Sistemas administrativos y sus beneficios

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS:
A través de éstos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra, debido a que
automatizan tareas operativas de la organización.
Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Información que se implanta en las
organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel operativo de la organización.
Son intensivos en entrada y salid de información; sus cálculos y procesos suelen ser simples y poco
sofisticados.
Tienen la propiedad de ser recolectores de información, es decir, a través de estos sistemas se

cargan las grandes bases de información para su explotación posterior.
Son fáciles de justificar ante la dirección general, ya que sus beneficios son visibles y palpables.
Todos los sistemas administrativos determinan una serie de procedimientos que deben ser
respetados por los miembros de una compañía a la hora de tomar decisiones. Esta compleja red se
encuentra integrada en la estructura misma de la empresa y permite que cada paso que dé
cualquiera de sus integrantes apunte hacia los mismos fines.
Permiten el manejo adecuado de los bienes, funciones e información de una empresa, con el fin
de generar una indicación confiable de su situación y sus operaciones en el mercado.
Optar por los sistemas administrativos para gestionar la empresa puede traer beneficios en el
mediano y largo plazo: del control del flujo de caja al relacionamiento con los clientes, los
procesos tienden a ser más simples cuando son automatizados. Pero es preciso prestar atención
para hacer la elección correcta y no desperdiciar dinero.
Para mejorar la gestión de tu empresa, es preciso prestar atención a dos tipos de sistemas
administrativos principales: el ERP (sigla en inglés para Planificación de Recursos Empresariales) y
el CRM (sigla en inglés para Gestión de Relacionamiento con el Cliente):
EntERPrise Resource Planning (ERP)

El ERP ayuda a calcular cuántos recursos (materia prima, insumos, etc.) son necesarios para la
ejecución de las actividades de la empresa en determinado periodo. De esta forma, es posible
controlar los costos y analizar la marcha de los proyectos.
Customer Relationship Management (CRM)
El CRM cumple el papel de registrar todos los contactos de la empresa con tus clientes. Este
sistema administrativo almacena informaciones como la última compra realizada y el volumen
comercializado a lo largo de un determinado tiempo, entre otros hábitos del consumidor. Por
medio de este, es posible fortalecer el relacionamiento con los clientes y evaluar el desempeño de
los vendedores.
Ventajas de adoptar sistemas administrativos
Facilitar el reconocimiento de los problemas.
Automatizar procesos.
Mejorar la planificación del ciclo de vida de los productos.
Centralizar el control y la gestión.
Evitar situaciones de calamidad operacional.
Permitir una visión amplia de la empresa.
Garantizar la fluidez y la armonía de los procesos.
Reducir costos y mejorar la productividad.
Fortalecer la gestión enfocada en el largo plazo.
Cómo saber cuál de los sistemas administrativos es el correcto
Es fundamental encontrar sistemas administrativos que cumplan con los requisitos deseados, sin
adoptar un proceso demasiado complejo.
Si son muy complicados, es probable que tus trabajadores rechacen la innovación, sin dejar los
antiguos métodos. Además, mientras más completo sean los sistemas administrativos, más caro
será y más tiempo necesitarás para aprender a operarlo.
En otras palabras, la misión es encontrar el mejor costo-beneficio para tus necesidades.
Los sistemas administrativos deben ser tan robustos como sea posible, presentando el mínimo de
vulnerabilidades. Además de esto, deben ofrecer recursos como backups periódicos y garantizar el
sigilo de la información.
Mientras más adaptable sean los sistemas administrativos a las necesidades de tu empresa, mejor,
ya que no necesitarás pagar por lo que no usas y podrás trabajar de forma simplificada.
Nadie quiere implementar sistemas administrativos complejos y de difícil aprendizaje, pues como
observamos antes, puede tener un efecto negativo entre los trabajadores.
DEFINICIÓN DE
SISTEMA ADMINISTRATIVO
El conjunto de componentes que interactúan entre sí y se encuentran interrelacionados recibe el

nombre de sistema. Administrativo, por su parte, es aquello vinculado a la administración (el acto
de administrar: organizar o gestionar recursos).
En su acepción más amplia, un sistema administrativo es una red o un esquema de procesos cuya
finalidad es favorecer el cumplimiento de los objetivos de una organización. El sistema apunta a
que los recursos de la organización en cuestión sean administrados de forma eficiente.
Todo sistema administrativo determina una serie de procedimientos que deben ser respetados
por los miembros de una compañía a la hora de tomar decisiones. Esta compleja red se encuentra
integrada en la estructura misma de la empresa y permite que cada paso que dé cualquiera de sus
integrantes apunte hacia los mismos fines.
En el manual de un sistema administrativo deben figurar las responsabilidades y los roles que
corresponden a cada puesto dentro de la organización y a cada unidad administrativa. Es
importante resaltar que la existencia de un sistema como éste beneficia ampliamente el
funcionamiento de una compañía, y facilita considerablemente tareas tales como las auditorías,
así como el control del trabajo de cada empleado.
Se reconocen varios tipos de sistema administrativo, algunos de los cuales son los siguientes:
* abstracto: es el que está compuesto de conceptos tales como doctrinas filosóficas, números o
idiomas;
* concreto: se opone al anterior, ya que este sistema administrativo consta de máquinas, equipos
o cualquier componente tangible;
* operacional: tiene el objetivo de generar reportes, además de llevar a cabo el procesamiento de

la información, la cual suele ser reiterativa;
* directivo: los datos que administra no pasan por un proceso de selección ni son modificados de
ninguna forma;
* informativo: éste es el tipo de sistema administrativo crucial a la hora de tomar decisiones que
sean coherentes con los objetivos planteados por la empresa en primer lugar. A grandes rasgos, se
encarga del procesamiento de datos y de la producción de reportes.
En la actualidad, la noción de sistema administrativo suele hacer referencia al programa

informático que cuenta con diversas aplicaciones para administrar las facetas de una empresa. La
intención de este tipo de software es centralizar las tareas administrativas en un mismo sistema
informático que permita ahorrar tiempo e incrementar la eficiencia laboral.
El conjunto de componentes que interactúan entre sí y se encuentran interrelacionados recibe el

nombre de sistema. Administrativo, por su parte, es aquello vinculado a la administración (el acto
de administrar: organizar o gestionar recursos).
Sistema administrativo
En su acepción más amplia, un sistema administrativo es una red o un esquema de procesos cuya
finalidad es favorecer el cumplimiento de los objetivos de una organización. El sistema apunta a
que los recursos de la organización en cuestión sean administrados de forma eficiente.
Todo sistema administrativo determina una serie de procedimientos que deben ser respetados
por los miembros de una compañía a la hora de tomar decisiones. Esta compleja red se encuentra
integrada en la estructura misma de la empresa y permite que cada paso que dé cualquiera de sus
integrantes apunte hacia los mismos fines.
En el manual de un sistema administrativo deben figurar las responsabilidades y los roles que
corresponden a cada puesto dentro de la organización y a cada unidad administrativa. Es
importante resaltar que la existencia de un sistema como éste beneficia ampliamente el
funcionamiento de una compañía, y facilita considerablemente tareas tales como las auditorías,
así como el control del trabajo de cada empleado.
Se reconocen varios tipos de sistema administrativo, algunos de los cuales son los siguientes:
* abstracto: es el que está compuesto de conceptos tales como doctrinas filosóficas, números o
idiomas;
* concreto: se opone al anterior, ya que este sistema administrativo consta de máquinas, equipos
o cualquier componente tangible;
* operacional: tiene el objetivo de generar reportes, además de llevar a cabo el procesamiento de

la información, la cual suele ser reiterativa;
* directivo: los datos que administra no pasan por un proceso de selección ni son modificados de
ninguna forma;
* informativo: éste es el tipo de sistema administrativo crucial a la hora de tomar decisiones que
sean coherentes con los objetivos planteados por la empresa en primer lugar. A grandes rasgos, se
encarga del procesamiento de datos y de la producción de reportes.
En la actualidad, la noción de sistema administrativo suele hacer referencia al programa

informático que cuenta con diversas aplicaciones para administrar las facetas de una empresa. La
intención de este tipo de software es centralizar las tareas administrativas en un mismo sistema
informático que permita ahorrar tiempo e incrementar la eficiencia laboral.
Sistema administrativo
Un sistema administrativo, en este sentido, suele contar con diferentes módulos. Cada módulo
permite completar una tarea distinta: realizar una factura, emitir un recibo de cobro, organizar la
agenda, registrar ingresos y egresos de un balance, controlar el inventario o stock, etc.
Veamos con un ejemplo cómo puede trabajar una empresa con un sistema administrativo.
Supongamos que una compañía que vende electrodomésticos recibe un pedido de un cliente que
quiere adquirir una licuadora. En el sistema administrativo de la empresa, un empleado registrará
la compra, emitirá la factura y agentará el envío del producto. De manera automática, el sistema
administrativo generará un alerta en la agenda para que dicho envío se concrete y, una vez
registrado el mismo, reducirá una unidad del producto del inventario. Cuando el cliente reciba su
pedido y lo pague, se consignará en el sistema administrativo la cancelación de la deuda y el
ingreso del dinero.
Dependiendo del presupuesto de cada compañía, existen dos opciones a la hora de adquirir un
sistema administrativo: contratar a un desarrollador para que lo programe desde cero, teniendo
en cuenta las necesidades específicas de la empresa; aprovechar uno de los tantos paquetes
existentes en el mercado. Si se inclina por esta última opción, a su vez podrá escoger una de las
varias alternativas gratuitas o bien pagar una cuota mensual para acceder a un sistema más
potente y completo.
Tipos de sistemas administrativos
Al hablar de sistemas administrativos se hace referencia aquellas redes de procedimientos que

mantienen vínculos entre sí a partir de un determinado sistema que se encuentra integrado. Estos
se utilizan para alcanzar determinadas metas establecidas en una entidad.
A partir de estos sistemas, los miembros de las entidades toman distintos tipos de decisiones, en
sus distintos escalafones.
Al momento de utilizar estos tipos de sistemas, se deben respetar una serie de procedimientos
que se determinan en un manual.
En este se especifican cuáles son los roles y responsabilidades de los distintos puestos y unidades
administrativas.
Las ventajas de estos sistemas es que vuelven mucho más sencillas las auditorías, así como
también la ejecución de los controles a los distintos miembros de las organizaciones.
Tipos de sistemas administrativos
Dentro de los distintos sistemas administrativos que existen, podemos identificar los siguientes:
1. Abstractos: se trata de los sistemas que están conformados por diversos conceptos como
pueden ser idiomas, números o incluso, doctrinas filosóficas.
2. Concretos: a diferencia de los anteriores, estos sistemas se integrados por equipos máquinas,
equipos o cualquier otro elemento físico.
3. Operacionales: son aquellos sistemas administrativos que cumplen la función de reportar,

además de procesar información, que se caracteriza por ser repetitiva.
4. Directivos: se conoce bajo este nombre a aquellos sistemas cuya información no atraviesa
ningún proceso de selección ni tampoco es procesada de ninguna manera.
5. Abiertos: los sistemas conocidos bajo este nombre son los que mantienen un intercambio tanto
de energía como de materia con el medio ambiente en el cual se encuentran inmersos.
Planeación y control de los sistemas administrativos
Introducción
El papel principal de un directivo es dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la
organización. Una parte muy importante de la dirección consiste en planificar (establecer
objetivos) y controlar (comparar los resultados con los objetivos que se habían establecido).
Los actuales problemas organizacionales requieren de soluciones efectivas que incluso se

anticipen a estos. Cuando las soluciones son basadas en la estructura rara vez son eficaces. Esa
ineficiencia reside en que el modelo que ha sido establecido por la empresa muchas veces es
obsoleto lo cual hace que la empresa se adapte lentamente a los cambios y no es raro que las
razones recaigan sobre variables tales como: (Mintzberg, 1993).
Los sistemas se basan sobre suposiciones obsoletas o anticuadas, el estilo administrativo que
resulta contrario a la estrategia establecida.
Hay una ausencia de metas superiores que vinculen a la organización a partir de un propósito
común.
Existe un rechazo a tratar de forma concreta “los problemas humanos” y las oportunidades.
¿Por qué son importantes la planificación y el control?
Cuando decimos que una empresa debe establecer objetivos, parece que estamos diciendo algo
totalmente obvio. Al fin y al cabo, ¿no es totalmente natural que una organización tenga
objetivos?
Para comprender la importancia de la planificación, conviene que nos fijemos en nuestra propia
experiencia. Cuando empezamos un nuevo proyecto personal o profesional, ¿nos fijamos
objetivos? Ahora, por ejemplo, está leyendo este tema.
Ha descargado este archivo y tal vez le ha parecido que el tema era interesante y valía la pena
leerlo. Pero ¿se ha planteado usted objetivos?
Si comenzamos a pensar, nos daremos cuenta de que, en la mayoría de los casos, somos bastante
testarudos para fijarnos objetivos.
Generalmente, no nos paramos a pensar qué queremos conseguir, no fijamos objetivos concretos.
Paradójicamente, nos damos cuenta de que fijar objetivos es algo muy natural y deseable, pero a
la hora de hacerlo, somos reacios. Parece que basta con haber llegado a la conclusión de que
merece la pena empezar algo y, entonces, lo empezamos sin fijarnos objetivos.
Esto que nos suele ocurrir personalmente ocurre también en las organizaciones. No nos debe
extrañar. Al final, la misma persona que es reacia a fijar objetivos en sus decisiones personales o
profesionales también acabará considerando que, para su empresa o para su departamento, la
planificación es, hasta cierto punto, innecesaria.
De hecho, en muchas empresas la planificación no deja de ser un ejercicio puramente formal: se

establece un plan porque sería “poco profesional” no hacerlo, pero realmente no se toma muy en
serio. Hay un pensamiento implícito de que el plan no debe tomarse al pie de la letra y que “una
cosa es lo que dice el plan, y otra cosa es lo que realmente hagamos”.
Pero entonces, ¿por qué planificamos? ¿Qué sucede con una organización que no planifica o que
lo hace de manera formalista?
Cuando no hay planificación, nos comportamos de forma “reactiva”, es decir vamos tomando
decisiones a medida que los problemas o necesidades van apareciendo.
No somos “proactivos”: actuamos únicamente en la medida en que hay cosas que resolver. En
realidad, si no hubiese ningún imprevisto o ningún problema urgente, seguiríamos haciéndolo
todo de acuerdo con nuestras rutinas, sin cambiar nada. El problema es que, al actuar de esta
forma, estamos dejando que nuestra organización vaya sin rumbo. Estaremos solucionando los
problemas más preocupantes, sin tener una idea clara de hacia dónde queremos ir.
¿En qué consiste la planificación?
La planificación trata de identificar qué objetivos desea alcanzar la organización y cómo. El proceso
de planificación suele ser escrito porque de esta forma es mucho más fácil comunicar los planes y
discutirlos sin ambigüedades. Dentro de un plan, se establecen:
Objetivos: metas concretas que la empresa desea alcanzar (aumentar la rentabilidad de un 5% a

un 15%, aumentar la cuota de mercado del 20% al 30%, etc.).
Acciones concretas que deben permitir a la empresa alcanzar sus objetivos.
Asignación de recursos: cómo se van a obtener los recursos económicos necesarios para llevar a
cabo las acciones.
Directrices de implementación: reparto de tareas entre los diferentes actores y calendario de

ejecución.
Al principio, la planificación estratégica era básicamente financiera (presupuestos a cinco años) y

se hacía bajo el supuesto de que el entorno iba a ser estable en el futuro. Poco a poco, se fue
teniendo en cuenta la importancia del entorno, y la necesidad de tener una estrategia frente a ese
entorno antes incluso de elaborar los presupuestos: necesidad de debatir las opciones estratégicas
antes de adoptar los presupuestos. Finalmente, se ha ido tomando conciencia de la necesidad de
dar a todos los empleados las herramientas que les permitan contribuir a esa estrategia (esto es lo
que se llama «dirección estratégica»).
Hay dos horizontes de planificación:
Planes a largo plazo (planificación estratégica): tienen una duración variable (según la empresa)
pero lo más normal es que sean de unos 5 años.
Planes a corto plazo (planificación táctica): 1-2 años.
Planificación estratégica:
Establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes
(tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su
función consiste en regir la obtención, uso y disposición, de los medios necesarios para alcanzar
los objetivos generales de la organización. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.
La planeación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de una organización, determinar

las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que conduzcan hacia las
metas y el establecimiento de los métodos necesarios para asegurarse de que se pongan en
práctica las políticas y programas estratégicos.
Características
Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuestas a preguntas como

las siguientes. ¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?, ¿Quiénes son
nuestros clientes y quienes deberían ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las decisiones ordinarias.
Cuando afronta tales decisiones el gerente se preguntará: ¿Cuáles opciones serán las más
adecuadas con nuestra estrategia?
Supone un marco temporal más largo que otros tipos de planeación
Ayuda a orientar las estrategias y recursos de la organización hacia las actividades de alta prioridad
Es una actividad de alto nivel en el sentido de que la alta gerencia debe participar activamente.
Esto se debe a que sólo ella tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la
organización.
Elementos básicos
Estudiar la empresa
Evaluar el medio ambiente
Fijar objetivos
Determinar las estrategias a seguir
Para que un plan estratégico sea efectivo, debe tener determinadas propiedades:
Pro actividad: el plan debe ser una herramienta para llevar a cabo una serie de acciones que
consigan mejorar el funcionamiento de la empresa.
Congruencia: el plan debe ajustarse a las características de la organización y del entorno.
Sinergia: el plan debe ayudar a integrar de la mejor forma posible los esfuerzos de los diferentes
departamentos o áreas de la empresa, de forma a alcanzar los objetivos de la mejor manera
posible.
Planificación táctica:
Determina planes más específicos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa
y que se subordinan a los planes estratégicos. Es establecida y coordinada por los directivos de
nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa
El planeamiento táctico, que es la mediana entre el planeamiento intensivo y el extensivo, abarca

de uno a dos años y se relaciona con una serie de tácticas o programas por virtud de los cuales los
gerentes de línea intentarán cumplir la estrategia de la corporación. Con frecuencia el
planeamiento táctico se manifiesta en un programa de administración por objetivos
La planificación táctica se desarrolla a nivel de departamento o de división y tiene como horizonte

el corto plazo. Esta planificación debe definir:
Actividades que deben llevarse a cabo en el departamento.
Plazos de finalización de estas actividades.
Recursos necesarios para que la división pueda realizar estas actividades.
¿A qué aspectos puede afectar la planificación táctica?
División del trabajo: se puede cambiar el reparto de tareas para alcanzar los objetivos prioritarios
o crear tareas nuevas según las necesidades.
Elaboración del presupuesto.
Planificación operativa
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica, y su función consiste
en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos
niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el
elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las
unidades en que se divide un área de actividad
El planeamiento de operación o presupuestal, la forma más intensiva de planeamiento, es la

expresión en términos financieros de los planes tácticos de la empresa o del programa de
administración por objetivos. Esos planes adoptan la forma de estados financieros proforma,
mensuales o trimestrales, o de presupuestos de gastos. El período que cubren es generalmente de
un año dividido por meses o bien por trimestres, agregando un trimestre a medida que avanza el
año. En algunos casos las compañías tienen siempre un presupuesto de los doce meses siguientes.
Ningún gerente podrá organizar, dirigir y controlar con éxito por mucho tiempo, a menos que
antes haya elaborado planes.
Eficacia
Para que la planeación sea eficaz es necesario revisar las respuestas a las siguientes preguntas:
¿Qué acción es necesaria?
¿Por qué?
¿Dónde?
¿Cuándo?
¿Quién debe hacerla?
¿Cómo debe hacerse?
Etapas para planear
Entender el problema
Obtener información completa sobre las actividades involucradas
Analizar y clasificar los datos
Formular premisas de la planeación
Formular planes alternativos
Elegir el plan
Disponer detalladamente la sucesión y dirección de las operaciones
Vigilar como progresa el plan propuesto
Pasos en el proceso de planeación
La planeación es muy sencilla y puede condensarse en 4 pasos básicos. Estos pueden adaptarse a
todas las actividades de la planeación, en cualquier nivel de la organización.
Establecer una meta o conjunto de metas. – La planeación comienza con las decisiones acerca de
lo que la organización o sub unidad necesitan o quieren. Sin una definición clara de metas, las
organizaciones distribuirán sus recursos en una forma demasiado amplia. Determinar las
prioridades y ser específico respecto a los objetivos, les permitirá canalizar sus recursos con
eficacia.
Definir la situación actual. – ¿A qué distancia se halla de sus metas la organización? ¿De qué
recursos se dispone para alcanzarlas? Solo después de analizar el estado actual pueden trazarse
los planes para describir el progreso. Las líneas abiertas de comunicación dentro de la organización
y entre sus unidades suministra la información que se necesita.
Identificar las ayudas y barreras de las metas. – ¿Qué factores en el ambiente interno y externo
ayudan a la organización a lograr sus metas? ¿Qué factores podrían crear problemas? Es bastante
fácil ver lo que está teniendo lugar en el momento presente, pero el futuro nunca es claro.
Desarrollar un plan o un conjunto de acciones para alcanzar la meta o metas. – Esta ultima etapa
en el proceso de planeación requiere varios cursos de acción alternos para conseguir la meta o
metas deseadas, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la más idónea para llegar a la meta.
Este es el paso en que se toman las decisiones referentes a acciones futuras y en que son más
importantes las pautas de la toma eficaz de decisiones.
Factores críticos a la hora de planear
Estrategia
Entendemos por estrategia, todas aquellas acciones que son planeadas por una compañía en
respuesta a, o como anticipación, a los cambios en su medio ambiente externo, sus consumidores,
sus competidores. La estrategia representa la manera en que una compañía busca mejorar su
posición frente a la competencia, quizás mediante bajos costos de producción o distribución, tal
vez proporcionando un mayor valor al consumidor, o logrando un dominio sobre las ventas y
servicios. En otras palabras: “Así es como nosotros generaremos un valor original”.
“La estructura sigue a la estrategia”, es la base de la sabiduría organizacional.
Los sistemas
Por sistema entendemos todos los procedimientos formales e informales que hacen que la
organización funcione año con año: sistema de presupuestos, de inversiones de capital, de
capacitación, de procedimientos contables para los costos, presupuestales, de producción, de
recursos humanos, etc. Ésta variable debiera ser la dominante, ya que si se quiere comprender
como una organización logra sus objetivos habría que observar sus Sistemas.
Para muchos administradores la palabra “sistema” conlleva a un entendimiento de un concepto de

ajetreo; sin embargo resulta sorprendente ver como los cambios en los sistemas pueden reforzar
tan fuertemente la efectividad organizacional.
El estilo
Las personalidades no cambian, o al menos es lo que la sabiduría popular sostiene, uno de los
elementos del estilo de un administrador es de qué manera opta por distribuir su tiempo, existe
una infinidad de cosas a las que los administradores deben dedicar su atención, ningún alto
ejecutivo atiende todas las demandas de su tiempo; de acuerdo a Henry Mintzberg, los altos no
atienden todas las demandas de su tiempo y la mediana de tiempo dedicado a cualquier aspecto
es de tan solo 9 minutos.
¿Qué puede hacer un ejecutivo en 9 minutos? Comentar lo que trae en mente, reforzar un
mensaje, encauzar el pensamiento de la gente hacia una dirección determinada; esta habilidad es
un agente de cambio muy trascendente. Es también por el hecho de que la personalidad influye en
el comportamiento “simbólico” o estilo del ejecutivo.
El personal
La dimensión del personal se canalizará no solo hacia algo más ameno y digno de ser controlado
en términos prácticos por un administrador de recursos humanos, se deberá considerar al
personal como una fuente de recursos que debe ser nutrida, desarrollada, protegida y ubicada
debidamente; no es raro escuchar cosas como “logra una buena estructura y la gente se adaptará
de manera automática” o “no expongas a la organización a la gente” o inclinadas hacia el otro lado
tal como “la gente adecuada hace que cualquier organización funcione bien”; en ningún caso estas
posturas son correctas; la gente cuenta, pero el personal es sólo una de las 7 variables.
Las habilidades
Nos permite captar los atributos particulares de una compañía. Los atributos o capacidades
extraordinarias de cada organización es lo que se le conoce como habilidad. Observamos
constantemente que las organizaciones que enfrentan grandes discontinuidades en las
condiciones de los negocios requieren algo más que un simple cambio de enfoque estratégico, con
frecuencia necesitan incorporar una habilidad nueva, esta necesidad de capacidades
extraordinaria por lo general se pierden cuando cambia de estrategia o cambia de estructura; es
importante haber desmantelado las habilidades a sustituir para agregar una nueva.
Las metas superiores
La palabra “superior” significa literalmente “algo del orden más alto”. Por metas superiores
entenderemos conceptos que sirven de guía, un conjunto de aspiraciones, no siempre escritos,
que van más allá de la declaración convencional de los objetivos corporativos. Las metas
superiores constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla un negocio,
son sus valores principales, son las nociones generales de la dirección futura que el equipo
directivo desea infundir a través de la organización.
Estas transmiten significados a las personas, y transmitir significados es una de las principales
funciones del liderazgo.
Planeación de la gestión y los sistemas de control
Se ha estado viviendo desde hace 20 años un enorme progreso en cuanto a conocimientos que
fundamentan la planeación organizacional. Las investigaciones modernas sobre estructuras
corporativas se hayan iniciado con Strategy and Structure, de Chandler; sin embargo las
investigaciones subsecuentes se centraron más allá de solo estructura, en la expansión de los
atributos organizacionales. Toda organización consiste en: Objetivos, basados en estrategias y
establecidos por etapas de desarrollo; Estructura, Procesos, Sistemas y Personal.
Normalmente este trabajo se realiza en estrecha colaboración y coordinación con los altos
ejecutivos de la organización. Y el objetivo principal es que el cliente pueda gestionar una
Planificación y Administración de su negocio para alcanzar sus metas superiores fijadas las cuales
podrían ser: alcanzar los flujos de efectivo proyectados, la rentabilidad o retorno sobre la
inversión, etc.
Se deberá de hacer un análisis profundo del esquema de los 7 círculos que servirá como
fundamentación o base para el proceso de planificación, las razones para ello constituyen el punto
de partida para el desarrollo de un nuevo proceso de planificación, que conlleva a tener
accesibilidad a los gerentes de la compañía, sus puntos fuertes y sus debilidades. Por mencionar
algunos:
La coordinación de la planificación de las actividades por separado en el plan óptimo para la
actividad total.
Enfoque de planificación en un horizonte de varios años.
Proporcionar alta dirección con alternativas para su decisión oportuna.
Coordinar la planificación de gastos de capital y la planificación de las operaciones;
Proporcionar una medición de línea base de rendimiento del negocio que se utilizará para
identificar las áreas que requieren atención especial de gestión en forma permanente.
Alentar a los administradores para planificar un rango razonable de las condiciones futuras.
Habilitación de la gestión superior para establecer objetivos de planificación de los subordinados.
La esencia de este trabajo es identificar los controles de gestión de sistemas de la empresa, ya sea
para a) el total de la empresa o corporativo, b) una de sus empresas o departamentos, o c) uno de
sus grandes proyectos de desarrollo. Para ello, por lo general:
Analizar el grado en que la compañía está cumpliendo con sus sistemas de control.
Los datos obtenidos por estos juicios, nos permitirán su análisis y por tanto se podrá hacer una
formulación de conclusiones y recomendaciones específicas que incluirán mejoras en los sistemas
de gestión previamente evaluados. (Schwab, 2011)
La estructura de los sistemas organizacionales
Desde el inicio de siglo, nuestro pensamiento sobre la estructura organizacional ha estado

dominado por el enfoque de “una mejor forma”. Existe siempre una forma correcta e incorrecta
de diseñar un sistema, una organización, por lo que el enfoque debería ser “todo depende de…”,
donde las estructuras organizacionales deben reflejar la situación real y actual de la empresa. El
control, tipos de formalización y descentralización, sistemas de planeación, así como las
estructuras en general deberán configurarse de manera lógica en grupos consistentes y no de
manera independiente.
Las partes básicas de la organización como sistema (Tapia, 2011)
Núcleo de las Operaciones: Base de toda organización, operadores y trabajos básicos de

producción y servicios.
Ápice estratégico: Administradores de tiempo completo, donde se vigila el sistema.
Línea intermedia: Una jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico
(gerentes administradores)
Tecno estructura: Analistas que desempeñan tareas administrativas; también denominados staff.
Apoyo administrativo: Unidades de diversos tipos para proveer servicios internos (asesoría legal,
relaciones públicas, etc.)
Ideología: Tradiciones y creencias de una organización (es decir, una “cultura” bien sustentada o
firme). Figura 2.
Mecanismos básicos de coordinación
Adaptación mutua
Logra la coordinación del trabajo mediante el sencillo proceso de la comunicación informal. La

gente realiza un trabajo entre sí para coordinarse. Ocurre en el Núcleo de las Operaciones, es una
adaptación mutua y es la más sencilla de las organizaciones. Es el único medio de confianza
cuando se está en condiciones extremo difíciles.
Supervisión directa
Una persona coordina dando órdenes a otros, surge cuando un cierto número de personas tienen
que trabajar juntas. Ocurre del Ápice estratégico al Núcleo de Operaciones, el administrador se
convierte en líder.
Estandarización del proceso de trabajo
Procedimientos a seguir, los analistas programan el trabajo de las diferentes personas para
coordinarlo de manera rigurosa. Ocurre de la Tecno estructura al Núcleo de Operaciones. Es
también un sinónimo de especificación o programación.
Estandarización de resultados
Mide los resultados. Ocurre de la sección Tecno estructural hacia un área o sección específica del
Núcleo de Operaciones, y mide parte del proceso siempre enfocado a los resultados.
Estandarización de habilidades
Se busca una estandarización del trabajador; es la adquisición de conocimientos y habilidades para

ser aplicados en el trabajo. Ocurre fuera de la organización y provoca que esos insumos del Núcleo
de Operaciones apliquen en el desempeño y se puede determinar que esperar de ellos.
Estandarización de normas
Los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a
partir de ellas. Ocurre en el Núcleo de la Organización.
A medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación
favorecidos parecen cambiar, de la mutua adaptación a la supervisión directa, luego a la
estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de
las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua.
¿En qué consiste el control?
Controlar significa comparar los resultados que hemos obtenido con los planes que habíamos
hecho y corregir las diferencias. Para que el control funcione correctamente, hace falta:
Que se hayan comunicado con claridad a todos los empleados los objetivos que se querían
alcanzar.
Que se recoja información sobre los hechos reales. Esto es costoso por varios motivos:
Pérdida de tiempo (coste de oportunidad)
El costo de oportunidad se entiende como aquel costo en que se incurre al tomar una decisión y
no otra. Es aquel valor o utilidad que se sacrifica por elegir una alternativa A y despreciar una
alternativa B. Tomar un camino significa que se renuncia al beneficio que ofrece el camino
descartado.
En toda decisión que se tome hay una renunciación implícita a la utilidad o beneficios que se
hubieran podido obtener si se hubiera tomado cualquier otra decisión. Para cada situación
siempre hay más de un forma de abordarla, y cada forma ofrece una utilidad mayor o menor que
las otras, por consiguiente, siempre que se tome una u otra decisión, se habrá renunciado a las
oportunidades y posibilidades que ofrecían las otras, que bien pueden ser mejores o peores (Costo
de oportunidad mayor o menor).
El costo de oportunidad es especialmente importante en las empresas, puesto que a diario, éstas
deben tomar decisiones en un medio exigente y que ofrece múltiples posibilidades y alternativas.
Siempre que se va a realizar una inversión, está presente el dilema y la incertidumbre de si es

mejor invertir en una opción o en otra. Cada opción trae consigo ventajas y desventajas, las cuales
hay que evaluar profundamente para decidir cual permite un menor costo de oportunidad.
Peligro de que algunos empleados distorsionen la información.
Este sucede cuando los medios de comunicación o encargados de la comunicación presentan a su

público una información diferente a la que se obtuvieron de alguna evaluación.
A menudo, la distorsión se produce por dar una información sesgada, resaltando aspectos
secundarios y disimulando u omitiendo aspectos primordiales de la misma, que permitirían al
público hacerse una idea incorrecta del contenido real de los resultados.
El resultado es el engaño cuya finalidad es Inducir a alguien a tener por cierto lo que no lo es,
valiéndose de palabras o de obras aparentes y fingidas.
Componentes del control:
Control de actividades: para cada una de las actividades programadas, se trata de comprobar si se
está realizando correctamente y según los plazos establecidos.
Control de resultados: se trata de comparar los resultados obtenidos con los planeados.
Control integral de gestión: información sintética sobre los resultados que se elabora para la alta
dirección.
Un sistema de control es necesario en cualquier organización ya que las actividades de las distintas
divisiones, departamentos, secciones, etc. deben ser coordinadas y controladas. La mayoría de los
sistemas de control han pasado de la orientación a la acción y por lo tanto son ineficientes o no.
Por ejemplo, es poco lo que un empleado puede hacer hoy para corregir los resultados de las
acciones realizadas hace dos semanas.
La Dirección (principal ápice estratégico), por el contrario, tiene ajustes orientados hacia el futuro
y permite los ajustes necesarios para regular el control de los analistas y con ello establecer un
clima más motivador para el empleado.
Es más, aunque muchas normas o controles son simples estimaciones de lo que debería ocurrir si
ciertas suposiciones son correctas, adquieren una precisión en los sistemas de control de hoy que
dejan poco o ningún margen para el error. Los administradores estaría mejor si se establece un
rango en lugar de un número exacto y el cambio de las normas a medida que pasa el tiempo y
probar hipótesis erróneas. Esto sería más justo y positivamente en motivar a los empleados. Hay
tres creencias fundamentales que subyacen en la mayoría de los sistemas de control exitoso.
En primer lugar, la planificación y el control son los dos más estrechamente relacionados entre sí a
las funciones de gestión.
En segundo lugar, el lado humano del proceso de control hay que destacar tanto como, si no más,
que los alcances de las tareas.
Por último, la evaluación, entrenamiento y recompensa son más efectivas a largo plazo que medir,
comparar, y presionar o castigar.
Pocos gerentes se dan cuenta que un plan de empresa debe proporcionar el marco para el sistema
de control de la compañía. Si las misiones, metas, estrategias, objetivos y cambian de plan, por lo
tanto, los controles deben cambiar. Lamentablemente, esto rara vez ocurre. A pesar de este error
que se produce en la parte superior (ápice estratégico), las repercusiones se dejan sentir en todos
los niveles.
A menudo, también, las normas de los sistemas de control se derivan de los presupuestos de años
anteriores y no de los objetivos actuales de la compañía, el resultado es que los empleados de
niveles inferiores son simplemente “peones” en base a factores de los que tienen poco
conocimiento y sobre los que tienen prácticamente ninguna influencia (no se cumple la
supervisión directa).
Lo anterior se basa en la relación existente entre la Planeación y el control.
Donde:
Planeación Control
Establece objetivos Establece estándares
Determina actividades Mide y compara
Delega Evalúa resultados
Crea horarios de tareas Retroalimentación y coaching
Ubica recursos Toma acciones correctivas
Comunica y coordina
Provee incentivos
Lo anterior muestra esquemáticamente las relaciones importantes entre la planificación y control,

como puede verse, el proceso de control no se inicia después de que el proceso de planificación
extremos, como la mayoría de los gerentes cree.
La Planificación y La Organización de dos funciones de gestión/administración han sido las zonas

más populares de investigación en los últimos años. El Control, la tercera función de
administración, ha recibido sorprendentemente muy poca atención. Pero como se señaló
anteriormente, los administradores deben considerar cuidadosamente los aspectos de
comportamiento del proceso en el diseño de un sistema de control si los empleados deben ser
motivados para cumplir las tareas asignadas. (ACCEL., 2010)
El esquema de los 7 círculos
En teoría, todos los administradores y consultores saben que un proceso de organización implica
mucho más que lo que una gráfica con sus cuadritos, líneas punteadas, descripciones de puestos y
demás cosas que pudieran ilustrarla; sin embargo, a menudo nos comportamos como si no lo
supiéramos; si deseamos un cambio modificamos la estructura; aun cuando ésta es importante, ya
que tenemos la convicción de que un cambio productivo en una organización va más allá de la
estructura. No es tan simple como la interacción entre la estrategia y la estructura, dado que la
estrategia es demasiado crítica. Nuestra idea central es que la efectividad de una organización
depende de la interacción de varios y distintos factores, y se establece en la siguiente figura.
Metas
La multiplicidad de factores que influyen en la habilidad de una organización para cambiar su

propio modo de cambiar.
El diagrama presentado, tiene como objetivo transmitir la noción de interconectabilidad de las

variables, la idea es que si se logran avances significativos en un área, sin que se avance en las
demás.
La revista Fortune, en un artículo sobre estrategia, comenta que quizá se eleve hasta en un 90% la
proporción de estrategias que una vez planeadas cuidadosamente, no funcionen. Lo que
provocaría una falta de atención en los otros círculos.
La figura, no tiene punto de partida, pero sí punto de convergencia, por lo que no se puede
determinar cuál es el factor impulsor hacia el cambio en una organización.
El problema central en cuanto a la estructuración, no es aquel en el que la mayoría de los

diseñadores organizacionales pierden su tiempo – esto es, como dividir las tareas. Mejor apuntar,
que es un asunto de énfasis y coordinación – como lograr que todo funcione bien. El desafío radica
en desarrollar la habilidad para centrarse en aquellas áreas que sean preponderantes para la
evolución de la organización y con ello reenfocarlas hacia el cambio adecuado. (Waterman Jr,
1980).
Planeación y control en la práctica
Características del proceso de planeación y control de sistemas

La primera es que debe ser un proceso participativo es decir debemos dar participación activa a
los miembros de la organización desde los niveles estratégicos hasta los operativos para así
aportar compromiso y colaboración y de esta manera crear una ventaja competitiva
La segunda característica que es importante es que debe de ser flexible y con flexible nos
referimos a que debe de atender al principio de discontinuidad del proceso. ¿Qué es eso? A
medida de que se lleva a cabo el proceso de control este va exponiendo desvíos entre lo que
realmente sucedió y lo que se había planeado, entonces el plan se detiene, se aplican las
correcciones y se vuelve a la acción.
Planeación y
control en la práctica
Dicho esto veremos los conceptos de planeación y control en acción
Lo primero que debemos de hacer es que tenemos que definir el marco estratégico vamos a darle
una identidad a la organización, el cliente debe de apreciar cuando lee este marco hacia dónde va
la organización, cuáles son sus sueños, cuáles son sus productos, sus negocios, etc. Esto mediante
la declaración de la misión, la visión y los objetivos estratégicos que serán a largo plazo.
Misión – Visión
A partir de que se creó lo anterior desarrollaremos las estrategias; es decir el conjunto de acciones
que nos permitirán cumplir con el marco estratégico.
Estrategias
Después crearemos los objetivos tácticos; es decir los niveles medios habrán de definir sus
objetivos de gestión.
Objetivos tácticos
A continuación definiremos los objetivos operativos con lo cual estableceremos los presupuestos,
traduciremos a números todos los esfuerzos que vendremos realizando.
Objetivos operativos
Y entonces entraremos en la acción. La organización empieza a rodar, comienza a cumplir su rol

protagónico en el entorno en el que está ubicada. También se denomina Gestión.
Gestión
Finalmente para que este proceso sea completo, valga la pena, tenga sentido se desarrolla la
última etapa que es fundamental es decir el control de la gestión, debeos saber si el marco
estratégico está vigente o no si las estrategias son adecuadas si los objetivos perdieron vigencia, si
la gestión es eficiente y eficaz, a esto también se le denomina retroalimentación.
Control
Con la retroalimentación aplicaremos el principio de discontinuidad donde detectamos un desvió,

corregimos y volvemos a la acción.
Planeación y
control de los sistemas en la administración
Conclusión
Gestión es el proceso de organización de manera eficiente de la utilización de los escasos recursos

para el logro de objetivos predeterminados. Mientras que Mintzberg enumera las funciones de
gestión y los agrupó en planificación, organización, dotación de personal, liderazgo y de control,
todas estas tareas están interrelacionadas. Pero fundamentalmente la planificación impacta de
manera significativa en todos ellos.
Planificación y control son prácticamente inseparables. Planificación sin el control es inútil y sin
control de la planificación no tiene sentido. Eso es lo que se puede decir que son “gemelos
siameses” de la gestión. Los planes tienen sentido si la gente tiene la intención de alcanzarlos y
hace reales esfuerzos en alcanzarlos.
La única manera de saber si estos esfuerzos están dando lugar a la dirección deseada, si los planes
se están cumpliendo es por medio del control.
Planificación y control son inseparables y algunas personas los tratan como una sola. A pesar de
que los dos procesos se analizan y evalúan por separado, es importante ser conscientes que esta
relación indisoluble existe. (Nigeria., 2008)
Por ultimo recordemos esta frese que reza: el que no invierte energía cuando planifica deberá
invertirla cuando ejecuta; es decir, si no invertimos tiempo en planear que es lo que queremos,
hacia donde queremos llegar o cuales son nuestros objetivos entonces tendremos que ocupar
tiempo cuando la empresa ya está funcionando, esto es que ya no solo invertiremos energía y
tiempo a ver que se ejecuten las actividades diarias sino que también se estaríamos perdiendo
tiempo en revisar que lo que se está haciendo sea lo correcto, revisar si ocurre lo que demanda el
mercado o si uno está de acuerdo con las acciones que está desempeñando la empresa.
Trabajos citados
6. Cerrados: en oposición a los antes mencionados, estos sistemas no mantienen ningún tipo de
intercambio con su entorno, por lo que no se ven afectado por este.
7. Informativos: estos sistemas se encargan de procesar datos y de producir reportes. Estos son
indispensables para la toma de decisiones, teniendo en cuenta las metas que la entidad se ha
planteado.
Los entornos empresariales se hacen cada vez más complejos y exigentes, obligando a que las
empresas sean día a día mucho más productivas y competitivas.
En este contexto empresarial, hay una serie de herramientas y teorías administrativas

modernas que han surgido para brindar a los empresarios elementos que les permitan
incrementar sus niveles de productividad y competitividad.
A continuación te comparto diez de estas herramientas administrativas que han sido aplicadas en
varias de las compañías más importantes de nuestra época, permitiéndoles mejorar sus procesos y
optimizar sus flujos de trabajo. De cada herramienta encontrarás apenas una pequeña definición,
pero la invitación es a que investigues más acerca de aquellas que te resulten interesantes para
aplicar en tu empresa.
Herramientas Administrativas
Kaizen (Mejora Continua): Es una filosofía de trabajo Japonesa que se enfoca en los procesos,
buscando hacer que estos sean más efectivos, eficientes y adaptables. La base milenaria de esta
filosofía es: "¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!". Las empresas que aplican en sus
procesos los principios y bases conceptuales del Kaizen, están firmemente convencidas de que
siempre es posible hacer mejor las cosas y que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
Calidad total: Es una estrategia de gestión implica la participación continua de todos los
trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y
mantenimiento de los productos y servicios que ofrece.
Es también conocida como TQM (Total Quality Management) y está orientada a crear conciencia
de calidad en todos los procesos de organización. Se le denomina «total» porque concierne a la
organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
Empowerment: Traduce algo así como "Empoderamiento" y es una herramienta administrativa

muy poderosa a través de la cual una organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e
información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable (más
información). Los líderes que hacen uso del empowerment, delegan poder y autoridad a sus
empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores
poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.
Downsizing: Es una herramienta de reestructuración empresarial que tiene como objetivo ayudar
a las organizaciones a lograr su tamaño óptimo y la estructura adecuada. A través del downsizing
las empresas llevan a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.
Coaching: Es definido como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías

prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias
organizaciones. A través del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más efectivos en sus
puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.
La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach y la persona que recibe
el proceso se le denomina coachee. Los coach hace uso de técnicas de entrenamiento que
incluyen charlas motivacionales, seminarios, talleres, juegos y prácticas supervisadas.
Just in time: Literalmente quiere decir "Justo a tiempo" y hace referencia a una filosofía que define
la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. A través de esta filosofía se busca
que la entrega de materias primas o componentes a la línea de fabricación lleguen "justo a
tiempo" a medida que son necesarios.
Outsourcing: También conocida como "Subcontratación" o "Tercerización" y consiste en la

contratación de una agencia externa para que se encargue de operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de una compañía. La esencia de esta herramienta es permitirle
a las empresas enfocarse en los procesos y actividades "Core" (claves o núcleo) de su modelo de
negocios mientras que una empresa tercera se encarga de las actividades secundarias y procesos
de soporte.
El outsourcing puede aplicarse en diferentes áreas de la compañía, por ejemplo, cuando

hablamos de Outsourcing comercial se hace referencia a la contratación externa de
vendedores, de la misma manera que han decidido externalizar procesos como el manejo de los
sistemas financieros o RRHH.
Kanban: Es una herramienta que funciona como un sistema de información para controlar de
modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en
cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas
empresas. Gracias a esta herramienta las empresas Japonesas han logrado gestionar y optimizar
sus flujos de trabajo, logrando mayores niveles de productividad.
Inteligencia emocional: No hay algo más poderoso para un líder que poder entender las
emociones propias y las de los demás para poder influir sobre ellas. Estudios recientes han
demostrado que aquellas empresas dispuestas a trabajar en emociones positivas para sus
empleados, logran mayores niveles de productividad y competitividad. Desarrollar habilidades
asociadas a la inteligencia emocional es sin duda algo fundamental para el gerente y líder
empresarial moderno.
Reingeniería: Esta herramienta propone hacer cambios radicales en los procesos de negocios para
lograr mejoras dramáticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Su objetivo es
ayudar a las empresas a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y
complementarias de las apuestas estratégicas y políticas.
LAS 40 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS MODERNAS - ADMINISTRACIÓN PARA TRABAJO
El siglo XX se caracterizó por un gran desarrollo tecnológico e industrial, y consecuentemente, por

la consolidación de la Administración. A principios de este siglo surge la administración científica,
siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ahí en adelante, multitud de autores se dedican al
estudio de esta disciplina. En la actualidad, el centro de atención es, lograr los mayores niveles de
competitividad, realizar planificación estratégica, y empezar a valerse de herramientas de
avanzada, como Reingeniería y Benchmarking, Calidad Total, Justo a Tiempo, Balanced ScoreCard,
outsourcing, resizing, gerencia por proyectos, gestión por competencias, ... son muchos los
términos que se utilizan para describir prácticas administrativas que han dado buenos resultados
al ser implantadas en busca de un mejor desempeño corporativo
A continuación de manera resumida encontrarán las nuevas tendencias del Management:
1. EL BALANCED SCORECARD (BSC)
El BSC fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor
David Norton, como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido
en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.
El BSC o Cuadro de Mando Integral es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente
hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de
largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro.
Lo que no se puede medir no se puede gerenciar. Gerenciar solo por indicadores financieros es un
suicidio. La solución está en sus manos. El BSC
2. PEYEA
La matriz “PEYEA” (POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION) fue diseñada por Allan
Rowe, R. Mason y K. Dickel [1]; tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más
adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.
Dentro de cada posición se establecieron dos grupos y en cada uno determinaron indicadores, los
cuales fueron evaluados en una escala de uno (1) a seis (6).
3. OCEANOS AZULES
Más que competir dentro de los límites de la industria existente o intentando robar a clientes a los
rivales (Estrategia sangrienta o de Océano rojo). La Estrategia océano azul: desarrollar
nuevos mercados sobre la base del espacio desatendido lo cual hace la competición innecesaria.
Según Kim y Mauborgne en el HBR de octubre de 2004, la competición en industrias atestadas no

es una manera de sostener altos rendimientos. La verdadera oportunidad está en: crear océanos
azules de espacios desatendidos del mercado.
Los océanos azules se crean, en lugar de lucha por ellos. Hay una amplia oportunidad amplia
para un crecimiento que es rentable y además, rápido.
Dos maneras de crear los océanos azules
- Una es lanzar industrias totalmente nuevas, como lo hizo eBay con las subastas en línea.
- Es más común que un océano azul sea creado dentro de un océano rojo cuando una compañía
amplía los límites de una industria existente.
4. BUSINESS INTELLIGENCE
La inteligencia competitiva ha despertado recientemente una ola de interés, en parte motivada

por una mayor disponibilidad de información (la tan mentada explosión de la información) y un
aumento reflejado en la proliferación de bases de datos comerciales en todo el mundo. ¿Qué más
está impulsando este crecimiento? En términos puramente competitivos, ninguna época anterior
a la nuestra ha presentado tantas oportunidades o tantos peligros. Los cambios recientes en las
naciones del bloque del Este y el amanecer de una Europa unificada son un llamado a las
corporaciones estadounidenses que pueden competir y que operan al borde de sus conocimientos
y capacidades.
Esta es la primera pregunta que se suele hacer un directivo cuando se está planteando una
inversión en Business Intelligence: "Pero, ¿es realmente rentable una herramienta de Business
Intelligence? Y si es así, ¿Cuánto tiempo tardaré en recuperar la inversión?"
5. KAIZEN: La mejora continua
El término Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos
ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así,
podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como
comúnmente se le conoce. Kaizen significa el mejoramiento continuo que implica a todos –
gerentes y trabajadores por igual. El mejoramiento, como parte de una estrategia de Kaizen
exitosa, va más allá de la definición que da el diccionario. El mejoramiento es una fijación mental
fuertemente concentrada en el mantenimiento y mejoramiento de los estándares.
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la

empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva. Surge en el Japón como resultado
de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las
potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un
país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de
mejorar día a día.
Porqué planificar? Porqué preocuparse en mejorar de forma continua? A que apunta la estrategia?
Todas preguntas importantes de responder, y a las cuales muchos directivos, profesionales y
empresarios no le dan la debida importancia o la suficiente atención. Responder a éstas y otras
cuestiones es lo que marca la diferencia entre empresas que sólo subsisten, con directivos que
tratan de poner parches a los desequilibrios financieros, tratando de apaciguar las arremetidas de
consumidores y clientes descontentos, luchando contra costos cada día más altos y niveles de
productividad en claro declive.
6. CALIDAD TOTAL
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más
remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las
características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la
calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en
la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía
que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba
y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado".
En un mundo donde día tras día se incrementa la competitividad entre las naciones, empresas e
individuos, la efectividad y eficiencia en el accionar cobra fundamental importancia, máxime antes
los graves problemas ecológicos que requieren un mejor uso de todos los recursos. Las empresas
en la búsqueda de la competitividad global tienen la necesidad de lograr productos y servicios al
menor costo, con el mejor nivel de calidad y con la capacidad de responder a la demanda tanto en
tiempo como en cantidad (CQD – quality, cost, delivery).
7. COACHING EMPRESARIAL
El coaching es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u

organización. Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y
satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel. El coaching es una acción
directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad
empresarial.
Es una herramienta de desarrollo de directivos que se lleva a cabo mediante un sistema de

asesoramiento personal y profesional para el posterior impacto en la organización. Dicho sistema
proporciona información, conocimientos, habilidades, referencias, colaboración y asesoramiento
personalizado para cada directivo.
Los directivos y ejecutivos son personas muy ocupadas, a menudo muy estresadas, que no
pueden “permitirse el lujo” de dedicar a la reflexión una o dos horas semanales, ni
individualmente ni en grupo. Sus años de trabajo, su estatus, sus ingresos, les permiten otros lujos
pero no éste. Ya irà resolviendo sobre la marcha, entre reunión y reunión, entre avión y avión,
con el teléfono que no para de sonar, las cuestiones personales y estratégicas a medida que vayan
surgiendo.
La figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definición, función,
características, roles, conducta, etc. El COACHING es un sistema integral acerca de “como se hace”
en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la competición mundial.
El creciente uso de la expresión business coaching o coaching empresarial, ejecutivo o gerencial

refleja la fuerza que el aprendizaje de ésta meta competencia estratégica está adquiriendo
también en nuestro medio. De hecho muchos ejecutivos de avanzada -no iniciados en la jerga de
ésta disciplina- se interesan cada vez más en conocer su significado, utilidad e importancia. No
menos intensa es la inquietud de ellos acerca de como se aprende o domina ésta meta
competencia gerencial. Éste artículo pretende tanto satisfacer éstas necesidades e inquietudes
como servir de iniciación en el tema.
8. LIDERAZGO SITUACIONAL
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por
las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que
se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las
necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que
ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.
• Comportamiento directivo.
– Define las funciones y tareas de los subordinados.
– Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.
– Controla los resultados.
• Comportamiento de apoyo
– Centrado en el desarrollo del grupo.
– Fomenta la participación en la toma de decisiones.
– Da cohesión, apoya y motiva al grupo.
9. SISTEMAS MRP
MRP (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el

sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto
y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras dentro de la
empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales.
10. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos
de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas
con base en dicho avance. La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso
que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización.
11. ERP(ENTREPRISE RESOURCE PLANNING)

Nuevo Enfoque de gestión. El sistema de planeamiento de los recursos de la empresa, mejor
conocido como ERP por sus siglas en inglés “Entreprise Resource Planning – ERP”, es un sistema
estructurado que busca satisfacer la demanda de soluciones de gestión empresarial, basado en el
concepto de una solución completa que permita a las empresas unificar las diferentes áreas de
productividad de la misma. En la actualidad, la implantación de sistema de gestión, que sirve de
soporte para la realización de una administración eficiente, ha adquirido un auge significativo en el
mercado empresarial, ya que las empresas buscan maximizar sus beneficios, minimizando sus
costos y es utilidad de estos sistemas (ERP), brindar el soporte necesario para alcanzar los
objetivos deseados.
Un ERP es un sistema de administración que integra todas las partes del negocio, como
planificación, manufactura, ventas y finanzas. El sistema ERP tiene la meta de integrar información
de toda la empresa y eliminar procesos que no son necesarios y que además resultan costosos. La
empresa puede obtener resultados favorables siempre que se lleve acabo una adecuada
implementación del sistema, de lo contrario todo ocurrirá en fracaso y pérdidas de dinero muy
costosas.
Los cambios en la estructura y diseño de las organizaciones es cada vez más frecuente. La
implementación de unidades de trabajo versátiles, donde los productos son entregados
directamente en los procesos, y no en un almacén de materia prima; donde el compromiso con la
calidad se convierte en un factor preponderante en la cadena productiva; donde los sistemas
controlan los pedidos y regulan la producción, es ahí donde toma sentido la pregunta: realmente
funcionan los ERP’s?
En esta época en la que la globalización es parte fundamental del desarrollo de la economía

mundial, es necesario implementar recursos que nos ayuden a optimizar la administración de
recursos y de los procesos operativos de un negocio. Por ello surgen los ERP (Enterprise Resource
Planning) los cuales gracias a su gran flexibilidad permiten que los usuarios mejoren su
productividad en un 70% ya que disminuirán su preocupación por cosas poco trascendentales
operativas que sólo eliminan tiempo de razonamiento. Actualmente la mayoría de los negocios
han cambiado su forma de llevar su administración, necesitan llevar todos sus departamentos
organizados y relacionados, por eso se ha hecho presente ahora los sistemas ERP y CRM. Los
sistemas ERP son sistemas de información integrados, pueden ayudar a que una empresa sea más
rentable. Deben ser considerados aspectos como la cultura organizacional.
12. KM "Knowledge Management ”
Las empresas están comenzando a darse cuenta de la importancia de "saber qué es lo que saben"
y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento está siendo reconocido como el
más importante activo de la empresa, como el "único recurso económico significativo"2 y por lo
tanto se están haciendo esfuerzos por definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y
administrarlo.
Dentro del objeto de la gerencia del conocimiento está lo que la empresa sabe sobre sus
productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cómo combinar estos
elementos para hacer a una empresa competitiva. En este aspecto, esta disciplina parece replicar
al objetivo de la Gestión Tecnológica, pero por ser de mayor alcance parece contenerla.
¿Qué conceptos de la gerencia del conocimiento son útiles para lograr la selección, adquisición,
transferencia, asimilación y generación de tecnología? ¿Cómo pueden dichos conceptos ser
aplicados en el contexto de las empresas que se enfrentan a las presiones de la globalización y la
competitividad.
13. SCM “SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”
Por Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (Supply Chain) se entiende la compleja serie de
procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de
cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes.
Aunque existe una clara diferencia entre "Cadena de Abasto" y "Logística", en la práctica diaria esa
diferenciación se ha ido perdiendo, por lo que es común utilizar ambos términos indistintamente.
14. CRM “Customer Relationship Management
Es un proceso que permite:
Reorientar las estrategias centradas en el producto, hacia el cliente.

Incrementar el conocimiento del cliente.
Maximizar la información del cliente.
Construir relaciones rentables y duraderas.
Etapas: Identificar – Diferenciar – Interactuar - Personalizar
15. TRANSFERENCIA ELECTRÓNICA DE INFORMACIÓN (EDI)
Es un intercambio de documentos comerciales estructurados, desde una aplicación de una

computadora a otra, mediante mensajes estructurados y estandarizados internacionalmente,
procesados automáticamente con un mínimo de intervención humana.
Calidad en la información
Incremento en la productividad de la mano de obra
Disponibilidad inmediata de la información
Preaviso de la llegada de pedidos
Reducción de costos de inventarios y papeleos
Respuestas rápidas
Disminución del tiempo muerto e incremento en la productividad
16. CROSS-DOCKING (Cruce de Muelle)
Parte de la filosofía ERC (Efficient Consumer Response)
Es una técnica logística que elimina al máximo las operaciones de almacenaje y recolección en
una bodega.
Consiste en transferir directamente los lotes o embarques, desde el medio de transporte en que
llegan, hasta el medio de transporte en que salen, sin almacenar los productos.
Reduce
Costos de almacenaje (costo de conservación, de obsolescencia, recolección, errores operativos,
manipulación…).
Costos de distribución.
Niveles de inventarios en los puntos de venta.
La complejidad de la entrega en las tiendas.
Incrementa
La vida y frescura de los productos.
La disponibilidad del producto.
Los impactos en la cadena de suministro.
La rotación de los inventarios.
17. ERC: EFFICIENT CONSUMER RESPONSE
Respuesta Eficiente al consumidor. Es un conjunto de estrategias destinadas a eliminar de la

cadena de suministros aquellas actividades que no añaden valor al consumidor, incluyendo
mecanismos de actuación concertada entre fabricantes, distribuidores y detallistas.
En resumen, los actores de la red, se ponen de acuerdo en eliminar costos inncesarios de la

cadena de suministros con una filosofía ganar – ganar y con una orientación hacia la mejor y mas
rápida satisfacción del consumidor.
18. JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME, JIT)
JIT es una filosofía de manufactura la cual conduce a:
Producción de las unidades o artículos necesarios.
Producir sólo las cantidades necesarias.

Producir en el tiempo requerido.
Productos finales con alto nivel de calidad.
JIT es una filosofía de mejoramiento continuo en la cual las actividades que no agregan valor (o
desperdicios) son identificadas y removidas. En las compañías se debe partir de la base de que el
JIT no solamente es un método productivo, sino una filosofía y que por lo tanto no se debe
implantar “a la fuerza”, sino que se debe sensibilizar y capacitar a todos los trabajadores y a todos
los socios comerciales que integran la cadena de suministro.
19. LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
La Auditoría de Gestión pasa a ser hoy por hoy un elemento vital para la gerencia, permitiéndole
conocer a los ejecutivos qué tan bien resuelven los problemas económicos, sociales y ecológicos
que a este nivel se presentan generando en la empresa un saludable dinamismo que la conduce
exitosamente hacia las metas propuestas. Esta auditoría está muy relacionada con las
características estructurales y funcionales del objeto de estudio, por lo que su ejecución requiere
de una guía que se adapte a las condiciones existentes y que, sin limitar la independencia y
creatividad del auditor, le permita lograr una sistematicidad y orden que le haga obtener los
mejores resultados en el período más breve posible.
AUDITORIA INTERNA - UN ENFOQUE SISTÉMICO Y DE MEJORA CONTINUA
Es un nuevo enfoque y visión en torno a la nueva auditoría interna y los controles internos. Por
ello se expone como novedades las ventajas de la tercerización en las labores de auditoría interna,
la visión sistémica de los controles internos, el papel de la auditoría interna en los procesos de
mejora continua y eliminación de despilfarros / desperdicios en la empresa, las nuevas
herramientas a utilizar con una visión de gestión de calidad total, y por último los nuevos enfoques
a ser incorporados a la luz de los cambios en materia tanto tecnológica como productiva y
comercial; lo cual es producto de la incorporación del Just in Time, la tercerización, el tele trabajo,
internet y la informática (para éste último ítem se da un desarrollo más pormenorizado de los
controles a verificar).
20. LAS 5 S PLUS

El movimiento de 5 S (housekeeping) toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian
con s: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. El movimiento en cuestión a cobrado un gran auge en
las empresas occidentales a partir del bajísimo costo que implica su puesta en marcha, el ahorro
en costos y recursos, la reducción de accidentes, el incremento en la motivación del personal, y los
incrementos en calidad y productividad entre muchos otros.
21. LA DIRECCIÓN INTEGRADA DE PROYECTOS HACIENDO USO DEL SOPORTE

INFORMÁTICO PROJECT
La Dirección Estratégica Integrada de la empresa, en su proceso de perfeccionamiento, requiere

de la integración de la Dirección Integrada de Proyectos (DIP) y la Dirección Integrada de la
Calidad (DIC) con el objetivo de lograr el éxito de los proyectos. La necesidad de integración de la
DIP y la DIC en un sistema informático único se logra a partir de la programación estructurada de
tareas y subproyectos que brinda el MS Project 2 002 con el objetivo de garantizar la evaluación
por cortes de los proyectos en función de la toma de decisiones de la gerencia empresarial
haciendo uso del tablero de comandos..
22. MS PROJECT
Microsoft Project es un programa de la suite Microsoft Office usado para la gestión de proyectos.
Microsoft Project (o MSP) es un software de administración de proyectos diseñado,

desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el
desarrollo de planes, asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar
presupuesto y analizar cargas de trabajo.
El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versión 2007 es la más reciente) es
útil para la gestión de proyectos, aplicando procedimientos descritos en el PMBoK (Management
Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute).
23. SIX SIGMA - HACIA UN NUEVO PARADIGMA EN GESTIÓN
SIX Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad

de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o
servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos
u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.1
SIX sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de
ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un
proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que mi proceso se
encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requerimientos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia
5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
6 sigma = 3,4 DPMO = 99.999966% de eficiencia
Por ej. si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un diámetro de 15 +/-1
mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada
millón de ejes que fabrique, 66800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras
que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo
3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al
cliente.
24. DMAIC : Definir, Medir, Analizar, Implantar, Controlar.
Herramienta de la metodología Six Sigma, enfocada en la mejora incremental de procesos

existentes.
La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha importancia a la

recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una mejora.
Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar
la posibilidad de error.
Pasos
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes
afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to
Quality). Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así como sus requerimientos y
expectativas. Además se determina el alcance del proyecto: las fronteras que delimitarán el inicio
y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar.
Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante
el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se identifican las fuentes
de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes. Por último, se comparan los
resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora
requerida.
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las
causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las
oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus
causas de variación.
Implantar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las
expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de implementación.
Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que
aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea
temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.
25. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DO
El DO se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una
mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la
intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los
valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario
comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios
investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los
componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano.
26. TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC - THEORY OF CONSTRAINTS)
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y
desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de
pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar
maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier
ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para
acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal
factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".
27. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Se llamen como se llamen, organizaciones inteligentes, innovativas, vivas, adaptativas,

transformativas, las empresas conscientes de su presente y preocupadas por su futuro intentan
aprender para responder rápidamente a los cambios externos y para pensar en el futuro de forma
más imaginativa. Y sin embargo, la mayoría de las iniciativas de aprendizaje y de cambio fracasan.
A comienzos de los años 90, estudios realizados por Arthur D. Little y MacKinsey demostraron que
de los cientos de iniciativa de “Gestión de la Calidad Total”, aproximadamente dos tercios se
paralizan. La “reingeniería de procesos” no ha tenido mucho más éxito. El eminente profesor John
Kotter publicó en la Harvard Business Review de marzo-abril de 1995 que de un estudio de cien
procesos de cambio iniciados por los primeros ejecutivos, más de la mitad no pasó de los primeros
pasos.
28. BENCHMARKETING
Es una técnica gerencial basada en la comparación, que puede definirse como el proceso
sistemático de buscar, e introducir las mejores prácticas (best practices) de negocio en una
organización. Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeño de una
empresa contra los líderes en ese campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por los
desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pasó el líder.
El BMK, que se puede definir como un "proceso continuo de medir productos y procesos propios
con respecto a los competidores que se encuentran más aventajados o en mejor posición y emular
lo que ha permitido ese mayor éxito" . Esto con el fin de mejorar la competitividad de la empresa,
teniendo como referencia el entorno.
Quién de nosotros no ha copiado alguna fórmula de éxito que nos ha permitido ser mejores en
algún campo?, o qué empresa no ha querido parecerse a otra simplemente porque aquella es la
mejor?. Estas preguntas nos sirven para identificar la esencia del Benchmarking (BMK): la
emulación de lo mejor.
29. EL EMPOWERMENT: EMPODERAMIENTO
Hoy se cuenta con el Empowerment en donde los beneficios óptimos de la tecnología de la

información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán
completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, responsabilidades y
autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.
Empowerment = delegación efectiva.
30. EVA, HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
Durante los primeros años de la década de los ochentas, se empezó a conocer un tema que
revolucionaría las empresas a nivel mundial, el tema al que me refiero no es otro que el famoso
(EVA) Economic Value Added. ¿Pero cómo se logra agregar valor en las empresas? Aunque parezca
increíble lo único que se debe hacer, es efectuar una Gerencia Basada en Valor.
EVA, herramienta gerencial de última generación, el Valor Económico Agregado (EVA), es una
medida de desempeño basada en valor, que surge al comparar la rentabilidad obtenida por una
compañía con el costo de los recursos gestionados para conseguirla. Al EVA se ha atado un
componente para la valuación de empresas, el Valor de Mercado Agregado (MVA), el cual se
puede definir como la diferencia entre el valor de mercado total de una compañía y el total de los
recursos invertidos (capital) para crear ese valor a una fecha cualquiera.
31. REINGENIERIA
Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La mayoría han tomado
conciencia de esto –además animadas por la nueva ISO 9001:2000 y EFQM- y se plantean cómo
mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: poco enfoque al cliente, bajo
rendimiento de los procesos, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de
visión global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc. De hecho, en un proyecto de
reingeniería y gestión de procesos no es extraño que algunos de los nuevos procesos mejoren su
rendimiento en un 100% consiguiendo medias de incremento de rendimiento en torno a un 30%.
¿Sirve lo que estoy haciendo? ¿Para qué está la empresa? ¿Sé hacer lo que tengo que hacer?
Revisa los elementos (físicos, humanos, financieros, legales y administrativos): ¿Están estos
elementos? ¿En qué estado se encuentran? ¿Son adecuados a la situación?
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a
medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas
interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería
es una respuesta a una interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos
hacerlas mejor?") que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en
sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas). El objetivo de este
trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría de la reingeniería
32. OUTSOURCING
Outsourcing o la Subcontratación (como se le suele llamar a esta herramienta). Se lleva a cabo

desde hace varios años, pero recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado debido a
que en nuestro país se está implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho
cada vez más atractiva para los empresarios debido a que éstos se enfrentaban a un esquema
laboral que mermaba las utilidades de sus empresas, y también dicho término se utiliza para
describir un fenómeno que se está extendiendo a toda la industria.
Es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser
desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es
contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización para
enfocarse en la parte o función central de su negocio.
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones
administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Beneficios: Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
"¿cómo puedo mejorar la rentabilidad?", "¿cómo puedo tener más flexibilidad?" "¿como puedo
mejorar la rentabilidad sobre activos?", el outsourcing puede ayudarle. Obviamente, las
respuestas a estas preguntas integran distintas dimensiones en la empresa: la gestión de la
calidad, procesos y costes, las Nuevas Tecnologías e Internet, recursos humanos, estrategia, etc.,
pero también hay que tener en cuenta que la especialización en una determinada actividad llevará
a mejores resultados con menores costes.
33. RESIZING
Empezaremos el Tercer Milenio con más y no con menos cambio. El cambio del contexto mundial,
la globalización, el fuerte avance tecnológico, entre otras razones, obliga a las empresas a hacer un
esfuerzo de adaptación. Y ese cambio no se hace bien. El promedio de vida de las empresas no
supera los 50 años (la cifra depende de la muestra y país). Más del 50% de los intentos de cambios
(fusiones y adquisiciones, alianzas estratégicas, programas de reingeniería o calidad total, etc.)
fracasan o su beneficio no justifica el tiempo y dinero invertido en ello. Pero las empresas no
tienen otra alternativa que cambiar.
34. DOWSIZING
También se le conoce cómo Reducción de personal la cuál obviamente implica disminuir la
cantidad de personal (empleados) de una compañía con el objeto de reducir costos.
El recorte de personal provoca: Menores costos labores, efectos laterales, disminución de la

moral, las líneas de comunicación al interior se debilitan y la productividad laboral desciende. Para
el recorte de personal se puede recurrir a cualquiera de esto dos métodos: Open mind (el despido
como último recurso) o retiro voluntario u otros incentivos ($ adicional)
35. LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
La administración por objetivos es un programa que incorpora metas específicas, fijadas de

manera participativa, para un período de tiempo explícito y que se retroalimenta con el avance
hacia las mismas
Se define como un Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de
una definición clara de las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo por la alta
administración, identifican en conjunto los resultados claves que están dispuestos a alcanzar así
como los correspondientes indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos
resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados
alcanzados y se evalúa el rendimiento del personal de dirección en función de los mismos.
36. CENTURY MANAGEMENT
Pocas veces ha habido de manera tan clara una sola expresión que resuma contundentemente el
paradigma de la realidad empresarial: adaptarse al cambio. Nos encontramos ante un entorno en
constante evolución, en una época de revolución tecnológica permanente que condiciona la
manera de actuar de las empresas, abocadas a desarrollar sus actividades en entornos más
competitivos y dinámicos. Un contexto donde la capacidad de adecuarse a las nuevas
circunstancias supone no solo un factor de éxito, sino también de supervivencia.
Los empresarios y directivos necesitan hacer “un alto en el camino” para reflexionar sobre el
rumbo a tomar y hacerse con nuevas herramientas, conceptos e ideas que permitan diseñar la
estrategia a seguir por sus empresas. Desde esta perspectiva hemos diseñado un Módulo que
aporta claves para leer ese nuevo entorno competitivo y muestra herramientas para mejorar tanto
la gestión del día a día como la elección de futuro de las empresas.
37. GESTIÓN POR PROCESOS
Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayoría de estas
que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han reaccionado ante la ineficiencia
que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva
ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una
visión de objetivo en el cliente.
La Gestión por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la
organización basándose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado,
y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
El enfoque por proceso se fundamenta en:
La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes
El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana
Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios

trabajando sobre el proceso
Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores
Los empleados se concentran mas en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares
establecidos por su jefe.
Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor
38. SISTEMA DE COSTEO ABC
¿Porqué de los nuevos sistemas de costo en lugar de los tradicionales?.
Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando
generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los
costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades que se realizan para
producir dichos productos.
Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de
las empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según
definición dada en el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime
Humberto solano (1998) "Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y
las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de
obra, tecnología) en salidas".
Son el núcleo de acumulación de los costos. Esta conformada por tareas:
Esto quiere decir que los sistemas de información de hoy deben tener no solamente
los objetivos tradicionales de reportar información, sino facilitar el análisis a todos los niveles de
la organización con el objeto de lograr las metas de eficiencia, análisis de Actividades indirectas
consumidas por los productos en su elaboración para corregir y mejorar las distorsiones que se
presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables.
39. GERENCIA BASADA EN VALORES
“Muchas compañías en todo el mundo creen tener una responsabilidad moral ante problemas
como el de la pobreza y el ambiente, pero pocas se han dado cuenta que su supervivencia
depende de sus respuestas a estos problemas. Para ponerlo simple, las empresas no tienen futuro
si la Tierra no lo tiene”
“Las organizaciones tienen un rol determinante en el logro de un modelo de desarrollo que sea
sostenible, donde el cuidado del ambiente y la búsqueda de mayores igualdades sociales se
constituyen en elementos motivadores”. Esta premisa resume uno de los argumentos
concluyentes del Congreso Internacional de Gerencia Basada en Valores.
Hoy estamos ante un nuevo paradigma. “El inicio de un cambio importante, similar a un salto
cuántico, en la forma y fondo de gerenciar las organizaciones. Este siglo que comenzamos está ya
signado por un desplazamiento en los valores inherentes de la sociedad como un todo. Ya no sólo
importan los productos que hacemos. El cómo lo hacemos y con quién lo hacemos continuará
tomando cada vez más relevancia ante los consumidores y la sociedad. Los gerentes y líderes de
las organizaciones serán influenciados en su desempeño por sus contribuciones hacia el bienestar
global, el cuidado del ambiente y la satisfacción plena de las expectativas de los trabajadores. El
desempeño financiero exitoso y sustentable será una consecuencia de lo anterior y no como lo
vemos hoy, donde sólo a raíz de los beneficios financieros se podrá contribuir con la sociedad
como un todo.
La gerencia en valores representa una fuerza para construir mejores organizaciones y sociedades,
en un ambiente donde la gerencia de la cultura y los valores invaden el mundo de la organización.
Es un modelo que cambiará la visión sobre la gerencia de los procesos de transformación
organizacional.
40. TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
• Human value management
• Business partnering
• Change agent role
• Knowledge & intellectual capital management
• Performance consulting
• Networking & virtual organization
• Competency modelling & performance management
• Human capital management
• Leadership & collaborative culture
¿Qué es un sistema en administración?
Un sistema en administración consiste en un conjunto de procesos que

deben llevar adelante los integrantes de una organización para alcanzar
las metas preestablecidas.
En estos sistemas deben incluir a cada unidad administrativa y especificar cuál

es la función de cada empleado y cuáles son sus tareas a desempeñar para
lograr un determinado nivel de ventas y de producción que se traduzca en
mayores beneficios para la empresa.
Esto facilita el funcionamiento de la organización, permite controlar el

desempeño de cada empleado y llevar adelante auditorías.
En los últimos años las organizaciones optaron por la especialización de los
trabajadores, la asignación del poder de acuerdo a los niveles ocupados
dentro de la jerarquía y la división del trabajo. Todo esto facilita y agiliza la
toma de decisiones para alcanzar los objetivos y metas de la organización.
A la hora de tomar decisiones, el personal se basa en la información que se

refleja en el sistema de la administración.
Los sistemas se encargan de tres cosas:
 Apoyar las tareas operativas.
 Compilar y almacenar datos.
 Generar información.
Los sistemas se encuentran compuestos por los siguientes elementos:
 El elemento que brinda material para que el sistema opere.
 La finalidad para la que se conformó el sistema.
 El fenómeno que genera cambios: convierte las entradas en salidas.
 Retroalimentación. Compara la salida con una serie de criterios

establecidos con anterioridad y se basa en estos criterios para controlar los
resultados.
 El contexto en el que se encuentra el sistema. El ambiente interactúa con

el sistema constantemente.
Puede servirte: Sistema
Tipos de sistemas de administración

.
Dentro de las compañías, se pueden encontrar los siguientes tipos de sistema

de administración:
 De control de procesos de negocios. Sistemas que controlan los

procesos del negocio y abordan los procesos físicos e industriales.
 De procesamiento de transacciones. Sistemas computarizados que se

usan en los niveles básicos de la jerarquía organizacional (a nivel operacional). En
ellos quedan registradas las transacciones diarias que habilitan el funcionamiento
de la organización.
 De apoyo en la toma de decisiones. Sistemas basados en ordenadores

que serán usados por uno o varios gerentes específicos. Este sistema de
información computarizada funciona como soporte para la toma de decisiones en
torno a un problema que se debe resolver.
 De información de gestión. Estos sistemas reúnen información de

distintos orígenes para luego procesarla en estadísticas, informes o cualquier otro
formato útil. Esta información es utilizada por supervisores y gerentes como
materia prima para la toma de decisiones relacionadas a la gestión de la compañía.
 De colaboración empresarial. Estos sistemas son de los más utilizados y

ayudan a los directores de la organización a controlar el flujo informativo puertas
adentro. Entre ellos se encuentran los sistemas multimedia, la transferencia de
archivos o el correo electrónico.
 De información ejecutiva. Son los sistemas que brindan información

externa e interna a los altos directivos para tomar decisiones. Son de fácil y rápido
acceso y presentan la información en forma gráfica. Brindan información general
que grafique de manera simple la operación en su conjunto.
Según su naturaleza, los sistemas pueden ser:

 Abiertos. Se produce intercambio de elementos e información con el
medioambiente, y esa la influencia externa modifica resultados, comportamientos y
actividades. Por ejemplo, una compañía.
 Cerrados. No se intercambia información ni elementos con el medio

ambiente: son sistemas cerrados ante cualquier tipo de influencia. Por ejemplo, las
maquinarias.
Otros tipos de sistemas son los siguientes:
 Abstractos. Están conformados por conceptos generales, números,

doctrinas filosóficas, hipótesis, ideas, planes o idiomas. Es el “software”.
 Concretos. Se componen de elementos tangibles como equipos o

maquinarias. Es el “hardware”.
 Operacionales. Se dedican a procesar información (que suele ser

reiterativa) y a elaborar reportes.
 Informativos. Se encargan de almacenar y procesar datos y se usan para

tomar decisiones en consonancia con las metas y objetivos de la organización.
 Directivos. Trabaja sobre datos que no fueron previamente seleccionados

ni transformados.
Teoría general de sistemas de

administración
La teoría general de sistemas se desprende de los escritos Ludwing von

Bertalanffy (biólogo alemán), difundidos en las décadas de 1950 y 1960. Esta
teoría no tiene como objetivo solucionar obstáculos ni brindar soluciones
prácticas. Sin embargo, conocerla ayuda al análisis del contexto a la hora de
tomar decisiones dentro de una organización.
Esta corriente considera que las propiedades de cada sistema no pueden

ser estudiadas como elementos separados, sino que deben ser abordadas
en forma conjunta.
Algunas características de la teoría de sistemas son las siguientes:
 Visión sistemática. Cada organización es considerada como un sistema

que cuenta con cinco partes: entrada, salida, proceso, ambiente y
retroalimentación.
 Multidimensional. Cada compañía es abordada desde un punto de vista

macroscópico y microscópico. El primero la aborda en relación a su país
o comunidad y el segundo considera sus unidades internas.
 Dinamismo. La interacción que se produce dentro de la compañía es

considerada un proceso dinámico.
 Adaptabilidad. Considera que las organizaciones son sistemas

adaptativos. Si no hacen uso de esa cualidad, no sobrevivirán a las modificaciones
del contexto.
 Descriptiva. Apunta a caracterizar las cualidades de la organización y de

su administración. Plasma las metas y métodos y describe los fenómenos de las
organizaciones.
 Multicausalidad. Considera que un hecho puede ser la consecuencia de

distintos factores interdependientes y relacionados entre sí.
 Probabilística. Admite que las variables pueden ser analizadas en forma

predictiva, no a partir de certezas.
Tipos de Organigramas
Conozca cuáles son los diferentes tipos de organigramas y que
características generales tiene cada uno de ellos.
Por: Ivan Thompson | Comentarios: 39
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de

una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las
áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría
[1].
Por consiguiente, los organigramas son de suma importancia y utilidad

para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas, etc.,
y todos aquellos que participan en su diseño y elaboración tienen la necesidad de
conocer cuáles son los diferentes tipos de organigramas y qué características
tiene cada uno de ellos.
Considerando lo anterior, en el presente artículo se plantea una clasificación

basada en las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que el lector
pueda tener una idea más completa acerca de los diversos tipos de
organigramas y de sus características generales.
Tipos de Organigramas (Clasificación):

Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro
"Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la
Administración de Organizaciones"), pongo a consideración del lector la
siguiente clasificación de organigramas: 1) por su naturaleza, 2) por su
finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su contenido y 5) por su presentación o
disposición gráfica.
1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
 Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden

referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la
conforman [2].
 Macroadministrativos: Involucran a más de una organización [2].
 Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo

sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término
mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el
sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado [2].
2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
 Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se

diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir,
como información accesible a personas no especializadas [3]. Por ello, solo
deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y
unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de
organizaciones de ciertas dimensiones [3].
 Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de

determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de
cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja
de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un
presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas
partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos
instrumentos y sus aplicaciones [3].
 Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de

funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el
instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una
Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado
por el Directorio de la S.A. [3].
 Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo

planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación [3].
3. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
 Generales: Contienen información representativa de una organización

hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el
sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su
equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de
departamento u oficina [2].
Ejemplo:
 Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la

organización [2].
Ejemplo:

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
 Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades

administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son
equivalentes [2].
Ejemplo:
 Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,

además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de
gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma
general [2].
Ejemplo:

 De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a

puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad
consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las
plazas [2].

5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide

en cinco tipos de organigramas:
 Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del

titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en
forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo
cual, los manuales de organización recomiendan su empleo [2].

 Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al

titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas
dispuestas horizontalmente [2].
 Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y

horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda
utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la
base [2].

 De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de

integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su
cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles
jerárquicos [2].

 Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor

jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno
de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el
centro hacia los extremos, y el último círculo, osea el más extenso, indica el
menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se
ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por
las líneas que unen las figuras [3].

Reglamento interno del trabajo: Obligacion para

las empresas
on: 23/05/2016En: Normativa, Noticias21 Comentarios
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El reglamento interno de trabajo es un documento de suma importancia en toda
empresa, debido a que se convierte en norma reguladora de las relaciones internas
de la empresa con el trabajador.
El Reglamento Interno de Trabajo, siempre que no afecte los derechos mínimos del
trabajador, es una herramienta indispensable para resolver los conflictos que se
llegaren a presentar dentro de la empresa, y es tan importante que si no
existiera, sería muy difícil sancionar a un trabajador por algún acto impropio,
puesto que no habría ninguna sustentación normativa o regulatoria que ampare
una decisión sancionatoria.
El reglamento interno del trabajo, se encarga de contemplar aquellos aspectos no

contemplados de forma expresa por la ley, o que simplemente han quedado al
libre albedrío de las partes.
La legislación laboral colombiana obliga a que algunos empleadores elaboren un

reglamento interno de trabajo. Sobre el respecto dice el artículo 105 del código
sustantivo del trabajo:
De acuerdo con el Código Sustantivo del Trabajo es obligación adoptar el
reglamento interno de trabajo:
Está obligado a tener un reglamento de trabajo todo patrono que ocupe más de
cinco (5) trabajadores de carácter permanente en empresas comerciales, o más de
diez (10) en empresas industriales, o más de veinte (20) en empresas agrícolas,
ganaderas o forestales.
En empresas mixtas la obligación de tener un reglamento de trabajo existe cuando

el patrono ocupe más de diez (10) trabajadores.
La obligación de tener un reglamento interno de trabajo, aplica también para las

personas naturales que cumplan las condiciones contempladas por el artículo 105
del código sustantivo, pues así se desprende de la lectura del artículo 194 del
código sustantivo del trabajo:
Se entiende como una sola empresa, toda unidad de explotación económica o las
varias unidades dependientes económicamente de una misma persona natural o
jurídica, que correspondan a actividades similares, conexas o complementarias y
que tengan trabajadores a su servicio.
En cuanto al concepto de permanencia de que trata el artículo 105 del código

sustantivo del trabajo, debemos remitirnos al artículo 291 del código sustantivo
del trabajo que dice:
Carácter permanente. Se entiende que una empresa tiene carácter permanente

cuando su finalidad es la de desarrollar actividades estables o de larga duración,
cuando menos por un tiempo no inferior a un (1) año.
No sobra anotar que el incumplimiento de esta obligación expone al empleador a

serias consecuencias, que van desde multas económicas hasta inconvenientes para
mantener la disciplina dentro de la empresa.
El reglamento interno de trabajo es el conjunto de normas que determinan las

condiciones a que deben sujetarse el empleador y los trabajadores en sus relaciones
de trabajo.
En aquellas disposiciones del reglamento de trabajo que afecten directamente a los
trabajadores, como son las escalas de sanciones y faltas y el procedimiento para
formular quejas, el empleador debe escuchar a los trabajadores y abrir el escenario
propio para hacer efectiva su participación.
El Ministerio de la Protección Social o la autoridad encargada deberá solicitar a

los trabajadores su criterio en relación con la aprobación del reglamento de
trabajo en materias que pueden afectar sus derechos. Así mismo, para efectos de
realizar las objeciones, la autoridad del trabajo debe tener en cuenta la ley, la
Constitución y los convenios internacionales que consagren derechos de los
trabajadores.
Los reglamentos que contemplen restricciones de edad para acceder a un cargo o

empleo o un trabajo deberán ser modificados, con el propósito de eliminar ésta o
cualquier otra limitante que no garantice condiciones de equidad. De igual forma,
las convocatorias públicas o privadas no podrán contemplar limitantes de edad,
sexo, raza, origen nacional o familiar, lengua, religión u opinión política o
filosófica.
Corresponde al Ministerio de la Protección Social ejercer la vigilancia y sancionar a

quienes violen las presentes disposiciones, con multas sucesivas equivalentes a
cincuenta salarios mínimos legales mensuales vigentes, a través de la jurisdicción
laboral y mediante procesos sumarios, con las garantías de la ley.
Efecto jurídico. El reglamento de trabajo se incorpora al contrato individual de

cada trabajador y su observancia es obligatoria.
El reglamento interno de trabajo para que tenga validez y aplicabilidad, debe

estar aprobado por el ministerio del trabajo, más exactamente por la división de
trabajo [Artículo 41 del decreto 2145 de 1992].
Así lo dispone de forma expresa el artículo 116 del código sustantivo del trabajo:
Aprobación y procedimiento. Todo reglamento de trabajo debe ser aprobado por

el departamento nacional del trabajo, según las siguientes reglas:
Los patronos que realicen sus actividades en la capital de la República o que
tengan dependencias en varios departamentos deben presentar los proyectos de
reglamento directamente al departamento nacional del trabajo (hoy dirección
regional del trabajo), y
Los demás patronos deben presentar los proyectos de reglamento a la respectiva

inspección del trabajo para su remisión al departamento nacional del trabajo.
Un reglamento interno que no esté aprobado por el ministerio de la protección

social, es inaplicable, nada de lo que disponga ese reglamento se podrá aplicar,
sencillamente resulta inocuo cualquier disposición o procedimiento allí
contemplado.
Esto resulta especialmente grave por cuanto la empresa se queda sin la principal
herramienta para procurar una convivencia sana, un adecuado comportamiento
y desempeño de sus trabajadores.
Sin reglamento interno no habrá como manejar los conflictos que se presenten en
la empresa, y bien sabemos que los conflictos son inevitables en cualquier
organización, máxime si ésta está conformada por muchos trabajadores.
El reglamento debe contener disposiciones normativas de los siguientes puntos:
 Indicación del empleador y del establecimiento o lugares de trabajo
comprendidos por el reglamento.
 Condiciones de admisión, aprendizaje y período de prueba.
 Trabajadores accidentales o transitorios.
 Horas de entrada y salida de los trabajadores; horas en que principia y
termina cada turno si el trabajo se efectúa por equipos; tiempo destinado
para las comidas y períodos de descanso durante la jornada.
 Horas extras y trabajo nocturno; su autorización, reconocimiento y pago.
 Días de descanso legalmente obligatorio; horas o días de descanso
convencional o adicional; vacaciones remuneradas; permisos, especialmente

lo relativo a desempeño de comisiones sindicales, asistencia al entierro de
compañeros de trabajo y grave calamidad doméstica.
 Salario mínimo legal o convencional.
 Lugar, día, hora de pagos y período que los regula.
 Tiempo y forma en que los trabajadores deben sujetarse a los servicios
médicos que el empleador suministre.
 Prescripciones de orden y seguridad.
 Indicaciones para evitar que se realicen los riesgos profesionales e
instrucciones, para prestar los primeros auxilios en caso de accidente.
 Orden jerárquico de los representantes del empleador, jefes de sección,
capataces y vigilantes.
 Especificaciones de las labores que no deben ejecutar las mujeres y los
menores de dieciséis (16) años.
 Normas especiales que se deben guardar en las diversas clases de labores, de
acuerdo con la edad y el sexo de los trabajadores, con miras a conseguir la
mayor higiene, regularidad y seguridad en el trabajo.
 Obligaciones y prohibiciones especiales para el empleador y los trabajadores.
 Escala de faltas y procedimientos para su comprobación; escala de
sanciones disciplinarias y forma de aplicación de ellas.
 La persona o personas ante quienes se deben presentar los reclamos del
personal y tramitación de éstos, expresando que el trabajador o los
trabajadores pueden asesorarse del sindicato respectivo.
 Prestaciones adicionales a las legalmente obligatorias, si existieren.
 Publicación y vigencia del reglamento.
No producen ningún efecto las cláusulas del reglamento que desmejoren las
condiciones del trabajador en relación con lo establecido en las leyes, contratos
individuales, pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales, los cuales sustituyen
las disposiciones del reglamento en cuanto fueren más favorables al trabajador.
El reglamento no debe contener las reglas de orden meramente técnico o
administrativo que formule el empleador para la ejecución de los trabajos, ni
normas distintas de las mencionadas en el artículo 108.
Las sanciones disciplinarias no pueden consistir en penas corporales, ni en medidas

lesivas de la dignidad del trabajador.
Cuando la sanción consista en suspensión del trabajo, ésta no puede exceder de

ocho (8) días por la primera vez, ni de dos (2) meses en caso de reincidencia de
cualquier grado.
¿Qué es un Catálogo de
Cuentas? Características
Principales
Por
Catherine Martinez
El catálogo de cuentas es un documento que sirve para registrar las

operaciones de una empresa. En la actualidad existen diversos programas
electrónicos que hacen más fácil el registro de las operaciones.
El catálogo de cuentas es importante para una empresa ya que contiene una

lista donde se clasifican todos los activos, los pasivos, los ingresos, los egresos
y el capital de una empresa.



El catálogo de cuentas es considerado como una herramienta de aprendizaje

para todos los estudiantes de las carreras afines a la contabilidad, ya que el
mismo sirve para familiarizarse con los términos de la contabilidad.
Estos deben ser elaborados de manera tal que permitan la incorporación de

nuevas cuentas que van apareciendo en la empresa.
Por eso se dice que es necesario que, al crearlo, se haga un análisis profundo
de las operaciones, pensando en el presente y en el futuro de un negocio.
Funciones de un catálogo de cuentas
– Los catálogos de cuentas permiten que todos los trabajadores de una

empresa puedan llevar el registro de las operaciones de la misma.
– Facilita la consolidación de cifras financieras.

– Facilita la estimación de un presupuesto para un cliente o usuario de la
empresa.
Características principales
Deben ser flexibles
Se dice que los catálogos de cuentas deben ser flexibles ya que deben permitir
que se les agreguen nuevas cuentas de acuerdo con la realidad que viva la
empresa.
Existen diversas cuentas que no siempre están presentes en los catálogos y es

necesario que puedan ser incorporadas una vez surjan.
Deben ser precisos
Una vez establecido qué tipo de catálogo de cuenta se pretende utilizar, es

necesario que los símbolos utilizados para clasificar las cuentas no se parezcan
unos con otros. La idea de esto es evitar confusiones y ambigüedades.
Deben ser racionales
Los catálogos de cuentas deben permitir que las cuentas puedan ser agrupadas
fácilmente.
Deben ser sencillos

Los símbolos utilizados en los catálogos de cuentas deben ser sencillos, fáciles
de memorizar y recordar.
Se quiere facilitar el registro de las operaciones de la empresa: si los símbolos

son difíciles de recordar, será necesario que quien lleve el catálogo esté
buscando constantemente el manual del mismo. Esto haría perder tiempo y
dificultaría la forma de llevar el catálogo.
Los 5 tipos principales de catálogos de

cuentas
1- Con sistema alfabético
Estos organizan las cuentas aplicando las letras del alfabeto.
2- Con sistema decimal
El sistema decimal de los catálogos de cuentas las clasifica tomando la

numeración del 0 al 9.
3- Con sistema numérico
En este tipo de catálogo se organizan todas las cuentas de una empresa,

clasificándolas en grupos y subgrupos a los que se les va asignando un
número.
Cada grupo y subgrupo es identificado con una seguidilla de números,
situación que hace más fácil para que los terceros identifiquen a qué grupo
pertenece cada cuenta.
4- Con sistema nemotécnico
Este tipo de catálogos clasifica las cuentas de manera tal que puedan ser
recordadas fácilmente. En este se le otorga una letra a cada cuenta.
Por ejemplo, a los activos se les asigna la letra “A”, a los pasivos la letra “P”, a
los ingresos la letra “I”, y así sucesivamente.
Ahora bien, estos grupos tienen subgrupos, y se siguen utilizando las letras
para poder clasificarlos. Por ejemplo, a un activo circulante se le asigna la letra
«A» de activo y la letra «c» de circulante, quedando así: «Ac».
En el caso de capital la asignación de las letras sería de la siguiente manera:
Primero se le asigna la letra “C” a capital, luego se parte de ahí para asignar la
letra al resto de las cuentas pertenecientes a este. Por ejemplo, al capital
social se le asignaría la C de capital y la S de social.
Este tipo de catálogo es poco utilizado.
5- Con sistema combinado
Este tipo de catálogos organiza las cuentas mediante una combinación de

todos tipos ante mencionados.
Estructura de los catálogos de cuentas
Los catálogos están formados por rubro, cuentas y subcuentas.
Rubro
Se le denomina rubro a las subdivisiones de las operaciones que integran la

situación financiera de una empresa.
Cuentas
Es la denominación con la que se clasifican cada una de las operaciones que

integran los rubros; es decir, el activo, el pasivo, el capital, los ingresos y los
egresos.
Subcuentas
Las subcuentas están conformadas por todos aquellos elementos que integran
una cuenta principal.
Lista de cuentas que conforman el activo
Caja
Es un activo circulante en el que se refleja el dinero disponible de una empresa

en un momento determinado.
Caja chica
Es un activo circulante y esta representa la cantidad de dinero que tiene la

empresa para realizar pagos menores.
Banco
Es un activo circulante y comprende todo el efectivo disponible que tiene la

empresa depositado en los bancos.
Cuentas por cobrar
Son un activo circulante y representan todo lo que los clientes deben a la

empresa.
Activos fijos
Son los bienes tangibles que tiene una empresa y que son adquiridos con el
propósito de usarlos siempre.
Entre estos se encuentran: equipo de oficina, edificios, terrenos, papelería y

artículos de escritorio, maquinarías, entre otros.
Lista de cuentas que conforman el pasivo
– Impuestos por pagar.
– Intereses cobrados anticipadamente.

– Alquileres cobrados por adelantado.
– Cuentas por pagar.
– Acreedores hipotecarios.
– Proveedores.
– Cuentas por pagar a largo plazo.
Lista de cuentas que conforman el capital
Capital social
Se refiere a los importes correspondientes a los aportes de los accionistas.
Utilidades retenidas
Es el importe de la utilidad obtenida.
Pérdidas acumuladas
Se refiere a las pérdidas que ha tenido la empresa a lo largo de su historia, y

que hacen que disminuya el capital obtenido.
El Diagnóstico Administrativo es un estudio sistemático,

integral y periódico que tiene como propósito
fundamental conocer la organización administrativa y el
funcionamiento del área objeto de estudio, con la
finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas
administrativos de la empresa, para analizar y proponer
alternativas viables de solución que ayuden a la
erradicación de los mismos.
Surge como una necesidad empresarial por detectar los

problemas que ocasionan crisis dentro de la empresa, así
como las necesidades de adaptación del presente al
futuro.
Las 10 empresas con más capitalización bursátil

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Se fundamenta en que todas las organizaciones deben

adecuar y modernizar su aparato estructural y funcional
para enfrentar y estar acorde con la evolución de los
mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su
mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y
aceptar, enfrentar como un reto y encontrar soluciones a
los problemas particulares y generales en cualquier
momento.
Su campo de aplicación no tiene límites ni barreras,
puede aplicarse a todo nivel dentro de cualquier área,
departamento, función o proceso, simplemente se
encontrarán variantes de cómo aplicarlo dependiendo de
las características particulares del problema que se desee
atacar.
Debe realizarse en forma integral sobre el problema

detectado y todos aquellos aspectos administrativos que
se encuentran relacionados directa o indirectamente con
él, además es necesario realizar análisis periódicos sobre
las áreas objeto de estudio para retroalimentar las
soluciones y mejorarlas permanentemente.
El Diagnóstico Administrativo no es más que el análisis de

los siguientes aspectos:
 De la estructura administrativa y orgánica, líneas de
autoridad y tramos de control.
 De las funciones de cada uno de los órganos
administrativos, que comprende al conjunto de
actividades relacionadas entre sí que se necesitan
llevar a cabo para lograr con los objetivos de la
misma.
 De los procesos generales y descripción gráfica de la
secuencia de las funciones que se llevan a cabo para
cumplir con cada uno de ellos.
 De facultades delegadas dentro del personal, así
como la relación existente entre la ejecución de las
funciones específicas de los puestos y el proceso de
toma de decisiones.
 De comunicación y coordinación entre dos o más
áreas para determinar la relación existente entre
cada una de ellas.
Para realizar adecuadamente el Diagnóstico

Administrativo, es necesario llevar un orden lógico para
lograr recopilar e interpretar adecuadamente la
información y cumplir con los objetivos deseados,
difícilmente se podrán obtener si no existen parámetros
de evaluación que indiquen los aspectos que se deben
evaluar.
Las etapas que integran el Diagnóstico Administrativo

pueden resumirse en:
 Recopilación de información
 Análisis organizacional o administrativo
 Obtención de conclusiones
 Propuesta y plan de acción
Recopilación de información:
La información que se recoge debe ser lo más exacta

posible, pues representa la base para las futuras
conclusiones, cuando el analista es experto en diagnósticos
bastará la información objetiva con solo observar o intuir
cual es el problema directo o al menos tratar de
comprender los síntomas directos; la información deberá
ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella
dependerán las posibles soluciones a los problemas
detectados, es necesario indicar que cada fuente de
información es variada y diferente en relación a la fuente
original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla
y contribuye a la solución final.
En todo proceso de recolección de datos existe la

información a substituir, si se tiene a mano se procesa y
analiza en forma inmediata, si no se cuenta con ella se
crea, es decir se recopila de fuentes personales con
información verbal directa y luego se ampara con fuentes
legales y otros documentos del área afectada, para
realizar en forma breve y rápida el análisis de lo
recolectado que facilite la finalización del diagnóstico en el
menor tiempo posible.
También es necesario analizar la información proveniente

de fuentes externas, pues indicará las características, las
posibilidades y la situación particular del medio de cada
elemento, sus funciones o actividades que puedan
desarrollar en consonancia con el análisis del problema.
Esta información es necesaria para obtener otros criterios
que ayuden a normalizar y orientar el estudio.
El marco normativo gubernamental y el crecimiento de

los mercados internacionales que limita el volumen de
productos y/o servicios, anula la demanda, surge la
competencia imperfecta, dependencia económica y
tecnológica, implican desequilibrio orgánico y funcional y
alientan a la expansión, restricción o desaparición de las
empresas.
Lo anterior obliga a cualquier empresa a estudiar las

organizaciones mediante la investigación administrativa
como función permanente, para que con sus productos
y/o servicios se adecúe a lo que el medio ambiente
requiere.
La información interna existente en la empresa es de

fundamental base para realizar el estudio y se puede
obtener de dos fuentes que son los registros de la empresa
y experimental a través de la información que proveen
las personas que pertenecen a la unidad afectada
recolectada con base en entrevistas y conversaciones
debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente,
esta información debe ser verificada por lo subjetivo de
sus respuestas, la de registro debe controlarse para su
análisis de calidad y cobertura o amplitud, su
actualización es necesaria para obtener datos fidedignos,
debe verificarse y comprobar el costo de su obtención
tomando en cuenta la utilidad que prestará al estudio.
En síntesis es vital tener a disposición una lista de posibles
funciones a examinar, un listado de problemas para
iniciar un autodiagnóstico preliminar, tomando en cuenta
la información registrada o de los elementos
pertenecientes a la empresa, así como información
externa al departamento o área afectada para
comprobar su existencia a fin de substituir la ya existente
y de esta forma determinar el análisis de la información
y sus posibles conclusiones.
Análisis organizacional o administrativo:
Esta fase del Diagnóstico Administrativo tiene como

objetivo comparar la información registrada en la etapa
de análisis y los aspectos técnicos establecidos, a efecto de
enumerar los hallazgos y determinar los puntos críticos
que afectan al buen desempeño del área evaluada.
Dentro de sus principales objetivos están:
 Recolectar datos que permitan obtener una idea
general de la empresa.
 Determinar con datos reales la evolución de la
empresa en un período más o menos largo, en lo
referente a capital, ventas o servicios, recursos, etc.

para analizar sistemáticamente si ha existido
crecimiento o se ha desarrollado tanto en sus
aspectos administrativos como también en los
operativos.
 Investigar al personal, sus actividades, funciones,
relaciones, etc.
Se realiza a través del análisis de los siguientes aspectos

organizacionales:
Análisis de la estructura:
Comprende el estudio de cada una de los componentes

que integran la estructura organizacional, para
determinar si la forma en la que se encuentran
organizados ayuda a cumplir con la misión, visión y
objetivos de la misma y de la empresa en general.
Los aspectos que se deben evaluar como mínimo son los

siguientes:
 Organigrama estructural
 Niveles jerárquicos
 Tipo y líneas de autoridad
 Tramos de control
 Recursos existentes
 Dependencia y relación con otras áreas
Análisis de las funciones:
Comprende el estudio de las funciones asignadas al área

objeto de estudio, así como las atribuciones y obligaciones
que tienen que cumplir para el desempeño del trabajo.
La base para este tipo de análisis la representa cada uno

de los puestos de trabajo que integran la estructura
organizacional, por lo tanto es importante verificar:
 Funciones principales del área objeto de estudio.
 Relación existente entre las funciones que se
desempeñan en cada puesto de trabajo con los
objetivos del área y si se encuentran normadas
adecuadamente o simplemente se realizan en forma
empírica.
 Duplicidad u omisión de funciones dentro del área en
relación a los objetivos de la misma.
 Grado de complejidad y especialización que se
necesita para realizar cada una de las funciones.
 Descripción y perfiles de los puestos de trabajo

Análisis de los procesos:
Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan

dentro del área objeto de estudio, así como el aporte que
ofrecen parcialmente a los procesos generales de la
organización en los cuales se ve involucrada.
La base para este tipo de análisis la representa la

secuencia de cada una de las actividades que se
desarrollan dentro del área objeto de estudio.
 Procesos principales
 Sub-procesos
 Procesos contingentes
 Actividades que se llevan a cabo que corresponden a
procesos de otras áreas.
Es de mucha utilidad para realizar este análisis basarse

en el Manual de Normas y procedimientos que se
desarrollan dentro del área.
Análisis de relaciones:
Comprende el estudio de la coordinación, comunicación y

dependencia que existe entre los elementos integrantes de
la organización en general y que se relacionan con el área
objeto de estudio.
Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son

los siguientes:
 Entre los niveles jerárquicos que integran la
estructura organizacional del área objeto de estudio.
 Entre el personal en general del área objeto de
estudio con las otras áreas.
 Entre las funciones y los puestos de trabajo que
integran el área.
 Entre los procesos generales de la organización en los
cuales dependencia del área en por lo menos una de
sus actividades componentes.
Obtención de conclusiones:
Todas las etapas del diagnóstico administrativo están

íntimamente ligadas, cada una de ellas puede producir
conclusiones, aún antes de finalizar la recolección de los
datos, y por simple observación al inicio del estudio
dando resultados comprobados posteriormente por medio
de la información obtenida.
Para realizar un análisis más completo es importante
revisar sobre la evolución y desarrollo que han sufrido a
través del tiempo y comparación de esos datos con otros
similares, ya sean de otras áreas o departamentos dentro
de la empresa o bien con otras empresas similares y
finalmente verificar o comprobar si se ha logrado el
objetivo fijado mediante un control efectivo de la
situación.
Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que

también se deben analizar tanto la organización del área
afectada como las técnicas de dirección empleadas para
su funcionamiento, actividades y relaciones entre sus
elementos, crecimiento del área y la etapa en la que se
encuentra determina que objetivos persigue, que políticas
y procedimientos emplea cuál es su estructura formal y
que reglamentos la establecen, cuáles son los canales de
comunicación y distribución utilizados, en que manera se
motiva o incentiva al personal y si se ha considerado el
eventual retiro de alguno de ellos.
Es necesario también el análisis de la información, sus

necesidades, su fuente, su calidad y cantidad, sus
procedimientos de obtención y registro, así como el uso
adecuado del procesamiento electrónico de datos, si existe
un sistema integrado de información o un simple sistema
general; con todo esto se desarrollará el análisis funcional
que no es más que la forma operativa en la que se
realizan las actividades inherentes al problema objeto de
estudio.
Por último se debe elaborar un listado de las cosas que

están mal y producen fallas dentro de la organización,
para obtener conclusiones parciales de los problemas y la
forma de resolverlos en importancia relativa a la solución
final, seleccionar las posibles soluciones y establecer o
estructurar un plan de acción.
Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se

puede llegar a detectar a través de la aplicación del
Diagnóstico Administrativo son los siguientes:
 Inexistencia de misión, visión y objetivos definidos
claramente.
 Inexistencia de estrategias, metas y políticas
administrativas que orienten sobre los objetivos de la
organización, para no confundir autonomía con
independencia.
 Falta de estructura organizacional acorde a los
objetivos del área de estudio
 Dualidad de mando y abuso de autoridad
 Incapacidad o falta de interés gerencial de los
mandos medios para dirigir a sus subordinados y
cumplir eficientemente con los objetivos de la
empresa.
 Improvisación en el trabajo como consecuencia de la
inexistencia de planes y programas administrativos.
 Falta de comunicación y coordinación entre el
personal a todo nivel o entre las diferentes áreas o
departamentos que integran la empresa (línea
jerárquica).
 Falta de información oportuna para la adecuada
toma de decisiones.
 Existencia de burocracia dentro de los procesos que
se desarrollan dentro de la empresa.
 Obsolescencia de procedimientos, método y técnicas
de trabajo.
 Insuficiencia de calidad profesional y técnica en los
diferentes puestos de trabajo.

 Falta de programas de inducción y capacitación para
el personal que realiza las diferentes actividades.
 Duplicidad de funciones
 Cuellos de botella.
 Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan.
 Falta de controles para la adecuada utilización de los
recursos disponibles.
 Exceso de papelería y formularios en general.
 Inadecuada distribución del trabajo, que no permite
delimitar responsabilidades.
 Falta de delegación de autoridad y responsabilidad.
 Excesivo tramo de control
 Resistencia al cambio y actitudes conformistas del
personal
 Inadecuada utilización de habilidades y destrezas del
personal.
 Proceso lento y complejo para la toma de decisiones,
concentrándolas y congestionándolas en la alta
dirección aún aquellas que son rutinarias.
 Exceso de mandos medios o puestos innecesarios

 Baja productividad como consecuencia de problemas
técnicos, humanos y organizacionales.
 Crecimiento no programado, cuando no se prevé y
toman medidas correctas a lo que el medio ambiente
provoca y que implica que la organización estructural
y funcional sea condicionada por factores externos e
internos lo cual implica un debilitamiento e
improductividad por parte de los responsables de
realizar las actividades dentro de la empresa.
 Especialización del trabajo en una sola persona o
área (no substitutos)
 Falta de líderes o líderes inadecuados.
El listado de conclusiones se representa a través del FODA

administrativo, el cual incluye las Fortalezas y Debilidades
como factores internos y las Oportunidades y Amenazas
como factores externos, así como la interrelación entre
los cuatro factores.
Propuesta y plan de acción:
Es la sincronización del detalle de las acciones a tomar,

tanto para llevar en orden la investigación, el análisis de
la información y para tener la facilidad de soluciones
posibles en la organización o reorganización que
determina cuales fases son necesarias para una
investigación real, que áreas son afectadas en el estudio,
que objetivo se persigue, cuáles recursos son necesarios
para el análisis, obtener conclusiones que permitan
recomendar las posibles soluciones o alternativas para un
mejor resultado, evaluando el tiempo necesario, sus costos
de y para la operación y la metodología a adoptar en el
nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio.
La propuesta y plan de acción en términos muy generales

debe describir:
 Cómo aprovechar las fortalezas de la organización,
para hacer frente a las oportunidades detectadas.
 Cómo minimizar las debilidades de la organización,
para contrarrestar a las amenazas detectadas.
Formularios
Es una pieza de papel que contiene datos y espacios en blanco para registrar información
variable, el cual tendrá diferente utilización según el área funcional a la cual pertenezca. Puede
considerarse también como un instrumento de trabajo cuyo objetivo es trasportar información
para simplificar y facilitar el desarrollo de los procedimientos administrativos. En ellos se
imprime información constante y que tiene una serie de espacios para asentar información
variable. Es todo papel que contenga información, texto, epígrafes, impresos o en blanco para
rellenarlos posteriormente.
Un formulario es un documento con espacios (campos) en donde se pueden escribir o seleccionar opciones.
Cada campo tiene un objetivo, por ejemplo, el campo "Nombre" se espera que sea llenado con un nombre, el
campo "año de nacimiento", se espera que sea llenado con un número válido para un año, etc.Los formularios
presentan una visión ordenada de múltiple información sobre algo, y son útiles para llenar bases de datos.
Gestión de base de datos
Una base de dato puede mantenerse manualmente o ser informatizada (esta última es la que
nos interesa) la base de datos informatizada es creada y mantenida por un conjunto de
aplicaciones diseñada para esa tareas específicas o bien, se pueden gestionar empleando SGBD.
Existen programas denominados sistemas gestores de bases de datos, abreviado SGBD, que
permiten almacenar y posteriormente acceder a los datos de forma rápida y estructurada. Las
propiedades de estos SGBD, así como su utilización y administración, se estudian dentro del
ámbito de la informática.
Las aplicaciones más usuales son para la gestión de empresas e instituciones públicas. También
son ampliamente utilizadas en entornos científicos con el objeto de almacenar la información
experimental.
Se le pueden llamar formulario a un documento donde hay un conjunto de objetos
y procedimientos que se utilizan como diseño de presentación al usuario.
Partes del formulario

Extremo superior o cabeza:
Se utiliza para los datos iniciales del formulario, como identificación del organismo, título o
denominación de la forma y otros. Representa la introducción respecto a la acción que se va a
desarrollar en el cuerpo del formulario.
Cuerpo del formulario:
Contiene el mayor grupo de datos del formulario, que son los que generan la acción implícita
los cuales se determinan, de acuerdo con la información que se desea obtener, mediante la
utilización de la forma. Se analizan las decisiones acerca de los datos y la distribución siguiendo
una secuencia lógicade colocación.
Extremo inferior o pie:
Contiene los datos de cierre o conclusión del formulario, firmas y sellos para aprobar o
conformar la información registrada en el cuerpo del mismo, y también se asienta
el código de registro.
Objetivo.
Llenar las necesidades que las oficinas demandan, son aquellos medios para alcanzar un fin.
Facilitar el flujo de información y el procesamiento de datos, imprimir uniformidad en los
procedimientos, sintetizar y relacionar información y por último, dar valor legal a
determinadas transacciones.
Por ejemplo, si requerimos el registro de un usuario para que pueda participar enviando
comentarios sobre nuestros artículos en Internet o para poderacceder a cierto contenido, basta
con pedir los datos básicos como nombres, apellidos y correo electrónico.
Pero existen otros casos en los que necesitamos más datos de los usuarios, como puede ser la
inscripción a un evento, en la que podemos solicitar, además de nombres, apellidos y correo
electrónico, otros datos como la empresa a la que representará, la dirección de la empresa,
la dirección de su sitio web, etc.
Su Importancia. Radica en que sirven de soporte a las transacciones y los empleados trabajan
guiándose por los formularios, además cualquier acto administrativo se refleja en un
formulario.
El uso o función
La función del formulario es que sirve para guardar información en la base de datos sin tener
que recurrir a Access , un formulario es una ventana deprograma en la cual se le indica al
usuario que datos se requieren de el para ser ingresados en la base de datos , un ejemplo muy
clásico es el de las páginas de internet como yahoo que tienes que llenar un formulario para que
esos datos se guarden y puedas crear tu cuenta , un formulario es un programa independiente
a Access para poder guardar información.
Usos de los formularios.- Se pueden emplear para recoger cualquier tipo de información, como
por ejemplo:

Crear un formulario de registro para conocer quiénes son sus usuarios.



Proporcionar un formulario de comentarios para recoger las opiniones de los usuarios.



Diseñar un formulario web para actualizar una base de datos.



Desarrollar una herramienta de búsqueda para buscar en el sitio web.



Ofrecer un registro online para un acontecimiento, conferencia o concurso.



Crear un sistema de nombre y usuario para restringir el acceso al sitio


A través de los formularios haremos clic en Botones, seleccionaremos Casillas de verificación,

teclearemos texto y seleccionaremos Opciones de las listas desplegables. Después de rellenar
un formulario, a través del botón denominado Enviar la información se enviará a un "gestor de
formulario" que puede hacer varias cosas con los datos:

Almacenar los datos en un archivo de texto para recuperarlos más tarde.



Enviar los datos por correo electrónico directamente al administrador de la web.


Añadir la información desde los formularios a la base de datos



Introducir directamente los datos en una página web del sitio.


Es importante crear una página de confirmación que informe al usuario de que los datos han
sido recibidos y aceptados. Igualmente esta página de confirmación proporciona al usuario un
enlace para volver a la página principal o a la página desde la que se hizo la encuesta.
Clasificación de formularios
Determinar para cada caso cuál clasificación es más conveniente a los fines de control que se
persiguen y a la empresa en que se aplica.
Número correlativo: asignar un número de código a todos los formularios. Éste es poco flexible
y se desactualizada constantemente por lo que es ideal para empresas pequeñas.
Por área emisora:
Asignar a cada departamento un millar de números, de códigos o una centena de acuerdo a la
magnitud.
Compras: 0000 al 0999
Contabilidad 1000 al 1999
Ventas 2000 al 2999
Asignar los dígitos característicos a cada área y un número correlativo.
Compras 01 – XXXX
Contabilidad 02 – XXXX
Ventas 03 - XXXX
Por el procedimiento en que interviene: Es el que presenta mayores ventajas por la fácil
ubicación del formulario por parte del usuario.
Sistemas de control de formularios

Es un plan o método usado por la gerencia para guiar y regular las operaciones de oficina,
mediante la normalización del flujo de papeles, donde se detecta la necesidad de realizar
ajustes o para utilizar los formularios en forma más eficiente y mantener el seguimiento a cada
formulario implantado.
Consideraciones generales de los sistemas de control
Eliminar los formularios innecesarios y evitar su creación, consolidar formularios que se
complementen, rediseñar formularios para aumentar laeficiencia y disminuir los errores.
Nivel de organización.
El control de formularios se debe centrar en un lugar suficientemente alto dentro de la
organización como para dar una visión amplia, necesaria para la revisión, coordinación y
mejora de la instalación de los formularios. Se debe tomar en cuenta la opinión del analista y de
los usuarios, ya que el analista es quien decide cómo deben ir distribuidos los datos y el usuario
decide cuáles son los datos necesarios.
Control de formularios.
En la etapa del control de formularios se incluye el establecimiento de un programa de control
como política de la empresa y la comprensión de los factores que componen el problema. Debe
existir relación entre el control y, los sistemas y procedimientos. Los componentes básicos de
este programa deben ser la función que efectúa la forma, el tema principal de la forma y el tema
secundario.
El índice funcional
Es la principal herramienta en la unidad de control, contiene los formularios agrupados de
acuerdo con el propósito a que sirven. El índice funcional es para uso exclusivo de quienes son
responsables del control de formularios. Los formularios destinados a propósitos similares
pueden ser analizados para determinar cuál puede ser eliminado y cuál puede ser más
ampliamente usado. Para las necesidades de nuestras empresas, es suficiente con los
propósitos de acordar autorizar, facturar, instruir, notificar, registrar, reportar y requerir.
Pasos para la elaboración de un formulario.
Tomar muestra de todos los formularios, posteriormente agrupar los formularios por los que se
hayan escogido, así como las subdivisiones de esos temas, y codificar por temas, agrupar por
función, codificar por función, preparar carpetas para archivar las muestras, preparar una lista
tabulada con la información del número y nombre del formulario, y el número de índice
funcional que le corresponde.
Consideraciones generales para la elaboración de un

formulario
Debemos considerar ciertos aspectos para elaborar un formulario exitosamente, el primer
aspecto a considerar es realizar una revisión y determinar la necesidad del formulario y si
existen formularios que compartan en mismo objetivo. Posteriormente elegir el tamaño
estándar de papel y letra adecuada para el diseño e impresión, y de ahí elaborar una lista con
toda la formación que contendrá el formulario.
Determinar espacios horizontales para cada dato y la mejor distribución de estos, de acuerdo
con los responsables de su llenado, que debe ser a mano o a máquina, evitando áreas libres o
desperdicios de papel y exceso de zonas sombreadas.
Una vez realizada esta revisión se procede a poner a prueba el formulario, por tres meses y
constatar si cumple su objetivo.
Tipos de formularios
Formularios Pre-impresos.
Los formularios que se envían a una industria gráfica para su confección, pueden ser de
diferente tipo:
Hojas Sueltas. Son los formularios que se requieren individualmente. Dependiendo a quién se
solicite el trabajo (industria gráfica o imprenta), el sistema de impresión varía
entre máquinas tipográficas y, rotativas (con corte posterior para formar la hoja suelta). Se
utilizan hojas sueltas cuando la información a consignarse normalmente es manuscrita o
máquina de escribir.
Hojas Continuas. Son formularios cuya producción se realiza en máquinas rotativas. Permiten
que la información que se consigne sea impresa por una impresora Ejemplos de formularios
continuos: Cheques, Roles de Pago, Comprobantes de Egreso, Facturas, etc.
Tarjetas. Son formularios realizados en un gramaje especial normalmente en cartulina. El
gramaje dependerá del uso que se le quiera dar a la tarjeta. Existen tarjetas de presentación,
tarjetas de Control de Entrada y Salida del Personal, Tarjetas Kardex, etc.
Sobres. Los sobres son realizados en formas, tamaños y gramajes especiales. Existen sobres
tamaño oficio, sobres tamaño carta, sobres manila o bolsa y sobres de enrutamiento de
correspondencia. Es conveniente que los sobres bolsa y de enrutamiento de correspondencia,
se realicen en un gramaje de 110 a 120 gramos para permitir el manipuleo continuo y
transportación del contenido sin riesgos.
Formularios electrónicos
Los formularios electrónicos vienen a minimizar muchas de las desventajas de los que se
presentan en papel. Es posible diseñar un formulario electrónico de manera que contenga
información de ayuda para la persona que tenga que rellenarlo. Estos formularios electrónicos
pueden contener campos de texto de una longitud prefijada, o bien de longitud variable. Los
campos de lista desplegable ofrecen una serie de opciones de entre las cuales el usuario debe
elegir una. Para las respuestas del tipo "si" o "no", puede crearse campos con casillas de
verificación de forma que el usuario se puede limitar a hacer clic con el ratón para que aparezca
una "X" en la casilla adecuada.También es posible especificar una serie de respuestas "por
omisión" en campos específicos, con vistas a facilitar aún más la labor de cumplimentación del
formulario. Puesto que el formulario se rellena desde la propia computadora, se evitan todos
los posibles problemas de interpretación de los datos introducidos, como sucede con los
formularios en papel rellenos a mano. Además, si la computadora está conectada a una red, los
formularios electrónicos pueden ser cumplimentados y compartidos de la misma forma que se
comparte cualquier otro tipo de documento, eliminando así por completo la necesidad de los
formularios en papel.Windows viene con muchos programas accesorios útiles, incluyendo
un procesador de texto elemental (WordPad), un programa de gráficos (Paint) y un programa
de comunicación (HyperTerminal). También proporciona varias herramientas útiles, como
Calculadora (Calculator) y Block de notas (Notepad). Para otras funciones (de acuerdo a las
necesidades), se utiliza el Microsoft Office, en el cual es posible diseñar formularios
electrónicos que garantizan una rápida y correcta recogida de información.
Tipos de campos en formularios
Se pueden usar diversos tipos de campos en los formularios. Aunque los datos siempre se
capturan como cadenas de caracteres, difieren respecto a la forma en que se presenta su
captura. Hay que matizar que no es posible hacer ningún tipo de comprobación sobre los datos
que el usuario va introduciendo (ello se haría posteriormente en el propio script, o bien
usando JavaScript).
Simple textocontraseñaocultotextareaimagenexpediente
texto textocontraseñaocultotextareaimagenexpediente
imagenes textocontraseñaocultotextareaimagenexpediente
Fichero textocontraseñaocultotextareaimagenexpediente
radioCasilla de
Selección
verificaciónseleccionarpresentarreajustarbotón
radioCasilla de
Botón
verificaciónseleccionarpresentarreajustarbotón
Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo
objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo
largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no
indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo
hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence
Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.
Es una popular herramienta gráfica cuyo
Objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo
largo de un tiempo total determinado.
Aunque no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo
del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.
Creando diagramas de Gantt con herramientas informáticas:
Se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de cálculo de una manera muy sencilla,
marcando determinadas celdas para formar la representación de cada tarea.
Existen macros que automatizan esta elaboración en MS Excel y Libre/Open Office Calc. Sin
embargo, existen herramientas de gestión de proyectos dedicadas a la planificación y
seguimiento de tareas, que utilizan el diagrama de Gantt como pantalla principal. Se
introducen las tareas y sus procesos son capaces de producir una representación de dichas
tareas en el tiempo en el formato del gráfico de Gantt. También existen herramientas de
licencia libre capaces de llevar a cabo dicho tipo de operación. Se deben valorar, por último, el
uso de herramientas que usan una página web y el navegador para realizar el seguimiento de
proyectos.
Tipos de informes
La primera pregunta que debemos plantearnos antes de hacer un
informe es: ¿para qué sirve mi informe? Es decir, debemos
preguntarnos cuál es la finalidad del informe ya que, dependiendo de
su propósito, diferenciamos diversos tipos de informes (científicos,
técnicos, académicos, etc.) dependiendo de su extensión y su
contenido. También podemos encontrar otra clasificación de
informes según las características textuales del escrito: informes
expositivos, analíticos y persuasivos.
Recuerda que puedes consultar los modelos de informes que te

proponemos de acuerdo a la tipología que necesites redactar.
Tipos de informes según su

extensión
Aunque tendemos a pensar que un informe es siempre un escrito
generalmente largo, existen dos tipos de informes según su extensión:
o Informes cortos o ejecutivos: son informes cuya extensión no

debe superar entre las ocho y las diez páginas, a espacio y medio o
dos espacios aproximadamente, escritas a ordenador: Pautas para
elaborar informes ejecutivos.
o Informes largos: son informes que exceden las 10 páginas de
extensión.
La extensión de un informe dependerá en último lugar de

la materia sobre la cual traten. Hay algunos informes que pueden
llegar a ocupar varios tomos o volúmenes.

contenido
En general, podemos decir que existen cuatro tipos de informes según
su contenido o función:
o Informes científicos: son aquellos centrados en un tema de
investigación científica y caracterizados por el uso de un lenguaje
propio riguroso, así como tecnicismos. Estos informes se engloban en
la categoría de "memorias científicas" y están dirigidos a un público
exclusivo (investigadores, médicos, físicos, etc.)
o Informes técnicos: son aquellos dirigidos a las organizaciones
públicas o privadas que han encargado un estudio o una investigación
sobre un tema específico. El lenguaje utilizado en estos informes es
similar al que se emplea en los informes científicos, aunque se
procura que sea accesible a los destinatarios (sociólogos, psicólogos,
etc.).
o Informes de divulgación: son aquellos destinados a un público
general y que, por consiguiente, deben ser redactados con
un lenguaje comprensible y accesible para los lectores. Pueden
publicarse en periódicos, revistas, etc.
o Informes mixtos: son aquellos que suelen estar destinados a una
organización al mismo tiempo que pueden darse a conocer al público
en general.

estructura
Finalmente, podemos diferenciar tipos de informes según la
estructura del texto y la exposición de las ideas:
o Informes expositivos: son aquellos que recogen información sobre

un tema sin incluir conclusiones o evaluaciones. En ocasiones, reciben
el nombre de "dossier".
o Informes analíticos: tienen como finalidad justificar una decisión
o una acción ya realizada o, al menos, planteada previamente.
Pueden denominarse "propuesta" o "proyecto".
o Informes persuasivos: son informes con los cuales se
pretende convencer al destinatario para que tome una decisión
específica en la línea de lo que se expone en el estudio.
El informe administrativo es un documento escrito que describe o da a

conocer el estado de cualquier actividad, estudio o proyecto de carácter
administrativo, ya sea este en el ámbito empresarial o gubernamental.
Un informe administrativo puede ser realizado por algunos funcionarios o jefes

de área de una empresa, el cual va dirigido a los superiores ya sean
gubernamentales, ejecutivos, directivos de empresas, etc.
Se dirigen a los superiores (gubernamentales o empresariales) como bases

para buscar mejoras en la administración.
Son generalmente realizados con tiempos programados y enfocados a la

mejora y eficiencia, mediante la detección de problemas y sus posibles
soluciones.
Para un informe administrativo se toman en cuanta algunos puntos:
 Se esclarecen los puntos a tratar.

 Se apoya con gráficos tablas, cuadros para facilitar la comprensión.
 Se exponen los problemas en la administración.
 Se proponen posibles soluciones al problema.
 Dependiendo de la extensión y tipo de informe, se pueden detallar los
fallos, errores u omisiones que llevan a la ineficiencia administrativa.
 Y pormenorizar todas y cada una de las posibles soluciones a cada
problema planteado.
Las aplicaciones de un informe administrativo son variadas, abarca ámbitos

gubernamentales, industriales, mercantiles etc.
¿Qué es un diagrama de flujo?

Un diagrama de flujo es un diagrama que describe un proceso, sistema o algoritmo
informático. Se usan ampliamente en numerosos campos para documentar, estudiar,
planificar, mejorar y comunicar procesos que suelen ser complejos en diagramas claros y
fáciles de comprender. Los diagramas de flujo emplean rectángulos, óvalos, diamantes y
otras numerosas figuras para definir el tipo de paso, junto con flechas conectoras que
establecen el flujo y la secuencia. Pueden variar desde diagramas simples y dibujados a
mano hasta diagramas exhaustivos creados por computadora que describen múltiples pasos
y rutas. Si tomamos en cuenta todas las diversas figuras de los diagramas de flujo, son uno
de los diagramas más comunes del mundo, usados por personas con y sin conocimiento
técnico en una variedad de campos. Los diagramas de flujo a veces se denominan con
nombres más especializados, como "diagrama de flujo de procesos", "mapa de procesos",
"diagrama de flujo funcional", "mapa de procesos de negocios", "notación y modelado de
procesos de negocio (BPMN)" o "diagrama de flujo de procesos (PFD)". Están
relacionados con otros diagramas populares, como los diagramas de flujo de datos (DFD) y
los diagramas de actividad de lenguaje unificado de modelado (UML).
l uso de los diagramas de flujo para documentar procesos de negocios se inició
entre las décadas de 1920 y 1930. En 1921, los ingenieros industriales Frank y Lillian
Gilbreth presentaron el "diagrama de flujo de procesos" en la Sociedad Americana
de Ingenieros Mecánicos (ASME – American Society of Mechanical Engineers). A
principios de la década de 1930, el ingeniero industrial Allan H. Morgensen empleó
las herramientas de Gilbreth para presentar conferencias sobre cómo aumentar la
eficiencia en el trabajo a personas de negocios en su empresa. En la década de
1940, dos estudiantes de Morgensen, Art Spinanger y Ben S. Graham, difundieron
los métodos más ampliamente. Spinanger introdujo los métodos de simplificación
del trabajo en Procter & Gamble. Graham, director de Standard Register Industrial,
adaptó los diagramas de flujo de procesos al procesamiento de información. En
1947, ASME adoptó un sistema de símbolos para los diagramas de flujo de
procesos derivado del trabajo original de Gilbreth.
Además, a fines de la década de 1940, Herman Goldstine y John Van Neumann
usaron diagramas de flujo para desarrollar programas informáticos. Pronto la
creación de diagramas se volvió cada vez más popular para los programas
informáticos y algoritmos de todo tipo. Los diagramas de flujo se continúan
usando para la programación hoy en día. Sin embargo, el pseudocódigo, una
combinación de palabras y lenguaje de codificación pensado para lectura humana,
a menudo se usa para representar niveles más específicos de detalle y para tener
una versión más cercana al producto final.
En Japón, Kaoru Ishikawa (1915-1989), una personalidad clave en las iniciativas de

calidad en manufactura, afirmó que los diagramas de flujo eran una de las
herramientas fundamentales en el área de control de calidad, junto a otras
complementarias, como el histograma, la ficha de control y el diagrama de causa-
efecto, también llamado Diagrama de Ishikawa.
Símbolos de diagramas de flujo

A continuación, te enseñaremos algunos de los símbolos de diagramas de flujo
más comunes. Para obtener una lista más exhaustiva, accede a nuestra
completa página de símbolos de diagramas de flujo.
Terminal/Terminador
Proceso
Documento
Decisión
Datos o entrada/salida
Datos almacenados
Flecha de flujo
Comentario o anotación
Proceso predefinido
Referencia/conector dentro de la página
Referencia/conector fuera de la página
Diagramas de flujo para algoritmos/programación

informática
Como una representación visual del flujo de datos, los diagramas de flujo son útiles
para escribir un programa o algoritmo y explicárselo a otros o colaborar con otros
en el mismo. Puedes usar un diagrama de flujo para explicar detalladamente la
lógica detrás de un programa antes de empezar a codificar el proceso
automatizado. Puede ayudar a organizar una perspectiva general y ofrecer una
guía cuando llega el momento de codificar. Más específicamente, los diagramas de
flujo pueden:
 Demostrar cómo el código está organizado.
 Visualizar la ejecución de un código dentro de un programa.
 Mostrar la estructura de un sitio web o aplicación.
 Comprender cómo los usuarios navegan por un sitio web o programa.
A menudo, los programadores pueden escribir un pseudocódigo, una combinación
de lenguaje natural y lenguaje informático que puede ser leído por personas. Esto
puede permitir más detalle que el diagrama de flujo y servir como reemplazo del
diagrama de flujo o como el próximo paso del código mismo.
Los diagramas relacionados que se emplean en el software informático incluyen:
 Lenguaje unificado de modelado (UML): este es el lenguaje de propósito
general usado en la ingeniería de software para el modelado.
 Diagramas Nassi-Shneiderman (NSD): usados para la programación
informática estructurada. Llevan el nombre de sus creadores: Isaac Nassi y
Ben Shneiderman, quienes los desarrollaron en 1972 en la Universidad
Estatal de Nueva York en Stony Brook. También se denominan
"estructogramas".
 Diagramas DRAKON: DRAKON es un lenguaje de programación visual de
algoritmos empleado para crear diagramas de flujo.
Crear diagramas es rápido y sencillo con Lucidchart. Inicia una prueba gratuita hoy
mismo para empezar a crear y colaborar.
Genera un diagrama de flujo
Cómo se usan los diagramas de flujo en muchos otros

campos
Más allá de la programación informática, los diagramas de flujo pueden tener
muchos usos en diversos campos.
En cualquier campo pueden:
 Documentar y analizar un proceso.
 Estandarizar un proceso para obtener eficiencia y calidad.
 Comunicar un proceso para capacitar a otros sectores de la organización o
lograr el entendimiento de su parte.
 Identificar cuellos de botellas, redundancias y pasos innecesarios en un
proceso y mejorarlo.
Educación:
 Planificar los requisitos académicos y las tareas del curso.
 Crear una presentación oral o un plan de clase.
 Organizar un proyecto grupal o individual.
 Mostrar un proceso civil o legal, como el registro de votantes.
 Planificar y estructurar la escritura creativa, como poesía o poesía lírica.
 Demostrar el desarrollo de un personaje en la literatura y el cine.
 Representar el flujo de algoritmos o acertijos lógicos.
 Comprender un proceso científico, como el ciclo de Krebs.
 Dibujar un proceso anatómico, como la digestión.
 Trazar síntomas y tratamientos para enfermedades o trastornos.
 Comunicar hipótesis y teorías, como la pirámide de Maslow o jerarquía de
las necesidades humanas.
Ventas y marketing:
 Trazar el flujo de una encuesta.
 Dibujar un proceso de ventas.
 Planificar estrategias de investigación.
 Mostrar flujos de registro.
 Difundir políticas de comunicación, como un plan de R.R. P.P. de
emergencia.
Negocios:
 Comprender procesos de pedidos y compras.
 Representar la rutina diaria o las tareas de un empleado.
 Comprender las rutas que toman los usuarios en un sitio web o en una
tienda.
 Desarrollar un plan de negocio o un plan de desarrollo de un producto.
 Documentar un proceso en preparación para una auditoría, incluido el
cumplimiento normativo, por ejemplo, en virtud de la Ley Sarbanes-Oxley.
 Documentar un proceso en preparación para una venta o consolidación.
Manufactura:
 Indicar la composición química o física de un producto.
 Ilustrar el proceso de manufactura de principio a fin.
 Descubrir y resolver ineficiencias en un proceso de manufactura o
adquisición.
Ingeniería:
 Representar flujos de proceso o de sistema.
 Diseñar y actualizar procesos químicos y de planta.
 Evaluar el ciclo de vida de una estructura.
 Diagramar un flujo de ingeniería inversa.
 Demostrar la fase de prototipo y diseño de una estructura o producto
nuevos.
Tipos de diagramas de flujo
Distintos autores describen numerosos tipos de diagramas de flujo en diferentes
términos. Estas personas incluyen a expertos publicados, como Alan B. Sterneckert,
Andrew Veronis, Marilyn Bohl y Mark A. Fryman.
Sterneckert, en su libro escrito en 2003 Critical Incident Management, mencionó
cuatro tipos de diagramas de flujo populares, enmarcados en el concepto de
controles de flujos en vez del flujo en sí mismo:
 Diagramas de flujo de documentos: Estos "tienen el propósito de mostrar
los controles existentes en el flujo de documentos a través de los
componentes de un sistema. (...) El diagrama se lee de izquierda a derecha y
detalla el flujo de documentos a través de numerosas unidades de negocio".
 Diagramas de flujo de datos: Estos indican "los controles que rigen los
flujos de datos en un sistema. (...) Los diagramas de flujo de datos se usan
principalmente para mostrar los canales donde se transmiten los datos a
través del sistema en lugar de cómo se controla el flujo".
 Diagramas de flujo de sistemas: Estos "indican el flujo de datos que pasa
hacia los componentes principales de un sistema, o a través de ellos, tales
como entrada de datos, programas, medios de almacenamiento,
procesadores y redes de comunicación".
 Diagramas de flujo de programas: Estos muestran "los controles ubicados
internamente en un programa dentro de un sistema".
Veronis , en su libro escrito en 1978, Microprocessors: Design and Applications,
describió tres tipos de diagramas de flujo en función del alcance y nivel de detalle:
 Diagrama de flujo de sistema: identifica los dispositivos que se emplearán.
 Diagrama de flujo general: vista general.
 Diagrama de flujo detallado: más detalles.
Bohl, en su libro escrito en 1978 llamado A Guide for Programmers, enumera solo
dos:
 Diagrama de flujo de sistemas.
 Diagrama de flujo de programas.
But Fryman, en su libro escrito en 2001 titulado Quality and Process Improvement,
distinguió los tipos de muchas maneras, más desde una perspectiva orientada a los
negocios que a la informática:
 Diagrama de flujo de decisiones.
 Diagrama de flujo lógico.
 Diagrama de flujo de sistemas.
 Diagrama de flujo de productos.
 Diagrama de flujo de procesos.
Otros tipos de diagramas de flujo definidos por otros incluyen:
 Diagrama de carriles, también conocido como "diagrama de flujo de
carriles": detalla los roles de cada participante en procesos que se realizan
entre equipos.
 Diagrama de flujo de trabajo: documenta flujos de trabajo, a menudo
involucra tareas, documentos e información en las oficinas.
 Diagrama de cadena de procesos impulsada por eventos
(EPC): documenta o planifica un proceso de negocio.
 Diagrama de flujo de lenguaje de descripción y especificación
(SDL): realiza un lluvia de ideas sobre los algoritmos informáticos mediante
tres componentes básicos: proceso, bloqueo y definición de sistema.
Estos diagramas relacionados también se piensan, a veces, como tipos de
diagramas de flujo:
 Diagrama de flujo de datos (DFD): traza el flujo de información de
cualquier sistema o proceso.
 Diagrama de flujo de procesos (PFD), también conocido como "gráfico
de flujo de procesos": ilustra las relaciones entre los principales
componentes de una planta industrial.
 Modelo y notación de procesos de negocio (BPMN 2.0): modela los
pasos de un proceso de negocio planificado.
Cómo planificar y dibujar un diagrama de flujo básico
1. Define tu propósito y alcance.. ¿Qué deseas lograr? ¿Estás considerando
las cosas correctas con un punto inicial y final apropiados para alcanzar ese
propósito? Realiza una investigación lo suficientemente detallada, pero lo
suficientemente simple a la hora de crear tus diagramas para comunicarte con
tu audiencia.
2. Identifica las tareas en orden cronológico. Esto puede involucrar las
conversaciones con los participantes, la observación de un proceso o la revisión
de cualquier documentación existente. Puedes escribir los pasos en forma de
notas o comenzar con un diagrama en versión borrador.
3. Organízalos por tipo y figura correspondiente, como procesos,
decisiones, datos, entradas o salidas.
4. Crea tu diagrama, ya sea dibujándolo a mano o usando un programa como
Lucidchart.
5. Confirma tu diagrama de flujo, verificando todos los pasos con las
personas que participan en el proceso. Observa el proceso para asegurarte de
no dejar de lado nada que sea importante para tu propósito.
Más recomendaciones para los diagramas de flujo
 Ten a tu audiencia en mente y orienta los detalles de tu diagrama hacia ella.
La comunicación clara es un objetivo fundamental en los diagramas de flujo.
 Si el proceso que estás representando involucra distintos equipos o
departamentos, considera usar un diagrama de carriles para definir
claramente las responsabilidades y transferencias.
 Usa conectores dentro o fuera de la página para "editar" tu diagrama y
lograr que fluya de forma lógica. Esto te puede permitir separar el diagrama
en distintas páginas y que continúe siendo fluido.
MANUALES
ORGANIZACIONALES
La importancia de los manuales Organizacionales son principalmente para el desarrollo y crecimiento
que las empresas u organizaciones pretenden lograr y a fin de obtener resultados que permitan ordenar,
concentrar y sistematizar la información relacionada con el funcionamiento de un área o proyecto en
particular, es necesario que la Empresa cuente con herramientas de consulta que integren la
información operativa a través de manuales funcionales que le faciliten:
* La calidad y homogeneidad del trabajo que se realiza.

* La toma de decisiones.
* El orden y la mejora administrativa.
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación
que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización.
Son considerados uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración,
ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en
cada una de las unidades administrativas que conforman a la empresa, fundamentalmente a nivel
operativo o de ejecución, pues son una fuente de información que trata de orientar y mejorar los
esfuerzos de sus integrantes para lograr la adecuada realización de las actividades que se le han
encomendado.
Su elaboración depende de la información y las necesidades de cada empresa, para determinar con que
tipos de manuales se debe contar.

Sistemas administrativos y sus beneficios

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Sistemas administrativos y sus beneficios

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CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS:

Tienen la propiedad de ser recolectores de información, es decir, a través de estos sistemas se

EntERPrise Resource Planning (ERP)

Customer Relationship Management (CRM)

Ventajas de adoptar sistemas administrativos

Facilitar el reconocimiento de los problemas.

Mejorar la planificación del ciclo de vida de los productos.

Centralizar el control y la gestión.

Evitar situaciones de calamidad operacional.

Permitir una visión amplia de la empresa.

Garantizar la fluidez y la armonía de los procesos.

Reducir costos y mejorar la productividad.

Fortalecer la gestión enfocada en el largo plazo.

Cómo saber cuál de los sistemas administrativos es el correcto

El conjunto de componentes que interactúan entre sí y se encuentran interrelacionados recibe el

* operacional: tiene el objetivo de generar reportes, además de llevar a cabo el procesamiento de

En la actualidad, la noción de sistema administrativo suele hacer referencia al programa

El conjunto de componentes que interactúan entre sí y se encuentran interrelacionados recibe el

* operacional: tiene el objetivo de generar reportes, además de llevar a cabo el procesamiento de

En la actualidad, la noción de sistema administrativo suele hacer referencia al programa

Tipos de sistemas administrativos

Al hablar de sistemas administrativos se hace referencia aquellas redes de procedimientos que

Tipos de sistemas administrativos

3. Operacionales: son aquellos sistemas administrativos que cumplen la función de reportar,

Planeación y control de los sistemas administrativos

Los actuales problemas organizacionales requieren de soluciones efectivas que incluso se

¿Por qué son importantes la planificación y el control?

De hecho, en muchas empresas la planificación no deja de ser un ejercicio puramente formal: se

¿En qué consiste la planificación?

Objetivos: metas concretas que la empresa desea alcanzar (aumentar la rentabilidad de un 5% a

Acciones concretas que deben permitir a la empresa alcanzar sus objetivos.

Directrices de implementación: reparto de tareas entre los diferentes actores y calendario de

Al principio, la planificación estratégica era básicamente financiera (presupuestos a cinco años) y

Hay dos horizontes de planificación:

Planes a corto plazo (planificación táctica): 1-2 años.

La planeación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de una organización, determinar

Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuestas a preguntas como

Supone un marco temporal más largo que otros tipos de planeación

Evaluar el medio ambiente

Determinar las estrategias a seguir

Congruencia: el plan debe ajustarse a las características de la organización y del entorno.

El planeamiento táctico, que es la mediana entre el planeamiento intensivo y el extensivo, abarca

La planificación táctica se desarrolla a nivel de departamento o de división y tiene como horizonte

Actividades que deben llevarse a cabo en el departamento.

Plazos de finalización de estas actividades.

Recursos necesarios para que la división pueda realizar estas actividades.

¿A qué aspectos puede afectar la planificación táctica?

Elaboración del presupuesto.

El planeamiento de operación o presupuestal, la forma más intensiva de planeamiento, es la

¿Qué acción es necesaria?

¿Cómo debe hacerse?

Etapas para planear

Obtener información completa sobre las actividades involucradas

Analizar y clasificar los datos

Formular premisas de la planeación

Formular planes alternativos

Disponer detalladamente la sucesión y dirección de las operaciones

Vigilar como progresa el plan propuesto

Pasos en el proceso de planeación

“La estructura sigue a la estrategia”, es la base de la sabiduría organizacional.

Para muchos administradores la palabra “sistema” conlleva a un entendimiento de un concepto de

Las metas superiores