1.

- PLANEACIÓN DE PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN

La planeación de Personal es un proceso utilizado para establecer objetivos de la

función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales
objetivos. La planeación de Personal puede hacerse de una manera relativamente
formal o informal. El proceso de planeación tiende a seguir un modelo congruente
que comprende: objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas,
evaluación.

La planeación de personal debe estar integrada externa e internamente.

Externamente con los planes generales de la organización. Internamente, la
planeación del personal debe integrarse en la planeación de todas las funciones de
personal como reclutamiento, capacitación, análisis de puestos y desarrollo, que
deben estar integradas o coordinadas.

2.- DESARROLLO DEL PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO

2.1 Reclutamiento

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la
búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un
conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El
proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la

información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada
vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en

ninguna sociedad.

2.1.1. Proceso de reclutamiento

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan
de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las
vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las

características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario,
el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el
gerente que solicitó el nuevo empleado.

2.1.2. Entorno de reclutamiento

Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese
entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos más importantes son:

· Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

· Políticas de la compañía.
· Planes de recursos humanos.

· Prácticas de reclutamiento.

· Requerimientos del puesto.

2.1.3. Límites y desafíos del reclutamiento

· Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:

La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a

abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral
y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de
obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque estos factores
se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones
económicas varían rápidamente.

· El reclutador puede acudir a tres índices básicos:

 Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la

economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.

 Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las

estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En
muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos
publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.

 Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes
de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de
ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen
un factor vital.

· Políticas y normas de la organización:

En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes

de las actividades de reclutamiento.

· Políticas de promoción interna.

Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen
opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de
garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica
puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y
perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con
un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se
incrementa cuando la organización instituye esta política.

· Políticas de compensación.

Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de

compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores
tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El
reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y
modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el reclutador deberá
trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.

· Políticas sobre situación del personal.

Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización

puede proceder a vetar o favorecer la contratación de personal temporal, por
ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las
actividades de reclutamiento.

Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones

estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización,
lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.

· Planes de recursos humanos:

En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan

con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de
reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una política basada en las
promociones internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben llenar
con personal externo, y cuáles se deben cubrir externamente.

La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el

movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia
fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,
donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.

· Importancia de la planeación de recursos humanos

 Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta
por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados
independientes

 Cada año, dos y medio millones de analfabetas funcionales se incorporan a

la fuerza de trabajo

 Con solo crecer un por ciento anual entre 1994 y 2005, la fuerza de trabajo
alcanzará la cifra de 147.1 millones de trabajadores

 Para 2005, 23 millones de personas habrán salido de la fuerza laboral, y 39

millones de nuevos trabajadores se habrán incorporado

 Para el mismo año, la edad promedio de la fuerza de trabajo será de 40

años. Además, en tanto que los trabajadores entre 45 y 54 años habrán
aumentado más de 42%, el grupo de personas entre 25 a 39 años se habrá
reducido más de 11%

 Los segmentos de crecimiento más acelerado serán los asiáticos (un alza de
40.1%) y los hispánicos (36.4%); estos incrementos se deben en principio
a la inmigración

 En el año 2005, las mujeres constituirán alrededor de 48% de la fuerza

laboral

 Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio

con técnicos, trabajadores de servicio, profesionistas, representantes de
 ventas y empleados ejecutivos y de gerencia. Estas ocupaciones requieren
escolaridad y niveles de habilidad elevados

La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente

énfasis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico
cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar
personal o clausurar instalaciones de operación.

Planeación de recursos humanos y capacidad organizacional estratégica

A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos
humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la
planeación estratégica de negocios. Un planeación exitosa de recursos humanos
ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la
organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva
sostenida. La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan
eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En
esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación
estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan.

2.2.- Selección y contratación de personal

2.2.1 Selección de personal

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos
que consumen cierto tiempo.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean

para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que
una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de
contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento

y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.

La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y

constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la
selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los
objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el
ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso
a alguien con influencia negativa.

2.2.2 Objetivos y desafíos de la selección de personal

La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas,

las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada
puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisión y conducir el proceso de selección en forma
lógica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo
de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos determinan
la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales que
también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos,
las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la
actividad.
2.2.3 Selección de personal: panorama general

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál
solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos
humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor
se adecue a las necesidades generales de la organización.

· Selección interna:

En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca
una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable
que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al
personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado
externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y
es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo
puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de
reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante.

· Razón de selección:

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto
es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo,
se define como un puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos
finalmente contratados y el número total de solicitantes.

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección

bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de
las personas contratadas será bajo.

· El aspecto ético:

Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los

obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo
éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida
mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente
no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino
que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un
funcionario corrupto.

· Desafíos de la organización:

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la

organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus
presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se
alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia
específica en que se desempeña.
Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles, modernas e
inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.
3.- DESARROLLO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN
LA ORGANIZACIÓN.

3.1. Definición de evaluación de desempeño

El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comúnmente

“Evaluación de Desempeño”. Sin embargo, nos preguntamos, ¿Qué significa,
realmente, evaluar?. Según el Diccionario de la Lengua Española, el término
evaluar significa: “Determinar el valor o importancia de una cosa o de las aptitudes,
conducta, etc., de una persona”. El Diccionario Infopedia en Español señala que
evaluar es: “Todo proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades de algún objeto o persona”

Hoy en día la evaluación del desempeño es la forma más usada para estimar o
apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo.
Sin embargo, en nuestro afán por indagar más profundamente sobre este concepto
procuramos otras fuentes bibliográficas.

Según William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administración de Personal

y Recursos Humanos: “La evaluación del desempeño constituye un proceso
mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a políticas
y procedimientos bien definidos

”La evaluación del desempeño, más concretamente definida por Scott, es: “Un
procedimiento de supervisión destinado a mejorar la actuación del empleado en el
trabajo para lograr operaciones más efectivas, eficaces y económicas.”

Según James Stoner, evaluación del desempeño es: “El proceso continuo de
proporcionar a los subordinados, información sobre la eficacia con que están
efectuando su trabajo para la organización”

Podemos indicar, entonces, que la evaluación del desempeño puede definirse,

independientemente del nombre que se le designe (valuación del mérito,
evaluación de los empleados, informe de progreso, evaluación de la
eficiencia funcional, medición de la ejecución, calificación de mérito, etc.,)
como el procedimiento mediante el cual se califica la actuación del empleado
teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeño en el cargo.

3.2. Antecedentes de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño nace en las fuerzas armadas principalmente de los

Estados Unidos quienes acogieron el proceso de evaluación para llevar a cabo las
comparaciones entre grandes números de oficiales.

El War Department de dicho país adoptó, en 1917, este proceso de valoración,

principalmente, para los siguientes fines:

Seleccionar a los candidatos que podrán asistir a las escuelas militares.

Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas.
Evaluar periódicamente a los oficiales para conceder después los ascensos o
cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos.

Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicación de estos métodos de evaluación

se extendió a la administración de personal de la empresa privada, después de
efectuar los ajustes respectivos en este campo.
3.3. Importancia de la evaluación de desempeño

Las evaluaciones de desempeño proporcionan información valiosa sobre el

rendimiento de los trabajadores que permite:.

· Vinculación de la persona al cargo.

· Entrenamiento.

· Promociones.

· Incentivos por el buen desempeño.

· Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.

· Auto perfeccionamiento del empleado.

· Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.

· Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

· Estímulo a la mayor productividad.

· Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa.

· Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.

· Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc

Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las más importantes es la
retroalimentación que obtiene el empleado en este proceso.

Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentirá estimulado

y creerá que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones
por parte de la organización.

El empleado cuyos méritos son calificados, se esforzará en sus tareas diarias,

porque sabe que se le vigila y califica su esfuerzo

Sin embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a través de la

evaluación puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superación.

3.4. Objetivos de la evaluación de desempeño

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son los siguientes:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar
su plena aplicación.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la
organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación
a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los
objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado
lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.
3.5. Beneficios de la evaluación de desempeño

Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluación de

desempeño genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para
la empresa los cuales exponemos a continuación:

Para el colaborador:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza
en sus funcionarios.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo,
según él, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar encuentra para mejorar su
desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, desarrollo etc.)
Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo
y auto-control.
Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificación con los
objetivos de la empresa.
Se siente estimulado para brindar a la organización sus mejores esfuerzos.

El jefe tiene oportunidad para:

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados, teniendo como
base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema
bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.
Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles comprender
la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para
que funcione como un engranaje.

La empresa se beneficia, ya que:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo
y definir la contribución de cada individuo.
Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su
opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de
promoción o transferencias.
Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, al:

 Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal),

 Estimular la productividad y

 Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

 Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de

ellos.
4.- ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
DEL PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN.

El número y variedad de planes o programas de capacitación es muy grande en

una empresa de gran envergadura, al igual que su duración; puede ser horas, días,
meses o años, El tipo de capacitación que se adoptará en una organización
dependerá: del tamaño de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del
programa y de lo que se quiera enseñar específicamente. La mayoría de los
programas de capacitación para colaboradores manuales y de oficina inciden más
en las habilidades para el trabajo.

Los programas de capacitación de personal van desde el planeamiento hasta la

evaluación de tareas.

La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:

Enfoque de una necesidad especifica cada vez.

· Definición clara del objetivo de la capacitación.

· División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.

· Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología

disponible.

· Definición de los recursos necesarios para la implementación de la

capacitación, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales,
maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.

· Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser

capacitado, considerando:

 Número de personas.

 Disponibilidad de tiempo

 Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.

 Características personales de comportamiento.

· Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en

el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.

· Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más

oportuno o la ocasión más propicia.

· Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.

· Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de

puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa
para mejorar su eficiencia.

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o

comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el
siguiente paso es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa
de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje.
4.1. Determinación de necesidades de capacitación

Constituye la función inicial y estratégica, que consiste en el diagnóstico de

necesidades de capacitación de los colaboradores, estableciendo un inventario de
necesidades de acuerdo a ciertos factores como la innovación tecnológica, la
reducción de la mano de obra, turnos de trabajo y/o secciones administrativas que
obligan a las empresas fortalecerse en los denominados sistemas de reconversión
laboral, para poder ubicar a las personas a desempeñarse en otros puestos de
trabajo, finalmente la aparición de nuevas técnicas gerenciales, inherentes a esta
área, como el outsourcing, el empowement y el know-how entre otros, que obligan
a no sólo estar bien informados sobre los mismos, sino también a prepararse ante
las exigencias y características que tales técnicas conllevan y sobre todo prevenir
los impactos que generan.

La determinación de las necesidades de capacitación, es una responsabilidad del

área de recursos humanos, quien coordina con los jefes de las unidades
administrativas para determinar y priorizar estas necesidades, por otra parte tiene
la responsabilidad de utilizar diversos medios, como contar con la asesoría de
especialistas para tener una mejor percepción de los problemas provocados por la
carencia de capacitación.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de

capacitación son:

 Evaluación del desempeño

Mediante la evaluación del desempeño es posible descubrir los aciertos y

desaciertos en la realización de las tareas y responsabilidades de los colaboradores
allí se determinará el nivel satisfactorio, o no del cumplimiento de sus obligaciones,
por lo que se determinará el reforzamiento en sus conocimientos; también sirve
para averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los
responsables de la capacitación.

 Observación:

La observación permite apreciar los puntos débiles de los colaboradores,

verificando, donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de
equipo, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima,
numero acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.

Durante la observación del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber
detectar quien no entiende completamente una tarea y cuando la desempeña
incorrecta o deficientemente o da información incorrecta. La observación es una
las técnicas más utilizadas para el diagnóstico de las necesidades de capacitación,
antes que la evaluación y calificación de los certificados y diplomas de capacitación,
que muchas veces se extienden de “favor”

 Cuestionarios.

Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que

pongan en evidencia las necesidades de capacitación. Dentro de estas tenemos:

a. Encuestas al personal. Consiste en una serie de preguntas impresas que se hace

al colaborador, para conocer las necesidades de capacitación. Las encuestas deben
tener espacio que permitan al encuestado escribir sus criterios, vivencias,
dificultades y posibilidades, así como las respuestas concretas acerca de las áreas
de conocimientos que desea y necesita ser capacitado. Es conveniente preguntar
al personal si tiene necesidades de capacitación. Esto puede establecerse mediante
entrevistas o a través de encuestas que determinen con precisión diferentes tipos
de necesidades.

b. Solicitud de supervisores, jefes y gerentes: Es una de las formas muy aceptadas,

por cuanto el jefe o supervisor, conocen en forma muy específica cuando el
personal necesita capacitación, por los continuos aciertos y errores que cometen
los colaboradores en el cumplimiento de sus responsabilidades, conocedores de esa
realidad, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar
capacitación para su personal

c. Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes: Tener contactos directos con

supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables
mediante la capacitación, es una buena medida, ya que ellos son conocedores del
desarrollo y aplicación de los conocimientos, destrezas y habilidades de los
colaboradores en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades. Los jefes
inmediatos por lo general saben quién o no necesitan ser capacitados

d. Análisis de cargos: Mediante esta técnica nos permite tener el conocimiento y

la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y
capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación
para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las
tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de
adaptar métodos didácticos.

Revisar la descripción de funciones para cada cargo y señalar las habilidades

críticas que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algún colaborador no
tiene los conocimientos necesarios para su posición, éstos deben incluirse en el
programa de capacitación y la persona que carezca de ellos debe asistir a los
módulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para asegurarse
que los objetivos de la organización serán tratados en la capacitación.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de

capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran
futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes
de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).

e. Indicadores a priori: Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían

necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a
priori son:

· Crecimiento y desarrollo de la empresa y admisión de nuevos colaboradores.

· Reducción del número de colaboradores.

· Cambio de métodos y procesos de trabajo.

· Sustituciones o movimiento de personal.

· Faltas, licencias y vacaciones del personal.

· Expansión de los servicios.

· Modernización de maquinarias y equipos.

· Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

f. Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por las necesidades de
capacitación no atendidas. Estos problemas por lo general, están relacionados con
la producción o con el personal y sirven como diagnóstico de capacitación.

Problemas de producción:

· Calidad inadecuada de la producción.

· Baja productividad.

· Averías frecuentes en equipos e instalaciones.

· Comunicaciones defectuosas.

· Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.

· Gastos excesivos en el mantenimiento de máquinas y equipos.

· Exceso de errores y desperdicios.

· Elevado número de accidentes.

· Problemas de personal:

· Relaciones deficientes entre el personal.

· Número excesivo de quejas.

· Poco o ningún interés por el trabajo.

· Falta de cooperación.

· Faltas y sustituciones en demasía.

· Errores en la ejecución de órdenes.

· Dificultades en la obtención de buenos elementos.

4.2. Programación y desarrollo de la capacitación

Una vez hecho el diagnostico de capacitación, sigue la elección y prescripción de

los medios de capacitación para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se
ha efectuado la determinación de las necesidades se procede a su programación.

La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre los

siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:

1. ¿Cuál es la necesidad?

2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?

3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?

4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?

6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?

7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?

8. ¿La necesidad es inmediata?

9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?

10. ¿La necesidad es permanente o temporal?

11. ¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran?

12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?

13. ¿cuál es el costo probable de la capacitación?

14. ¿quién va a ejecutar la capacitación?

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes

informaciones, para que la programación de la capacitación pueda diseñarse:

1. ¿QUÉ debe enseñarse?

2. ¿QUIÉN debe aprender?

3. ¿CUÁNDO debe enseñarse?

4. ¿DÓNDE debe enseñarse?

5. ¿CÓMO debe enseñarse?

6. ¿QUIÉN debe enseñar?

4.3. Planeación de la capacitación

Consiste en determinar el plan de desarrollo del personal, teniendo en cuenta las

políticas, estrategias, metodología, inversión y los demás aspectos que se
consideran para realizar un plan de desarrollo del recurso humano; A su vez la
programación implica el detalle de las características en lo referente al diseño
instruccional objetivos - contenidos - métodos - materiales - evaluación, los
mismos que deben ser diseñados para cada actividad. Específicamente en esta
etapa debe:

a. Definir la filosofía, objetivos, políticas, estrategias y demás acciones del

sistema de capacitación y desarrollo

b. Determinar el diagnostico de necesidades priorizadas de capacitación y

desarrollo del personal,

c. Definir quiénes deben ser desarrollados

d. Precisar que necesitan aprender los colaboradores (conocimientos, habilidades

o destrezas)
e. Definir a quien seleccionar como instructor

f. Elaborar el presupuesto de inversión

g. Establecer las normas metodológicas

h. Definir el tipo de capacitación, tiempo a emplear, empleo de medios,

materiales, instructores, etc.

4.4. Organización de la capacitación

Está referido a la materialización del planeamiento, estableciendo la programación

de las acciones de cómo se desarrollará el plan de capacitación y desarrollo, entre
estas acciones se deben considerar las siguientes:

a. Fijación de la fecha y hora del evento

b. Determinación del auditorio adecuado donde se desarrollará el evento

c. Contratación de los instructores

d. Selección de participantes

e. Designación de los coordinadores

f. Preparación de los medios y materiales

g. Elaboración y manejo de la base de datos

4.5. Ejecución de la capacitación

Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitación y desarrollo,

específicamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento,
utilizando los trípticos y/u otro medio para difundir la realización del evento. La
ejecución de las actividades de capacitación pueden darse de distintas
modalidades, dependiendo de la programación establecida: tele conferencia,
seminario, películas- videos, cursos, etc.

En esta fase debe estar considerada los diversos medios de capacitación y

decisiones de todos los aspectos del proceso, como motivar al personal hacia el
aprendizaje, distribuir la enseñanza en el tiempo, asegurar el impacto, que se
aplique lo aprendido, etc, Ello dependerá del contenido, de la enseñanza y
características del educando. Hay que reiterar la importancia de los principios del
aprendizaje como: la motivación, reforzamiento, repetición, participación activa y
retroalimentación.

Observar la transparencia del aprendizaje esto es, aplicar al trabajo lo aprendido,

para que la capacitación sea útil, lo opuesto es el fracaso, de allí que se debe
capacitar en tareas similares al trabajo mismo.

Además debemos tener en cuenta, que el programa de capacitación debe ser

planificado y con la interacción del método, calidad de instructores y características
de los colaboradores a instruir, por ello, se debe hacer lo siguiente:
a. Análisis del Método: Contenido, características del individuo, aptitudes

b. Calidad de Instructores: es un aspecto fundamental en el éxito del programa

de capacitación

c. Observar los principios del aprendizaje:

· Motivación, ayuda al aprendiz

· Reforzamiento a tiempo

· Evitar la tensión, es negativa

· Buscar la participación

· Facilitar la retroalimentación

Para que la capacitación se ejecute en forma armónica, y sobre todo que cumpla
sus objetivos dependerá principalmente de los siguientes factores:

a. Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la

organización.

La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe

depender de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel
de los empleados disponibles. El entrenamiento debe ser la solución de los
problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.

b. La calidad del material del entrenamiento presentado.

El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de

facilitar la ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar
la instrucción, objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por
la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento
y racionalizar la tarea del instructor.

c. La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.

El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los

niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de
esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además
de implicar un costo que debe ser considerado como una inversión que capitalizará
dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como un gasto superfluo.

Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con el apoyo de

los dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera
efectiva en la ejecución del programa. Sabemos que un director ejerce mucha
influencia decisiva sobre la vida de un supervisor y, del mismo modo, éste sobre
cada uno de los empleados.

El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección
adecuada y abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es
contar con una supervisión eficiente.
d. La calidad y preparación de los instructores.

El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento de

los instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos
deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones
humanas, motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición
fácil, además del conocimiento de la especialidad.

Los instructores podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la
empresa. Deben conocer a la perfección las responsabilidades de la función y estar
dispuestos a asumirla. La tarea no es fácil e implica algunos sacrificios personales.
Como el instructor estará constantemente en contacto con los aprendices, de él
depende la formación de los mismos.

Es muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto
mayor sea el grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor
desempeñará su función.

e. La calidad de los aprendices.

Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los

resultados del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se
obtienen con una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y
del contenido del programa de los objetivos del entrenamiento para que se llegue
a disponer del personal más adecuado para cada trabajo.

4.6. Evaluación de la capacitación

La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los

objetivos de capacitación. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación desde
el principio, durante, al final y una vez más después de que los participantes
regresen a sus trabajos.

En esta fase permite conocer en que medida se ha logrado cumplir, los objetivos
establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el planeamiento.

Al principio, es útil hacer un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel

de habilidad de cada participante y para recibir información de lo que esperan
aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar
el conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los
participantes.

Se puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el único fin de
conocer los logros, como las deficiencias, con el fin de considerarlos y/o corregirlos

Para la evaluación del programa se recomienda medir: la reacción o impacto que

generó, el aprendizaje para saber en cuanto se incrementaron los conocimientos,
habilidades y destrezas de los participantes, las actitudes para conocer en cuanto
ha modificado su conducta o comportamiento y finalmente los resultados finales
para saber si la organización ha mejorado sus resultados, como por ejemplo
incremento de ventas, índice de productividad, ausentismos, etc.

En cuanto a la evaluación de los participantes, se hace necesario aplicar tanto

una prueba de entrada como de salida, independientemente de las evaluaciones
parciales que pudieran aplicarse durante el desarrollo del evento de capacitación
Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de capacitación se
refiere a la evaluación de su eficiencia

Esta evaluación debe considerar dos aspectos principales:

· Determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las modificaciones

deseadas en el comportamiento de los empleados.

· Demostrar si los resultados de la capacitación, presentan relación con la

consecución de las metas de la empresa.

4.6.1 Proceso de cambio

El proceso de capacitación y desarrollo se constituye un proceso de cambio. Los

colaboradores mediocres se transforman en colaboradores capaces y
probablemente los colaboradores actuales se desarrollen para cumplir nuevas
responsabilidades.

A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir

en la evaluación sistemática de su actividad.

Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:

· En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se

inicie el proceso de capacitación.

· Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la

capacitación y la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los
alcances del programa. Si la mejora es significativa habrán logrado sus objetivos
totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la
transferencia al puesto del trabajo.

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan

en los resultados que se refieren a:

 Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso

general.

 Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de

capacitación.

 Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.

 Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la

organización como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.

· Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son

más efectivas que otras que podrían considerarse. La capacitación también podrá
comparase con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como
el mejoramiento de las técnicas de selección o estudio de las operaciones de
producción.

4.6.2. Evaluación a nivel empresarial

La capacitación es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar

resultados como:
a. Aumento de la eficacia organizacional.

b. Mejoramiento de la imagen de la empresa.

c. Mejoramiento del clima organizacional.

d. Mejores relaciones entre empresa y empleado

e. Facilidad en los cambios y en la innovación.

f. Aumento de la eficiencia.

4.6.3. Evaluación a nivel de los recursos humanos

El entrenamiento debe proporcionar resultados como:

a. Reducción de la rotación del personal.

b. Reducción del ausentismo.

c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados.

d. Aumento de las habilidades de las personas.

e. Elevación del conocimiento de las personas.

f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

4.6.4. Evaluación a nivel de las tareas y operaciones

A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:

a. Aumento de la productividad.

b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.

c. Reducción del ciclo de la producción.

d. Reducción del tiempo de entrenamiento

e. Reducción del índice de accidentes.

f. Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.

5.- Administración de relaciones laborales

Etapas de admisión: Reclutamiento, selección, contratación y capacitación

· Reclutamiento: Conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
Es interna o externa.

· Selección: Escoger al individuo adecuado entre los candidatos reclutados para

ocupar los puestos de la empresa.

Esta soluciona dos problemas:

1. Adecuación del hombre al puesto.

2. Eficiencia del hombre en el puesto.

Etapas de las entrevistas:

a. Preparación de la entrevista: Debe determinar los objetivos específicos de la

misma y obtener información acerca del candidato.

b. Ambiente. Puede ser de dos tipos: Físico (el local debe ser confortable y solo
para ese fin) y Psicológico (clima ameno y cordial).

c. Desarrollo de la entrevista. Es fundamental en el proceso aquí se obtiene la

información deseada.

d. Terminación de la entrevista. Conclusiones.

Evaluación del candidato. Se registran los detalles inmediatos cuando el

entrevistado se vaya.

- Necesidad de mano de obra.

- Divulgación.
- Recepción de candidatos RECLUTAMIENTO
- Selección inicial
- Entrega de solicitud de empleo
- Entrevista inicial
- Aplicación de pruebas
- Entrevista final
- Selección final SELECCION
- Solicitación de documentos, info acerca del candidato
- Examen medico
- Admisión

Art 123 A Entre los obreros, jornaleros, empleados, domésticos, artesanos y de

una manera general todo contrato de trabajo.

Art 123 B Entre los poderes de la unión, el gobierno del DF y sus trabajadores.

Art 123 A FORMALIZACION. Contrato individual de trabajo, contrato ley o contrato

colectivo de trabajo

Contrato colectivo de trabajo. Se establecen las condiciones según las cuales

debe prestarse el trabajo en una empresa o establecimiento de carácter mercantil
con fines de lucro, así como las prestaciones económicas y de seguridad social para
los trabajadores.
Las relaciones de trabajo pueden ser por obra o tiempo determinado o por tiempo
indeterminado.

Causas de suspensión: *enfermedad contagiosa del trabajador, * incapacidad

temporal, *arresto del trabajador, *prisión preventiva del trabajador, * la falta de
documentos que exijan las leyes y reglamentos necesarios para la prestación del
servicio.

Causas de recisión de contrato: * engañarlo el trabajador o sindicato con

certificados o referencias falsas,* incurrir en faltas de probidad y honradez durante
sus labores, así como en actos de violencia, injurias o malos tratos contra del
patrón.* ocasionar intencionalmente prejuicios materiales durante el desempeño
de sus labores, * comprometer por imprudencia la seguridad del establecimiento o
de las personas que se encentren en el, * revelar secretos de fabricación o de la
organización, / tener 3 faltas en 30 días injustificadas.

Causas de terminación de contrato: * el mutuo consentimiento de las partes,

*muerte del trabajador, * terminación de obra, * la incapacidad física o mental que
haga imposible la prestación del trabajo.

Prima de antigüedad. Los trabajadores de planta tienen derecho a una prima de

antigüedad, de conformidad con las normas siguientes:

I. La prima de antigüedad consistirá en el importe de doce días de salario, por cada

año de servicios;
II. Para determinar el monto del salario, se estará a lo dispuesto en los artículos
485 y 486;
III. La prima de antigüedad se pagará a los trabajadores que se separen
voluntariamente de su empleo, siempre que hayan cumplido quince años de
servicios, por lo menos. Asimismo se pagará a los que se separen por causa
justificada y a los que sean separados de su empleo, independientemente de la
justificación o justificación del despido;
IV. Para el pago de la prima en los casos de retiro voluntario de los trabajadores,
se observarán las normas siguientes:

a. Si el número de trabajadores que se retire dentro del término de un año no

excede del diez por ciento del total de los trabajadores de la empresa o
establecimiento, o de los de una categoría determinada, el pago se hará en el
momento del retiro.

b. Si el número de trabajadores que se retire excede del diez por ciento, se pagará
a los que primeramente se retiren y podrá diferirse para el año siguiente el pago a
los trabajadores que excedan de dicho porcentaje.

c. Si el retiro se efectúa al mismo tiempo por un número de trabajadores mayor

del porcentaje mencionado, se cubrirá la prima a los que tengan mayor antigüedad
y podrá diferirse para el año siguiente el pago de la que corresponda a los restantes
trabajadores;

V. En caso de muerte del trabajador, cualquiera que sea su antigüedad, la prima

que corresponda se pagará a las personas mencionadas en el artículo 501; y

VI. La prima de antigüedad a que se refiere este artículo se cubrirá a los

trabajadores o a sus beneficiarios, independientemente de cualquier otra
prestación que les corresponda.
6.- PROMOCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL FAVORABLE

Desde hace vario tiempo se han hecho estudios que tratan de encontrar cual es la
relación existente entre el clima laboral y la satisfacción de los empleados.

Por lo tanto nos hemos propuesto plantear, identificar y determinar las condiciones
en las que se encuentran las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano
de una empresa tiene de sus características como organización y cuál es el estado
en que se encuentra la relación existente entre el clima organizacional y la
satisfacción laboral.

La mejor manera de obtener estos datos es mediante cuestionarios donde se

incluyen los temas como relaciones interpersonales y de trabajo, liderazgo, trabajo,
condiciones de trabajo, salario y oportunidades de promoción. Además, en base a
los resultados que arrojen los cuestionarios mencionados, aportaremos información
de gran utilidad para la toma de decisiones de la compañía.

En general el objetivo de este estudio es conocer el nivel de los elementos que

conforman el clima organizacional, tales como relaciones interpersonales,
satisfacción, liderazgo, oportunidades, etc. y poder determinar el nivel de
satisfacción laboral del personal.

El número de investigaciones acerca de la relación entre el clima organizacional y

la satisfacción laboral son reducidas, y los enfoques que se han utilizado nos
demuestran la gran cantidad de variables que posee dicho tema.

Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de

investigación, se deben aclarar los conceptos referidos a clima organizacional y
satisfacción laboral, puntos centrales de este estudio.

6. 1. Clima organizacional.

Según la evolución histórica de las organizaciones, cada vez se da mayor

importancia al papel que juegan las personas que las integran.

Cada organización es única. A nivel mucho más profundo que el denotado por las
estructuras formales de una organización (organigramas, diagramas y
estadísticas), todo grupo humano desarrolla características especiales. La peculiar
cultura de una organización es el producto de todas sus características: sus
integrantes, sus éxitos y sus fracasos. Al margen de las normas explícitas de un
reglamento, por ejemplo, cada organización desarrolla una personalidad
determinada.

Antes de proseguir es necesario diferenciar entre clima laboral, y cultura

organizacional, conceptos que durante mucho tiempo han provocado controversia
a la hora de ser definidos con claridad. Ya que según Ashkanasy y Jackson (2001),
cultura y clima comprenden, en términos generales, conjuntos afines de actitudes,
valores y prácticas que caracterizan a los miembros de una determinada
organización.

Denison (1996) entiende como cultura, los valores y las presunciones

profundamente arraigados y dados por supuestos, por otra parte, entiende como
clima organizacional, el conjunto de factores ambientales percibidos de manera
consciente y sujetos al control organizacional, que se traduce en normas y pautas
de comportamiento.

Y aunque el clima puede subsumirse en la órbita de la cultura, es en el clima

organizacional donde se centrará el presente estudio.

A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima,
se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las
implicaciones de estos términos en las organizaciones.

Los primeros estudios sobre Clima psicológico fueron realizados por Kurt Lewin en
la década de los treinta. Este autor acuñó el concepto de " atmósfera psicológica",
la que sería una realidad empírica, por lo que su existencia podría ser demostrada
como cualquier hecho físico.

Con la finalidad de estudiar el clima como una realidad empírica, Lewin, Lippit y
White (1939) diseñaron un experimento que les permitió conocer el efecto que un
determinado estilo de liderazgo (Democrático, laissez faire y autoritario) tenía en
relación al clima. Las conclusiones fueron determinantes: frente al distinto tipo de
liderazgo surgieron diferentes tipos de atmósferas sociales, probando que el Clima
era más fuerte que las tendencias a reaccionar adquiridas previamente.

Según Johannes son (1973) la conceptualización del Clima Organizacional se ha

llevado a cabo a través de dos líneas principales de investigación: la objetiva y la
perceptual. Este autor postula que la medición objetiva del Clima sería evidente en
los trabajos de Evan (1963) y Lawrence y Lorsch (1967).

Para efectos de una medición es recomendable usar la definición de Litwin &

Stringer ya que al hablar de percepciones se hace posible una medición a través
de cuestionarios.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de

propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los
trabajadores que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de

características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben
los miembros de ésta.

Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del

término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente
objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan
subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del término

dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es
el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y
Gilmer (citados por Dessler,1993, pp 181, estos investigadores definen el clima
organizacional como "... el conjunto de características permanentes que describen
una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las
personas que la forman".

El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por

Dessler,1993, pp. 182) definieron el clima como ".. la opinión que el trabajador se
forma de la organización".
El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del término
desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque
son Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993, pp. 182) para ellos el clima son"..
los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades,
creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización
dada".

Water (citado por Dessler,1993, pp.183) representante del enfoque de síntesis

relaciona los términos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de
encontrar similitudes, proporcionando una definición con la cual concordamos ".. el
clima se forma de las percepciones que el individuo tiene de la organización para
la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía,
estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura".

Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima organizacional,

se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización.
Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus
miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo
de la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es
pertinente señalar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su
trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeña.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo
lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de

las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la
institución y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una
organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al
personal, sólo obtendrán logros a corto plazo.

Como ya se mencionó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es algo

real dentro de la organización que está integrado por una serie de elementos que
condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados. Los estudiosos de la
materia expresan que el clima en las organizaciones está integrado por elementos
como:

a. El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,

percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el strees que pueda sentir
el trabajador en la organización;

b. Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión, normas

y papeles;

c. La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo;

d. Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo;

e. La estructura con sus macro y micro dimensiones;

f. Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración,

comunicación y el proceso de toma de decisiones.

Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en función de:

1. Alcance de los objetivos

2. Satisfacción en la carrera

3. La calidad del trabajo

4. Su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos

5. La moral

6. Resultados

7. Cohesión

Desde el punto de vista de la organización redundará en la producción:

1. Eficacia

2. Satisfacción

3. Adaptación

4. Desarrollo

5. Supervivencia

6. Absentismo

Teoría del Clima Organizacional de Likert.

Establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende

directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales
que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada
por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de
una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido
se cita:

· Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales

están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona
y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura
organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

· Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el

estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan
gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la Organización.

· Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales
como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos
grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

· Clima de tipo autoritario.

· Sistema Autoritario explotador

Autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en

sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los
superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente
por los jefes.

· Sistema Autoritarismo paternalista.

Autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y

sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación
para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este
clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo
da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

2. Clima de tipo Participativo.

· Sistema Consultivo.

Participativo Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores

en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones
específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre
ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo
y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

· Sistema Participación en grupo.

Participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la

dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El
punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por
rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la
amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es
el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de
la participación estratégica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura

rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización.

6.2. Satisfacción en el trabajo

La satisfacción en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen con

respecto a sus funciones laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre el
trabajo, basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo,
como el estilo de dirección, las políticas y procedimientos, la afiliación de los grupos
de trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios.

6.2.2. Dimensiones de la satisfacción.

Las dimensiones asociadas con la satisfacción en el trabajo son:

· Paga

· Trabajo (tareas interesantes, de responsabilidad, etc.)

· Oportunidades de ascenso

· Jefe

· Colaboradores (compañerismo, competencia).

Una de las principales razones para medir la satisfacción en el trabajo es la de

proporcionar a los jefes ideas sobre cómo mejorar las actitudes de los empleados.

· Satisfacción y rendimiento en el trabajo.

La mayoría de los estudios no han establecido una clara relación entre satisfacción
y productividad. De hecho, hay empleados insatisfechos que tienen una
productividad muy elevada, y, también se da el caso contrario, de empleados
satisfechos con escasa productividad.

 Enfoque de la satisfacción laboral.

 Se han desarrollado tres enfoques:

 La satisfacción promueve la productividad.

 La productividad causa satisfacción.

 Las recompensas intervienen, sin que haya ninguna relación inherente.

No obstante, desde un punto de vista práctico, casi todos los jefes desean tener
trabajadores satisfechos y productivos (un objetivo que requiere gran esfuerzo y
prudencia en sus decisiones). Algunos teóricos e investigadores sugieren que el
rendimiento tiene un significado más amplio que las simples unidades de
producción o su calidad.

Algunos estudios han observado una moderada correlación entre satisfacción y

permanencia en la organización, así como entre satisfacción y ausentismo. También
hay pruebas que relacionan satisfacción y actividad sindical.

Aunque la satisfacción en el trabajo no influya cualitativa o cuantitativamente en

el rendimiento, sí lo hace en las conductas de los ciudadanos, en el cambio de
empleo, en el ausentismo y en las preferencias y opiniones sobre los sindicatos.
Debido a estas influencias, los jefes continúan a la busca de técnicas y programas
que les sirvan para mejorar la satisfacción laboral de sus empleados, y la conclusión
de muchos de ellos es que el rendimiento significa algo más de lo que expresas el
recuento cualitativo y cuantitativo de la producción.