Introducción de Proyectos PERT y CPM

Administración de Proyectos PERT y CPM

El trabajo de administrar proyectos mayores es un arte antiguo y honorable.

Alrededor del año 2600 A.C. los egipcios construyeron la gran pirámide del rey
Khufu. El historiador griego Herodoto proclamaba que 400.000 hombres
trabajaron durante 20 años para construir esta estructura. Aunque esos números son
puestos hoy en duda, no se cuestiona la enormidad del proyecto. El Génesis dice
que la Torre de Babel no se completó debido a que Dios hizo imposible la
comunicación entre los constructores. Este proyecto es de particular importancia
puesto que establece el precedente histórico de la práctica siempre popular de citar
la intervención divina para justificar los fracasos.

Los proyectos modernos arrancan desde la construcción de un centro comercial

suburbano hasta poner un hombre en la luna; son impresionantemente grandes,
complejos y costosos. Completar dichos proyectos a tiempo y dentro del
presupuesto no es tarea fácil. En particular, veremos que los problemas
complicados surgen al programar proyectos que con frecuencia son estructurados
mediante la interdependencia de las actividades. Normalmente, alguna de las
actividades no pueden realizarse antes de que se hayan terminado otras. Es posible
que en el trabajo con proyectos se abarquen miles de tales relaciones de
dependencias, por lo que no es sorprendente que los administradores busquen
métodos efectivos de análisis. Algunas de las preguntas clave que se hacen los
administradores son las siguientes:

1. ¿Cuál es la fecha de terminación del proyecto?

2. ¿Cuál es la variabilidad probable de este dato?
3. ¿Cuales son las fechas programadas del principio y terminación de cada actividad
específica?
4. ¿Cuales actividades son críticas en el sentido de que deben terminar con exactitud
como fueron programadas para llegar a la meta de la terminación del proyecto total?
5. ¿Cuánto se pueden demorar las actividades no críticas antes de provocar un retraso en
la fecha de conclusión del proyecto total?
6. ¿Cómo se puede encontrar en forma efectiva los recursos y actividades, con el objeto
de acelerar la terminación del proyecto?
7. ¿Qué controles se deben ejercer en el flujo de los recursos financieros para las
diversas actividades durante el proyecto, para poder apegarse al proyecto total?

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PERT (Program Evaluation Review Technique) fue desarrollado a fines de la

década de 1950 por la Navy Special Projects Office en colaboración con la
empresa de consultoría administrativa de Booz, Allen y Hamilton. La técnica
recibió una considerable publicidad, favorable para su uso, en el programa de
ingeniería y desarrollo del misil Polaris, un complicado proyecto que tenía 250
contratistas primarios y 9000 subcontratistas. Desde esa fecha, ha sido
ampliamente recibido en otras áreas del gobierno y de la industria y se ha aplicado
en proyectos tan diferentes como la construcción de fábricas, edificios y carreteras,
investigación administrativa, desarrollo de productos, instalación de nuevos
sistemas de computadoras, etc. Hoy, muchas empresas y agencias gubernamentales
exigen que todos sus contratistas usen la PERT.

CPM (Critical Path Method) fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly, de

Remington Rand, y M. R. Walker, de DuPont. S diferencia de la PERT en principio
por los detalles de cómo se manejan el Tiempo y el Costo. En realidad, las
diferencias entre PERT y CPM en la instrumentación efectiva se han ido borrando
en cuanto las empresas han integrados las mejores características de ambos
sistemas en sus esfuerzos propios por manejar con eficiencia sus proyectos.

Mudanza de la Empresa Moreno Malavé (Proyecto de ejemplo).

La mudanza de las oficinas de la Empresa Moreno Malavé a Trujillo, desde Lima,
es un importante proyecto para Ramón Moreno. La junta de directores ha puesto
un plazo de 22 semanas par la mudanza que se va a realizar. Ramón Moreno es
gerente del grupo análisis de operaciones. Está a cargo de la planeación del
movimiento, cuidando de que todo acabe de acuerdo con el plan y que se cumpla
con el plazo.

El traslado es difícil de coordinar porque abarca muchas divisiones diferentes

dentro de la compañía.

 Bienes raíces debe elegir uno de los tres locales para oficina disponibles.
 Personal tiene que determinar:
 Cuantos empleados de Puerto Ordaz se mudarán.
 Cuantos nuevos se contratarán.
 Cuantos deberán ser entrenados.
 Sistemas y Tesorería deben organizar e instrumentar los procedimientos
operativos y los arreglos para la nueva operación.
 Los arquitectos tienen que diseñar el espacio interior y vigilar las estructuras
mejoradas necesarias. Cada uno de los lugares que la junta consideró son
edificios existentes con la cantidad adecuada de espacio abierto. Sin embargo,
debe proveerse todo, la división de oficinas, los medios de computación, el
amueblado, etc.

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Un segundo motivo de complicación es que hay interdependencia entre las

actividades. En otras palabras, no se pueden empezar algunas actividades sino
hasta que se hayan terminado otras.

Ramón Moreno, sabe el primer paso del proceso consiste en definir las actividades
del proyecto y establecer las relaciones de precedencia entre ellas.

La siguiente tabla contiene la lista de las actividades propuestas.

Tareas Descripción Predecesoras Duración

A Elegir local. - 3 Sem.
B Crear Plan. - 5 Sem.
C Requerimiento de personal. B 3 Sem.
D Diseñar medios. A, C 4 Sem.
E Construir interior. D 8 Sem.
F Elegir Personal a mudar. C 2 Sem.
G Contratar nuevos empleados. F 4 Sem.
H Mudar Oficinas. F 2 Sem.
I Hacer arreglos financieros. B 5 Sem.
J Entrenar Personal. H, E, G 3 Sem.

En un diagrama de red PERT cada actividad se representa mediante una

flecha llamada arco o rama. El principio y el fin de cada actividad se
representa mediante un circulo llamado nodo. También se usa el término
evento en conjunción con los nodos.

En la siguiente figura se ilustra el procedimiento, puesto que las actividades

ficticias no tiene duración, se conserva el tiempo correcto y la relación de
precedencia
A
D E
2 5
G

1 F
4 6 J
7 9
C

B
H
3 8

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La actividad I se agrega al diagrama sin problema alguno. La figura anterior

representa el PERT del proyecto de Ramón Moreno.

La lista de actividades y un diagrama de red apropiado son artificios útiles para

representar las relaciones de precedencia entre las actividades de un proyecto.
Recuérdese que la directiva ha impuesto un plazo improrrogable de 22 semanas
para que concluya el proyecto en su totalidad.

El procedimiento PERT-CPM necesita que el administrador obtenga una

estimación del tiempo esperado que cada actividad de la lista tarde en concluir.
Supóngase que Ramón Moreno ha trabajado con los departamentos idóneos de la
Empresa Moreno Malavé para calcular estimaciones del tiempo esperado (en
semanas) como la de la lista de actividades.
DURACIÓN
TAREAS DESCRIPCIÓN PREDECESORAS (SEMANAS)
A Elegir local. - 3
B Crear Plan. - 5
C Requerimiento de personal. B 3
D Diseñar medios. A, C 4
E Construir interior. D 8
F Elegir Personal a mudar. C 2
G Contratar nuevos empleados. F 4
H Mudar Oficinas. F 2
I Hacer arreglos financieros. B 5
J Entrenar Personal. H, E, G 3

Diagrama de red PERT con tiempos de actividad esperados para el proyecto de

Ramón Moreno.

A (3) D (4) E (8)

2 5

1 F (2) G (4) J (3)

4 6 7 9

C (3)
H (2)
8
B (5)
3 I (5)

En la tabla anterior puede ver los tiempos esperados de cada actividad y si los
suma obtendrá el tiempo total de trabajo que se necesita para terminar el proyecto
el cual sería de 39 semanas. No obstante, claro está que el tiempo total requerido
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para completar el proyecto puede ser menos de 39 semanas, porque se pueden

realizar al mismo tiempo muchas actividades. Por ejemplo; en el diagrama de red
anterior se puede ver que las actividades A y B se inician en forma simultanea. La
actividad A requiere 3 semanas de trabajo, mientras que la actividad B necesita 5
semanas. Para obtener una estimación del tiempo mínimo requerido de la duración
del proyecto se debe calcular lo que se denomina la ruta crítica de la red. Se puede
definir una ruta como una secuencia de actividades conectadas desde el nodo
inicial (1) hasta el nodo final (9). Por ejemplo; la ruta formada por las actividades
B e I necesita 10 semanas para ejecutarse. La ruta A, D, E, J necesitas 18 semanas.
La ruta B, C, D, E, J necesita 23 semanas. Se pueden identificar muchas rutas en el
diagrama anterior. Para que el proyecto termine deben ejecutarse todas las
actividades de todas las rutas. Hasta ahora, podemos ver que nuestro proyecto
tomará como mínimo 23 semanas para ser ejecutado. Nuestro trabajo consiste en
analizar el tiempo total que se necesitas para ejecutar el proyecto, por lo tanto
debemos determinar la ruta más larga que vaya del inicio del proyecto hasta el
final, esta ruta; la más larga, se denomina ruta crítica. Esta ruta determina la
duración total del proyecto. Si las actividades de la ruta más larga se demoran el
proyecto se demora, por esta razón las tareas de la ruta crítica también se llaman
actividades críticas del proyecto. Este es la ruta que debe mantenerse “a tiempo”.
Especifiquemos los pasos que se usan para encontrar la ruta crítica. Será
fundamental en este proceso el tiempo más temprano de inicio de cada actividad.
Para ilustrar esta idea, considérese la actividad D, “Diseñar medios”. Supóngase
ahora que el proyecto comienza en el momento (0) y pregúntese: ¿Cuál es el
momento más temprano en el que se puede comenzar la actividad D?. Claro está
que no se puede comenzar hasta que se haya terminado la tarea A. Por lo tanto no
puede comenzar antes de la semana 3, ya que esta es el tiempo que necesita esta
actividad para ser ejecutada. Pero la actividad D no solo depende de la actividad A,
la actividad D también depende de la actividad C. Así que la actividad D no puede
comenzar antes que la actividad C termine. Por lo tanto, hay que determinar cual si
la actividad A termina después de la actividad C o si la actividad C termina
después de la actividad A. Bien ya sabemos que la actividad A necesita 3 semanas
para ejecutarse. Ahora veamos que tiempo necesita la actividad C para ejecutarse.
Para que la actividad C se ejecute primero se debe ejecutar la actividad B, y la
actividad B requiere 5 semanas para realizarse completamente, si sumamos el
tiempo de la actividad B y el tiempo de la actividad C tenemos un total de 8
semanas. Con esto concluimos que el:

tiempo más temprano de inicio de la actividad D es de 8 semanas

Otro concepto importante es el tiempo más temprano de conclusión de cada
actividad.

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ES = Tiempo de inicio más temprano

EF = Tiempo de Finalización más temprano
t = duración esperada de la actividad
Para calcular el tiempo más temprano de conclusión de cualquier actividad
utilizaríamos la siguiente fórmula:
EF = ES + t
Por ejemplo; para calcular el tiempo más temprano de conclusión de la actividad
D, tendríamos:
EF = 8 semanas + 4 semanas
EF = 12 semanas
Recuerde que cada actividad comienza en un nodo. Sabemos que una actividad que
comience en un nodo no puede iniciarse antes que todas las actividades que se
dirijan a ese nodo hayan terminado. Esta observación no da la siguiente regla:

Regla del tiempo de inicio más temprano: El tiempo ES para cualquier actividad que comience
en un nodo es el mayor de los tiempos EF de todas las
actividades que desembocan en el nodo.

Gráfica del Tiempo de inicio más temprano

D (8,12)
2
A (0,3)

F (8,10)
1 4

B (0,5) C (5,8)

I (5,10)
3

Aplicaremos esta regla a la red del proyecto de Ramón Moreno.

A (0,3) D (8,12) E (12,20)

2 5

1 F (8,10) G (10,14) J (20,23)

4 6 7 9

C (5,8)
H (10,12)
8
B (0,5)
3 AngelI (5,10)
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En el diagrama de red, nótese que el tiempo más temprano de conclusión de J, la

cual es la última actividad del proyecto, es de 23 semanas.

Procedamos ahora con el algoritmo, para encontrar la ruta crítica. Cruzando a lo

largo del recorrido progresivo anterior, el siguiente paso consiste en realizar el
recorrido inverso.
El recorrido inverso comienza en el último nodo (9), se traza hacia atrás a lo largo
de la red para calcular el llamado el tiempo de inicio más tarde y el tiempo de
finalización más tarde de cada actividad. En símbolos tenemos:
LS = Tiempo de inicio más tarde
LF = Tiempo de finalización más tarde
La relación entre esas cantidades es
LS = LF – t
Para la actividad J, el tiempo de finalización más tarde viene a ser el mismo que el
Tiempo de finalización más tarde total que es de 23. Por lo tanto, para la actividad
J sería:
LS = LF – t =>LS = 23 – 3 =>LS = 20
Regla del tiempo de finalización más temprano: El tiempo LF para cualquier actividad que entre
a un nodo es el menor de los tiempos LS de
todas las actividades que entren en el nodo.

Para la actividad H, aplicamos la regla al nodo en el cual termina esta actividad, el

cual es el nodo (7), luego tenemos que:
LS = LF – t => LS = 20 – 2 => LS = 18

Diagrama de red con los tiempos LS y LF.

A (0,3) D (8,12) E (12,20)

2 5
(5,8) (8,12) (12,20)

1 F (8,10) G (10,14) J (20,23)

4 6 7 9
(14,16) G (16,20) (20,23)

C (5,8) (5,8)
H (10,12)
8
B (0,5) (18,20)

(0,5) 3 I (5,10)
(18,23)

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Basándonos en el diagrama anterior, el siguiente paso consiste en identificar otro

valor importante, la Holgura o el tiempo de libertad asociado a cada actividad.

La Holgura es la cantidad de tiempo que se puede demorar una actividad sin

afectar la fecha de finalización del proyecto, la holgura se calcula utilizando la
siguiente fórmula:

Holgura = LS – ES o Holgura = LF – EF

Por Ejemplo, para la Holgura para la actividad G es:

Holgura de G = LS de G - ES de G
Holgura de G = 16 - 10
Holgura de G = 6

Es lo mismo si procedemos de la siguiente manera

Holgura de G = LF de G - EF de G
Holgura de G = 20 - 14
Holgura de G = 6

Esto significa que se puede demorar la actividad G hasta en 6 semanas después de

su tiempo de inicio más temprano sin retrasar el proyecto total.

Para la actividad C, la holgura sería la siguiente:

Holgura de G = LS de C - ES de C
Holgura de G = 5 - 5
Holgura de G = 0

Por lo tanto, la actividad C carece de holgura, lo que quiere decir que la actividad
C debe comenzar conforme se ha programado en el proyecto, esto es en la semana
5, la actividad C es una actividad crítica y si se afecta el proyecto se afectará.

Las actividades críticas son aquellas cuya holgura es igual a cero o nula.

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La siguiente tabla muestra la lista de actividades con los cálculos necesarios para
un poder determinar la ruta crítica del proyecto.
Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de
inicio Finalización Inicio Finalización Holgura
Tareas Descripción más Temprano más Temprana más Tarde más Tarde (LS – ES)
(ES) (EF) (LS) (LF)
A Elegir local. 0 3 5 8 5
B Crear Plan. 0 5 0 5 -
C Requerimiento de personal. 5 8 5 8 -
D Diseñar medios. 8 12 8 12 -
E Construir interior. 12 20 12 20 -
F Elegir Personal a mudar. 8 10 14 16 6
G Contratar nuevos empleados. 10 14 16 20 6
H Mudar Oficinas. 10 12 18 20 8
I Hacer arreglos financieros. 5 10 18 23 13
J Entrenar Personal. 20 23 20 23 -
Según la tabla anterior podemos observar que las actividades sin holgura
(actividades críticas) son B, C, D, E, J. En el diagrama de red, tendríamos:
A D E
2 5

1 F G J
4 6 7 9

C
H
8
B
3 I

1.- ¿Cuál es la fecha de terminación del proyecto?

R.: 23 semanas
3.- ¿Cuales son las fechas programadas del principio y terminación de cada actividad
específica?
R.: Se puede programar una actividad para que comience entre el “inicio más
temprano” y el “inicio más tarde”. La fecha programada de finalización será
igual a la “fecha de inicio más temprana” más el “tiempo esperado” de la
actividad. Por ejemplo; la actividad G puede ser programada para empezar en
cualquier momento entre la semana 10 y la semana 16. Como se ve en la tabla
anterior el tiempo esperado de la actividad G es de 4 semanas, por lo tanto la
fecha programada de finalización será “fecha de inicio” más tiempo esperado.

4.- ¿Cuales actividades son críticas en el sentido de que deben terminar con exactitud
como fueron programadas para llegar a la meta de la terminación del proyecto total?

R.: Las actividades de la ruta crítica son B, C, D, E, J

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5.- ¿Cuánto se pueden demorar las actividades no críticas antes de provocar un retraso en
la fecha de conclusión del proyecto total?

R.: Cualquier actividad no crítica puede demorarse hasta el “comienzo más tarde”
sin retrasar la finalización del proyecto total.

Falta por contestar tres preguntas, la pregunta 2, 6 y 7. Pero antes de seguir

adelante, recordemos un poco.

La junta de administradores quiere que la Mudanza se realice en 22 semanas, pero

el proyecto de Ramón Moreno necesita 23 semanas, con esto podemos ver que el
proyecto debe ser reformulado para lograr las expectativas de la junta d directores.

Existen dos formas básicas de proceder:

1.- Análisis estratégico: En este tipo de análisis, surge la siguiente pregunta,

¿Tiene que desarrollarse el proyecto en la forma como está
programado?. En concreto ¿Se pueden hacer cambios para
en la ejecución de las actividades para disminuir el tiempo
total del proyecto?.

1.- Análisis táctico: En este método el analista presupone que el

diagrama propuesto es el adecuado y trabaja para
reducir el tiempo de ciertas actividades de la ruta
crítica asignándoles más recursos. Por ejemplo; los
tiempos esperados en curso presuponen cierta
asignación de recursos. Las 8 semanas para la
actividad E suponen jornadas regulares de 8 horas.
Esta actividad se podría terminar antes si se trabajan
horas extras, claro está si no importa un incremento
en el costo del proyecto.

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Ramón Moreno comienza un análisis estratégico, para ver si puede mantener el

costo del proyecto propuesto. Después de algunos estudios se da cuenta que la red
de actividades propuesta presupone que la actividad J (entrenar personal) debe
realizarse en las nuevas oficinas de la empresa, este entrenamiento comenzaría su
ejecución después de finalizar la actividad E (Construir interior) y después que se
hayan mudado a la nueva localidad. Después de reconsiderarlo, Ramón Moreno
piensa que se pueden cambiar estos requerimientos. En primer lugar, se puede
realizar la actividad J independientemente de la actividad H. La especificación
anterior de que la actividad H deba ser una tarea predecesora puede ser incorrecta,
veamos, si comenzamos a entrenar el personal en las instalaciones actuales de la
empresa y tenerlos listos para comenzar a trabajar en el momento en que se
termine la construcción del interior, se podrían ganar algunos días y así poder
reducir el tiempo total del proyecto. Esto implica tener que agregar una nueva
actividad en el proyecto. La nueva tabla quedaría así.
Tiempo
Tareas Descripción Predecesoras
(semanas)
A Elegir local. - 3
B Crear Plan. - 5
C Requerimiento de personal. B 3
D Diseñar medios. A, C 4
E Construir interior. D 8
F Elegir Personal a mudar. C 2
G Contratar nuevos empleados. F 4
H Mudar Oficinas. F 2
I Hacer arreglos financieros. B 5
J Entrenar Personal. H, G, K 3
K Asegurar entrenamiento F 3

El diagrama de red quedaría de la siguiente forma:

A (0,3) D (8,12) E (12,20)

2 5
(5,8) (8,12) (12,20)
H (10,12)
(15,17)

1 F (8,10) G (10,14) J (14,17)

4 6 7 9
(11,13) (13,17) (17,20)

C (5,8) (5,8)
K (10,13)
8
B (0,5) (14,17)

(0,5)
3 I (5,10)
(15,20)

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El diagrama de red anterior es útil, pero para el proyecto reformulado, es mejor una
tabla que nos permita ver la holgura de las actividades del proyecto reformulado.
Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de
inicio Inicio Finalización Finalización
más más más más
Temprano Tarde Temprana Tarde Holgura
Tareas Descripción Duración (ES) (LS) (EF) (LF) (LS – ES)
A Elegir local. 3 0 5 3 8 5
B Crear Plan. 5 0 0 5 5 -
C Requerimiento de personal. 3 5 5 8 8 -
D Diseñar medios. 4 8 8 12 12 -
E Construir interior. 8 12 12 20 20 -
F Elegir Personal a mudar. 2 8 11 10 13 3
G Contratar nuevos empleados. 4 10 13 14 17 3
H Mudar Oficinas. 2 10 15 12 17 5
I Hacer arreglos financieros. 5 5 15 10 20 10
J Entrenar Personal. 3 14 17 17 20 3
K Asegurar entrenamiento 3 10 14 13 17 4

La nueva ruta crítica del proyecto, según los nuevos cálculos realizados en la tabla
anterior.

A (3) D (4) E (8)

2 5
H (2)

1 F (2) G (4) J (3)

4 6 7 9

C (3)
K (3)
8
B (5)
3 I (5)

Hasta este momento hemos actuado como si los tiempos de las actividades y los
valores calculados para la ruta crítica (ES, LS, EF, LF) fuesen deterministas. Esto
puede no ser estrictamente correcto, porque en la realidad los tiempos de actividad
a menudo no se conocen por adelantado con exactitud. Por esto la PERT emplea
una fórmula especial para estimar los tiempos de actividad.
El sistema PERT para estimar el tiempo de una actividad requiere de alguien que
conozca muy bien la actividad a calcularle el tiempo estimado de ejecución, para
poder indicar tres tiempos estimados de la actividad.
1.- Tiempo optimista: (se denota por la letra a), el tiempo mínimo. Todo tiene que
marchar a la perfección para lograr este tiempo.

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2.- Tiempo más probable: (se denota por la letra m), el tiempo normal. El que se necesita
en circunstancias ordinarias.

3.- Tiempo pesimista: (denotado por la letra b), el tiempo máximo. Una versión de la
ley de Murphy diría que si algo puede salir mal, así ocurrirá. El
tiempo pesimista es el que se necesita cuando se cumple la ley
de Murphy.
Por ejemplo, considere la actividad E (Construir interior). Ramón Moreno y el
contratista general examinan con cuidado el proyecto de construcción y llegaron a
la siguientes estimaciones para esta tarea.
a = 4, m = 7, b = 16
El valor relativamente grande de b se debe a la posibilidad de demora en la entrega
de la unidad de aire acondicionado para la sala de computación. Si esta unidad se
demora, la actividad entera se retrasa. Más aún, ya que la actividad E se encuentra
en la ruta crítica.
La estimación del tiempo de actividad esperado se basa en el supuesto de que ese
tiempo es una variable aleatoria cuya probabilidad tiene una distribución beta
unimodal. No es necesario entrar en detalles con respecto a esta distribución; en
vez de ello, nos concentraremos en el procedimiento de distribución.
t = Tiempo esperado
a  4m  b
t
6
4  4(7)  16
t 8
6

4 7 8 16
a m t b

1.- el tiempo estimado optimista, a, es la cota inferior del tiempo de actividad.

2.- el tiempo estimado pesimista, b, es la cota superior del tiempo de actividad.
3.- el tiempo estimado más probable, m, es la moda de esta distribución, representa el tiempo con mayor
probabilidad de ocurrir.

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Cuando el tiempo esperado de actividad tiene distribución beta de probabilidad, el

tiempo esperado se puede calcular de la siguiente forma.

a  4m  b

Tiempo esperado de actividad 6

Luego el tiempo esperado de la actividad E sería el siguiente:

4  4(7)  16

Tiempo esperado para la actividad E 6 = 8

Trabajando con los individuos idóneos, Ramón Moreno utilizó la fórmula PERT
para calcular los tiempos más probables de cada actividad.

(a + 4m + b) / 6 (b - a) / 6 [(b – a) / 6] 2
Actividad a m b Valor esperado Desv. Típica Varianza
A 1 3 5 3 2/3 4/9
B 3 4,5 9 5 1 1
C 2 3 4 3 1/3 1/9
D 2 4 6 4 2/3 4/9
E 4 7 16 8 2 4
F 1 1,5 5 2 2/3 4/9
G 2,5 3,5 7,5 4 5/6 25/36
H 1 2 3 2 1/3 1/9
I 4 5 6 5 1/3 1/9
J 1,5 3 4,5 3 1/2 1/9
K 1 3 5 3 2/3 4/9

La Varianza no es más que el cuadrado de la desviación típica. Es útil registrar la

Varianza de cada actividad ya que se utilizará para hablar de la probabilidad de
terminar el proyecto total a la fecha dada.

El hecho de que los tiempos de actividad sean variables aleatorias implica que el
tiempo de finalización del proyecto sea también una variable aleatoria. Es decir,
hay una variabilidad potencial en el tiempo de conclusión total. Aún cuando el
proyecto de la mudanza de las oficinas de la Empresa Moreno Malavé es de 20
semanas, esto no garantiza que en realidad se termine ese tiempo. Si por casualidad
varias actividades duran más que su tiempo esperado, el proyecto podría no
terminar en las 22 semanas esperadas. En general resulta útil conocer la
probabilidad de que el proyecto de que el proyecto se termine dentro de un tiempo
especificado. En particular a Ramón Moreno, le gustaría saber la probabilidad de
que la mudanza se lleve al cabo en el tiempo estimado.

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El análisis procede de la siguiente forma:

1.- Sea T el tiempo total que durarán las actividades de la ruta crítica.
2.- Encuéntrese la probabilidad de que el valor de T resulte menor o igual
que cualquier valor específico de interés. En particular, para el proyecto
de Ramón Moreno buscaríamos una probabilidad de P{T22}. Una
buena aproximación de esta probabilidad se encuentra con facilidad
aceptando dos supuestos.
1ª.- Los tiempos de actividad son variables aleatorias independientes. Esta
suposición es válida para la mayoría de las redes PERT y parece
razonable para el problema de Ramón Moreno. No hay razón para
creer que el tiempo de construcción del interior dependa del tiempo
del diseño.
2ª.- La variable aleatoria T tiene una distribución aproximadamente normal.
Esta conjetura se basa en el teorema del límite central que a grandes
rasgos establece que la suma de variables aleatorias independientes
tiene una distribución aproximada a la normal.
Recordemos ahora que nuestra meta es encontrar P{T22}, donde T es el tiempo a
lo largo de la ruta crítica; queremos convertir T a una variable aleatoria normal
estandarizada, para lo cual utilizamos la tabla de ÁREAS PARA LA
DISTRIBUCIÓN NORMAL ESTÁNDAR.
El primer paso del proceso consistirá en encontrar la desviación típica de T. Para
hacerlo, necesitamos la Varianza de T. Sabemos que la Varianza del tiempo total a
lo largo de la ruta crítica es igual a la suma de la Varianza de los tiempos de las
actividades de la ruta crítica cuando los tiempos de la actividad son
independientes, luego:
Var. T = (Var. B) + (Var. C) + (Var. D) + (Var. E)
Utilizando los valores de la tabla anterior tenemos:

Var. T = (1) + (1/9) + (4/9) + (4)

Var. T = 50/9

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Una vez obtenida la Varianza total procedemos a calcular la Desviación Estándar

de T, utilizando la fórmula:

 (var .t )
Desviación Estándar T

 (50 / 9)
Desviación Estándar T

 2,357
Desviación Estándar T

Procedemos a convertir T en variable aleatoria normal estandarizada en la forma

habitual. Recordando que la medida es de 20 semanas (o sea el tiempo esperado de
finalización), vemos que la distancia de la media a 22 semanas es:

(22 - 20)/2,357 = 0,8485

Si consultamos la tabla de ÁREAS PARA LA DISTRIBUCIÓN NORMAL

ESTÁNDAR, el área de la curva normal desde la cola del lado izquierdo hasta el
punto 0.8485 desviaciones típicas, arriba de la media, encontramos que la
respuesta es de alrededor de 0.80. entonces, habrá un 80% de probabilidad de que
la ruta crítica se complete en menos de 22 semanas.

Este análisis muestra como aclarar la segunda pregunta formulada al principio del
presente manual, muestra como encontrar la probabilidad de que la ruta crítica
termine en un tiempo dado cualquiera. El análisis del proyecto de Ramón Moreno
indica que al usar el tiempo esperado como “predicción de la realidad”, la duración
esperada del proyecto será de 20 semanas y que, de ser así, terminará 2 semanas
antes de la fecha deseada. El análisis de incertidumbre anterior ilustra más esta
estimación. Ofrece una probabilidad significativa (o sea, 0.2 = 1 – 0.8) de que la
ruta crítica no sea concluida en la fecha deseada. La implicación de hay por lo
menos una probabilidad de 0.2 de que el proyecto termine en la fecha deseada. El
modificador “al menos” se debe a las implicaciones es que siguen. Por causa de la
aleatoriedad, algunas otras rutas, consideradas como críticas, pudieran tomar en
realidad un tiempo mayor para concluir que el de la ruta crítica propuesta.

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 Introducción de Proyectos PERT y CPM

Conclusión
En resumen al usar el método PERT el analista debe proporcionar los siguientes
datos de entrada:

1.- Una lista de las actividades que integran el proyecto.

2.- Las actividades predecesoras de cada actividad.
3.- La duración esperada de cada actividad [t=(a+4m+b)/6].
4.- La desviación típica de la duración de cada actividad [t=(b-a)/6].

El procedimiento de estimación pesimista, la más probable y la optimista del

tiempo de la actividad para obtener el valor esperado y la desviación típica de cada
actividad. La desviación típica se necesita solo si el analista desea conocer
inferencias probables relativas a la finalización del proyecto en una fecha
determinada. El análisis usa los datos de ingreso anteriores para:

1.- Calcular la ruta crítica.

2.- Calcular el tiempo mínimo esperado en el que se puede concluir cada
tarea.
3.- Presentar los valores de holgura de cada actividad, junto con el tiempo
esperado más tardío en el que una actividad cualquiera puede empezar (o
terminar) sin retrasar el proyecto.
4.- Si se proporcionan estimaciones de la desviación típica, el analista puede
calcular la probabilidad de que la ruta crítica en curso termine en una
fecha dada.

Si el proyecto no puede ser concluido (o es probable que así sea) en la fecha

deseada, debe ser redefinido, ya sea mediante:

1.- Análisis estratégico, en el que la red del proyecto se modifique

introduciendo nuevas actividades o cambiando las relaciones entre las
existentes.
2.- Análisis táctico, en el que se cambien los tiempos de actividades
mediante la aplicación de recursos adicionales.

Concluimos entonces que la PERT no es solo un sistema de planeación.

La identificación de la ruta crítica y el reporte puntual dan al administrador del
proyecto una poderosa herramienta para trabajar con el difícil problema de
expresar en un programa un proyecto complicado.

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 Introducción de Proyectos PERT y CPM

GLOSARIO

PERT Siglas de Program Evaluation Review Technique (Técnicas de

revisión y evaluación de programas), método para programar y controlar
programas.
CPM Siglas de Critical Path Method (método de la ruta crítica), usado para
programar y controlar proyectos.
Actividad Trabajo que se debe realizar como parte de un proyecto, simbolizado
mediante una rama de la red PERT.
Evento Conclusión de todas las actividades que entran a un nodo de la red
PERT.
Nodo Círculo de una red PERT que indica la conclusión de ciertas actividades
y la iniciación de otras.
Rama Línea de la red PERT que designa una actividad.
Ruta Sucesión de actividades que van de un nodo a otro.
Ruta crítica Sucesión de actividades que determinan la ruta más larga a través de la
red PERT y que produce el tiempo mínimo en el que el proyecto se
puede concluir.
Predecesoras Actividades que deben concluir inmediatamente antes de que empiece la
actividad en cuestión.
Lista de actividades Lista de los trabajos de un proyecto, de sus predecesoras, de los tiempos
esperados y de los recursos requeridos.
Diagrama de Red Método gráfico de representar un proyecto mediante arcos y nodos.
Actividad ficticia Actividad imaginaria que no requiere tiempo y que se usa, o bien para
mantener la relación adecuada de precedencia en el diagrama de red
PERT, o bien cuando se requiere en algunos programas de computadora
en el que hay dos o más actividades que salen de un nodo y que tienen
precedencias diferentes.
Tiempo más temprano de inicio (ES) En una red PERT, el momento más temprano en el que puede iniciarse
una actividad.
Tiempo más tarde de inicio (LS) En una red PERT, el momento más tardío en el que puede comenzar una
actividad sin retrasar la finalización del proyecto global.
Tiempo más temprano de finalización (EF) El tiempo más temprano en que puede terminar una actividad.
Tiempo más tarde de finalización (LF) El tiempo más tarde en que puede terminar una actividad, sin retrasar la
finalización del proyecto global.
Holgura Tiempo en el que se puede retrasar el inicio de una actividad sin retrasar
la finalización del proyecto global.
Tiempo optimista El tiempo requerido para completar una actividad cuando todo marcha a
la perfección
Tiempo más probable Tiempo requerido para concluir una actividad en circunstancias
normales.
Tiempo pesimista Tiempo requerido para completar una actividad bajo las condiciones
más desfavorables.
Distribución Beta Distribución de la probabilidad, que se usa como modelo en los tiempos
de actividad PERT.
Compresión Término del método CPM que describe el proceso de reducir el tiempo
requerido para terminar una actividad.
PERT/Costo Sistema para determinar los recorridos factibles del flujo de efectivo
durante un proyecto.
Tiempo normal En CPM, el tiempo máximo para la conclusión de una actividad,
correspondiente al uso mismo del recurso.
Tiempo comprimido En CPM, el tiempo mínimo posible para la conclusión de una actividad,
correspondiente a la concentración máxima de recursos.

Buen uso
Ramón Moreno Malavé

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