações para construírem processos e produtos adequados à
finalidade a que se destinam, ou seja, produtos e processos de qualidade.
2
Evidenciam-se as relações do ambiente macro-econômico com a Gestão da

Qualidade, sobretudo mostrando como a qualidade, com sua dependência
conceitual das características de mercado, é fortemente influenciada pelos
mecanismos econômicos em vigor a cada momento do desenvolvimento histórico
por que passam países e organizações.
Enfatizando o viés de gestão da disciplina, prioriza-se aqui a discussão de

processos decisórios nos níveis próprios da Gestão Operacional, da Gestão Tática e
da Gestão Estratégica. Em particular, foca-se, no primeiro caso, a Gestão da
Qualidade no Processo; no segundo, o envolvimento dos Recursos Humanos no
esforço pela qualidade e, no terceiro, os métodos que tornaram a qualidade um
diferencial estratégico nas organizações.
E, como se sabe, o conjunto de diferenciais estratégicos constitui a gênese da

vantagem competitiva das organizações.
Todo o modelo gerencial da qualidade é baseado em boas práticas de

produção e no viés estratégico que elas podem determinar se a organização estiver
corretamente direcionada para os cenários externos em que está inserida. Por isso,
o viés estratégico é crítico em todas as decisões que envolvem a qualidade.
Assim, de modo simples e prático, mas sem deixar de considerar o arcabouço

teórico que sempre caracterizou e até hoje identifica da Gestão da Qualidade, a
presente disciplina tem por objetivo primeiro apresentar a abordagem estratégica da
qualidade, ou, mais exatamente, a Gestão Estratégica da Qualidade. Em um viés
técnico, a disciplina pretende discutir conceitos básicos relativos à Qualidade, seus
aspectos gerais, seus modelos usuais de planejamento e gestão, bem como as
principais estratégias e metodologias de implantação de programas da chamada
Gestão da Qualidade para a Excelência.
Mais em geral, os objetivos da presente disciplina visam a obter respostas às

seguintes questões gerais:
1. Como o conceito atual da qualidade foi sendo construído ao longo do tempo? E

que lições estas fases históricas deixaram para a visão adotada em nossos
dias?
2. Que conceitos e métodos caracterizam a Gestão Operacional da Qualidade?
3. Quais as estratégias e as ferramentas típicas da Gestão Tática da Qualidade?
4. Que métodos consolidam o Modelo Estratégico da Qualidade?
Cada uma destas questões corresponde a um capítulo do programa da

disciplina.
3
METODOLOGIA
O método adotado para o desenvolvimento da disciplina contempla os objetivos
da disciplina. Assim, desenvolve-se aqui:
• Um painel abrangente dos elementos que envolvem a filosofia e a prática da

qualidade nas organizações hoje.
• Uma análise das relações da qualidade com os cenários políticos e
econômicos em vigor a cada momento.
• A discussão das características que tornaram a Gestão da Qualidade uma das
áreas mais típicas dos modelos estratégicos das organizações produtivas.
• O detalhamento dos pontos específicos de cada modelo gerencial da qualidade
(Gestão Operacional da Qualidade; Gestão Tática da Qualidade e Gestão
Estratégica da Qualidade).
• A apreciação crítica das boas práticas da produção da qualidade, sobretudo no
âmbito das operações produtivas e das relações da empresa com a empresa e
a sociedade.
Todo o método de apresentação dos conceitos aqui desenvolvidos enfatiza a

noção da Gestão da Qualidade no âmbito das perspectivas estratégicas da
organização, ou seja, a consolidação da qualidade como um diferencial estratégico
das organizações industriais ou de serviços. O método de ensino privilegia também
a formação de profissionais da área de Design, prestes a entrar no mercado de
trabalho ou mesmo nele já ingressos. Daí o esforço para discutir a Gestão da
Qualidade no âmbito do momento atual da economia nacional e das suas
perspectivas imediatas.
O modelo metodológico da disciplina foi estruturado em quatro etapas bem

caracterizadas:
1. A visão histórica da qualidade e as lições que ficaram na consolidação do atual
conceito da qualidade.
2. A análise da Gestão Operacional da Qualidade.
3. A estrutura da Gestão Tática da Qualidade e
4. O viés estratégico da Gestão da Qualidade
Pretende-se discutir as questões acerca destas quatro etapas de forma ampla,

sem que haja detalhamento mais profundo em um determinado tema. Desta forma,
busca-se conferir um caráter informativo à disciplina, em detrimento de possíveis
desenvolvimentos teóricos específicos ou da atenção a algum tópico em particular,
de forma que se proceda a uma abordagem mais descritiva - e menos dissertativa -
do conteúdo proposto. Observa–se, assim, que se pretende adotar aqui o modelo
clássico de disciplinas de especialização, com a utilização de aulas expositivas e
dialogadas, suporte de mídia eletrônica, intensa utilização de exemplos práticos,
exercícios que envolvem utilização imediata dos conceitos discutidos e permanente
atualização de conceitos e ferramentas.
A metodologia selecionada, assim, pretende traçar um abrangente mosaico dos

elementos que a Gestão da Qualidade nos dias de hoje. O que se pretende ter aqui
é uma efetiva discussão prática sobre qualidade, conferindo a ela um caráter
informativo, um viés objetivo e claro compromisso com resultados.
4
PROGRAMA BÁSICO
1. GESTÃO DA QUALIDADE: CONCEPÇÃO E HISTÓRICO
1.1. Mitos e realidade sobre a Qualidade

1.2. Facilidades e dificuldades na estruturação da qualidade
1.3. Qualidade
1.4. Gestão da Qualidade
1.5. Gestão da Qualidade Total
1.6. O viés histórico da Gestão da Qualidade
1.7. Qualidade: visão atual e perspectivas
1.8. A Qualidade como fator de Liderança Estratégica
2. GESTÃO OPERACIONAL DA QUALIDADE: CONCEITO E FERRAMENTAS
2.1. Ações de controle

2.2. Gerenciamento baseado em controle
2.3. Ferramentas de melhoria do processo produtivo
2.4. Gerenciamento operacional
3. GESTÃO TÁTICA DA QUALIDADE: CONCEITO E MODELOS
3.1. A transição para a dimensão tática da qualidade

3.2. Envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade
3.3. Um modelo para a transição entre cenários gerenciais
3.4. A ação gerencial da qualidade e seus atores
4 GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE: CONCEITO E MÉTODOS
4.1. Qualidade – a transição para a dimensão estratégica

4.2. Qualidade – a dimensão estratégica
4.3. Princípios e métodos da dimensão estratégica da qualidade
4.4. O impacto da Gestão Estratégica da Qualidade para pessoas
5 CASOS PRÁTICOS PARA ANÁLISE
5.1. A crise da Toyota

5.2. Red Bull: Atitudes que ressignificam o produto
5.3. Qualidade em produção, desenvolvimento e inovação
5.4. Dove estimula auto–estima feminina em suas atitudes
5.5. Qualidade no atendimento é vital!
5.6. Qualidade na veia
5.7. Perspectivas da gestão da qualidade nas empresas
5.8. Caminhos e armadilhas na gestão de processos
5.9. A importância de conhecer a qualidade no processo produtivo
5.10. Case Adidas
5
AVALIAÇÃO
A avaliação será composta de duas atividades em grupo, sob forma de

trabalhos direcionados, com questões práticas sobre o conteúdo apresentado.
Estas avaliações têm peso 30% cada uma delas. Uma terceira atividade de
avaliação, não direcionada, que será desenvolvida extraclasse, será também
proposta.
Trata-se de um trabalho prático sobre estratégias e ferramentas da qualidade

aplicadas a casos reais observados em processos produtivos.
O peso desta avaliação é de 40%.
Professor: Edson P. Paladini

Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
paladini@deps.ufsc.br
6

GESTÃO DE DESIGN
BIBLIOGRAFIA ATUALIZADA
1. TEXTOS DE REFERÊNCIA:
• Paladini, E. P. Gestão Estratégica da Qualidade. Princípios, métodos e

processos. Segunda Edição. Revista e atualizada: A qualidade e as lições da
crise. São Paulo: Editora Atlas, 2011.
• Carvalho, Marly Monteiro; Paladini, Edson Pacheco; Rotondaro, Roberto

Gilioli; Samohyl, Robert Wayne; Miguel, Paulo Augusto Cauchik; Bouer,
Gregório e Ferreira, José Joaquim do Amaral. Gestão da Qualidade. Casos e
Prática. Segunda Edição. Rio de Janeiro, Editora Helsevier - Campus, 2012.
2. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS / Textos clássicos

1. Banks, Jerry. Principles of Quality Control. New York, John Wiley & Sons, 2004.
2. Deming, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro,
Ed. Marques Saraiva, 2001.
3. Evans. J. R.; Lindsay, W. M Management for Quality and Performance
Excellence, 7th Edition. Sidney, Thomson South-Western Publishing, 2008.
4. Feigebaum, A. V. International Growth of Quality. Quality progress, 2008.
5. Ishikawa, K. Building from the basics. Quality Progress. ASQ. January, 2009.
6. Juran, Joseph M. Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira,
1990.
7. Juran, Joseph M. A qualidade desde o projeto - novos passos para o
planejamento da qualidade de produtos e serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.
8. Juran, Joseph M. Juran na liderança pela qualidade. São Paulo: Pioneira, 1993.
9. Juran, Joseph M.; Gryna, Frank M. Controle da qualidade: Handbook. São
Paulo: Makron Books, Vol. VIII, 1993.
10. Tenner, A. R.; DeToro, I. J. Total Quality management. Reading, Mass. Addison
Wesley Pub. Co. 2007.
7
3. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS / Textos recentes
1. Anderson-Cook, C. M. Statistical Engineering—Forming the Foundations.

Quality Engineering, Volume 24, Number 2, June 2012 . P. 110–132
2. Anderson-Cook, C. M. Statistical Engineering: Roles for statisticians and the
Path Forward. Quality Engineering, Volume 24, Number 2, June 2012 . P. 133
– 152.
3. Box, G. E. P.; Woodall, W. H. Innovation, Quality Engineering and Statistics.
Quality Engineering, Volume 24, Number 1, March, 2012 .
4. Feigebaum, A. Total Quality Control, 4th Ed. Achieving Productivity, Market
Penetration, and Advantage in the Global Economy. New York, McGraw Hill,
2012.
5. Goetssh, David; Davis, Stanley. Quality Management for Organizational
Excellence: Introduction to Total Quality. New Jersey, Prentice Hall; 7 edition.
2012.
6. Guintivano, Jonas A.; Fallah, M. Hosein. Lean Six Sigma implementation in the
U.S. Army. Six Sigma Forum Magazine, Volume 11, Number 2, February 2012.
7. Hare, L. B. Statistical Engineering: Principles and Examples. Quality
Engineering, Volume 24, Number 2, June 2012 . P. 153-161.
8. Jionghua, Kamran Paynabar; Yeh, Arthur B. Phase I Risk–Adjusted Control
Charts for Monitoring Surgical Performance by Considering Categorical
Covariates. Journal of Quality Technology - Volume 44, Number 1. January
2012.
9. Krzykowski, Brett; Hankel, Amanda. One Size Fits All. Quality Progress, April.
2012.
10. Rich, David. Practice makes perfect. Quality Progress, January 2012.
11. Schoonhoven, Marit; Does, J. M. M. A Robust Standard Deviation Control
Chart. Technometrics, Volume 54, Number 1, 2012.
12. Besterfield, Dale. 2011 Edition Quality Control. New Jersey, Prentice Hall, 2011.
13. Castillo, Enrique del; Colosimo, Bianca M. Statistical Shape Analysis of
Experiments for Manufacturing Processes. Technometrics. Volume 53, Number
1. 2011
14. Fantina, Robert. Your Customers' Perception of Quality: What It Means to Your
Bottom Line and How to Control It. New York, Taylor & Francis, 2011.
15. Harrington, H. Process Improvement. New York, McGraw-Hill, 2011.
16. Henderson, Robert K. Know your limits (understanding statistical limits and
knowing how to apply them). Quality Progress. May 2011
17. Howard, John C. Don’t leave learning to chance. (Understanding probability
distributions). Quality Progress. February 2011.
18. Megahed, Fadel M.; Woodall, William H; Camelio, Jaime A. Review and
Perspective on Control Charting with Image Data. Journal of Quality
Technology. Volume 43, Number 2. 2011.
19. Megahed, Fadel M.; Kensler, Jennifer L. K.; Bedair, Khaled; Woodall, William H.
A Note on the ARL of Two-Sided Bernoulli-Based CUSUM Control Charts.
Journal of Quality Technology. Volume 43, Number 1. 2011.
20. Neubauer, Dean V.; Luko, Stephen. N. Statistical Standards and ASTM
Quality Engineering. Volume 23, Number 1. January – March 2011.
8
21. Scinto, Philip R.; Wilkinson, Robert G.; Lin, Dennis K. J. Statistical Engineering
Examples in the Engine Oil Additive Industry. Quality Engineering. Volume 23,
Number 2. April – June 2011.
22. Sheffrey, Tom. The Bright side of failure. Quality Progress, February, 2011.
23. Theiss, Brandon R. Go with the flow (Six sigma). Quality Progress. March 2011.
24. Vining, Geoff. Essential Elements for Quality Improvement Programs. Quality
Engineering. V. 23, n. 4. December, 2011.
25. Montgomery, Douglas. Introduction to Statistical Quality Control. A new Edition.

Hoboken, NJ, John Wiley & Sons Inc. 2010.
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS / Textos complementares

1. Crosby, P. B. Qualidade sem lágrimas. Rio de Janeiro: José Olimpio, 2002.
2. Fleury, Maria Tereza Leme, Fleury, Afonso. Estratégias Empresariais e
Formação de Competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria
brasileira. São Paulo, Editora Atlas, 2000.
3. Marshall Jr., I. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
4. Mattos, J. F., et. Al. Auto–avaliação - um caminho para a excelência. Rio de
Janeiro, Qualitymark, 1994.
5. Mizuno, Shigeru. Gerência para melhoria da qualidade: as sete novas
ferramentas de controle da qualidade. Rio de Janeiro, Livros Técnicos e
Científicos, 2005.
6. Paladini, E. Gestão da Qualidade no Processo. S. Paulo, Atlas, 2004.
7. Paladini, E. Qualidade Total na Prática. S. Paulo, Atlas, 2005. 2a. Edição.
8. Paladini, E. Avaliação Estratégica da Qualidade. Segunda Edição. São Paulo,
Atlas, 2011.
9. Paladini, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade. Teoria e Prática. São Paulo,
Editora Atlas, 2010. 2ª. Edição.
10. Scanlon, Frank; Hagan, John T. Quality Management for the Services
Industries - Part I & II. Quality Progress, n° 18, maio de 2003.
9
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS / Web sites de interesse
Organizações que divulgam métodos e ferramentas da Gestão da Qualidade e

atuam na área:
1. www.asq.org
2. www.americanquality.com
3. www.iqd.com
4. www.worldbestquality.com
5. www.qualitas.eng.br/qualitas_links.html
6. www.iso.org
7. www.abcq.org.br
8. www.thecqi.org.
9. www.sbq.com.br
10. www.abiqua.org.br
11. www.qualidade.eng.br
Sites com informações gerais sobre Gestão da Qualidade:
1. http://managementhelp.org/quality
2. http://www.portalqualidade.com.br
3. http://www.aspect.com/pt/Products/QualityManagement
Sites de publicações relevantes sobre Gestão da Qualidade:
1. www.qualityprogress.asq.org
2. www.qualitymag.com
3. http://www.epmbook.com/quality.htm
Sites com conceitos e Ferramentas da Gestão da Qualidade:
1. http://www.kristerforsberg.com/qmp/
2. http://br.kaizen.com
3. www.quality.de
4. www.goalqpc.com
5. www.siegereng.com
6. www.quality-of-life-center.com
7. www.organizedchange.com/
8. www.qualityway.com.br/
9. www.softone.com.br/cqs-consultoria
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GESTÃO DE DESIGN
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
1.
GESTÃO DA QUALIDADE: CONCEPÇÃO E HISTÓRICO
1.1. Mitos e realidade sobre a Qualidade
1.2. Facilidades e dificuldades na estruturação da qualidade
1.3. Qualidade
1.4. Gestão da Qualidade
1.5. Gestão da Qualidade Total
1.6. O viés histórico da Gestão da Qualidade
1.7. Qualidade: visão atual e perspectivas
1.8. A Qualidade como fator de Liderança Estratégica
1.1.
MITOS E REALIDADE SOBRE A QUALIDADE
¾ Listam-se algumas constatações sobre o conceito da qualidade.

¾ Como se verá, algumas são verdadeiras e consistentes.
¾ Outras são falsas. Até mesmo, absurdas...
Î Todo mundo sabe o que é qualidade.

Î O conceito da qualidade ainda precisa ser mais divulgado.
Î Qualidade é uma questão intuitiva.

Î Qualidade é uma questão técnica.
Î A qualidade é uma área da Engenharia da Produção.

Î A qualidade é uma área associada a quase todas as Engenharias.
Î Qualidade é um conceito de raízes filosóficas.

Î O componente prático da qualidade é o que mais interessa.
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Î A Gestão da Qualidade utiliza apenas a abordagem participativa no processo

de envolvimento de Recursos Humanos.
Î A Gestão da Qualidade lança mão de ações impositivas e compulsórias.
Î Diferentes “gurus” (autores respeitados e famosos) sinalizaram diferentes

concepções de qualidade.
Î A concepção de qualidade é única. O que varia são suas formas e seus
métodos de aplicação.
Î A qualidade é um conceito “capitalista”.

Î A qualidade é um conceito que independe de sistemas ou conceitos
econômicos.
Î A qualidade tem conceitos e estruturas próprias, imunes a variáveis externas.

Î A qualidade é fortemente afetada pelo cenário macroeconômico atual.
1.2.
FACILIDADES E DIFICULDADES NA ESTRUTURAÇÃO DA
QUALIDADE
¾ Listam-se algumas constatações sobre a estruturação do processo e dos

modelos de qualidade nas organizações produtivas.
¾ Como se verá, algumas parecem facilidades enquanto que outras
parecem dificuldades.
¾ Mas algumas destas constatações são verdadeiras e consistentes.
¾ Outras são falsas. Até mesmo, absurdas...
Facilidades:
1. A qualidade se implanta nas organizações de forma rápida.

2. Qualidade não custa caro; o que custa caro é a falta dela.
3. Qualidade é um conceito que permanece imutável ao longo do tempo.
4. A ação pela qualidade é pontual e limitada.
5. A qualidade prioriza métodos, processos e desenvolvimento.
6. A qualidade é um esforço com focos em metas bem definidas.
7. O momento vivido pela empresa determina as decisões acerca da produção da
qualidade.
8. A Gestão da Qualidade envolve decisões rígidas, de acordo com padrões pré-
fixados.
9. A Gestão da Qualidade tem como foco o mercado que a organização pretende
atender.
10. Qualidade é uma questão de postura.
Dificuldades:
1. A qualidade se estrutura em um lento processo evolutivo.

2. Dispor, produzir ou inserir qualidade, em qualquer circunstância, custa caro.
3. A qualidade é essencialmente dinâmica.
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4. A ação pela qualidade é abrangente.

5. A qualidade prioriza resultados. A eficiência é um deles.
6. A qualidade é um esforço permanente.
7. O momento vivido pela empresa impacta sobre as decisões acerca da
produção da qualidade, que se guia por um planejamento de mais longo prazo.
8. A Gestão da Qualidade envolve decisões flexíveis, de acordo com a realidade
do mercado.
9. A Gestão da Qualidade foca a sociedade na qual a organização se insere.
10. Qualidade é uma questão de cultura.
1.3.
QUALIDADE
No seu sentido primeiro, qualidade é uma relação da organização com o
mercado. Dentro deste contexto, a qualidade é definida como uma relação de
consumo. Muitos autores contestam esta acepção do termo qualidade. De fato, sob
a abordagem abrangente que o gênio de Taguchi desenvolveu, a qualidade é
definida a partir das relações das organizações com a sociedade. É claro que esta
definição (qualidade é a minimização das perdas impostas à sociedade) não tem sua
consistência baseada apenas no seu lado mais, digamos assim, romântico, talvez
utópico ou mesmo idealista.
Desta sociedade de hoje saem nossos consumidores de amanhã. E mais:

estes consumidores andam tendo idéias novas, andam falando de coisas que não se
ouvia antigamente. Falam em respeito ao meio ambiente, em ações sociais da
organização, em “clientes maravilhados”. Parece que hoje a qualidade assumiu,
plenamente, um enfoque que David Garvin fixou 20 anos atrás: a visão
transcendental, ou seja, a qualidade não está apenas no processo produtivo, no
método de trabalho, no produto em si ou no serviço prestado: vai além de tudo isto.
Ainda não se sabe ao certo se esta generalização conceitual é causa ou

conseqüência da revolução pela qualidade que assolou o planeta, principalmente a
partir do final dos anos 80. Mas se sabe, com certeza, que esta reviravolta de
conceitos, posturas, exigências e expectativas têm tudo a ver com um fenômeno que
se propaga furiosamente: o crescente e avassalador aumento da concorrência.
Uma breve revisão dos conceitos que compõem a qualidade hoje:
QUALIDADE: CONCEITO BÁSICO 1 – MULTIPLICIDADE
Î Qualidade baseada em múltiplos atributos de produtos e serviços.

Î Meta: Garantir a fidelidade hoje.
Î Garantir a fidelidade do consumidor.
Î Diferencial estratégico face aos produtos que já estão no mercado.
13
QUALIDADE: CONCEITO BÁSICO 2 – EVOLUÇÃO
Î Acompanhar a evolução do mercado.

Î Ou: estar à frente de...
Î Garantir a fidelidade do cliente.
Î Qualidade: Fator de diferenciação
ATENÇÃO AO CONCEITO
1. Não contrariar noções intuitivas.

2. Não delimitar o alcance do conceito.
Os mais consagrados conceitos da qualidade no mundo:
Î Condição necessária de aptidão para o fim a que se destina.

Î Adequação ao uso.
Î Grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer.
Qualidade: um conceito abrangente
Decorrências:
Î A qualidade envolve muitas abordagens de um produto ou serviço.

Î Um novo conceito do que seja cliente (“impactados”).
Î Novo conceito do que faz a empresa: a qualidade como política e norma de
funcionamento.
1.4.
GESTÃO DA QUALIDADE
GESTÃO
Î A arte de tomar decisões.

Î Decisões que envolvem planejamento, estruturação, liderança e controle de
pessoas, meios e ambientes.
Î Desenvolvimento correto das atividades realizadas pelas pessoas.
Î Condução dos meios em direção ao alcance de um resultado.
QUALIDADE
Î Relação da organização com o seu ambiente externo da organização.

Î Avaliação que o cliente faz do bem tangível ou do serviço que ele adquire.
Î Meta da organização: ajustar o produto ao uso a que ele se destina.
GESTÃO DA QUALIDADE
Î Conjunto das decisões que envolvem a produção da qualidade com critérios e

medidas de excelência. Estas decisões são, quase sempre, estratégicas.
Î Assim, a gestão da qualidade tem impacto estratégico na organização.
14
OPERAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
Î Primeira decisão da Gestão da Qualidade: Quais conceitos definem qualidade?

Î Dos conceitos derivam os princípios que definirão a forma de atuação e as
características gerais da gestão da qualidade.
PRINCÍPIOS:
Î Regras, formais ou não, que regem o desenvolvimento de um processo.
Princípios da Gestão da Qualidade:
Î Diretrizes gerais que determinam as ações da organização, quanto às normas

de funcionamento de cada uma de suas partes, em termos do esforço pela
qualidade.
CARACTERÍSTICAS DOS PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE:
Î Estrutura consistente.
Î Adotados por todas as áreas e todos os setores da organização.
Î Selecionam procedimentos.
Î Possuem impacto sobre todas as pessoas que atuam na organização.
Î Têm base em referenciais cuidadosamente selecionados (elementos utilizados
para definir cada diretriz).
Î São suportados pelos conceitos adotados para qualidade.

Î Definem como a organização vai viabilizar a qualidade em processos e em
produtos.
Î Conceito: viés teórico ou cultural.
Î Princípios: componentes práticas.
Î Dos conceitos (VIÉS TEÓRICO ou CULTURAL) decorrem os princípios

(COMPONENTE PRÁTICA) da Gestão da Qualidade.
Î Conceitos Î Princípios Î Operações da Gestão da Qualidade.

Î Formalização: Diretrizes de ação da organização em termos da qualidade.
CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGICAS DA GESTÃO DA QUALIDADE
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA QUALIDADE
Î Definição do significado da “dimensão estratégica” da qualidade.

Î Determinação do impacto do viés estratégico na Gestão da Qualidade.
Î Gestão Estratégica da Qualidade.
Î Seleção de conceitos / técnicas adequados à Gestão Estratégica da Qualidade.
Î Fixação de resultados do projeto da Gestão Estratégica da Qualidade.
Î Contribuição da Gestão Estratégica da Qualidade para as organizações.
Î Aplicação da Gestão Estratégica da Qualidade à ação das pessoas.
15
MÉTODOS ESTRATÉGICOS DA QUALIDADE
Î A qualidade requer uma visão abrangente.

Î A qualidade exige uma visão de conjunto.
Î A qualidade se baseia mais na experiência prática do que na teoria.
Î A qualidade dispensa abordagens indutivas.
Î A qualidade é o exercício do óbvio.
1.5.
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
DE ONDE VEM O TERMO “TOTAL” EM “QUALIDADE TOTAL”?
Î Adequação ao uso ===> contribuições para adequar produtos/serviços ===>

recursos da organização.
Î Quais recursos? Todos.
Î Atenção às necessidades e conveniências do cliente.
Î Quais necessidades e conveniências? Todas.
Maior contribuição da Qualidade Total: O conceito de Melhoria contínua.
Exemplos do processo de melhoria:
1. Otimização do processo
2. Generalização da noção de perda.
Meta:
Î Nunca manter o que se tem.

Î Ampliar, sempre.
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM)
Î Extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento

da qualidade.
Î Planejamento da qualidade em nível estratégico.
Atividades usuais:
Î Objetivos abrangentes
Î Ações para alcançá-los
Î Responsabilidades pelas ações
Î Fornecer treinamento necessário
Î Avaliar desempenho face aos objetivos
Î Estabelecer um processo periódico de análise de objetivos
16
Objetivos:
Î Desenvolver o Planejamento Estratégico da Qualidade

Î Envolver a alta administração
Î Desenvolver o planejamento da qualidade com a participação dos setores
conforme suas especificidades
Î Incluir todos os processos da empresa
Possíveis Desvantagens:
Î Mito do custo elevado.

Î Alcance inviável.
Î Sobrecarga da alta administração.
Î Conflitos entre níveis da organização.
Î A otimização de setores não otimiza o todo.
Î Não há resultados imediatos.
Organização para a TQM
Î Equipes da Qualidade.
Î Setor da qualidade em tempo integral.
Î Definição do envolvimento de cada setor.
Î Fluxo de informações.
Î Avaliação em relação aos objetivos.
1.6.
O VIÉS HISTÓRICO DA GESTÃO DA QUALIDADE
Î Qual a importância da Gestão da Qualidade ao longo do tempo?

Î Como a qualidade se relaciona com períodos de crises e turbulências pelas
quais passou a história econômica e industrial dos países?
QUESTÃO HISTÓRICA:
Î A Gestão da Qualidade nasceu e se criou em épocas de crise.

Î E se consolidou em épocas de crise.
Î E se expandiu em época de crise.
Afinal, qual a maior das crises que uma organização pode encontrar em sua
existência?
Î Concorrência.
Î Não a principal origem, a principal motivadora ou a principal razão para a

produção da qualidade – mas a única.
Î Nos três casos.
17
A qualidade nasceu quando as organizações estavam sob pressão:
Î Decisões sob pressão do mercado.

Î Exportação (sob pressão de culturas diversas da nossa).
Î Fim da reserva de mercado, no plano interno (o advento da pressão de
concorrentes externos, até então inexistente).
A qualidade cresceu em momentos críticos na história econômica do país:
Î Globalização e abertura dos mercados.

Î Queda do poder aquisitivo.
Î Facilidade de acesso à informação.
Î Aumento da concorrência.
DECORRÊNCIAS:
Î Globalização = imposição estratégica.

Î Novos mercados (Exemplo: regionais).
Î Consumidor: cada aquisição é um investimento.
Î Acesso fácil à informação: aumento do nível de exigência dos consumidores.
Î Ampliação de opções para organizações, pessoas e países.
Î Sobrevive quem cria e mantém diferenciais. Isto é qualidade.
Î Produzir com qualidade... Ou fechar (sem opção!).
Î Crises e mudanças são cenários ideais para forçar a transição das
organizações de posições operacionais para estratégicas.
Î Foi assim no passado. É assim no presente. É só olhar a história da
qualidade...
VISÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E AS LIÇÕES QUE FICARAM
O CONCEITO DE “QUALIDADE” (DO LATIM QUALITAS):
Î Aristóteles (384-322 AC), na sua obra "Estudo das Formas Geométricas“:

Î Propriedade que caracteriza uma coisa e a diferencia das outras.
Î A qualidade sempre esteve associada à transformação que as coisas sofrem,
sempre em busca de estados melhores.
Î 450 a.C. – Heráclito: “a única coisa permanente no universo é a mudança".
NA ANTIGUIDADE:
Î Código de Hamurabi (2150 a.c): “Se um construtor ergue uma casa para
alguém e seu trabalho não for sólido e a casa desabar e matar o morador, o
construtor será imolado”.
Î Fenícios: Inspetores amputavam a mão do fabricante do produto defeituoso
que não estivesse dentro das especificações governamentais.
18
NA IDADE MÉDIA:
Î Na era dos artesãos, a qualidade de um produto constituía quase que uma

marca de fábrica: "Espadas de Toledo", os "Violinos Stradivarius“...
Î Esses produtos representavam, pela sua marca, garantia de qualidade do
produto: o artesão executava todas as fases da fabricação, até o produto
acabado.
Î O produto consolidava um padrão de qualidade do artesão; uma obra-prima
que orgulhava a quem o havia fabricado ou produzido.
A QUALIDADE NO PERÍODO DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL:
Î Revolução industrial – mudanças tecnológicas com efetivo impacto social que

começaram na Inglaterra, no século XVIII e expandiu-se mundo afora no século
seguinte.
Î Investe em bens manufaturados.
Î Isto mexeu muito com a cabeça dos artesãos. Eles estavam acostumados ter
seus bens construídos sob medida para cada pessoa.
Î Século XIX: fábricas criam linhas de montagem.

Î Dividem operações complexas em modelos mais simples de processamento.
Î Qualidade: responsabilidade exclusiva do departamento de fabricação.
Î Consolidação da Revolução Industrial: O artesão foi assumindo tarefas

específicas do processo produtivo e foi se afastando do produto final.
Î Perdeu a visão do produto acabado.
Î Isto prejudicou a qualidade (o artesão não via o efeito de seu trabalho no
produto acabado; aliás, ele nem via o produto acabado).
Î O produto parecia perder sua personalidade própria.
Î Foi se perdendo, também, o componente “pessoal” do produto, já que atitudes
que envolviam zelo, cuidado, habilidade, atenção, toques personalizados iam
se dissolvendo no processo produtivo.
Î Problemas com qualidade geraram processos gerenciais rudimentares –

fixação de exigências (especificações mínimas dos materiais, avaliação de
matérias-primas, uso de padrões, acompanhamento das etapas de produção;
testes).
Î Quanto mais aumentavam os níveis de produção, tanto mais aumentavam os
problemas com qualidade.
A QUALIDADE NA PRIMEIRA METADE DO SÉCULO XX:
Î Início do século passado: a qualidade dependia de inspeções e de controles

nos produtos (Qualidade = muitos inspetores, muitos controles, muitos testes
no produto).
Î 1920: a qualidade no processo.
Î Segunda Guerra Mundial – a indústria bélica precisava de produtos sem falhas
e em grande quantidade.
Î Técnicas avançadas de inspeção, métodos estatísticos sofisticados.
19
Î Conhecimento gerado durante a guerra foi repassado paras organizações

produtivas.
Î Processo de evolução da qualidade sob o impacto do desenvolvimento
tecnológico.
Î Nasce, aqui, a Garantia da Qualidade.
A QUALIDADE NA SEGUNDA METADE DO SÉCULO XX:
Î Década de 50 – revolução da qualidade no Japão.

Î Juran (gestão); Deming (processo); Ishikawa (ferramentas).
Î Estados Unidos – anos 60 – Crosby: "zero defeito“.
Î Japão: Ampliação da qualidade para todas as áreas da empresa.
Î Instrumentos gerenciais: CCQ.
Î Inovações introduzidas pela Toyota, indústria automobilística japonesa.
Î Gestão participativa (Toyota: participação dos empregados nos lucros, a
atribuição de maiores responsabilidades a operadores e a delegação do poder
de decisão aos operários).
Î Trabalho em equipe.
UMA VISÃO FORMALIZADORA DA QUALIDADE
Î Anos 70: Era das normas, formalização da Gestão da Qualidade no Processo.

Î A partir da British Standard 5750, vieram as normas da família ISO 9000.
Î A ISO, fundada em 1947 em Genebra, Suíça, só no começo dos anos 80 cria o
Comitê TC-176, responsável exclusivamente por Qualidade...
Î Segue–se a série ISO 9000:1994, a versão 2000, e por aí vai...
A VEZ DO CONSUMIDOR
Î A última década do século XX acirrou a concorrência em todo o mundo.

Î Marcou, também, um extraordinário surto industrial no Brasil.
Î A rápida obsolescência dos equipamentos em uso nas fábricas brasileiras.
Î Avanços tecnológicos notáveis em todas as áreas, sobretudo informática.
Î Os processos gerenciais se profissionalizaram.
Î As privatizações ampliaram a oferta e também impactaram na competitividade.
Î Queda brutal das barreiras comerciais.
Î O consumidor passou a ser relevante no processo.
Î Brasil: Lei Federal 8078/90, de 11 de setembro de 1990: Código de defesa do
consumidor.
Î Ampliação da consciência dos direitos do consumidor.
20
1.7.
QUALIDADE: VISÃO ATUAL E PERSPECTIVAS
SÉCULO XXI
Î Grande crescimento econômico mundial nos primeiros oito anos da primeira

década.
CRISE ECONÔMICA (A PARTIR DE SETEMBRO DE 2008):
Î Novas relações entre produção e consumo.

Î Comportamentos novos.
Î Nova conjuntura para organizações produtivas e para pessoas.
Î Deixou muitas lições importantes.
Î Em algumas áreas, estas lições parecem mais sólidas, como é o caso da
Gestão da Qualidade.
Reflexos das crises:
Î A qualidade sempre foi importante.

Î Mas parece mais crítica em épocas de crise.
Î Períodos de turbulência econômica: mudam valores, alteram–se
procedimentos, trocam–se políticas, apostam–se em novas estratégias.
Î Questiona–se tudo o que se sempre se fez, tudo o que sempre se acreditou,
tudo o que sempre guiou as ações da organização.
Î Práticas usuais deixam de funcionar.
Î Decisões comuns passam a ser difíceis e complexas.
A Gestão da Qualidade e as crises:
Î Qualidade: opção essencial no relacionamento da organização com o mercado.

Î No mercado se observam os efeitos, os sintomas e os sinais de crise.
Î Da que veio ou daquela que pode vir...
Î Exemplo: Demanda e oferta.
Î Gestão da Qualidade: Relação da organização com cada faixa de mercado.
Î Processo produtivo: esforços para eliminar defeitos ou minimizar desperdícios
geram a otimização do processo.
Î Reflexos em custos, por exemplo: Preços mais competitivos.
Î Atentar para a qualidade, assim, é um fator essencial para criar estratégias em
tempos de crise. Ou de pós–crise. Ou de medo de novas crises.
Î Legado mais importante das crises: aprendizado delas decorrente.
Î Mudança de referenciais de forma intensa e rápida.
Î Gestão: Ponto primordial que será aqui discutido.

21
Î A saída da crise, o reaquecimento econômico, o temor por novas crises são

situações que geram alterações culturais, operacionais e estratégicas para
países, organizações e pessoas.
Î Gerenciar processos: Ação básica da Gestão Empresarial.
Î Sobretudo em momentos de transformações e alterações de padrões, tanto de
desempenho quanto de consumo.
Î Ênfase: Gestão de processos em momentos de transformações e alterações de

padrões, tanto de desempenho quanto de consumo.
Î Desempenho significa processo; consumo significa mercado.
Î E da relação entre ambos decorre o conceito da qualidade.
HOJE:
Î O medo de que a crise volte sempre existe.

Î Pequenos sintomas assumem proporções assustadoras.
2012:
Î Crises econômicas, sobretudo na Europa.

Î Incertezas pela instabilidade dos países árabes da África e da Ásia.
Î Alguns passaram por drásticas alterações políticas ao longo dos dois últimos
anos; outros estão transpondo este processo neste momento.
Î Eleições presidenciais nos Estados Unidos.
Î Mudança de governos em países importantes (Espanha).
Î China: Maior produção industrial no planeta.
DÚVIDAS:
Î Quais os reflexos destas turbulências no Brasil?

Î Todas estas situações trazem incertezas.
Î Agitações políticas do norte da África e da Ásia Î preço do petróleo.
Î O que vem pela frente? Tempos agitados.
22
1.8.
A QUALIDADE COMO FATOR DE LIDERANÇA ESTRATÉGICA
Visto o que é qualidade, vejamos o que significam os demais termos da

expressão acima.
FATOR:
Fator é uma palavrinha simples. Vem do latim, “factore” e significa, em geral,

aquele que faz alguma coisa, o agente do processo de fabricação ou de produção
de alguma coisa. Outra acepção do termo é aquela que envolve o conceito de cada
um dos termos de um produto a efetuar. Assim, fator parece ser um termo que
define partes, meios, componentes, integrantes.
O significado de fator que mais tem a ver com a frase “a qualidade como fator
de liderança estratégica” seja o que associa fator ao que concorre para um
resultado. Ou seja: o fator é alguma coisa a qual recorremos para obter um produto,
um resultado, uma conseqüência, um efeito, uma decorrência, uma implicação, ou
até mesmo, uma simples seqüela. Ou seja: o fator é alguma coisa que “nos conduz
a algum lugar”.
LIDERANÇA:
Liderança já é um termo complexo. Como regra geral, significa o conjunto de

características de uma pessoa ou de uma organização que se diz líder, ou que tem
capacidade de liderar. Liderar, aqui, parece ser o mesmo que governar, dirigir,
chefiar ou conduzir.
De fato, no mais das vezes, o líder é o chefe, o dirigente ou o guia de qualquer

tipo de ação, de qualquer empresa ou, de uma forma mais ampla, o que conduz as
pessoas em busca de um ideal. Mas líder também é o que fala por todos, isto é, o
representante de um grupo, de uma sociedade, de um conjunto de pessoas que
possui a mesma opinião em relação a algum assunto.
No futebol, o líder é reverenciado – afinal, é o clube que ocupa a primeira

posição em qualquer tipo de competição desportiva e que, por isso, merece mais
destaque do que os outros. No mercado, o líder é o produto de consumo ou o
serviço prestado que mais vende em sua faixa própria de atuação; é o serviço mais
procurado; é a marca mais respeitada. É, enfim, o referencial de toda uma classe de
bens tangíveis ou intangíveis.
A liderança deve sempre oferecer um direcionamento. De fato, a liderança dá o

exemplo. Ela gera coragem e destemor nas pessoas para que busquem novos e
mais elevados padrões de desempenho. A liderança define caminhos a seguir e
rumos a tomar. Estabelece objetivos. Determina prioridades. E viabiliza as ações,
alocando os recursos indispensáveis para tanto. Pessoas que são realmente líderes
alteram a cultura das organizações. Isto quer dizer: criam novos valores; geram nova
visão; incentivam novos comportamentos. Geram oportunidades para que as
pessoas evoluam, inovem, arrisquem-se. Por isso, diz-se que os líderes são, antes
de tudo, agentes de mudanças. Primeiro nas pessoas; depois nas organizações.
23
Os líderes têm uma característica de ação interessante diante das crises: eles
identificam os problemas e as dificuldades. Como todo mundo. Mas eles investem
na busca de soluções com extremo empenho. Como quase todo mundo. E
efetivamente eles encontram estas soluções. Como pouca gente. E mobilizam,
motivam e comprometem as pessoas para produzirem resultados que eliminam os
problemas. Como quase ninguém.
O conceito de liderança (como o de qualidade) mudou nos últimos tempos:
Î Na década de 20, falava-se em líderes de modo formal, identificando-se os

líderes burocráticos. Sua característica de liderança estava calcada,
fundamentalmente, em seu patrimônio (pessoal ou material) e em aspectos
específicos de sua personalidade – como o carisma, por exemplo.
Î Nos anos 30, a liderança caminhou junto com a motivação e considerava-se
líder aquele que conseguia motivar seus subordinados.
Î Na década de 40, em função até da guerra, enfatizou-se muito a idéia de que o
líder era aquele que conduzia as pessoas, levando-os a atingir os resultados
que ele – o líder – desejava que fossem atingidos.
Î A década de 50 enfatiza as estratégias comportamentais, fazendo com a
liderança seja confundida um pouco com indução de novos comportamentos.
Î A década de 60, quando se cristaliza o conceito de gestão enquanto controle,
torna o líder uma pessoa que consegue avaliar continuamente a ação dos seus
subordinados e redirecioná-las.
Î Na década seguinte surge o conceito de liderança como uma atividade de
gestão que, com o uso de recursos como envolvimento, motivação e
comunicação, direciona a ação das pessoas para atingir certos resultados.
Atualmente, a liderança está associada com cultura organizacional. Daí decorre

o conceito atual, que envolve alterações de hábitos, crenças e valores.
ESTRATÉGICA:
Estratégico significa um elemento que tem impacto na sobrevivência da

organização. A visão estratégica, assim, é a visão do futuro da organização, de
como ela estará operando no futuro. Planejamento estratégico é a forma de
planejamento que visa garantir meios e fins para que a empresa cresça
constantemente. Ação estratégica é uma ação que implica a evolução da
organização. E assim vai. O modelo estratégico mais conhecido é o planejamento
estratégico. Trata-se de um modelo de planejamento utilizado pelas organizações
para envolver todos os seus recursos, de modo global, com ações de curto, médio e
longo prazo.
Em geral, ações específicas são definidas como sendo estratégias. As

estratégias são metodologias para implantar mecanismos destinados a produzirem
resultados específicos ou gerais em qualquer atividade, processo, serviço ou
produto da organização. Por envolver os elementos básicos de um sistema, a
implantação de uma determinada estratégia pode introduzir uma estrutura sistêmica
na organização ou em partes bem definidas dela.
24
Assim, é comum mencionar o "sistema just-in-time" para referir-se à estrutura

que suporta as ações básicas da estratégia "just-in-time". É importante observar que
se utiliza o termo "sistema" exatamente porque a estrutura em questão é um
sistema.
A noção de estratégia é mais ampla do que a noção de ferramenta, embora, às

vezes, os termos sejam, equivocadamente, trocados. A estratégia envolve a
utilização de várias ferramentas e tende a produzir resultados mais amplos. Além
disso, dificilmente uma ferramenta gera uma estrutura própria de suporte - o que
ocorre com as estratégias.
O comportamento estratégico das organizações costuma ser revelado pela

preocupação básica que ela tenha com questões fundamentais, do tipo: (1) Por que
a organização existe; (2) O que caracteriza sua ação na sociedade; (3) Como ela
desenvolve seu processo produtivo e (4) Onde a organização pretende chegar.
Em geral, as ações estratégicas das organizações procuram trabalhar quatro

elementos básicos, sendo dois internos e dois externos à organização. No primeiro
caso, inserem-se dois tipos de características de cada organização: seus pontos
fortes e seus pontos fracos. No segundo, consideram-se as oportunidades que a
organização pode aproveitar no contexto onde ela se insere e as ameaças que
podem comprometer suas ações no futuro.
Exatamente em função destes aspectos, considera-se fundamental uma

constante avaliação – e até mais do que isso – um permanente monitoramento das
ações da concorrência. Esta questão é particularmente importante quando se
considera a questão da qualidade.
A QUALIDADE COMO FATOR DE LIDERANÇA ESTRATÉGICA
Juntando tudo, temos, agora, uma visão clara do que pretende esta disciplina:
mostrar que a qualidade, na forma como está sendo aqui definida, será o fator, na
forma como está sendo aqui definido, de liderança, na forma como está sendo aqui
definida, estratégica, na forma como está sendo aqui definida.
Simples, não? A correta definição de uma forma de relacionamento da

organização com o mercado e, mais em geral, com a sociedade (qualidade) é um
mecanismo que conduz a um dado resultado (fator), qual seja, uma postura
inovadora (liderança) que garantirá a sobrevivência da organização (ação
estratégica). Em resumo: Definição de uma relação com o mercado e com a
sociedade via mecanismos que caracterizem uma postura inovadora e gerem
resultados que garantam a sobrevivência da organização.
Transformar organizações em líderes em suas áreas de atuação nem sempre é

tarefa fácil. De fato - há três tipos de organizações: (1) Existem organizações que
nasceram para liderar e lideram; (2) existem organizações que nasceram para liderar
e (3) existem organizações que nasceram.
25
2.
GESTÃO OPERACIONAL DA QUALIDADE:
CONCEITO E FERRAMENTAS
2.1. Ações de controle
2.2. Gerenciamento baseado em controle
2.3. Ferramentas de melhoria do processo produtivo
2.4. Gerenciamento operacional
A dimensão operacional da qualidade:
Componente histórico:
Î A visão histórica mais consolidada da qualidade é a sua dimensão operacional.

Î A qualidade no produto.
Mecanismos:
Î Inspeção.
Î A qualidade no processo produtivo.
Î CEP.
Prioridades:
Î Ênfase da qualidade no processo: eliminação de defeitos.

Î Desdobramento: controle preventivo.
Î Manteve a concepção das ações. Mudou a noção de defeito (perda).
Gestão da Qualidade em Processos Produtivos:
Î A concepção operacional da qualidade, em sua forma mais ampla, dá origem à

gestão da qualidade no processo.
2.1.
AÇÕES DE CONTROLE
Î Regras e disciplina
Î Domínio da gerência
Î Acompanhamento do processo
Î Gestão clássica
AÇÕES DE CONTROLE – Vantagens:
Î Resultados rápidos
Î Exigência da cultura local
Î A mão-de-obra requer disciplina
Î Cumprimento de prazos
26
AÇÕES DE CONTROLE - Restrições:
Î Não agrega valor

Î Não envolve opções conscientes
Î Custo elevado
2.2.
GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE
A dimensão operacional da qualidade: gerenciamento baseado em controle
Î Postura centralizadora
Î Gestor onipresente
Î Vigilância permanente
Î Desempenha múltiplas atividades
GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE – Vantagens
Î Empresas de pequeno porte (atuam em vários postos, agilizando o processo).

Î Instrutor pelo conhecimento de todo o processo.
GERENCIAMENTO BASEADO EM CONTROLE – Restrições
Î Falta de futuro para a função

Î Estressado
Î Postura ultrapassada por não trabalhar em equipe.
2.3.
FERRAMENTAS DE MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO
MELHORIAS DE PROCESSO
Î Agregação de valor às operações produtivas

Î Melhorias localizadas
Î Desenvolvimento das ferramentas e estratégias da qualidade no processo
MELHORIAS DE PROCESSO – FERRAMENTAS TRADICIONAIS
Î Gráficos de controle
Î Diagrama de Causa-Efeito
Î Histogramas
Î Folhas de checagem (check-lists)
Î Gráficos de Pareto
Î Fluxogramas
27
FERRAMENTAS DERIVADAS DAS ESTRUTURAS DOS SISTEMAS
PRODUTIVOS
Î Just in time
Î Perda Zero
Î Células de produção
Î Kanban
Î Manutenção Produtiva Total (TPM)
Î Círculos da Qualidade
Î Autogerenciamento do trabalho.
FERRAMENTAS PARA O ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR
Î Direcionamento da organização para atender ao mercado via melhorias

implementadas no processo produtivo.
Î Princípio: a otimização do processo não é um fim em si mesma, mas um meio de
ampliar o pleno atendimento ao consumidor.
Î Diagramas para colocar a figura do consumidor no processo produtivo.
FERRAMENTAS PARA MELHORIAS DE PROCESSO – Vantagens
Î Minimização dos efeitos negativos das ações de controle.

Î Atividades que agregam valor ao processo.
Î Alguma coisa é feita e não apenas fiscalizada.
Î Postura positiva, afirmativa, atuante.
Î Trouxeram a figura do consumidor para dentro da empresa.
FERRAMENTAS PARA MELHORIAS DE PROCESSO – Restrições
Î A otimização das partes não implica a otimização do todo.

Î Melhorias localizadas não garantem a otimização do processo.
2.4.
GERENCIAMENTO OPERACIONAL
Î Visão das melhorias implementadas menos com a ênfase de produzir benefícios

pontuais e mais com o objetivo de otimizar todo o processo.
Î Utilização de estratégias para implementar melhorias ao invés de ferramentas.
FERRAMENTAS:
Î Dispositivos simples
Î Ação localizada
Î Resultados pontuais.
28
ESTRATÉGIAS:
Î Processos racionais.
Î Definidos em fases e etapas.
Î Visam a um determinado fim.
Î Modos ordenados de proceder determinadas alterações no processo produtivo.
Î Ao invés de pequenos dispositivos de melhoria, utilizam métodos bem
estruturados.
Î Mais amplas do que a de ferramenta.
Î Podem incluir a utilização de várias ferramentas.
Î Geram resultados mais abrangentes.
Î As estratégias requerem estrutura própria de suporte.
Î Podem introduzir uma estrutura sistêmica na organização ou em partes dela.
Î Na gestão operacional, as estratégias priorizam o processo produtivo.
Î Estratégias para a eliminação de defeitos, o acréscimo da capacidade de
produção, viabilidade em termos de custos e investimentos, aumento da
produtividade, a otimização de processos e atendimento às especificações dos
consumidores.
Î Em resumo: aumento da eficiência de operação da organização.
Exemplos de estratégias do gerenciamento operacional:
1. Estratégias de organização do processo para a qualidade (kanban, just-in-

time, consumidor interno, TPM).
2. Estratégias de envolvimento dos recursos humanos (motivação, formação,
qualificação).
3. Estratégias de planejamento do processo para a qualidade (puxar o processo
a partir da demanda).
4. Estratégias de produção da qualidade no processo (Zero defeito).
GERENCIAMENTO OPERACIONAL- Vantagens
Î Visão de conjunto
Î Facilidade maior para a obtenção de melhorias globais no processo.
Î Resultados que impactam sobre os produtos e tendem a atender consumidores.
Î Resultados que rapidamente aparecem.
Î Visibilidade dos resultados das ações.
GERENCIAMENTO OPERACIONAL - Restrições
Î As ações dependem da pessoa do gerente.

Î Características pessoais do gerente têm forte influência sobre todo o processo
gerencial.
Î As ações têm prioridade na empresa em si, e nem sempre contribuem,
necessariamente para o atendimento ao consumidor.
Î A gerência operacional está restrita ao processo produtivo.
Î Se a empresa prioriza apenas seu processo produtivo, deixará de considerar
seus consumidores.
29
3.
GESTÃO TÁTICA DA QUALIDADE: CONCEITO E MODELOS
3.1. A transição para a dimensão tática da qualidade
3.2. Envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade
3.3. Um modelo para a transição entre cenários gerenciais
3.4. A ação gerencial da qualidade e seus atores
3.1.
A TRANSIÇÃO PARA A DIMENSÃO TÁTICA DA QUALIDADE
GESTÃO OPERACIONAL:
Î O processo produtivo e as ações a ele associadas, em geral.
GESTÃO TÁTICA:
Î Os processos gerenciais envolvendo pessoas, por exemplo.
GESTÃO ESTRATÉGICA:
Î Decisões relativas ao lançamento de um novo produto constituem, por
exemplo.
TRANSIÇÃO DO MODELO OPERACIONAL DA QUALIDADE PARA O CENÁRIO

TÁTICO:
Î Generalização dos modelos de controle, com a substituição de mecanismos

estatísticos por processos de avaliação baseados em indicadores.
Î Métodos de envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade.
A DIMENSÃO TÁTICA DA QUALIDADE
MODELOS DA QUALIDADE NA GESTÃO TÁTICA:
Î Métodos quantitativos e modelos estatísticos

Î Gestão da qualidade com base em indicadores
Î Envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade.
A DIMENSÃO TÁTICA DA QUALIDADE
Recordando:
Transição do modelo operacional da qualidade para o cenário tático:
(1) Modelos de controle baseados em mecanismos quantitativos (base estatística).

(2) Processos de avaliação baseados em indicadores.
(3) Métodos de envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade.
30
3.2.
ENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO ESFORÇO PELA QUALIDADE
Î O esforço para criar e consolidar um efetivo envolvimento das pessoas no
esforço de desenvolvimento e operação das organizações sempre existiu e
sempre existirá.
Î O ser humano é um componente fundamental nas organizações. Sempre foi
assim. Sempre será.
Î O ser humano é o único recurso capaz de transformar as organizações.
Sempre foi assim. Sempre será.
Î Não se questiona a importância da ação das pessoas nas organizações.
Î A questão é como envolver as pessoas no esforço para produzir qualidade.
Î Principal problema: diversidade de métodos, ferramentas e estratégias para tal.
Î Como selecionar o procedimento mais adequado a cada caso?
QUESTÕES A CONSIDERAR:
Î Os recursos humanos têm características muito particulares.

Î É sempre muito difícil avaliá-los.
Î É sempre complicado compreendê-los.
Î É um notável desafio envolvê-los.
Î É o recurso que exige mais investimentos, mais esforços e mais tempo para
gerar resultados consistentes.
Î É o mais complexo dos recursos da organização.
VALE A PENA TANTO EMPENHO?
Î Os recursos humanos são aqueles que oferecem maiores e melhores retornos.

Î Geram soluções criativas.
Î Propõem formas mais eficientes de atuar.
Î Sugerem métodos de trabalho mais rápidos, baratos e eficazes.
Î Prevêem situações particulares em processos e produtos.
Î Interpretam tendências.
Î Criam ações preventivas.
Î Buscam novos objetivos.
Î Superam novos desafios.
Envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade
Î Há quem diga que os recursos humanos são extremamente complicados.

Î Há quem diga que é muito simples mover pessoas em uma determinada
direção.
Î Ambos os comportamentos são equivocados.
Î O ser humano é, apenas, um recurso com características próprias.
Î Lidar com recursos humanos é o maior desafio gerencial. Inclusive da Gestão
da Qualidade.
Î O reconhecimento desta complexidade determinou que o envolvimento das
pessoas tenha dimensões táticas e não operacionais.
Î Ou seja: em nível de média gerência, com ferramentas e dispositivos de
alcance amplo.
31
3.3.
UM MODELO PARA A TRANSIÇÃO ENTRE CENÁRIOS GERENCIAIS
AS INTERAÇÕES ENTRE A ORGANIZAÇÃO E AS PESSOAS.

AS INTERAÇÕES ENTRE AS PESSOAS. INTERAÇÕES TÁTICAS.
MIGRANDO DA VISÃO OPERACIONAL PARA A VISÃO TÁTICA
ETAPA 1: DIRECIONANDO AS INTERAÇÕES
1. O que se quer fazer: fixação de objetivos.

2. Viabilizar as ações propostas: meios.
3. Onde fazer: ambientes.
ETAPA 2: CONSTRUINDO AS INTERAÇÕES
4. Relações entre as pessoas e as organizações: Relações formais e exigências

de parte a parte.
5. As organizações exigem de seus funcionários: desempenho técnico de funções
com capacidade e competência; empenho pessoal e entendimento e adesão
aos objetivos e política. Resultado esperado: a contribuição eficiente, eficaz e
ajustada à organização.
6. As pessoas requerem das organizações: condições de trabalho adequadas,
retribuição condizente e perspectivas de crescimento pessoal e profissional.
7. Ênfase ao trabalho em equipe: organização dos grupos.
8. O conjunto destas interações determina o clima organizacional.
ETAPA 3: FORMALIZANDO AS INTERAÇÕES
9. Transmissão de informações (métodos formais).

10. Resultados destes mecanismos: ações adequadas (as pessoas sabem fazer).
11. Aumento da eficiência das operações desenvolvidas pelas pessoas.
ETAPA 4: CONSOLIDANDO INTERAÇÕES
12. Modelos práticos de conduta: definição de referenciais para as ações de

pessoas, grupos e áreas.
13. Exemplo institucional (alterações estruturais - concessão de benefícios, por
exemplo).
14. Exemplo das pessoas (posturas gerenciais - a criação do hábito de ouvir, por
exemplo).
ETAPA 5: AMPLIANDO INTERAÇÕES
15. Integração de toda a organização, entre setores, áreas, departamentos, etc.

16. Análise dos fornecedores.
17. Mercado consumidor.
18. Concorrentes.
32
ETAPA 6: INTERNALIZANDO INTERAÇÕES
19. Transformação da qualidade em um valor.

20. Motivação.
21. Posturas conscientes da mão-de-obra. (Por exemplo: sugestões de melhorias)
Forma de criar um ambiente adequado ao desenvolvimento destas etapas:
Reciprocidade (definição do que cada parte – organização e pessoas – deve fazer e

o que receberá em troca).
VIABILIZANDO O PROCESSO DE RECIPROCIDADE:
Î Canais de comunicação.
Î Amplo acesso à informação.
Î Desenvolvimento profissional.
Î Retribuição justa.
Î Transferir responsabilidades.
Î Oportunidades iguais para todos.
Î Perspectivas de longo prazo.
DIFICULDADES PARA IMPLANTAÇÃO DA RECIPROCIDADE:
Î Dificuldades para negociações.

Î Negociar parece ser perda de autoridade.
Î O emprego visto como um benefício.
Î A negociação aumenta custos.
Î A negociação dificulta o processo gerencial.
Î Fortalecimento exagerado do empregado.
Î Falta de criatividade para propor benefícios.
Î Avaliação quantitativa dos resultados.
Î Relação entre esforços e benefícios.
VANTAGENS DOS MÉTODOS DE ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO

ESFORÇO PELA QUALIDADE:
Î Resultados consistentes, amplos e criativos.

Î Geram efeitos multiplicadores.
Î Investimento elevado, mas retorno significativo.
DESVANTAGENS DOS MÉTODOS DE ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NO

ESFORÇO PELA QUALIDADE
Î Não há desvantagens; há dificuldades.

Î Excesso de mecanismos, estratégias e métodos.
Î Processo de avaliação quantitativa.
Î Estratégias bem sucedidas em um contexto podem falhar em outro ambiente.
Î Métodos se tornam inadequados rapidamente.
Î Processos gerenciais envolvendo pessoas dependem do ambiente e do
momento.
Î Atenção à cultura atual da organização.
33
3.4.
A AÇÃO GERENCIAL DA QUALIDADE E SEUS ATORES
O AGENTE DE DECISÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
Î Gerente de qualidade ou gerente da qualidade?
GERENTE DA QUALIDADE
CARACTERÍSTICAS COMUNS A QUALQUER GERENTE:
Î Liderança
Î Oportunidade de motivação
Î Gestão da informação
Î Dinamismo
Î Planejamento
CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS:
Î Competência técnica
Î Visão horizontal da empresa
Î Conhecimento do processo e do produto
CARACTERÍSTICAS NECESSÁRIAS:
Î Relacionamento humano
Î Capacidade de compreensão do mercado
GERENTE DA QUALIDADE
Î Gerente Î Liderança
Î Técnico ÎConceitos e estratégias da qualidade
Î Visão Î Mercado
Î Conhecimento Î Produtos e processos
Î Interação Î Relacionamento humano
Î E o que muda no perfil de um gerente de qualidade?

34
4.
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE:
CONCEITO E MÉTODOS
4.1. Qualidade – a transição para a dimensão estratégica
4.2. Qualidade – a dimensão estratégica
4.3. Princípios e métodos da dimensão estratégica da qualidade
4.4. O impacto da Gestão Estratégica da Qualidade para pessoas
4.1.
QUALIDADE – A TRANSIÇÃO PARA A DIMENSÃO ESTRATÉGICA
VISÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE:
Î A qualidade tem impacto decisivo na sobrevivência da organização.

Î Esta sobrevivência depende de fatores externos à própria organização.
Î Dimensão estratégica da qualidade: priorização dos esforços de pessoas e
setores para o pleno atendimento do ambiente onde a empresa se insere.
Î Este ambiente vai além do mercado consumidor, incluindo toda a sociedade.
TRANSIÇÃO DOS CONCEITOS OPERACIONAIS E TÁTICOS DA QUALIDADE

PARA UMA DIMENSÃO ESTRATÉGICA – MOMENTOS:
Î Alteração na concepção do que deveria ser marketing e de como a qualidade

estará a ele relacionada.
Î A utilização das estratégias de marketing.
Î A qualidade como estratégia de marketing.
CARACTERÍSTICA 1: A UTILIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Î Marketing antes: vender o que fabricamos.

Î Marketing hoje: o que fabricar para vender.
CARACTERÍSTICA 2: A QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA DE MARKETING
Î Que estratégias usar para atrair o consumidor?

Î Crescente adequação do produto ao uso.
Î Qualidade = estratégia de marketing.
Î Maior ajuste = diferencial competitivo.
35
4.2.
QUALIDADE – A DIMENSÃO ESTRATÉGICA
CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE - PRESSUPOSTOS BÁSICOS:
Î A gestão estratégica da organização: meios de garantir a sua sobrevivência.

Î Qualidade: papel fundamental na sobrevivência das organizações.
Î Qualidade: dimensão estratégica bem caracterizada.
Î Visão estratégica da qualidade: visão abrangente, com princípios e métodos

próprios para sua produção e avaliação.
Î São estes três aspectos – visão, princípios e métodos – que determinam a

dimensão estratégica da qualidade.
A VISÃO ABRANGENTE DA QUALIDADE
Î Múltiplos conceitos da qualidade.

Î E múltiplas ações.
AÇÕES ESTRATÉGICAS DA QUALIDADE:
Î Definição das condições que tornam um produto adequado ao uso.

Î Análise ampla do produto.
Î Ações da organização para atender e superar as expectativas do consumidor.
Î Diversidade de itens em produtos e processos.
Î Utilização de bases quantitativas (“grau”) para avaliar o produto.
4.3.
PRINCÍPIOS E MÉTODOS DA DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA
QUALIDADE
PRINCÍPIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Î O referencial para definir qualidade é o ambiente externo à organização.

Î Este referencial se altera com o tempo. Com freqüência, rapidamente.
Î É contínuo o crescimento da concorrência.
Î A qualidade depende de um processo planejado. Raramente ela surge

naturalmente.
Î O planejamento da qualidade refere-se a ambientes mais amplos e a prazos
mais longos.
Î O planejamento da qualidade requer o envolvimento de um número crescente
de pessoas, áreas e setores.
36
Î A qualidade deve ter objetivos de longo prazo, ancorados em metas de médio

prazo e em resultados práticos constantes, de curto prazo.
Î A qualidade é gerada a partir de conceitos e filosofias. Depois deles é que são

definidas ferramentas e técnicas.
Î A avaliação da qualidade é feita continuamente.

Î A qualidade deve proporcionar ganhos pessoais, que se transformam em
ganhos organizacionais.
Î A qualidade custa caro.

Î A qualidade se baseia na experiência prática.
Î Qualidade é uma questão de cultura.
MÉTODOS DA DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Î Diferenciação.
Î Produtos com adequação diferenciada ao uso.

Î Agregação de valor aos produtos.
Î Antecipação de mudanças.
Î Relação direta entre processo produtivo e demanda.
Î Ênfase na imagem e da marca.
Î Atenção ao meio ambiente.
Î Atenção ao ambiente global.
Î Ação social da organização.
37
4.4.
O IMPACTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
PARA PESSOAS
O conceito estratégico da qualidade aplicado às organizações pode ser

aplicado às pessoas:
(1) As pessoas podem ser vistas como organizações.

(2) Há similaridade entre os objetivos e a ação institucional das organizações e os
objetivos e a ação profissional das pessoas.
Î Elemento comum: concorrência.
ESTRATÉGIAS:
Î Ação particularizada (contribuição estratégica).

Î Ação multifuncional (capacidade de múltiplas interações).
Î Visão de marketing (saber vender o que a organização precisa comprar).
Î Domínio de cena (capacidade de polarização).
Î Ação equilibrada (relação entre oferta e demanda).
Î Inovação (Atualização – pessoas à frente de seu tempo).
PERFIL:
Î Interatividade.
Î Prioridade às ações planejadas.
Î Ênfase à qualidade de vida.
Î Comprometimento social efetivo.
EVOLUÇÃO
Î Busca contínua pela informação.

Î Contínua aprendizagem prática Î Intuição ancorada na experiência prática.
Î Organização e compreensão das informações obtidas.
Î Agilidade para transformar as informações em conhecimento Î tomada de
decisões com base em conhecimento.
Î Melhoria contínua da competência técnica.
Î Aptidões específicas como fator de diferenciação.
Î Prioridade à visão horizontal da organização.
Î Visão generalista de processos, métodos e resultados.
38
5.
CASOS PRÁTICOS PARA ANÁLISE
5.1. A crise da Toyota
5.2. Red Bull: Atitudes que ressignificam o produto
5.3. Qualidade em produção, desenvolvimento e inovação
5.4. Dove estimula auto–estima feminina em suas atitudes
5.5. Qualidade no atendimento é vital!
5.6. Qualidade na veia
5.7. Perspectivas da gestão da qualidade nas empresas
5.8. Caminhos e armadilhas na gestão de processos
5.9. A importância de conhecer o processo de qualidade total dentro do processo
produtivo
5.10. Case Adidas
5.1.
A CRISE DA TOYOTA
Î A TOYOTA era uma empresa que, como inúmeras outras, só contabilizava

lucros. Em janeiro de 2009, a Toyota anunciou um déficit operacional, pela
primeira vez desde 1941, quando começou a divulgar resultados financeiros. O
tamanho do buraco, para o período fiscal de abril de 2008 a março de 2009, foi
de 1,7 bilhão de dólares.
Î Em 2007, preparava–se para bater a GM. Mas, aí, vieram vários recalls (5
milhões de carros – mais de 2 bilhões de dólares).
Î A fábrica japonesa atingiu a liderança mundial ao aliar mecânica confiável
a preços atrativos – até a obsessão por corte de custos solapar a qualidade
de seus carros.
REVISTA VEJA – 2159
Eiji Toyoda, primo de Kiichiro Toyoda, o fundador da Toyota, revolucionou a

indústria automobilística na segunda metade do século passado. No comando da
fabricante de veículos japonesa, inovou ao desenvolver uma linha de montagem que
diminuía a ineficiência e detectava falhas no menor tempo possível, evitando ao
máximo que carros com qualquer defeito de acabamento chegassem aos
consumidores. Mas essas virtudes, na última década, acabaram se transformando
em vícios. Os pecados cometidos pela Toyota resultaram numa seqüência de recalls
que já beiram os 10 milhões de veículos e arranharam a imagem da marca,
construída em mais de setenta anos de trabalho. Surpreende como uma empresa
erigida sobre um pilar de frugalidade tenha sucumbido à grandiosidade. A seguir, os
cinco defeitos que, juntos, feriram a reputação da líder mundial na produção de
automóveis.
39
1. Crescimento a qualquer preço
O título de a maior montadora do globo foi conquistado em 2007, quando a

Toyota ultrapassou a americana General Motors. Mas o caminho rumo ao topo
começou a ser traçado bem antes. De 1995 a 2009, a fabricante japonesa dobrou,
para cinqüenta, o número de fábricas nos Estados Unidos, Europa e Ásia. A
velocidade com que se expandia era proporcional à sua valorização aos olhos dos
investidores. O plano deu certo, mas teve um custo. Disse a VEJA Tony Faria,
professor de marketing da Universidade de Windsor, no Canadá: "A Toyota expandiu
a produção e o número de fornecedores mais rápido do que seu departamento de
qualidade podia inspecionar a cadeia produtiva".
2. Corte de custos obsessivo
Sob o comando do ex-presidente Katsuaki Watanabe, a Toyota reduziu em 10

bilhões de dólares seus custos operacionais no mundo entre 2000 e 2006. Um carro
chegava a ser inteiramente produzido, tão logo sua concepção fosse concluída, em
meros doze meses, quando o normal seria de 24 a 36 meses. A fabricante também
exigia dos fornecedores o desenvolvimento de peças mais leves e baratas. Um
exemplo são as alças de apoio localizadas acima das portas. O número de peças
que as compunha caiu de 34 para cinco, cortando os custos em 40%. O tempo de
instalação se reduziu de doze para três segundos. Isso pode ser ótimo, desde que
não comprometa a confiabilidade do produto. "As estatísticas mostram que, para
cada 1% de redução no valor do automóvel, há um aumento de 2% nas vendas. É
muito significativo. O problema é fazê-lo sem comprometer a eficiência dos veículos
e sua segurança", diz Celso Arruda, professor da Faculdade de Engenharia
Mecânica da Unicamp.
3. Queda no controle de qualidade
Na sua dupla ânsia por se tornar líder mundial e cortar custos, a Toyota
inevitavelmente relaxou no controle de qualidade. Um exemplo foi dado pela falha no
acelerador de modelos produzidos pela empresa nos Estados Unidos. A
incorporação de tecnologias ainda não plenamente testadas representa outro risco.
Afirma Celso Arruda: "Na ânsia de exporem ao mercado um carro tecnologicamente
mais avançado, as companhias deixam de atentar para possíveis falhas".
4. Pouca transparência
A Toyota sabia desde 2003 dos defeitos causados no acelerador que

provocavam a aceleração ininterrupta do veículo, mas optou por adiar o anúncio do
primeiro recall. Nesse ínterim, a fabricante japonesa optou por indenizar os
motoristas individualmente e substituir os veículos defeituosos por outros novos. Um
ex-advogado da empresa acusou-a de encobrir informações a respeito dos
acidentes. Em agosto de 2009, outra falha, agora relacionada ao enroscamento do
tapete do motorista no acelerador, provocou a morte de um policial rodoviário
americano e dos outros três ocupantes do veículo. O recall para esse defeito só
ocorreria três meses depois.
40
5. Reação lenta à crise
Quando os recalls passaram a aparecer com mais freqüência, a partir de 2009,

a Toyota demorou para mitigar seus efeitos. No ano passado, das 251 queixas feitas
ao órgão responsável pela segurança viária dos Estados Unidos, a National Highway
Transportation Safety Administration, mais da metade (133) teve a Toyota como
alvo. A própria entidade considerou "imprecisas e enganosas" as soluções
prometidas pela fabricante japonesa. Como resultado, a Toyota enfrenta, até agora,
148 processos em tribunais nos Estados Unidos, e quatro em cada dez americanos
dizem hoje que não comprariam um veículo da marca, de acordo com pesquisa
recente feita pela Bloomberg. É um preço alto a ser pago por quem inventou a
qualidade total. Que a Toyota se recupere desses tropeços é do interesse de todos
os amantes de carros do mundo. Estamos na torcida.
5.2.
RED BULL: ATITUDES QUE RESSIGNIFICAM O PRODUTO
Rodolfo Araújo.
http://www.mundodomarketing.com.br/1,16991,red-bull-atitudes-que-ressignificam-o-produto.htm
Ações transcendem o produto e geram uma máquina de conteúdos
“O que importa é o que o consumidor pensa quando segura uma lata de Red
Bull nas mãos”. Com esta objetividade, a empresa de bebidas austríaca criou uma
das marcas mais reconhecidas do planeta a partir de um único produto. Por meio de
iniciativas organizadas em plataformas de ação claras, a companhia européia
demonstra que atitudes de marca dão origem a experiências geradoras de vínculos
e, também, de conteúdos que reforçam os atributos, o posicionamento e –
principalmente – a identidade da corporação.
Toda atitude de marca fundamenta-se em uma relação de cobranding

(estratégia que visa a agregar marcas reconhecidas). Ao associar-se a conteúdos ou
propriedades esportivas, culturais, sociais, ambientais, dentre outras áreas, uma
organização torna concreto seu universo de significados, cria experiências,
engajamento e, por conseqüência, amplifica o potencial de ter maior valor atribuído
por seus públicos.
A história da Red Bull está intimamente ligada à trajetória de seu fundador,

Dietrich Mateschitz. No início dos anos 1980, após tomar contato com as bebidas
tônicas do oriente, o empresário idealizou a companhia e desenvolveu um conceito
de Marketing para o produto, cuja comercialização teve como ponto de partida o
mercado austríaco em 1987. No Brasil, a marca desembarcou 11 anos depois.
Atualmente, a distribuição da bebida, que conta com outras variantes, como

uma cola elaborada com recursos 100% naturais, contempla 160 países,
responsáveis, em 2009, por um volume de vendas próximo das 4 bilhões de latas. O
resultado, considerado positivo pela companhia em decorrência das turbulências
resultantes da crise financeira, deveu-se, sobretudo ao bom desempenho na Ásia,
41
França, Alemanha e no Brasil, no qual o progresso foi de 30%. No total, as

movimentações da empresa chegaram a € 3,2 bilhões em 2009, com um leve
decréscimo em relação ao ano anterior, quando o montante foi superior em cerca de
€ 60 milhões, embora, segundo a companhia, o lucro e a produtividade tenham
obtido melhores índices mesmo com a receita inferior. Os números elevados
demonstram o valor de uma empresa que aposta na transcendência do produto ao
transformar seus benefícios funcionais em atributos que inspiram e servem como
insumos para o desenvolvimento de experiências cujos conteúdos reverberam a
marca de forma muito mais ampla.
Com plataformas de atitudes segmentadas em diferentes áreas, a empresa

procura gerar, junto aos seus públicos, associações que remetam a idéias como
coragem, superação, desafios e performance. Uma vez que o benefício do produto
relaciona-se a fatores como energia, estado de alerta e desempenho, ocorre uma
elevação de um nível material para uma dimensão comportamental, cujo universo
simbólico facilita o desenvolvimento de atitudes e a decorrente criação de vínculos.
As atitudes da marca Red Bull seguem no Brasil a mesma estrutura adotada

internacionalmente. Os eixos de investimento da companhia dividem-se em
patrocínios individuais a atletas e equipes, esportes radicais, cultura e
entretenimento. Na maioria dos casos, a marca associa-se a esportes de risco, como
automobilismo, skate, parkour, modalidades aéreas e aquáticas. O porte dos
eventos também é variável: a empresa empresta sua marca desde um circuito
internacional de corrida de aviões até um campeonato de Taco realizado em
Campinas, no interior de São Paulo.
O número de ações, indivíduos ou equipes patrocinados pela companhia é

numeroso e diversificado, o que permite a geração de uma grande massa de
conteúdos a partir do desempenho dos apoiados. Os eventos proprietários também
criam uma atmosfera de alto impacto sobre o cotidiano das localidades nas quais
são realizados, de modo a gerar um elevado grau de repercussão sobre tais
acontecimentos.
As atitudes, sob a forma de experiências diretas ou patrocínios relativos a tais

eventos, requerem consistência de conteúdos para que tenham relevância junto aos
públicos interessados – que se dividem por segmentos diversos, dada a
multiplicidade de áreas contempladas pelas iniciativas. A propriedade da equipe
campeã dos mundiais de pilotos e construtores de Fórmula 1, por exemplo, ilustra tal
preocupação. Ao optar por não ser figurante na categoria, a marca criou condições
de exposição não somente baseadas em critérios midiáticos de volume, mas uma
visibilidade qualificada pelo bom desempenho obtido na competição – critério que
norteia as outras ações da companhia.
Com um investimento em marketing que consome aproximadamente um terço

do seu faturamento, a Red Bull aproveita-se de um contexto no qual o consumidor
amplificou o poder perante as marcas. Neste sentido, a empresa – por meio de suas
atitudes – gera experiências e acontecimentos com potenciais próprios de conteúdo,
os quais – além de reverberarem a identidade da companhia – divulgam a marca
sob formas diversas, seja em uma corrida aérea, em um festival de música no metrô
de grandes cidades ou na aquisição de direitos sobre uma equipe de automobilismo.
42
No livro Brand Hijack, o autor Alex Wipperfürth afirma que o mais

recomendável é fazer com que o mercado expanda voluntariamente o conhecimento
de uma marca. Em um trecho dedicado ao caso da companhia austríaca, o escritor
afirma que a organização “oferece uma visão com a qual as pessoas se identificam
e desejam envolver-se de modo mais profundo”.
Segundo Wipperfürth, enquanto a rotina tradicional da gestão de marcas

direciona esforços para o volume e o lucro, marcas vanguardistas muitas vezes
abrem mão dos números para aprofundar o vínculo junto aos públicos por meio de
experiências consistentes. E, quanto mais exclusivos e abrangentes os contatos
com a marca – no que o autor chama de “perspectiva inclusiva” – maior atratividade
a empresa constrói junto ao mercado. No caso da Red Bull, de acordo com
Wipperfürth, cria-se um “ar de exclusividade” para os consumidores com ações em
bares, festas e sets de filmagem, bem como um acesso limitado a itens
personalizados (como camisetas) e uma “deliberada limitação na distribuição do
produto quando se adentra um novo mercado”.
Ao analisar o caso da empresa de bebidas, o livro aponta para a capacidade

desenvolvida pela Red Bull de agir junto a influenciadores que, no contexto de suas
atitudes, geram um efeito “word of mouth” altamente eficaz. Conheça os principais
eixos que sustentam as atitudes da Red Bull:
• Conexão ao negócio: as experiências geradas pela companhia dialogam com os
benefícios funcionais do produto vendido, de modo a estabelecer conexões que
resultam em percepção de valor e, conseqüentemente, em lembrança no
momento da compra.
• Alinhamento à marca: as atitudes tangibilizam os atributos componentes da marca
Red Bull ao criarem uma dimensão comportamental para potencializar as
características do produto vendido pela companhia.
• Relevância perante os públicos: os eventos e patrocínios abrangem áreas
vinculadas aos atributos, porém diferentes quanto a temas de interesse ao
contemplarem desde um campeonato de skate até residências artísticas. Por
atingir diferentes segmentos sem perder a coerência perante a identidade, a
marca amplifica, de forma integrada, seu universo simbólico e, assim, expande
sua perspectiva de vendas e lealdade
• Ativação adequada e criativa: a Red Bull comunica-se menos por ser uma marca
de produtos de consumo e mais por se caracterizar como uma empresa geradora
de conteúdos vinculados a um determinado conjunto de símbolos e significados
que engajam públicos de diferentes naturezas em torno de um mesmo rol de
atributos. A comunicação por meio das atitudes amplia o espectro de conteúdos a
serem disseminados, o que contribui para a diversificação de formatos, meios e
mensagens a serem propagados a partir das iniciativas.
• Global: em meio ao grande volume de ações, a Red Bull concilia eventos de porte
global, como o circuito de corridas aéreas e atitudes ligadas à particularidade de
territórios específicos, como uma “roda de bola” feminina (prática em que um
conjunto de pessoas toca uma bola de futebol sem deixá-la cair) no Rio de
Janeiro. Esta articulação demonstra a abrangente presença da companhia e um
conhecimento centrado em determinados mercados.
43
5.3.
QUALIDADE EM PRODUÇÃO, DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO
http://www.destaqueempresarial.com
Unidade da Valeo de Campinas se destaca como uma empresa que investe na

inovação dos produtos e no relacionamento com os funcionários
Localizada em Campinas, a unidade da Valeo, especializada em sistemas de

limpadores de pára-brisas tem se destacado como uma empresa comprometida com
o trabalho que realiza. A Valeo é uma empresa francesa especializada em
componentes, sistemas e módulos para a indústria automobilística, e está presente
em 26 países. No ano de 1974 instalou a primeira unidade no Brasil, e hoje existem
no país um centro de distribuição e onze unidades de produção.
Para a maioria das pessoas, os limpadores de pára-brisas são apenas mais um

recurso de segurança necessário nos veículos, úteis em dias chuvosos. Mas para
que eles obtenham um bom desempenho e sejam de qualidade, centenas de
profissionais trabalham em diversas áreas, projetando, desenvolvendo, testando e
produzindo cuidadosamente cada detalhe dos limpadores. Na Valeo, mais de uma
dezena de engenheiros estão diariamente a postos trabalhando em todos os
detalhes dos limpadores, fazendo projetos não só para o Brasil, mas também para
países da América Latina e países da Europa. Além da criação e desenvolvimento,
os produtos também são testados em laboratórios específicos dentro da própria
empresa.
A Valeo Campinas é o Centro de Desenvolvimento do sistema de limpadores

de pára-brisas para o Grupo Valeo em todo o mundo, como uma unidade eficaz e
modelo. Ela também foi reconhecida pela Revista Exame como uma das 150
melhores empresas para se trabalhar. Em entrevista a Exame, Jair Pontes, Diretor
de Recursos Humanos, afirma que o desafio do RH é “consolidar a cultura Valeo na
fábrica, que tem somente nove anos, e possibilitar mais autonomia em geral, não só
aos gestores”. Os critérios utilizados no índice da Revista Exame vão desde a
remuneração e benefícios oferecidos pela empresa, a responsabilidade social
adotada pela empresa, a satisfação e motivação dos funcionários, até a qualidade
do ambiente de trabalho.
A empresa também possui outras importantes certificações, como de

Qualidade ISO TS 16949:2002, Saúde, Segurança e Meio Ambiente OHSAS 18001
e ISO 14001. Estes reconhecimentos confirmam a seriedade e qualidade de todos
os serviços que a Valeo Sistemas de Limpadores oferece.
Na empresa, são feitos projetos completos, desde o design até a validação dos
produtos. Num laboratório, projetistas trabalham com softwares de última geração,
constantemente atualizados, em dia com os que são usados na matriz francesa. A
montadora envia as medições do pára-brisa do carro em questão, e os engenheiros
desenvolvem um sistema limpador específico para cada modelo.
Com dados matemáticos e os parâmetros de qualidade estabelecidos pelo

Contran (Conselho Nacional de Trânsito), os engenheiros iniciam o projeto gráfico. O
44
software que é usado é o mesmo que montadoras e indústrias aeronáuticas utilizam.

Além disso, há uma ferramenta especialmente desenvolvida pela Valeo, que ajuda
nos cálculos e desenvolvimento dos sistemas de limpadores, e que é exclusividade
da empresa. Além de fazer novos projetos, os engenheiros trabalham em melhorias
e inovações contínuas visando à qualidade e ao valor dos produtos. “Um projeto
novo leva em média um ano e meio, dois anos para ficar completamente pronto”,
explica Edmar Freitas, Diretor de Engenharia.
Depois de prontos, os limpadores são testados nos laboratórios por

engenheiros de testes que avaliam o produto, com máquinas e programas
específicos, para a confirmação ou eventual modificação. Os critérios são rigorosos,
tendo em vista o nível de qualidade exigido pela Valeo, e também a exigência não
só das montadoras, mas também dos consumidores finais, os motoristas que
adquirem os veículos.
A Valeo tem como clientes mais de 20 montadoras, e amplia cada vez mais a
abrangência no mercado. Um dos clientes, a Ford, possui um prêmio de
reconhecimento, o Q1, que reconhece o potencial de desenvolvimento dos
fornecedores. E a Valeo é uma fornecedora Q1, como uma empresa que está
sempre investindo na qualidade dos produtos e vai além ao buscar inovações e
melhorias em seus projetos. Com esta política, a Valeo confirma a seriedade com
que trata o trabalho que realiza.
Com um setor específico de produtividade, a Valeo consegue avaliar os

resultados de uma forma mais específica e obter resultados mais práticos. Não só
em relação às técnicas e design dos produtos, mas também com os processos de
logísticas, produção, economia de energia e água. São feitas reuniões semanais
para a discussão de idéias, e posteriormente é montado o cronograma para a
implantação das idéias. Um exemplo foi a mudança da pintura líquida para a pintura
a pó: “o cliente teve uma pintura melhor, mais resistente, teve uma redução de
custos, e em contrapartida nós reduzimos as perdas de material na fábrica”, conta
Renato Baer, gerente de projetos de produtividade.
Como uma empresa comprometida não só com a qualidade dos produtos, mas
também com a valorização das pessoas, a Valeo desenvolve projetos em conjunto
com os funcionários. Com uma política de unidade e organização, todo o ambiente
da empresa é limpo e organizado, onde todos trabalham uniformizados e são
responsáveis para que o espaço próprio esteja sempre arrumado. Com o programa
chamado “Kaizen Card”, existe uma linha eficaz de comunicação entre os
trabalhadores e a empresa. Os operadores podem opinar em relação ao espaço
onde trabalham, sugerindo melhorias que são apresentadas semanalmente.
As sugestões feitas pelos operadores podem ser em relação à economia,

qualidade, segurança, e que resultem num aumento de qualidade do trabalho e na
produtividade. Todas as idéias são julgadas e analisadas, e é votada a melhor idéia.
São escolhidas as melhores da semana, do mês e do semestre. O autor da proposta
semestral vencedora recebe uma premiação das mãos do presidente mundial da
Valeo, que visita a empresa duas vezes ao ano.
45
Em todo este período de funcionamento, com menos de dez anos de atuação,

esta unidade da Valeo em Campinas se destacou principalmente devido à
organização, qualidade, e investimento em produtividade técnica. É o que confirma
Roberto Kumagai, diretor Industrial da Valeo Campinas: “Nós conseguimos o nosso
lugar no mercado através da valorização dos funcionários, da política de RH, pela
qualidade de nossos produtos, e pelo bom relacionamento com nossos clientes”. E a
tendência é que esta trajetória continue se destacando, pela qualidade e
comprometimento do trabalho que a Valeo realiza.
Para Jean Luc Terrasse, Diretor Presidente da Valeo Sistemas de Limpadores,

o fator humano é a base que garantirá o futuro da empresa. “Conquistamos a
confiança dos nossos clientes oferecendo produtos robustos que atendam aos seus
requisitos de qualidade. Estamos em franco crescimento com foco na segurança e
no desenvolvimento do nosso pessoal, que é a base para nos formar sempre mais
competitivos e garantir o nosso futuro”, diz.
5.4.
DOVE ESTIMULA AUTO–ESTIMA FEMININA EM SUAS ATITUDES
Rodolfo Araújo - http://www.mundodomarketing.com.br
A Unilever traz novo significado ao conceito de beleza e investe na auto–estima

das mulheres com o Dove Self-Esteem Fund. Costumeiramente, as atitudes
empresariais estão ligadas à marca corporativa. Primeiro, porque auxiliam no
desenvolvimento da reputação institucional da organização. E, além disso,
tangibilizam atributos de forma a contribuir para a elevação da percepção de valor
também do seu portfólio de produtos e serviços. Não se trata, porém, de um dilema.
É possível articular as duas estratégias, como fez a Unilever com o Dove Self-
Esteem Fund. Ao mesmo tempo em que a companhia de bens de consumo trabalha
intensamente sua marca-mãe, cujo índice de conhecimento subiu de 7% para 73%
entre 2000 e 2009 somente no Brasil, há um simultâneo dispêndio de esforços sobre
as marcas de produto.
Com o propósito de ressignificar o conceito de beleza e deslocá-lo de um eixo

estereotipado, rumo a uma visão mais abrangente, a marca Dove acredita que as
mulheres podem desenvolver melhor seus potenciais a partir do momento em que
se sentem livres sobre elas mesmas, o que inclui a aparência. Quanto maior a auto–
estima, melhores as condições, segundo o propósito da marca, para que as
mulheres engajem-se de modo relevante em diversos contextos sociais.
O fundo divide-se em duas áreas de atuação. A primeira cria recursos gratuitos

com o objetivo de fortalecer mulheres e garotas a partir do conceito de “beleza real”.
Dentre eles, figuram jogos, artigos de especialistas, atividades online e, inclusive,
um programa voltado ao ambiente escolar. A segunda subdivisão da iniciativa
direciona-se a auxiliar organizações que amplifiquem a causa defendida pela marca,
como a National Eating Disorder Information Centre, no Canadá.
46
Sob a perspectiva do engajamento, a plataforma reúne especialistas nas áreas

de auto–estima, distúrbios alimentares, psicologia, educação e outras disciplinas que
contribuem para o aporte de conhecimentos às ações. Desta forma, além de
articular e influenciar seu ecossistema de públicos, a Dove agrega consistência e
legitimidade às atitudes que conduz. Um board de conselheiros de variadas
formações complementa e referenda as iniciativas da marca.
Globalmente, a expectativa de pessoas beneficiadas pelo fundo era, em 2010,

de cinco milhões. Além de ações no Canadá, um dos principais focos da atitude,
outros países também são influenciados por seus resultados. Nos Estados Unidos,
um dos programas orienta-se a usar exercícios e materiais de apoio para incentivar
a geração de autoconfiança em garotas com idades entre oito e 14 anos. Mais de
200 mil jovens foram beneficiadas no país, sobretudo junto a comunidades
socialmente vulneráveis.
Outro material elaborado nos EUA foi o True You!, atividade que conecta mães
e filhas com foco no ambiente doméstico. Com a meta de tornar mais fluentes as
conversações em casa sobre auto–estima e imagem do corpo, o recurso direciona-
se a meninas com idade superior a oito anos. O sucesso do material gerou a
necessidade de adaptá-lo para o contexto de outras nações. Nos EUA, 196 mil
pessoas foram contempladas pela iniciativa.
O Reino Unido lidera, a partir do fundo, um programa educacional de 90

minutos (chamado Body Talk) que aborda jovens meninas entre 11 e 14 anos com a
meta de incrementar suas relações entre sentimentos e aparência física. Mais de
160 mil pessoas foram envolvidas na ação.
Outro projeto destacável no Dove Self-Esteem Fund é realizado no Canadá. O

Real Beauty School Program consiste em uma vivência para professores focada no
desenvolvimento da auto–imagem dos jovens, de maneira que possam enfrentar e
lidar melhor com seus sentimentos e impressões acerca da aparência física. No país
norte-americano, são desenvolvidos outros materiais para divulgação da causa,
como vídeos virais, kits pedagógicos e atividades voltadas ao autoconhecimento e
ao diálogo familiar.
Dada a abrangência global da atitude, outros países abrigam projetos

semelhantes, como México, Austrália, Coréia do Sul, Áustria, Alemanha, Hungria,
Brasil, Holanda, Itália e França. Quanto aos recursos, por tratar-se de um fundo, o
projeto requer engajamento intenso de públicos externos, que provêem doações
para a manutenção da atitude.
Em estudo patrocinado pelo fundo Dove nos Estados Unidos, alguns dados
emergiram de forma a comprovar a relevância da causa contemplada pela atitude:
75% de garotas com baixa auto–estima acabam por nutrir comportamentos
negativos, como alimentação desbalanceada, bullying, alcoolismo, tabagismo,
dentre outros; 61% admitem referirem-se a si mesmas de modo negativo; 25%
praticam algum tipo de autoflagelo; 25% alimentam-se de forma desordenada.
Alguns pontos fortes da atitude: (1) Atitude a partir do produto: se na

perspectiva da arquitetura de marca, o portfólio contribui para a construção da marca
47
corporativa e ela endossa, por sua vez, suas sub–marcas, o mesmo passa com as
atitudes. Neste caso, embora a Unilever trabalhe eficientemente sua marca-mãe, a
atitude da Dove reforça a promessa corporativa e, ao mesmo tempo, confere
consistência e amplia o universo de engajamento e significados inerentes a sua linha
de produtos; (2) Comunidades: a abrangência do projeto contribui para o
estreitamento, em dimensão global, das relações junto a comunidades de interesse
para o negócio, de modo a contribuir para a consideração, identificação e
valorização de particularidades locais; (3) Propósito claro e comunicável: o conceito
criativo (beleza real) sintetiza de forma objetiva e inspiradora uma proposta de valor
para endereçar uma causa que se alinha ao produto que a patrocina.
Além disso, este propósito facilita a definição das mensagens de comunicação

que reforçam a idéia e as atitudes praticadas pela marca.
5.5.
QUALIDADE NO ATENDIMENTO É VITAL!
Sílvio Luzardo – www.rh.com.br
Uma de muitas histórias que se repetem em nosso cotidiano: O cliente foi, por
conta própria (Ei!, cadê o vendedor, sumiu...) até ao caixa, pagou o que devia (Hum,
essa moça tá com uma cara terrível, carrancuda... nem um "boa tarde), esperou a
Nota Fiscal (Vai demorar!!!, ouviu uma voz ríspida - a impressora está emperrada!! O
Sr. não quer sentar um pouquinho e...), procurou onde retirar a sua compra (O
Senhor desculpe, mas sou novato aqui e ninguém me ensinou direito o que tenho
que fazer..., ouviu, em vez de um "muito obrigado, volte sempre!") e se encaminhou,
desamparado, para fora da loja, levando também a nítida impressão de que o
vendedor havia exclamado "Graças a Deus! Já vai tarde!", por ter entrado àquela
hora...
Histórias como essa proliferam no boca a boca sobre reclamações pelo mau
atendimento. Além disso, comprometem uma organização, contribuem para desfazer
a imagem de serviços e, principalmente, acabam afastando também outros
possíveis clientes, afetados pela mensagem negativa que corre mundo afora. Nos
treinamentos, na área de Qualidade no Atendimento ao Cliente, a tônica é: "naquela
loja, naquele mercado, naquela farmácia, eu não vou nunca mais!". Isto é, os
próprios alunos, que são pessoas esclarecidas, revelam suas preferências e
apontam seus rótulos. Atendimento, portanto, é coisa séria e que merece nossa
atenção imediata.
Mais do que nunca, numa época de acirrada concorrência, do surgimento de

novas empresas e novos serviços, com o comércio tradicional enfrentando também
a abertura de novos nichos no mercado e novas formas de vender produtos e
serviços (da economia informal à tecnologia da Internet), é preciso atentar para a
questão do Atendimento ao Cliente. Sem dúvida alguma, a implantação de uma
política e de um programa de Atendimento de Excelência se faz impor, com
urgência, no planejamento e na ação das empresas. O cliente continua escolhendo
preço, mas a novidade é que está agregando qualidade. E essa qualidade pode
48
estar no produto, pode estar no atendimento ou em ambas. Não podemos vacilar. O

cliente de hoje é mais exigente, mais qualificado, mais interessado naquilo que
deseja ou consome.
Muitas empresas já perceberam que o atendimento faz parte do seu "marketing".

E mais: faz a diferença. Talvez seja uma de suas armas mais eficientes e baratas. E
estão investindo na melhoria de seus quadros, qualificando seus funcionários e
colaboradores, exigindo mais atenção, presteza e eficiência nos serviços
suplementares (que se refletem indiretamente no atendimento, serviços de
recepção, entrega, malotes, administração, cadastro, empacotamento etc.). Significa
dizer que a Qualidade no Atendimento não é uma "ação de só sorrisos" da linha de
frente, mas um conjunto de iniciativas permanentes e uniformes que tem um
objetivo: tratar o cliente como se fosse uma pessoa especial, envolvendo-se com
suas necessidades e expectativas.
Acredito, pela vivência e pelo contato que tenho tido com o público e, ainda,
baseado nas estatísticas obtidas pelos PROCONS que, alguns setores já estão
melhores que outros. Alguns estão evoluindo, turismo, hotelaria, supermercados,
butiques, farmácias. Outros, principalmente os prestadores de serviços,
fornecedores, devem refletir. Uma consulta ao PROCON dará uma exata noção das
melhorias e dos resultados negativos.
Cabe, entretanto, formular alguns requisitos que julgo indispensáveis para

auxiliar os dirigentes e empreendedores que estão investindo e refletindo sobre tema
tão palpitante: como conquistar o cliente, definitivamente! Isso implica,
necessariamente, compreender que a organização deve pensar como um todo, um
conjunto harmonioso, vestindo a mesma camisa, dirigentes, gerentes e
colaboradores devem comungar das mesmas metas e compartilhando, dia-a-dia, os
êxitos e os percalços. É fundamental que exista o espírito de corpo na organização e
esse é o primeiro difícil passo: como alcançar essa meta tendo pessoas diferentes
em diferentes setores? Alcançar a uniformidade precisa, necessariamente, serem
avaliados os seguintes quesitos:
• Reconhecer a importância da qualidade no atendimento: Tomada a decisão de
priorizar o atendimento ao cliente, o dirigente deve se envolver integralmente no
processo. Se isso não ocorrer, não terá êxito.
• Verificar como anda o atendimento atual: É o primeiro referencial, ponto de
partida. A uniformidade, apresentação pessoal dos funcionários, o ânimo do
atendimento, motivação, habilidades de tratamento. Pesquise junto ao público
interno e externo.
• Implantar uma filosofia de qualidade: Uma bandeira precisa estar sempre
desfraldada para se tornar bela. Assim é a "filosofia". Todos devem transpirá-la
na maneira de ser e de atender.
• Definir qual é, realmente, a missão da empresa: A equipe deve conhecer a
missão, para poder moldar-se a ela. Deve ser pensada e repensada,
compartilhada entre todos e não apenas um slogan trivial.
• Delimitar as metas e fornecer os meios para alcançá-las: As metas podem ser
de curto, médio e longo prazo. A todas, a equipe deve ter acesso para poder
abraçar a causa. Os sucessos individuais e coletivos devem ser comemorados e
exemplificados.
49
• Verificar o nível de capacitação e comprometimento da equipe: Conhecer as

competências e as habilidades pessoais de cada um valoriza o grupo e permite
estímulo profissional. Levanta a estima e aumenta o rendimento.
• Investir no treinamento de "toda" da equipe: A qualificação permite aprimorar a
técnica e o tratamento, relações humanas e qualidade no atendimento. Mas não
deve ser para alguns e sim para todos, inclusive dirigentes e empreendedores.
• Conversar pessoalmente com os clientes: Uma prática indispensável. Uma
conversa franca, objetiva e sincera pode lhe auxiliar no delineamento daquilo
que os clientes esperam da sua empresa.
• Implementar reuniões de dupla-via: A troca constante de informações, idéias e
sugestões em regime de dupla-via, entre dirigentes e colaboradores internos é
uma das mais eficientes ferramentas para se alcançar o comprometimento e a
motivação. E atenção: retire a palavra "cobrança" do seu vocabulário.
• Criar incentivos e premiações para os integrantes da equipe: Os incentivos não
precisam ser necessariamente em moeda. Há muitas maneiras de se premiar o
desempenho e a eficiência das pessoas que trabalham na equipe.
• Desenvolver comunicações internas e externas de alta freqüência: As suas
decisões alcançam todos os interessados? Existe a prática da comunicação
interativa voltada para o esclarecimento e a orientação do cliente? Como anda o
feedback? As informações são oportunas, claras e objetivas?
Promover a integração afetiva, social e cultural da equipe. Este é um Item

indispensável na busca do sucesso. Ela começa na sintonia das partes e na
harmonia do conjunto. Estimular eventos, promover competições esportivas e
sociais, valorizar o lado humano e apoiar a área afetiva são requisitos que o
dirigente deve acrescentar às suas responsabilidades como empreendedor.
5.6.
QUALIDADE NA VEIA
Revista Exame – Edição 0687
Numa pequena sala de aula, instalada no 10º andar de um prédio no bairro do

Paraíso, em São Paulo, 20 pessoas acompanham atentas as explicações dadas
pela monitora Kátia Gutierrez. Recém-contratadas pelo Fleury, maior laboratório de
análises e pesquisas clínicas do país, com faturamento de 210 milhões de dólares
em 2010, estão aprendendo a reconhecer cada um dos tipos de cliente e como se
comportar diante deles.
"Cada cliente é tratado como se fosse único. Eles querem que vocês ouçam
suas histórias", diz Kátia ao grupo. Durante 5 anos, ela trabalhou como recepcionista
no Fleury. Há três, sua missão é passar parte da cultura de serviços da empresa aos
novos funcionários - sejam enfermeiros ou telefonistas. No primeiro mês de trabalho,
eles só pisarão nas dez unidades do Fleury para conhecê-las em visitas
monitoradas. Nos cinco meses seguintes, trabalharão em suas funções como
assistentes. Para preparar seu pessoal, o Fleury tem aberto a mão: são cerca de 5
milhões de dólares gastos anualmente em treinamento, atingindo um universo de
50
1.100 funcionários. Para comparar: a subsidiária brasileira do Accor, um dos maiores

grupos do setor de serviços, investiu o mesmo valor para treinar sua equipe, cerca
de 17 vezes maior que a do Fleury. As 500 maiores empresas brasileiras, listadas
por Melhores e Maiores, de EXAME, investem 1.800 dólares per capita em
treinamento, segundo estimativas do Saratoga Institute, de São Paulo. No Fleury, o
desembolso é de 5.000 dólares. "Treinamento intensivo é a única forma de crescer e
continuar a falar a mesma língua", diz Marcos Bosi, diretor e sócio do Fleury.
O resultado é que o Fleury é hoje um dos melhores exemplos em prestação de

serviços na área de saúde. Seu índice de reclamação é de 0,3% de um total de
250.000 exames e 45.000 pacientes atendidos por mês. Não há nenhuma
reclamação no Procon de São Paulo registrada nos últimos cinco anos. A entrega de
resultados de exames mais simples, como o de dosagem de colesterol, é feita em
duas horas pela Internet. Uma coleta de sangue pode ser realizada na casa do
cliente, e algumas unidades atendem aos domingos e feriados. O Fleury mantém
convênio com alguns dos melhores laboratórios do mundo, como o americano
Nichols, baseado na Califórnia, e a clínica Mayo, de Minnesotta, uma das mais
famosas dos Estados Unidos. "Um dos pontos críticos das empresas de serviços é o
atendimento", diz Luís Tadeu Dix, da LTD, consultoria paulista especializada em
marketing. "É também uma das mais difíceis de alcançar."
Prestar serviços de uma forma excelente é muito mais fácil quando se tem
poucos clientes, funcionários e operações. Mas como conciliar crescimento e
qualidade de atendimento? O mundo dos negócios está cheio de casos como o da
Nordstrom, uma das maiores redes de varejo dos Estados Unidos. Na década de 80,
a Nordstrom se tornou um dos maiores modelos de qualidade de serviços entre as
organizações americanas. Mas aí veio o crescimento. Em poucos anos, foram
abertas 99 lojas em 22 estados do país e a Nordstrom, aos poucos, foi perdendo o
que tinha de melhor: sua reputação, que agora vem tentando recuperar.
Fundado há mais de 80 anos por um médico patologista, o Fleury atualmente

está enfrentando esse desafio. Nos últimos dez anos, foram abertas oito das dez
unidades em operação na Grande São Paulo. "Queremos ser os maiores de nosso
setor na América Latina", diz o médico Ewaldo Russo, superintendente do Fleury.
"Ou a empresa cresce, ou em uma década, quando os grandes laboratórios
internacionais já estiverem por aqui, nos tornaremos apenas uma butique de
exames." Nos próximos cinco anos, os executivos do Fleury têm planos para abrir 30
novas unidades, inclusive no interior paulista.
O Fleury vem crescendo junto com o mercado de serviços, em especial

aqueles ligados à saúde. São Paulo, a exemplo de outras capitais do mundo, vem se
convertendo, já há algum tempo, num centro prestador de serviços. Hoje, esse setor,
juntamente com o comércio, é responsável por 55% dos empregos existentes na
cidade. Ao mesmo tempo, as receitas das empresas de seguros-saúde, principais
clientes dos laboratórios de análises clínicas, cresceram perto de 120% nos últimos
cinco anos. A vinda de seguradoras estrangeiras como as americanas AIG, Liberty,
Cigna, Hartford e da alemã Allianz também está mudando a face desse mercado.
Elas exigem qualidade e serviços de primeira classe. Mas querem que tudo isso
venha acompanhado de custos competitivos. É muito provável que, em alguns anos,
empresas internacionais da área de saúde, como hospitais e laboratórios, passem a
51
concorrer no mercado brasileiro. Atualmente, a legislação brasileira impede a

competição. "Por pouco tempo", diz Francisco Balestrin, vice-presidente do IHC
Hospitalium, empresa de planejamento, operação e administração de hospitais da
americana IHC, de Dallas, no Texas. "Os intermediários de saúde já vieram e os
prestadores de serviço não tardam", diz Balestrin.
Recentemente, os executivos do Fleury vêm rastreando a operação em busca

de custos que possam ser eliminados. O lanchinho após os exames é uma tradição
na empresa. O problema é que não havia controle algum. Qualquer pessoa poderia
entrar numa das unidades, tomar café da manhã e ir embora. Há três meses,
começou a ser adotado um sistema de fichas. Só ganha quem faz exame. Oliveira
calcula que neste ano os gastos diminuam em 100.000 dólares.
O esforço intensivo de treinamento de pessoal do Fleury é a mais importante

estratégia dos 19 sócios da empresa (todos são médicos) para encarar esses novos
tempos. "Serviço será nosso maior diferencial", diz Russo. Segundo ele, os
laboratórios norte-americanos (os maiores e melhores em análises clínicas do
mundo) apenas processam exames que os pacientes colhem nos hospitais.
"Queremos oferecer um ambiente mais amigável, diferente daquele existente na
maioria dos hospitais", diz. Cerca de 60% dos funcionários do laboratório lidam
diretamente com o público. Até alguns anos atrás, o treinamento era feito nas
unidades, não havia o mês prévio de treinamento centralizado. "Para que nossa
estratégia funcione é preciso reter nossos maiores talentos pelo maior período
possível. Atualmente, a rotatividade de funcionários é de 2% ao ano.
O próximo passo é buscar sócios capitalistas, que possam injetar dinheiro no

negócio. Segundo Vieira, até agora não houve nenhuma conversa sobre
associações entre o Fleury e laboratórios estrangeiros ou qualquer outra empresa.
"Não temos opção senão ir por esse caminho", diz Vieira. "Mas não sabemos ainda
quando nem com quem."
5.7.
PERSPECTIVAS DA GESTÃO DA QUALIDADE NAS EMPRESAS
Ana Giovanoni
http://www.comunicare2.com.br/noticia.asp?codEdicao=327&codJornal=27&numNoticia=4
No mercado globalizado, onde as empresas disputam em um ambiente

altamente competitivo, cresce a busca por métodos eficientes de gestão. Neste
cenário, as organizações encontram dificuldades em definir quais os métodos de
gestão que melhor se adaptam ao seu negócio. A pesquisa “Ferramentas de
Gestão”, divulgada anualmente pela consultoria americana Bain & Company,
demonstra o crescimento do número de ferramentas usadas pelas organizações
pesquisadas.
Em 2001, as empresas usavam, em média, 10 ferramentas de gestão e na

pesquisa de 2003 o número havia subido para 16. Hoje, passa de 35. Na avaliação
da Bain, a crise econômica mundial foi a principal motivação para as empresas
52
recorrerem a técnicas apuradas de administração. Natural: quando o cenário é

turbulento, só resta consultar os gurus da administração. E aí começam aparecer as
dúvidas: implantar programas de qualidade, elaborar planejamento estratégico,
implantar Balanced Scorecard, ou quem sabe, Business Inteligence ou CRM? Qual a
ferramenta adequada para a minha organização?
A empresa do século 21 terá que ser eficaz internamente, agressiva com a

concorrência e responsável e ética em seus relacionamentos. E como atender toda
esta lista de tarefas? A gestão pela qualidade, se bem conduzida pelas lideranças,
com metodologia de avaliação e visão sistêmica pode ser uma boa opção. No Rio
Grande do Sul, por exemplo, há o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade,
que permite às empresas que aderem ao mesmo, avaliarem os seus métodos de
trabalho e identificarem oportunidades de melhorias para serem implementadas.
A ONG Qualidade-RS (PGQP), oferece uma sistemática de avaliação alinhada

aos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. Este Guia de
Avaliação permite às organizações participarem do sistema de avaliação em 3
níveis, identificando o estágio de desenvolvimento da gestão e permitindo o
aprendizado contínuo das práticas de gestão utilizadas na empresa.
A participação no Sistema de Avaliação do PGQP permite, além da avaliação

gratuita dos métodos de trabalho da organização, a oportunidade de elaboração de
planos de aperfeiçoamento do sistema gerencial, estimulando assim as empresas a
fazerem da gestão pela qualidade sua ferramenta gerencial.
O resultado deste trabalho se concretiza ano a ano, quando da realização do

Prêmio Qualidade RS, que premia as empresas que se destacam pelos métodos de
trabalho e práticas de gestão adotadas, alinhadas aos critérios de excelência. Neste
contexto, destacam-se as empresas gaúchas que conquistaram nos últimos anos o
Prêmio Nacional da Qualidade, fato este que demonstra a seriedade e credibilidade
do Programa Gaúcho.
A análise dos critérios de excelência nos reporta a repensar as práticas

adotadas pela organização e refletir sobre a metodologia utilizada. Assim, a empresa
terá que avaliar o seu sistema de gestão sob o ponto de vista de oito critérios de
excelência. Critérios estes que avaliam (1) a liderança e seu envolvimento com a
melhoria do desempenho organizacional; (2) as estratégias e planos; (3) os clientes
e o mercado; (4) a interação da empresa com a sociedade; (5) a gestão das
informações da organização, a utilização de referenciais pertinentes e do capital
intelectual para aperfeiçoamento do sistema gerencial; (6) a gestão das pessoas; (7)
a gestão dos processos e como tudo isto contribui para a (8) obtenção de resultados
para a organização. As empresas ganhadoras do prêmio de qualidade em 2010
foram AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia (Porto Alegre); Randon
Implementos e Participações (Divisão Implementos – Caxias do Sul) e Terex Cifali
Equipamentos (Cachoeirinha).
Para aquelas empresas que ainda não iniciaram este processo é importante
agilizar, pois qualidade não é mais diferencial competitivo é fator primordial para a
sustentabilidade e competitividade da organização. Para aqueles que já estão
implantando, muita persistência e perseverança são fundamentais, pois o processo
53
de aperfeiçoamento é contínuo e precisa estar constantemente inovando e

agregando novas técnicas de gestão.
Uma boa dica é elaborar um bom Planejamento Estratégico e utilizar a

ferramenta do Balanced Scorecard para o gerenciamento do mesmo. Se o ambiente
externo é turbulento, globalizado e muito competitivo, não há como não planejar os
rumos da empresa, com metodologia definida e alinhada às diretrizes
organizacionais. Recomenda-se a análise de cenários externos; da concorrência; do
mercado potencial e das oportunidades e ameaças para o negócio. A análise do
ambiente interno, pesquisando as potencialidades e fragilidades da organização sob
o ponto de vista estrutural, dos recursos humanos, da tecnologia, dos produtos e
serviços aos clientes, da interação com seus públicos de relacionamento, são inputs
do plano estratégico. Com todas as análises bem exploradas e desenvolvidas, é
importante avaliar a Filosofia Empresarial, identificando os Valores e Princípios da
organização, a sua missão e a visão de futuro. Estas diretrizes organizacionais
devem estar muito bem disseminadas entre os Stakeholders, para o sucesso do
plano estratégico. É importante, ainda, formular estratégias para aproveitar as
oportunidades e potencialidades da empresa e prevenir-se das ameaças e minimizar
as fragilidades detectadas.
Tudo isto para conduzir a empresa para um desempenho cada vez melhor e
obter os resultados estratégicos esperados pela organização: clientes satisfeitos;
pessoas realizadas e felizes; acionistas satisfeitos; comunidade satisfeita e
processos consolidados. Por isto, a Gestão da Qualidade nas empresas é um
sistema para garantir a sobrevivência da organização. Quando bem implantado e
gerenciado, permite avaliar e diagnosticar em que estágio a organização se encontra
e oportuniza a adoção de ferramentas de gestão alinhadas às suas necessidades.
Fica aqui a dica: faça uma avaliação da sua organização e verifique que ferramentas
deverão ser utilizadas para melhorar a gestão da qualidade na sua empresa e leve
em consideração os critérios de excelência, pois assim ficará mais fácil tomar a
decisão adequada.
5.8.
CAMINHOS E ARMADILHAS NA GESTÃO DE PROCESSOS
Jim Clemmer
http://www.ogerente.com.br/gestao/processos/processos_caminhos_armadilhas.htm
Como gerenciar processos com ênfase na Gestão da Qualidade? As regras

são simples: Chame-o de Princípio da Burocracia em Ebulição. Quando deixados
por si só, os processos naturalmente se voltam para servir a necessidades
departamentais e gerenciais ao invés de servir aos principais clientes e parceiros da
organização. Melhore os processos de fora para dentro. Desenhe uma cadeia
cliente-parceiro para ter clareza sobre quem o processo realmente deveria estar
servindo (clientes e parceiros, e não burocratas e gestores) e qual é o resultado
desejado. A seguir determine as medidas do processo mais importantes para o
cliente e como está o seu desempenho. Use esta lacuna de desempenho para
estabelecer metas de objetivos de melhoria.
54
Outras regras e ações simples são as seguintes: Quanto mais amplo o

processo que você deseja melhorar, maior será o envolvimento direto da alta
gerência. Processos estratégicos (aqueles poucos processos macro que cobrem
sua organização) precisam de um proprietário executivo prático. Ele ou ela é o líder
do processo e responsável por melhorá-lo através de suas diversas faces funcionais.
Grandes esforços de reengenharia requerem altas doses de tempo e atenção da
alta gerência.
É importante dedicar bastante tempo e atenção ao estágio de diagnóstico na

gestão de processos. Há muito a ser aprendido aqui. Se um processo nunca foi
diagramado, ninguém realmente sabe quem ou o que está envolvido. Quanto maior
e mais importante o processo, maior é a verdade desta afirmação.
A maioria dos processos funcionais nunca foi desenhada corretamente em

primeiro lugar (como fazer “reengenharia” em algo que nunca passou pela
“engenharia”?). Ao invés disso, eles são uma coleção desorganizada de velhos
hábitos, atitudes pessoais, influências culturais e procedimentos locais. A maioria
das peças existe na cabeça de alguém e nunca foram mapeadas e padronizadas. É
por isso que há tanta variação, falta de previsibilidade, desentendimento, erros e
retrabalho conforme um grupo passa sua parte do processo para o próximo grupo.
Não se pode deixar de garantir que todos os envolvidos em delinear, gerenciar,

diagnosticar e melhorar o processo estejam bem treinados. Gestores e times de
melhoria devem saber como coletar, analisar e agir sobre dados para que a tomada
de decisão seja feita em base a fatos e uma imagem correta do que realmente está
acontecendo. Sempre se deve garantir que os líderes e membros das equipes
possuam fortes habilidades pessoais. Estas incluem facilitação de reuniões de
sucesso, gestão do conflito, liderança da equipe, trabalho em time, entre outras.
Os gestores e times de melhoria envolvidos na gestão de processos devem

operar em um ambiento rico em dados. Gestão de Processos depende muito em
dados e análise para juntar informação confiável sobre o escopo de um processo,
como está sem desempenho e o que os clientes e parceiros esperam dele. Estes
dados devem ser altamente visuais (muitos diagramas, tabelas e gráficos) e
amplamente disponíveis para que todos possam ver a imagem geral. Técnicas e
ferramentas baseadas em dados incluem diagramas de causa e efeito, fluxogramas,
listas de verificação, gráficos de Pareto, histogramas, diagramas de afinidade, etc.
A maioria dos gestores subestima quanto tempo, atenção e suporte são

necessários para os times de melhoria de processos. Equipes não-guiadas podem
deteriorar o desempenho da sua organização. Elas dedicam seu tempo a melhorar
coisas que não importam, realizam mudanças que pioram a situação em outra parte
da organização, ou somente gastam tempo e recursos preciosos da organização.
Se seu time de gestores não pode dar aos times de melhoria o suporte que
precisam, reduza sua quantidade para um nível que você possa suportar. Se você
não sabe qual é o nível de suporte atual ou necessário, pergunte.
Sempre escolha com muito cuidado os processos que irão passar pelo
processo de reengenharia. As mudanças podem causar muito ruído na
55
organização e amarrar grandes quantidades de tempo e recursos. Garanta que

você está aplicando seus investimentos em processos que terão um impacto
estratégico e significativo no desempenho de sua organização.
Todas as suas atividades de melhoria de processos devem estar fortemente e

claramente ligadas aos seus imperativos estratégicos. Cada esforço também deve
ter medidas e objetivos de melhoria altamente enfocados e específicos. Estabeleça
retroalimentação e dê seguimento aos passos de cada equipe de melhoria e gestão
de processos.
É crítico manter todos os funcionários treinados e atualizados em suas
atividades de melhoria de processos. Faça tudo de forma transparente e disponível
para todos. Reduza a apatia e resistência aumentando seus esforços de educação
e comunicação.
Não deixe especialistas e consultores realizar reengenharia teórica em

isolamento, e depois implementar as mudanças na organização. Um grande
varejista americano pagou caro a consultores para realizar reengenharia em seus
processos de logística (pedidos, armazenagem, embarque e faturamento). Os
novos processos faziam sentido no papel, mas aqueles que deveriam fazê-lo
funcionar se sentiram deixados de lado. Como eles não eram “proprietários” do novo
método, não foi difícil para eles “mostrar” que o processo dos consultores não
funcionava.
A reengenharia está se tornando o novo mantra para planejadores estratégicos

frustrados que estão colocando este novo nome em seus métodos velhos e
ineficientes. Grupos de elite de gestores, funcionários e especialistas estudam,
analisam e planejam grandes mudanças. Como mais enfoque em planejamento
teórico do que implementação, eles normalmente estão atrás de grandes realizações
com mudanças radicais na organização e grandes investimentos em tecnologia
sofisticada. Obter amplo envolvimento no mapeamento e na melhoria dramática de
processos existentes é visto como muito lento e não suficientemente ousado. Mas
estas mudanças teóricas geralmente se mostram pouco práticas na vida real. E
aqueles que não estão envolvidos no planejamento da batalha não irão batalhar pelo
plano. Este método elitista, de experts, e baseado somente em planejamento,
raramente funciona.
Não desenvolva sua própria versão caseira de gestão de processos. Já vimos

muitas tentativas mal desenhadas de gestão de processos. Desenhar seu próprio
método faz tanto sentido hoje em dia quanto tentar produzir seu próprio sistema
informático ou escrever seus próprios programas de software. Como a tecnologia da
informação, a ciência de gerenciamento de processos avançou muito em poucos
anos. Tornou-se um campo extensivo, com centenas de livros disponíveis nos
vários aspectos deste tópico em expansão.
Uma multidão de pacotes de treinamento e consultorias em gestão de

processos bem pesquisados e desenhados está disponível. No entanto, assim
como um sistema de TI, os pacotes e serviços de gestão de processos devem ser
customizados para suas necessidades. E você deve desenvolver o conhecimento
interno para suportar e continuar evoluindo sua tecnologia de gestão de processos
com ajuda da sua firma de consultoria. A gestão de processos bem sucedida requer
56
priorização, organização, disciplina e um método sistemático. Não se pode montar

uma equipe ou organização diferente de você. Gestores desorganizados e sem
disciplina não conseguirão montar equipes disciplinadas e organizadas.
Gestão de Processos é uma parte valiosa de sistemas de gestão disciplinados

e que usam a tecnologia eficientemente. Reengenharia e melhorias incrementais
nos processos podem ter um impacto tão profundo na organização, que muitos
gestores enfocam exclusivamente nestas técnicas e ferramentas poderosas. No
entanto, a experiência mostra claramente que se a gestão de processos não está
integrada com um esforço de melhorias mais amplo, eventualmente irá enfraquecer
e provavelmente morrer. Esta visão mais ampla inclui Contexto e Enfoque (visão,
valores e propósito), apontando lacunas de desempenho do cliente/parceiro,
explorando, procurando e criando novos mercados e clientes, aprendizagem
organizacional, inovação, estabelecimento de metas e prioridades, e um
planejamento de melhorias extensivo.
5.9.
A IMPORTÂNCIA DE CONHECER A QUALIDADE NO PROCESSO
PRODUTIVO
Daiani Furtado (Centro Universitário de Maringá)
http://www.ogerente.com.br/qual/dt/qualidade-dt-df-qualidade_total_producao.htm
Para descrever o processo da qualidade, primeiramente deve-se mencionar o

GQT (Gerenciamento da qualidade total), segundo a corrente de W.E Deming e das
Organizações de Aprendizagem, que revelam as interseções e complementaridades
entre seus princípios. A filosofia do GQT contribui para a ciência da Administração
em vários aspectos, incluindo as análises estatísticas para controlar variações e
melhorias em vários aspectos da gestão, dos processos e dos produtos. Como
também a distribuição da capacidade de gerência para a resolução de problemas
empresariais, sendo uma ferramenta que contribui no crescimento e estruturação da
organização, essa ferramenta vem atrelada ao CCQ (Circulo de Controle de
Qualidade), também conhecida e utilizada por vários profissionais do setor
operacional.
Fazendo uma análise dos dias atuais, percebe-se que nunca se falou tanto em
Qualidade e Produtividade. Por que isso esta ocorrendo? É uma pergunta que a
grande parte dos profissionais, mesmo que inconscientemente, fazem.
A resposta é simples na verdade. A Qualidade e a Produtividade sempre

existiram, com maior ou menor importância e intensidade nas empresas. Acontece
que a constante evolução do mundo moderno e principalmente, o desenvolvimento
rápido e constante da tecnologia, faz com que se abram canais de informação muito
fluídos, e podendo citar como exemplos: o computador, os satélites, a televisão, a
telefonia fixa e móvel, entre outros. Com a informação o cliente passou a ficar muito
mais conhecedor de seus desejos e mais exigente, como também as empresas
descobriram mais rapidamente o que seus concorrentes estão fazendo de melhor.
57
Daí, a busca contínua de uma melhor qualidade, maior produtividade menores

custos, para alcançar um importante objetivo: a Competitividade.
Para autores como Deming, Juran e Ishikawa, a qualidade é uma técnica de

gestão diferenciada e útil, procurando melhorar a compreensão das suas bases
teóricas e condições de aplicação. Assim sendo, para a mensuração da qualidade,
devem-se utilizar algumas ferramentas, as quais serão abordadas no decorrer do
texto.
Muitos empresários acreditam que a forma de medir a qualidade dos produtos

seja fazer a inspeção no final do processo. Mas há aí um equívoco, pois a qualidade
não se mede apenas no final e sim em todo o processo produtivo, desde a entrada
da matéria-prima até o produto acabado e dependendo do tipo de produto até a
pós–venda, o famoso feedback fornecido pelos clientes. A tabela abaixo resume os
cinco princípios que o processo de qualidade deve conter e que devem ser
trabalhados de forma mais abrangente para trazer resultados positivos.
TESE SÍNTESE ANTÍTESE

Detecção de Melhoria dos produtos Antecipação
erros depois do durante o processo. preventiva dos
processo. erros.
Controle. Estruturas mínimas. Autonomia.
Liderança Participação enquadrada por Liderança
autoritária. um conjunto de regras participava.
autoritariamente definidas.
Estandardização. Confiança mínima. Confiança.
Planejamento e Improvisação. Criatividade.
rotina.
A qualidade tem uma história que pode ser dividia em três eras: (1) 1. Era
Artesanal (séc. XIX): O artesão se envolve em todas as etapas da produção, da
compra dos materiais e insumos até o acabamento e entrega do produto ao cliente.
O artesão é o único responsável pela qualidade; (2) Era Industrial (1930 - 1980): A
divisão do trabalho, devido à produção seriada da indústria, cria o inspetor da
qualidade no final da linha de produção. O inspetor é o responsável pela qualidade;
(3) Era da Informação (1980 até os dias de hoje): O profissional é treinado e
informado para produzir e garantir a qualidade do que faz.
E o que significa qualidade? Podemos ver em algumas frases ditas por clientes
que a palavra qualidade para cada pessoa tem um significado. O que pode ser
oferecido em termos de qualidade a um cliente, ao outro que, momentos depois
procura a sua empresa, deixa de ser considerado qualidade. Alguns conceitos: (1)
“Qualidade é um conjunto de características contidas num serviço que, em
conformidade com as especificações, atende e, por vezes, supera as expectativas
dos clientes”; (2) “Qualidade é causar boas surpresas ao cliente, superando suas
expectativas”; (3) “Fazer aquilo que foi combinado com o cliente”; (4) “Entregar ao
cliente o produto ou serviço próprio para o uso”; (5) “Qualidade é também prestar o
serviço no prazo combinado... e sem erros”; (6) “Qualidade é o serviço ou o produto
adequado ao uso. sempre que um cliente fica satisfeito com o produto ou serviço, a
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qualidade foi alcançada”; (7) “Qualidade no atendimento é conquistar a confiança do

cliente! É perceber a satisfação de que é atendido”
Sob esse aspecto de variação de significado, primeiramente o gerente da

produção, junto com os outros líderes da empresa, devem analisar o que é
qualidade para cada um e no contexto geral, para sempre focar na necessidade dos
clientes, como dita anteriormente de maneiras diferentes, pois qualidade tem um
significado diferenciado para cada grupo de pessoas.
Uma das organizações que se destacou na busca pela melhoria de seus

produtos e redução de seus custos foi a Ford Motors. A Ford Motors, fundada por
Henri Ford em 1903, buscou a produtividade e a qualidade através da linha de
produção mecanizada e da preocupação com os aspectos físicos do local de
trabalho. O Modelo T, que teve sua produção iniciada em 1909, era vendido a US$
950. Através de melhorias contínuas no processo de produção e da imagem e
aceitação do produto junto aos clientes, foi possível reduzir significativamente o
preço final do Modelo T: em 1912 ele custava US$ 600, e em 1924, US$ 290.
A evolução do conceito e das técnicas utilizadas nos programas de qualidade é

didaticamente apresentada por David Garvin. Este autor dividiu a evolução dos
conceitos sobre a qualidade em quatro “eras”: Inspeção; Controle Estatístico da
Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gestão Estratégica da Qualidade.
A posição de GARVIN (1992) é uma adequada referência para a análise diante

da implantação de programas de qualidade; estas “eras” não são excludentes e,
dependendo da natureza dos serviços ou produtos e das estratégias
organizacionais, não necessariamente a era “mais adequada” seria a “mais
evoluída”.
Seguem alguns passos e estratégias para implantar um programa de qualidade

com eficiência:
1. Primeiramente deve-se buscar o consenso quanto a Visão de futuro da

instituição. Ainda nesta fase, se define a Missão da organização, que consiste
em estabelecer os caminhos para garantir a concretização da Visão.
2. O próximo passo é a execução de um ciclo de palestras dirigido a todos os
funcionários, enfocando a importância da qualidade e o compromisso da
empresa, na pessoa de seu dirigente. Este ciclo de palestras é denominado
Sensibilização para a Qualidade e objetiva o nivelamento conceitual de todos
os funcionários da empresa.
3. Com os conceitos nivelados, a próxima ação é preparar toda hierarquia da
empresa (diretores, gerentes, chefes, supervisores e outros) em técnicas de
liderança, motivação e comunicação para a qualidade. Esta atividade ajudará a
sustentar o processo de gestão da qualidade na empresa, principalmente no
que se refere a administração dos funcionários.
4. Após a preparação comportamental da hierarquia, é hora de capacitar todos
em técnicas e ferramentas da qualidade.O objetivo deste passo é
instrumentalizar os funcionários em habilidades para solução de oportunidades
de melhoria, utilizando a prática das atividades em equipe. Dentre as técnicas
recomendadas estão Brainstorming (Tempestade de Idéias); Consenso;
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Eficácia de Trabalhos em Equipe; Uso da Estrela Decisória. E dentre as

ferramentas: Histograma; Diagrama dos 4M's; Seqüencial de Ishikawa; e outras
como: Cartas de Controle; Análise de Pareto; Estrela Decisória.
5. A essa altura, todos os funcionários estarão preparados - ou pelo menos
informados - para a participação ativa num Programa de Qualidade. Resta
integrá-los em atividades participativas que estimulem a busca contínua de
melhoria (Kaizen). Neste processo implanta-se os Times da Qualidade (TQ's),
em nível tático e operacional. TQ's são pequenos grupos de funcionários que
realizam reuniões semanais para desenvolverem projetos de melhoria no
âmbito da qualidade, da produtividade, da redução de custo, da
desburocratização, do desperdício, etc. Cada grupo é coordenado pela
hierarquia imediatamente superior.
6. Com os Times da Qualidade em ação, deve-se planejar a aplicação de
atividades que mantenham o engajamento do Programa de Qualidade.
7. Com a mobilização para a qualidade em ação, conforme a seqüência dos
passos de 1 a 6, resta a organização da empresa quanto aos seus
procedimentos, instruções de trabalho, Manual da Qualidade e registros. Esta
ação sobre o sistema da qualidade complementa todo processo de mobilização
e capacitação dos funcionários em direção à Qualidade Total.
Não faz muito tempo imperava o conceito clássico sobre a alta administração
ou gerência: a obtenção de resultados por meio das pessoas. Contudo, hoje, houve
uma alteração no papel dos gerentes ou executivos. Baseia-se na premissa de que
o exercício de uma liderança eficaz deve permitir às pessoas a obtenção de
resultados satisfatórios, com um custo mínimo, em relação a padrões de qualidade
de processos, produtos e serviços direcionados à satisfação contínua do cliente.
Portanto, eles passaram a ser meio e não mais um fim em si mesmo.
Enfim, a medição do desempenho e da qualidade dos processos das empresas

compreende as seguintes ações: determinar os critérios de medição, estabelecer o
sistema de medição, medir o desempenho realizado, e por fim avaliar e reportar o
desempenho realizado. Podemos também citar os indicadores da excelência
empresarial, que mensuram e monitoram o processo total, no seu todo. Sua
amplitude é grande e abrange o macro horizonte organizacional.
Os indicadores de desempenho mensuram e monitoram os sub–processos e

áreas específicas desses sub–processos, os padrões são referências, usadas como
base de comparação de um processo e de seus resultados. O padrão representa a
quantificação de uma situação desejada e pode ser adotado ou convencionado.
Finalmente, definir indicadores de mensuração do desempenho significa viabilizar a
própria noção da excelência, possibilitando o seu gerenciamento de forma correta,
sistematizada e científica.
Diversos são os métodos, técnicas e procedimentos administrativos e

produtivos à disposição do meio organizacional. Alguns já existentes há muito
tempo, outros adaptados ao novo contexto ou criados diante da influência das novas
tecnologias ou expectativas do mercado.
Não há modelo ideal ou padrão, o que existe são modelos que se adaptam as
necessidades da organização e ao mesmo tempo estão alinhados com seus
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aspectos culturais. É preciso que o nível gerencial esteja capacitado para identificar
o melhor caminho para a busca da melhoria dos processos e produtos. Com a
Gestão Participativa a melhoria da qualidade e da produtividade serão alvos
possíveis de serem alcançados. E ficam algumas dicas a serem aplicadas de acordo
com a discussão anterior: (1) Melhorará o relacionamento interpessoal entre os
colaboradores; (2) Trará benefícios no convívio entre empregadores e trabalhadores;
(3) Estimulará a confiança e a capacidade de trabalho de todos na empresa; (4)
Criará um ambiente democrático nas relações de trabalho, com responsabilidade
definidas e (5) Possibilitará uma maior valorização e melhores perspectivas para os
empregados e empregadores. Assim, todos serão beneficiados com o processo de
qualidade bem definido.’
5.10.
CASE ADIDAS
Thiago Terra
http://casesdesucesso.files.wordpress.com/2010/04/case_adidas.pdf
“A marca das três listras”. Este slogan foi, durante muito tempo, o mote da
comunicação da Adidas. A marca nasceu na década de 1920 após o período da
Primeira Guerra Mundial através de Adolf Dassler. Desde então, a empresa cresceu
e ganhou o mundo lançando produtos específicos para diversas modalidades
esportivas usando uma comunicação diferenciada.
O processo de evolução da marca Adidas foi baseado na construção de um

mundo melhor através do esporte, de acordo com Paulo Ziliotto (foto), gerente de
comunicação da Adidas do Brasil. Esta premissa está no dia-a-dia da empresa, em
ações de Marketing e na postura de cada um dos funcionários. Para que este
conceito chegue ao consumidor final, a companhia investe em promoções, ponto-de-
venda e, recentemente, na internet. O esporte é a alma da Adidas e por isso é
comum que a marca esteja vinculada aos principais eventos já que geram
experiência com os consumidores, oferecendo acesso e divulgando hábitos
saudáveis. Além disso, o patrocínio também é uma das ferramentas da empresa
para construir a marca. Neste caso, pertinência e relevância são os fatores de
decisão após analisar cuidadosamente o que vai além do retorno de investimento,
visibilidade de marca.
No Brasil, a marca chegou em 1973 a São Paulo devido à necessidade de

possuir uma filial em um país que já demonstrava potencial no mercado esportivo.
Entre as principais ações de Marketing da Adidas no Brasil, José+10, durante a
Copa do Mundo de 2006, que integrava a campanha mundial “Impossible is
Nothing”, teve grande repercussão no país. Porém, a experiência dos consumidores
com o C.T Adidas obteve visibilidade maior porque atletas patrocinados pela
empresa visitavam escolas de São Paulo e do Rio de Janeiro para demonstrar e
testar produtos da marca junto aos jovens. “Além disso, lançamos a campanha
Techfit e Adidas Originals House Party em comemoração aos 60 anos do registro
das três listas da Adidas”, adianta Ziliotto para o Mundo do Marketing.
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Outro forte da Adidas são as promoções diferenciadas que oferecem a

oportunidade para que o público possa interagir cada vez mais com a marca.
Conhecer atletas e participar de eventos nacionais e internacionais faz parte do
repertório. “A mais recente promoção ‘Viaje para a NBA com a Irmandade’ o
participante poderá assistir a uma partida da NBA nos Estados Unidos”, conta o
gerente de comunicação da Adidas do Brasil.
O planejamento estratégico da Adidas está ligado ao perfil do seu consumidor.

Para isso são desenvolvidas pesquisas de tendências, de comportamento, além de
visitas constantes ao mercado de cada país onde atua. Parte fundamental deste
planejamento é feito no ponto-de-venda. Segundo Ziliotto, este é um dos principais
canais de reconhecimento das três listras. “É o primeiro contato e lá o consumidor
pode saber detalhes sobre a tecnologia de cada linha de nossos produtos”, explica.
Por isso, a experiência do consumidor no ponto-de-venda da Adidas tem que ser
parecida como a de um torcedor num estádio. Ou seja, os materiais das lojas
passam a informação com interatividade e uma dose de emoção. “É possível
observar esta experiência com maior clareza porque trabalhamos para oferecer algo
inesquecível ao consumidor em cada contato”, diz o executivo. Além do ponto-de-
venda, a web já figura entre as ferramentas mais eficazes nas estratégias de
Marketing da marca alemã. Além do site interativo, o AdidasTV oferece vídeos feitos
com craques internacionais do futebol, basquete, entre outros.
Ainda na internet a empresa se relaciona exclusivamente com usuários

brasileiros pelo adiblog, que oferece notícias do esporte e informa sobre o
lançamento de produtos. Admirada também no mundo fashion, a Adidas oferece
notícias sobre tendências da moda e da arte através do Blog Originals, somente no
Brasil. “A internet está sempre presente nas estratégias de comunicação porque é
um veículo de abrangência, rapidez e possibilita ações focadas”, conta Ziliotto.
Apesar do investimento em novos canais, os eventos esportivos constroem a

alma da Adidas e é através deles que a empresa traduz o significado das três listras.
“É uma oportunidade para os nossos clientes experimentarem os nossos produtos e
serviços, tanto pelo esporte como também pela divulgação de hábitos saudáveis”,
afirma o gerente de comunicação da Adidas do Brasil.
A marca está presente em diversos momentos. Os contratos de patrocínio com

atletas, equipes e eventos atingem diversos públicos de perfis diferentes. Por isso, a
decisão é tomada com base em pertinência e relevância. “Cada caso é analisado
com cuidado e leva em consideração não só o retorno de investimento ou a
visibilidade da marca, mas também a possibilidade de parcerias e alianças de longo
prazo, que agreguem para ambas as partes”, avalia o executivo. Manter um
relacionamento permanente com os seus consumidores é o objetivo da Adidas em
qualquer canal. No Brasil, a empresa percebeu a abrangência da internet e dos
blogs e investiu. Resta saber onde mais o consumidor poderá encontrar a Adidas.
“Nossos canais de contato com o consumidor demonstram a nossa vontade de estar
cada vez mais próximo deles. Seja nas ações ou no tom das campanhas, tudo que a
Adidas faz visa estar mais próximo ao público”, completa Paulo Ziliotto.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CURSO DE PÓS–GRADUAÇÃO EM NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO