EL SUPERVISOR INDOLENTE

INDOLENTE: Se conoce como indolente a la persona que posee un carácter poco

sensible a las cosas que acostumbran interesar o conmover a los demás individuos. El
indolente, es visto en el área de la psicología, como una persona que no se conmueve ante
el dolor de otros individuos e inclusive de aquellos que forman su propio seno familiar.

1. Describa las características de los de administración según la teoría de

Douglas McGregor, y fundamente a que estilo pertenece tanto el supervisor
como el Superintendente.
La teoría X y la teoría Y de McGregor son dos maneras de percibir el
comportamiento humano, adoptados por los gerentes para motivar a los
empleados y obtener una alta productividad.
La teoría X:
Las premisas de la teoría X:
 Trabajan lo menos posible
 Carecen de ambición
 Evitan responsabilidades

Para McGregor, la teoría X no aporta una visión realista del ser humano en la
empresa. Más bien describe el estado en que se encuentran las organizaciones
a causa de su concepción de las personas frente al trabajo.

La teoría Y:

Los directivos de la teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su

empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los
mejores resultados para la organización.

 Sienten el trabajo como un juego

 Tienen imaginación y creatividad
 Sienten motivación y desean perfeccionarse

La dirección confía en el personal y materializa esta confianza a través de

la delegación de un buen número de responsabilidades. Se fomenta la
participación de los empleados en la obtención de las mejoras de la calidad.

CARACTERÌSTICAS
  Tradicional X
 La gente es perezosa
 La gente trabaja por dinero
 La fuerza que sostiene a la gente es el temor a ser despedido
 La gente necesita supervisores que los vigilen
 La gente se resiste al cambio
 La gente debe ser motivada entusiasmada
 Tradicional Y
 La gente es activa
 La gente trabaja y busca interés en el desarrollo
 La fuerza que sostiene a la gente es querer lograr sus objetivos
 La gente necesita saber que se les respeta
 La gente se cansa de las actividades monótonas
 La potencialidad de la gente debe ser liberada

Para leer:

La Administración Escolar, es una disciplina que en los últimos tiempos ante la

“sociedad de conocimiento” está haciendo un llamado a los actores educativos
para que recuperen la capacidad de crear un nuevo futuro. Con mayor imaginación
y con base en las posibilidades que somos capaces de visualizar como factibles.
La filosofía administrativa existente y las prácticas resultantes tienen un impacto
definitivo en la forma como funciona la organización. Según este teórico, la
administración debe iniciarse con una pregunta básica: cómo se ven los
administradores a sí mismos en relación con los demás. Este punto de vista
requiere un poco de reflexión sobre la percepción de la naturaleza humana. La
teoría X y la teoría Y son dos grupos de suposiciones sobre ésta. McGregor
selecciona estos términos porque quería una terminología neutral sin
connotaciones de ser “bueno” o “malo”.
La finalidad de este trabajo consiste en dar a conocer las teorías de la
administración denominadas x, y, z; las cuáles son implementadas para obtener
resultados de eficacia y éxito en la administración. Estas teorías pueden ser
enfocadas en todo tipo de organización a su vez de la administración escolar.
 Dentro del contenido de esta investigación se verán cada teoría con sus
exponentes, sus ideas principales y la forma como puede ser aplicada en la
administración escolar.

TEORIA X
1. Exponentes
McGregor, uno de los más famosos teóricos del enfoque del comportamiento en
la administración, se preocupó por comparar dos estilos antagónicos de
administrar: un estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista
y pragmática (al que denominó teoría X), y otro estilo que se verá expuesto más
adelante. Esta teoría denominada la teoría X formulada por el profesor Douglas
McGregor de la escuela de la administración industrial del instituto tecnológico
de Massachusetts, Psicólogo estadounidense y profesor de Harvard, este
investigador estudio los efectos de la gran depresión de los años 20 y la recesión
de los años 30 de los Estados Unidos.
Esta teoría se inclina por calificar al individuo como irresponsable y que por tanto
necesita estrecha supervisión.
Según Mc Gregor, las suposiciones “tradicionales” acerca de la naturaleza
humana se incluyen en la teoría X. Las presuposiciones y creencias de esta teoría
todavía determinan el aspecto humano de muchas organizaciones en que se cree
que las personas tienden a comportarse conforme a las expectativas de la teoría
X:
 Con negligencia,
 pasividad,
 resistencia a los cambios,
 falta de responsabilidad,
 tendencia a creer en la demagogia,
 exigencias de beneficios económicos, etc.
Así McGregor, este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna
experiencia negativa en alguna organización.
2. Diferencias
La teoría X en comparación con las otras teorías de McGregor se enfatiza en
diversos supuestos dentro de actividades como el control administrativo y la
dirección de las actividades de la organización. De esta manera esta teoría pone
 en la administración la responsabilidad principal para organizar y dirigir los
recursos humanos, materiales y financieros de la organización en dirección a sus
objetivos. Supone que la gente es pasiva y se resiste a las necesidades de la
organización y debe, por tanto, ser persuadida, recompensada o castigada, según
el caso. La gente, de acuerdo con este punto de vista, carece de iniciativa, es
egocéntrica y se opone al cambio.
Concepción de la administration:
 Se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas o distorsionadas acerca de la
naturaleza humana.
 La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos (salarios)
 Como estos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un
agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella.
 Las emociones son irracionales y no deben interferir el propio interés del
individuo.
 El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos
externos.
 En general, los objetivos individuales se oponen a los cargos de organización, por
lo cual es necesario un control rígido.
 Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr
autocontrol y la autodisciplina.
Los aportes de esta teoría son:
 La dirección establece y hace cumplir detalladas rutinas y procedimientos de
trabajo, esto ayuda a crear procedimientos que de alguna forma aporta otros
elementos interesantes a la organización.
 El departamento de recursos humanos trabaja sólo sobre la base de premios y
castigos. Se hace necesario, la evaluación del desempeño de los empleados, esto
aporta las bonificaciones por rendimiento.
 Los trabajos deben ser divididos en operaciones específicas, simples, repetitivas
y fáciles de aprender. Hace un aporte en la especialización del trabajador.
 La calidad de los productos se alcanza mediante la utilización de un equipo
separado de inspectores y de ingenieros de la calidad. El aporte de la calidad con
supervisión experimentada genera mejores productos y responsabilidades
compartidas.
 La teoría X representa el estilo de administración definido por la administración
científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la burocracia de Weber,
en diferentes etapas de la teoría administrativa: la manipulación de la iniciativa
individual, la limitación drástica de la creatividad del individuo, la reducción de
la actividad profesional, a través del método preestablecido y la rutina de trabajo.
En otros términos, la teoría X lleva a que las personas hagan exactamente aquello
que la organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u
objetivos personales. Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, de
arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y controle externamente el
comportamiento de sus subordinados en el trabajo, esta aplicando la teoría X.
3. Sugerencias
Desde el punto de vista educativo y específicamente dentro de las distintas teorías
del aprendizaje, se entiende, tal y como señala Graciela Caldeiro, que “desde una
perspectiva cognitiva, en los propósitos del aprendizaje no sólo se consideran los
contenidos específicos sobre determinado tema, sino también la consideración de
las técnicas o estrategias que mejorarán el aprendizaje de tales contenidos”; es
decir, las decisiones y estrategias empleadas por el docente respecto a la práctica
del proceso de enseñanza, inciden de un modo directo sobre el ambiente de
aprendizaje que se crea en el aula y están centradas, tanto en las intenciones
educativas como en la selección y organización de los contenidos curriculares, la
concepción subyacente del aprendizaje y el tiempo disponible.
Con base a esto se propone un modelo de gestión de recursos humanos
denominado de integración y autocontrol en el cual, una vez establecidos los
objetivos empresariales, el empleado define sus responsabilidades, sus metas y su
propio proceso de crecimiento, y cómo se autoevaluará; asimismo, en la
aplicación de esta teoría como base, en la construcción del conocimiento, vemos
cómo se pueden perfectamente relacionar, los postulados gerenciales y
motivacionales de éste paradigma, con los postulados y modelos del aprendizaje,
relacionados con la acción propia del proceso de enseñanza y aprendizaje.
Al mismo tiempo que, McGregor propone este modelo como un medio efectivo
de generar compromiso, un tema que empezaba a preocupar a la gerencia en su
propio contexto histórico; asimismo en el terreno educativo se propone generar
ese mismo grado de compromiso en alumno para que participe activamente en su
proceso de aprendizaje.
 TEORIA Y
1. Exponentes
Al igual que en la teoría X, Douglas McGregor es el creador de esta teoría. En
este modelo su autor establece que las personas pueden aplicarse en el trabajo con
tanta naturalidad como lo harían al juego o al descanso; es decir, las personas
pueden autocontrolar su trabajo; así, la persona normal procura asumir
responsabilidades; en tanto y en cuanto, la creatividad, el ingenio y la
imaginación, son algo, que la mayoría de los seres humanos tienen y pueden
desarrollar, y no sólo unos pocos. A este conjunto de creencias McGregor las
llamó Teoría Y.
McGregor recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente
hacia la aplicación de la teoría Y:
 Descentralización y delegación: Es delegar las decisiones a los niveles inferiores
de la organización para permitir que todas las personas se involucren en
actividades.
 Ampliación del cargo mayor significación del trabajo. La reorganización
provocan innovación y estimulan la aceptación de responsabilidad en la
organización, además de satisfacer necesidades sociales y de autoestima.
 Participación y administración consultiva. Esto les da a las personas
oportunidades para satisfacer necesidades sociales y de autoestima.
 Autoevaluación del desempeño. Un superior ejerce liderazgo y se dedicará a
orientar y estimular el desempeño futuro y no juzgar el anterior desempeño. Con
esto la persona se ve más animado en adquirir mayor responsabilidad en la
planeación y contribuye a los objetivos de la organización, lo cual es positivo en
las necesidades de estima y de autorrealización.
2. Diferencias
Entre las ideas principales de esta teoría en comparación con la teoría
anteriormente explicada se puede determinar enfoque tales como el desgaste del
esfuerzo físico y mental en el trabajo son tan natural como en el juego. Además el
común de la gente aprende en condiciones adecuadas. Cada individuo logrará los
objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus objetivos
personales. La capacidad de la gente sólo se utiliza en parte; de esta manera la
mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio.
 La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y
democrático, basado en valores humanos y sociales; esta teoría es una
administración por objetivos que realza la iniciativa individual.
McGregor describe un modelo de Teoría Y en la práctica, el cual denominó “plan
Scanlon”, sus bases descansan en que, la administración genera la participación
activa de sus empleados en programas de reducción de costos, compartiendo los
beneficios del esfuerzo conjunto. En este modelo, el empleado consigue su
desarrollo personal aplicando al máximo sus capacidades, en un ambiente de
cooperación y equidad que retribuye su aporte. Es muy importante el clima
organizacional creado por el gerente, que más allá de su personalidad o su estilo
de liderazgo, debe trasmitir integridad y coherencia con un conjunto de principios
en los cuales, el respeto al ser humano es un asunto prioritario.
La administración se caracteriza por la motivación, el potencial de desarrollo, la
capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el comportamiento hacia los
objetivos de la empresa son factores en las personas. No son creados por la
administración, cuya responsabilidad solo se limita a proporcionar condiciones
para que las personas reconozcan y desarrollen, por si mismas, tales factores.
3. Sugerencia
Con la aplicación de la Teoría Y, el jefe debe ver a la biblioteca como un sistema
y al empleado como otro sistema y su labor consiste en conjuntar ambos:
 Biblioteca: misión, metas, objetivos (necesidades de la institución)
 Personal: necesidades particulares (personales y profesionales)
Los dos sistemas entran en relación recíproca y en cooperación ofreciendo y
obteniendo diferentes cosas para satisfacer las necesidades de cada uno de ellos.
Mucha de esta relación recíproca no se dice verbalmente ni se establece por
escrito, se puede decir que entra en el ámbito psicológico. Cada una de las partes
da y recibe dentro de la relación esperando cubrir las expectativas.
Así, esta teoría permite que dicha relación y los productos que se obtengan de ella,
sean de beneficio para ambas partes, y lleven a un óptimo desempeño los servicios
bibliotecarios y de información en favor de la comunidad de usuarios que los
utilizan. El jefe de la biblioteca es el responsable de tal relación recíproca y de los
productos que se obtengan, lo cual lo induce a reflejarlas en el diseño
organizacional y en las metas de la biblioteca, y asegurarse a la vez que los
empleados alcancen sus expectativas personales y profesionales.
 Para alcanzar lo expuesto, en el marco de la Teoría Y, el jefe de la biblioteca debe
conocer a su personal, describirlo, saber quién es, cómo llegó a laborar a la
biblioteca, qué necesidades y expectativas tiene en cuanto a su formación
profesional y personal. Es conveniente que conforme se adopten acciones
eficientes de reclutamiento y selección y las bibliotecas integren a su plantilla
personal idóneo, se diseñe un plan de aplicación de la Teoría Y. El ambiente que
proporciona una aplicación de la Teoría Y sirve para satisfacer las expectativas de
los empleados y tener un alto nivel de motivación.
Morton propone que se puede ir adoptando la Teoría Y por una secuencia de
pasos, para cambiar de manera paulatina una forma administrativa jerárquica a
una de tipo participativa, recomendando un arreglo por actividad profesional a
partir de los integrantes del staff, lógicamente en los niveles superiores donde es
factible dar comienzo a la aplicación de esta teoría. Esto permitirá que los
servicios bibliotecarios y de información sean de calidad para la comunidad.
La Teoría Y es motivante para los empleados en varios aspectos:
 define y establece responsabilidades
 reduce la supervisión a direcciones más concretas
 establece una adecuada exhibición de los productos y servicios a los usuarios
 se libra del ambiente de temor de cometer omisiones durante las actividades
 establece oportunidades de contar con actualización acerca de las
responsabilidades cotidianas
 en este contexto existen sólo finas líneas de autoridad con el fin de maximizar las
responsabilidades
 dar oportunidades al empleado para identificar sus responsabilidades con su
propia autorrealización (dentro del nivel más alto de Maslow)
La aplicación de la Teoría Y en la administración de la biblioteca tiene bastantes
posibilidades para llevar al éxito la dirección del personal a través de:
 favorecer la comunicación entre empleados
 delegación máxima de participación en la toma de decisiones de la organización
dentro de una administración participativa
 cultivar sentimientos de realizar una actividad agradable

TEORIA Z
1. Exponentes
 La “teoría Z” también llamada “método japonés”, es una teoría administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual
que McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una
“teoría A”. La teoría Z de Ouchi surge al estudiar este autor las diferencias entre
la gestión de las empresas norteamericanas y las japonesas.
Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural
de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que
comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez…, entonces, si este empleo
es desarrollado de forma total dentro de una organización, la persona se integra a
ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por
alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría
prácticamente asegurada. En el nivel de grupo de trabajo, con la confianza se
refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepción de la
dinámica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, según Ouchi, el marco
más amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.
Ouchi afirma que algunas compañías norteamericanas de gran éxito han hecho
exactamente eso, han producido la misma serie de condiciones y efectos que
ocurrieron en Japón. Este desarrollo, indica que los estadounidenses no necesitan
imitar los métodos administrativos de Japón. Este trabajo en equipo y este sentido
de pertenencia permite conseguir una implicación y un compromiso con la
empresa que refuerzan la mejora continua (este modelo de gestión fue implantado
en Japón gracias a las enseñanzas de William Edwards Deming).
2. Diferencias
Entre las ideas principales de esta teoría a comparación de las dos teorías
analizadas en páginas anteriores, su autor sostiene que a la gente le gusta sentirse
importante, la gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. Además
la gente quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha,
reconociéndoselo.
Como pudimos ver según sus supuestos la teoría Z es participativa y se basa en
las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que
no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas
condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por
vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas
ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y
así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva
filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida
con su gente. Sin duda esta teoría busca crear una nueva cultura empresarial en la
cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-
superarse para su propio bien y el de la empresa.
Los encargados de crear este ambiente son los gerentes, personas que tienen a
cargo gente, ya que un líder tiene que motivar, es por esos que hay que
fundamentar tres principios en la organización: confianza, atención a las
relaciones humanas y las relaciones sociales estrechas.
La teoría Z va más encaminada hacia el trabajo conjunto y a la consideración de
todos los empleados como importantes, buscando una alineación real entre los
intereses de los trabajadores y los de la empresa. En la teoría Z, y desde este tipo
de enfoque, estas afirmaciones cobran todo su significado, se hacen reales.
La filosofía Z consiste en un radical cambio de actitud, frente a la realidad del
trabajo, tanto por parte del directivo, como del operario o del empleado. Se trata
de un compromiso profundo en involucrarse, libre y decididamente, en el trabajo,
por parte de todos cuantos componen la Empresa. Cada miembro de la Empresa
pone a contribución de su actividad todas sus potencias y sentidos.
Los valores clave son: la confianza, la inteligencia y conocimiento, la
participación, la superioridad del grupo sobre el individuo, el trabajo colectivo, la
lealtad. La confianza es una de las piedras angulares de esta teoría.
La teoría Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la
cultura organizacional. Sea como fuera, el flujo continúa creando en el empleado
satisfacción y sentido de autonomía; esta última se experimenta al producir una
especie de individualismo egocéntrico en el compromiso con el grupo y la causa
trascendental de la compañía que, según se afirma, puede producir un sentido
mayor de autonomía que el logrado con formas más individualistas a las que se
concede tanto valor en el mundo en el mundo occidental. Así pues, la teoría Z
establece que esas condiciones favorecen la productividad.
La teoría Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se refieren
a los hechos en que se funda, las supuestas relaciones entre sus variables y a su
lógica. No se ha demostrado que la satisfacción o sentido de pertenencia mejore
la productividad ni que las organizaciones que siguen la teoría Z tengan más éxito
 que las demás. Todo considerando, la teoría Z debe verse más bien como una idea
estimulante y no como una teoría cuya validez ha sido probada.
Dado que todas las empresas norteamericanas carecen del imperativo cultural que
caracteriza a la empresa japonesa, compete a los gerentes crear una filosofía
corporativa que de origen a un clan industrial.
3. Sugerencias
La “Teoría Z” requiere un período de conocimiento, de reflexión y, finalmente,
de aceptación de sus ideas. Cuando la respuesta es positiva empieza el proceso de
implementación de los principios, procedimientos y sistemas de la teoría a la
práctica diaria en la organización.
Esta aplicación afecta no sólo al administrativo, sino también a la organización.
Sin embargo, lo más importante y decisivo radica en que, a todos los niveles,
desde la cumbre de la Dirección, hasta el último peón, el espíritu y la filosofía “Z”
impregne y animen los pensamientos y actividades de todos los miembros. Merece
un apartado especial el equipo directivo, quien debe ser el primero, en el tiempo
y en la intensidad, en estar convencido de la necesidad y de las cualidades de la
“Teoría Z”. Su aplicación compromete seriamente a la organización que las
aceptan. Los niveles que siguen necesitan también esa fuerte impregnación de
Filosofía y Teoría “Z”, pues hasta que este fenómeno de “ósmosis”, de absorción,
no se haya producido en un grado suficiente, la aplicación práctica corre graves
riesgos de malograrse.
La aplicación de métodos tales como mejoras de trabajo y tareas, métodos de
motivación, cambio organizativo, son enfoques dentro de los círculos de control
que juegan un papel muy importante dentro del estilo de dirección. Los miembros
de estos círculos se reúnen una vez por semana para discutir aspectos de su trabajo,
lo cual les permite participar en la toma de sus propias decisiones. Por ello que el
trabajo en equipo es uno de los aspectos que favorece el director moderno.
En este contexto, el director de un centro educativo se convierte en un facilitador,
un compañero de trabajo que orienta la labor que debe realizarse.
El estilo japonés de gestión, analizado por Ouchi, promueve una mayor relación
entre la empresa y el trabajador, ya que éste es considerado como parte
fundamental de la compañía, y por otra parte, la empresa es una parte muy
importante en la vida del trabajador, ya que a ella dedica gran parte de su tiempo,
y de ella obtiene su sustento.
Algunos ejemplos en donde se ha implementado esta teoría y ha sido la
merecedora del éxito de Toyota, desde su fundador Toyoda Sakichi al creador del
Just in Time, Taiichi Ohno; debido a su modelo de confianza mutua, de trabajo
para toda la vida y de implicación entre empresa y empleados. Además se ha
implementado el uso de esta teoría en familia, debido al parecido de la familia en
una empresa. Ya que se considera como una de las particularidades de la
organización japonesa: el hecho de que el trabajador tiene un puesto de trabajo
vitalicio, “¿No ocurre lo mismo en las familias? Aquella que uno mismo funda, o
en la que uno nace, es su familia, ya de por vida”. La teoría Z aplicada a la
organización familiar “porque la empresa Z parece inspirarse en la familia. Y
quizá resulte más fácil aplicarla a las familias que a otras empresas”
Otra característica de la empresa japonesa es la integración en grupos, así los
trabajadores se implican más y, de esta manera, se les inculca un sentimiento de
solidaridad. Sin embargo, es un modelo en el que a veces los directivos no se
aseguran de que el trato recibido por los empleados sea todo lo humano y justo
que debiera; igualmente, no siempre los padres son conscientes, como jefes de
la empresa familiar, de un trato a los hijos no del todo humano y justo. Por
consiguiente, a veces tendrán que recibir quejas. Pero, igual que vimos respecto
de los empleados de una organización Z, convendrá educar a los hijos para que
sepan hacer compatibles, en su conducta, la queja y la lealtad.”
CONCLUSION
Desde tiempos remotos el hombre ha intentado estudiar el comportamiento del
hombre, para así poder controlar factores que intervengan en la productividad y
eficacia de su trabajo y forma de vida. De esta manera, muchos filósofos,
matemáticos, sociólogos y demás personalidades han creado teorías que intenten
dar una explicación cuando se comparar la eficacia, necesidades y productividad
a nivel laboral.
Este grupo de teorías investigadas en el contenido de trabajo han resultado pilares
del comportamiento humano dentro de sus responsabilidades y labores dentro de
una organización. La teoría X y la teoría Y, propuestas por el mismo autor
Douglas McGregor, mientras que la teoría Z propuesta por William Ouchi.
La teoría X se enfocó en el comportamiento del hombre, mientras que la Y se
enfoca en las formas de motivación del empleador para su mayor desempeño y la
 teoría Z considera que los empelados deben tener un papel participativo dentro de
la empresa como una organización integradora.
Estas teorías se oponen una de la otra, enfocándose en aspectos diferentes, dándole
enfoques y aplicaciones diferentes. De esta manera, las filosofías gerenciales
adoptadas, ya sean explícita e implícitamente pueden dar lugar a organizaciones
diferentes. Equivalentemente, el gerente diseñara una organización con un centro
de decisión en la cumbre, según la filosofía que haya adoptado y así implementará
y contagiará a los miembros de la organización con los mismos fines para poder
lograr los resultados deseados como equipo.

2. Si Ud. Fuera Consultor en Gestión del Talento Humano:

2.1. Donde piensa que radicó el problema central. Fundaméntelo

brevemente:

El problema central radica en el actuar del supervisor, debido a que se

preocupaba mas en la productividad de la empresa, mas no en el bienestar,
físico y emocional de los colaboradores. Es decir, cosificó a Jorge, solamente,
lo vio como un objeto que solo debe dedicarse a cumplir con las actividades
de la empresa más no como un recurso del cual depende el éxito de la misma.

2.2. Que alternativas de solución le sugeriría a al supervisor, causante de

dicha situación extremadamente delicada:

1º ESCENARIO: El supervisor acepta que ha cometido un error.

o El supervisor conversará personalmente con Jorge, ahí le pedirá

disculpas por haber sido tan intransigente e insensible ante la situación
tan lamentable por la que está pasando. Así también ofrecerle todas las
facilidades posibles a Jorge para que pueda afrontar la situación
(permiso para no laborar, dinero). Posterior a esto el supervisor
convocará a una reunión a todos los colaboradores, tomando como
tema el darles a conocer a los colaboradores la situación difícil por la
que está pasando su compañero de trabajo, aquí se les hará de
conocimiento que este necesita la ayuda de todos para que resuelva su
 problema personal y que la empresa valora a cada uno de estos, se
preocupa por su bienestar.

2º ESCENARIO: El supervisor no acepta que ha cometido un error, piensa que

sus acciones han sido las correctas ante tal situación y como consecuencia es
despedido o renuncia al trabajo.

o En esta situación el Superintendente es quien va afrontar el problema,

hablará primero con Jorge y luego convocará a una reunión con todo
el personal para hacerles saber del problema ocurrido con el supervisor
y así mismo tratar de recalcarles a los colaboradores la importancia
que tiene cada uno de ellos para la empresa.

3. ¿cómo aplicaría la Rejilla de Dirección de Blake y Mouton al presente caso?

La Rejilla de Dirección de Blake y Mouton

La Rejilla de Dirección (Managerial Grid) es un enfoque propuesto por Robert

Blake y Jane Mouton en la década de los 60, diseñado como ayuda para definir el
estilo de dirección. Para estos autores, los factores psicológicos que más afectan
al estilo directivo son dos:

Grado en que el directivo se interesa y preocupa por la realización de los objetivos.

Interés y preocupación de quien dirige por las relaciones humanas, por satisfacer
motivos de los componentes del grupo, que no están relacionados necesariamente
con los objetivos de la organización, obteniendo con ello una buena atmósfera en
el grupo y una considerable cohesión.

Estas dos dimensiones se denominan: orientación hacia la producción y

orientación hacia las personas respectivamente. Ambos factores se dan en todas
las personas que dirigen, si bien se hallan combinadas en proporciones diferentes.

Blake y Mouton, representaron estas dos dimensiones mediante una cuadrícula,

formando un sistema de coordenadas en el que cada eje tiene 9 puntos, y donde:
1, indica el interés más bajo; y 9, el grado de interés más alto. El eje horizontal
(abscisas) hace referencia a la orientación por la producción o los resultados
mientras que el eje vertical (ordenadas) representa la orientación por las personas.

Cada una de las 81 casillas resultantes caracteriza las diferentes combinaciones en

la intensidad de la orientación en las dos dimensiones. Cada una significa una
determinada actitud en la dirección y, por tanto, un estilo de dirección
determinado.

No existe el mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones. La Rejilla de

Dirección le permitirá comprender cuál es su estilo predominante. En cualquier
caso, un estilo centrado fuertemente tanto en la tarea como en las personas suele
ser un buen enfoque con carácter general.

 Rejilla de Dirección de Blake y Mouton

Estos estilos de dirección pueden tomar como referencia 5 puntos:

Estilo 1.1.

Representa la mínima preocupación, tanto por los resultados como por las
personas. No se puede llamar propiamente dirección. El directivo no ejerce apenas
influencia en la configuración de la actividad laboral/profesional de su grupo de
trabajo, ni en las relaciones humanas, esto es, en la satisfacción de las otras
necesidades implicadas. Tampoco procura la cohesión del grupo. Sigue la línea
de la menor resistencia. No se interesa ni por la eficacia ni por las personas. Si
surgen dificultades, desaparece. Está presente…y ausente a la vez.

Estilo 1.9.

Caracterizado por una preocupación débil hacia los resultados y máxima hacia las
relaciones humanas. El interés se centra más en satisfacer los motivos personales
de los miembros del equipo y su satisfacción mediante la actividad laboral. El
grupo y su armonía se convierten en objetivos prioritarios en sí mismos. En este
estilo de la Rejilla de Dirección de Blake y Mouton, la atmósfera de trabajo es
amistosa y distendida. Cuando surgen dificultades se recurre a la buena voluntad
de todos y al espíritu de comprensión. Los conflictos se evitan o, en su caso, se
superan amistosamente. En la práctica, al directivo no le gusta mandar. Se
relacionaría con las necesidades de afiliación, de la Teoría de las Necesidades de
McClelland.

Estilo 9.1.

Supone una orientación de máxima intensidad hacia los resultados y mínima a las
personas. Se acentúan fuertemente los intereses hacia la producción. El jefe asume
su función directiva apoyándose en su rango jerárquico. El personal a su cargo
recibe instrucciones sobre la tarea a realizar, siendo la obediencia su característica
principal. Este estilo supone un tipo de dirección autoritario. De este modo, el
principio a seguir por el directivo es rendimiento. Pero no le interesan en absoluto
las relaciones interpersonales, ya que pueden perturbar la buena marcha del
trabajo. Las personas sólo son medios para conseguir un fin. Las relaciones
humanas se basan en la autoridad y la obediencia. Se relacionaría con una actitud
hacia las personas en el trabajo propia de la Teoría X.

Estilo 9.9.

Máxima preocupación tanto por los resultados como por las relaciones humanas.
Esta dirección, en la que se consideran tanto los intereses por la producción como
los intereses por los motivos de las personas, comporta un grado considerable de
compatibilidad entre los objetivos del personal y de la organización. Es el tipo
ideal en la Rejilla de Dirección. Se caracteriza por capacidad de empeño y
entusiasmo unida a un acentuado interés por las personas. El directivo no elude
los conflictos, más bien los afronta involucrando en la solución a las personas
interesadas.

Estilo 5.5.

Caracterizado por intentar equilibrar ambos intereses, por las personas y por los
resultados, lo que representa una preocupación moderada por los mismos. No se
apuesta definitivamente por ninguno de esos intereses, estando este planteamiento
guiado por la necesidad de seguridad, al no comprometerse ni asumir riesgos. Es
un estilo conservador, tendente a aplicar soluciones de compromiso. El directivo
no se decide ni por el castigo ni por el reconocimiento a sus subordinados. Puede
definirse como quien prefiere que las cosas sigan como estaban por poco que
funcionen.

Aprendizaje

Blake y Mouton exponen firmemente que el estilo (9.9) es el más efectivo. En sus
análisis encontraron que mejora la productividad y genera alta satisfacción en las
personas. También lo asociaron a baja rotación y menor absentismo.

Valorando la Rejilla de Dirección

La Rejilla de Dirección de Blake y Mouton ayuda a analizar el propio estilo de

dirección. Se identifica así en qué grado gerentes y personal directivo tienen a
centrarse en los resultados y en las personas. Sin embargo, el modelo ignora la
importancia de las características de la situación y de las personas. Este modelo,
que fue uno de los más influyentes, proporcionó el fundamento para el desarrollo
de enfoques de liderazgo más elaborados. Por ejemplo, el modelo de Contingencia
de Fiedler y el Continuo de Comportamiento del Líder de Tannenbaum y Schmidt
tomaron como base la rejilla de dirección. El modelo ese utiliza frecuentemente
como una técnica de capacitación directiva. Asimismo, es útil para identificar las
combinaciones de estilos de liderazgo.

https://www.aiteco.com/la-rejilla-de-direccion-blake-mouton/

El grid gerencial de Blake y Mouton o malla gerencial es un modelo de

liderazgo que identifica el grado en que un gerente o líder se centra en las tareas
o en las personas, existiendo cinco combinaciones diferentes de estos dos
aspectos, generando así cinco estilos de liderazgo.

Anticipándose al liderazgo situacional, los teóricos de la gerencia Robert Blake y

Jane Mouton llegaron en 1964 a la conclusión de que el comportamiento de un
líder se deriva de dos criterios: una orientación o interés por las personas, y una
orientación o interés por las tareas o resultados.
También conocido como grid de gestión o grid de liderazgo, en el grid gerencial
se combinan estos dos criterios independientes, dando como resultado una rejilla 9×9,
de 81 puntos o grados diferentes. De 1 a 9 para orientación a la tarea, y de 1 a 9 para
orientación a las personas.

A través de un cuestionario sobre estilo de liderazgo y de gestión realizado a cada

gerente, se podrá valorar y determinar su posición dentro del grid gerencial de
Blake y Mouton. Así, su calificación caerá dentro de alguno de los cinco estilos
de liderazgo o de gestión establecidos.

Por ejemplo, si un gerente se califica 3 como orientación a las tareas y 7 como

orientación a las personas, su posición en el grid estará en el punto (3,7). Por tanto,
su estilo de liderazgo será «democrático«.

El grid de gestión de Blake y Mouton ayuda a pensar sobre el estilo de liderazgo

de un gerente y sus efectos en la productividad y motivación de su equipo de
trabajo.
Resultados del grid

Al esbozar el interés por los resultados vs. el interés por las personas, el grid
resalta cómo al poner demasiado énfasis en cierta área a expensas de la otra
conduce a pobres resultados. También desalienta tener solo un compromiso a
medias.

El modelo propone que cuando el interés por las personas y por los resultados
sean altos, el compromiso y la productividad de los empleados probablemente
sean excelentes.

Si bien el grid no aborda por completo el embrollo sobre qué estilo de liderazgo
es el mejor, ciertamente proporciona un excelente punto de partida para pensar en
el propio desempeño y para mejorar las habilidades de liderazgo en general.

Elementos

Robert Blake y Jane Mouton propusieron una representación gráfica de los estilos
de liderazgo a través de un grid gerencial.

El grid muestra dos dimensiones del comportamiento del líder. En el eje Y se

muestra el interés por las personas, dándole prioridad a las necesidades de las
personas. En el eje X se muestra el interés por los resultados, que mantiene
ajustados cronogramas de tareas.

Cada dimensión tiene un rango, que va desde baja (1) hasta alta (9), creando así
81 posiciones diferentes en las que puede caer el estilo del líder.

La posición de un gerente puede estar en cualquier lugar del grid, dependiendo de

la importancia relativa que conceda a las personas y a los resultados.

El tratamiento de orientación a los resultados y de orientación a las personas como

dos dimensiones independientes fue un paso importante en los estudios de
liderazgo.

A través de una serie de preguntas sobre el estilo de liderazgo y de gestión, la

posición en el grid gerencial de Blake y Mouton se asigna en términos de:
 Interés por las personas

Este es el grado (desde Alta=9, hasta Baja=1) en que un líder considera las
necesidades, los intereses y las áreas de desarrollo personal de los miembros del
equipo al momento de decidir la mejor manera de realizar una tarea.

Interés por los resultados

Este es el grado (desde Alta=9, hasta Baja=1) en que un líder enfatiza los objetivos
concretos, la eficiencia de la organización y la alta productividad al momento de
decidir la mejor manera de realizar una tarea.

Estilos de liderazgo según el grid gerencial

Blake y Mouton definieron cinco estilos de liderazgo basados en los elementos,

como se ilustra en el diagrama a continuación.

 Gestión empobrecida – Baja en resultados / Baja en personas

En este cuadrante están los gerentes calificados con un interés por los resultados
entre 1 y 5, y un interés por las personas entre 1 y 5.

La gran mayoría de los gerentes con una gestión empobrecida, o que son
«indiferentes», no son nada efectivos.

Con poco interés por la creación de sistemas para realizar el trabajo, y con poco
interés en crear un ambiente de equipo satisfactorio o motivante, sus resultados
inevitablemente serán la desorganización, la insatisfacción y la falta de armonía.

Gestión de tarea – Alta en resultados / Baja en personas

En este cuadrante están los gerentes calificados con un interés por los resultados
entre 5 y 9, y un interés por las personas entre 1 y 5.

También conocidos como gerentes autoritarios o de «acatamiento a la autoridad»,

las personas en esta categoría creen que los miembros de su equipo simplemente
son un medio para obtener un fin. Las necesidades del equipo son siempre
secundarias a su productividad.

Este tipo de gerente es autocrático, tiene estrictas reglas, políticas y

procedimientos de trabajo, y puede ver el castigo como una forma efectiva de
motivar a los miembros del equipo.

Este enfoque puede generar al principio resultados impresionantes, pero la baja

moral y motivación del equipo finalmente afectarán el desempeño de las personas.
Esta clase de líder tendrá problemas para retener al personal de alto desempeño.

Probablemente se adhiere a la perspectiva de la Teoría X de la motivación. Esta

teoría asume que los empleados se encuentran naturalmente desmotivados y no
les gusta trabajar.

Se dice que un gerente que cree que las personas están internamente motivadas y
felices de trabajar sigue la Teoría Y.

Gestión a medio camino – Media en resultados / Media en personas

Están los gerentes calificados con un interés por los resultados en 5, y un interés
por las personas en 5.

Un gerente de a medio camino o «status quo» intenta equilibrar los resultados con
las personas. Sin embargo, esta estrategia no es tan efectiva como pudiera parecer.

A través de un continuo compromiso, no logra inspirar un alto rendimiento ni

satisface plenamente las necesidades de las personas. El resultado es que su equipo
probablemente solo ofrecerá un desempeño mediocre.

Gestión de club – Alta en personas / Baja en resultados

En este cuadrante están los gerentes calificados con un interés por los resultados
entre 1 y 5, y un interés por las personas entre 5 y 9.

El estilo de gestión de club o «complaciente» está más interesado por las

necesidades y sentimientos de los miembros de su equipo de trabajo. Asume que
mientras estén contentos y seguros, trabajarán duro.

Lo que tiende a dar como resultado es un entorno de trabajo que es muy divertido
y relajado. Sin embargo, la productividad sufre por haber una falta de dirección y
de control.

Gestión de equipo – Alta en resultados / Alta en personas

En este cuadrante están los gerentes calificados con un interés por los resultados
entre 5 y 9, y un interés por las personas entre 5 y 9.

Según el modelo de Blake y Mouton, la gestión de equipo es el estilo de liderazgo

más eficiente. Muestra a un líder que siente pasión por su trabajo y que hace lo
mejor que puede por las personas con las que trabaja.

Los gerentes de equipo o «sanos» se comprometen con la misión y los objetivos

de la empresa. Motivan al personal que les reporta y trabajan arduamente para
lograr que las personas se esfuercen en ofrecer excelentes resultados.
Además, son figuras inspiradoras que cuidan a su equipo de trabajo. Alguien
liderado por un gerente de equipo se siente respetado y capacitado, y está
comprometido a lograr los objetivos.

Cuando las personas se comprometen y tienen interés en el éxito de la

organización, coinciden sus necesidades y la necesidad de resultados.

Esto crea un ambiente basado en la confianza y el respeto, conduciendo a una alta

satisfacción, motivación y excelentes resultados.

Los gerentes de equipo probablemente adopten el enfoque de Teoría Y de la

motivación, como se mencionó anteriormente.

Otros estilos de liderazgo

Blake y sus colegas agregaron dos estilos más de liderazgo después de la muerte
de Mouton en 1987. Ninguno aparece en el grid por las razones que se explican a
continuación.

Gestión paternalista

Un gerente paternalista saltará entre los estilos de gestión de club y de tarea. Este
tipo de líder puede ser de apoyo y aliento, pero también protegerá su propia
posición. Los gerentes paternalistas no aprecian a nadie que cuestione su forma de
pensar.

Gestión oportunista

Este estilo podría aparecer en cualquier lugar dentro del grid. Los gerentes
oportunistas colocan primero sus propias necesidades, adoptando cualquier estilo
del grid que los beneficie. Manejarán a los demás para obtener lo que quieren.

Utilidad en la empresa

El grid de gestión o liderazgo se utiliza para ayudar a los gerentes a analizar sus
propios estilos de liderazgo a través de una técnica conocida como capacitación
del grid.
Esto se hace administrando un cuestionario que ayuda a los gerentes a identificar
cómo se encuentran con respecto a su interés por los resultados y por las personas.
El entrenamiento está dirigido básicamente a ayudar a los líderes a alcanzar el
estado ideal de 9, 9.

Es importante comprender el estilo de gestión o liderazgo de los gerentes. Así,

luego se puedan identificar las formas de alcanzar la posición deseada de gerente
de equipo.

Identificar el estilo gerencial

Se hace una lista de cinco o seis situaciones recientes en las que el gerente fue el
líder. Para cada situación, se coloca en el grid, de acuerdo con el lugar en el que
se cree que encaja.

Se debe usar algún cuestionario de liderazgo de autoevaluación para ayudar a

detectar los rasgos.

Identificar áreas a mejorar y desarrollar habilidades de liderazgo

Se debe observar el enfoque actual. ¿Se está conformando con la gestión «a medio
camino», porque es más fácil que alcanzar más? Hay que pensar si ese estilo se
adapta a la situación en la que se encuentra.

Si se siente que se está demasiado orientado hacia los resultados, se puede intentar
involucrar a los miembros del equipo en la resolución creativa de los problemas.
También mejorar la forma en que se comunica con ellos o trabajar en las
habilidades de tutoría.

Si se tiende a centrar demasiado en las personas, esto puede significar que se debe
ser más claro en la programación y en el chequeo del progreso del proyecto, o
mejorar la toma de decisiones.

Se debe supervisar continuamente el desempeño y observar situaciones en las que

se deslice hacia viejos hábitos.

Poner el grid en contexto

El estilo de gestión de equipo es a menudo el enfoque más efectivo. Sin embargo,
hay situaciones que requieren más atención en un área que en otra.

Por ejemplo, si la empresa está en medio de una fusión o algún otro cambio
significativo, entonces puede ser aceptable poner mayor énfasis en las personas
que en los resultados, guiarlos y tranquilizarlos en un momento potencialmente
difícil.

Del mismo modo, ante una emergencia, una dificultad económica o un riesgo
físico, el interés sobre las personas puede dejarse de lado, al menos a corto plazo,
para lograr buenos resultados y eficiencia.

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Relacionando estos temas con el caso, podemos decir, que el supervisor mostró un
estilo de gestión o dirección por tareas, dónde se identifica un mayor interés por los
resultados en la producción y un interés pobre o bajo en las personas, asimismo, estas
personas suelen caracterizarse por ser autoritarios pues creen que los miembros de su
equipo simplemente son un medio para obtener un fin, y por lo general las necesidades
del equipo pasan a un segundo plano en comparación con su productividad, por otro
lado, estos gerentes tienen estrictas reglas, políticas y procedimientos de trabajo, y
puede ver el castigo como una forma efectiva de motivar a los miembros del equipo,
como lo hizo el señor encargado de supervisar con uno de los trabajadores que estuvo
desde la fundación de la empresa y desde entonces ha Sido un gran apoyo para esta,
dando increíbles resultados y siendo una persona muy simpática y con una personalidad
agraciada que contagiaba a todos, asimismo, por aquel espíritu motivador gracioso que
demostraba frente a los demás compañeros de trabajo, precisamente cuando se le
presentó una terrible situación relacionado con el estado crítico de su hijo, lo que afectó
en su actitud alegre y en su productividad respectivamente.

Podríamos decir, que el supervisor mostró una actitud indiferente, ya que solo le
importó los resultados que obtendría de la eficiente producción, sin embargo pasó por
alto los daños colaterales que provocarían su decisión, tanto en el colaborador afectado
como en los demás. Asimismo, no se percató que el hecho de una baja moral y
desmotivación de los colaboradores afectaría irreparablemente en su desempeño
laboral, además, tendrá dificultades para retener a su personal.
 Por otro lado, el superintendente demostró una actitud totalmente distinta a la del
supervisor, se podría decir que una actitud más humana, a la vez, se identificó el estilo
de gestión o dirección de equipo, dónde lo que realmente importa es el personal, pero
también existe un mayor interés por la producción o los resultados, la gestión de equipo
es el estilo de liderazgo más eficiente entre todos, ya que muestra a un líder que siente
pasión por su trabajo y que hace lo mejor que puede por las personas con las que
trabaja.

Los gerentes de equipo o «sanos» se comprometen con la misión y los objetivos de la

empresa. Motivan al personal que les reporta y trabajan arduamente para lograr que las
personas se esfuercen en ofrecer excelentes resultados. Además, son figuras
inspiradoras que cuidan a su equipo de trabajo. Alguien liderado por un gerente de
equipo se siente respetado y capacitado, y está comprometido a lograr los objetivos.
Cuando las personas se comprometen y tienen interés en el éxito de la organización,
coinciden sus necesidades y la necesidad de resultados. Esto crea un ambiente basado
en la confianza y el respeto, conduciendo a una alta satisfacción, motivación y
excelentes resultados.

Precisamente, este superintendente de caracterizó por mostrar interés alto en sus

colaboradores, en especial con este que estaba pasando por una situación crítica con la
salud de su hijo, ya que él consideraba que un colaborador con ese tipo de preocupación
en la cabeza no iba a producir como ellos esperan, por lo tanto no iban a obtener
resultados favorables, además de ella daños físicos que esto podría traer, ya que al no
estar con los 5 sentidos en en trabajo, eso generaría desventajas para el colaborar y la
organización respectivamente.

4. Con que tema de clase, se relaciona el presente caso de estudio.

Fundaméntelo:

o Análisis de puestos:

 Según el libro de Administración de personal de Gary Dessler, el análisis de

puestos es:
 “El procedimiento a través del cual se determinan los deberes y las
responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas”.

 Según William Werther y Keith Davis en el libro de Administración de

Personal y Recursos Humanos, esbozan la siguiente definición de análisis de
puestos:

“El análisis de un puesto es la recolección, evaluación y organización de

información sobre un puesto de trabajo determinado”.

 El análisis de puesto se relaciona con el caso debido a que al contratar

al supervisor solo se basaron en cubrir el puesto vacante más no
tomaron en cuenta hacer un respectivo análisis de las características y
el perfil que debería haber tenido la persona que iba a ocupar dicho
puesto.
Como consecuencia de no haberse realizado el debido análisis de
puesto no notaron que el señor Ernesto Villanueva no poseía las
habilidades blandas necesarias para poder afrontar los problemas que
se podían haber suscitado en el desarrollo de sus funciones, pues fue
así que al presentarse el problema ya mencionado este no respondió
adecuadamente y en lugar de resolver el problema causó más.

o Proceso de selección de personal:

La selección de recursos humanos es el proceso por medio del cual se

descubre, mediante una serie de técnicas y a un bajo costo, al candidato
adecuado para ser ubicado en un puesto determinado, y desarrollar, sus
funciones, actividades y responsabilidades con resultados eficientes y
eficaces, de forma tal que se asegure su permanencia en la empresa, así
como su desarrollo profesional y personal en beneficio propio y de la
compañía.

 Este tema se relaciona con el caso debido a que han incorporado a una
persona que realmente no cumple con el perfil necesario para
desempeñar esas funciones. Es decir, podemos suponer que la
empresa no ha hecho un proceso de selección o no lo realizaron como
 debería ser. Esto porque al haberse cumplido con los procesos de
selección, que como ya sabemos son muy rigurosos, hubieran
contratado a alguien con las capacidades necesarias para afrontar los
diversos problemas y no habrían desencadenado lo que ya sucedió.

REFERENCIAS

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https://definicion.de/indolente/

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 GESTION.ORG (2018). Las teorías X, Y y Z en administración de

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https://www.gestiopolis.com/proceso-de-seleccion-de-personal/