Gestion Del Clima Organizacional PDF

Gestión del Clima Laboral
Tema 1 Marco conceptual y metodológico
Introducción
El valor intangible de las organizaciones modernas se configura por un conjunto de prácticas
de gestión que hasta hace poco más de 30 años eran considerados como temas de
discusión académica o teórica. Nos referimos a conceptos como: capital humano, capital de
información y capital organizacional. Formando parte de estas encontramos componentes
igualmente conceptuales de entonces como: competencias estratégicas, cultura, liderazgo,
alineamiento y trabajo en equipo. No obstante que el concepto de clima organizacional como
fundamentación teórica aparece hacia la década de los treinta (Santana, 2007), como
indicador del valor intangible es una medida de la cultura organizacional.
En la actualidad, la búsqueda del conocimiento sobre el clima organizacional, mediante su

evaluación, para poder gestionarlo, constituye uno de los quehaceres más importantes que
se ha incorporado al desarrollo de los procesos en el marco de las “Buenas prácticas de
gestión de personas”. Sin embargo, su comprensión conceptual, y con ello metodológica
para su evaluación y desarrollo, aún sigue siendo materia de controversia. En este capítulo
compartiremos una revisión crítica del concepto y de sus dimensiones, así como de los
diferentes enfoques desarrollados para su evaluación. Lo veremos como una de las
herramientas de conocimiento necesarias para iniciar procesos de cambio incluyente en las
organizaciones. Tener claro el concepto de clima organizacional y de sus dimensiones
permitirá implementar prácticas reales de cambio. Una concepción parcial solo conducirá a
acciones superficiales de satisfacción temprana, pero de profunda decepción en el tiempo.
En ello radica la asociación del clima con la cultura: en expresar la cultura de la organización
1.1 Definiciones
Puesto que el concepto de clima está asociado a otros relacionados con el “ambiente”
que rodea a la persona al realizar su trabajo tales como: atmósfera, comportamiento
social, condiciones, cultura, ecología, entorno, campo, ambiente moral, medio, etc.
(Gilmer, 1976), partiremos planteando como primer tema de reflexión las siguientes
preguntas: ¿Podemos definir el cambio climático como calentamiento global? o
¿comportamiento como conducta? o ¿clima organizacional como satisfacción?
De la respuesta que demos a la pregunta sobre clima organizacional dependerá

nuestra propuesta de gestión del clima organizacional. Gestión se refiere aquí al
proceso gerencial para establecer el clima deseado en la organización. Esta se
sustenta en el proceso de determinar una situación actual y definir acciones para
llevarla a la situación deseada. Para saber cómo llegar al clima deseado es necesario
una idea clara de cómo se define esa situación.
Respecto al clima organizacional, se ha formulado diversas definiciones que,

progresivamente, van configurando un concepto; así tenemos que Gibson (1992) se
refiere al clima organizacional como “el grupo de características que describen una
organización o parte de ella, en función de lo que perciben y experimentan los
miembros de la misma…”; señala el autor que, el clima, está fuertemente vinculada
con la interacción de las personas, ya sea actuando grupalmente o de forma individual,
con la estructura de la organización y con los procesos y, por consiguiente, influye en
la conducta de las personas y en el desempeño de la organización. Desde la
perspectiva que formula Gibson, el clima estaría constituido por expresiones,
calificaciones adjetivas o sustantivas dadas por los trabajadores, en función de las
Pontificia Universidad Católica del Perú

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Carlos Torres Hidalgo
representaciones subjetivas que se han configurado acerca de la organización y su

funcionamiento. Debemos asumir que estas representaciones se han generado en
vivencias o experiencias derivadas de la relación del trabajador con la empresa, sea
en la realización del trabajo o en la atención de sus necesidades personales.
Expresiones como: ambiente de confianza, progreso, temor, orden, seguridad, etc., en
general expresiones que caracterizan la “personalidad” de la organización, constituirán
la expresión de esta definición. Para gestionar clima en el marco de esta definición
sería necesario obtener el conjunto de características generadas por los trabajadores y
las fuentes de las mismas.
Una segunda aproximación es la formulada por De Mulder (2000), Presidente de Hay

Group, quien define el clima como “…la compleja mezcla de sentimientos,
percepciones, expectativas, normas, valores, políticas y procedimientos que describen
la cultura corporativa en un momento dado” (p.10). Para él, el clima organizacional, es
una expresión de la cultura organizacional. Integra aspectos individuales, subjetivos de
la persona (sentimientos, percepciones, expectativas) con elementos propios del
funcionamiento de la organización (normas, valores, políticas y procedimientos). Estos
son los elementos que serían materia de evaluación para determinar la naturaleza de
los cambios que requieren implementarse para producir mejoras en el clima de la
organización y con ello lograr los efectos positivos en el marco del funcionamiento y el
logro de los objetivos previstos en su estrategia.
Un trabajo realizado por Matute y colaboradores de Esan (Matute, 2008) hace una
revisión de los conceptos desarrollados por diferentes autores. Concluye que el clima
organizacional es “…el resultado que se da entre el sistema organizacional y las
tendencias motivacionales percibidas que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización” (Matute, 2008, 33). Esta conclusión, sin
constituir una definición, sin embargo, clarifica elementos claves, orientadores, acerca
de cómo el clima puede ser materia de gestión, de gerencia. Tenemos en primer lugar
que el clima es un resultado; es decir, una variable dependiente, un efecto y no una
causa del comportamiento organizacional; también podemos decir, siguiendo el
planteamiento de Matute que el clima resulta de una relación entre un sistema
organizacional, constituido por lo que De Mulder denominaba las normas, valores,
políticas y procedimientos que guían el comportamiento de las personas y las
tendencias motivacionales. Entendemos estas como las expectativas de resultados
personales esperados por los trabajadores en su relación con la organización, así
como también la medida en que tales expectativas se han visto cumplidas, o son
pasibles de cumplimiento. Siempre reflexionando a partir de las ideas ya planteadas,
podemos decir que esta relación se traduce en un comportamiento, en una forma de
actuación, en una determinada forma de respuesta que afecta positiva o
negativamente el desempeño de la organización. De esta manera, se comprende que
el clima organizacional constituye un factor de ventaja competitiva que aporta al valor
intangible de la organización. (Kaplan & Norton, 2005. Ulrich, 2006). Una revisión
histórica de los conceptos desarrollados de Clima organizacional podrá ser encontrada
en el material de lectura de Jaime y Araujo (2007) y de Matute (2008).
Sustentada en nuestra experiencia en evaluación y gestión del clima organizacional, lo

definimos descriptivamente como las ideas, pensamientos, sentimientos, actitudes y
conductas resultantes de las interacciones entre la organización, a través de la
estructura de poder y sus estilos de liderazgo y el colaborador (con su
correspondiente estilo personal y sus expectativas), en la realización del trabajo, que
configuran percepciones sobre el funcionamiento de la organización y la expectativa
de logro del balance productividad organizacional y bienestar personal. Las
Facultad de Letras y Ciencias Humanas

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organizaciones eficientes logran ese balance: son altamente productivas y aseguran a

sus colaboradores continuidad laboral, desarrollo y bienestar.
Para validar esta definición, deberá tenerse en cuenta el presente modelo de

funcionamiento sistémico de la organización. Desde nuestra concepción, los
componentes sistémicos de la organización (estructura, procesos, tecnología y
personas) sustentan la realización de su estrategia (misión, visión, valores y objetivos
estratégicos), mediante la acción, igualmente sistémica, de las personas en los
correspondientes roles asumidos en la organización. Una descripción detallada de
estos componentes se formula en el acápite 1.3.1 y siguientes.
Para reflexionar
Procurando hacer una relación con el clima atmosférico:
1) ¿Cómo definiría usted el clima atmosférico?
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2) ¿Cómo piensa que se produce el clima atmosférico?

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3) ¿Considera que el clima atmosférico se define por la temperatura, la lluvia o la

sequía? ¿Cuáles son los determinantes del clima atmosférico?
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4) ¿Tomando como referencia la reflexión realizada para contestar las preguntas

anteriores, considera usted que los determinantes del clima de la organización son
solo las personas que interactúan en la organización? O ¿considera que hay
elementos no personales, sí organizacionales? ¿Cuáles serán estos?
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1.2 Características del clima

Una revisión de las definiciones actuales, como las que hemos analizado, permite
identificar una tendencia a caracterizar el Clima Organizacional en los siguientes
términos:

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 Al ser un resultado puede describirse como un proceso, en el que es posible

identificar los insumos, la naturaleza de las interacciones propiamente dichas, el
producto y el impacto.
 Tratándose de un proceso es posible identificar los indicadores y la variable o

variables que lo configuran.
 Al estar constituido por indicadores, el clima organizacional, es pasible de

medición objetiva, cuantificable, de caracterización, representación e
interpretación de la realidad concreta en un momento dado (De Mulder, 2000),
según la magnitud de cada indicador. Es decir es posible interpretar el
comportamiento de la organización, desde la perspectiva del clima, según el
indicador obtenido en una evaluación.
 Se configura, toma forma, a partir de las percepciones, representaciones o

interpretaciones del trabajador como sujeto-objeto de las interacciones con la
Gerencia (organización). En tal sentido, su configuración es subjetiva e
individual.
 Toma forma objetiva en conductas y en comportamientos; es decir, en eventos

de conductas individuales y en formas integradas de acción que traducirán un
patrón de conducta, una forma de ser, de hacer y de sentir de los miembros de la
organización que se traduciría al exterior (clientes y proveedores) como un
comportamiento único y diferente (como una cultura).
 En este marco, otras características propias del clima organizacional, que

permiten diferenciarla de solo sus manifestaciones, son las siguientes:
o Tiene cierta permanencia. Se mantiene en la medida que permanecen

estables los componentes estructurales o funcionales que la sustentan.
(estructura, procesos o eventos festivos o conflictivos o de otra naturaleza,
respectivamente).
o Impacta en el comportamiento de la organización en su relación con los

clientes internos y externos; la atención y el servicio a los clientes serán
diferentes en una empresa con un clima saludable comparado con otra que
no la tiene. En esta medida afecta el cumplimiento de los objetivos de
desempeño económico.
o Se expresa en los niveles de identificación y compromiso que los

colaboradores adquieren con la organización y su estrategia o valores
fundamentales. Las empresas con clima favorable presentan alineamientos
entre organización y atención de las expectativas de sus colaboradores.
Estas facilitan el logro de los objetivos estratégicos. En climas desfavorables
se pueden lograr los objetivos pero con un alto costo social.
o Se expresa en formas individuales de comportamiento objetivo como la

puntualidad (o el ausentismo) la fidelidad a la empresa (como la rotación) y la
innovación, o en formas veladas como la resistencia al trabajo, la deslealtad y
la salud.
 En la medida que el clima es resultado de interacciones, las características

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personales (estilo personal, capacidades y motivaciones), el rol de la persona en

la organización (Gerente, jefe o colaborador) y el propósito de la interacción (de
necesidad personal o de ejecución del proceso organizacional) de quienes
intervienen en la interacción determina las percepciones y los sentimientos de
las personas. Estas percepciones, sentimientos y actitudes van tomando formas
estables y configuran el clima de la organización tal como es expresado en
mediciones en un momento determinado. Es decir serán diferentes los efectos
derivados de las interacciones que han tenido como propósito, por ejemplo, un
reconocimiento, comparado con otro cuyo propósito ha sido un despido o de
pronto la solución ”ganar-ganar” de una negociación, comparado con la
generación de un conflicto.
Ejercicio
Llegado a este punto:
¿Cuáles considera que son las características estables del clima de la organización en la
que usted trabaja? Haga una lista de los comportamientos (eventos) que están
caracterizando el clima de su organización.
Características del clima organizacional de su empresa
a) f)
b) g)
c) h)
d) i)
e) j)
1.3 Componentes del clima organizacional

De lo que hemos desarrollado hasta aquí, tenemos que el clima es el resultado de un
proceso sistémico, que involucra a diferentes componentes. ¿Cuáles son estos
componentes?

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1.3.1 Componentes estructurales
Son aquellos elementos objetivos, permanentes (no necesariamente estables)

que necesariamente existen, entre los que se produce la interacción y que son el
objeto de la gestión del clima organizacional. Estos componentes son: la
organización como sistema, la gerencia y los colaboradores.
a) La organización como sistema: Definida como un sistema social abierto y

dinámico, la organización está dirigido a un propósito, que establece su razón de
ser y que, a decir de Drucker (La Gerencia, 1992), constituye su compromiso con
la sociedad. Este propósito configura su estrategia (misión, visión y valores).
Para lograr su propósito, en el medio competitivo en el cual se desenvuelve, la

organización debe alinear cuatro componentes dinámicamente interactuantes e
interdependientes: la estructura, los procesos, la tecnología y la gente. El
funcionamiento sistémico y armónico de estos componentes, permite que el
trabajador logre los resultados esperados de su puesto, cumpla el propósito de
su puesto y obtenga sentido de logro, un reconocimiento tangible o intangible de
quienes él valora y un sentimiento de orgullo por sus resultados, generando lo
que Scholtes (1999) denomina motivación.
Valores fundamentales o finales y valores operativos.

Siguiendo a García & Dolan (1999) haremos la distinción entre valores
fundamentales o finales y valores operativos. Ambos orientan los objetivos y
acciones cotidianas de la organización. Los Valores fundamentales o finales son
los que Ulrich (2008) configura como la Estrategia de la organización y está
constituida por la Misión (razón de ser) y la Visión (querer ser o estar). Son los
que dan sentido y coherencia al quehacer de la organización; orientan sus
elecciones estratégicas en el tiempo. Constituyen los patrones del desempeño
de la organización; los valores operativos “están asociados a la forma de pensar
y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su
entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su misión y visión” (p.35).
La definición y el rol de los valores operativos corresponden esencialmente a las
normas de comportamiento asumidos por la organización para guiar sus
relaciones con sus clientes (internos y externos). En conjunto y cuando ellos son
compartidos por todas las personas de la empresa, constituyen los patrones que
configuran la cultura o personalidad de la organización.
Elementos del funcionamiento de la organización
Teniendo como eje central los valores fundamentales de la organización,

configurando su estrategia, para hacerla viable, se alinean los siguientes cuatro
elementos, cuyo funcionamiento sistémico asegura su cumplimiento:
i. La estructura de la organización: organiza el trabajo y el sistema de relaciones

(de comunicación e interacción) entre todos los componentes: define los roles
(jerarquías) las funciones, responsabilidades (resultados a lograr), atribuciones
(poderes) y las reglas de dirección (políticas) según las cuales se realizan las
interacciones, operan los recursos (trabajo en equipo, tercerizado, etc.) y se dan
las compensaciones objetivas y subjetivas por desempeño. En ella se configuran
los elementos propios de la cultura organizacional.

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 El modelo estructural (Organigramas): define la dinámica de la

organización. Establece la distribución de los roles y las responsabilidades
por los resultados, llegando hasta el nivel de puestos; en la estructura se
representa la asignación del poder para tomar decisiones y los canales de
comunicación e información. Una organización sin estructura no sería tal.
Ella le da orden y sentido a su funcionamiento como un sistema social
abierto, dinámico. La estructura es el aspecto formal de la organización.
Para contribuir a su eficacia debe estar alineada a la estrategia (misión,
visión y valores); cuando no existe ese alineamiento, los grupos humanos
que actúan en la organización, establecen modelos informales a través de
los cuales buscan lograr sus propósitos. Drucker (1992, caps. 40-469) ha
definido los principios que deben orientar el diseño de las estructuras
organizacionales para que estas faciliten el logro del propósito en vez de
trabarlo. En términos de Hellriegel (1998, 246), una estructura debe
diseñarse para determinar quién realizará cuáles tareas y quién será
responsable de qué resultados; de esta manera se eliminan los obstáculos
al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la
asignación de actividades. A través de la estructura se configuran las redes
de toma de decisiones y comunicación (articulación) que permiten el
funcionamiento integrado y sistémico de la organización, como soporte al
logro de los objetivos empresariales.
 Las Normas (Política): las normas son reglas y patrones de
comportamiento aceptados y esperados por los integrantes de un equipo o
grupo (Bettenhausen y Murnighan, citado por Hellriegel, 1998); en el
mismo sentido se expresan García & Dolan (1998) y Koontz & Weihrich
(1998). De esta manera, ayudan a definir la conducta que los integrantes
creen necesaria para alcanzar las metas. A nivel de la organización, las
normas son reglas formalmente establecidas por la Gerencia para alinear
los comportamientos y relaciones de las personas hacia las metas
deseadas. A diferencia de las normas de grupo que implican un
cumplimiento voluntario (sujeto a la presión del grupo), las normas
organizacionales, definen patrones que deben cumplirse en el marco del
rol y de las atribuciones definidas por el sistema de dirección. En el sentido
más amplio, las normas organizacionales están descritas en documentos
como memorándums y manuales cuyo propósito es “normar” (estandarizar)
la forma como se hacen las cosas en la organización. De esta manera, los
estándares definen las normas del sistema de trabajo, las políticas y sus
procedimientos, regulan el sistema de decisiones. Ambos configuran el
sistema de dirección (comunicación e incentivos) y el sistema de
información (fuentes y mecanismos de generación de indicadores). Así
podemos entender, por ejemplo, que la calidad está definida en
estándares. Estas son normas de necesario cumplimiento por todos, para
lograr productos y servicios alineados a las necesidades del cliente. Las
relaciones de los directivos, con sus colaboradores, están orientadas a
lograr que estas se internalicen y se constituyan en hábitos de trabajo. Es
decir, que se incorporen en forma de pensar, de ser y de actuar de las
personas en sus relaciones con toda la organización. En relación con el
clima de la organización, la existencia de las normas, su claridad,
configurará las expectativas de cómo serán aplicadas y reconocidas por el
Directivo y cuáles serán los efectos de su cumplimiento, en función del
estilo de dirección atribuido u evidenciado por el directivo en sus relaciones
de dirección con sus colaboradores. También es importante la medida en
que las normas contribuyen, facilitando la ejecución de las actividades

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(cuando son claras y precisas) o las dificultan (cuando son complicadas o

confusas o “enmarañadas”).
ii. Los procesos: definen y ordenan las actividades y recursos necesarios para
producir los bienes y/o servicios en los niveles de calidad requeridos por el
cliente. Existen los procesos internos, en cuya ejecución se configuran las
interacciones internas que definen el clima y las interacciones hacia el cliente
externo que evidenciarán y se verán afectadas por el resultado de esas
interacciones. La definición de los procesos, su diseño e implementación
configuran facilidades o dificultades de fluidez del trabajo, logro de resultados y
cumplimiento de metas y con ello las posibilidades de obtener compensaciones.
Para que la organización cumpla su propósito es fundamental que los procesos
tengan el alineamiento suficiente con ese propósito.
iii. La tecnología: es el soporte metodológico, de sistema o de equipamiento,

apropiado a la ejecución de los procesos. Constituye el saber específico para
producir el bien o prestar el servicio que configura el propósito de la
organización. En la medida en que el soporte tecnológico esté alineado, sea el
apropiado, para producir los bienes y/o prestar los servicios, contribuirá a la
fluidez de los procesos y al cumplimiento de las metas de desempeño de la
organización, activando igualmente la posibilidad de expectativas de las
compensaciones.
iv. La gente: Se refiere a las personas en sus roles y competencias para realizar el
propósito de la organización. Para que la organización cumpla su propósito es
fundamental que exista alineamiento entre los objetivos, la naturaleza y
complejidad de los procesos, los recursos tecnológicos y la cantidad y
competencia de las personas o colaboradores para ejecutar los procesos y
emplear o manejar la tecnología. Es necesario que exista un balance entre las
exigencias de la actividad (complejidad y tecnología involucrada) y las
competencias de quien lo ejecuta.
Balance productividad - bienestar
El clima se irá configurando en la medida que los colaboradores “perciban” que

existe alineamiento, o no, entre la estrategia (misión visión) y los elementos de
soporte de funcionamiento establecidos para lograrlos (estructura, procesos,
tecnología y gente). El funcionamiento sistémico, alineado, permite que todos los
colaboradores logren las metas de la organización (productividad) y reciban por
ello una compensación en el más amplio sentido del concepto, incluyendo la
expectativa de mayores logros de desarrollo, para una mejor calidad de vida y
felicidad, (bienestar) como finalidad ética del trabajo.
Los indicadores de clima estarán grandemente influenciados por este

funcionamiento sistémico de los componentes organizacionales.

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Componentes estructurales: La organización como sistema
INFRAESTRUCTURAS
b) El segundo componente, la Gerencia (estructura de poder): Está constituido

por todas las personas que ocupan posiciones de liderazgo formal, con poder
explícito para ejecutar las políticas, en interacción con los colaboradores que
comparten el proceso bajo su dirección. Son los facilitadores de los recursos de
toda naturaleza requerida para realizar los procesos y obtener los productos y/o
prestar los servicios que determinarán el cumplimiento del propósito de la
organización. Ellos representan la organización, en cada uno de los niveles de
ordenamiento de la complejidad de poder definida en la estructura y regulada por
las políticas. Los gerentes son las Personas clave de la organización (Kolb,
1977) para todos los efectos de conducción de los procesos y de los negocios;
son personas claves, aquellos que ejercen una relación de dirección sobre otros
colaboradores y cuyo rol natural, en su relación con ellos, se identifica con la
representación de los intereses de la organización. Son los que ocupan puestos
en la estructura de dirección o cadena de mando o estructura de poder de la
organización. Tales puestos toman diferentes denominaciones según la
nomenclatura y complejidad de la organización. Así, una transnacional tiene
como un máximo representante al CEO (Chief Excutive Officer); en nuestras
organizaciones se denomina Presidente Ejecutivo, y sigue el Gerente General,
Gerente Central, Superintendente, Jefe, supervisor, Sobrestante, etc. la
nomenclatura varía en cada sector. Lo importante es señalar que comprende
toda la estructura, cadena de mando, o sistema de dirección, desde la más
elevada, de nivel estratégico, hasta la de menor nivel operativo, de supervisión
de tareas. Desde una perspectiva sistémica, su importancia radica, más que en
la nomenclatura, la categoría o el nivel, en el rol que cumple cada uno con
relación a la estrategia; es decir el propósito de su puesto. Para todos los
efectos, en su relación inmediata con sus colaboradores, es el representante de
la organización.
Como lo señaló Kolb (1977,144), la percepción del poder y el status es real, pero
relativa, en función de la ubicación de cada uno en la estructura. La persona
percibe a la organización a partir de su posición hacia arriba; es decir, en la
relación con su jefe inmediato y se percibe como trabajador en esa misma

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relación pero hacia abajo, formando también el grupo de sus colaboradores. Así,
el Presidente Ejecutivo percibe a la organización en la medida que ésta es
representada por el Directorio, como una entidad de jerarquía superior a la suya,
que tiene un poder real sobre él, en cuanto le aprueba o desaprueba su gestión;
en esa medida, él se siente trabajador; pero al mismo tiempo asume la
responsabilidad de dirigir a toda la estructura, que de él depende y que dirige
para lograr los objetivos que le ha señalado “la organización”. En esta relación, la
organización debe atender a las múltiples necesidades que impulsan la conducta
humana, a las que ya hemos hecho referencia. Las personas buscan múltiples
satisfacciones, a necesidades dinámicas y cambiantes, que varían a medida que
ella crece y se desarrolla. Las personas claves de la organización, con su estilo,
son los que facilitarán o bloquearán la expresión de los motivos que impulsan la
acción de sus colaboradores hacia las metas deseadas.
c) El tercer componente, los colaboradores, está constituido por todas las

personas que desempeñan un puesto, cumpliendo el rol asignado, en una
relación de dependencia, en la estructura de procesos de la organización.
Queremos significar aquí que colaborador (trabajador) se define por la relación
de dependencia existente con respecto a quien cumple el rol de Gerente o de
representante de la organización en los sucesivos niveles de complejidad de la
estructura de poder (niveles de responsabilidad, jerarquía, etc.). Colaborador de
la organización será el Gerente General en su relación con el Presidente
Ejecutivo de una organización, el Gerente de Finanzas con respecto al Gerente
general o el Analista de mercados con respecto al jefe comercial. En la
organización interactúan sistémicamente los trabajadores, en diferentes roles y
modalidades de relación laboral y los miembros de la gerencia, como
representantes de la organización configurada como una realidad social o un
sistema social, con sus normas regulatorias del desempeño y comportamiento de
las personas y grupos de interés que en ella concurren. ¿Podríamos considerar
en esta relación a los accionistas, a los clientes y proveedores?. Decimos que sí,
en la medida en que a sus intereses responde la configuración de la estrategia o
valores fundamentales de la organización –misión, visión, y valores operativos-
(Ulrich, 2006, García & Dolan, 1997); decimos que no, en la medida en que ellos
no interactúan en el seno de la organización. Son usuarios de la organización.
Para los fines de la configuración del clima organizacional, consideramos
miembros de la organización a las personas que desempeñan un puesto en el
nivel que les corresponde en la estructura. No obstante, reconocemos la
importancia fundamental del estamento propietario y de los clientes. Pero son los
colaboradores, con sus pautas de motivo y los que ejercen dirección, con sus
propias pautas de motivo, los que están interaccionando de manera constante
para lograr los fines de la organización.

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Roles en las interacciones Organización - colaborador
1.3.2 Componentes funcionales
Se refieren a las expectativas o motivos, al estilo personal y a las competencias

de las personas, en el rol que les corresponde y el entorno, circunstancia o
espacio, en el que se realizan las interacciones en la organización.
a) Expectativas o pautas de motivo: ¿qué son las pautas de motivo? y ¿por qué
son importantes en la generación del clima organizacional? Para responder a
estas interrogantes, seguiremos a Kolb (1977, 50), quien define motivo como un
“proceso de pensamiento que hace que la persona actúe de maneras
específicas”; señala los progresos alcanzados por la psicología en la evaluación
de los motivos humanos, citando especialmente a Atkinson y McClelland,
reconoce los aportes de este último en la identificación de los motivos de logro,
poder y afiliación a través de relatos desarrollados por personas, ante escenas
del TAT (test de apercepción temática). Para McClelland, siguiendo a Kolb
(1977, 56), los motivos son intereses o temas dominantes en el pensamiento,
que son expresados en los relatos, que permanecen constantes, e igual, en
condiciones propicias, no estimuladas. Según McClelland, es posible despertar
un motivo particular mediante sugestiones proporcionadas por el gerente, quien
“crea el clima” específico para estimular su expresión en la conducta. En este
sentido, la conducta relacionada con estos motivos es una función de los
intereses de motivación de la persona y de su percepción de cuáles de estos
intereses serán recompensados por el medio en que se encuentra. Aquí el autor
hace referencia a la percepción del clima organizacional creado por el gerente,
como un ejemplo de la realidad que premia. Nuestra perspectiva es que el
“medio”, esa realidad que recompensa, está sistémicamente configurada,
además, por la presencia de las otras dimensiones que han sido señaladas en el
proceso de desarrollo del clima organizacional. Visto así, llámese pautas de
motivo, a estas guías dominantes en el pensamiento, que conducen a la persona
a una forma específica de actuación y a un modo de percepción de la realidad
organizacional. Los intereses dominantes en el pensamiento estarían en la base
de la configuración de las percepciones de cada uno de los miembros de la
organización. En resumen, las pautas de motivo, son las metas deseadas por las
personas que esperan ser atendidas o cumplidas, a través del trabajo, en la
organización.

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b) Estilo Personal: son las características de personalidad que determinan la forma

de relación de la persona para cumplir sus expectativas en la organización. Cada
persona, cualquiera sea su rol en la estructura de la organización, actuará
conforme a su estilo personal. Este corresponde a la estructura de su
personalidad. El estilo de las personas configuran su forma de relación con los
demás y en la ejecución de su trabajo, independientemente del rol que ellas
tengan en la organización.
En el estudio del clima organizacional tiene especial importancia el Estilo de

liderazgo: ¿Qué es el estilo de liderazgo? ¿Cómo está configurado? y ¿cuál es
su importancia en el clima organizacional? A su comprensión, desde diferentes
perspectivas, han contribuido autores clásicos como McGregor (1960), Blake &
Mouton (1964), Fiedler (1967), Likert (1968), Tannembaum y Schsmith (1958-
1973). Todos ellos aluden al modo preponderante de conducta del directivo, en
sus interacciones con sus colaboradores, para lograr las metas establecidas de
la organización. Tales patrones de conducta se sustentan en los rasgos de
personalidad del individuo (Covey, 1986).
En el marco planteado por Kolb (1977), una de las fuerzas que operaría para
conformar el estilo de liderazgo son los supuestos que tiene la persona acerca
de las personas y de la naturaleza humana. Hace referencia a McGregor, quien
configuró los modelo X e Y para distinguir dos modos extremos de creencia del
gerente hacia las personas: en el modelo X el gerente cree que las personas son
naturalmente perezosas, tienen necesidad de presión, de amenaza, de control,
etc. mientras que los supuestos que caracterizan a los del modelo Y hacen
referencia a la creencia en las capacidades de la persona, a la búsqueda de
autonomía y de ser respetada por su capacidad para asumir responsabilidad
entre otros.
Una segunda fuerza que obraría para conformar el estilo de liderazgo de una
persona es la manera en que decide ejercer el poder. A decir de Kolb, las
diferencias de poder y status existente entre directivos (Gerente, jefe, supervisor)
y colaboradores son reales y naturales. El poder que tiene el directivo es real y
ha sido formalmente asignado. En tal sentido, cómo ejercer este poder, es una
facultad del directivo. En este segundo aspecto, es interesante referirnos a los
modelos de estilo directivo configurados por Likert. Este autor identifica cuatro
estilos: autoritario, paternal, consultivo y participativo o democrático. A cada uno
de ellos corresponde un modelo de comportamiento y configura un tipo de clima
organizacional. Resulta necesario señalar que el modo de ejercer el poder (estilo
directivo) está determinado por los rasgos de personalidad y carácter en la forma
como ésta ha sido descrita por Covey, pero regulada por las políticas de la
organización. El directivo competente (quien ha desarrollado habilidad para
regular su carácter y aplicar la política en el ejercicio de su poder) hace que los
demás se sientan fuertes, establezcan relaciones colaborativas (de equipo) entre
sus colaboradores y con todos para lograr metas comunes (de naturaleza
organizacional) y, finalmente, usa su poder para alentar y facilitar, cuando es
conveniente, la solución de conflictos mediante la confrontación mutua.
Una tercera fuerza a considerar en el estilo de liderazgo, alude al proceso mismo

del liderazgo en el sentido que este, en su forma más básica, es una transacción
interpersonal. Las dos anteriores fuerzas se integran y se comunican en el
encuentro interpersonal que sucede, entre el directivo y el colaborador, en la
dinámica diaria del quehacer organizacional. Esta tercera fuerza, por tanto,

13
también se configura sobre la base de las características primarias de la

personalidad y se evidencian en el lenguaje transaccional descrito por Harris
(1971) en su obra Yo estoy bien Tu estás Bien. Sustentado en la teoría del
Análisis Transaccional de Berne, este modelo fue expuesto inicialmente por el
autor en 1961 y luego descrito en 1964 en su obra Games people games
(Juegos en que participamos, 1986). En ella, Berne desarrolla un modelo de
personalidad constituida por tres elementos: Padre, Adulto y Niño (PAN). Estos
elementos están presentes en toda persona y se expresan según su mayor
preponderancia en dicha configuración. Así, las personas en las que predomina
el componente Padre se comunicarán y comportarán conforme a los modelos
típicos de esta configuración, con expresiones tales como: “siempre”, “nunca”,
“debe”, etc. El componente padre muy a menudo utilizará la amenaza como
método de ejercicio del poder y resolverá conflictos obligando a cumplir su
voluntad. La acción del componente Adulto se evidenciará a través de un
pensamiento lógico, de formulación de preguntas, de búsqueda de información,
forman parte de su lenguaje expresiones como “ya veo”, “yo creo”, “en mi
opinión”; preguntas como “por qué, cuándo, cómo, dónde”, “un ejemplo”, etc. El
componente Niño se evidenciará en expresiones como “ojalá”, “no me importa”,
mirar hacia abajo, etc.
Para una revisión amplia del Estilo de Liderazgo y de los modelos teóricos que
los sustentan, véase: Lussier & Achua (2010), Hellriegel, Slocum & Woodman
(1998), así como Koontz & Weilrich (1998) y Kolb (1976) entre otros.
c) Competencias: Tomamos el Modelo inicial de competencias distintivas,

formulado por McClelland (citado por Saracho, 2005). Este autor incorpora en su
definición de competencia, las capacidades, motivos y rasgos de personalidad,
naturales o propios de la persona, independiente de su rol en la organización; a
ésta sumamos, los conocimientos, habilidades y actitudes, necesarias para
cumplir el rol asignado en la organización. Ambas determinan el desempeño
exitoso de un puesto. Las primeras facilitan el aprendizaje y la adaptación en
general, mientras que las segundas son las que específicamente se requieren
para desempeñar el puesto y realizar un trabajo exitoso alineado a los
requerimientos de la estrategia de la organización. El alineamiento entre
competencias y exigencias a la complejidad del trabajo, es una condición
necesaria para su buena ejecución y el cumplimiento de expectativas de
productividad y bienestar.
d) Infraestructuras - Entornos: se refieren a las características atribuidas a la

organización, como soporte de la satisfacción de expectativas y a los aspectos
“ambientales” o de circunstancias dentro de las cuales se realizan las
interacciones. Será diferente la naturaleza de las interacciones en un entorno
estable y armónico, comparado con otro que se realiza bajo presión o conflicto.
Las expectativas de cumplimiento se nutren en ambientes estables, cuando
existen reglas claras y se cumplen. El entorno se va configurando sobre la base
de las experiencias adquiridas por el colaborador en el tiempo y se dimensionan
según su estilo personal. Cada persona obtendrá una configuración del entorno,
según la configuración de su estilo personal. Será diferente la expectativa de
cumplimiento de una persona optimista e independiente, comparada con la de
un pesimista o de un influenciable.
Como un proceso sistémico, Bernard (1996), consultor de Hay Group, señala,

sobre la base de las experiencias de consultoría, que las motivaciones subyacen
en las conductas, que las competencias subyacen en los estilos de dirección y

14
que ambos producen impacto sobre las personas y sobre la estructura. Esta, en
la medida que regula el ejercicio del poder, influye en las personas y modifica su
comportamiento.
Comprender este modelo de funcionamiento sistémico de la organización y del
estilo de liderazgo, en la generación del clima organizacional, es clave para su
gestión alineada a la estrategia y al logro de productividad y bienestar de los
colaboradores.
Para reflexionar
Haga un breve análisis sobre cuán claros percibe los componentes de clima. ¿Cómo
cree que ellos influyen en los eventos de clima que se producen en su organización?
¿Qué piensa de la propuesta planteada?
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1.4 Dimensiones del clima organizacional

Las dimensiones del clima organizacional son los elementos o variables
operacionalmente definidas, como representativas o descriptivas del funcionamiento
de la organización, a través de las cuales se evaluaran las percepciones que han
configurado en las personas, las interacciones entre la Gerencia y los colaboradores.
Esta definición es aplicable para la construcción de cuestionarios, como herramientas,
que facilitarán la gestión del clima organizacional; sin embargo el clima también puede
ser evaluado a través de los indicadores objetivos del comportamiento de los
colaboradores, tales como el ausentismo, la rotación del personal, la productividad, el
nivel de servicios, entre otros. Todos ellos, sin embargo requerirán de validación
mediante el estudio de las condiciones organizacionales vigentes y del estilo de
liderazgo.
Consideramos importante que para la identificación y definición de las dimensiones,

como elementos pasibles de gestión, se tome en cuenta los componentes de clima
organizacional descritos. De esta manera se deberá definir dimensiones propias de la
organización o condiciones organizacionales, dimensiones del estilo de liderazgo y
dimensiones de los resultados e impactos del clima. Entre los impactos a evaluar, se
deberá considerar la caracterización de la organización como conjunto; es decir cómo
se ha configurado una percepción, a nivel macro, del funcionamiento sistémico,
integrado de la organización; se deberá considerar también, dimensiones de
satisfacción y de motivación, como una expresión de las percepciones configuradas a
nivel micro; es decir la medida en que las políticas y los programas implementados por

15
la organización y gestionados por los líderes, están alineadas a las necesidades de

corto plazo y a las expectativas de futuro del colaborador.
Un modelo como el planteado, permite gestionar el clima organizacional. Para ello es

necesario una evaluación profunda sustentada en su funcionamiento sistémico y su
capacidad para lograr el balance productividad – bienestar de la organización. La
evaluación se constituye en un instrumento de diagnóstico del funcionamiento de la
organización a partir de las percepciones configuradas por las interacciones que se
desarrollan para lograr sus objetivos. Al evaluar dimensiones descriptivas de las
condiciones organizacionales y del estilo de estilo de liderazgo, se puede explicar la
importancia que cada componente ejerce sobre el clima y sus impactos. De esa
manera la gestión consistirá en implementar diseños o correcciones en aquellas
dimensiones que están afectando el buen funcionamiento de la organización y en el
estilo de liderazgo, para producir cambios en la percepción, sentimientos y motivación
de los colaboradores como motores fundamentales de la ejecución de la estrategia
organizacional.
1.4.1. Identificación de dimensiones del clima organizacional
Ahora bien, ¿cuáles son las fuentes de las dimensiones de clima organizacional?
o ¿qué deberíamos analizar para identificar las dimensiones en una organización
específica? Sea para diseñar un cuestionario o para adaptar uno a las
características de nuestra organización, debemos tomar como punto de partida
la definición estratégica o los valores fundamentales de la organización (Misión,
visión, valores y objetivos estratégicos). Ellos configuran los objetivos a lograr
(patrones de desempeño) y los patrones de comportamiento, para lograr la
satisfacción del cliente. A partir de su análisis se identificarán las condiciones de
funcionamiento que debe implementar la organización para lograr tal propósito
(cumplimiento de su misión).
Proponemos que las dimensiones, como variables de evaluación del clima

organizacional, deben representar los componentes del proceso del clima
propuesto. Tal representación, como podrán revisarlo en el siguiente capítulo, es
necesaria para una evaluación profunda, que permita gestionar, gerenciar el
clima. Las percepciones de los colaboradores reflejan su apreciación sobre cómo
funcionan los diferentes componentes de la organización, por tanto su mejora
(desarrollo) solo será viable si se introducen modificaciones en tales
componentes. Por ello recomendamos identificar dimensiones que integren los
componentes ya descritos en el presente tema. El estilo de liderazgo se podrá
evaluar a través de una escala ya existente como la de Likert u otro o construir
una describiendo la forma de relación de los modelos de estilo asumidos como
referente. Bajo el mismo criterio deberá evaluarse los impactos del clima sobre la
satisfacción y motivación de los colaboradores. Recomendamos tomar como
referencia el modelo bifactorial de Herzberg.
En el marco propuesto, nuestro modelo de evaluación del clima organizacional,

considera la siguiente batería de instrumentos y sus dimensiones:
Tabla de dimensiones para la evaluación del clima organizacional (Torres H. 2010)
Denominación temporal: Batería integrada de evaluación del clima organizacional Torres H.
BIECOTH ©)

16
INSTRUMENTOS DIMENSIONES Nº ítems
Soporte para lograr calidad 10

Condiciones organizacionales
Las dimensiones que deben existir Soporte para lograr productividad 12
para que cada colaborador logre los
objetivos de desempeño en el puesto Organización 9
y que por acumulación contribuya al
Sistema de decisiones 10
logro de las metas de la organización.
(generando automotivación y
Sistema de información 6
satisfacción). Evalúa el sistema
organizacional. Competencias 3
Estilo de Dirección Estilo de dirección (6 dimensiones) 20
Funcionamiento organizacional (9 9
Resultados o impactos dimensiones)
La percepciones y sentimientos Satisfacción (10 dimensiones)
generadas por las interacciones 64
respecto al funcionamiento de la Motivación (5 dimensiones)
organización ( del sistema)
Monitoreo de patrones (opcional) Cumplimiento de la misión 6
Práctica de los valores 8
1.4.2. Dimensiones referentes
En la medida que no existe criterios de validez universal respecto a las

dimensiones representativas del Clima Organizacional, las metodologías e
instrumentos disponibles presentan diferentes dimensiones representativas del
clima, generalmente alineadas a las características de las interacciones o a sus
resultados. Las condiciones que la generan (funcionamiento de la organización y
estilo de liderazgo) deben ser deducidas. A nuestro criterio contribuyen al
diagnóstico, pero poco a la gestión del clima organización. La siguiente contiene
una tabla de dimensiones de una encuesta muy conocida del mercado.
Fuente: encuesta GPW. 2010

17
Otros modelos de evaluación, incorporan instrumentos para conocer el estilo de

liderazgo o asume como expresión o representación del clima organizacional las
respuestas a preguntas o afirmaciones sobre la forma como trabajan las
personas o como se sienten en la organización. No incorporan en su evaluación
la caracterización del clima desde una perspectiva del funcionamiento integral de
los procesos de la organización tal como los que plantean los siguientes autores.
Likert (*) Litwin y Stringer (*) Hay Group (**)

1. Método 1. Estructura 1. Flexibil
s de mando 2. Responsabilidad idad
2. Fuerzas 3. Remuneración 2. Respo
de motivación 4. Riesgo y toma nsabilidad
3. Proces de decisiones 3. Estánd
os de comunicación 5. Apoyo ares
4. Proces 6. Tolerancia al 4. Remun
os de influencia e conflicto eración
interacción 7. Identidad 5. Clarida
5. Toma d
de decisiones 6. Compr
6. Fijación omiso
de planificación y
fijación de metas
7. Proces
os de control
(*) Fuente Luc Brunet: El clima de trabajo. Elaboración propia

18
1.4.3 Definición operacional de las dimensiones
La evaluación y gestión del clima organizacional es un proceso técnico y

científico. Por tanto requiere satisfacer el rigor metodológico de la investigación
científica. En tal sentido, las dimensiones identificadas para su evaluación,
requieren de una definición operacional para representar situaciones, realidades
o condiciones en las que se producen las interacciones en la vida diaria de la
organización. La definición operacional debe ser descriptiva de esa realidad, de
los eventos que caracterizan y determinan la calidad de las interacciones y que
permitirán “objetivizar” el clima o ambiente en el que se realiza el trabajo en la
organización. La correcta definición operacional de las dimensiones, facilitar la
formulación de los reactivos para la construcción de los instrumentos
(cuestionarios o escalas). Así tenemos la definición operacional de las siguientes
dimensiones del cuestionario de Litwin y Stringer, adaptado de Kolb (1976),
citado por De Mulder (en Hay, 1996) y Robbins (1999):
1) Estructura: la percepción que tienen los miembros de la organización acerca

de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado
positivo o negativo estará dado en la medida en que la organización pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.
2) Responsabilidad: la percepción de parte de los miembros de la organización

acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es
la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es
decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cuál es su trabajo
y cuál es su función dentro de la organización.
3) Recompensa: el grado en que los miembros de la organización sienten que se

les reconoce el trabajo bien hecho y se les recompensa por ello. Es la medida en
que la organización utiliza más el premio que el castigo; esta dimensión puede
generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se
castigue sino se incentive al colaborador a hacer bien su trabajo, en vez de
ignorarlo o castigar por el error.
4) Desafío: se refiere a las metas que los miembros de una organización tienen
respecto a determinados riesgos que pueden correr durante el desempeño de su
labor. En la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a
mantener un clima competitivo, necesario en toda organización.
5) Relaciones: la percepción por parte de los miembros de la organización acerca

de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan
dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos
dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la
estructura jerárquica de la organización, y los grupos informales, que se generan
a partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los miembros de una
organización.

19
6) Cooperación: el sentimiento de los miembros de la organización sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical,
como horizontal.
7) Estándares: Cómo los miembros de la organización perciben los estándares

que se han fijado para la productividad de la organización. En qué medida la
organización exige altos niveles de desempeño, que son un reto para ella y
comunica a los miembros el compromiso con ellas.
8) Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír

diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un
papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un
determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las
distintas escalas jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto.
9) Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la organización y es un

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu. En general, la sensación de compartir los objetivos personales con los
de la organización.
1.5 Proceso del clima organizacional
A partir de la descripción de Kolb (1977) sobre la generación del clima y lo expuesto
tanto en términos de conclusión de lo que es el clima organizacional e integrando la
dinámica de sus componentes, la siguiente constituye nuestra comprensión y
descripción de cómo se configura la percepción y sentimientos de los colaboradores.
1.5.1 Insumos del clima

Desde la perspectiva de los insumos tenemos la organización en la forma que ya
la hemos descrito al tratar los componentes y que, para efectos de su
funcionamiento, se expresa en el sistema de trabajo, en el sistema de dirección,
en el sistema de decisiones y en el sistema de información. Estas configuran las
normas según las cuales “funciona” la organización. El sistema de trabajo está
configurado básicamente por la estructura, los procesos y la tecnología, el
sistema de dirección y el sistema de decisiones está configurado por la
estructura, los valores, las normas y las políticas y el sistema de información por
la integración de la mutua retroalimentación de los otros componentes.
Un segundo componente de insumo es el de Gerente, quien ejerce la

representación de la organización en el nivel de la estructura de poder y
responsabilidad que le ha sido asignado y con relación a los procesos y
colaboradores o clientes con quienes interactúa para contribuir al cumplimiento
del propósito de la organización y dar cumplimiento a sus propias expectativas.
Este componente tiene su “estilo personal”, que en su caso se denomina “estilo
de liderazgo”, o forma de ejercer el poder, con las características que ya hemos
descrito, que además es condicionado por las políticas o normas de la
organización y ejecuta su rol sobre la base de sus competencias para cumplir
sus expectativas o metas personales, “interactuando” con sus colaboradores
para obtener de ellos su mejor desempeño.

20
Fuente: Elaboración propia
El tercer componente de insumo es el colaborador, quien desarrolla o ejecuta las

actividades del proceso que le ha sido asignado en la organización,
interactuando con el Gerente del nivel de la estructura de poder que corresponde
a su puesto y con otros colaboradores y clientes para contribuir al cumplimiento
del propósito de la organización, y también para dar cumplimiento a sus propias
expectativas o motivos. Como ya habrá advertido, el colaborador tiene su estilo
personal, sus motivos o pautas de motivo en el lenguaje de Kolb y sus
competencias. En el ejercicio de su puesto, intervienen su estilo y sus
competencias, para obtener de sí el mejor desempeño y satisfacer sus metas
personales, satisfaciendo los de la organización.
1.5.2 Actividades del proceso de clima

Son las Interacciones entre el Gerente en su rol, con sus características y los
colaboradores en sus roles y con sus características. La dinámica del
funcionamiento de la organización se sustenta en las interrelaciones entre
personas, en sus respectivos roles y responsabilidades. El Gerente configurando
visiones, comunicando sentido de propósito (objetivos, metas e incentivos),
definiendo prioridades, identificando competencias y facilitando los recursos y los
colaboradores compartiendo sus competencias, motivos y valores en relación
con tales propuestas de la Gerencia, asumiendo compromisos de dedicación y
adecuación al orden y al programa de trabajo, etc. Las interacciones se
producen en el proceso de comunicación, de cualquier naturaleza, entre la
persona clave (directivo) y el colaborador, en la realización de los procesos
conducentes a poner los productos o servicios a satisfacción del cliente; es decir,
en el proceso de cumplir la misión de la organización. Ellas se realizan con la
fuerza del pensamiento del motivo y con la intensidad de la emoción de la
personalidad de cada uno de los individuos. La calidad de las interacciones
estará condicionada por la calidad de los componentes que intervienen en esta
interacción.

21
1.5.3 Productos del proceso de clima

Son los desempeños o realizaciones del proceso de producción o prestación del
servicio. Estos se verán influenciados de un modo determinante por el propio
diseño del proceso, que determinará la fluidez de los insumos, la rapidez de las
decisiones, etc., por la tecnología que soporta el proceso y por las competencias
del colaborador que determinarán en suma que se obtenga los resultados con la
calidad y oportunidades planeados. En todas estas instancias se están
produciendo interacciones con el Gerente en su rol de facilitador de recursos,
materiales e inmateriales (decisiones, coordinación, soluciones a problemas,
instrucciones de trabajo, otorgamiento de compensaciones, retroalimentación,
etc.) y con otros colaboradores pares y clientes del proceso.
Desde nuestra perspectiva, las percepciones, que configuran el clima

organizacional, se forman sobre la base de las experiencias del colaborador en
sus interacciones con la organización como sistema total y no solamente con los
procesos relacionados a la dirección o a la gestión de personas, como lo
sugieren algunos autores citados por Matute (2008). En tal sentido, las
percepciones resultan de las interacciones con el Gerente, con otros
colaboradores, con clientes, con el propio ejercicio de realizar el trabajo en
términos de fluidez del proceso y de realización o logro de los productos o de la
parte del proceso que le corresponde al colaborador.
Otro producto de las percepciones o representaciones o interpretaciones que

asume el colaborador como producto de las interacciones es la caracterización
del funcionamiento de la organización, cómo funciona la organización (en el
sentido sistémico), si ella es capaz de lograr o no sus propósitos (si es eficaz) y
si tiene la capacidad para dar cumplimiento a su estrategia y a los propósitos de
sus miembros; si existe equilibrio entre ambos y si es viable el logro del balance
productividad -bienestar. Estas percepciones se han configurado de un modo
integrado. La organización, al funcionar como un sistema, provee información
real o subjetiva sobre su desempeño y comportamiento total, integrado y
sistémico. Todas las preguntas acerca de las capacidades de la organización,
respecto a su configuración y con respecto a sus colaboradores, podrán ser
respondidas desde las perspectivas de las percepciones individuales que, luego
por acumulación, van configurando percepciones colectivas de partes (unidades
organizativas) o de la organización en su conjunto. Las percepciones, como
resultado, son representaciones que se sustentan en la comparación entre las
expectativas y su logro, a través de las múltiples interacciones que se suceden
en la ejecución de los procesos de la organización.
Las percepciones, que configuran el clima organizacional, integran los

pensamientos y los sentimientos asociados a la interacción, predisponen las
actitudes y conductas; asi como la expectativa de lograr bienestar (como síntesis
de cumplimiento de sus motivos e intereses) en la organización.
1.5.4 Resultados o impactos del proceso de clima organizacional
El clima impacta en la productividad (eficiencias de recursos), rentabilidad
(costos de producir o prestar el servicio), en el servicio al cliente (su total
satisfacción que asegura fidelización), en la cooperación o trabajo colaborativo
a nivel de clientes internos (trabajo en equipo) y en la satisfacción que obtienen
los miembros de la organización (stakeholders) asociado a las condiciones de
infraestructura, laborales, de relacionamiento y compensatorios y otros de
naturaleza higiénica (compromiso, fidelidad – permanencia, dedicación- y

22
lealtad). Son estos resultados sobre los que impacta el clima de la organización,
pero además en otros dos grandes componentes del desempeño y
comportamiento de la organización. La motivación, en el sentido en que los
resultados, al dar sentido de logro a las personas, fortalecen su voluntad de
permanencia, dedicación, identificación y compromiso con la organización, así
mismo en el reconocimiento del liderazgo del Gerente como agente o
facilitador de los resultados. Buen clima será sinónimo de buenos resultados, de
alta motivación y de liderazgo alineado al logro de los propósitos del
colaborador.
Litwin y Stringer1 (citado por Concalvez, 2010) proponen el siguiente modelo

representativo del proceso del clima organizacional.
Los encabezados nos permiten seguir el proceso y los detalles de contenido en

cada una de las actividades. Es un modelo sistémico que alinea el clima
organizacional, al sistema organizacional. La línea de retroalimentación nos
indica que para producir cambios en el clima debemos hacer cambios en el
sistema organizacional
1
http://www.educadormarista.com/proyectoaprender/clima-organizacional.htm

23
Ejercicio
Analice los dos esquemas del proceso de clima organizacional y formule sus
apreciaciones. ¿En qué medida se explica la generación del clima y sus impactos?
Haga una descripción, en sus propias palabras, como si preparara una exposición.
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Recomendación
Un resumen de definiciones operacionales de dimensiones de clima organizacional,

propuesto por Likert, Schneider y Bartlett, Litwin y Stringer y Pritchard y Karasik, como
autores representativos, en el tema, podrán encontrar consultando Brunet (2009).
Su revisión contribuirá a lograr una concepción clara de la relación entre componentes

y dimensiones de clima organizacional.

24
Tema 2 Evaluación del clima laboral
2.1 La evaluación del clima organizacional. Modos y dimensiones

Un primer aspecto a considerar se refiere a los diferentes modos que existen para
evaluar el clima organizacional. Ellos están asociados al concepto que cada corriente
ha desarrollado sobre el tema. A este respecto, seguiremos a Matute y colaboradores
(2008, 36-38). Estos autores refieren que James y Jones (citados por Brunet)
identifican tres modos diferentes de investigación del clima organizacional: la medida
múltiple de atributos organizacionales, la medida perceptiva de los atributos
individuales y la medida perceptiva de los atributos organizacionales.
La primera consiste en medir el clima a través del espacio físico, ruido, calor,
contaminación, instalaciones, máquinas, tamaño de la organización, estructura formal,
estilo de dirección y otros. Anotan los autores que las variables limitan generalmente el
estudio de (a) la relación que existe entre el tamaño de una empresa y el rendimiento
de sus empleados y no muestra cómo se vincula sus propiedades unas con otras; en
la segunda, los individuos perciben el clima organizacional en función de las
necesidades que la empresa les puede satisfacer tales como: compañerismo,
conflictos, comunicaciones, aptitudes, actitudes, motivaciones expectativas, etc. El
clima se vuelve sinónimo de opiniones personales, y es sentido en función de sus
características personales que de factores organizacionales (a esta forma
correspondería los modelos focalizados en evaluar satisfacción). Finalmente, el tercer
modo que corresponde a la más utilizada entre los investigadores postula la influencia
del medio y de la personalidad del individuo en la determinación de su
comportamiento. Considera la existencia de tres variables: las del medio como
tamaño, estructura de la organización y la administración de los recursos humanos,
que son exteriores al colaborador, las variables personales, como las aptitudes, las
actitudes y las motivaciones y las variables resultantes como la satisfacción, la
rotación, el ausentismo y la productividad.
En nuestra propuesta coincidimos en que, efectivamente, la tercera modalidad es la

que permite un conocimiento integrado del clima, considerando los factores
organizacionales, las características personales y los resultados e impactos; además,
consideramos como componente importante y necesario el entorno en el que se
realizan las operaciones o funciona la organización, tanto en el aspecto externo
(mercado) y las condiciones internas que afectan (reestructuración, integración, fusión,
conflicto, negociación, etc.). Si no se aplica un instrumento para evaluar este aspecto,
por lo menos debe ser materia de descripción en el análisis y presentación de
resultados.
2.1.1 Evaluación de los componentes organizacionales

De Mulder (en Hay, 1996) considera que uno de los grandes hallazgos, al
finalizar el siglo pasado, habría constituido demostrar que el clima se podía
medir y por tanto gestionar. La medición del clima, a través de dimensiones
representativas de la organización y sus interacciones, permite identificar las
percepciones vigentes en las personas, para introducir mejoras en las áreas o
componentes representativos, efectos de mejorar tales percepciones y los
sentimientos asociados a las mismas. No podrá haber cambio en las
percepciones y en los sentimientos, si es que no introducimos cambios de

25
mejora de los componentes. Respecto a lo organizacional, hace referencia a

investigaciones de la Universidad de Harvard, en las que se ha demostrado que
el índice total de clima correlaciona en 50% con el incremento en ventas, en un
56% con el margen y en un 52% con el nivel de eficiencia. Y en cuanto al estilo
directivo, señala el autor, que el directivo a cargo de un área (y el Director
General de la Organización en especial), desde el nivel de complejidad de la
estructura bajo su responsabilidad (en términos de resultados), es el responsable
del más del 70% del clima que genera en su entorno. El autor señala que “…los
estilos directivos de cualquiera de nosotros determinan, más que ninguna otra
variable, «la forma en que se hacen las cosas» y por tanto el mayor o menor
rendimiento, aunque no seamos conscientes de ello” y que por tanto es
importante que seamos capaces de identificar, medir y gestionar los estilos
directivos.
Los aportes de De Mulder, como los de Bernard, ambos de Hay Group (Hay,
1996), en nuestra opinión, son de suma importancia, por provenir del mundo de
la consultoría; un mundo en el que el cliente requiere que las soluciones
propuestas (evaluación y gestión del clima) contribuya a incrementar los
rendimientos de la organización. Una revisión de los instrumentos que aporta De
Mulder, citado en el capítulo anterior, nos pondrá en la perspectiva de los
enfoques objetivos, estructurales y funcionales del clima (ver escala de Litwin y
Stringer).
2.1.2 Evaluación de los motivos y las competencias

Forman parte de lo que hemos dado en llamar componentes funcionales del
clima organizacional, en la medida en que son internos, “intangibles” en la
interacción, pero que, sin embargo, son los que generan la calidad de las
respuestas, resultados o configuración de las percepciones. No se consideran en
la evaluación del clima organizacional; pero es fundamental estudiarlo en el
proceso de gestión de la mejora. Es fundamental conocer las pautas de motivo y
la medida en que la organización constituye el medio en el cual tales pautas se
verán atendidas.
Existe tendencia al consenso para considerar los tres motivos básicos internos
señalados por McClelland: logro, poder y afiliación y existe la metodología para
su evaluación. Al respecto, Bernard (Hay, 1996, 152) señala que estos tres
motivos “...son los que condicionarán su conducta y sus competencias
(distintivas o genéricas)” y continua señalando que “…la orientación hacia el
logro, el deseo de mantener relaciones amistosas con los demás y el anhelo por
ejercer el poder o de causar impacto en las personas que le rodean darán por
resultado distintas aptitudes profesionales, según respectivo grado de
intensidad.”
En el marco de este señalamiento, desde la perspectiva de las competencias,

distintivas (o genéricas) y laborales (estas últimas referidas a conocimientos,
habilidades y actitudes) que determinan un quehacer exitoso en un puesto y en
la organización, planteamos como hipótesis que las percepciones se configuran
según que las interacciones, entre las exigencias del trabajo y las competencias
de la persona (en el rol que le corresponde), guardan un alineamiento entre sí y
con las pautas de motivo.

26
En tal sentido, conocer los motivos y las competencias de las personas (en el
marco de un determinado entorno que también es importante reconocer) es
fundamental para explicar el clima organizacional (evaluado) y para desarrollarlo.
2.1.3 Evaluación del estilo personal (de dirección o de liderazgo)

El estudio de los estilos personales cubre diferentes áreas de actividad, como el
marketing (Arellano, 2008) y todo lo relacionado a la motivación y los hábitos en
la psicología. Se refiere al modo preponderante de ver el mundo y cómo se
relacionan las personas con él. Proponemos que el estilo personal estaría
constituido por elementos profundos de la personalidad (temperamento,
carácter) que en el trabajo se ve condicionado por factores culturales (normas y
políticas) de la organización En el campo de la administración, tiene especial
dimensión el estudio de los estilos directivos o estilos de liderazgo y su impacto
en la motivación de los colaboradores. Son conocidos los modelos de la “grilla”
de Blake & Mouton, Likert, Tannembaum y Schmitd, entre otros. Todos ellos
tratan de explicar el modo en que el directivo, dotado de poder formal, consigue
que sus colaboradores hagan algo que no lo hubieran hecho sin la intervención
de este. Siguiendo a Bernard (en Hay 1996,159), cita a Michael Grozier quien
califica el poder como una relación y un proceso, que no solo es específica de
quien la detenta, sino que es recíproca con quien se relaciona (sobre quien se
ejerce), que el ejercicio del poder consiste en un proceso de negociaciones entre
la jerarquía y los subordinados. Este proceso es constante en las relaciones
cotidianas que se dan en la organización entre el componente Gerente y el
componente Colaborador. Las interacciones entre ambos estilos configuran un
tipo de “energía” resultante que define el clima.
Conforme al modelo propuesto en la interacción entre las personas de la

organización, en el rol (directivo o colaborador) que les corresponde se da un
continuo proceso de negociación con las características cognitivas y
emocionales del estilo personal de cada uno de los que intervienen en la
actividad.
Desde la perspectiva instrumental de evaluación del estilo directivo, Bernard

señala la importancia que se da a los efectos de la relación en el instrumento
utilizado en Hay Group. Describe que el instrumento hace un repaso de las
diferentes misiones vinculadas al papel del directivo tales como: escuchar,
establecer objetivos y estándares para los resultados, dirigir un equipo, mantener
a los trabajadores informados respecto a su trabajo, evaluar los resultados
obtenidos, proporcionar a los subordinados oportunidad de desarrollarse y
establecer relaciones interpersonales entre otros. Describe seis estilos de
liderazgo: coercitivo, autoritario, afiliativo, democrático, “marcando el paso” y el
desarrollador, definiendo sus características y las situaciones cuando resulta
eficaz. En nuestra experiencia, hemos apreciado las bondades de la escala de
estilos directivos de Likert que describimos en el presente tema.
2.1.4 Evaluación de las interacciones

Los instrumentos de evaluación están diseñados utilizando un lenguaje coloquial
que sitúa a la persona, en el momento de responder a los “reactivos”, en una
“situación de interacción” entre él y el gerente o entre él y la organización o su
trabajo dentro de ella. Este modelo de diseño de los reactivos “moviliza” las
percepciones configuradas en las interacciones diarias y los sentimientos,

27
actitudes y conductas asociados a ellas para describir el clima de la

organización. Un diseño no coloquial o interactivo induciría a una respuesta
impersonal, en la que no se comprometería las percepciones ni los sentimientos
de quien responde. Probablemente movilizaría aspectos de “aceptabilidad” u
otros que podrían reflejar más las actitudes conscientemente “manejadas” por
quien contesta para direccionar hacia un determinado resultado.
2.1.5 Evaluación de los resultados o impactos

La evaluación de los impactos del clima organizacional se obtiene a través de las
estadísticas históricas (mensuales en un año) y anuales para periodos mayores
a 5 años, de productividad y servicio al cliente; así como los indicadores de
gestión de recursos humanos correspondiente a: ausentismos en sus diferentes
modalidades, rotación del personal, accidentalidad, despidos, paros y otros
indicadores objetivos. Las estadísticas, vistas en perspectivas históricas,
permiten determinar tendencias y cambios en las tendencias que, a su vez,
permiten tomar decisiones de cambio. Estos indicadores deberán interpretarse
considerando las variaciones del entorno que hubieran podido afectar el
comportamiento de las personas de la organización.
La evaluación de las interacciones nos proveerá de información respecto a su

calidad en las diferentes dimensiones del clima. Uno de esos indicadores será la
satisfacción como efecto (impacto) de los sentimientos generados por la calidad
de las interacciones sustentadas en las condiciones laborales propiamente
dichas, tales como: tarea del trabajo actual, oportunidades de ascenso,
supervisión2 entre otros. La motivación como expresión de la energía (positiva,
negativa o neutra) de disposición a la acción, sustentadas en las oportunidades
de logro, liderazgo, identificación y orgullo y reconocimiento 3 que se traducen en
disposiciones a la mejora en los procesos de producción y o de prestación del
servicio, así como en la calidad de la atención a los clientes internos o externos,
respectivamente. Las respuestas a los cuestionarios nos indican percepciones
sobre cómo las personas aprecian o valoran las políticas implementadas con el
propósito de motivar. Compartimos con Scholtes (1999) que nada motiva al
trabajador como una organización donde las cosas funcionan, donde los
procesos fluyen y donde las personas sienten orgullo por lo que hacen. Este
autor afirma que cualquier modelo de motivación tendrá ningún efecto en una
organización disfuncional.
2.2 Proceso de evaluación del clima organizacional

En este acápite nos acercaremos a la metodología de implementación del proceso de
evaluación del clima organizacional. Describimos la metodología empleada en
nuestros proyectos de evaluación de clima organizacional, cuya fundamentación
teórica ha sido materia del capítulo anterior. No obstante en los aspectos que
consideramos pertinentes, encontrarán fundamentos teóricos específicos que
2
RODRÍGUEZ, Andrés A. y otros. Clima organizacional y satisfacción laboral como predictores del
desempeño: “evaluación en una empresa pública chilena. Consulta: 12 de diciembre de 2013.
http://www.cepa.utalca.cl/Pdf/Reodriguez_et%20al_2008.pdf
3
CHAPARRO ESPITIA Leovany. 2006. “Motivación laboral y clima organizacional en empresas de
telecomunicaciones”. Revista Innovar, volumen 16, número 28. Consulta: 12 de diciembre de 2013.
http://www.revistas.unal.edu.co/index.php/innovar/article/viewFile/19365/20322

28
contribuirán a fortalecer los criterios técnicos o instrumentales de evaluación del clima

organizacional.
2.2.1 Propósito de la evaluación

El propósito de la evaluación fue presentar a la gerencia un reporte descriptivo
de la percepción de los trabajadores sobre el funcionamiento de la organización
y sus interacciones y el impacto en el clima, la satisfacción y la motivación, con
la finalidad de introducir mejoras a nivel de la organización y de las personas, en
una perspectiva de mejora continua del desempeño de la empresa.
Objetivos específicos
 Monitorear la evolución del clima organizacional de los últimos seis años,
como un indicador de mejora del desempeño de la gerencia.
 Identificar las áreas de mejora que contribuyan a mejorar el desempeño de

la organización, la motivación y satisfacción de los colaboradores.
2.2.2 Métodos
a. Población y muestra
Cuando la población es muy numerosa, se recomienda tomar una muestra
representativa. Para ello se empleará técnicas estadísticas adecuadas a la
dimensión de la población. Entonces los resultados obtenidos por la muestra
podrán ser generalizados para todos los trabajadores de la empresa.
En el presente caso, la evaluación es realizada por todos los trabajadores de la

empresa distribuida en sus respectivos grupos ocupacionales y áreas
funcionales, como se muestra en el cuadro 2.1.
Cuadro 2.1: Estructura modelo de clasificación de la población

29
b. Instrumentos: Fundamentos
Consistente con nuestros planteamientos, y los planteamientos de Schneider,
Bowen, Ehrhart y Holcombe (citado por Jaime, 2007) consideramos que la
evaluación del clima organizacional es más que la evaluación de la satisfacción.
Hace referencia al grupo de características que describen una organización o
parte de ella, según como lo perciben y experimentan los miembros de la misma
(Gibson y otros 1992) o a patrones recurrentes de comportamientos, actitudes y
sentimientos que caracterizan la vida en la organización (Isaksen & Ekvall, 2007)
y que la satisfacción es un producto que expresa la diferencia entre lo que se
desea y se logra en el trabajo y la organización. Lo que caracteriza la vida en la
organización son interacciones entre sus representantes (gerentes, mandos) y
los colaboradores, en la ejecución de los procesos, para lograr los objetivos de
desempeño de la misma.
En esta perspectiva, sostenemos que la evaluación del clima se debe realizar a

través de instrumentos, diseñados específicamente, o adaptados para cada
organización que permita conocer la percepción de los colaboradores sobre los
diferentes componentes del Clima, así como los efectos resultantes de las
interacciones. El diseño de los instrumentos, configurados para evaluar las
dimensiones del clima, considera los siguientes elementos:
Misión, visión y valores (Estrategia organizacional): ella configura la

naturaleza de los procesos que desarrolla la organización para lograr la
satisfacción de sus clientes: producción, distribución, comercialización,
asistencia técnica, etc. Esta determina la naturaleza de los objetivos que debe
lograr el trabajador en su puesto; así como las características de la estructura, el
soporte tecnológico y las competencias necesarias para satisfacer tales
objetivos. Para el diseño del instrumento de evaluación, aporta las dimensiones
vinculadas a las condiciones requeridas para lograr eficacia en objetivos como:
productividad, calidad, servicio, dirección, información y toma de decisiones.
Estructura de organización: ella configura el sistema de relaciones entre los

procesos hacia el cliente, al regular las responsabilidades y atribuciones de las
personas en sus correspondientes roles (directivos, reguladores, de supervisión,
de ejecución, etc.) a través de las políticas, procedimientos y configuración de
prácticas de gestión. Para el diseño del instrumento de evaluación aporta las
dimensiones vinculadas al funcionamiento integrado y ágil de la organización
Estilo de dirección: este componente es de suma importancia para la

evaluación del clima organizacional. Si bien la estructura define roles, y las
políticas determinan atribuciones y rangos de decisión, configurando en conjunto
los sistemas de dirección y de decisiones, ambas se ejercen mediante
interacciones (Schneider y Hall, 1982) con las características o rasgos de
personalidad y motivaciones, propias, de quien ejerce el rol directivo en cada una
de las unidades de la empresa. Es así como se configuran microclimas en la
empresa. Ellas son las que determinan las percepciones, sentimientos, actitudes
o conductas, derivadas de las interacciones.
c. Batería de evaluación de clima organizacional
A efectos de obtener indicadores de clima que permitan actuar sobre aspectos

concretos de la organización, recomendamos realizar la evaluación a través de
un conjunto de instrumentos que permita obtener indicadores sobre los

30
diferentes componentes. En nuestra práctica utilizamos la batería integral de

evaluación de clima organizacional (BIECOTH). Esta tiene la siguiente
composición (ver cuadro 2.2):
Cuadro 2.2: Composición de la batería de evaluación de clima organizacional
Fuente: Elaboración propia – BIECOTH – versión 2010.
Esta batería ha demostrado ser eficaz para evaluar con enfoque sistémico,
aspectos profundos (estructurales y motivacionales) del clima organizacional,
permitiendo intervenciones de cambio y mejora a nivel de la organización y de las
personas directivas. Ellas determinan la eficacia de la organización y de las
personas con sus impactos en el clima, la satisfacción y la motivación. Ninguna
organización disfuncional podrá generar resultados de los que se sientan
orgullosos sus trabajadores (Scholtes, 2000).
Breve descripción de la batería
a) Encuesta de condiciones organizacionales
Este instrumento ha sido diseñado para evaluar la percepción del alineamiento

entre el propósito de la organización (su orientación al cliente) y las condiciones
de organización (estructura, procesos, soporte de tecnología y competencias)
requeridas para lograrlo.
Las condiciones organizacionales son las que definen las capacidades de

cumplimiento de los objetivos hacia el cliente. Cuando ellas existen y están
alineadas al propósito, facilita el trabajo y generan climas de logro, de alto
rendimiento; la satisfacción estará alineada con otros elementos de interacción.

31
Cuando no están alineados, sin embargo, son fuentes de frustración y de

molestia. Entorpecen la fluidez de los procesos hacia el cliente interno o externo.
La encuesta describe la condición. Frente a ella el trabajador debe responder, en

una escala porcentual de cumplimiento, su percepción sobre la existencia de tal
condición. Las dimensiones de esta encuesta son las siguientes:
Soporte para lograr productividad: la productividad del trabajador está asociada

a la disponibilidad de medios suficientes, tales como: flujo de materiales,
métodos claros, fluidez del proceso. Herramientas, equipos, balances, etc. Estos
son específicos del tipo de actividades de la organización; serán diferentes las
condiciones de una planta con las de una entidad bancaria o financiera.
Soporte para lograr calidad: la calidad del trabajo y del producto que él logra está
asociada a la calidad de los recursos materiales y no materiales necesarios,
tales como: calidad de materiales, de herramientas, instrucciones de trabajo,
asistencia oportuna, etc. No obstante que muchas pueden ser comunes, también
son propias de la naturaleza del producto o servicio que presta la empresa o
institución.
La dimensión de organización: evalúa el nivel de estructuración y distribución del

trabajo, así como si sus unidades funcionan de un modo integrado.
Sistema de decisiones: como una evidencia del nivel de organización evalúa la

claridad de las atribuciones y de las políticas que permiten al trabajador actuar o
acudir a la fuente de poder delegado, permitiendo la fluidez de los procesos y el
logro de los resultados.
Sistema de información: la fluidez de los procesos y de la toma de decisiones

está determinada por la disponibilidad de información y por la claridad de las
políticas respectivamente. Esta dimensión al mismo tiempo que evalúa el
componente propiamente dicho, da consistencia a la percepción sobre el
funcionamiento de la organización.
Competencias: la producción o la prestación de servicios están asociadas a la

capacidad de las personas que interactúan en cada una de las etapas y
procesos de la organización. La satisfacción del cliente solo es resultado del
ejercicio de esas capacidades (competencias) de cada uno de los que
intervienen en el proceso hasta llegar al cliente. Aquí se evalúa la percepción
sobre el nivel de calificación de las personas para realizar el trabajo en el que
intervienen.
b) Escala de estilo de dirección:
Se ha adaptado la Escala de características organizacionales de Likert (1968).

Esta escala permite identificar el estilo de liderazgo y el clima subsecuente. Es
una encuesta de 20 ítems. La escala de respuesta considera cuatro
descripciones de comportamiento, que corresponden a características
diferenciadas de interacción. Cada descripción representa un modelo de
comportamiento del directivo, para ser evaluada por el colaborador en una
escala continua de 20 puntos. El modelo integrado de respuesta permite
configurar la siguiente matriz de estilos y componentes de clima (ver cuadro 2.3).

32
Cuadro 2.3: Matriz de estilo de dirección y componentes de clima organizacional
Fuente: Elaboración propia.
c) Escala de clima organizacional (Caracterización de la org)
Para evaluar el impacto de las interacciones en el clima, como percepción; es

decir como resultado de la vivencia de las interacciones entre la organización
(Condiciones organizacionales y estilo de dirección), se ha adaptado la escala
de clima desarrollada por Litwin & Stringer, (Kolb (1977). La escala vigente
evalúa las siguientes dimensiones:
 Flexibilidad organizacional
 Responsabilidad
 Atribuciones
 Estándares de desempeño
 Recompensas
 Claridad de la organización
 Cordialidad
 Liderazgo
 Compromiso
La respuesta del trabajador se realiza sobre una escala polarizada que va de 1 a

10 respectivamente para el polo de menor percepción a 10 de total percepción.
Se plantea la opción de evaluar la situación vigente y la situación deseada.
d) Encuesta de satisfacción-motivación
Este instrumento es una adaptación de la Encuesta original “¿Qué pensáis?”

desarrollada por Postel (1971) de Texas Instruments. Se sustenta en el modelo
bifactorial de la motivación de Herzberg. (1959) descrito por Hellriegel (1999) y
Mankeliunas (2001) En su versión actual, consta de 64 ítems. La encuesta
evalúa las siguientes dimensiones (ver cuadro 2.4):

33
Cuadro 2.4: Dimensiones de la encuesta de satisfacción-motivación
Fuente: Elaboración propia.
La batería es aplicada de acuerdo a la estrategia de ejecución de la evaluación

del clima organizacional. Tal estrategia es definida con el área responsable de la
gestión de personas. En el caso específico que nos ocupa, la estrategia
mantiene una estructura constante.
2.3 Construcción de instrumentos para la evaluación del clima

organizacional.
Una evaluación a profundidad se logrará con una batería de instrumentos como la
descrita en el párrafo anterior. Podemos construir o adaptar instrumentos como los
que integra la BIECOTH © de tal manera que los resultados permitan realizar cambios
alineados a las percepciones, sentimientos y actitudes de los colaboradores, respecto
al funcionamiento de la organización y al logro del balance productividad – bienestar.
La evaluación del clima organizacional es un proceso de investigación. Si bien la

construcción o elección del instrumento, su estructura y contenido, estará determinada
por la estrategia (propósito, alcance, población y modalidad de levantamiento de
información), su construcción deberá tener el rigor metodológico que permita darle
validez y confiabilidad. Para la construcción de instrumentos de evaluación del clima
organizacional proponemos desarrollar los siguientes pasos:
2.3.1 Identificación y definición de dimensiones

Las dimensiones propias de cada organización –pública, privada o social, están
descritas en sus valores fundamentales (misión y visión) y en sus valores
operativos. La misión define la razón de ser de la organización y determina los
procesos fundamentales del negocio o de la institución y el modelo de
funcionamiento definido para asegurar su cumplimiento; la visión define los
objetivos estratégicos dirigidos a asegurar la supervivencia y desarrollo de la
organización y los valores operativos, definen las normas que regulan el

34
comportamiento o las relaciones entre las personas en los procesos de

producción y/o prestación de los servicios. Alrededor de estos valores finales y
operativos se desarrolla el soporte de estructura, procesos, tecnología y
personas, necesarios para producir los bienes o prestar los servicios destinados
a satisfacer a sus clientes. Al integrarse sistémicamente para el funcionamiento
de la organización, configuran el sistema de trabajo, el sistema de dirección, el
sistema de decisiones, y el sistema de información.
a) Identificación de las dimensiones: fuentes

Del análisis de estos valores fundamentales y, de ser explicito, del soporte
desarrollado para el funcionamiento de la organización (estructura, procesos,
tecnología y personas) se obtendrán las dimensiones propias de cada
componente de clima: las condiciones organizacionales establecidas para
cumplir su misión y objetivos, tales como: los recursos técnicos y tecnológicos
necesarios para ejecutar sus procesos, la estructura, normas y sistemas para
guiar y facilitar la acciones de sus colaboradores, el capital humano requerido y
los mecanismos de compensación y atención de las necesidades y expectativas
de las personas. Son estos elementos los que constituyen las dimensiones de
funcionamiento de la organización. Cuando la declaración de los valores
fundamentales es muy escueta, se deberá analizar el contenido de cada uno de
los conceptos que definen la misión o la visión. Como ejemplo, deberá revisarse
la matriz de diseño que exponemos al final de este capítulo.
Otra forma de identificar dimensiones es a partir de la revisión de los

documentos normativos que regulan el funcionamiento de la organización.
Consiste en analizar la estructura y funciones, identificando los procesos
principales de la organización, pues ellos son los que aseguran que se
produzcan o presten los bienes y servicios al mercado con el mayor o el menor
costo (esfuerzo físico, mental o emocional) de interacción con los colaboradores
o entre ellos.
También hemos encontrado que se identifican dimensiones a partir del análisis

de las condiciones de trabajo (horarios, regímenes y sistemas de compensación)
y de las prestaciones (vivienda, comedores, entrenamiento, etc.). Consideramos
que considerar la evaluación de estas condiciones, como dimensiones del clima
organizacional, constituye un enfoque demasiado simple y parcial. A lo más se
estaría haciendo una evaluación de la satisfacción de los colaboradores respecto
de tales prestaciones.
Hemos observado que, usualmente los instrumentos de evaluación del clima

organizacional, se focalizan en dimensiones relacionadas a las personas como
por ejemplo: comunicación, desarrollo personal, reconocimiento, recompensa,
cooperación, y otras dimensiones similares.
Evaluar el clima de esa manera, proporcionara indicadores respecto a algunos

aspectos del sistema de gestión de personas, pero no sobre el clima como
resultado del funcionamiento de la organización. Por ello, recomendamos,
diseñar los instrumentos a partir de los valores fundamentales.
Finalmente también se podrá identificar dimensiones del clima tomando como

referencia los eventos de conducta (favorables o desfavorables) que se
producen en el funcionamiento de la organización: en la ejecución de los
procesos o en las interacciones entre las personas. Los eventos conductuales
constituyen indicadores objetivos de la forma como se está dando el

35
funcionamiento de la organización en la búsqueda de lograr sus propósitos. En

este caso se procederá por agrupación de eventos y su categorización en
dimensiones, las que se definirán operacionalmente para su evaluación.
La evaluación del clima organizacional tiene fines superiores. Afirmamos que tiene
una finalidad ética, en cuanto procura conocer cuanto más se puede mejorar el
trabajo de la persona, mejorando el funcionamiento de la organización, para que
la vida de la persona sea mejor y pueda lograr sus aspiraciones de bienestar. Por
ello, además de las dimensiones propiamente organizacionales, deberá identificar
las que corresponden a los otros componentes que intervienen en el proceso del
clima organizacional, en tal sentido, recomendamos trabajar con los siguientes
elementos:
Para evaluar el estilo de liderazgo recomendamos incorporar al cuestionario las

dimensiones y reactivos de instrumentos ya desarrollados como los de Likert o Mc
Gregor, u otros.
Para evaluar la caracterización del clima organizacional, pueden tomar o adaptar

las dimensiones y reactivos de las escalas de Litwin & Stringer o Kois & Decottis 4,
entre otros.
Reiteramos que las dimensiones relacionadas a satisfacción de necesidades y

motivación podrán identificarse a partir del análisis de los valores fundamentales y
podrán y operarse conceptualmente tomando como referencia los modelos de
McClelland, Herzberg u otros autores.
b) Definición operacional de dimensiones y subdimensiones

Consiste en una descripción de lo que medirá la dimensión. Un aspecto previo
importante consiste en tener clara la definición conceptual, comprender el
significado de la dimensión. A partir de ella aislaremos los elementos
representativos, que describen situaciones, del quehacer de la organización; por
ejemplo; el concepto de organización, ordenamiento sistemático de actividades y
recursos para lograr un objetivo, comprende elementos de: estructura,
sistematización, jerarquía o estructura de poder, relaciones, etc. La definición
operacional hará referencia a la medición de estos elementos; así, como una
dimensión de clima organizacional, podemos definir operacionalmente
organización como: la existencia de estructuras, claridad de responsabilidades,
de atribuciones y normas que regulan las relaciones para lograr los objetivos.
Cuando la definición operacional de la dimensión, contiene elementos complejos

que hacen difícil su evaluación directa, a través de reactivos, se descompone
cada dimensión en los elementos que la constituyen. A estos elementos las
denominamos Subdimensiones. Si fuera el caso la dimensión Organización, por
ejemplo, tendría las siguientes subdimensiones: estructura, responsabilidad,
atribuciones y normas. Cada una de estas subdimensiones, a su vez, se tiene
que definir operacionalmente. La definición operacional de las subdimensiones
debe orientar el enunciado de reactivos. (ver matriz de diseño)
4
Ver en Rodríguez, Andrés, María P. Retamal, José N. Lizana, Felipe A. op. Cit. Anexo.

36
2.3.2 Desarrollo de reactivos
El reactivo describe una situación representativa del funcionamiento, o de la

relación que cotidianamente se da, en el funcionamiento de la organización. Tal
situación depende del componente al que corresponde la dimensión. El reactivo
tiene como propósito “activar” una percepción configurada por las interacciones
cotidianas en la realización del trabajo.
El reactivo debe estar contenido en la definición operacional de la subdimensión

tal cómo ésta es contenido de la definición operacional de la dimensión. Debe
existir un alineamiento sistémico entre reactivo-subdimensión y dimensión y
viceversa.
a) Formulación de reactivos
Para formular los reactivos se tomará como base la definición operacional de la

dimensión y, si fuera el caso, de la subdimensión.
En la medida que la evaluación del clima organizacional provee un lenguaje

codificado del funcionamiento de la organización y como ella afecta el
desempeño y los sentimientos de las personas que la integran, los reactivos
deberán redactarse considerando las siguientes especificaciones:
 El objeto de la evaluación es la organización y su funcionamiento y el

colaborador es el sujeto evaluador.
 Deberán describir una situación de funcionamiento de la organización o de
interacción, según el componente y dimensión al que corresponda (Condiciones
organizacionales, percepciones o sentimientos) respectivamente.
 Deberán formularse de modo afirmativo. “Existe …” recomendamos que,
incluso cuando se formule un reactivo, negando una situación, ésta debe tener la
forma “afirmativa” por ejemplo. En vez de decir “no me siento bien en esta
organización” podría decirse “Me siento mal en esta organización”
 Su lenguaje deberá ser claro y coloquial, descriptivo de lo que existe y se vive
en la organización.
 Debe ser amigable con quien responde. En ningún caso la pregunta puede
incomodar a quien responde.
 Debe referirse a un solo aspecto o relación lógica. Cada pregunta debe ser
directa y puntual respecto a lo que evalúa.
 En ningún caso puede inducir a una respuesta y menos orientada a
comprobar algún prejuicio por más que la situación lo amerite.
 En ningún caso puede apoyarse en instituciones o en evidencia comprobada.
Es decir no debe aludir o hacer referencia a otros resultados o situaciones por
muy parecidas que sean a los de la organización.
 Cuando se formulen preguntas exploratorias, o de especificaciones respecto
a lo que piensa, siente o espera el trabajador, sobre algún tema, la pregunta
deberá ser puntual y directa, por ejemplo ¿Cómo se siente usted en la
organización X? o ¿Qué piensa de la relación con el cliente exclusivo y?

37
Un tema por resolver es ¿cuántos reactivos son necesarios para evaluar una
dimensión? No hay una regla. El criterio nuestro es que se desarrollen tantos
reactivos como descriptivos tenga la definición operacional de la dimensión o su
dimensión y también considerando las perspectivas o amplitud desde la cual se
evalúa la dimensión; por ejemplo, en el caso de la estructura, los reactivos
pueden cubrir aspectos, de conocimiento, valoración, sentimientos y actitud. Lo
importante sin embargo es la apreciación que tiene el evaluador de la existencia
de la situación descrita y como se favorece o dificulta la realización de su trabajo.
Ello afecta su productividad y sus sentimientos.
b) Categorías de respuesta
Existen diversos modelos para registrar las respuestas a los reactivos; existen
los modelos de tipo cerrado con una sola alternativa de respuesta, las cerradas
con varias alternativas, la escalas, de jerarquización de respuestas, hasta las de
tipo abierto.
Los modelos más empleados corresponde a las cerradas de una sola alternativa;
frente a cada reactivo el evaluador responde afirmando o negando su
descripción. (sí – no) (verdad - falso); también el modelo de la escala de Likert
muy usada para medir actitudes. Frente a cada reactivo, el evaluador expresa un
determinado nivel de acuerdo o desacuerdo (totalmente de acuerdo, de acuerdo,
ligeramente de acuerdo, ligeramente en desacuerdo, en desacuerdo, totalmente
en desacuerdo) con la afirmación o situación descrita por el reactivo.
En nuestros instrumentos utilizamos, el modelo cerrado de una alternativa,
modelo de escala cuantitativa bipolar en el que la respuesta se da en una escala
numerada de 1 a 10 o valores equivalentes en la que 1 representa una negación
total o el opuesto de lo que describe el puntaje 10 o 100; por ejemplo:
Estructura y normas: según su percepción (las ideas que usted se ha formado)

existen muchas normas, procedimientos y trámites u otras limitaciones a las que
usted enfrenta al realizar su trabajo, en vez de ser flexible y permitir una mayor
libertad de acción.
Otra forma en la que empleamos esta escala es para graficar la intensidad de la

afirmación de una respuesta frente a una situación descrita; por ejemplo:
Y una forma final es utilizar la misma escala para calificar el nivel de satisfacción
que logra el evaluador con la situación descrita en el reactivo; ejemplo:

38
Fuente: Elaboración propia – BIECOTH versión 2010.
De esta manera el evaluador tiene un rango amplio para expresar su

apreciación sobre la situación descrita por el reactivo, indicando al
mismo tiempo, cuanto le satisface en relación con su trabajo.
c) Sistema de calificación o valoración de las respuestas

Se definirá el sistema de valoración de las respuestas que permita establecer los
resultados en términos de indicadores estadísticos, como medianas, promedios
o porcentajes.
Cuando haya desarrollado sistema de respuesta o categorías de respuesta

cualitativa, como por ejemplo la escala de Likert, tenemos dos alternativas: para
procesarla cuantitativamente se asignará un valor a cada categoría de
respuesta; por ejemplo: Totalmente de acuerdo=5; De acuerdo=4; Ligeramente
de acuerdo=3, Ligeramente en desacuerdo=3; en desacuerdo=2 y totalmente en
desacuerdo=1. De esta manera se podrá realizar los procesos estadísticos para
obtener indicadores estadísticos como la medida, la mediana y otros; Si
mantenemos el modelo cualitativo, el procesamiento consistirá en obtener
indicadores de frecuencia; es decir se obtendrá porcentajes de la población (y de
los grupos en que se haya segmentado) que califica en cada una de las
categorías de respuesta. Se podrá agrupar indicadores positivos (TA y DA)
neutro (LA y LD) e indicadores negativos (ED y TD). De esa manera se podrá
interpretar el clima según los Criterios de Interpretación establecidos
2.3.3 Validación de instrumentos

Dos elementos definen la calidad de un instrumento de evaluación: su
confiabilidad y validez. Según Hernández y colaboradores (2009), la
confiabilidad se refiere al grado en que su aplicación, repetida al mismo sujeto u
objeto, el instrumento, produce el mismo resultado; la validez se refiere al grado
en que el instrumento realmente mide la variable que pretende medir. En la
medida que los instrumentos de clima se diseñan para su aplicación en una
organización específica, la confiabilidad se determinará por las aplicaciones
sucesivas del instrumento, mientras que la validez, si es importante determinarla
como fundamento para su primera aplicación. Si bien, siguiendo a Wiersma
(1980) y Gronlund (1985) ambos citados por Hernández (2009) la validación se
puede tener por diferentes tipos de evidencias (relacionadas: con el contenido,
con el criterio y con el constructo), para efectos del instrumento de clima es
fundamental la validación del contenido; es decir que los reactivos corresponden

39
a la sub dimensión específica a la que dice corresponder y éstas a las

dimensiones y finalmente que éstas representan los componentes del clima.
a) Prueba piloto
Se aplica el cuestionario a personas con características semejantes a las de la

muestra o de la población que participara en la evaluación del clima
organizacional de la empresa.
En la aplicación se analiza si las instrucciones se comprenden y si los reactivos

resultan claros, e igualmente comprensibles para los participantes. Es importante
considerar las preguntas u observaciones que se plantean a la redacción de los
reactivos y al sistema de respuesta establecido.
Luego se procesa la información conforme al sistema de respuesta y asignación

de valor predeterminado. Los resultados se utilizaran para calcular la
confiabilidad y la validez del instrumento.
Para calcular el índice de confiabilidad, recomendamos trabajar con métodos de

las mitades.
Para calcular el índice de validez recomendamos determinar el de validez de

criterio sobre la base de la correlación de las calificaciones asignadas a los
reactivos de una misma dimensión y de las dimensiones con respecto al índice
general.
b) Redacción de la versión final del instrumento

Se tendrá en cuenta los reactivos cuyas respuestas muestran consistencia en las
respuestas de los evaluadores de la muestra y se revisaran o eliminaran los
reactivos cuyas respuestas muestren dispersión en las respuestas.
Los reactivos cuya formulación, habiendo observado, obtienen puntuaciones

consistentes serán reformulados conforme a las observaciones del evaluador.
Para determinar la pertinencia de los reactivos, es de utilidad los índices de

confiabilidad y validez calculados en la prueba piloto.
2.4 Estrategia de implementación-ejecución

Para obtener una evaluación integral del clima, que resulte de una respuesta, libre,
objetiva; pero también de una actitud reflexiva, el plan de implementación comprende
las siguientes actividades:
2.4.1 Sensibilización
Es la etapa clave del proceso. Es de naturaleza comunicacional. Está orientada a
generar interés en el proceso, responsabilidad por las respuestas, expectativa por los
resultados y compromiso con las propuestas de cambio. Informa sobre el propósito de
la evaluación, hace énfasis en la importancia de las resultados para las decisiones de
cambio; focaliza en la necesidad de los inputs de cada uno de los trabajadores,
identificándolos como los que “hacen el ser” de la organización. Describe el proceso
que se realizará en cada oportunidad.

40
a) Mecanismos de sensibilización
El programa de sensibilización comprende el empleo de todos los mecanismos

de comunicación e información disponibles de la organización tales como:
 Vitrinas de comunicación (30 días de anticipación)

 Página web (20 días de anticipación)
 Intranet (15 días de anticipación)
 Correo electrónico (10 días de anticipación): informa a mayor detalle y
convoca a “reunión de información”.
 Reuniones de información (5 días antes)
Reuniones de información: constituyen el cierre del programa de sensibilización.

La reunión de sensibilización es un evento, de carácter obligatorio, al que debe
asistir el trabajador para informarse sobre el programa. En esta reunión se
expone al trabajador sobre la situación de la empresa, los resultados de la última
evaluación y sobre las acciones realizadas, se expone igualmente los objetivos
de corto y mediano plazo, los retos planteados y se hace énfasis en la necesidad
de conocer cuán preparada está la organización para soportar esos propósitos,
en qué medida los componentes de estructura, proceso, tecnología y gentes
están preparados y/o requieren ajustarse. En esta reunión se explican los
detalles logísticos tales como: día, hora, modalidad, recursos que se emplearán
y cronograma.
Participación de la Gerencia: Es importante destacar la participación de la

Gerencia General y de los gerentes. En el caso que describimos quien
usualmente hace la introducción a las reuniones de información es el Gerente
General. En todos los casos es este funcionario el que expone la situación del
negocio y sus planes. Finaliza convocando a que se haga una evaluación
objetiva, honesta que permita tomar decisiones de cambio para la mejora integral
del funcionamiento de la organización y de sus realizadores.
Mensaje clave: Importancia de las respuestas auténticas como insumo para

avanzar en el cambio, lo anónimo del cuestionario, el respeto a los resultados, el
compromiso de actuar y de dar retroalimentación.
2.4.2 Modalidades de evaluación o levantamiento de la información

La aplicación de la encuesta o de la batería de evaluación del clima, según la
profundidad elegida, puede realizarse bajo las siguientes modalidades: en el
marco de un taller, en una sesión específica y en ambiente específico para la
ocasión o en una sesión específica en el lugar de trabajo o en forma virtual, a
través de una página web habilitada con ese propósito.
Cada modalidad tiene sus ventajas y desventajas. Por ejemplo la aplicación

presencial, (bajo cualquiera sea la modalidad) permite al analista o evaluador,
observar la actitud de los trabajadores al afrontar la evaluación que ellos hacen
de la organización. La modalidad de taller aporta elementos importantes de
“triangulación” o validación de los resultados; por cuanto en él se puede registrar
aspectos testimoniales, en cada una de las dimensiones de clima que se está
evaluando. Cuando se opta por alguna de las modalidades presenciales, es
importante que se cumpla estrictamente la agenda de hora, día y duración

41
estimada para el proceso. Así como la dedicación de este tiempo representa una
inversión de tiempo, desde la perspectiva de la dirección, pues ella evidencia un
interés auténtico y el compromiso de la gerencia con la mejora del clima; también
tiene su lado negativo. Algunos trabajadores pueden sentirse estimulados hacia
la “aceptabilidad social” y ser poco auténticos en sus respuestas.
Por su parte la modalidad virtual tiene como principal ventaja la posibilidad que el
trabajador emita sus respuestas sin presión social alguna; su desventaja
principal, es que se realiza a través de un medio impersonal; no permite registrar
la actitud con la que afronta el trabajador la evaluación del clima.
Elementos complementarios de evaluación y validación. Cuando solo se aplica

una encuesta, usualmente de satisfacción, se requiere validar la data o identificar
las causas reales, explicativas de los resultados. Constituyen recursos
adicionales, para este fin, el trabajo con grupos focales representativos de la
población general y entrevistas individuales con trabajadores referentes de los
grupos ocupacionales de la empresa. Ambos proveen perspectivas específicas
sobre las causas que explican los indicadores obtenidas a través de las
encuestas. Tanto el trabajo con el grupo focal, como las de entrevista con
trabajadores deben realizarse con una guía que establece los objetivos
específicos y áreas concretas de exploración.
Nuestra experiencia evaluando clima nos permite recomendar la modalidad

presencial. En el caso que nos ocupa, la evaluación se realiza en una sesión
continuada que toma aproximadamente 4 horas. En la primera hora, se realiza la
aplicación de los instrumentos y luego de un refrigerio, los colaboradores
participan en una plenaria en la que, un facilitador entrenado dirige un debate
sobre los temas que de un modo espontáneo interesan a los colaboradores. El
facilitador conduce la discusión hacia la identificación de causas manejables,
cuya implementación puede depender de los propios trabajadores o de la
gerencia. La información que provee esta plenaria es altamente explicativa de
los resultados favorables y de problemas identificados. Permiten validar los
resultados.
2.5 Procesamiento
El procesamiento de los instrumentos de evaluación del clima organizacional se realiza
respetando con rigor los principios y procedimientos de la investigación científica. Ella
requiere de un plan de análisis que, en entre otros aspectos, comprende los
siguientes: especificaciones de validación de documentos, especificaciones de
identificación y clasificación de la información o variables para el procesamiento de los
datos y presentación de la información, análisis crítico de consistencia de los datos,
codificación y categorización de los datos, entrada de datos, configuración de reportes
y gráficos de presentación de los resultados. Definición de los criterios de significación
de los indicadores obtenidos. Revisaremos brevemente cada aspecto.
Especificaciones de validación de respuestas. Este componente es importante para el

procesamiento de la información. Permite discriminar entre documentos de respuesta
válidos e inválidos. Una clara especificación de estos criterios ahorra tiempo en la
etapa de preparación de los documentos a ser procesados. Usualmente se considera
requisitos básicos la presencia de las especificaciones de identificación o clasificación
de los datos, número de ítems sin contestar; también este plan contiene los criterios de
significación y rangos de distribución.

42
Especificaciones de identificación y clasificación de los datos. Aun cuando los

instrumentos tienen carácter anónimo, es importante considerar las variables de
clasificación o categorización de los datos, tales como: Ubicación geográfica, región,
Gerencia, Unidad de trabajo, Grupo ocupacional, Antigüedad en la empresa o
cualquier otra variable que consideremos importante para el análisis del clima
organizacional.
Consistencia de los datos. Antes de la carga de datos, es importante revisar si los

documentos cumplen los criterios para su procesamiento, tales como: aptos para su
clasificación y categorización, contiene todas las respuestas o las mínimas exigidas
para ser consideradas válidas, si presentan elementos que invalidan la data.
Codificación de los documentos. Esta etapa consiste en codificar cada documento y

cada dimensión evaluada. Se asigna a cada documento un código específico. Se
deberá elaborar una tabla de códigos con sus correspondientes leyendas, como por
ejemplo:
Área de trabajo:
A1: Alta dirección
A2: Gerencia de Administración y finanzas
Grupo ocupacional
G1: Directivos
G3: Profesionales
Condiciones organizacionales
C1: Soporte para calidad
Base datos. Se deberá configurar una base de datos con los códigos ya definidos,
para cargar y procesar los datos de la evaluación. Hablamos de la información
cuantitativa.
Carga de datos. Consiste en registrar los datos, o respuestas de los trabajadores, ya

codificadas, en la base de datos considerando que cada línea de procesamiento
corresponde a un trabajador y todas sus respuestas a los cuestionarios.
Instrumentos de proceso. Dependiendo del volumen de información a procesar,

recomendamos trabajar en hojas de cálculo como el Excel o herramientas estadísticas
como el SPSS. Ambas y otros como MINITAB, permiten obtener estadísticas
descriptivas suficientes para explicar los resultados de la evaluación del clima.
Análisis de los resultados. Corresponde a la obtención de los indicadores de

resultados. Tales indicadores nos permiten interpretar, leer el significado de la
evaluación. En la evaluación del clima se utiliza estadísticas descriptivas tales como la
Media y la Mediana. Ellas representan el indicador de calificación del clima en cada
una y en todas las dimensiones. Otro aspecto importante es mostrar la distribución de
la población en el continuum de percepciones del clima. Para ello se utilizan las tablas
de frecuencia y los índices porcentuales. En nuestra experiencia hemos asumido la
Mediana es el mejor referente para representar la percepción de la población en cada
una de las dimensiones evaluadas del clima. También hemos asumido el índice
porcentual como el que mejor representa la distribución de la población en los
diferentes rangos de clima.

43
Criterios de significación. Los criterios de significación son los lineamientos o

definiciones establecidas para una interpretación o lectura de los resultados obtenidos.
Permiten formular una representación de las percepciones de los trabajadores
respecto a la organización. Cuando se trabaja sin tales criterios, la lectura o significado
de los resultados se pierden en generalidades. Para establecer criterios, se debe
definir rangos de distribución de los indicadores de la evaluación; por ejemplo:
Rango I: > de 90: clima excelente. Los trabajadores identifican la existencia de

todas las condiciones organizacionales y que se están logrando los resultados,
se trabaja con entusiasmo, liberando el potencial creativo y se confía en los
esfuerzos colaborativos (puede adicionarse el mayor significado de cada
dimensión)
Rango II de 80 a 90: clima saludable. Los trabajadores consideran que existen

las condiciones organizaciones suficientes para lograr los resultados planeados,
que se trabaja libre de presiones, se puede confiar en el buen desempeño y bien
obrar de los compañeros y trabajar en esfuerzos colaborativos (en equipo).
Y así sucesivamente hasta llegar al criterio en el que usted describirá unas
condiciones donde la organización dificulta trabajar. En esas condiciones el clima será
exasperantemente negativo.
O también puede establecer un criterio base, como por ejemplo. Un puntaje por
encima de X% significa que los trabajadores perciben que existe las condiciones…
etc.
El análisis, como su nombre lo indica, consiste en hacer la lectura. Fundamentalmente

en explicar los resultados del clima, sustentándolos con los datos de cada una de las
diferentes dimensiones. El análisis comienza por explicar los indicadores globales del
clima, luego por sectores, grupos ocupacionales, etc.; hace comparaciones entre
grupos entre dimensiones; estilos, considera los mayores y los menores puntajes,
identifica las áreas y/o dimensiones críticas, etc. Enfoques de esta naturaleza,
permiten explicaciones a un determinado resultado.
2.6 Presentación de resultados

¿Cómo hacer comprensible los resultados y su correspondiente análisis? ¿Cómo
lograr una imagen clara del clima de la organización? ¿Cuáles son las relaciones de
causalidad encontradas a nivel de las dimensiones evaluadas? ¿Cómo hacer
transparente la relación de solución a cada causa? ¿Cómo hacer visibles esas
relaciones? Dar respuesta a interrogantes de esta naturaleza es el propósito de la
presentación de los resultados. Ella requiere la elaboración de cuadros o tablas,
gráficos, mapas de proceso, etc. que facilitan al lector una completa comprensión de
los resultados obtenidos.
La presentación de los resultados debe ser directa y clara; focalizada en los aspectos
más representativos de la evaluación. Así tenemos:
Las tablas permiten mostrar resúmenes de los resultados obtenidos: por dimensiones
vs áreas, grupos ocupacionales, antigüedad y las demás variables de clasificación
considerados. La tabla muestra las dimensiones y su comparación con grupos
ocupacionales. Observe que se utilizan la Media y la Mediana y el índice porcentual
como patrón de comparación.

44
En esta tabla se muestra la percepción global de las personas respecto a toda la

dimensión evaluada y también sobre cada uno de sus componentes. Se evalúa cuál
ha sido la media y la mediana calificada y la comparación entre dos períodos de
evaluación. Se puede observar que el índice de variación es porcentual.
Los gráficos permiten mostrar el análisis de los resultados a partir de comparaciones

entre diferentes elementos de la evaluación. No obstante, recomendamos usar los
gráficos solo cuando se van a establecer relaciones máximo entre dos variables. Un
mayor número complica la lectura comprensiva del gráfico.
Los mapas de proceso y diagramas secuenciales se utilizan fundamentalmente para

establecer las relaciones de causalidad entre las dimensiones. Facilita la comprensión
de los problemas y sus soluciones. Muestran la relación directa entre unas condiciones
y su efecto en el clima. Por tanto, también explican la solución más adecuada.
Como técnica, recomendamos que los informes gerenciales se desarrollen con tablas,
gráficos y diagramas secuenciales; ellos presentan resúmenes, por tanto visiones
generales o sectoriales. Sin embargo, los aspectos críticos de la evaluación deben
presentarse de la manera más específica; por ejemplo, distribución porcentual a los
ítems de una dimensión de clima como satisfacción o motivación.
2.7 Plan de acción

Finalmente, la evaluación del clima organizacional tiene como finalidad la mejora del
desempeño y comportamiento de la organización. El “plan de acción” es el instrumento
de Gestión del clima laboral. El plan de acción contiene las acciones específicas para
responder a necesidades de ajuste en las políticas, programas y prácticas de gestión
de personas; así como los ajustes que deberán realizarse a nivel de los demás
componentes del funcionamiento de la organización (estructura, procesos, tecnología
y gente). Solo la evaluación de satisfacción podría resultar insuficiente para determinar
áreas específicas de intervención.
El plan de acción debe responder directamente a las dimensiones que presentan una
pobre percepción. Su cronograma debe priorizar los aspectos de fácil solución,
aquellos que requieren escaso esfuerzo y de inversión; luego seguir con aquellos que
requieren mayor esfuerzo e inversión. Un plan de acción estructurado en función de

45
los indicadores de clima fortalece el liderazgo de la gerencia, del equipo de recursos

humanos y da credibilidad y confianza al programa de evaluación del clima
organizacional. Por el contrario, una evaluación de clima, sin plan de acción alineado a
sus resultados, genera desconfianza, descontento y dudas para participar o responder
con aprecio en futuros eventos de evaluación del clima organizacional. Cuando no hay
alternativa de realizar alguna inversión, la Gerencia debe dar explicación a sus
trabajadores. Ello asegura la comprensión de los trabajadores y una sana expectativa
sobre el futuro.
El plan debe responder a las características específicas de cada empresa, de su

personal y a la disponibilidad de recursos.

46
Tema 3 La gestión del clima laboral
Para reflexionar
Considerando lo avanzado en este material, ¿considera usted que se puede gestionar

(gerenciar) el clima organizacional? ¿Por qué sí? O ¿por qué no? ¿Qué ventajas encontraría
de gerenciar el clima organizacional?
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3.1 Gestión de personas y clima laboral

En este capítulo compartiremos nuestra propuesta alineada a la gestión de personas.
¿Cuánto se ha escrito algo sobre el proceso del “cambio climático” en las
organizaciones? Usamos a propósito este tema que preocupa a todos los gobiernos y
a la humanidad, para hacer referencia al proceso sistémico que afecta a la tierra y que
está produciendo transformaciones en todos los ecosistemas del planeta. Esta
referencia, desde nuestra perspectiva, es clave para entender la naturaleza sistémica
del clima organizacional y, por tanto, para comprender la complejidad de su gestión.
La idea de que el cambio climático de la tierra obedece a causas naturales (Crowler &
North, 1988) y a causas antropogénicas (Orfeskes,2004) como la contaminación, en
sus diferentes elementos, la deforestación, la sobreexposición a energías y gases u
otros en vías de investigación, o que se deben a cambios de sus estructuras
(hidrósfera, geósfera, atmósfera y biósfera) nos llevará, por extrapolación (en sentido
matemático), a la necesaria reflexión sobre cuáles son los aspectos, factores,
componentes o dimensiones estructurales, productores del clima organizacional, y
cuál es el proceso o los procesos de “manipulación” o administración, que permiten
desarrollarlo al nivel requerido para que la organización alcance un alto rendimiento a
través de sus colaboradores.
La gestión del clima organizacional, como de cualquier otro proceso organizacional,

requiere reconocer aquello que se gestiona, cómo está compuesto, qué elementos la
componen y si ellos son aislables, ordenados linealmente, o interdependientes o son
un todo unitario. Como ya lo formulamos en el primer capítulo, sustentado en nuestra
experiencia, decíamos que Kolb (1977) había explicado mejor el proceso del clima
organizacional al relacionar la motivación y el concepto de clima en las
organizaciones. Nos decía el autor que “...las interacciones de las pautas de motivo de
los miembros de una organización se combinan con el estilo de liderazgo de las

47
personas claves de la organización, las normas y valores de la organización y la

estructura de esta, para crear el clima psicológico de ella” (1977,56); también allí
sostiene, que mediante la creación de un clima eficaz de la organización, el gerente
puede “dirigir la motivación” de sus empleados. También afirma que se puede
aumentar la eficacia de la organización creándole un clima que satisfaga las
necesidades de los miembros y, al mismo tiempo, canalice su conducta motivada
hacia las metas de la empresa.
Siguiendo esta última afirmación de Kolb, veinte años después, De Mulder (1996),
Presidente de Hay Group, sostiene que para conseguir que las cosas ocurran, para
obtener el alto rendimiento deseado, la premisa esencial es que los directivos
responsables de un área de negocio generen el clima apropiado. Esto es, la
combinación de rentabilidad, innovación, eficiencia, productividad y satisfacción
deseada; se obtiene a través de un entorno que fomenta la motivación de las personas
y que se propone objetivos claros y compartidos. El mismo autor señalaba que durante
mucho tiempo se pensó que el clima era “que nuestra gente se sintiera a gusto”;
cuando, desde su perspectiva, que compartimos, el clima es “la compleja mezcla de
sentimientos, percepciones, expectativas, normas, valores, políticas y procedimientos
que describen la cultura corporativa en un momento dado y que su medición, es uno
de los grandes hallazgos de los últimos años; en la medida en que aquello que se
mide se puede gestionar” (en Hay, 1996,10).
¿Gestionar el clima organizacional?

Pero, ¿qué es gestionar? Se han dado diferentes definiciones. Todas, sin embargo,
hacen referencia a la acción de administrar. Sin embargo, se distingue gestionar como
acciones o diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera, y
administrar como las acciones de gobernar, dirigir, ordenar, disponer, organizar.
Nosotros tomaremos el concepto de gestionar en su equivalente de administrar. Es
decir, el desarrollar un conjunto de actividades sistemáticamente ordenadas para
lograr un determinado propósito. ¿Cuáles son estas actividades? Aquellas que definen
el proceso de la administración; o sea: planeación, organización, dirección y control
(Chiavenato, 2004).
Visto así, gestionar el clima laboral consiste en ejecutar las acciones propias del
proceso de administración. Pero, ¿sobre qué?, ¿existe alguna relación causal, de
algún elemento, factor, componente o dimensión, explicativo del clima organizacional?,
¿cuál es el objeto de (sobre el que actuará) esta administración? Para responder a
esas interrogantes, debemos volver a nuestros planteamientos iniciales, sobre los
factores, componentes o dimensiones estructurales que configuran el clima
organizacional, y al planteamiento de Kolb sobre el proceso de clima organizacional.
Allí encontramos los siguientes componentes: pautas de motivo de los miembros,
estilo de liderazgo del personal clave, normas, valores y estructura, de la organización;
todas ellas en interacción (sistémica).
3.2 Prácticas de gestión del clima organizacional

En los capítulos anteriores hemos formulado el marco conceptual y nuestra propuesta
de comprensión del proceso de generación del clima organizacional y hemos descrito
cada uno de los componentes (definidas por dimensiones) que intervienen en dicho
proceso. Estos, a nuestro criterio, deben ser la materia de la medición o evaluación
para poder formular una (nuestra) propuesta de gestión. Si la evaluación provee la
información para el diagnóstico, la gestión debe consistir en una propuesta de cambio

48
en los factores (componentes y dimensiones) que intervienen en su generación, a

efectos de lograr las características o condiciones de clima que faciliten el logro de los
objetivos de la organización y de todas las personas que la integran.
Nuestra propuesta plantea la necesidad de evaluar el clima, con una orientación a
gestionar sus componentes básicos; es decir, aquellos que determinan la calidad de
las interacciones, y en los cuales podemos actuar; o sea, en las estructuras, las
políticas, las normas, los procesos de la organización y en el estilo las personas
claves de la organización. Desde nuestra perspectiva, las evaluaciones que no
consideren los componentes estructurales no proveerán información suficiente para
realizar cambios; pero sí pueden generar expectativa de cambios que no podrán ser
atendidos. La evaluación no proveerá información sobre los componentes de clima,
sino sobre sus manifestaciones objetivas (productividad, rentabilidad, servicio y
dedicación) y subjetivas (satisfacción, compromiso, lealtad).
Así mismo, planteamos que la gestión del clima organizacional está directamente
alineada con el desarrollo de la organización como sistema y de la gestión de las
personas como mecanismo de implementación. La incorporación de buenas prácticas
en los componentes del funcionamiento de la organización (estructura, procesos,
tecnología y gente) alineado a los valores fundamentales de la organización en el
lenguaje de García & Dolan (visión, misión y valores) o con la estrategia de la
organización en el lenguaje de Drucker, establecerá las condiciones dentro de las
cuales se realizarán las interacciones entre el Gerente y el Colaborador (con sus
respectivos estilos). La calidad de las interacciones se sustentará en la calidad del
sistema de gestión de personas, en la medida en que este desarrolla las capacidades
de los que intervienen en el proceso y determina la calidad del clima organizacional,
impactando en la productividad, la rentabilidad y el servicio de la organización. Visto
así, el sistema de gestión de personas, como sustento de la gestión del clima
organizacional, integra y desarrolla los componentes generadores del clima, de la
siguiente manera:
El sistema de gestión de personas desarrolla los soportes técnicos y normativos de
interacción de los procesos del sistema de recursos humanos dentro de la
organización para que estas contribuyan al cumplimiento de su Misión Institucional. El
sistema de gestión de personas se configura a partir de los valores finales (misión,
visión y valores) de la institución (García & Dolan 1998).
La estructura del Sistema de Recursos Humanos presenta esta comprensión sistémica
de la gestión de personas como el cuerpo técnico y normativo que integra las
interacciones entre insumos organizacionales e insumos humanos para satisfacer
objetivos de desempeño y de satisfacción de las necesidades de motivación (pautas
de motivo) en la organización. Por insumos organizacionales nos referimos a las
condiciones organizacionales descritas anteriormente.

49
3.2.1 Gestión de las condiciones organizacionales

En el marco del proceso de desarrollo organizacional se incorporan ajustes a los
componentes de funcionamiento de la organización: estructura, procesos,
tecnología y de competencias de las personas, que afectan negativamente las
interacciones de las personas (en el rol que les corresponde) en la realización de
su trabajo. El diseño de los procesos, el soporte tecnológico, como la claridad de
la estructura, la correcta definición de responsabilidades y atribuciones,
incluyendo el balance de carga de trabajo y las competencias para realizar las
actividades en el proceso asignado facilita o dificulta el logro de los objetivos de
productividad y servicio, así como cumplir las expectativas personales y la
calidad de vida laboral en general. Un ejemplo tomado de una intervención en
evaluación de satisfacción permite identificar cuántos componentes de
naturaleza organizacional afectan este resultado: favoritismo e inequidad en la
gestión de políticas, inequidad e incumplimiento de promesas de regularización
salarial, metas poco realistas, falta de capacitación y oportunidades de
desarrollo, ambiente físico de trabajo inadecuado, proceso largos, sistemas
lentos, falta de herramientas, no empoderamiento a la línea de mando, falta de
articulación e integración entre las áreas, falta de integración del personal,
problemas de liderazgo, sobrecarga de trabajo y riesgo de la calidad de vida,
falta de coherencia en la práctica de los valores.
Gestionar personas en su sentido más amplio tiene que ver con el desarrollo de
las condiciones organizacionales suficientes para que las personas realicen el
trabajo con comodidad. Ello requiere desde aspectos de infraestructura física,
equipos y herramientas, hasta un sistema de dirección y de decisiones claros,
pasando por que todas las personas posean las competencias suficientes para
lograr un producto o prestar un servicio de calidad.
Las políticas generales orientan las decisiones en materia de gestión de

personas, las normas definen la forma de ejecutar los procesos y de administrar
las recompensas al desempeño y comportamiento. Por ello es fundamental que
su claridad, sentido de justicia y universalidad de su aplicación en la
organización constituyan sus características fundamentales.
En adición a los procesos propios del sistema de gestión de personas, se

desarrollan normas relacionadas con cada uno de los procesos de producción y
prestación de los bienes y servicios hacia el cliente. Aquellos procesos

50
específicamente diseñados y documentados para cumplir la misión de la

organización. La ejecución de estos procesos tiene su expresión en los
manuales de organización y de estructura de puestos; así como en los
correspondientes mecanismos de evaluación del desempeño y de competencias.
El conocimiento de estos procesos es fundamental para que el trabajador se
sienta integrante de los logros de la organización.
En el marco de las políticas que regulan las decisiones y de las normas que
regulan los procesos, se configuran los sistemas de gestión organizacional
identificados como sistemas de trabajo, sistema de decisión, sistema de
dirección y sistema de información. Su gestión se realiza a través de los
procesos gerenciales de planteamiento, organización, dirección y control. A
modo de referencia, esbozamos los siguientes elementos del sistema de gestión
de personas con breve referencia a su importancia en la generación y desarrollo
del clima organizacional.
Política y proceso de planeamiento de puestos y personas: configura las

necesidades de talento para el mediano y largo plazo. Dependiendo de la
magnitud de la organización podrá ofrecer planes específicos de carrera y
desarrollo para el trabajador. La política establece el marco de decisiones para
que el trabajador logre perspectivas de crecimiento en la organización.
Política y proceso de Incorporación: provee a la organización las personas

ajustadas a los perfiles de competencias que requieren sus objetivos y metas.
Desde la perspectiva de clima establece el alineamiento inicial entre complejidad
de tarea y capacidad o competencia para realizarlo exitosamente. Incluye la
identificación de los estilos de liderazgo, los estilos personales y las pautas de
motivos, respectivamente, de directivos y colaboradores. También este proceso
provee los elementos para desarrollar sentimientos y razones que sustentan el
sentido de pertenencia del colaborador en la organización.
Política y procesos de desarrollo: provee a la organización y a los

trabajadores los recursos formativos de competencias, ajustadas y actualizadas
a los requerimientos de los objetivos de la organización. En el marco del clima
organizacional, constituye uno de los mecanismos de satisfacción de las pautas

51
de motivos del trabajador, tales como: competencia, autonomía, excelencia o

logro, entre otros.
Política y procesos de Compensaciones y beneficios: provee a la

organización la estructura y los mecanismos de ordenamiento de los puestos, en
función de la complejidad de las actividades y resultados que configuran su
responsabilidad; establece un sistema justo de compensaciones alineada a
dicha complejidad y a los resultados del desempeño. Desde la perspectiva del
clima configura los elementos de la estructura y atiende, entre otras, las pautas
de motivo de reconocimiento.
Política y proceso de Relaciones Laborales: provee el marco decisorio para la

atención de las discrepancias entre colaboradores y de los colaboradores con la
organización. Establece las normas dentro de las cuales se resuelven los
conflictos, establece las condiciones para que tales soluciones se alcancen con
criterio de justicia y de equidad.
Política y proceso de Bienestar y recreación: provee los recursos para

promover el auto crecimiento personal, social y económico del colaborador y su
familia, así como para desarrollar el sentimiento de pertenencia a la
organización, a través de las acciones de integración social.
Política y procesos de desarrollo de la cultura organizacional: provee los

mecanismos para generar visiones compartidas y para instalar en prácticas y
hábitos los valores finales de la organización. Este proceso delinea las prácticas
de la organización que se traducirán en los programas y proyectos o actividades
de cada uno de los procesos de la organización y específicamente de los
procesos del sistema de gestión de personas. Desde este proceso se canalizan
los recursos de diseño, implementación, evaluación y monitoreo de todos los
procesos de la organización; tales como el sistema de trabajo, la atenuación de
los estilos de liderazgo en las interacciones de las personas claves con los
colaboradores, el trabajo en equipo y la satisfacción del cliente, entre los
fundamentales.
Política y proceso de servicios de personal: asegura al trabajador el respeto a

los derechos que le han conferido las leyes laborales, incluyendo una retribución
exacta por los servicios prestados.
Es en este marco de procesos del sistema de gestión de personas, que se

desarrolla el proceso de gestión gerencial del clima organizacional, se definen
los objetivos de clima, se organizan los procesos en función del clima requerido,
se dirigen las personas en el marco de las políticas configuradas por los
objetivos del clima y se evalúa el resultado de las personas considerando el
clima generado.
El sistema de gestión de personas, debidamente configurado, provee las

prácticas para optimizar la calidad de las interacciones entre las personas claves
de la organización con los colaboradores. A través del sistema de gestión de
personas se desarrollan los componentes de estructura organizacionales, de
políticas y normas, de desarrollo de las competencias para optimizar el estilo del
liderazgo y de dirección de personas en general; así como los sistemas de
incentivos que integrados permiten satisfacer las pautas de motivo de los
trabajadores. Todo ello alineado a los valores finales de la organización

52
3.2.2 Gestión de las motivaciones o de las pautas de motivo

En el planteamiento del proceso de clima, descrito por Kolb, las pautas de motivo
constituyen uno de los elementos determinantes de la interacción que configura
las percepciones determinantes del clima organizacional. Gestionar el clima
organizacional, como proceso sistémico, requiere acciones de mejora en las
condiciones organizacionales, en las pautas de motivos, como en los estilos de
liderazgo. Los aspectos de gestión de las condiciones organizacionales los
hemos descrito en el acápite anterior. Veremos ahora la gestión de las
motivaciones o de las pautas de motivo. Revisaremos brevemente los enfoques
de Bernard (en Hay, 1996) y de Scholtes (1999). Ambos formulan enfoques que
hacen énfasis en la organización y en el trabajo del líder. También, ambos,
representan enfoques de consultoría global.
Bernard señala que la vida en familia, estilos pluralistas de dirección, capacidad

de mostrarse flexibles, objetivos realistas, coherencia y claridad entre filosofía y
prácticas corporativas y desarrollo de las competencias, constituyen valores que
contribuyen a que la persona encuentre o vuelva a encontrar el placer de
trabajar en un ambiente relajado (Bernard, 150). Señala la importancia de las
tres motivaciones identificadas por McClellan: logro, poder y afiliación, como
determinantes de la conducta y las competencias de las personas en la
organización; se entiende que en la medida en que estas motivaciones
encuentren su capacidad de expresión o realización, determinan interacciones
productoras de los resultados deseados por todos los miembros de la
organización (orgullo, satisfacción, bienestar, calidad de vida, etc.). Scholtes
hace énfasis en el funcionamiento sistémico de la organización. Niega la
posibilidad de que el gerente motive a las personas, se sustenta en Herzberg
para afirmar que el líder puede desmotivar, pero no motivar. “Una organización
bien manejada y con sistemas en buen funcionamiento permite que las
personas, de arriba abajo, realicen un trabajo del cual puedan sentirse
orgullosos” (pág. 17).
Bernard hace referencia al Programa de gestión de las motivaciones que plantea

la utilización del poder y del liderazgo, considerando las diferencias individuales
de los gerentes y las diferencias colectivas de la empresa. El programa es
dirigido a los gerentes para que aprendan a medir y valorar el alcance de los
efectos de su actuación directiva sobre sus equipos y a modificar su manera de
proceder, en caso que sea necesario (p 150). Scholtes, por su parte, hace
énfasis en la organización como sistema y en las competencias del directivo para
gestarlo (pp.19-49).
En esta dirección, las tendencias modernas en prácticas de gestión de personas

hacen énfasis en la calidad de la vida laboral y sus diferentes manifestaciones
en el trabajo y su extensión a la familia. Ello solo es viable en la medida en que
exista un balance entre la carga laboral y el tiempo definido para su realización;
pero fundamentalmente en la productividad esperada de cada persona. Esta
última está determinada por la calidad del diseño de los procesos, el flujo de
recursos, las facilidades tecnológicas y las competencias de la persona (en el rol
que desempeña en la organización) entre otras. En tal sentido, pues, la
motivación es un resultado de la capacidad de logro y atención a las
expectativas de trabajo colaborativo y de ejercicio del poder (de influencia en
general), que facilita la organización en las interacciones de ejecución del
trabajo.

53
En este sentido, gestionar la motivación, desde las perspectivas tomadas,

consiste en desarrollar y mantener una estructura, procesos, recursos
tecnológicos y personal con competencias, sistémicamente alineadas a los
propósitos de la organización. Tal organización, por su naturaleza sistémica,
funciona en todos los niveles de complejidad de la estructura, facilitando que las
interacciones de trabajo y personales sean facilitadoras del cumplimiento,
atención o satisfacción de las pautas de motivo de los miembros de la
organización. No es la persona (el líder) que motiva, es la organización (su
sistema de liderazgo) el que produce la motivación en cada una de las
interacciones.
La evaluación del clima organizacional, a través de dimensiones representativas

del funcionamiento de la organización, nos proveerá de información sobre
aquellos componentes que están afectando el desempeño del sistema y que
requieren de mejora. Su mejora contribuirá a mejorar el clima, siguiendo a
Scholtes “el cambio del sistema cambiará lo que hacen las personas. Cambiar lo
que la gente hace no cambiará el sistema” (394) y que nada puede compensar
un sistema disfuncional.
3.2.3 Gestión del estilo de liderazgo de las personas clave

En la medida en que el estilo personal está asociado al proceso formativo de la
personalidad de los miembros de la organización, su desarrollo requiere de
esfuerzos formativos a nivel de coaching y políticas orientadoras de cómo deben
manejarse las interacciones con las personas en el trabajo. En esa dirección
apuntan los programas de desarrollo directivo en el mundo de las
organizaciones. Las mejores prácticas sustentan la necesidad de establecer el
estilo democrático, de participación en el diseño, implementación y mejora de los
procesos de la organización. Tal estilo contribuye al crecimiento y al desarrollo
de las capacidades de autonomía de la persona para liberar sus competencias y
realizar sus potencialidades en la organización. Esta diseña sus puestos, alinea
su funcionamiento sistémico, con esa perspectiva de ofrecer un espacio donde la
persona, en el rol que le corresponde en la estructura, pueda liberar, explosionar
sus competencias, realizar su potencial y ver satisfechas sus motivaciones. A
este propósito debe contribuir el Gerente en su rol de líder facilitador de la
expresión de las capacidades y potencialidades en el trabajo.
Gestionar el estilo de liderazgo significa desde la perspectiva de la gestión de

personas y del clima organizacional, diseñar y gestionar políticas de interacción
con las personas dotando a la organización de las capacidades descritas en el
párrafo anterior. A ello debe acompañarse con el desarrollo de competencias,
como las indicadas por Bernard y dotar al gerente de la capacidad para liderar
sistemas, considerando: liderar el propósito de la organización, liderar la
tecnología, liderar las relaciones, el trabajo en equipo y la comunidad, liderar las
interacciones y liderar un sistema de liderazgo Scholtes (1999,375-376).
La evaluación del clima, en lo correspondiente al componente Estilo de

Liderazgo nos proveerá de los indicadores relativos al estilo predominante en la
organización. Estos insumos debemos utilizarlos para desarrollar políticas y
normas de interacción para el planeamiento y organización del trabajo,
integración en equipos de trabajo, facilidades para el trabajo productivo de los
equipos, conocimiento de la organización, mejora de procesos, integración de
procesos, programas de formación directiva y coaching, para aplicar las políticas

54
participativas y de trabajo en equipo, así como programas de formación para el

trabajo colaborativo de las personas, La mejora de este componente, junto a los
componentes de condiciones organizacionales, traerá mejoras en el clima
organizacional futuro con su impacto en los resultados de la organización, en la
motivación de las personas y en el reconocimiento del liderazgo de los gerentes.
Ejercicio
Haga un resumen de las ideas propuestas aquí, respecto a la gestión del clima
organizacional. Recuerde: componentes, dimensiones, entornos, interacciones, motivos,
estilos, impactos; comience a reflexionar sobre los impactos de su clima actual y si los
resultados del negocio podrían ser mejores mediante acciones de cambio en los
componentes de clima. Identifique las necesidades de cambio: ¿cuáles son las prioritarias?
¿Cuáles son las posibles? y ¿cuáles las inviables en su organización? En cada caso,
justifique su apreciación.

55

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Gestión del Clima Laboral

Tema 1 Marco conceptual y metodológico

En la actualidad, la búsqueda del conocimiento sobre el clima organizacional, mediante su

De la respuesta que demos a la pregunta sobre clima organizacional dependerá

Respecto al clima organizacional, se ha formulado diversas definiciones que,

Pontificia Universidad Católica del Perú

representaciones subjetivas que se han configurado acerca de la organización y su

Una segunda aproximación es la formulada por De Mulder (2000), Presidente de Hay

Sustentada en nuestra experiencia en evaluación y gestión del clima organizacional, lo

Facultad de Letras y Ciencias Humanas

organizaciones eficientes logran ese balance: son altamente productivas y aseguran a

Para validar esta definición, deberá tenerse en cuenta el presente modelo de

Procurando hacer una relación con el clima atmosférico:

1) ¿Cómo definiría usted el clima atmosférico?

2) ¿Cómo piensa que se produce el clima atmosférico?

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3) ¿Considera que el clima atmosférico se define por la temperatura, la lluvia o la

4) ¿Tomando como referencia la reflexión realizada para contestar las preguntas

1.2 Características del clima

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 Al ser un resultado puede describirse como un proceso, en el que es posible

 Tratándose de un proceso es posible identificar los indicadores y la variable o

 Al estar constituido por indicadores, el clima organizacional, es pasible de

 Se configura, toma forma, a partir de las percepciones, representaciones o

 Toma forma objetiva en conductas y en comportamientos; es decir, en eventos

 En este marco, otras características propias del clima organizacional, que

o Tiene cierta permanencia. Se mantiene en la medida que permanecen

o Impacta en el comportamiento de la organización en su relación con los

o Se expresa en los niveles de identificación y compromiso que los

o Se expresa en formas individuales de comportamiento objetivo como la

 En la medida que el clima es resultado de interacciones, las características

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personales (estilo personal, capacidades y motivaciones), el rol de la persona en

Llegado a este punto:

Características del clima organizacional de su empresa

1.3 Componentes del clima organizacional

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1.3.1 Componentes estructurales

Son aquellos elementos objetivos, permanentes (no necesariamente estables)

a) La organización como sistema: Definida como un sistema social abierto y

Para lograr su propósito, en el medio competitivo en el cual se desenvuelve, la

Valores fundamentales o finales y valores operativos.

Elementos del funcionamiento de la organización

Teniendo como eje central los valores fundamentales de la organización,

i. La estructura de la organización: organiza el trabajo y el sistema de relaciones

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 El modelo estructural (Organigramas): define la dinámica de la

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(cuando son claras y precisas) o las dificultan (cuando son complicadas o

iii. La tecnología: es el soporte metodológico, de sistema o de equipamiento,

Balance productividad - bienestar

El clima se irá configurando en la medida que los colaboradores “perciban” que

Los indicadores de clima estarán grandemente influenciados por este

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Componentes estructurales: La organización como sistema

b) El segundo componente, la Gerencia (estructura de poder): Está constituido

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c) El tercer componente, los colaboradores, está constituido por todas las

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Roles en las interacciones Organización - colaborador

1.3.2 Componentes funcionales

Se refieren a las expectativas o motivos, al estilo personal y a las competencias

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Likert () Litwin y Stringer () Hay Group (**)