BD Bi. M3

BIG DATA Y BUSINESS INTELLIGENCE
3. DISEÑO DE UN PROYECTO DE BIG DATA
Antes de empezar a llevar a cabo un proyecto de Big Data, necesitamos saber qué
tenemos, qué queremos hacer y cuál es nuestro objetivo. Debemos tener claras
nuestras expectativas y qué es lo que podemos lograr, cuál será nuestro beneficio y
cuáles son nuestras herramientas.
Hay diversas metodologías para llevar a cabo el diseño de un proyecto, aquí vamos a
tratar la PMBOK por ser la base de la norma ISO 21500, Guidance on Project
Management, reconocida internacionalmente.
3.1 METODOLOGÍA PMBOK
El Project Management Book of Knowledge (PMBOK) se basa en la gestión,

administración y dirección de proyectos a través de ciertas técnicas y herramientas
que nos permiten identificar 47 procesos distribuidos en 5 macroprocesos para llevar a
cabo nuestro proyecto obteniendo los resultados deseados. Los principales aspectos
de esta metodología son los siguientes:
 Ofrece las técnicas y herramientas necesarias para un buen desarrollo de

nuestro proyecto, y así orientar a los gerentes del proyecto para avanzar
siguiendo los pasos adecuados y de este modo, lograr los objetivos establecidos
previamente que nos llevarán a una mejora en nuestro negocio.
 El PMBOK no debe entenderse como un método cerrado, sino flexible, ya que
es una guía que nos orienta para un desarrollo efectivo de proyectos.
 Aporta la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar,
controlar y cerrar un proyecto. También identifica y reconoce aquellos procesos
que ha llevado a cabo la dirección de proyectos obteniendo buenos resultados
en la práctica.
De este modo, y en función de las características nombradas, debemos entender el

PMBOK como una recopilación de buenas prácticas en relación a la gestión de
proyectos, que nos orientarán y ayudarán en nuestra puesta en marcha y desarrollo de
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nuestros proyectos. Además, debemos considerar dicha recopilación como una

metodología abierta, de modo que tengamos la capacidad de adaptar estas buenas
prácticas a nuestra situación concreta.
En relación al PMBOK, debemos tener en cuenta las siguientes consideraciones con el

fin de lograr una gestión de proyectos exitosa:
- Selección de procesos apropiados que sean necesarios para cumplir con

los objetivos del proyecto.
- Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto
y los planes de manera que se puedan cumplir los requisitos del
proyecto y los requisitos del producto o servicio.
- Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y
expectativas de los interesados.
- Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes,
calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad.
Tal y como hemos comentado, el PMBOK está formado por un total de 47 procesos
agrupados en 5 macroprocesos generales. Aquí, no vamos a reproducir estos 47
procesos, ya que puede consultarse el documento en su totalidad a partir del siguiente
enlace. No obstante, presentaremos los 5 procesos generales junto con 10 aspectos
clave o áreas de conocimiento en relación a dichos procesos. En el siguiente apartado,
explicaremos cada una de estas fases y aspectos de forma detallada en relación al
diseño de un proyecto de Big Data.
 Macroprocesos
En la guía PMBOK se señalan los siguientes cinco macroprocesos sobre los que se
organizan el resto de procesos que conforman la gestión, administración y dirección de
proyectos.
Estos macroprocesos son:
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- Inicio: está formado por un total de dos procesos, cuyo objetivo

principal es definir un nuevo proyecto o una nueva fase de ejecución,
así como obtener la autorización o autorizaciones necesarias para poder
llevarlo a cabo.
- Planificación: incluye un total de 24 procesos destinados a la
determinación y establecimiento de objetivos, así como al diseño de las
estrategias para lograr los objetivos marcados.
- Ejecución: está formado por 8 procesos referidos al correcto
desempeño del proyecto acorde con la estrategia adoptada y las
actividades definidas para el logro de los objetivos.
- Control y monitorización o seguimiento: se refiere a un total de 11
procesos destinados a la supervisión y evaluación del desempeño del
proyecto.
- Cierre: está formado por dos procesos dedicados a cerrar el proyecto en
su totalidad o una fase del mismo, determinando el grado de aceptación
o satisfacción con el resultado obtenido.
En lo que se refiere a los elementos o aspectos clave en relación a estos procesos,

estos son:
- Integración: establece los criterios para una correcta gestión,

administración y coordinación de los procesos y actividades implicadas
en el proyecto.
- Alcance: determina el alcance del proyecto, definiendo los diferentes
procesos y actividades que lo conforman.
- Tiempo: se refiere a la gestión del tiempo de ejecución de los procesos
que conforman el proyecto, así como a la monitorización de los mismos,
con el fin de cumplir con los plazos establecidos.
- Costes: gestión y control de los costes del proyecto, con el objetivo de
no sobrepasar el presupuesto inicial.
- Calidad: determina las responsabilidades en los resultados de las
actividades y los procesos implicados en el proyecto y sus fases.
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Además, establece las políticas de calidad a las que debe remitirse la

evaluación de dichos resultados.
- Recursos humanos: implica gestionar y dirigir los equipos humanos que
toman parte en el proyecto.
- Comunicaciones: se refiere al área responsable de la gestión y
administración de los mecanismos, las informaciones, las vías y las
estrategias de comunicación entre las diferentes estructuras y áreas
internas del proyecto, así como en relación a la elaboración de la
información sobre el proyecto orientada al exterior.
- Riesgos: implica la dirección, gestión y solución de los riesgos
implicados en cada uno de los procesos y fases de los mismos. Al igual
de importante que es la resolución de riesgos, también lo es la
prevención.
- Adquisiciones: se refiere al área destinada a gestionar los procesos de
compra de bienes, estructuras, herramientas o servicios externos que
sean requeridos para la buena ejecución y gestión del proyecto.
- Stakeholders: se conoce a los stakeholers como los públicos, de modo
que aquí nos referimos a la gestión en relación a las partes interesadas
del proyecto, con el fin de lograr una correcta administración de sus
expectativas en relación al mismo.
En relación a la planificación e implantación de un proyecto, es importante diferenciar

entre tres niveles diferentes:
 Nivel estratégico: la planificación a nivel estratégico implica:

- Fijación de los objetivos generales y principales, las políticas y los
principios inspiradores de la actividad y de la conducta de la
organización.
- Establecimiento de las directrices para la estructuración,
funcionamiento y adaptación de la organización en su conjunto.
- Establecimiento de las líneas fundamentales de los programas más
importantes para la vida de la organización.
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- Determinación de los tiempos y plazos de la planificación.

- Previsión de la coordinación y el control de las actividades a nivel de
unidades de carácter operativo.
- Asignación de las responsabilidades generales.
- Formulación de los balances y presupuestos para toda la organización.
 Nivel táctico: deben considerarse los siguientes aspectos:
- Los objetivos secundarios y los subobjetivos para las diferentes
divisiones, departamentos, sectores, secciones y personas.
- Se plantean las líneas generales de acción a las que se debe atender con
el fin de lograr los objetivos establecidos.
- Elaboración de las normas de acción y programas operativos detallados.
- Estudio y determinación de los medios y recursos necesarios para la
buena ejecución del proyecto.
- Establecimiento de los procedimientos, estructura y tiempos para llevar
a cabo las acciones previstas.
- Determinación de los instrumentos y modalidades de coordinación y
control.
- Asignación de responsabilidades operativas y de control.
 Nivel operativo: en relación a este nivel debe considerarse lo siguiente:
- Programación del trabajo individual y de la unidad organizativa.
- Previsión de los tiempos de ejecución de las diferentes operaciones a
realizar.
3.2 ETAPAS EN EL DISEÑO DE UN PROYECTO DE BIG DATA
Como hemos comentado, la Metodología PMBOK se basa en la gestión de proyectos

orientada a lograr los objetivos del proyecto y a obtener conocimiento sobre nuestro
negocio u organización. Hay que destacar que el punto de partida para llevar a cabo el
proceso de planificación es el hecho de necesitar llevar a cabo el proyecto. Si
queremos empezar un proyecto es porque algo sucede con nuestro negocio. Puede
que algo vaya mal y necesitemos saber qué ocurre y encontrar una solución y mejoría
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o que tengamos una idea y oportunidad de mejora para que nuestro negocio nos sea
más rentable.
Siguiendo la metodología PMBOK, a la hora de diseñar un proyecto de Big Data lo

haremos mediante las siguientes fases:
 Iniciación: aquí se define el proyecto, de qué trata y dónde se quiere llegar.

Es de gran importancia obtener la autorización o autorizaciones necesarias
para poder llevar a cabo nuestro proyecto. Lo primero que hay que tener es
un plan de empresa. Aunque en la bibliografía también dispondréis de un
ejemplo de plan de empresa, en el siguiente enlace podéis ver un ejemplo
de plan de empresa para poner en marcha una start-up:
https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/53226/PFC-
RalucaMicle.pdf?sequence=1
En plan de empresa se debe tratar lo siguiente:
Objetivo del proyecto: hay que detallar qué vamos a hacer y qué queremos obtener.
Descripción de la actividad de la empresa: hay que aportar toda la información

posible sobre la empresa. Debe explicarse el funcionamiento, políticas y filosofía, qué
tipo de negocio es y cómo son sus clientes, el mercado y la competencia, etc. También
hay que comentar qué productos y/o servicios ofrece y qué quiere ofrecer a partir de
ahora.
Localización: hay que saber la ubicación de la empresa para tener en cuenta lo

siguiente:
- Proximidad del mercado.

- Facilidad para disponer de los recursos necesarios para la ejecución del
proyecto.
- Infraestructuras y comunicaciones.
- Nivel socioeconómico de la zona.
- Ayudas económicas y fiscales.
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- Precio.
Análisis externo y análisis interno: es importante para tener clara nuestra situación
actual, tanto para la sociedad como a nivel competitivo. Para tratar esto el análisis más
común es el análisis DAFO que trataremos en profundidad más adelante. Simplemente
comentar que gracias a este, sabemos cuáles son las fortalezas y debilidades de
nuestra empresa y así nos enfocamos en trabajar para mejorar nuestro negocio.
Plan de marketing: hay que saber cómo vamos a lanzar nuestro proyecto al mercado
para lograr la mayor aceptación posible. Para lograr esto hay que valorar las 4P del
marketing:
- Producto: qué se ofrece, cómo se ofrece y qué aporta al cliente. Hay

que valorar la marca, envase, ventajas y forma de entrega del producto.
Entendemos también el producto como los servicios que ofrece la
empresa a sus clientes.
- Precio: hay que establecer un precio dependiendo del gasto durante el
proceso de elaboración, de su función y de lo que pueda aportar al
cliente. También hay que tener en cuenta si queremos hacer algo
exclusivo y cuál es nuestra competencia.
- Distribución: hay que buscar cuál es el mejor modo de vender el
producto, el merchandising, etc.
- Promoción: con el presupuesto establecido hay que decidir por qué
medios anunciar el lanzamiento del nuevo producto o servicio.
Proyecto organizativo: hay que decidir qué recursos, tanto humanos como materiales,
serán necesarios. Se debe considerar lo siguiente:
- Plan de operaciones.
- Necesidad de recursos.
- Descripción de las instalaciones.
- Especificación de suministros exteriores.
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Plan de recursos humanos: hay que decidir qué perfiles profesionales requerimos y
cuál será su labor y responsabilidad. Destacar la importancia en la formación de dichos
profesionales y la motivación con el fin de lograr la satisfacción de los trabajadores y
asegurar su compromiso con el proyecto y la empresa.
La forma jurídica: hay que estudiar las diferentes formas jurídicas y escoger la que
mejor se adapte a nosotros y al proyecto que queremos llevar a cabo.
Estudio económico y financiero: todo lo decidido en los puntos anteriores hay que
estudiarlo económicamente. Se debe tener en cuenta:
- Plan de inversiones y financiación inicial.

- Cuentas de resultados previsional.
- Plan de tesorería.
- Balance previsional.
- Plan de financiación.
- Punto de equilibrio.
Aspectos formales: se debe cumplir con lo siguiente:
- Aplicación de la forma jurídica.

- Ejecución de todos los trámites administrativos necesarios para poder
ejecutar el proyecto dentro de la legalidad.
Evaluación final: con el proyecto en marcha, hay que evaluar la visibilidad económica y
financiera partiendo de:
- Período de recuperación de la inversión.

- Rentabilidad económica y financiera de la inversión.
- Análisis de ratios.
En este proceso de iniciación debemos destacar el análisis DAFO y la fijación de

objetivos mediante la técnica SMART.
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Análisis DAFO
El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), o SWOT en

inglés (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats) tiene como objetivo reflejar
en un gráfico o tabla resumen cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa y
también qué amenazas y oportunidades proceden del entorno de esta. De este modo,
podremos establecer cuáles son las capacidades y limitaciones que tenemos y cuál es
nuestra posición dentro de la competitividad en el mercado y a partir de aquí trabajar
nuestra estrategia para mejorar.
El análisis DAFO se suele representar en forma de matriz mediante la siguiente

metodología:
POSITIVOS NEGATIVOS
Para alcanzar el objetivo Para alcanzar el objetivo
ORIGEN INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES
Atributos de la empresa Factores internos de la Factores internos de la

empresa que pueden empresa que pueden
favorecer el cumplimiento perjudicar el cumplimiento
de los objetivos. de los objetivos.
ORIGEN EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS
Atributos del ambiente Factores externos a la Factores externos a la

empresa que pueden empresa que pueden
favorecer el cumplimiento perjudicar el cumplimiento
de los objetivos. de los objetivos.
Por tanto, el análisis DAFO comprende por un lado, la dimensión interna y por otro, la
dimensión externa. Así, este análisis nos permite saber cuál es nuestra fortaleza, qué
factores de nuestro entorno nos pueden ser de ayuda y qué elementos nos ofrecen
algún tipo de ventaja para nosotros en cuánto a la competitividad del mercado se
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refiere. Una vez tenemos claro esto, decidiremos cuál es la estrategia que debemos
llevar a cabo para lograr nuestros objetivos y lograr el éxito de nuestra empresa.
En cuánto a análisis externo se refiere, hay que analizar los siguientes aspectos:
- De carácter político: hay que tener en cuenta la estabilidad del país, el sistema
de gobierno e informarse sobre restricciones en cuanto a importaciones y
exportaciones.
- De carácter legal: hay que tener en cuenta las tendencias fiscales y la legislación.
- De carácter económico: aquí nos referimos a la deuda pública, el nivel de
salarios y de precios y la inversión extranjera.
- De carácter social: hay que tener en cuenta la distribución demográfica, el
empleo y desempleo y el sistema de salubridad e higiene.
- De carácter tecnológico: hay que tener en cuenta la rapidez en los avances
tecnológicos y los cambios en los sistemas.
En cuanto a análisis interno se refiere, hay que centrarse en las fortalezas y debilidades
que hay en la empresa. Hay que tener en cuenta la disponibilidad de recursos de
capital, personal, activos, calidad del producto, estructura interna y de mercado,
percepción del consumidor, etc.
En resumen, debemos conocer qué es lo que poseemos, esas fortalezas que tenemos y
qué es lo que debemos mejorar para saber qué utilizar y qué evitar y así lograr
nuestros objetivos sin que nada nos perjudique.
Fijación de objetivos mediante la técnica SMART
Es muy importante que nos fijemos aquello que queremos lograr, ya que de lo
contrario, las estrategias que presentemos no se adaptarán a las necesidades reales.
Para que los objetivos sean lo más concretos y claros posibles, los fijaremos mediante
la utilización de la técnica SMART.
La técnica SMART establece cómo deben ser los objetivos que nos marcamos
atendiendo a los siguientes atributos:
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- Specific: específicos.
- Measurable: medibles.
- Attainable: alcanzables.
- Realistic: realistas.
- Timely: estar comprendidos en un tiempo determinado.
Veamos ahora algunos aspectos de estos adjetivos que acabamos de comentar:
- Específicos: los objetivos deben ser específicos y detallados para no dar pie a
malinterpretaciones y que sean fáciles de comprender. Para lograr eso
debemos responder las siguientes preguntas:
o ¿Qué queremos lograr exactamente? ¿Por qué?
o ¿Quiénes están involucrados?
o ¿En qué espacio vamos a trabajar para conseguir aquello que
deseamos alcanzar?
o ¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades?
o ¿Con qué amenazas y oportunidades podemos encontrarnos?
o ¿Qué beneficios vamos a obtener al lograr lo que deseamos?
- Medibles: Es de gran importancia poder medir nuestro objetivo. Si por
ejemplo, queremos aumentar nuestras ventas, debemos establecer qué tanto
por ciento deseamos que crezca ese número de ventas, así podremos ir
controlando cómo va, si llegamos al objetivo después de ciertos meses, si aún
nos queda mucho para poder lograr este, etc. Si no marcamos eso y
simplemente decidimos que nuestro objetivo es aumentar las ventas, no nos
servirá de nada, porque no podremos comparar lo que habremos conseguido.
- Alcanzables: hay que fijar objetivos que sean ambiciosos, pero que podamos
lograr, sino no sirve de nada nuestro proyecto. Además, para los trabajadores
de dicha empresa será importante ver que el trabajo nos trae los resultados
deseados, ya que es importante que el trabajador esté contento y no se frustre
al ver que no se logra nada de lo que se deseaba y necesitaba para la empresa.
- Realistas: este adjetivo, evidentemente, está relacionado con el anterior. Los
objetivos deben ser realistas teniendo en cuenta las herramientas que tenemos
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para llevarlo a cabo. Además, los objetivos deben tener la esencia de nuestra
empresa. No vamos a establecer unos objetivos que no cumplan con la filosofía
de nuestro negocio.
- En un tiempo determinado: es muy importante establecer un tiempo
determinado en el que llevaremos a cabo nuestro proyecto para lograr ese
objetivo. De nada sirve no establecer un tiempo límite. Así, están los objetivos a
largo plazo que se establecen en un período de 3-5 años y sirven para
establecer el futuro del negocio, los objetivos a medio plazo que se establecen
en un período de 1-3 años y se fijan para mejorar por áreas concretas el
negocio y los objetivos a corto plazo que se establecen en menos de un año y
son los que se marca cada empleado en su actividad o faena.
 Planificación: en esta etapa hay que tener en cuenta la planificación del
tiempo, recursos, costes, riesgos, adquisiciones, etc. Aspectos que más
adelante trataremos con detalle.
En cuanto a la planificación del tiempo, hay que tener claro cuándo vamos a
realizar cada tarea o actividad para lograr nuestros objetivos y determinar
en qué tiempo determinado se realizarán cada una de nuestras tareas.
Debemos tener una óptima gestión de nuestro tiempo para lograr terminar
el proyecto en el tiempo previamente establecido. Para la planificación, es
importante el desarrollo de las siguientes tareas:
- Definir de forma clara el objetivo del proyecto.
- Determinar cuáles son las tareas necesarias para lograr el objetivo.
- Establecer un calendario de trabajo.
- Fijar la duración de las distintas tareas establecidas, así como los
hitos importantes.
- Planificar la realización y desarrollo de actividades.
- Asignación de los recursos necesarios para cada tarea planificada.
- Estudiar las relaciones y dependencias existentes entre las tareas y
resolver los conflictos entre recursos.
- Establecer los costes de cada tarea.
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- Seguimiento de desarrollo de las tareas, comparándolas con la

planificación realizada.
- Seguimiento de los costes, con el fin de verificar que se ajustan a los
presupuestos definidos.
- Prever, analizar y llevar a cabo, en caso que sea necesario, las
acciones correctoras debidas.
- Dotarnos de una estructura adecuada tanto al proyecto como al
equipo que disponemos (material y recursos humanos).
- Comunicar al equipo la programación, así como los cambios,
dificultades, problemas y soluciones que vayan surgiendo.
- Hacer un seguimiento del proceso, tanto de planificación como de
ejecución, de modo que elaboremos informes de calidad en relación
al estado y avance del proyecto.
Todas estas tareas que acabamos de nombrar, se agrupan en las siguientes

seis fases:
- Identificación de actividades.
- Secuenciación de actividades.
- Estimación de los recursos de las actividades.
- Estimación de la duración de las actividades.
- Desarrollo del cronograma.
- Control del cronograma.
Es importante presentar los principios básicos que definen esta

planificación temporal:
- Compartimentación: implica la descomposición del proyecto en un

número manejable de tareas.
- Interdependencia: es imprescindible que se determinen las
dependencias de cada tarea.
- Asignación de tiempo: se debe asignar a cada actividad y tarea un
número determinado de unidades de trabajo, además de una fecha
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de inicio y otra de finalización. También hay que considerar los

riesgos o contingencias que puedan afectar al buen desarrollo de
cada tarea.
- Validación del esfuerzo: a medida que se realice la asignación del
tiempo, el gestor del proyecto debe asegurarse que los técnicos
responsables de cada tarea están disponibles en cada momento.
- Responsabilidades definidas: cada tarea programada debe estar
asignada a un responsable, que se encargará de su ejecución.
- Resultados definidos: se deberá definir claramente el resultado que
se quiere obtener con el desarrollo de cada tarea programada.
- Hitos definidos: todas las tareas o grupos de tareas deben estar
asociados con algún hito del proyecto.
Cuando hablamos de la gestión de recursos, hablamos tanto de recursos

materiales como de recursos humanos. Dichos recursos, hacen que la
empresa se diferencie de las demás y así contribuye a construir y mantener
la ventaja competitiva.
Los recursos son aquellos factores productivos a disposición del negocio y

que este controla. Los recursos constituyen las fortalezas y debilidades de
la empresa, por lo que nos permiten idear e implantar las estrategias
necesarias para mejorar en eficiencia y eficacia.
Hay dos tipologías de recursos:
- Recursos tangibles: de tipo material como son los equipos,

instalaciones, materiales, productos, dinero, etc.
- Recursos intangibles: se basan en la información como son las
capacidades y habilidades de los empleados, la reputación de la
empresa, el know-how, etc.
Los recursos se pueden dividir de manera más concreta en seis subtipos:
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- Recursos financieros: se refieren a la capacidad de

endeudamiento, cash-flow, la generación de recursos internos y el
efectivo.
- Recursos físicos: hacen referencia al tamaño de la organización, la
localización, los equipos, materias primas, productos
semielaborados y acabados, etc.
- Recursos humanos: son los trabajadores de la empresa, así como
su entrenamiento y experiencia, el compromiso, la lealtad y la
motivación de los mismo entre otros.
- Recursos tecnológicos: refiriéndose a la tecnología disponible, los
empleados científicos y técnicos, la experiencia en la aplicación
práctica del saber tecnológico, las facilidades para investigar, etc.
- Recursos organizativos: son los sistemas de planificación,
coordinación y control, la estructura organizativa, y las relaciones
entre los miembros, tanto las relaciones formales como las
informales.
- Recursos de reputación: se refiere a la imagen de la empresa
frente a los diferentes públicos.
Aunque más adelante trataremos este tipo de recursos detalladamente,

comentar que el objetivo principal de la planificación de los recursos
humanos es lograr la persona más apta para el puesto más adecuado en
ese momento. Por lo tanto, hay que hacer la selección de personal y una
vez decidido el equipo, establecer el calendario de trabajo, salarios,
incentivos, vacaciones, etc. También hay que destacar la importancia que
tiene tener un buen líder en el equipo. Esto es algo esencial para tener un
buen ambiente de trabajo y que los trabajadores se sientan motivados y
con ganas de estar ahí dedicando horas a la empresa.
Aquí también hay que tratar la gestión del aprovisionamiento, que implica
la capacidad para prever las necesidades futuras y de este modo, buscar los
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recursos necesarios y adquirirlos para lograr una buena ejecución en el

proyecto. Se trata de planificar para el futuro y estar preparado para todo.
En esta fase se deben anotar cuáles son las necesidades, deseos y

expectativas de todas las partes interesadas en el proyecto. Estos deberán
estar documentados de modo formal y debidamente aprobados. Así, estas
necesidades y deseos se van a convertir en requisitos, que son la base para
definir y gestionar el alcance de nuestro proyecto y del resultado que
queremos obtener.
Para definir el alcance, hay que describir de forma detallada el proyecto y

el resultado que deseamos. Para ello, se crea el enunciado del alcance, que
debe contener la siguiente información:
- Descripción del alcance del producto, servicio o resultado que

deseamos.
- Criterios de aceptación.
- Entregables.
- Exclusiones del proyecto.
- Limitaciones del proyecto.
- Suposiciones del proyecto.
Comentar que con la creación de la EDT/WBS se facilita la planificación del

proyecto.
¿Qué es o en qué consiste la EDT?
La EDT/WBS (work breakdown structure) es una división del proyecto en

componentes menores, que como hemos dicho, facilita la planificación de
un proyecto y también, nos ofrece una visión estructurada de lo que se
debe entregar.
La jerarquía de EDT se puede realizar mediante:
- Un diagrama jerárquico.
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- Un diagrama de esquema o tabular.
En esta fase también hay que planificar la gestión de riesgos.
Y, ¿qué es un riesgo?
Un riesgo es una situación, evento o condición incierta, que cuando ocurre

puede tener efectos negativos o positivos en nuestros objetivos.
Por un lado, en el proyecto se debe buscar que aumente el número de

oportunidades y se puedan llevar a cabo y obtener un resultado positivo. Y,
por otro lado, se deben disminuir la probabilidad e impacto de amenazas.
El plan de gestión de los riesgos, tiene que dar respuesta a lo siguiente:
- ¿Quiénes van a identificar los riesgos?

- ¿Cuándo va a llevarse a cabo la identificación de los riegos?
- ¿Qué escala se utilizará para el análisis cualitativo de los riesgos?
- ¿Cómo se van a priorizar los riesgos?
- ¿Qué herramientas se van a utilizar para el análisis cuantitativo?
- ¿Cuáles serán las estrategias a implementar para cada riesgo?
- ¿Con qué frecuencia se realizará el seguimiento de riesgos?
Además, hay que diferenciar entre cuatro planes diferentes en la gestión

de riesgos:
- Plan de contingencias: hay que decidir qué acciones se van a tomar

si un riesgo que tenemos identificado se manifiesta y lo queremos
mitigar.
- Plan de recuperación: si el plan de contingencias no es efectivo, hay
que tomar decisiones para actuar.
- Plan de emergencia: para cuando estamos en una situación de
emergencia.
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- Plan de respuesta a los riesgos: es un documento formal en el que

están anotados todos los riegos que tenemos identificados y cuál
será nuestra actuación.
Como se ha comentado al inicio de la explicación de esta fase, hay que

hablar también de la planificación en la gestión de los costes del proyecto.
Los costes nos indican cuánto cuesta fabricar un producto o servicio u

obtener un resultado que deseamos. Debemos establecer un presupuesto
inicial autorizado desde el que partir y que después deberemos seguir y
controlar para intentar no desviarnos mucho de ese presupuesto ya
planteado.
Aunque hablaremos de ellos en el apartado dedicado a la gestión de los

costes, veamos los diferentes tipos de costes que existen:
- Costes directos.
- Costes indirectos.
- Costes fijos.
- Costes variables.
- Costes totales.
- Costes unitarios.
Al llevar a cabo el plan de gestión de costes, debemos responder a una

serie de preguntas:
- ¿Qué nivel de precisión utilizaremos? Por ejemplo, ¿Serán números

redondos o decimales?
- ¿Cuál es el nivel de exactitud de las estimaciones de los costes?
- ¿Cuáles son los límites permitidos de variaciones en los costes?
- ¿Cómo se van a administrar esas variaciones en los costes?
- ¿Cómo y cuándo se va a realizar un análisis de valor?
- ¿Qué procesos de gestión de costes se van a utilizar?
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En la planificación del proyecto también hay que planificar la gestión de

adquisiciones. Este proceso de gestión implica considerar si es conveniente
adquirir X, qué y cuánto adquirir, y cómo y cuándo hacerlo. La gestión de
las adquisiciones también incluye considerar posibles vendedores, quién es
el responsable de los permisos y licencias profesionales. Este proceso
también comprende la revisión de los riesgos involucrados en cada
decisión de compra, fabricación o de contratos.
En el apartado de gestión de las adquisiciones veremos qué puede incluir el

plan de gestión y los diferentes tipos de contratos que existen, pero
veamos ahora a qué preguntas debe dar respuestas el plan de gestión:
- ¿Qué se produce dentro del proyecto y qué se va a comprar?

- ¿Qué tipos de contratos se van a utilizar?
- ¿Quién va a elaborar los criterios de evaluación de proveedores?
¿Cómo va a ser la gestión y seguimiento de los proveedores?
- ¿Qué restricciones y supuestos van a afectar a las adquisiciones?
¿Cuál es el cronograma de cada entregable del contrato?
- ¿Qué garantías existen si no se cumple el contrato?
- ¿Cuáles son los proveedores precalificados?
- ¿Cuáles son las métricas para evaluar a los proveedores?
Centrándonos en Big Data que es lo que nos ocupa, debemos hacer un

stock de las fuentes de datos que existen en la empresa; de las que
conocemos y de las que estaban ocultas porque los sistemas tradicionales
no permitían su uso.
Hay que trabajar en dos áreas:
- Negocio: se debe determinar qué datos se necesitan, se deberán

decidir qué datos serán necesarios para el proyecto y lo que se
quiere lograr.
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- Fuentes de datos: hay que entender qué fuentes de datos existen.

Se debe hacer un documento en el que figuren las necesidades de
negocio y cómo se va a cubrir a nivel de datos. Dicho documento
debe ser una guía de la fase de integración y análisis, por lo tanto,
debe ser preciso y detallado.
El documento también debe incluir las diferentes dimensiones y métricas
imprescindibles para cubrir el objetivo del proyecto. Este documento, debe
ser aprobado por el líder del proyecto.
 Ejecución: aquí hablamos del trabajo diario del proyecto hasta su fin, por lo
tanto, hablamos de la gestión del trabajo diario y destacamos la
importancia en la dirección. Hay que destacar los siguientes aspectos:
- En esta etapa se desarrollan las tareas y actividades establecidas. Es
el trabajo del día a día.
- Como se comentará en otro apartado detalladamente, es de gran
importancia la figura del líder. Es vital tener un buen líder de equipo
y proyecto. La persona que dirige debe estar capacitada para ello,
tiene que creer en sí y creer en las personas que están a cargo suyo,
debe motivar a los empleados para que se sientan útiles y con
responsabilidades, con ganas de crecer y mejorar. El líder debe
tener carisma y capacidad de entender a los trabajadores. Así, es la
única forma en la que un equipo funciona de verdad.
- Hay que gestionar y utilizar aquellos recursos que habíamos
establecido como necesarios. Y aquí nos referimos tanto a
materiales y herramientas como a recursos humanos. Cada persona
es especialista o técnico en algo, por lo tanto, después de haber
hecho la selección de empleados, cada uno deberá ocuparse de su
función y tarea y deberá trabajar en equipo cuando se requiera.
- Hay que dar importancia a la comunicación, ya sea entre el líder y
sus empleados o entre los mismos empleados. Todos forman parte
del equipo y de la empresa y es de gran importancia para un buen
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funcionamiento y evitar problemas y errores el hecho de tener

buena comunicación entre unos y otros. Por ello, como ya hemos
comentado, es vital la figura del líder y la actitud que este tiene con
los demás.
- Por supuesto, en esta fase, también es importante la comunicación
y trato con vendedores y proveedores ya que eso afecta de
inmediato a los recursos con los que la empresa cuenta, y eso
conlleva una afectación del tiempo, etc. Al final, cada fase y aspecto
va ligado a otros y cuando ocurre algo, todo se ve involucrado.
Aunque más adelante lo comentaremos, hay que mencionar que debemos

tener un control del cronograma.
El cronograma es el conjunto de fechas planificadas para realizar las tareas,

actividades e hitos del proyecto. En definitiva, es el calendario de trabajo. Y
lo que debemos hacer en esta fase es ir cumpliendo con este calendario
establecido previamente, ya que es el que nos va a guiar en nuestro día a
día, durante todo el proceso.
Tratando el tema que nos ocupa, una vez tenemos los datos que
necesitamos para lograr nuestro objetivo, se puede iniciar el análisis de
estos. Hay que garantizar, además de las 3Vs principales (velocidad,
volumen y variedad), las siguientes:
- Veracidad: dado que cualquier fallo nos puede ocasionar problemas

en el día a día.
- Volatilidad: hay que tener capacidad para gestionar los datos si
estos cambian. Se deben definir períodos de tiempo durante los
cuales esos datos son ciertos.
Es de gran importancia, como ya hemos comentado en anteriores

apartados, asegurar la veracidad y la calidad de los datos.
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Se debe conocer de dónde proceden esos datos y cómo vamos a tratarlos,

así se puede garantizar su calidad. Hay que desarrollar servicios que
permitan cualificar el dato como consistente y real, y se debe integrar en el
timing adecuado para que la operativa o los análisis sean relevantes para la
organización.
Se tienen que integrar datos de diferentes fuentes a un entorno de datos.

Se deben combinar herramientas que permiten procesos de integración de
batch, junto con integración en tiempo real. La mayoría de herramientas
que facilitan este proceso son Open Soure [Hadoop (Map Reduce), Spark o
Storm].
Además de ello, durante la fase de ejecución, es muy importante llevar a

cabo toda una serie de acciones de seguimiento y control, con el fin de
comprobar en todo momento que lo planificado se ejecuta según lo
previsto. De hecho, y aunque aquí lo hayamos dispuesto como dos fases
diferentes, podríamos decir que la fase de ejecución se realiza al mismo
tiempo que la fase de seguimiento y control.
 Seguimiento y control: en esta etapa se hace una comparación entre lo que

se había planificado y lo que realmente se está desempeñando. El objetivo
es cumplir con las metas de desempeño establecidas. Se tiene que
identificar si hay nuevos riesgos y entonces se implementan y verifican los
cambios necesarios debidamente aprobados de manera formal.
Hay que llevar un control de esos cambios que deben realizarse. Por ello,
hay que analizar las solicitudes de cambio y gestionar y aprobar los cambios
a los entregables y comunicar las decisiones correspondientes. Serán
únicamente los cambios aprobados los que se van a incorporar a una línea
base revisada. Esto se realiza implementando un comité de control de
cambios (CCB).
El comité de control de cambios (CCB) tiene como objetivo prevenir
cambios innecesarios. Dicho comité, normalmente, está formado por:
Y
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- El patrocinador del proyecto (tiene voto).

- El cliente (tiene voto).
- El director del proyecto (no tiene voto, solo voz).
Es de gran importancia que no haya conflictos de interés en el momento de

formar el CCB.
Si se decide no autorizar algún cambio de los propuestos, ese rechazo debe

estar justificado con base en datos disponibles.
Los pasos necesarios para llevar a cabo cambios en el proyecto son los
siguientes:
- Evaluar el impacto de la modificación o cambios al proyecto.

- Crear y analizar alternativas.
- Reunirse con los directivos, los interesados internos y los
patrocinadores para la aprobación o el rechazo.
- Ajustar la línea base y el plan.
- Notificar a los interesados.
- Gestionar el proyecto acorde al nuevo plan.
En esta fase hay que controlar la participación y el compromiso de los

interesados en el proyecto. Si es necesario habrá que ajustar las estrategias
y los planes para que estas sean las adecuadas.
También hay que tener un control del cronograma para detectar si suceden
desviaciones en este y así corregirlas para lograr nuestros objetivos y
minimizar los riesgos en el proyecto.
Una de las herramientas más importantes en este proceso es la Gestión del

valor ganado o Earned Value Management (EVM) de la que dispondréis de
un enlace en la biografía donde se explica detalladamente con ejemplos.
Esta técnica sirve para saber lo siguiente:
- Si hemos gastado más o menos de los planeado anteriormente.
Y
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- Si vamos adelantados o atrasados en relación al cronograma.

- Conocer si hemos sido eficientes o ineficientes.
- Pronosticar el coste total al terminar el proyecto teniendo como
referencia el trabajo ya realizado hasta esa fecha.
- Conocer la cantidad de trabajo que queda por realizar y de cuánto
presupuesto se dispone.
Otro de los aspectos que hay que tener en cuenta es la comunicación. Es

de vital importancia que haya una buena comunicación entre el equipo y
que se entreguen los informes o la comunicación requerida a la audiencia
adecuada en el momento adecuado.
También llevar un seguimiento y control de los riesgos. Hay que rastrear los
riesgos identificados, seguir los riesgos residuales, identificar si hay nuevos
riesgos y evaluar si el proyecto contra los riegos es efectivo.
Los controles de calidad, por su parte, deben llevarse a cabo durante todo
el proyecto. Debe vigilarse que ningún paso que demos esté fuera de los
límites ya preestablecidos
Por último, comentar que se debe comprobar que se cumplan los términos
y condiciones de los contratos de todas las personas que intervienen en el
proyecto. De esto se encargan los administradores de contratos que son
los que pueden autorizar o rechazar cambios en los contratos. Se deben
controlar y administrar las relaciones y el desempeño de los proveedores.
 Cierre: en esta fase se incluyen dos procesos mediante los que hay que
cerrar el proyecto. Para poder cerrar el proyecto debe tener lugar lo
siguiente:
- Hay que comprobar y verificar que el servicio, producto o resultado
obtenido era el deseado.
Y
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- Ligado con el punto anterior, hay que dar el visto bueno al resultado
que se quería alcanzar, o al producto o servicio que se quería
obtener.
- Se deben cerrar los contratos de los trabajadores.
- Debe hacerse un informe de cierre con toda la información sobre el
proceso y proyecto, con todo lo que se ha aprendido y lo que se ha
logrado.
- Debe cerrarse el proyecto y archivarse la información.
En esta fase se desarrollan dos procedimientos:
- Procedimiento de cierre administrativo: describe detalladamente

todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades
relacionados con los miembros del equipo del proyecto y de todos
los interesados. Esto también incluye analizar el éxito o el fracaso
del proyecto, reunir todo lo aprendido durante el proceso y
recopilar los registros del proyecto para poder usarlo o consultarlo
en un futuro.
- Procedimiento de cierre del contrato: incluye todas las actividades
e interacciones requeridas para el cierre de los acuerdos en los
contratos. Los términos y condiciones de los contratos también
establecen ciertas especificaciones para el cierre del contrato.
En relación al cierre, comentar que un proyecto no acaba nunca, ya que, las

conclusiones y consideraciones extraídas del proyecto, suponen el punto
de partida de otro proyecto.
En la metodología PMBOK hay que tener en cuenta las siguientes áreas:
Gestión de la integración del proyecto
Busca la correcta coordinación, administración y gestión de los elementos que

intervienen en el proyecto. El director de la empresa debe hacerse cargo de la
planificación, de cómo organizarla y llevarla a cabo. Si se trata de una empresa grande
Y
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se deberán hacer cargo de la planificación varias personas, ya sea distintos directivos

como también empleados.
Es importante tener en cuenta los siguientes elementos:
- Delegación.
- Creación de órganos que llevan a cabo el análisis de la situación.
- Planificación y control de la propia planificación.
- Participación en el proceso planificador.
- Coordinación del diseño, de la implantación y del control de la planificación.
Aunque para llevar a cabo el proyecto se necesiten técnicos o especialistas en ciertos

ámbitos, es muy importante que las personas de la empresa trabajen juntas para
lograr nuestro objetivo con éxito. Los técnicos tienen unos conocimientos, pero los
otros quizás conocen más cómo funciona la empresa, por lo tanto, todos aportan algo
de conocimiento, si únicamente trabajasen en el proyecto unos u otros, habría un
vacío de conocimiento que nos podría causar problemas.
Gestión del alcance del proyecto
Cuyo objetivo es asegurar que en el planning se incluyan todos los procesos que
tendrán lugar durante la ejecución del proyecto y establecer o determinar qué alcance
va a tener este. Hay que establecer qué es exactamente lo que queremos lograr
llevando a cabo este proyecto y hay que tener claro qué queremos y qué no queremos;
debemos poner unos límites. Se debería responder la siguiente pregunta: ¿hasta
dónde queremos llegar?
Como hemos comentado, hay que incluir todos los pasos que queremos ir haciendo,
así el director del proyecto tendrá una guía para comprobar si se va cumpliendo con lo
establecido o si hay que hacer cambios y por tanto, tomar ciertas decisiones.
Hay que diferenciar entre el alcance del producto y el alcance del proyecto. El primero
se refiere a qué va a ofrecer nuestro producto o servicio y el segundo al trabajo que se
requiere para que nuestro producto sea como deseamos.
Y
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Este es un proceso compuesto por cinco fases:
 Recopilación de requisitos: hay que establecer cómo queremos que sea

nuestro producto o servicio, cuáles serán sus características y funciones y, esto
dependerá de lo que buscan los interesados en el proyecto.
 Definición de alcance: hay que detallar todo lo posible nuestro proyecto y el
producto o servicio que queremos ofrecer. Esto da resultado al “Enunciado del
Alcance”, que es un informe en el que se deben describir al detalle todos los
pasos necesarios para obtener los objetivos marcados en el proyecto. El
Enunciado del Alcance debe tratar:
- Objetivos del proyecto.
- Descripción del alcance, incluyendo características, requisitos y
especificaciones.
- Fronteras del proyecto.
- Entregables del proyecto.
- Criterios de aceptación de los entregables.
- Limitaciones o restricciones del proyecto.
- Asunciones del proyecto.
- Organización inicial, estimación inicial de los costes, etc.
Algo importante a comentar en este apartado es el target, que es el público al que nos
vamos a dirigir, porque es al que le interesa lo que podemos ofrecerle. Hay que tener
claro cuál va a ser nuestro público objetivo, de ello dependerá que nuestra
comunicación se haga de uno u otro modo y que podamos satisfacer sus necesidades.
Para conocer esto debemos analizar lo siguiente:
- Perfil demográfico.
- Perfil cultural.
- Perfil de usuario.
- Procedencia.
- Nivel adquisitivo.
- Hábitos de consumo.
Y
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- Edad.
- Género.
- Nivel de ingresos.
- Estudios.
- Ocupación o profesión.
- Estado civil.
- Situación familiar.
- Ubicación geográfica.
- Grupo étnico.
- Aficiones o inclinaciones políticas.
 Creación de la EDT (Estructura Desagregada del Trabajo): se trata de dividir el
trabajo que va a llevar a cabo el equipo para lograr los objetivos establecidos.
 Control del alcance: se trata de comprobar que todo marche según lo previsto,
y si algo no está funcionando como debería, se deben tomar decisiones y
proceder a hacer los cambios necesarios.
Gestión del cronograma del proyecto
Con el principal objetivo de que se cumplan los tiempos establecidos se debe gestionar
el tiempo de ejecución de los procesos necesarios y monitorización de estos.
En el apartado dedicado a la etapa de planificación de un proyecto hemos comentado

una serie de tareas que son de gran importancia para la gestión del tiempo logrando el
alcance deseado en relación a costes, tiempo y calidad. No las volveremos a explicar
aquí, pero hay que tenerlas en cuenta.
A continuación veremos los diferentes procesos que tienen lugar en una correcta
gestión y planificación del tiempo:
 Identificación de actividades: El primer paso es identificar las actividades y

tareas que vamos a llevar a cabo para lograr los objetivos que nos hemos
propuesto. Es importante diferenciar entre las tareas principales y las
secundarias para obtener una visión general de todo lo que deberemos ir
Y
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ejecutando. Es muy importante establecer un tiempo determinado en el que

habrá que realizarse cada tarea, hay que otorgar una duración para cada tarea
y así ir logrando nuestros objetivos.
 Secuenciamiento de actividades: en esta segunda fase hay que crear una
secuencia de todas las tareas o actividades que conforman el proyecto,
mediante relaciones lógicas. Así, cada actividad estará conectada con la
anterior y la posterior, evidentemente, a excepción de la primera y la última.
Para representar de manera gráfica estas relaciones se dispone de dos
métodos:
- Método PDM (precedente Diagramming Method): utiliza nodos para
representar las actividades. Estos nodos están conectados mediante
flechas para mostrar las relaciones de prelación entre las actividades.
Los desplazamientos entre actividades o solapes se pueden mostrar
indicando su duración sobre cada flecha.
- Método ADM (Arrow Diagramming Method): utiliza flechas para
representar las actividades del proyecto. Las actividades están
conectadas mediante sucesos que muestran las relaciones de prelación
entre ellas.
 Estimación de los recursos de las actividades: después de haber cumplido con
los puntos anteriores, se debe hacer una aproximación, lo más precisa posible,
del tipo y la cantidad de recursos que necesitamos para llevar a cabo las
diferentes tareas programadas. Hay que reunir el volumen de recursos
necesario, qué tipo de recursos, sus características, capacidades, etc. Toda
información ayuda para determinar el coste de estos.
Comentar que cuando hablamos de recursos nos referimos tanto a recursos
materiales como a recursos humanos.
 Estimación de la duración de las actividades: el punto anterior es importante
en la planificación y gestión del tiempo porque haciendo una buena gestión de
los recursos y actividades planeadas veremos qué duración tienen estas. Si
tenemos más recursos, posiblemente, invertiremos menos tiempo en realizar
las actividades.
Y
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Una vez hayamos determinado los recursos necesarios, y en función de la

duración de nuestro plan del nuevo proyecto, deberemos conocer la
disponibilidad de estos recursos de acuerdo a los calendarios de los mismos.
Para una buena planificación y estimación de las actividades, se recomienda
que esta se haga en base a los siguientes elementos:
- Las estimaciones en las experiencias pasadas de otras personas
involucradas en el proyecto.
- La estimación de la propia experiencia del responsable de la
planificación, si ha tenido experiencias similares.
- Los datos pertenecientes a otros proyectos similares, con actividades
muy parecidas o idénticas.
- La estimación paramétrica. Esta utiliza una relación estadística entre los
datos históricos y otras variables con el fin de calcular una estimación
de parámetros de una actividad, como pueden ser el coste, el
presupuesto y la duración.
Hay que comentar que la estimación de la duración de las tareas se debe hacer
de manera progresiva a medida que se va avanzando con la planificación del
proyecto.
 Desarrollo del cronograma: el cronograma es definido como el conjunto de

fechas planificadas para realizar las actividades, tareas e hitos del proyecto.
Este constituye un Plan de Referencia de Tiempo o Línea Base de Tiempos, y
servirá para medir el progreso alcanzado durante la ejecución del proyecto. En
él se especifican las fechas de inicio y fin de la ejecución de cada tarea.
Para crear un cronograma, debemos servirnos de los siguientes datos:
- Lista de actividades y tareas a desarrollar.
- Relación lógica de estas actividades, expresadas en forma de diagrama
de red.
- La duración de las actividades.
- La disponibilidad de los recursos requeridos.
- El análisis de posibles riesgos.
Y
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Es importante dejar un margen de tiempo con el fin de solucionar posibles

problemas que pueden surgir en la ejecución de las tareas. El hecho de que algo
de material llegue tarde, ya retrasa todo el proceso.
 Control del cronograma: implica llevar un seguimiento del proyecto con el fin
de poder actualizar el avance del mismo y gestionar cambios en la línea base
del cronograma. Cualquier cambio o alteración que surja debe ser modificada y
verse reflejada en el cronograma, ya que este deberá guiarnos durante todo el
proceso.
Gestión de los costes del proyecto
Los costes son definidos como el indicador del gasto que supone fabricar un producto
determinado, ofrecer un servicio a nuestros clientes o en definitiva, llevar a cabo un
proyecto de mejora en nuestro negocio u organización. Cuando hablamos de costes,
nos referimos a la compra de utensilios, los costes de personal y financieros, etc.
Hay diferentes tipos de costes:
- Costes directos: aquellos costes que están directamente asociados con la

actividad empresarial.
- Costes indirectos: aquellos que son difíciles de imputar a la actividad
empresarial, como sería el coste de teléfono o luz.
- Costes fijos: aquellos que no varían con el volumen de la actividad empresarial,
como puede ser el alquiler del local.
- Costes variables: aquellos costes ligados a la producción y que varían en
función de si aumenta o no la demanda.
- Costes totales: se refiere al coste total del proyecto, producto o servicio.
Pueden ser fijos o variables y directos o indirectos.
- Costes unitarios: son los costes de cada unidad de producto o servicio que se
ha obtenido o prestado. Con estos sucede lo mismo que con los totales,
pueden ser directos o indirectos y fijos o variables.
Y
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Cuando se habla de estimar los costes, nos referimos a desarrollar una estimación
aproximada de los costes que vamos a necesitar para llevar a cabo nuestro proyecto.
Veamos tres tipos:
- Estimación análoga: se utilizan los datos históricos de un proyecto similar o

actividad que se hizo en un pasado. Estos datos nos ayudan a estimar la
duración, complejidad, presupuesto, etc.
- Estimación ascendente: esta consiste en descomponer el trabajo que hay que
hacer en pequeñas partes y así estimar cada una de estas partes menores para
después sumar todas.
- Estimación paramétrica: consiste en la utilización de un algoritmo para calcular
el coste o duración sobre la base de datos históricos y los parámetros del
proyecto.
Como ya hemos comentado cuando hemos tratado la fase de planificación, al llevar a

cabo el plan de gestión de costes, debemos responder a una serie de preguntas:
- ¿Qué nivel de precisión utilizaremos? Por ejemplo, ¿Serán números redondos o

decimales?
- ¿Cuál es el nivel de exactitud de las estimaciones de los costes?
- ¿Cuáles son los límites permitidos de variaciones en los costes?
- ¿Cómo se van a administrar esas variaciones en los costes?
- ¿Cómo y cuándo se va a realizar un análisis de valor?
- ¿Qué procesos de gestión de costes se van a utilizar?
Los costes deben ser agrupados en el documento que se conoce como cuenta de
resultados y balance, y que debe contener las siguientes informaciones de carácter
contable y económico:
- Evolución de variables generales.

- Previsión de ventas.
- Costes de producción.
- Costes de estructura.
Y
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- Inversiones y amortizaciones.
- Costes de personal.
- Fondo de maniobra.
- Plan financiero.
- Cuadro de tesorería.
- Cuenta de resultados.
- Balance de situación.
- Distribución de resultados y flujo de caja.
- Evolución de las principales variables y ratios.
- Valoración de la empresa.
Gestión de la calidad
Con el fin de lograr que se cumplan los estándares acordados en esta materia,
determina cómo deben ser los resultados de los procesos implicados en el proyecto.
Hay que buscar formas de mejorar continuamente cada actividad del proyecto para
obtener los resultados deseados que cumplan los requisitos establecidos.
Para prevenir errores o problemas, se debe:
- Hacer recomendaciones para mejorar los procesos y las políticas de calidad que
tiene la empresa.
- Establecer métricas para medir la calidad.
- Revisar la calidad antes de finalizar el entregable.
- Evaluar el impacto en la calidad cada vez que cambia el alcance, tiempo, coste,
recursos y riesgos.
- Destinar tiempo a la realización de mejoras de calidad.
- Asegurar la utilización del control integrado de cambios.
Veamos cuatro aspectos clave en la gestión de la calidad:
 Satisfacción del cliente: debemos cumplir con lo que nos pide el cliente.
 Prevención en lugar de inspección: siempre será más económico y tendrá un
menor impacto la prevención de errores que no el tener que corregir estos.
Y
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 Mejora continua: una buena planificación, actuación y comprobación de esta, y

corrección, si es necesario, será la base para que el proyecto salga como es
debido.
 Responsabilidad por la calidad: es de gran importancia que todos los
trabajadores, tanto empleados como los más altos cargos se impliquen en el
trabajo y unan fuerzas. Solo así, se va a lograr el objetivo establecido y por
tanto, el éxito.
Vistos estos cuatro aspectos está claro que una mala gestión de la calidad tiene un
impacto negativo en nuestro proyecto. Una mala gestión provocaría un incremento
en los costes, aumento de los riesgos y esto provocaría que los trabajadores no
estuviesen satisfechos con su labor y lo mismo sucedería con los clientes al ver que
el resultado final no es el deseado y el que requerían.
Existen dos métodos para asegurar la calidad de nuestro proyecto en curso:
 Auditorías de calidad: es un proceso que tiene como objetivo comprobar que

el proyecto y cada tarea que llevamos a cabo en este cumple con las políticas y
procedimientos de la organización. Además, determina si estos son efectivos.
 Análisis de procesos: se trata de ir haciendo revisiones para comprobar que
todo va como es debido y con el objetivo de mejorar continuamente.
Existen dos modos de mejora continua:
- Kaizen: este método se basa en las pequeñas mejoras involucrando a
todo el equipo, incluida la dirección.
- Kairyo: este se basa en hacer una gran mejora.
Existen ocho etapas para una mejora continua en nuestro proyecto:
- Selección del proceso de mejora.

- Descripción del proceso actual.
- Armar indicadores.
- Identificar las causas del problema.
- Introducir mejoras al proceso.
Y
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- Realizar nuevas mediciones del proceso.

- Estandarizar los nuevos procesos.
- Comunicar las mejoras al equipo.
Veamos siete herramientas para la gestión de recursos:
 Diagrama de causa-efecto: Separa las causas de los problemas.

 Diagrama de flujo: muestran la secuencia de pasos. Se utilizan símbolos y las
posibilidades de ramificaciones que existen en un proceso que transforma una
o más entradas en una o más salidas.
 Hojas de verificación: se usan para organizar hechos y así facilitar la
recopilación de un conjunto posible de problemas de calidad.
 Histogramas: se utilizan para describir la tendencia central, dispersión y forma
de una distribución estadística.
 Diagrama de Pareto: se utilizan para identificar las pocas fuentes clave
responsables de la mayor parte de los efectos de los problemas.
 Diagramas de control: se utiliza para saber si un proceso es estable o si tiene
un comportamiento predecible.
 Diagrama de dispersión: pretende explicar un cambio en la variable
dependiente Y en relación con un cambio observado en la variable
independiente X.
Gestión de los recursos del proyecto
Es de vital importancia que la empresa valore a sus empleados, puesto que sin ellos la
empresa no existe. Por ello, es importante motivarlos, hacer que se sientan a gusto y
realizados. Además, también se refiere a los recursos de tipo material.
El carácter y persona de un líder es muy importante ya que influye directamente en las

personas que están a cargo suyo. Un buen líder debe tener las siguientes
características:
- Inteligencia emocional.
- Capacidad para comunicar.
Y
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- Capacidad para establecer metas y objetivos y planear el trabajo.

- Capacidad para aprovechar sus fortalezas.
- Saber crecer y hacer crecer a los demás.
- Tiene carisma.
- Es innovador.
- Es responsable.
- Está informado.
Si el líder cumple con estas características, actuará como es debido, motivará a sus
trabajadores y estos se sentirán bien y se responsabilizarán más de sus tareas, puesto
que verán que avanzan y se les tiene presentes. Cuando se trabaja bien hay más
compromiso y así es como se llega al éxito.
El principal objetivo que persigue la planificación de los recursos humanos es lograr la

persona más apta para el puesto más adecuado en el momento oportuno. Para lograr
esto, el proceso de planificación se centra en tres etapas principales:
 Análisis de la situación actual: se trata de analizar la situación actual, detectar

si sobra o falta personal o si la situación es óptima. Hay que estudiar toda la
plantilla, cada uno de los departamentos de la empresa y su composición por
edades. Debemos compararla con la situación de otras empresas, o con la
plantilla que había años atrás en nuestra misma empresa. El fin de esto es
obtener una visión general de la situación que justifique si hay que hacer algún
cambio o no.
 Previsión de las necesidades brutas de personal: Esta fase nos sirve para
determinar qué plantilla necesitaremos a largo plazo. Los siguientes elementos
nos ayudarán a realizar esta previsión:
- Planes de producción y venta de la empresa.
- Introducción de nuevas tecnologías.
- Organización de la empresa.
- Condiciones del trabajo.
- Presiones sociales y legislativas.
Y
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Dependiendo de estos elementos, nuestras necesidades de personal serán unas

u otras. Es importante recalcar el hecho que siempre trabajemos con el número
de trabajadores o empleados necesarios, de modo que no haya demasiados
trabajadores para la faena que hay o a la inversa, que haya pocos trabajadores
para una gran cantidad de trabajo. Este último punto es muy importante para
que no haya desmotivación y estrés en el equipo.
 Establecimiento de estrategias para cubrir las necesidades netas: Una

vez detectadas las necesidades de personal, debemos cubrir estas
necesidades.
Para cubrir estas necesidades de personal tenemos dos opciones. La
primera sería hacer una selección de personal mediante redes sociales,
portales de búsqueda de empleo, etc. Así, a través de estos medios,
deben optar al puesto las personas que nos encajen con el perfil que
demandamos teniendo en cuenta edad, capacidades, títulos,
experiencia, etc.
La segunda opción también implica un proceso de selección, pero algo
más sencillo ya que sería entre los trabajadores que ya están en nuestra
misma empresa. Puede que tengamos trabajadores ocupando un
puesto más bajo del que en realidad merecen, ya sea por su experiencia
o capacidades, etc. Esta sería otra forma de encontrar al candidato más
apto para el puesto que precisamos.
Cuando ya tenemos la panificación de personal establecida, hay que
gestionar y planificar horarios, salarios, vacaciones, incentivos y etc.
Tener claros todos estos aspectos ayudará a crear un buen ambiente de
trabajo y a que los trabajadores estén motivados.
En relación a los recursos materiales, de lo que se trata es de que la empresa disponga

de todos esos recursos necesarios para ejecutar el proyecto.
Y
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Gestión de la comunicación
En esta fase hay que establecer cuáles van a ser las necesidades y requisitos de
información de todos los interesados en el proyecto.
Para planificar esta gestión de comunicación, debemos hacernos las siguientes

preguntas:
- ¿Qué información necesitan los interesados?

- ¿Cuándo van a necesitar la información?
- ¿Cuántos canales hay involucrados?
- ¿Quién se comunica con quién?
- ¿Quién va a recibir la información?
- ¿Cómo va a distribuirse la información?
- ¿Quién va a distribuir la información?
- ¿Qué tecnología se utilizará?
- ¿Con qué frecuencia tendrá lugar la comunicación?
Hay distintas dimensiones de comunicación:
 Interna y externa: por interna nos referimos a los participantes en el

proyecto, todos los miembros de la organización, interesados y el
usuario final. Y por externa, entendemos los medios de comunicación,
clientes externos, etc.
 Formal e informal: por formal entendemos instrucciones, informes,
manuales, etc. Y por informal las conversaciones, correos electrónicos,
etc.
 Vertical y horizontal: la vertical es hacia la dirección y altos cargos y la
horizontal entre amigos.
 Oficial y no oficial: la comunicación oficial son boletines, informes, etc.
Y las no oficiales son las comunicaciones extraoficiales.
 Escrita y oral: la comunicación escrita son planes, informes, correos
electrónicos, etc. Y la oral son conversaciones, reuniones, etc.
Y
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 Verbal y no verbal: por comunicación verbal entendemos el diálogo

entre dos o más personas o bien el monólogo. La no verbal puede ser
lenguaje corporal o inflexiones de voz.
Existen diferentes métodos de comunicación. Veamos de qué tratan:
 Comunicación interactiva: tiene lugar entre dos o más personas que

intercambian información de tipo multidireccional. Es eficiente para
asegurar la comprensión entre todos los participantes. Este tipo de
comunicación, serían las reuniones, llamadas, videoconferencias, etc.
 Comunicación de tipo push: se trata de hacer llegar una información a
alguien que la requiere, aunque eso no significa que le haya llegado de
modo efectivo o la comprenda. Este tipo de comunicación pueden ser
blogs, correos, informes, etc.
 Comunicación de tipo pull: este tipo de comunicación se utiliza cuando
hay un gran volumen de información y/o de audiencia que recibe esta
información. Esta serían los sitios intranet, el aprendizaje virtual, etc.
Existe un plan de gestión de la comunicación que describe cómo se va a organizar,

estructurar y hacer un control y seguimiento de las comunicaciones del proyecto.
Este plan de comunicación debe contener la siguiente información:
- La información que debe ser comunicada. Hay que tener en cuenta el formato,
el idioma en el que se hará, el contenido de esta y el nivel de detalle de la
información.
- El plazo y frecuencia en el que se va a distribuir la información requerida y en el
que se espera recibir confirmación o respuesta.
- La persona responsable de comunicar la información.
- Los métodos o tecnologías para transmitir la información. Como hemos visto
antes, pueden ser informes, llamadas, correos, etc.
- Diagramas de flujo de información que circula en el proyecto, la lista de
informes y planes de reuniones, etc.
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- El proceso de escalamiento. Cuando hay incidentes que no pueden resolverse

en un nivel inferior, hay que identificar los plazos que tenemos y la cadena de
mando para el escalamiento.
Gestión de riesgos
En la fase de planificación ya hemos hablado sobre los riesgos, pero veamos más
información sobre los riesgos y cómo gestionarlos.
Como ya hemos dicho antes, un riesgo es una situación, evento o condición incierta,
que cuando ocurre puede afectar de manera positiva o de manera negativa a los
objetivos establecidos.
Hay que buscar que aumente el número de oportunidades y estas se puedan llevar a
cabo, y obtener un resultado positivo. Por otro lado, se debe disminuir la probabilidad
e impacto de amenazas en nuestro proyecto.
El plan de gestión de los riesgos, tiene que dar respuesta a:
- ¿Quiénes van a identificar los riesgos?

- ¿Cuándo va a llevarse a cabo la identificación de los riegos?
- ¿Qué escala se utilizará para el análisis cualitativo de los riesgos?
- ¿Cómo se van a priorizar los riesgos?
- ¿Qué herramientas se van a utilizar para el análisis cuantitativo?
- ¿Cuáles serán las estrategias a implementar para cada riesgo?
- ¿Con qué frecuencia se realizará el seguimiento de riesgos?
Veamos en la siguiente imagen cómo el impacto de un riesgo es menor al inicio de un

proyecto, y conforme se acerca el final, este es mayor.
Y
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*Representación gráfica del impacto de un riesgo. Extraída de: Gerente profesional de proyectos Cómo
gestionar con éxito su proyecto de certificación profesional PMP® Juan Francisco Esquembre MBA, PMP
José Morales MBA, PMP.
En la siguiente imagen se pueden observar las distintas categorías y subcategorías de

los riesgos:
Y
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* Representación gráfica de posibles riesgos. Extraída de: Gerente profesional de proyectos Cómo
gestionar con éxito su proyecto de certificación profesional PMP® Juan Francisco Esquembre MBA, PMP
José Morales MBA, PMP.
En el equipo de proyecto debe haber al menos una persona que se encargue de la

gestión de riesgos hasta que termine todo el proyecto, y evidentemente, el líder de
equipo deberá ir controlando lo que va sucediendo.
Como hemos comentado, los riesgos pueden ser tanto positivos (oportunidades) para
el proyecto, como negativos (amenazas) para el proyecto. Por ello, dependiendo de si
son positivos o negativos, se seguirán determinadas estrategias para gestionarlos.
Y
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 Estrategias para los riegos negativos

- Evitar: se trata de cambiar el plan que teníamos establecido para
la dirección del proyecto y así proteger el proyecto y lograr la
eliminación total de amenaza.
- Transferir: Se trata de pasar o trasladar ese impacto negativo a
terceros.
- Mitigar: intentar que el impacto o la probabilidad de que este
tenga lugar sea menor.
- Aceptar: se trata de seguir con el plan inicial.
 Estrategias para los riesgos positivos
- Explotar: actuar de modo que la oportunidad que tenemos
aporte grandes beneficios al proyecto.
- Compartir: aprovechar las habilidades y conocimientos de otra
compañía, organización o persona mejor capacitada para poder
aprovechar las oportunidades del mercado.
- Mejorar: actuar para intentar que sucedan estas oportunidades
y que su impacto sea mayor. Obtener todo el beneficio posible.
- Aceptar: llevar a cabo el proyecto como se había establecido
desde un principio, sin buscar oportunidad alguna, y
simplemente, aceptándola si llega.
Gestión de las adquisiciones
Se encarga de buscar la eficiencia en costes y plazos de todo lo que se requiere para

ejecutar y gestionar el proyecto. Debemos saber qué servicios o bienes vamos a
requerir para llevar a cabo nuestro proyecto y si debemos obtenerlos internamente ya
que la organización cuenta con ellos o debemos adquirirlos fuera de la organización o
empresa. Aquí también hay que analizar qué contrato es el más adecuado en cada
caso y una vez escogido, preparar la documentación necesaria para hacer los pedidos
de propuestas. Por lo tanto, este proceso de gestión implica considerar si es
conveniente adquirir X, qué y cuánto adquirir, y cómo y cuándo hacerlo. La gestión de
las adquisiciones también incluye considerar posibles vendedores, quién es el
Y
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responsable de los permisos y licencias profesionales. Este proceso también

comprende la revisión de los riesgos involucrados en cada decisión de compra,
fabricación o de contratos.
El director del proyecto debe:
- Colaborar en la adecuación del contrato a las necesidades del proyecto.

- Asegurar que el contrato incluya los requisitos del proyecto.
- Incorporar acciones de mitigación de riesgos en el contrato.
- Comprender cada término del contrato.
- Participar en la negociación del contrato para cuidar la relación con el
vendedor.
- Administrar el contrato y sus cambios.
El plan de gestión de adquisiciones puede incluir lo siguiente:
- Los tipos de contratos que serán usados.

- Quién se encargará de preparar las estimaciones independientes y si son
necesarias como criterios de evaluación.
- Las acciones que el equipo de dirección del proyecto puede llevar a cabo por sí
mismo, si la organización ejecutante tiene un departamento de adquisiciones,
contratación o compras.
- Documentos de adquisición estandarizados, si fueran necesarios.
- Gestión de los múltiples proveedores.
- Coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto, como
establecer el cronograma e informar del rendimiento.
- Restricciones y asunciones que podrían afectar a las compras y adquisiciones
planificadas.
- Manejo de los periodos de adelanto requeridos para comprar o adquirir
artículos a los vendedores, y coordinación de los mismos con el desarrollo del
cronograma del proyecto.
Y
Página 107
- Manejo de las decisiones de fabricación propia o compra, y vinculación de las

mismas en los procesos Estimación de Recursos de las Actividades y Desarrollo
del Cronograma.
- Determinación de las fechas planificadas en cada contrato para los productos
entregables del contrato y coordinación con los procesos de desarrollo y
control del cronograma.
- Identificación de garantías de cumplimiento o de contratos de seguros para
mitigar algunas formas de riesgos del proyecto.
- Determinación de las instrucciones que se van a proporcionar a los vendedores
para desarrollar y mantener una estructura de desglose del trabajo del
contrato.
- Determinación de la forma y el formato que se van a usar en el enunciado del
trabajo del contrato.
- Identificación de vendedores seleccionados precalificados, si los hubiera, que
se utilizarán.
- Métricas de adquisiciones que se van a usar para gestionar contratos y evaluar
vendedores.
Y por tanto, ese plan de gestión debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
- ¿Qué se produce dentro del proyecto y qué se va a comprar?

- ¿Qué tipos de contratos se van a utilizar?
- ¿Quién va a elaborar los criterios de evaluación de proveedores? ¿Cómo va a
ser la gestión y seguimiento de los proveedores?
- ¿Qué restricciones y supuestos van a afectar a las adquisiciones? ¿Cuál es el
cronograma de cada entregable del contrato?
- ¿Qué garantías existen si no se cumple el contrato?
- ¿Cuáles son los proveedores precalificados?
- ¿Cuáles son las métricas para evaluar a los proveedores?
Como hemos comentado, hay que decidir qué tipo de contrato se va a utilizar, por lo
que vamos a ver aquí los diferentes tipos de contrato que hay:
Y
Página 108
 Contratos de precio fijo

En estos contratos se establece un precio total fijo para el producto o servicio
que se va a prestar. Veamos los tres tipos que existen:
- Contratos de Precio Fijo Cerrado (FFP).
- Contratos de Precio Fijo más Honorarios con Incentivos (FPIF).
- Contratos de Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FP-EPA).
 Contratos de costes reembolsables
Implican el rembolso de costes al proveedor por todos los costes legítimos y
reales para completar el trabajo, más los honorarios que representan la
ganancia del proveedor. Veamos los diferentes tipos:
- Contrato de Coste Más Honorarios Fijos (CPFF).
- Contrato de coste Más Honorarios con Incentivos (CPIF).
- Contrato de Coste Más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos
(CPAF).
 Contrato por Tiempo y Materiales (T&M)
Este tipo de contrato tiene aspectos de los contratos de precio fijo y de los
contratos de costes reembolsables.
Puede que cuando se adjudica el contrato el comprador no haya definido el
valor total ni la cantidad exacta de elementos a entregar. Y pueden
establecerse previamente las tarifas por mano de obra o de materiales, tanto
por el comprador como por el vendedor.
Para escoger a nuestro proveedor debemos tener en cuenta los siguientes criterios:
- Capacidad técnica.
- Nivel de riesgo.
- Garantías.
- Capacidad de producción.
- Tamaño y tipo de negocio.
- Desempeño pasado del proveedor.
Y
Página 109
Para terminar, veamos algunos consejos o recomendaciones para implementar un

proyecto de Big Data de forma efectiva:
 Conseguir el respeto de la dirección, puesto que para llevar a cabo un proyecto

de Big Data es necesario tener el apoyo de la dirección de la empresa u
organización. Es la dirección la que nos garantiza que hay recursos suficientes
para poder realizar el proyecto.
 Incrementar antes que construir. Con esto queremos decir que debemos
empezar a trabajar con los datos que tenemos nosotros en la base de datos y
después se puede construir a partir de ahí. Es importante identificar las nuevas
fuentes de datos y tratarlas.
 Generar valor para la compañía o empresa es el objetivo principal, por ello
debemos utilizar datos que tengan relación directa o indirecta con el negocio y
asegurarnos de no incluir aquellos que no tienen ninguna relación.
 Trabajar con una metodología Agile. Es de suma importancia que
incorporemos datos en el modelo y en los análisis. Big Data nos va a aportar
nuevo conocimiento en nuestra empresa.
 Definir y controlar los costes. Como ya se ha comentado, hay que establecer
previamente un presupuesto y se debe seguir y controlar que no nos salgamos
de él . En los proyectos Big Data es muy fácil salirse del presupuesto inicial
puesto que a menudo se disparan los costes.
 Tener un equipo dedicado. En un proyecto de Big Data el equipo deber
entregarse al proyecto, si no es así es posible que no se cumpla el timing
establecido, que falte comunicación entre trabajadores, etc. Por ello, es de gran
importancia la figura del líder.
 Gestionar las expectativas. A menudo se espera mucho de los proyectos de Big
Data. Por ello, es importante definir nuestro objetivos reales y alcanzables al
inicio del proyecto.
Y
Página 110

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BIG DATA Y BUSINESS INTELLIGENCE

3. DISEÑO DE UN PROYECTO DE BIG DATA

3.1 METODOLOGÍA PMBOK

El Project Management Book of Knowledge (PMBOK) se basa en la gestión,

 Ofrece las técnicas y herramientas necesarias para un buen desarrollo de

De este modo, y en función de las características nombradas, debemos entender el

nuestros proyectos. Además, debemos considerar dicha recopilación como una

En relación al PMBOK, debemos tener en cuenta las siguientes consideraciones con el

- Selección de procesos apropiados que sean necesarios para cumplir con

Estos macroprocesos son:

- Inicio: está formado por un total de dos procesos, cuyo objetivo

En lo que se refiere a los elementos o aspectos clave en relación a estos procesos,

- Integración: establece los criterios para una correcta gestión,

Además, establece las políticas de calidad a las que debe remitirse la

En relación a la planificación e implantación de un proyecto, es importante diferenciar

 Nivel estratégico: la planificación a nivel estratégico implica:

- Determinación de los tiempos y plazos de la planificación.

3.2 ETAPAS EN EL DISEÑO DE UN PROYECTO DE BIG DATA

Como hemos comentado, la Metodología PMBOK se basa en la gestión de proyectos

Siguiendo la metodología PMBOK, a la hora de diseñar un proyecto de Big Data lo

 Iniciación: aquí se define el proyecto, de qué trata y dónde se quiere llegar.

En plan de empresa se debe tratar lo siguiente:

Descripción de la actividad de la empresa: hay que aportar toda la información

Localización: hay que saber la ubicación de la empresa para tener en cuenta lo

- Proximidad del mercado.

- Producto: qué se ofrece, cómo se ofrece y qué aporta al cliente. Hay

- Plan de inversiones y financiación inicial.

Aspectos formales: se debe cumplir con lo siguiente:

- Aplicación de la forma jurídica.

- Período de recuperación de la inversión.

En este proceso de iniciación debemos destacar el análisis DAFO y la fijación de

El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), o SWOT en

El análisis DAFO se suele representar en forma de matriz mediante la siguiente

Para alcanzar el objetivo Para alcanzar el objetivo

ORIGEN INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES

Atributos de la empresa Factores internos de la Factores internos de la

ORIGEN EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

Atributos del ambiente Factores externos a la Factores externos a la

Fijación de objetivos mediante la técnica SMART

Veamos ahora algunos aspectos de estos adjetivos que acabamos de comentar:

- Seguimiento de desarrollo de las tareas, comparándolas con la

Todas estas tareas que acabamos de nombrar, se agrupan en las siguientes

Es importante presentar los principios básicos que definen esta

- Compartimentación: implica la descomposición del proyecto en un

de inicio y otra de finalización. También hay que considerar los

Cuando hablamos de la gestión de recursos, hablamos tanto de recursos

Los recursos son aquellos factores productivos a disposición del negocio y

Hay dos tipologías de recursos:

- Recursos tangibles: de tipo material como son los equipos,

Los recursos se pueden dividir de manera más concreta en seis subtipos:

- Recursos financieros: se refieren a la capacidad de

Aunque más adelante trataremos este tipo de recursos detalladamente,

recursos necesarios y adquirirlos para lograr una buena ejecución en el

En esta fase se deben anotar cuáles son las necesidades, deseos y

Para definir el alcance, hay que describir de forma detallada el proyecto y

- Descripción del alcance del producto, servicio o resultado que

Comentar que con la creación de la EDT/WBS se facilita la planificación del

¿Qué es o en qué consiste la EDT?

La EDT/WBS (work breakdown structure) es una división del proyecto en

La jerarquía de EDT se puede realizar mediante:

- Un diagrama de esquema o tabular.

En esta fase también hay que planificar la gestión de riesgos.

Un riesgo es una situación, evento o condición incierta, que cuando ocurre