Presentación del caso

La empresa que acaba de adquirir está especializada en la producción y la distribución de unidades

centrales de microordenadores. Comercializa dos tipos de cajas/ carcasas, cuyas características se
presentarán a continuación. Se supondrá que las pantallas se venden de forma separada por un
mayorista.

Caja 1:
Longitud: 25 cm

Ancho: 25 cm

Altura: 75 cm

Peso: 20 kg

Caja 2:

Longitud: 50 cm

Ancho: 50 cm

Altura: 25 cm

Peso: 15 kg

La red de distribución está constituida de una fábrica situada en París (donde se almacenan los
productos finales) y seis almacenes (Brest, Dunkerque, Marseille, Nancy, Paris, y Toulouse). Notar que el
almacén de París está situado en el mismo lugar que la fábrica y que por lo tanto no existirán costos de
distribución ni problemas de transporte relacionados con la entrega de este almacén.
El objetivo principal de su grupo es, considerando la situación de inicio y las perspectivas de evolución
de la actividad de su empresa, organizar los diferentes flujos de productos para obtener el mejor
resultado de explotación posible. Respetando las limitaciones de gestión definidas a continuación.

Se deberá entonces, al final de cada periodo, haber vendido lo más posible, con el margen más alto. Por
eso, en función de las previsiones de ventas que usted tendrá previamente efectuadas, la mercancía
deberá estar en el lugar correcto (almacén), en el momento adecuado (disponible).
Principio de uso

Antes de comenzar, es necesario leer esta información detenidamente para comprender el entorno en
el que trabajarás.
El programa interactivo se divide en dos partes principales:
- Una primera, donde tendrá que especificar sus decisiones relacionadas con el suministro de los
almacenes (desplazamientos, cantidades a entregar, ...).
- Una segunda, donde tendrá que administrar toda la parte de producción de sus talleres, desde el
personal hasta el programa de producción en cada uno de los talleres y a través de los suministros.
Estas diversas opciones lo llevarán a un Beneficio Operativo Neto del cual podrá consultar los detalles
por período y la acumulación desde el inicio de su gestión.
Previsiones de ventas
Antes de comenzar, necesita saber el estado del mercado. De hecho, uno de los propósitos principales
es entregar a los clientes de cada uno de los almacenes, el estudio de la serie de ventas por almacén (ver
gráficos y extractos de datos en las páginas siguientes) debe permitirle determinar las previsiones de
ventas. Para esto, tiene un historial de 24 períodos de ventas en cada uno de sus almacenes. Para
identificar adecuadamente las necesidades, necesita hacer predicciones a partir de estos datos
utilizando métodos como Holt-Winters, por ejemplo.
Le aconsejamos que estudie las series de ventas en los distintos almacenes antes de realizar sus
previsiones. Este análisis le permitirá definir los modelos de pronóstico de demanda de los cuales
dependerán muchas de sus decisiones.

V. /Parámetros relacionados a la función de distribución

1. Productos terminados

Los productos terminados (P1 y P2) están en el centro de nuestra cadena de suministro. Recordemos
que esto está en nuestro caso de CPUs de computadoras. Indican varias restricciones: tienen un peso y
un volumen unitario (véase la presentación del caso), dos parámetros de enlace para el transporte. El
volumen se expresará en dm3 y el peso en kg.
El stock disponible (en la fábrica y en los almacenes) corresponde al stock al inicio del período. Solo se
puede transportar a almacenes y por lo tanto a una venta. Los valores que se muestran a continuación
corresponden al stock al comienzo del juego.
Cada uno de los productos genera un costo específico, llamado costo de producción, que incluye el
precio de costo de los componentes necesarios para su fabricación y el costo de la mano de obra
valorado en proporción al tiempo "normal" (excluyendo las horas extra) para ensamblar las piezas.
El costo de rotura ocurrirá cuando una unidad de producto no se entregará debido al agotamiento del
inventario en un almacén o fábrica. Este elemento no debe descuidarse en la medida en que una falta
de inventario lleve a un deterioro de la imagen de marca de la empresa y, por lo tanto, a un riesgo de
reducir el nivel de ventas futuras. En nuestro caso, si el producto en cuestión no está en el lugar correcto
en el momento adecuado, la venta se pierde. Además de la pérdida de confianza del cliente, la
compañía debe enfrentar una pérdida significativa de ganancias.

Este costo de rotura se calcula en proporción al precio de venta unitario del producto y difiere según sea
un déficit en el almacén o en el almacén de la fábrica en París. Por lo tanto, es el 20% en el almacén para
ambos productos y el 30% cuando se produce la interrupción en la planta de distribución.
Finalmente, el precio de venta unitario se establece al comienzo del juego para ambos tipos de cajas y
ya no evoluciona más.

Volumen Peso (Kg) Stock Precio Costo de Costo de

(dm3) disponible unitario de rotura rotura
venta (€) fábrica (€) almacenes
(€)
Caja no1 46,875 20 1000 1075 323 215
Caja no2 62,50 15 1100 745 224 149

Al conocer el stock inicial para los dos productos en cada uno de los almacenes y las necesidades para el
próximo período, puede deducir las cantidades que se suministrarán, ya sea de la fábrica o de otro
almacén, si es necesario.

2. Medios de transporte

Los productos terminados son transportados solo por carretera. Para esto tienes 3 camiones, cada uno
conducido por un solo conductor.
El volumen de los vehículos se expresa en dm3 como el volumen de los productos. Una primera
restricción incita a controlar que el volumen total de productos cargados no exceda el volumen del
vehículo, tanto en altura como en anchura. El camión 1 es un semirremolque de 13,6 m de longitud,
2,47 m de ancho y 2,55 m de altura o un volumen útil de 85660 dm3. Para el camión 2, el volumen es
50612 dm3 (8.1 m de longitud, 2.46 m de ancho y 2.54 m de altura). El camión 3 tiene 6,5 m de largo,
2,44 m de ancho y 2,35 m de alto, lo que hace un volumen total de 37271 dm3.
El peso o carga útil se expresa en kg, como en los productos. Por supuesto, el peso total de los
productos cargados debe ser menor que la carga útil del vehículo (28 t para el camión 1, 10 t para el
camión 2 y 5 t para el camión 3).
También deberá considerar los costos por hora correspondientes a los salarios de los 3 conductores. Se
les pagará, independientemente de la duración del uso de su camión, de acuerdo con un salario base
(fijado por un tiempo de trabajo normal de 35 horas) que también incluye una "prima de riesgo" que
aumenta con el tamaño del vehículo. Distinguiremos el salario fijo del costo de las horas extras
trabajadas más allá de las horas básicas, sabiendo que la ley solo le permite exceder las 10 horas.
Finalmente, dependiendo de las distancias recorridas durante los recorridos, estos generarán dos
categorías de costos: los costos relacionados con el consumo de combustible y los peajes y los costos
relacionados con la depreciación del vehículo y su desgaste. Estos costos serán debitados en proporción
a los kilómetros recorridos. A continuación encontrará la tabla de distancias y una tabla de resumen de
estos costos por camión y por viaje.
Una vez que haya aprendido acerca de estas diferentes limitaciones, podrá organizar sus recorridos de
manera acorde, con el objetivo de entregar lo que necesita al lugar correcto en el momento adecuado .

Matriz de distancias

Resumen de parámetros de transporte

 Volumen Peso Salario por hora Costos de horas extras (€/h) Costo Km (€/km)
(dm3) (Kg) (€/h)

Duración y costo promedio, excluyendo el desgaste por camión según los viajes realizados
Puede, si es necesario, referirse a la matriz de distancia presentada al principio de esta sección.
3. Tiempos de manipulación

En las horas de trabajo semanales de cada conductor, no olvide contar el manejo, el tiempo requerido
para cargar o descargar una unidad de producto de un vehículo. Para facilitar los cálculos, será
equivalente, independientemente de la naturaleza del producto, el tipo de camión y el almacén
considerado. Este tiempo se evaluó a 10 segundos por unidad de producto, ya sea al cargar o descargar
esta unidad. Este es un parámetro importante a tener en cuenta porque, dados los volúmenes
transportados, aumenta rápidamente el tiempo de trabajo de los conductores que, a priori, no reciben
ninguna ayuda externa (incluso de parte de los trabajadores del almacén).
4. Almacenes

Los almacenes son el final de su cadena de suministro (es en los almacenes donde los clientes se
abastecen). Es un lugar de entrega y almacenamiento. Ya hemos mencionado las solicitudes de entrega
que tiene el historial. Sus pronósticos de ventas le permitirán preparar sus recorridos sabiendo que
siempre debe tener en cuenta las diversas restricciones de transporte y volumen que acabamos de
especificar.
Cada uno de ellos tiene un stock disponible al inicio del período, que se calcula automáticamente
teniendo en cuenta los movimientos del período anterior (cantidades entregadas, cargadas y vendidas).
El stock que se puede utilizar para la venta en los almacenes es igual al stock disponible al comienzo del
período más las entradas para dicho período y menos cualquier salida (transporte a otros almacenes).
Así que, durante un período, tiene la oportunidad de transferir productos de un almacén a otro.
También debe saber que si ocurren incidentes importantes en la carretera que conectan 2 almacenes
(nevadas o acceso completamente bloqueado, por ejemplo), el maestro del juego le notificará para que
pueda hacer los arreglos apropiados. Un período de transferencia de productos de un almacén a otro.
5. Ejemplo de decisión

A continuación encontrará (vea la página siguiente) la hoja de decisión relacionada con la actividad de
transporte. Para los 3 tipos de camiones, debe elegir qué se cargará de la fábrica en París respetando las
restricciones de peso y volumen. Luego, tiene la opción de elegir su ruta y lo que entregará a cada uno
de los almacenes del curso.
Como acabamos de señalar, en caso de que encuentre uno fuera de stock, es posible recuperar algunas
cantidades de productos excedentes en los almacenes para transferirlos a otros o incluso devolverlos a
París.
6. Hoja de resultados
Presentamos como ejemplo el resultado de la decisión tomada con respecto al camión 1 presentado en
el párrafo anterior. Todas sus decisiones de transporte resultan en costos que son los siguientes:

 Tiempo total: Equivalente al tiempo de transporte del camión en el período comprendido entre el
momento en que abandona la fábrica de París y el momento en que regresa. En nuestro ejemplo, el
tiempo total de viaje del camión 1 es de 43 h 36 min.
 Tiempo normal: Este es el tiempo normal de trabajo (DNT). Indica el salario fijo del conductor durante
el período, todos los cargos incluidos. Como se indica, se calcula sobre una base de 35 horas.
 Tiempo 50%: si el conductor tiene un tiempo de trabajo en el período entre 35 y 40 horas, su salario se
incrementa en un 50%. El costo de estas horas extras se muestra aquí. Sabiendo que el tiempo de
trabajo es superior a 40 horas, el conductor recibe un pago por 5 horas, 150% de su salario habitual por
hora.
 Tiempo 100%: Entre 40 y 45 horas de trabajo durante el período, el conductor ve su salario por hora
aumentado en un 100%, lo que resulta en un costo adicional. Aquí, 3 h 36 minutos se pagarán el 200%
del salario base.
 Costo salarial: Esta es la suma de los 3 costos mencionados anteriormente.
 Número de km: devuelve la distancia total recorrida por el camión según la distancia. La distancia
entre París-Marsella y Toulouse-Brest-Dunkerque-París es, por lo tanto, de 3.123 km.
 Costo de desgaste: función de la distancia y un coeficiente fijo por camión (ver el resumen de los
parámetros de transporte), corresponde a la depreciación, el desgaste global del vehículo.
 Gasolina / Toll: Corresponde a los cargos que excluyen los costos de desgaste, depende de los viajes y
se refiere a la matriz de costos presentada anteriormente.
 Costo de transporte: Esta es la suma de los dos costos anteriores. Por lo tanto, está direc tamente
relacionado con el uso del vehículo.
 Distribución del costo total: este es el resultado de sus decisiones con respecto al campo de
distribución. Agrupa los costes de vehículos y conductores. La decisión tomada por y para el camión 1. Al
sumar los costos de distribución de los tres camiones, obtenemos un costo de distribución general por
un período.
Tiene para cada camión una hoja de resultados idéntica a la que puede consultar al final de cada
período.
7 - Distribución del excedente.

El objetivo de su empresa es maximizar su beneficio de producción, es decir, vender las mayores

cantidades posibles mientras se minimizan costes. Distinguiremos dos tipos de ventas, válidas para
todos los almacenes: ventas propias y ventas a la competencia.

En cada uno de los lugares de venta, se debe vender lo que soliciten los clientes principales, por lo tanto
se debe tener el stock necesario en el momento adecuado ya que sino, los clientes se orientaran hacia
tus competidores. Estas serán tus propias ventas. De lo contrario, tendrás que pagar costos de escasez
equivalentes al 20% del precio de venta unitario de los dos productos cuando la escasez se produce en
un almacén y el 30% cuando se trata de una falta en la fábrica de distribución (en Paris).

Pero también podrías tener stocks más altos que la demanda en algunos lugares. Hay dos soluciones
disponibles: Puede transferir este excedente a otros almacenes, o bien dejarlos donde están. En este
caso, si alguno de sus competidores están en escasez de stock, es posible que ustedes “ganen” sus
clientes.

Tomemos un ejemplo simple y consideremos el almacén de Brest donde se encuentran tres empresas
en competencia en el mercado de cajas de tipo 1.

Después de la entrega de las mercancías en el almacén, el stock del producto 1 para el equipo 1 es de
200 unidades, 150 para el equipo 2 y 100 para el equipo 3. Además, las 3 empresas que compiten deben
enfrentar pedidos reales de clientes finales de 125 unidades para los equipos 1 y 2 y 150 para el equipo
3.

Por lo tanto, los dos primeros están con sobre-stock al final del período (75 para la compañía # 1 y 25
para la compañía # 2) mientras que el tercero tiene un "déficit" de 50 unidades. El primer grupo por lo
tanto representa el 75% del sobre-stock total (75 / (75 + 25)) y el segundo 25%.

Este sobre-stock se usa para vender a clientes de compañías competidoras, se reparte

el excedente en función a los porcentajes de sobre-stock. En nuestro ejemplo, el Equipo 1 venderá 0.75
* 50 (38 unidades) y el equipo 2 unas 12 unidades (el precio de venta sigue siendo el mismo). Por estos
dos últimos, queda

un stock final (75-38 = 37 para el equipo 1 y 25-12 = 13 para el equipo 2) utilizable en el período
siguiente para las ventas o una posible transferencia entre almacenes o una devolución a París.

Al final del período, los participantes podrán distinguir entre los ingresos de sus propias ventas y los
resultantes de las ventas a la competencia (es decir, ventas

a los clientes finales de empresas competidoras en el mercado).

Tenga en cuenta que los pedidos no se pueden transferir de un período a estos se pierden. Sin embargo,
durante los siguientes períodos, los clientes permanecen "leales" a su proveedor y siguen comprando
los productos de la misma empresa incluso si en el período anterior la empresa los compro de la
competencia (este punto es importante desde el punto de vista de las previsiones)

VI/ Parámetros relacionados a la función producción

Para poder distribuir los productos utilizando su red de distribución de la manera pas optima posible, se
debe tener un sistema de producción eficaz, es decir, un sistema que permite fabricar la cantidad
correcta de productos (en función de las estimaciones) a partir de los componentes necesarios, siempre
cuidando reducir los distintos costos de producción.

Despues de estudiar la nomenclatura de los dos productos terminados, debemos analizar los
parámetros de los distintos sectores involucrados en la parte de producción.
 1- Nomenclaturas de los productos

Estas nomenclaturas son idénticas en cuanto a su constitución para los dos tipos de cajas. Las piezas
separadas (pintadas con gris) son comunes para los dos productos. Por lo contrario, los otros accesorios
son distintos de un producto a otro.

Podemos ver que existen 3 grupos ensamblados de manera separada por los 3 talleres de fabricación.
Los trabajadores del taller 1 están encargados de ensamblar las Unidad Central a partir de las cajas, las
tarjetas madre equipadas, accesorios diversos( kit disponible en un mayorista, incluyendo el teclado, el
mouse, el lector de DVD, el disco duro…). También, deben instalar los programas, de manera idéntica sin
importar cuál sea el producto.

En el taller 2, se ensamblan las tarjetas madre equipadas, fabricadas a partir de un procesador, de la

memoria y de la tarjeta madre vacía.

Finalmente, en el taller 3, se fabrican las cajas a partir de planchas y accesorios de acoplamiento y

tornillos.

Los números anotados debajo de los componentes (coeficientes técnicos), indican el número de
unidades necesarias para la fabricación de una unidad de producto intermediario o terminado.

Gracias a esta nomenclatura encontramos dos parámetros muy importantes: los talleres de trabajo y la
cantidad de materias primas y componentes necesarios para producir las unidades centrales. Se verán
paso a paso las distintas elecciones que tomaron para manejar de mejor manera su empresa.

2- Los productos fabricados y piezas sueltas

Según las nomenclaturas vistas anteriormente, distinguiremos 3 tipos de productos: Los productos
terminados (UC1 y UC2), productos intermedios o semi-acabados (tarjeta madre equipada 1 y 2, cajas 1
y 2) y piezas separadas y componentes (plancha, accesorios 1 y 2, procesador 1 y 2, memoria, tarjeta
madre vacía 1 y 2, varios accesorios 1 y 2, programas). Su nivel de intervención en la cadena de
producción determinará un código específico para cada uno de ellos. Así, por ejemplo, las piezas sueltas
como la plancha o el procesador que se utilizan en el nivel más bajo tendrán un número de artículo que
comienza con 3 (respectivamente 310 para la plancha y 331 o 332 para el procesador, dependiendo de
si se trata de es producto 1 o producto 2). Por otro lado, los productos fabricados como la unidad
central tendrán códigos cuyo primer dígito será 1. Finalmente, el último dígito del código le permitirá
identificar si es un artículo común a la fabricación de ambos tipos de cajas (0), un artículo específico del
producto 1 (1) o una parte característica del producto 2 (2). A partir de ahora, podrá localizar cada
artículo por este número, lo que facilitará sus pedidos.

Así el primer número nos indica en que nivel se encuentra el producto, el segundo número es su
posición (de izquierda a derecha) y el tercer numero indica a que producto hace parte.

Los siguientes parámetros no tienen la misma significación si se trata de un producto u otro. Tomemos
el caso del stock inicial, calculado al principio del periodo. Representa solamente la cantidad utilizable
para cargar los vehículos cuando se trata de productos terminados o incluso, la capacidad que tienen los
talleres para trabajar con piezas sueltas.

Encontramos los principios de una cadena ya que para ensamblar una cantidad de productos
terminados (definidos en función a los pedidos de los almacenes), se debe tener un stock inicial de
productos intermediarios suficientes para que el taller 1 pueda abastecer estos productos terminados
en las cantidades requeridas. Lo mismo sucede para los talleres 2 y 3, que necesitan un cierto stock de
piezas sueltas para fabricar los productos intermediarios. El valor indicado en la tabla de abajo es la del
principio del juego.

El tiempo unitario representa el tiempo necesario para la fabricación de un objeto. Los tiempos de
descanso ya están incluidos en estos tiempos.

Estos datos les permitirán conocer el costo de fabricación de los productos una vez que se conozcan los
costos de mano de obra.

El objetivo es tener la mayor rentabilidad posible. Se debe entonces producir justo lo necesario en el
momento correcto a fin de tener los productos terminados disponibles en cantidad suficiente en función
a las proyecciones de ventas realizadas para cada región. Cada articulo tiene un costo de retención en
stock distinto, que es un porcentaje aplicado al valor del stock final, lo que permite calcular los costos de
almacenamiento, los cuales será costos variables. Estos costos incluyen el costo de inmovilización de
fondos, amortización del inmobiliario, los gasto de seguridad, la obsolescencia, la deterioración, el costo
de seguros para los productos guardados en stock por periodos muy largos.

Se debe también tomar en cuenta los costos por ruptura de stock (ver parámetros sobre los productos
terminados) de productos que no pueden enviar ni del almacén ni de la fábrica por causa de stock
inexistente.

Para las piezas sueltas, el tiempo de entrega debe ser un elemento importante para la toma de
decisiones ya que debes saber cuáles son tus requerimientos futuros para hacer el pedido a tiempo.
Finalmente, cada artículo tiene un precio de compra unitario proporcional al número de productos
comprados. Para los productos intermediarios, este costo es básicamente un costo de fabricación
unitario dependiente del tiempo de producción unitario en el taller de fabricación y de un costo de
producción.

Datos sobre los productos terminados o semi-acabados

Productos Código Stock Costo de mantener en Tiempo de

Inicial stock (%) fabricación
(periodos)
Unidad central 1 111 1000 2 1
Unidad central 2 112 1100 2 1
Caja 1 211 2500 1,5 1
Caja 2 212 3000 1,5 1
Tarjeta Madre equip. 1 221 3000 1,5 1
Tarjeta Madre equip. 2 222 1300 1,5 1

Datos sobre materias primas:

Materia Prima Código Stock Costo de Tiempo de Precio de Costo de

inicial Almacen- entrega compra realizar
-amiento (periodo) Unitario el pedido
(%) (Eur) (Eur)
Accesorios 231 2400 1 1 260 3000
diversos 1
Accesorios 232 3000 1 1 240 3000
diversos 2
Programas 240 7100 1 1 60 1000
Plancha 310 12000 1 3 Ver siguiente pag.
Accesorios 1 321 4500 1 1 30 400
Accesorios 2 322 1200 1 1 26 400
Procesador 1 331 10000 1 1 160 1000
Procesador 2 332 2000 1 1 120 1000
Memoria 340 25000 2 2 Ver siguiente pag.
Tarjeta Madre 351 3000 1 1 100 800
Vacía 1
Tarjeta Madre
Vacía 2
352 3000 1 1 90 800

Los productos en stock se encuentran distribuidos de la siguiente forma:

Stock inicial Producto 1 Producto 2

Brest 500 0
Dunkerque 600 0
Marsella 0 300
Nancy 400 100
Paris 1000 1100
Toulouse 200 200

Casos particulares:

El precio de la plancha y de la memoria (productos comunes para los dos productos terminados) no es
directamente proporcional a la cantidad producida.

Si se compran estrictamente menos de 10000 unidades de memorias, se paga un precio de 26€/unidad,

además del costo de realizar un pedido(10000€). Por otro lado, si se compran entre 10000 y 20000
(excluido) unidades, se descuenta 1€ por unidad. Aun mejor, si el pedido es de 20000 o más, cada
memoria tendrá un precio de 23€ ( el descuento se aplica a todas las unidades compradas).

Para la plancha, se calcula de manera incremental. Si el pedido es inferior a 10000m 2, se debe pagar 10€
el m2. Si se compra entre 10000 y 20000m2 de plancha, los primeros 10000€ estarán facturados a 10€ y
los siguientes a 9,60€. De la misma manera, si el pedido sobrepasa 20000m2, los primeros tendrá un
precio de 10€, los 10000 siguientes 9,60€ y finalmente el resto a 9,40 por unidad. Sin importar cual sea
la cantidad, el pedido es de 4000€.
En resumen, si notamos x la cantidad unitaria de plancha pedida, su precio total de compra se calcula de
la manera siguiente:

3- Ejemplo de decisión de compras

A continuación vemos la pantalla que se debe llenar al principio de cada periodo para las ordenes de
piezas sueltas.

Se deben utilizar números enteros positivos y tener en cuenta los periodos futuros y el tiempo de
entrega.

El resultado de las decisiones tomadas se vera como “costo de compra de componentes” en el calculo
del resultado neto.
 4- Los talleres de producción
Aquí ya no se deben gestionar materias primas o productos terminados sino seres humanos. Se tomaran
decisiones como contratar empleados, despedirlos o calcular el número de horas que deben trabajar
para que las horas extras no tengan un costo muy elevado.
El número de trabajadores por taller esta predefinido al inicio del juego y toma en cuenta las decisiones
de contrataciones y despidos del periodo t-1 (para el taller 2 y 3) y t-2 (para el taller 1).

Taller 1 Taller 2 Taller 3

Número de trabajadores al principio 45 12 24

Un trabajador contratado no puede trabajar inmediatamente en el taller. Le tomara un tiempo de t+2

para poder trabajar en el taller 1 y de t+1 para los talleres 2 y 3. Se debe a un periodo de capacitación
necesario. Sin embargo, una persona despedida deja de trabajar inmediatamente y la decisión es
irreversible.

Es importante saber que si se despide a un trabajador de un taller, es imposible contratar uno nuevo en
ese taller hasta el final del juego. Por otra parte, no se puede despedir y contratar de manera simultanea
en un mismo taller. Finalmente, no se puede despedir trabajadores 2 periodos antes del final del juego.

El costo de mano de obra se calcula en función a la duración normal por ley (35h/semana). Los costos
son:

Taller 1 Taller 2 Taller 3

Costo salarial (€/h) 25 15 15

Sin embargo en algunos casos se necesitaran horas extras de trabajo. El numero de horas extras
requeridas tiene un limite que es de 45h por trabajador por periodo. El programa limitara la producción
automáticamente si es que se exceden las 45h.

Taller 1 Taller 2 Taller 3

Costo horas suplementarias 25% si <40h 25% si <40h 25% si <40h
50% si >40h 50% si >40h 50% si >40h

Existen costos de empleo y desempleo de trabajadores. El costo de contratar n trabajadores durante un

mismo periodo se puede aproximar gracias a la curva del grafico siguiente.
Los costos básicos de contratación para un trabajador de del taller 1 es de 800€ y para el taller 2 y 3 es
de 500€. A este costo se debe aumentar el costo de capacitación, que es el mismo costo del salario. Este
periodo dura una semana para trabajadores de los talleres 2 y 3 y dos semanas para aquellos del taller 1.

Podemos observar que es más caro contratar 10 trabajadores en un periodo que un trabajador cada
periodo. Por otra parte, el costo de despido es lineal y es directamente proporcional al número de
personas despedidas. Es equivalente al costo de contratación de cada taller. Supongamos que desean
contratar a 10 personas en el taller 1, 20 en el 3 y despedir 4 en el 2:
 Es muy importante la gestión de los talleres. Por ejemplo, para el primer periodo, las
necesidades de producción del taller 1 son las que se entregaran a los consumidores en ese
periodo, sin embargo, para los talleres 2 y 3, todo depende de los productos que necesitara el
taller 1 en el periodo 2.

Se debe definir un producto prioritario de fabricación para cada taller, es decir si se elige el producto
número 1, el taller se concentrara en producir solo el producto numero 1 sin sobrepasar las 45h
permitas. Si logra acabar las cantidades requeridas de este producto, recién pasara a fabricar los
productos número 2.

Si puede fabricar los dos productos, los empleados disponibles para trabajar serán n-1. Esto se debe al
tiempo de poner en marcha el cambio de gama de fabricación. Por ejemplo, para un taller que tiene 15
empleados que producen un articulo que tiene un tiempo de preparación de máquinas de 1, su
capacidad será igual a 14hombre*35h ( o 45 si se desean utilizar hora suplementarias.

Imagina que en el Taller 1, decidiste hacer ambos tipos de Unidades centrales. Usted da prioridad a la
fabricación de unidad central tipo 1 porque ha previsto una fuerte demanda de este producto en los
diferentes almacenes. Sin embargo, usted no utiliza la capacidad máxima de trabajo. En este caso, estará
autorizado a realizar unidades centrales de tipo 2 y su capacidad de producción se reducirá a 44 (45-1)
hombres * 35 h.

En el caso que se presenta en la página siguiente, el usuario solicita una producción de 1000 unidades
centrales Tipo 1 y 900 unidades centrales Tipo 2 con prioridad a la primera. Resulta que dependiendo de
las existencias de tarjetas madre equipadas del tipo 1 y 2, las existencias de cajas tipo 1 y 2 y la mano de
obra disponible, el taller puede o no producir estas aplicaciones. Lo mismo ocurre con los productos
intermedios (tarjetas madres equipadas y cajas).

De hecho, cuando realiza sus solicitudes de producción, debe tener en cuenta las existencias disponibles
al final del período anterior, tanto en términos de productos semi-acabados como de componentes.
Solo se le notificará de las cantidades realmente producidas después de su decisión.

En conclusión, tiene 2 tipos de restricciones para administrar cuando decide una cierta cantidad de los 2
productos a fabricar:

- Disponibilidad de los componentes utilizados en la fabricación del producto considerado.

 - La capacidad del taller en términos de horas de trabajo disponibles, que depende del número de
trabajadores.
La siguiente página muestra los resultados de la decisión de producción dada como ejemplo. Con esta
información, podrá verificar si ha podido producirse lo que se ha planeado o no y las restricciones que
pueden haberle impedido cumplir todas sus necesidades.

En nuestro ejemplo, los 3 talleres pudieron producir lo que se había solicitado. El resultado de la
decisión le muestra el stock final de cada producto en los diferentes talleres. También en el primer
bloque se encuentran los despidos y contrataciones del período que finaliza.

Debido a los plazos de entrega, notará que los pedidos realizados para los artículos 310 (Plancha) y 340
(Memoria) - 482 m2 de chapa metálica y 142 barras de memoria respectivamente - no están disponibles
para la siguiente decisión, pero solo se entregarán al final del período 3 para la plancha y al final del
período 2 para la memoria.

Tenga en cuenta que las 10 contrataciones solicitadas en el taller 1 no llegarán en el siguiente período
dado el período de capacitación para este taller es de 2 períodos. Por otro lado, las 20 contrataciones
solicitadas en el taller 3 serán productivas a partir del siguiente período.

También se le comunica la capacidad de producción disponible para el próximo período, así como la tasa
de uso de sus talleres durante el período que finaliza. Esta se calcula en función del número de personas
en cada uno de los 3 talleres y su tiempo de trabajo normal (35 horas). En nuestro ejemplo, las
decisiones llevaron a una baja utilización de las capacidades de producción en el taller 3 (35%).
VII/ Resultado neto del trabajo

En el ejemplo de la siguiente hoja, el resultado muestra las ganancias y los costos obtenidos.

El resultado neto permite clasificar a los equipos en una escala de valores. Al final del juego, la suma de
los resultados netos determina que participantes utilizaron de mejor manera la cadena de logística
integrando la producción y distribución.

Ojo: Al finalizar el juego, la empresa debe encontrarse en un estado que la permita continuar
funcionando. Esto significa concretamente que si por ejemplo los almacenes se encuentran vacíos, la
empresa no podrá cumplir con futuros pedidos por lo cual el programa calculara una multa
directamente del resultado acumulado obtenido.

Esta multa se basara en los resultados de todos los almacenes. Si el estado es crítico, la multa será más
importante lo que podrá influenciar de manera drástica en la clasificación de su equipo.