The Box

The Box: How the Shipping Container Made the World Smaller and the World Economy Bigger
LA CAJA Marc Levinson
El mundo, la caja hecha
CAPITULO 1
E l 26 de abril de 1956, una grúa levantó cincuenta y ocho alumi-cuerpos numéricos de

camión a bordo de un barco cisterna envejecida amarrada en Newark, Nueva Yersey. Cinco
días después, el Ideal-X navegó a Houston, donde cincuenta y ocho camiones esperaban para
tomar las cajas de metal y transportarlos a sus destinos. Tal fue el comienzo de una
revolución. Décadas mas tarde, cuando enormes camiones de remolque dominan las
carreteras y trenes que transportan nada más que montones de cajas retumban a través de el
por la noche, es difícil comprender cuánto ha cambiado el contenedor el mundo. En 1956,
China no era el taller mundial. No era rutina para que los compradores encuentren zapatos
brasileños o limpiadores Mexicanos en tiendas en el medio de Kansas. Las familias japonesas
no comían carne de ganado criado en Wyoming, diseño de ropa francesa no se cortaron y
cosieron sus prendas exclusivas en Turquía o Vietnam. Antes del contenedor, transportar
bienes era costoso tan caro que no fue rentable enviar muchas cosas a la mitad del país,
mucho menos alrededor del mundo.
¿Qué tiene el contenedor qué es tan importante? Seguramente no la misma cosa. Una caja
de aluminio o acero sin alma unida con soldaduras y remaches, con piso de madera y dos
puertas enormes en un extremo: el contenedor estándar tiene todo el romanticismo de una
lata.
El valor de este objeto utilitario no radica en lo que es, sino en cómo esta usado. El
contenedor está en el núcleo de un sistema altamente automatizado para mover bienes desde
cualquier lugar, a cualquier lugar, con un mínimo de costo y complicación en el camino.
El contenedor hizo el envió barato, y al hacerlo cambio la forma de la economía mundial.

Los ejércitos de trabajadores mal pagados y maltratados que una vez hicieron su vida
cargando y descargando barcos en cada puerto ya no existen, sus comunidades ribereñas muy
unidas ahora son solo recuerdos. Ciudades que habían sido centros de comunicaciones
marítimas durante siglos, como Nueva York y Liverpool, vieron su declive frente al mar con
una velocidad sorprendente, inadecuadas para el contenedor comercial o simplemente
innecesario, y los fabricantes que aguantaron costos y plantas urbanas anticuadas para estar
cerca de sus proveedores y sus clientes hace tiempo que se mudaron. Venerable barco con
líneas de pedigrí centenarios fueron aplastados por el enorme costo de adaptarse al envió de
contendores. Marineros mercantes, que tenían enviados a ver el mundo, tenían su orilla
tradicional de varios días dejar en puertos exóticos reemplazado por unas pocas horas en
tierra en un remoto estacionamiento para contenedores, su recipiente listo para pesar el ancla
instantáneamente las grúas de alta velocidad terminaron de quitar enormes cajas de metal y
en el barco.
Incluso cuando ayudó a destruir la vieja economía, el contenedor ayudó a construir uno
nuevo. Puertos somnolientos como Busan y Seattle se mudaron en las primeras filas de los
puertos del mundo y nuevos puertos masivos fueron construidos en lugares como Felixstowe,
en Inglaterra y Tanjung Pelepas, en Malasia, donde ninguno había estado antes. Pequeñas
ciudades, distantes de los grandes centros de población, podrían aprovechar su bajo costo,
tierras y bajos salarios para tentar fábricas liberadas de la necesidad de estar cerca de un
puerto para disfrutar de transporte barato. Complejos industriales en expansión donde
ejércitos de miles fabricaban productos de principio a fin dio paso a plantas más pequeñas y
más especializadas que enviaron componentes y bienes a medio terminar el uno al otro en
cada vez más alargamiento de cadenas de suministro. Los países pobres, desesperados por
subir los peldaños de la escala del desarrollo económico, podrían realmente soñar con ser
proveedores venideros a países ricos muy lejos. Enormes complejos industriales proliferaron
en lugares como Los Ángeles y Hong Kong, solo porque el costo de traer las materias primas
y enviar los productos descartados había caído como una piedra.
Esta nueva geografía económica permitió a las empresas cuyas ambiciones había sido
puramente nacional para convertirse en empresas internacionales, exportar sus productos casi
tan fácilmente como venderlos cerca. Si lo hicieron, sin embargo, pronto descubrieron que
los costos de envío más baratos de fabricantes de Tailandia o Italia. Aquellos que no tenían
ningún deseo de internacionalizarse, que solo buscaba servir a su clientela, aprendió que no
tenían otra opción: les gustara o no, eran compitiendo globalmente porque el mercado global
estaba llegando a ellos. Los costos de envío ya no ofrecen refugio a los productores de alto
costo cuya gran ventaja era la proximidad física a sus clientes; incluso con aranceles
aduaneros y retrasos, fábricas en Malasia podrían entregar blusas a Macy´s en Herlad Square
más barato que podría buscar a los fabricantes en los desvanes cercanos de los patios de
Nueva York, distrito de ropa. Fabricantes multinacionales, empresas con plantas en
diferentes países, se transformaron en fabricantes internacionales, integrando una vez en
fábricas aisladas en redes para que pudieran elegir la ubicación más barata para hacer un
artículo en particular, pero aún así cambiar la producción de un ligar a otro como os costos o
las tasas de cambio pueden dictar. EN 1956, el mundo estaba lleno de pequeños fabricantes
que venden localmente, a fines del siglo XX, los mercados puramente locales para bienes de
cualquier tipo eran poco distantes entre sí.
Para los trabajadores, por supuesto, todo esto ha sido una bendición mixta. Como
consumidores, disfrutan infinitamente más opciones gracias al comercio mundial, el
contenedor ha estimulado. Por un estudio cuidadoso, los Estados Unidos importaron cuatro
veces más variedades de productos en 2002 que 1972, generar un beneficio para el
consumidor que no se cuenta en las estadísticas oficiales equivalente a casi 3 por ciento de
toda la economía. La competencia que vino con un mayor comercio ha difundido nuevos
productos con velocidad y ha mantenido bajos los precios para que los hogares promedio
puedan participar. La disponibilidad inmediata de productos importados de bajo costo,
productos de consumo han aumentado los niveles de vida en todo el mundo. Como
asalariados, por otro lado, los trabajadores tienen todos los motivos para ser ambivalentes.
En las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, la devastación de la guerra, la
creación de una gran demanda mientras se mantenían bajos niveles de comercio
internacional, fuerzas competitivas bajo control. En este entorno excepcional trabajadores y
sindicatos en América del Norte, Europa Occidental y Japón pudo negociar mejoras casi
continuas en salarios y beneficios, mientras que los programas gubernamentales
proporcionaron redes de seguridad más fuertes.
La semana laboral se acortó, el pago por discapacidad fue hecho más generoso y la jubilación
a los sesenta o sesenta y dos se convirtió en norma. El contenedor ayudó a poner fin a ese sin
precedentes avanzar. Los bajos costos de envío ayudaron a que el capital fuera aún más
móvil aumentar el poder de negociación de los empleadores en contra de su mucho menos
trabajadores móviles. En esta economía mundial altamente integrada, la paga de trabajadores
en Shenzhen establece límites a los salarios en Carolina del Sur, y cuando el gobierno francés
ordenó una semana laboral más corta sin recortarla en el pago, descubrió que casi sin fricción,
con envío casi gratuito facilitó a los fabricantes enviar el mayor costo de traslado al
extranjero.
Un moderno puerto de contenedores es una fábrica cuya balanza limita los límites de
imaginación. En cada plaza, los puertos más grandes del mundo tienen docenas de buque
mamut interoceánico, de hasta 1.100 pies de largo y 140 pies de ancho, llevando nada más
que contenedores de metal. La cubierta está llena fila tras fila de ellos, rojo, azul, verde y
plateado, apilado 15 o 20 en línea y 6 0 7 en alto. Debajo de la cubierta hay aún más
contenedores apilados 6 u 8 de profundidad en las bodegas. La estructura que alberga los
cuartos de la tripulación, coronados por el puente de navegación está hacia la popa, apenas
visible sobre las pilas de cajas. El alojamiento de la tripulación es pequeño pero también lo
es la tripulación. Un barco llevando 3.000 contenedores de 40 pies, llenos con 100.000
toneladas de zapatos, ropa y electrónica, pueden hacer el tránsito de tres semanas desde Hong
Kong alrededor del Cabo de Buena Esperanza a Alemania con solo veinte personas a bordo.
En el muelle, una fila de enormes grúas entra en acción casi tan pronto como el barco se
amarre. Las grúas son enormes estructuras de acero elevando 200 pies en el aire y pesando
más de dos millones de libras. Sus piernas se extienden a 50 pies de distancia, lo
suficientemente anchas como para camionetas o incluso vías de tren para pasar debajo. Las
grúas descansan sobre rieles que corren paralelos al costado del buque, para que puedan
moverse hacia adelante o hacia atrás según sea necesario. Cada grúa extiende un brazo de
115 pies arriba del muelle y el tiempo suficiente para abarcar el ancho de un barco más amplio
que el canal de Panamá.
En lo alto de cada grúa, un operador controla un trole que puede viajar la longitud de la
pluma, y de cada carro cuelga un esparcidor, marco de acero diseñado para bloquear en las
cuatro esquinas superiores de una caja de 40 toneladas. A medida que comienza la descarga,
cada operador mueve su carrito fuera del auge a una ubicación precisa sobre el barco, bajo el
esparcidor a enganchar un contenedor, levanta el contenedor hacia el carro y jala rápidamente
el carro y el contendor hacia el muelle. El carro se detiene por encima de un transportador de
goma que espera entre la grúa, el contenedor se baja al transportador y el esparcidor libera
su agarre. El transportador luego mueve el contenedor al patio de almacenamiento adyacente,
mientras que el carro se mueve hacia atrás sobre el barco para recoger otra caja. El proceso
se repite cada dos minutos o incluso cada noventa segundos, cada grúa mueve 30 o 40 cajas
en una hora desde el barco hasta el muelle. A medida que se despejan las partes de la nave
de entrada de contenedores, la recarga comienza y la actividad en el muelle se vuelve
uniforme y más frenético. Cada vez que la grúa coloca un contenedor entrante en un vehículo,
recoge un contenedor de salida de otro simultáneamente vaciando y llenando la nave.
En el patio, una franja de una milla pavimentada con asfalto, la entrada el contenedor se
conduce debajo de una grúa apiladora. El apilador tiene goma-ruedas cansadas 50 pies de
distancia, las suficientemente anchas como para abarcar un carril de camiones y cuatro pilas
adyacentes de contenedores. Las ruedas están unidas por una estructura de metal 70 pies en
el aire, para que toda la máquina pueda retroceder y adelante sobre las filas de contenedores
apilados seis altos. La grúa engancha el contenedor, lo levanta del transportador y lo mueve
a través de las pilas de otros contenedores a su ubicación de almacenamiento. Unas pocas
horas más tarde, el proceso se invertirá, a medida que la grúa apiladora levanta el contenedor
sobre un chasis de acero tirado por un camión sobre el camino. El camión puede llevar la
carga cientos de millas hasta su destino o puede llevarlo a un patio ferroviario cercano, donde
los vagones bajos especialmente diseñado para contenedores aguardan la carga.
El colorido caos del antiguo muelle no se muestra en ninguna parte en

Una importante terminal de contenedores, los estibadores que llevan bolsas de café en sus
hombros en ninguna parte para ser visto. Terry Malloy, el héroe muscular interpretado por
Marlon Brando en On the Waterfront, no estar en casa. Casi todo el intrincado movimiento
necesario para el servicio de un buque es coreografiado por una computadora larga antes de
que llegue el barco.
Computadoras y planificadores de embarcaciones que usan ellos, determine el orden en que

los contenedores se van a separar cargado, para acelerar el proceso de desestabilizar la nave,
las acciones de las grúas de contenedores y el equipo en el patio todo está programado de
antemano. El estibador que conduce cada máquina se enfrenta a una pantalla que le dice qué
contenedor debe manipularse y hacia donde se va a mover, a menos que el terminal prescinda
con estibadores mediante el uso de transportistas sin conductor central para el
almacenamiento de contenedores. Las computadoras han determinado que el camión que
recoge el contenedor entrante ABLQ 998435 debe sumarse enviado a la terminal a las 10:45
a.m. y ese contenedor saliente JKFC 119395, una caja de 40 pies con destino a Newark, con
76.800 libras de maquinaria y actualmente apiladas en la ubicación del astillero A-52- G-6,
se encargará tercero desde la parte inferior en la cuarta ranura en la segunda fila de la bodega
de avance. Han asegurado que el refrigerante contendores se coloca en bahías con conexiones
eléctricas y ese contendor con contenido peligroso está separados de contendores que podrían
aumentar el riesgo de explosión. Toda la operación funciona como mecanismo de relojería,
sin tolerancia al error o debilidades humanas. Dentro de veinticuatro horas, el barco descarga
sus miles de contenedores, adquiere miles más y avanza en su camino.
Cada día, en cada puerto importante, llegan miles de contenedores y a partir en camión y
tren. Los camiones cargados fluyen a través de puertas, donde los escáneres leen el número
único en cada contenedor y las computadoras lo comparan contra los manifiestos de los
buques antes de la del camionero, se le dice dónde dejar caer su carga. Las unidades de
tractore llegan para enganchar hasta el chasis y transportar los contenedores que acaban de
salir del envío. Los trenes que llevan nada más que contenedores de doble rollo ruedan en
una terminal intermodal cerca del muelle, donde las grúas gigantes montar a horcajadas en
todo el tren, avanzando mientras eliminan un contenedor tras otro. Trenes de contenedores,
salientes, destinados para un patio de ferrocarril a dos mil millas de distancia son solo el más
breve de se detiene en el camino, se ensamblan en las mismas pistas y se cargan las mismas
grullas.
El resultado de toda esta agitada actividad es un sistema casi sin fisuras para envío de
mercancías en todo el mundo. Un contenedor de 35 toneladas de cafeteras pueden salir de
una fábrica en Malasia, cargarse a bordo de un barco y cubre las 9,000 millas a los Ángeles
en 16 días. Un día después el contendor está en un tren de unidad a Chicago, donde se
transfiere inmediatamente a un camión para Cincinnati. El viaje de 11,000 millas desde la
puerta de la fábrica al almacén de Ohio puede tomar tan solo 22 días, una tasa de 500 millas
por día a un costo menor que el de un solo boleto aéreo en primera clase. Lo más probable
es que nadie haya tocado los contenidos o incluso abrió el contendor en el trayecto.
Esta máquina de transporte de alta eficiencia es una bendición para exportadores e

importadores, pero se ha convertido en una maldición para la inspección de aduanas y
funcionarios de seguridad. Cada contenedor va acompañado de un listado manifiesto de
contenidos, pero ni las líneas de barcos ni los puertos pueden garantizar que lo que está en el
manifiesto corresponde a lo que está adentro. Tampoco hay una manera fácil de comprobar:
abrir las puertas al final del cuadro, normalmente revela solo una pared de cajas de cartón.
Con un solo barco capaz de descargar 3.000 contenedores cargados e 40 pies de largo en una
materia de horas y con un puerto como Long Beach o Tokio. Quizás 10,000 contenedores
cargados en el día laboral promedio y con cada contenedor en sí que contiene fila tras fila de
cajas apiladas, hasta el techo, ni siquiera los examinadores más cuidadosos tienen una
perspectiva remota de inspeccionarlo todo. Los contenedores pueden ser igual de eficientes
para el contrabando, mercancía no declarada, drogas ilegales, inmigrantes indocumentados y
bombas terroristas en cuanto a mover carga legítima.
Al pasar del Ideal-X A un sistema que mueve decenas de millones de cajas cada año fue un
viaje fácil. Tanto el contenido del contenedor y sus oponentes detectaron desde el principio
que esto fue una invención que podría cambiar la forma en que funciona el mundo. Ese primer
viaje en contenedor de 1956, una idea convertida en realidad por el impuso incesante de un
emprendedor que no sabía nada de barcos, desencadenó más de una década de batalla en todo
el mundo. Muchos titanes de la industria del transporte intentaron sofocar el contenedor.
Líderes obreros poderosos hicieron todo lo posible para bloquear su ascenso,

desencadenando huelgas en docenas de puertos. Algunos puertos gastaron mucho para
promoverlo, mientras que otros gastaron grandes sumas para los muelles tradicionales y
almacenes en vano esperan que el contenedor sea un pase de moda. Los gobiernos
reaccionaron con confusión, tratando de descubrir cómo capturar sus beneficios sin perturbar
las ganancias, empleos y arreglos sociales que estaban ligados al status quo. Incluso
aparentemente cuestiones simples, como el diseño de la conexión de acero que permite casi
cualquier grúa en cualquier puerto para levantar casi cualquier contendor, se instalaron, solo
después de años de contención. Al final, tomó una gran guerra la campaña dolorosa de los
Estados Unidos en Vietnam, para demostrar el mérito de este enfoque revolucionario para
mover la carga.
Cuánto importa en contenedor a la economía mundial, es imposible para cuantificar. En el

mundo ideal, nos gustaría saber cuánto cuesta enviar mil camisas de hombre de Bangkok a
Ginebra en 1955 y para rastrear cómo ese costo cambió a medida que vino la
contenedorización en uso. Dichos datos no existen, pero parece claro que el contenedor trajo
reducciones radicales en el costo de mover la carga. A partir de un pequeño petrolero cargado
con algunas docenas de contenedores que no cabrían en cualquier otro barco, el envío de
contenedores maduró hasta convertirse en industria combinada y altamente estandarizada a
escala global. Un enorme portacontenedores se puede cargar con una fracción de minuto de
la mano de obra y tiempo requerido para manejar un pequeño barco convencional hace medio
siglo. Algunos miembros de la tripulación pueden manejar un buque de alta mar más de tres
campos de fútbol. Un camionero puede depositar un remolque en un muelle de carga,
conectar otro remolque y conducir de inmediato, en lugar de ver su costosa plataforma,
permanecer inactiva mientras el contenido es removido. Todos esos cambios son
consecuencias del contenedor revolución. El transporte se ha vuelto tan eficiente que para
muchos, los costos de flete no afectan mucho las decisiones económicas. Como economista
Edward L. Glaeser y Janet E. Kohlhase sugieren, “Es mejor asumir que mover bienes es
esencialmente importante gratuito que suponer que mover bienes es un componente
importante de la producción”. Antes del contendor, tal afirmación era inimaginable.
En 1961, antes de que el contenedor estuviera en uso internacional, los costos de flete en mar
abierto por sí solos representaron el 12 por ciento del valor de los EE.UU.
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TABLA 1
Costo de envío de un camión cargado de medicamentos de
Chicago a Nancy, Francia (estimación alrededor de 1960)
_____________________________________________________________________
Gasto de efectivo Porcentaje de costo
________________________________________________________________________
Carga a la ciudad portuaria $ 341 14.3%

De los Estados Unidos
Carga local en la cercanía del puerto $ 95 4.0%
Costo total del puerto $ 1,163 48.7%
Transporte marítimo $ 581 24.4%
Carga interior europea $ 206 8.6%
Total $ 2,386
________________________________________________________________________
Fuente: datos de la Asociación Estadounidense de Autoridades Portuarias informados por
John L. Eyre.
Ver n.7.
Las exportaciones y el 10 por ciento del valor de las importaciones estadounidenses. “Estos
costos son más importantes en muchos casos que las barreras comerciales gubernamentales”,
el personal del Comité Económico Conjunto del Congreso visitó, señalando que el arancel
de importación promedio de los Estados Unidos era del 7 por ciento. Y el transporte
marítimo, querido como era, representaba solo una fracción del total costo de mover bienes
de un país a otro. Una compañía farmacéutica podría haber pagado $2,400 para enviar un
camión- carga de medicinas desde el medio oeste del Estados Unidos a una ciudad interior
en Europa en 1960. Esto podría haber incluido pagos a una docena diferentes de vendedores:
un camionero local en Chicago, el ferrocarril que conectó el camión remolque en un
automóvil a Nueva York o Baltimore, un camionero en la ciudad portuaria, un almacén
portuario, una compañía de buques de vapor, un almacén y una empresa de transporte por
carretera en Europa, una seguradora, un servicio de aduanas , el agente de servicio de aduanas
y el agente de carga que puso todas las piezas de este complicado viaje juntas. La mitad del
gasto total fue por los costos del puerto.
Este proceso fue tan costoso que en muchos casos vender internacionalmente no valió la
pena. “Para algunas mercancías, la carga puede ser tanto como el 25 por ciento del costo el
producto”, dos ingenieros concluyeron después de un estudio cuidadoso de los datos de 1959.
El envío de tubos de acero de Nueva York a Brasil costó un promedio de $57 por tonelada
en 1962 o el 13 por ciento del costo promedio de la tubería que se ha exportado, una cifra
que no incluye el costo de obtener el tubo de la acería del muelle.
10
Refrigeradores de envío de Londres a Ciudad del Cabo cuestan el equivalente a 68 centavos

de dólar por pié cúbico, agregando $20 al precio mayorista de una unidad mediana. NO es
de extrañar con el tamaño de la economía, el comercio internacional de los Estados Unidos,
era más pequeño en 1960 de lo que había sido en 1950 o incluso en la década del año de
1930. El costo de llevar a cabo el comercio se había elevado tanto que en muchos casos el
comercio no tenía sentido.
Con mucho, el mayor gasto en este proceso fue cambiar la carga desde el transporte terrestre
hasta el puerto de salida y moverlo, volverlo al camión o al tren en el otro extremo del viaje
oceánico. Como un experto explicó, “un viaje de cuatro mil millas para un envío podría
consumir el 50 por ciento de sus costos en cubrir solo las dos movimientos de diez millas a
través de dos puertos”. Estos fueron los costos que el contenedor afectó primero, como la
eliminación de la carga de mercancías pieza por pieza. Los costos más bajos para la mano de
obra en Longshore, seguro, muelle, alquiler y similares. Los contenedores fueron
rápidamente adoptados para la transferencia terrestre, trasportación y reducción en el tiempo
de carga y costo de transbordo bajó las tasas para los bienes que se movieron por completo
por tierra. Como líneas de barco construido enormes buques especialmente diseñados para
manejar contenedores, a través del océano, los fletes se desplomaron. Y como el envío de
contenedores se convirtió en inter-modal con un desplazamiento continuo de contenedores
entre barcos, camiones y trenes, los bienes podrían moverse en un flujo interminable de Asia,
fábricas directamente a los almacenes de tiendas minoristas en América del Norte o Europa,
haciendo que el costo general del transporte de bienes sea un poco más que una nota al pie
en el análisis de costos de una empresa.
Las eficiencias del transporte, sin embargo, apenas comienzan a capturar el eco-impacto
económico de la contenedorización. El contenedor so solo se bajó facturas de flete, ahorró
tiempo. Manejo más rápido y menos tiempo de almacenamiento traducido a un tránsito más
rápido y menos tiempo de almacenamiento traducido a un tránsito más rápido del fabricante
al cliente, reduciendo el costo de financiar los inventarios sentados improductivamente en el
ferrocarril apartaderos o en almacenes de muelles esperando un barco. El contenedor,
combinado con la computadora, lo hizo práctico para compañías como Toyota y Honda
desarrollarán fabricación justo a tiempo, en el cual un proveedor hace los bienes que su
cliente quiere solo como el cliente los necesita y luego los envía en contenedores para llegar
a un tiempo ficticio, tal precisión, inimaginable antes del contenedor, condujo a reducciones
masivas en los inventarios y correlaciones de los fabricantes un gran ahorro de costos. Los
minoristas han aplicado esas mismas lecciones, usando una gestión logística cuidadosa para
exprimir miles de millones de dólares en costos.
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Estos ahorros en costos de flete, en costos de inventario y a tiempo para mercado ha

fomentado cadenas de suministro cada vez más largas, permitiendo a los compradores en un
país para comprar a los vendedores a la mitad del mundo con poco temor de que las juntas
no lleguen cuando sea necesario o que las muñecas no estarán en el estante de la tienda de
juguetes de Navidad. Los más confiables se vuelven estas cadenas de suministro, los
minoristas más mayoristas y los fabricantes están dispuestos a llegar en busca de menores
costos de producción y cuanto más probable es que se convierta en ese trabajo. Los miembros
sentirán la picadura de la dislocación, ya que sus empleadores encuentran distante fuentes de
suministro.
Algunos académicos han argumentado que las reducciones en los costos de transporte son en
el mejor de las mejoras marginales que han tenido efectos insignificantes en flujos
comerciales. Este libro disputa esa vista. En la década después del contenedor entró en uso
internacional, en 1966, el volumen del comercio internacional de productos manufacturados
creció más del doble, rápido como el volumen de producción de fabricación global y dos
veces y medio más rápido que la producción económica mundial. Algo fue acelerado el
crecimiento del comercio a pesar de la expansión económica que normalmente estimula el
comercio era débil. Algo estaba conduciendo gran aumento en el comercio internacional de
productos manufacturados, incluso aunque las crisis del petróleo estaban debilitando la
economía mundial. Mientras atribuyendo los grandes cambios en la economía mundial a una
sola causa sería una tontería, no deberíamos descartar la posibilidad que la caída
extremadamente brusca de los costos de flete jugó un papel importante en aumentar la
integración de la economía global.
El tema de este libro se encuentra en la confluencia de varias importantes corrientes de

investigación. Uno se adentra en el impacto de los cambios en tecnología de portación, un
tema venerable para los historiadores y economistas. EL barco de vapor, inventado en la
década de 1780 y puesto a regular uso en 1807, fortaleció la importancia de Nueva York
como puerto y el canal Erie, una empresa de tamaño sin precedentes, tenía un gran impacto.
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La disminución radical de las tarifas de flete marítimo durante el siglo XIX, el resultado del
cambio tecnológico y la mejora en técnicas de navegación, alentó un gran aumento en el
comercio mundial y se sumó al entusiasmo de Europa por fundar colonias. La conexión entre
el desarrollo ferroviario y el crecimiento económico de EE.UU. ha sido debatida
enérgicamente, pero hay poca disputa de que el flete ferroviario inferior, las tasa, aumentaron
la productividad agrícola, tejieron el Norte juntos antes de la Guerra Civil y finalmente
convirtió a Chicago en el centro de una región que se extiende mil millas al oeste. Una
innovación en el transporte de la década de 1880, la vagoneta refrigerada hizo la carne fuera
asequible a hogares promedios al permitir que las empresas cárnicas envíen los cadáveres en
lugar de animales vivos en todo el país. El camión y el automóvil de pasajeros reformaron el
desarrollo urbano a partir de la década de 1920 y más recientemente, la aviación comercial
redibujó el mapa económico trayendo comunidades anteriormente aisladas a pocas horas de
importantes ciudades. Este libro argumentará que el envío de contenedores ha tenido un
efecto muy grande en la estimulación del comercio y el desarrollo económico y eso, como
con los barcos de vapor, los ferrocarriles y los aviones, el gobierno la intervención alentó y
disuadió su crecimiento.
La importancia de la innovación está en el centro de un segundo y rápido crecimiento, cuerpo

de investigación. Capital, trabajo y tierra, el básico factores de producción han perdido gran
parte de su fascinación por aquellos buscando entender por qué las economías crecen y
prosperan. La pregunta clave hoy ya no es la cantidad de capital y mano de obra, la economía
puede acumularse, pero ¿cómo la innovación ayuda a emplear esos
Fuentes de manera más efectiva para producir más bienes y servicios? Esta línea de
investigación deja en claro que la nueva tecnología, por sí misma, tiene poco beneficio
económico. Como observó el economista Nathan Rosenberg, “en las innovaciones en sus
primeras etapas suelen estar muy mal adaptadas para la amplia gama de usos más
especializados a los que finalmente puestos”. La resistencia a los nuevos métodos puede
impedir su adopción. Usuarios potenciales pueden evitar compromisos hasta que el futuro
sea más seguro; como puedan atestiguar los primeros compradores de video Betamax, es
arriesgado apostar en una tecnología que resulta ser un callejón sin salida.
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La tecnología está probada, su difusión a menudo debe esperar, hasta han sido recuperados;
aunque Thomas Edison inventó una bombilla incandescente para 1879, solo el 3 por ciento
de los hogares estadounidenses tenía iluminación eléctrica veinte años después. Los
beneficios económicos surgen no de la innovación en sí, sino de los empresarios que
eventualmente descubren formas de poner las innovaciones en práctica y lo más crítico como
los economistas Erik Brynjolfsson y Lorin M. Hitt señalan, a partir de los cambios
organizativos a través de los cuales se remodelan, para aprovechar la nueva tecnología.
Este libro sostiene que, al igual que las décadas transcurridas entre la domadura de la
electricidad en la década de 19870 y el uso generalizado del poder de electricidad, también
lo hizo el abrazo de contenedorización tomar tiempo. Grande los ahorros en el costo de
manejar la carga en los muelles, no se tradujeron de inmediato en grandes ahorros en el costo
total de transporte. Las compañías de transporte generalmente estaban mal equipadas para
explotar ventajas del contenedor y sus clientes habían diseñado las diferentes suposiciones
sobre los costos. Solo con tiempo ya que el transporte de contenedores se convirtió en un
sistema completamente nuevo de bienes por tierra y mar, ¿Comenzó a afectar los patrones
comerciales y ubicación industrial. No hasta que las empresas aprendieron a aprovechar
oportunidades que creó el contenedor, cambió el mundo. Una vez el mundo comenzó a
cambiar, cambió muy rápidamente: cuando más organizaciones que adoptaron el contenedor,
más costos cayeron convirtiéndose en el transporte de contenedores más barato y más ubicuo.
La tercera corriente intelectual que alimenta este libro es la conexión entre los costos de
transporte y la geografía económica, la pregunta de quién y qué hace. Esta conexión puede
parecer evidente por sí mismo, pero no lo es. Cuando David Ricardo mostró en 1817 que
tanto Portugal como Inglaterra podrían ganar al especializarse en hacer productos en los que
tenían una ventaja comparativa, supuso que solo importan los costos de producción; los
costos de envío de vino Portugués a Inglaterra y tela inglesa a Portugal no entraron su análisis.
La suposición de Ricardo de que los costos de transporte eran cero se ha incorporado a los
modelos de los economistas desde entonces, a pesar de la amplia evidencia del mundo real
que los costos de transporte son importantes.
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Los economistas han dedicado un esfuerzo serio para estudiar la geografía, implicaciones
gráficas de los costos de transporte solo desde principios de los años noventa. Esta nueva
corriente de trabajo muestra formalmente lo que sugiere el sentido. Cuando los costos de
transporte son altos, la principal preocupación de los fabricantes es ubicarse cerca de sus
clientes, incluso si esto requiere indeseablemente plantas pequeñas o altos costos de
operación. Como los costos de transporte disminuyen en relación con otros costos, los
fabricantes pueden trasladarse primero a nivel nacional y luego internacionalmente, para
reducir otros costos que vienen a telar. La globalización, la difusión de la actividad
económica, sin respeto por los límites nacionales, es el punto final lógico de este proceso. A
medida que los costos de transporte caen a niveles extremadamente bajos, los productores
pasan de países de altos salarios a los de bajos salarios, que eventualmente causan niveles
salariales en todos los países que convergen. Estos cambios geográficos pueden ocurrir
rápidamente y de repente, dejando infraestructura industrial sobre utilizada o abandonada a
medida que avanza la actividad económica.
Las disminuciones en el costo del envío realmente causaron un daño tan significativo en
cambios económicos? Algunos estudiosos dudan que los costos de flete marítimo hayan
caído mucho desde mediados del siglo XX. Otros señalan el hecho innegable de que los
países comercien mucho más con vecinos que con tierras lejanas, argumentan que los costos
de transporte todavía importan mucho. El presente trabajo intencionalmente toma un enfoque
no cuantitativo al abordar estas preguntas. Los datos sobre los costos de flete desde mediados
de la década de 1950 hasta la década de 1970 son tan severos que nunca proporcionarán
pruebas concluyentes, pero la falta de hecho controvertida de que el mundo del transporte
corrió para abrazar la contenedorización es una evidencia muy fuerte de que esta nueva
tecnología redujo significativamente los costos. Tampoco este libro emplea modelos
económicos para probar el impacto del contenedor. Dado el vasto cambio en la economía
mundial en un lapso que vio el colapso del sistema de tipo de cambio, la crisis petrolera
repetida, el final del la colonización, la invención del viaje en avión, la expansión de las
computadoras, la construcción de cientos de miles de millas de autopistas y michos otros
desarrollos, ningún modelo es probable que sea concluyente en distinguir el impacto de la
contenedorización de la de muchas otras fuerzas, no obstante, cambios dramáticos en los
patrones comerciales y en la ubicación de la actividad económica durante el último medio
siglo sugiere que la conexión entre la contenedorización y los cambios en la geografía
económica es extremadamente fuerte.
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Misteriosamente, el contenedor ha escapado a los tres de estos muy animados campos de la

investigación. Que no tiene motor, sin ruedas, no hay velas; no fascina los cautivados por los
barcos, trenes y aviones o por marineros y pilotos. Carece del destello para llamar la atención
de aquellos que estudian la innovación tecnológica. Y tantas fuerzas se han combinado para
alterar la geografía económica desde mediados del siglo veinte, que el contenedor se pasa
por alto fácilmente. Hay medio siglo después de su llegada, sin historia general del contendor.
Al contar la historia notable de la contenedorización, este libro representa un intento de llenar

ese vacío histórico. Se trata de la contenedorización, como noticias de envío, sino como un
desarrollo que ha barrido consecuencias para los trabajadores y consumidores de todo el
mundo. Sin él, el mundo sería un lugar muy diferente.
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CAPITULO 2
Gridlock en los muelles
A principios de la década de 1950, antes de que el envío de contenedores fuera siquiera

un concepto, la mayoría de los grandes centros de comercio del mundo tenían muelles en su
corazón. El transporte de carga era una industria urbana que empleaba a millones de personas
que conducían, arrastraban o empujaban la carga por las calles de la ciudad hacia o desde los
muelles. En el mismo puerto, enjambres de trabajadores treparon por las pasarelas con cargas
en la espalda o trabajaron en las bodegas de los barcos, guardando cajas y barriles en cada
esquina disponible. Los almacenes estaban a la cabeza de muchos de los muelles, y donde no
había almacenes, había fábricas. Como lo habían hecho durante siglos, los fabricantes todavía
se agrupaban cerca de los muelles para facilitar la entrega de materias primas y un envío más
rápido de productos terminados. Ya sea en San Francisco o Montreal, Hamburgo o Londres,
Río o Buenos Aires, los vecindarios circundantes se llenaron de hogares que vivían del
puerto, unidos por la naturaleza especial del trabajo costero y la cultura única que se
desarrolló a partir de él.
Aunque los barcos habían estado surcando los mares durante miles de años, usarlos para
mover bienes seguía siendo un proyecto enormemente complicado en la década de 1950. En
la fábrica o almacén del remitente, la carga se cargaba pieza por pieza en un camión o vagón.
El camión o el tren entregarían cientos o miles de tales artículos al frente de agua.
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Cada uno tuvo que ser descargado por separado, grabado en una hoja de conteo y
transportado al almacenamiento en un cobertizo de tránsito, un almacén que se extiende a lo
largo del muelle. Cuando un barco estaba listo para cargar, cada elemento se sacaba del
cobertizo de tránsito, se contabilizaba una vez más y se arrastraba o arrastraba hasta el barco.
El muelle estaría cubierto con un revoltijo de cajas de cartón y cajas de madera y barriles.
Puede haber tambores de acero de compuesto de limpieza y sebo de carne junto con fardos
de algodón de 440 libras y pieles de animales. Bórax en sacos tan pesados que necesitaron
dos hombres para levantarlos, pedazos de madera sueltos, cestas de naranjas recién cogidas,
barriles de aceitunas y rollos de alambre de acero podrían ser todos parte de la misma carga
de "carga mixta", esperando en el Atraque en medio de una maraña de cuerdas y cables,
mientras las carretillas elevadoras y las carretillas.
Obtener todo esto cargado era el trabajo de los estibadores. En el muelle o en el almacén de
muelles, una pandilla de estibadores ensamblaba varias cajas y barriles en un "calado" de
carga sobre un pallet de madera, el cabestrillo. Algunas cargas de honda estaban envueltas
en sogas o redes, pero las paletas a menudo contenían montones de cajas sueltas o bolsas.
Cuando el calado estaba listo, los estibadores del muelle deslizarían los cables por debajo del
cabestrillo y unirían los extremos. En la cubierta del barco, el conductor del cabrestante, o
"maquinista", esperaba su señal. Cuando llegó, colocó el gancho de la grúa de a bordo sobre
el cabestrillo. Los hombres del muelle colocaron los cables en el gancho, y el cabrestante
levantó el tiro del muelle, lo maniobró sobre una escotilla abierta y lo bajó a la bodega. El
gancho se soltó rápidamente y se levantó para agarrar otra carga, no sea que el capataz se
queje de que "el gancho está colgando". Mientras tanto, en la penumbra del interior del barco,
otra cuadrilla de estibadores quitó cada artículo de la porta esquís y encontró un seguro lugar
para guardarlo, maniobrándolo en su posición con un carrito de cuatro ruedas, una carretilla
elevadora o fuerza bruta. Todo estibador llevaba un gancho de acero con un mango de
madera, diseñado para agarrar una carga recalcitrante y colocarla en su lugar bajo el poder
de nada más que un musculo humano.
La descarga podría ser igual de difícil. Un barco que llega puede llevar bolsas de 100
kilogramos de azúcar o quesos de 20 libras anidados junto a rollos de acero de 2 toneladas.
Simplemente moviendo uno sin dañar al otro fue lo suficientemente difícil.
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Un cabrestante podía levantar el acero enrollado de la bodega, pero el azúcar y el queso

necesitaban hombres para levantarlos. La descarga de los plátanos requería que los
estibadores bajaran por una pasarela con tallos de 80 libras de frutos duros en los hombros,
café en movimiento significaba llevar quince bolsas de 60 kilos a un palé de madera colocada
en la bodega, dejando un torno levantar el pallet hasta el muelle, y luego la eliminación de
cada bolsa de la paleta y el apilamiento sobre una pila enorme. El trabajo podría ser
brutalmente físico. En Edimburgo, descargar una bodega llena de cemento embolsado
significaba cavar a través de una pila de bolsas polvorientas de diez metros de altura, bien
apretadas juntas, y levantarlas en una honda, una por una. El cobre vino desde Perú a Nueva
York en forma de barras demasiado grandes para que las maneje un hombre. Los estibadores
tenían que mover estos enormes trozos de metal a través del muelle, desde la nave entrante a
un encendedor, o barcaza, que los transportaría a una planta en Nueva Jersey. "Debido a que
tenían que inclinarse para hacer eso, verían a estos tipos regresar a casa al final del día, como
los orangutanes", recordó un ex superintendente del muelle. "Quiero decir, simplemente
estaban algo torcidos, y eventualmente se enderezarían para el día siguiente”.
La automatización había llegado durante la Segunda Guerra Mundial, pero de una manera
muy limitada. Las carretillas elevadoras, utilizadas en la industria desde la década de 1920,
fueron ampliamente utilizadas en la década de 1950 para mover las paletas del almacén al
costado de la nave, y algunos puertos instalaron cintas transportadoras para descargar bolsas
de café y patatas. Incluso con la maquinaria a mano, sin embargo, el músculo a menudo era
la solución definitiva. Los estibadores tenían que estar preparados para manejar pequeños
cartones de delicadas frutas tropicales un día, toneladas de negro de humo sucio al día
siguiente. Trabajaban a veces a la luz del día, a veces por la noche, en todas las condiciones
climáticas. Restos sofocantes, muelles helados y pasillos llenos de lluvia fueron parte del
trabajo. El riesgo de tropezar con una carga de tubería o de ser arrastrado por un calado en el
anzuelo siempre estuvo presente. En Marsella, cuarenta y siete trabajadores portuarios
murieron en el trabajo entre 1947 y 1957, mientras que en Manchester, donde los estibadores
atendían a embarcaciones que subían a un canal desde el Mar de Irlanda, uno de cada dos
estibadores sufrió una lesión en 1950, y uno de ellos seis aterrizaron en el hospital. Nueva
York, con una tasa de lesiones menor, informó 2.208 accidentes graves en 1950.
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Las reglas e inspecciones de seguridad del gobierno eran casi inexistentes. Los forasteros
pueden haber encontrado el romance y la solidaridad de la clase trabajadora en el trabajo
portuario, pero para los hombres en los muelles era un trabajo desagradable y a menudo
peligroso, con una tasa de lesiones tres veces mayor que la construcción y ocho veces mayor
que en la fabricación.
Los barcos de la época eran buques de carga fraccionada, construidos con varios niveles de
espacio abierto debajo de la cubierta para manejar casi cualquier tipo de carga seca. * Gran
parte de la flota comercial del mundo había sido destruida durante la guerra, pero casi 3.000
buques mercantes estadounidenses sobrevivieron y disponible para el servicio comercial en
1946. Entre ellos se encontraban más de 2.400 de los Liberty Ships que los astilleros
estadounidenses habían entre 1941 y 1945. Diseñados como buques de convoy y construidos
en menos de 70 días a partir de piezas prefabricadas, los Liberty Ship eran muy lentos y lo
suficientemente barato como para ser prescindible. Los buques fueron construidos
deliberadamente pequeños para que se perdiera poca carga si un submarino alemán hundía
un barco; Liberty Ships tenía solo 441 pies de largo. En 1944, los astilleros de los EE. UU.
Comenzaron a fabricar los Buques de la Victoria, que eran mucho más rápidos que los 11
nudos de Liberty Ships, pero solo unos pocos pies más largos y más anchos. La Marina de
los EE. UU. Vendió 450 Liberty Ships a las líneas mercantiles de EE. UU. Después de la
guerra y vendió otros 450 más o menos para uso comercial en Europa y China. Más de 540
buques de la victoria sobrevivieron a la guerra y la armada comenzó a venderlos a fines de
1945 también.
Ningún tipo de buque fue diseñado para la eficiencia comercial. Los interiores estaban
estrechos. La curvatura de los lados de los barcos significaba que las cinco presas pequeñas
de cada nave eran más anchas cerca de las partes superiores y más angostas en la parte
inferior, y más espaciosas hacia el centro de la embarcación que hacia adelante o hacia atrás
o en popa. Los estibadores tenían que saber cómo llenar estas extrañas dimensiones: para el
propietario del buque, el espacio desperdiciado significaba la pérdida de dinero. Cada bodega
estaba cubierta por su propia escotilla, una cubierta de metal hermética asegurada a la
cubierta; carga para el primer puerto de escala había para cargarlo por última vez de manera
que estuviera cerca de una escotilla, disponible para una fácil descarga, mientras que la carga
para el último puerto en el itinerario del barco era empujada a los rincones distantes de la
bodega.
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Al mismo tiempo, cada pieza de carga tenía que estar bien apretada para que no se moviera
cuando la nave rodaba en el mar; una caja suelta o barril podría romperse, dañando el
contenido y otras cargas también. Los expertos en costas largas sabían qué elementos
empujar hacia los espacios irregulares a lo largo de las paredes exteriores y que se entretejen
en los mamparos interiores, entremezclan cajas de cartón y sacos y madera en muros
temporales para mantener la carga en su lugar mientras todavía están disponibles para
descargar cuando el barco llegó a puerto. Los errores pueden ser fatales. Si una carga se
desplazara en un oleaje oceánico, el barco podría zozobrar.
Al final del viaje, la carga para el próximo viaje no podría comenzar hasta que se haya
eliminado todo el cargamento entrante. La carga en la bodega estaba demasiado apretada
para ser clasificada, por lo que los estibadores a menudo amontonaban cosas en el muelle y
luego revisaban las etiquetas y etiquetas para descubrir qué se debía mover al cobertizo de
tránsito y qué se recogía en el lugar. Si el barco llegaba del exterior, los inspectores de
aduanas recorrían el muelle haciendo palanca con cajas abiertas para evaluar los aranceles.
Los representantes de los compradores llegaron al muelle para asegurarse de que sus pedidos
hubieran llegado en buen estado, y los vendedores de carne y productos enviaron agentes
para probar la nueva mercancía. La fuerza laboral de estibadores incluía un pequeño ejército
de carpinteros y toneleros, cuyo trabajo consistía en reparar cajas y barriles rotos una vez que
estos diversos inspectores habían terminado. En ese punto, los ruidosos camiones diesel
podrían regresar al muelle para recoger sus cargas, mientras que los montacargas trasladarían
otra carga a los cobertizos de tránsito. Trasladar un cargamento entrante de carga mixta del
barco al cobertizo de tránsito y luego tomar una carga de salida podría mantener a un buque
amarrado en el muelle durante una semana o más.
Estas realidades frente al mar significaron que el envío era una industria altamente intensiva
en mano de obra en la época de posguerra. La depresión y la guerra habían reducido
drásticamente la construcción de buques mercantes construidos en forma privada desde la
década de 1920, por lo que los operadores de buques tenían poco capital invertido en el
negocio. En los Estados Unidos, los desembolsos privados totales para barcos y barcazas
desde 1930 hasta 1951 ascendieron a solo $ 2.5 mil millones, que fue inferior a lo que los
propietarios del buque habían invertido durante la década de los años veinte.
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Las naves podían comprar excedentes de Liberty Ships, Victory Ships y petroleros por tan
solo $ 300,000 cada uno, por lo que el costo de acarreo de los buques que se encontraban en
el puerto en lugar de generar ingresos no era un gasto importante. Los desembolsos para
instalaciones en tierra fueron insignificantes. El elemento de mayor costo fue el salario de las
pandillas de pangas, que podrían consumir la mitad del gasto total de un viaje oceánico.
Agregue los honorarios de tonelaje pagados a los dueños de embarcaciones y "entre el 60 y
el 75 por ciento del costo de transporte de carga por mar se explica por lo que ocurre mientras
el barco está en el muelle y no por vapor", concluyeron dos analistas en 1959. No tenía mucho
sentido invertir en muelles más elegantes o embarcaciones más grandes cuando la necesidad
de manejar la carga a mano dificultaba la reducción de los tiempos de entrega y el uso de
muelles y embarcaciones de manera más eficiente.
Un hecho, sobre todo, había definido tradicionalmente la vida a lo largo del litoral: el empleo
era muy irregular. Un día, la necesidad urgente de descargar carga perecedera podría crear
empleos para todos los interesados. Al día siguiente, puede que no haya trabajo en absoluto.
Un puerto necesitaba una gran oferta de mano de obra para manejar los picos, pero en un día
promedio la demanda de trabajadores era mucho menor. Estibadores, camioneros y
trabajadores de almacenes se vieron atrapados en un mundo de trabajo eventual que dio forma
a las comunidades construidas alrededor de los muelles.
Casi en todas partes, los estibadores se habían visto obligados a competir por el trabajo cada
mañana en un ritual milenario. En América, era conocido como “shape-up” (ponerse en
forma). Los australianos lo llamaron el “pick-up”(recoger). Los británicos tenían un nombre
más descriptivo: la lucha. En la mayoría de los lugares, el proceso implicó mendicidad,
adulación y sobornos para obtener un día de trabajo. En la Edimburgo de la década de 1930,
"los capataces se subían a la plataforma a eso de las cinco y media de la mañana y era una
loca lucha por un maldito trabajo", recordó el estibador escocés George Baxter. Lo mismo
había sido cierto en Portland, Oregon: "Contratarían a sus pandillas y tal vez estarías en ese
muelle a las siete de la mañana del martes. Y tal vez ese barco entraría a las nueve de la noche
del martes. Pero no te atreviste. Usted fue contratado, pero no le estaban pagando”. En
Marsella, la jornada laboral en 1947 comenzó a las 6:30 en la Place de la Juliette, donde los
trabajadores murieron en las aceras en la oscuridad del invierno hasta que un capataz hizo
una señal a los trabajadores que él quería; los elegidos podían dirigirse a un café cercano para
esperar el inicio del trabajo, mientras que los otros buscaban otro capataz.
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En San Francisco, hombres formados en la acera cerca del Ferry Building. En Liverpool, se
congregaron bajo la estructura de concreto del "paraguas de los estibadores", más
formalmente conocido como el ferrocarril aéreo de Liverpool, y esperaron a que un capataz
los golpeara en el hombro.
La forma fue más que un simple ritual. Fue una invitación a la corrupción. En el paseo
marítimo era una dramatización, pero los pagos a los capataces de muelle a menudo eran el
precio de conseguir trabajo. Newark Long-shoreman Morris Mullman declaró que ya no
podía ser contratado después de negarse a contribuir a un "fondo de vacaciones" de un
sindicato en 1953. En Nueva Orleans, una recompensa semanal de dos o tres dólares era la
norma para asegurar el trabajo la semana siguiente. Las apuestas obligatorias eran otro medio
de extraer dinero de los hombres; los trabajadores que no apostaron pueden tener dificultades
para ser seleccionados para el trabajo. En muchos puertos, los capataces generalmente tenían
un negocio paralelo en el préstamo de dinero. Los capataces del muelle de Liverpool que se
especializaban en préstamos forzados eran llamados "hombres gombeen", un término
derivado de "gaimbin", una palabra irlandesa que significa usura. Al tomar un préstamo para
pagar con una prima de tres peniques por cada chelín -25 por ciento de interés por tan solo
un breve período de préstamo-, se podía asegurar que un estibador fuera contratado, porque
sabía que el gombeen recibiría el pago de su salario.
La presión de los sindicatos y los gobiernos eliminó gradualmente algunos de los peores
excesos de la configuración. En la costa del Pacífico de los EE. UU., Los empleadores
perdieron el control del proceso de contratación después de un duro golpe en 1934; a partir
de entonces, el orden de contratación fue determinado por el sorteo público de los números
de placa de los estibadores cada mañana en el refugio de una sala de contratación controlada
por el sindicato. La Australian Stevedoring Board se hizo cargo de las asignaciones de trabajo
en Longshore después de la Segunda Guerra Mundial, y la creación de la Junta Nacional de
Dock de Gran Bretaña en 1947 eliminó la lucha. En Rotterdam, las huelgas violentas sobre
las condiciones de trabajo en 1945 y 1946 persuadieron a los empleadores de que estaban
mejor con personal a tiempo completo que con trabajo ocasional; en 1952, más de la mitad
de los estibadores del puerto trabajaban regularmente para una sola compañía.
23
Nueva Zelanda y Francia iniciaron agencias gubernamentales para regular la contratación en

larga distancia. La Comisión de muelles del puerto de Nueva York, creada por los estados de
Nueva York y Nueva Jersey para luchar contra la corrupción en los muelles, se hizo cargo de
la contratación en el Puerto de Nueva York en 1953.
Estas reformas condujeron a un cambio importante en la naturaleza del empleo frente al mar.
Aunque la fuerza de trabajo de estibadores fue enorme en los años posteriores a la Segunda
Guerra Mundial -más de 51,000 hombres trabajaron como estibadores en Nueva York en
1951, y había 50,000 estibadores registrados en Londres- muy pocos de estos hombres tenían
trabajos de tiempo completo. Con el final de la configuración, los gobiernos y los sindicatos
intentaron aumentar los ingresos de los estibadores al restringir el suministro de mano de
obra, especialmente "mano de obra ocasional", los hombres que formaron solo cuando su
trabajo fuera del muelle fracasó. Las nuevas reglas limitan o bloquean la entrada a la
profesión de trabajador portuario. Los estibadores autorizados debían obtener los libros de
registro, y las líneas de barcos y las compañías de estibadores no podían contratar a nadie
más que un estibador registrado asignado por la sala de contratación. A los hombres que se
registraron se asignaron categorías de contratación en función de su antigüedad. La
contratación comenzó con hombres en la categoría más alta -los hombres "A" en Nueva York,
los profesionales en Marsella- seleccionados en orden aleatorio, y los trabajadores de menor
rango no podían avanzar hasta que todos los hombres de categoría superior que querían
trabajar en un determinado día se le habían ofrecido trabajos. La expectativa era que aquellos
que no trabajaban con frecuencia encontrarían otras carreras, dejando un cuadro de
trabajadores mejor pagados con ingresos bastante regulares.
Gracias a las nuevas salas de contratación, los estibadores ya no necesitan soportar la
humillación diaria de luchar literalmente por un trabajo. Pero sus ingresos permanecieron
más inciertos, porque la demanda de sus servicios varió enormemente. En el caso más
extremo, Liverpool, las empresas de estiba necesitaron el doble de trabajadores en días
ocupados que en lugares tranquilos. En Londres, donde los trabajadores portuarios no
ganaron un plan de pensiones hasta 1960, los hombres mayores de setenta años aparecían
con la esperanza de obtener una asignación ligera. Incluso cuando los regímenes
gubernamentales proporcionaban pagos a los estibadores que no podían encontrar trabajo,
los pagos eran mucho más bajos que los salarios regulares, y muchos los estibadores no eran
elegibles.
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De los principales puertos del mundo no comunista, solo en Rotterdam y en Hamburgo,

donde los trabajadores semiautónomos tenían ingresos garantizados equivalentes a cinco
turnos por semana en 1948, la mayoría de los estibadores podrían esperar obtener ingresos
estables.
Las peculiaridades de la vida de los estibadores habían dado origen a una cultura costera
distinta. Los estibadores rara vez trabajaban para un solo empleador por mucho tiempo; su
lealtad era para sus colegas, no para "la compañía". Muchos creían que nadie sabía o les
importaba cuán bien hacían su trabajo. Su trabajo fue arduo y a menudo peligroso de una
manera que los extranjeros no podían apreciar, lo que contribuyó a un esprit de corps inusual.
La falta de control sobre su propio tiempo interfería con la participación de los estibadores
en actividades fuera del trabajo programado alrededor de los trabajadores con turnos
regulares. "La esposa de un estibador rara vez sabe cuándo estará trabajando su marido, y
debido a la duración incierta del turno laboral, rara vez está segura de cuándo estará en casa
para la cena", escribió el estibador de Oregón, William Pilcher. Y, por supuesto, el ingreso
fue muy irregular. La mayoría de los estibadores ganaban salarios por hora por encima del
promedio local para el trabajo manual, cuando trabajaban. Los episodios frecuentes de
trabajo de medio día o el desempleo pueden llevar días o semanas con pocos ingresos. Por
otro lado, muchos estibadores valoraban el hecho de que su trabajo fuera intrínsecamente
casual. Si un estibador opta por no trabajar en un día en particular, si decide ir a pescar en
lugar de dar forma, está completamente dentro de sus derechos.
Gracias a estas particularidades, un sociólogo observó: "Más que en cualquier otra industria
en una gran ciudad, parece que los trabajos en la costa pertenecen a comunidades particulares
de clase trabajadora". Los estibadores a menudo pasaban toda su vida cerca de la costa. En
Manchester, Inglaterra, el 54 por ciento de los trabajadores portuarios contratados en los años
posteriores a la Segunda Guerra Mundial vivían dentro de una milla de los muelles; aunque
las casas eran pequeñas y destartaladas y las comodidades del vecindario eran pocas, los
sociólogos descubrieron que "pocos de los trabajadores portuarios que viven allí quieren
mudarse". En Fremantle, Australia Occidental, la mitad de los trabajadores portuarios vivían
a menos de dos millas de los muelles. En South Brooklyn, un vecindario muy italiano junto
a los muelles de Brooklyn, uno de cada cinco trabajadores en 1960 era camionero o estibador.
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En la mayoría de los casos, los trabajadores portuarios tenían padres, hijos, hermanos, tíos y
primos en los muelles, y con frecuencia vivían cerca. Los extraños, incluidos los hombres de
diferentes grupos étnicos, no eran bienvenidos. En Londres y Liverpool, los irlandeses
gobernaban los muelles, y los inmigrantes no blancos de las Indias Occidentales o África no
tenían ninguna posibilidad de encontrar un empleo. En América del Sur, donde
aproximadamente las tres cuartas partes de los estibadores eran negros, los trabajadores
portuarios blancos y negros pertenecían a sindicatos locales separados y a menudo trabajaban
barcos separados; la principal excepción, una alianza inusual en Nueva Orleans que tenía un
número igual de estibadores en blanco y negro que trabajan en cada escotilla de cada barco,
se había derrumbado bajo la intensa presión patronal en 1923. En Boston, el Longshoremen's
Union, controlado por los irlandeses, no hizo ningún esfuerzo por contratar negros incluso
después de que muchos fueron contratados como rompehuelgas en 1929. La Asociación
Internacional de Estibadores (ILA) en Nueva York tenía locales que eran identificables
irlandeses, italianos y negros en la práctica, si no era por regla, y Baltimore tenía lugareños
separados para estibadores negros y blancos. Aunque el Sindicato Internacional de
Estibadores y Almaceneros (ILWU) en el oeste prohibió la discriminación por motivos de
raza, sus habitantes de Portland y Los Ángeles eran casi blancos como la azucena a principios
de la década de 1960; el local de Portland incluso suspendió sus esfuerzos por representar a
un grupo de manipuladores de granos cuando se descubrió que algunos de ellos eran negros.
Incluso cuando la raza y la etnia no eran cuestiones importantes, los sindicatos de estibadores
discriminaban abiertamente a los extraños para poder ofrecer empleos a los parientes de los
miembros. El trabajo era extenuante e incómodo, pero pagaba mejor que cualquier otra cosa
disponible para un trabajador de cuello azul que no había terminado la escuela secundaria.
En las familias de estibadores, llevar a un hijo de dieciséis años para que se adapte y pedir
un favor para contratarlo fue un rito de iniciación. Entre los estibadores de Portland, la
ocupación paterna más común era estibador. En Amberes, el 58 por ciento de los trabajadores
portuarios eran hijos de trabajadores portuarios. La proporción en Manchester era de tres
cuartos, y muchos de los demás habían ingresado a los muelles con la ayuda de sus suegros
después de casarse con la hija de un trabajador portuario. En Edimburgo a mediados de la
década de 1950, recordó el estibador Eddie Trotter, "No había nadie en absoluto, aparte de
un hijo, un nieto o un sobrino o un hermano o un atracador".
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El primer ministro británico Harold Macmillan, confrontado con otra amenaza de huelga,
opinó en 1962, "[l] os estibadores son personas tan difíciles, solo los padres y los hijos, los
tíos y sobrinos. Así que, como la Cámara de los Lores, es hereditaria y no se requiere
inteligencia”.
Las duras condiciones de trabajo, la incertidumbre económica y la insularidad de la vida de

Docker dieron lugar a costumbres únicas. Los estibadores se veían a sí mismos como
hombres duros e independientes que hacían un trabajo muy difícil. William Pilcher, que
estudia a los estibadores mientras trabajaba como uno, descubrió que sus colegas apreciaban
y cultivaban reputaciones como bebedores y peleadores. "Les gusta verse a sí mismos como
individuos toscos y listos, y esa es la imagen que presentan a los forasteros y unos a otros",
observó Pilcher. Esa imagen de sí mismo también era la imagen del público. Una encuesta
británica publicada en 1950 colocó a los estibadores en el veintinueve lugar entre treinta
profesiones en estatus, solo por encima de los barrenderos, en un momento en que los
estibadores ganaban más que el salario nacional. Ese juicio fue el mismo entre hombres y
mujeres y entre personas de todas las clases sociales. Ser un estibador significaba pertenecer
a una fraternidad global de hombres con una visión común de la vida y un sentido común de
exclusión de la corriente principal.
La militancia laboral fue una consecuencia natural de la situación de los estibadores. Los
estibadores de todo el mundo comprendieron por completo que su bienestar dependía de la
acción colectiva, porque de lo contrario la gran oferta de hombres desesperados por hacer
trabajo manual forzaría los salarios a niveles casi de inanición. Sus empleadores, en la
mayoría de los casos, no eran líneas de barco y operadores de terminales con activos y
reputaciones para proteger, sino contratistas contratados para prestar servicios en un muelle
en particular o en un barco en particular. Este sistema permitía a los armadores eludir la
responsabilidad de las condiciones de trabajo alegando que no ellos sino sus contratistas
estaban a cargo del trabajo portuario. La falta de autoridad central en el lado de la
administración se reflejó con frecuencia en el lado del sindicato. Sin métodos rutinarios para
resolver disputas de empleo, y con sindicatos en competencia que intentaban demostrar su
agresividad pero a menudo no podían imponer acuerdos a sus propios miembros, las huelgas
eran frecuentes. Un solo reclamo podría paralizar un puerto entero.
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Un estudio de once naciones descubrió que los trabajadores portuarios, junto con los mineros
y la gente de mar, perdieron más días de trabajo por disputas laborales que cualquier otra
profesión. Sólo en Gran Bretaña, los ataques en muelle resultaron en la pérdida de casi 1
millón de días-hombre de mano de obra desde 1948 hasta 1951 y otros 1,3 millones en 1954.
Los trabajadores portuarios representaron con orgullo la vanguardia del radicalismo laboral.
La solidaridad se fortaleció con las lecciones de la historia. El poder de los sindicatos de
estibadores había aumentado y disminuido en los países industrializados desde mediados del
siglo XIX, y los períodos de debilidad sindical inevitablemente trajeron cargas de trabajo
más pesadas y salarios más bajos. Después de derrotar una huelga tumultuosa en 1928, los
operadores portuarios australianos recortaron el pago de fin de semana y comenzaron a
contratar turnos de medio día, eliminando el turno único que había sido un logro sindical
clave. En todo Estados Unidos, donde el derecho a la negociación colectiva no estaba
garantizado por la ley, las compañías navieras y estibadoras se propusieron romper las
uniones portuarias en los años posteriores a la Primera Guerra Mundial y lo lograron en gran
medida. Los salarios de Longshore en Nueva Orleans cayeron de ochenta centavos por hora
a cuarenta centavos después de que los empleadores derrotaran a los sindicatos en 1923. Los
empleadores de la costa oeste robaron sindicatos en cada puerto de Seattle a San Diego entre
1919 y 1924 y luego impusieron salarios más bajos y mayores cargas de trabajo. Las
demandas de turnos dobles eran comunes, y algunos puertos intentaban acelerar la carga al
poner a los trabajadores a destajo en lugar de pagar por hora. Después de que los empleadores
aplastaron a los sindicatos en Marsella en 1950, "[era] un trabajo sin reglas", recordó el
fontanero francés Alfred Pacini. Nada habla más elocuentemente del estatus tradicional de
los estibadores que la recolección de los estibadores de Edimburgo de la mayor mejoría
después de la creación de la Junta Nacional de Trabajadores Portuarios en 1947: construcción
de un "bloque de servicios" con casilleros y duchas individuales, ninguno de los cuales los
empleadores privados habían considerado oportuno proporcionar.
Esta historia de relaciones antagónicas entre la administración y el trabajo dio lugar a dos
problemas que plagaron a la industria naviera en todo el mundo. Uno fue un robo. El robo
siempre había sido un problema en la costa, y el crecimiento del comercio de productos de
mayor valor después de la Segunda Guerra Mundial hizo que alcanzara proporciones
epidémicas. Algunos estibadores justificaron el robo como respuesta al deterioro de las
condiciones económicas, pero siguió siendo un problema incluso cuando los contratos
sindicales o la intervención gubernamental habían conducido a mejores salarios: una broma
británica de los años 60 concernía a un atracador que fue atrapado robando una barra de oro
y castigado al tener valor deducido de su próximo pago.
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"Fue la huida la que me molestó", recordó un estibador escocés de los años cincuenta. "Fue
terrible, terrible, terrible." Estibadores se enorgullecían de habilidades tan arcanas como la
capacidad de tocar el whisky de un barril sellado supuestamente almacenado de forma segura
en la bodega de un barco. En Portland, los objetos pequeños como las radios de transistores
y el licor embotellado solían ser robados para uso personal de familiares y amigos, pero no
para la venta. No se observaron tales límites en Nueva York, donde el crimen era
desenfrenado. Grace Line descubrió que incluso las bolsas de arpillera de sesenta kilos de
granos de café no eran inmunes al robo; la compañía compró una báscula sellada, protegida
contra la manipulación por parte de los inspectores que estaban ayudando a robar los anillos,
para confirmar el número de bolsas a bordo de los camiones que salen del muelle.
El segundo problema que surge de la intensa sospecha de los empleadores de los trabajadores
portuarios es la resistencia a todo lo que pueda eliminar puestos de trabajo. Donde quiera que
se aseguraron un punto de apoyo, los sindicatos de muelle insistieron en el lenguaje de
contrato para proteger contra una larga historia de abusos patronales. La cantidad de hombres
necesarios para abrir una escotilla, la ubicación de esos hombres en la bodega o en el muelle,
el peso máximo de un cabestrillo, el equipo que utilizarían y un sinnúmero de detalles
relacionados con la dotación llenaron página tras página en negociaciones colectivas
acuerdos. Los intereses marítimos en Liverpool intentaron repetidamente eliminar una
práctica conocida como el verdugón, según la cual la mitad de cada pandillero abandonaba
los muelles, a menudo en un bar cercano, mientras que la otra mitad trabajaba; después de
una hora o dos, los ausentes regresarían y los que habían estado trabajando tomarían un
descanso prolongado. Puertos de todo el mundo han visto huelgas sobre los esfuerzos de los
empleadores para modificar las prácticas laborales. En Los Ángeles, la productividad laboral
disminuyó en un 75 por ciento entre 1928 y 1954, a medida que los sindicatos y la
administración lucharon por la mecanización; Los puertos de la Costa Oeste manejaron 9 por
ciento menos carga por hora de trabajo en 1954 que en 1952. El Puerto de Nueva York
necesitó 1.9 horas-hombre para manejar una tonelada de carga en 1950, pero 2.5 en 1956. En
Gran Bretaña, el tonelaje por hombre-año fue casi plano desde 1948 hasta 1952, saltó en un
tercio gracias a un aumento de carga en 1953, y luego se hundió de nuevo bajo el peso de las
estrictas normas de trabajo.
29
La solución al alto costo del manejo de carga era obvia en lugar de cargar, descargar, cambiar
y volver a cargar miles de artículos sueltos, ¿por qué no poner la carga en cajas grandes y
simplemente mover las cajas?
El concepto de envío de mercancías en grandes cajas había sido de alrededor de décadas. Los
ferrocarriles británicos y franceses probaron el mobiliario de madera con muebles para el
hogar a fines del siglo diecinueve, utilizando cráles para transferir las cajas de los carros
planos a los carros tirados por caballos. Al final de la Primera Guerra Mundial, casi tan pronto
como los camiones motorizados entraron en un amplio uso civil, la Cincinnati Motor
Terminals Company golpeó a través de la idea de cuerpos de camiones intercambiables que
eran levantados dentro y fuera de las ruedas con una grúa. Los pensadores avanzados ya
estaban considerando "un contenedor de unidad estandarizado en la forma de un cuerpo de
camión automático desmontable, que puede ser fácilmente transferido por grúas entre
vagones de ferrocarril, chasis de automóviles, pisos de almacenes y canchas de cemento". El
primer ferrocarril estadounidense que adoptó la idea fue la Central de Nueva York, que
alrededor de 1920 introdujo contenedores de acero uno al lado del otro, seis en paralelo, en
vagones de fondo plano con caída propia.
El poderoso Ferrocarril de Pensilvania, la compañía de transporte más grande del país, es un
poderoso defensor de esta nueva idea. El problema de Pensilvania era que muchos de sus
clientes no generaban una gran cantidad de carga para un solo destino. Una pequeña factor
conservador; por ejemplo, podría sostener un boxear en su revestimiento durante una semana
mientras lo llena de productos para muchos compradores diferentes. El ferrocarril tendría que
conectar este automóvil a un tren de carga y transportarlo a su punto más cercano, punto de
intercambio, donde los contenidos serían eliminados del carro clasificado en carros de mano
y recargados en otros vagones de carga con destino a diferentes destinos. La alternativa de
Pennsy era un contenedor de acero poco más de nueve pies de ancho, tal vez un sexto del
tamaño de la Boxcar promedio. El remitente llegó a la noche con uno de estos contenedores
con carga para Detroit, otra para Chicago, otra para St Louis.
30
Los contenedores podrían colocarse en una vagoneta con una carretilla elevadora, y en el
interno de punto de cambio, un forklift simplemente movería los contenedores a trenes de
conexión adecuados. Clasificación de carga suelta en la estación de transferencia cuesta 85
centavos por tonelada, según los cálculos del ferrocarril. El contenedor de tonelada cuesta
solo 4 centavos por tonelada y también reduce el daño y reclamaciones y la necesidad de
vagones de carga
Algunos ferrocarriles buscaron aprovechar el contenedor simplemente al reducir las tarifas,
pero cambiando la forma en que cargan. Desde el inicio de la regulación federal en la década
de 1880, La comisión interestatal de comercio (ICC) se había mantenido firme ante el
principio que cada mercancía requería su propio ritmo, que por supuesto era sujeto a la
aprobación de ICC. Sin embargo, con contenedores, los ferrocarriles no estaban manejando
las materias primas; el tamaño y el peso cargado del el contenedor importaba mucho más que
los contenidos. Por primera vez, ofrecían tarifas basadas en el peso puro: North Shore Line,
ejecuta entre Chicago y Milwaukee, cobró 40 centavos por cada 100 libras para llevar un
contenedor de 3 toneladas, pero solo 20 centavos por cada 100 libras llevar un contenedor de
10 toneladas, sin ningún ajuste por lo que podría estar adentro Después de cuatro meses de
audiencias en 1931, la comisión reguló las tarifas basadas en el peso ilegal. Aunque encontró
el contenedor para ser "una pieza de equipo cornmendable", la comisión dijo que los
ferrocarriles no podían cobrar menos por llevar un contenedor que lleva el peso equivalente
de la materia prima más costosa dentro del envase. Con esa decisión, los contenedores ya no
se vuelven económicos.
Diferentes sistemas de contenedores comenzaron a usarse en ferrocarriles en otros países
durante la década de 1920 en respuesta a un nuevo competitivo como el camión. Aunque el
transporte de camiones de larga distancia Los caminos primitivos y a menudo sin pavimentar
no eran prácticos, los camiones tenían ventajas obvias para trayectos más cortos, y los
ferrocarriles buscaban formas de reducir la ventaja de costo de los camioneros. En Australia,
la Sunshine Bis cuit Company utilizó contenedores enyesados con su publicidad para enviar
se trata en vagones abiertos con lados de listones de madera. El Londres, Midland y Scottish
Railway transportaron tres mil contenedores en 1927, y el ferrocarril nacional francés los
promovió como un eficiente camino para que los agricultores envíen carne y queso a la
ciudad. En 1933, se unieron
31
otros ferrocarriles para formar el International Container Bureau, una organización dedicada
a hacer que el contenedor internacional sea práctico en Europa. Varias navieras
estadounidenses y canadienses necesitan transportar contenedores y camiones a principios
de 1930, y Grace Line construyó furgonetas de madera con refuerzos metálicos para cortar
el tráfico de cargamentos entre Nueva York y Venezuela.
El Ferrocarril Central de Georgia formó la Compañía de Transporte Marítimo para mover el
ferrocarril cargado de autos de carretera entre Savannahand Nueva York una idea que
permitió el control Central de Georgia para mantener el control de su carga, en lugar de
entregarlo a otro ferrocarril .
La experimentación comenzó de nuevo después de la guerra. Aterrizaje anfibio los buques
se reciclaban como buques "roll-on-roll off" para transportar camiones la costa, mejorando
las técnicas desarrolladas originalmente para el descenso de tropas y tanques en invasiones
sobre la playa. Se restableció la Oficina de contenedores de contenedores en 1948, y los
Estados Unidos.
Militares comenzaron a usar pequeños contenedores de acero, llamados cajas Conex, para
pertenencias personales de los soldados. Los primeros barcos diseñados para contenedores
llegaron en 1951 cuando la United Shipping Company de Dinamarca abrió un servicio de
contenedores para mover la cerveza y los alimentos entre puertos daneses. Dravo Corporation
of Pittsburgh creó el Transportainer, una caja de acero de siete pies y nueve pulgadas de
largo, y más de tres mil estaban en uso en todo el mundo en 1954. El Missouri Pacific Railway
promocionó sus "cajas de velocidad", contenedores de aluminio sobre ruedas, en 1951, y la
Compañía de Buques de Alaska comenzó el automóvil transportando contenedores de
madera y acero desde Seattle a los puertos de Alaska en 1953. Sea rain Lines, una línea de
barcos, se acercó a la costas de diferentes maneras, izando vagones completos a bordo de
barcos y navegando ellos desde los puertos de los Estados Unidos a Cuba. La mayoría de
estas empresas fueron en el alcance, pero todos tenían el mismo objetivo: reducir el costo de
mudanza de la carga carga a través de puertos lentos e ineficientes .
Sin embargo, estos esfuerzos estuvieron lejos de ser exitosos. "Al contrario de lo que había
se pensó al principio, el manejo de contenedores llevó a casi ningún ahorro de costos ",
admitió un influyente experto en marino europeo.
El censo de 1955 encontró 154,907 contenedores de envío inutilizados en Europa. El número
es grande, pero los contenedores no fueron el 52 por ciento de ellos eran menores de 106 pies
cúbicos, menos de el volumen de una caja de 5 pies en un lado.
32
el volumen de una caja de 5 pies en un lado. Casi todos los contenedores europeos estaban
hechos de madera, y muchos no tenían tapas; el usuario amontonó los productos y cubrió la
carga con lienzo, un sistema poco eficiente para transportar mercancías. Se suponía que los
contenedores promovidos por el ferrocarril nacional belga se deslizaran por una rampa para
caber dentro de los cuerpos a-uck, requiriendo una etapa adicional de manejo. Los
contenedores estadounidenses generalmente estaban hechos de acero, proporcionando una
mejor protección pero a un costo enorme; una cuarta parte o más del peso de un contenedor
cargado era el contenedor mismo27.
En todo el mundo, los principales métodos para manejar contenedores en los años posteriores
a la Segunda Guerra Mundial ofrecieron pocas ventajas sobre el transporte de mercancías.
"Los contenedores de carga han sido más un obstáculo que una ayuda", se quejó uno de los
principales ejecutivos de buques de vapor en 1955. Muchos contenedores tenían ojos de
metal en la parte superior de cada esquina, lo que requería que los estibadores treparan encima
de ellos para sujetar anzuelos antes de que pudieran levantarse. de los límites de peso
significaba que levantar objetos podría ser peligroso0US • Sin embargo, moverlos con
carretillas elevadoras en lugar de cabrestantes a menudo dañó los contenedores. A las grandes
y costosas cuadrillas de pangas se les exigía que guardaran los contenedores junto con las
mercancías sueltas en las bodegas de los buques, donde las cajas tenían que ser maniobradas
más allá de los postes y las escaleras incorporadas. "[Es] cierto que los productos ocuparían
mucho menos espacio si se guardaran individualmente en lugar de en contenedores",
reconoció el director de la asociación francesa de estibadores en 1954. "Este espacio
desperdiciado es bastante considerable, probablemente más del 10% " El diez por ciento del
volumen de navegación del barco vacío equivale a una gran penalización por transportar
carga en contenedores.
Para los envíos internacionales, las autoridades aduaneras a menudo cobran derechos sobre
el contenedor y los contenidos. Y luego estaba el costo de enviar las cajas vacías a su lugar
de origen, lo que "siempre ha sido una gran desventaja para el transporte de contenedores",
admitió Jean Levy, director del National Railway, en 1948. Enviar comida desde un depósito
en Pensilvania a una base aérea en Labrador cuesta un 10 por ciento más usando contenedores
que con métodos convencionales, según un estudio de 1956, si el contenedor se dejó en
Labrador. Cuando se calculó el costo de devolverlo vacío a Pensilvania, el envío de
COntainer fue un 75 por ciento más costoso que el de la carga suelta.
33
Cargo Aboard the Warrior
Number of Percent of Pieces weight
Case 74,903 27.9%
Carton 71,726 27.6%
Bag 24,036 12.9%
Box 10,671 12.8%
Bundle 2,880 1.0%
Package 2,877 1.9%
Piece 2,634 1.8%
Drum 1,538 3.5%
Can 888 0.3%
Barrel 815 0.3%
Wheeled vehicles 53 6.7%
Crate 21 0.3%
Transporter 10 0.5%
Reel 5 0.1%
Undetermined 1,525 0.8%
Total 194,582 98.4%
Source: The SS Warrior, p. 8.
A principios de la década de 1950, hubo poca disputa de que las terminales de carga fueran
un punto de estrangulamiento para el transporte. Un inusual estudio auspiciado por el
gobierno, llevado a cabo en 1954, puso al descubierto cuán atrasada era la manipulación de
la carga. El sujeto era el Warrior, un buque de carga tipo C-2 bastante típico, propiedad de
Waterman Steamship Corp. El barco fue fletado por el ejército de los EE. UU., Pero en su
carrera desde Brooklyn hasta Bremerhaven, Alemania, en marzo de 1954, llevaba una mezcla
de carga típica de los buques mercantes, y fue cargada y descargada por estibadores civiles.
Con el consentimiento del gobierno, los investigadores tuvieron acceso a información
inusualmente detallada sobre la carga y el viaje.
El Guerrero se cargó con 5.015 toneladas largas de carga, principalmente alimentos,
mercancías para la venta en intercambios postales, artículos para el hogar,
34
correo y partes para máquinas y vehículos. También llevó 53 vehículos. La carga comprendía
unos asombrosos 194.582 artículos individuales de todos los tamaños y todas las
descripciones.
Estos productos llegaron a Brooklyn en 1.156 envíos separados desde 151 ciudades diferentes
de Estados Unidos, y el primer envío llegó al muelle más de un mes antes de que zarpara el
barco. Cada artículo se colocó en una paleta antes del almacenamiento en el cobertizo de
tránsito. Los estibadores cargaron la nave al bajar las paletas a la bodega, donde los hombres
sacaron físicamente cada artículo de su palet y lo guardaron, usando madera y cuerda por
valor de $ 5,031.69 para mantener todo en su lugar. Los estibadores trabajaban un turno de
ocho horas por día, excluyendo el domingo, y requerían 6 días naturales (incluido el día
perdido por una huelga) para cargar el barco. Navegar a través del Atlántico tomó 101/2 días,
y la descarga en el extremo alemán, donde los estibadores trabajaron durante todo el día,
tomó 4 días. En resumen, el barco gastó la mitad de la duración total del viaje atracado en el
puerto. La última carga llegó a su destino final 33 días después de que el Warrior atracó en
Bremerhaven, 44 días después de que partiera de Nueva York, y 95 días después de que la
primera carga con destino a Europa fuera despachada desde su punto de origen en los EE.
UU.
El costo total de mover los bienes transportados por el Guerrero ascendió a $ 237,577; contar
el costo del regreso del buque a Nueva York o el interés en el inventario mientras está en
tránsito. De esa cantidad, el viaje por mar en sí representó solo el 11.5 por ciento. El manejo
de la carga en ambos extremos del viaje representó el 36.8 por ciento del desembolso. Esto
fue menos del 50 por ciento o más citado con frecuencia por los ejecutivos de envío, pero
solo porque la "visión económica" de Alemania aún no había elevado los salarios de los
estibadores; los autores señalaron que los costos del puerto habrían sido mucho más altos si
no fuera por el hecho de que los estibadores alemanes obtuvieron menos de una quinta parte
de los salarios de los 10 dólares de los Estados Unidos. Su conclusión fue que la reducción
de los costos de recepción, almacenamiento y carga de la carga saliente en el puerto de EE.
UU. Ofrecía el mejor método para reducir el costo total de envío. Los autores fueron más allá
de las advertencias normales para mejorar la productividad de LongShoremen y eliminar las
reglas de trabajo ineficientes, e instó a un replanteamiento fundamental de todo el proceso. "
[Quizás el
35
remedio radica en descubrir maneras de empaquetar, mover y estibar la carga de tal manera
que se evite el estallido ", escribieron.29
El interés en tal remedio era extenso. Los cargadores querían un transporte más económico,
menos hurto, menos daños y tasas de seguro más bajas. Los armadores querían construir
buques más grandes, pero solo si podían pasar más tiempo en el mar, obteniendo ingresos y
menos tiempo en el puerto. Los camioneros querían poder entregar y recoger en los muelles
sin hora y hora de espera. Los intereses comerciales en las ciudades portuarias rezaban por
casi cualquier cosa que impulsara el tráfico a través de sus puertos. Sin embargo, a pesar de
todas las demandas de cambio, ya pesar de la gran cantidad de experimentación, la mayoría
de los esfuerzos de la industria para mejorar la productividad se centraron en ideas tan
desgastadas como hacer borradores más pesados para que los estibadores tengan que trabajar
más. Nadie había encontrado una mejor manera de aliviar el embotellamiento en los muelles.
El vino de un extraño que no tenía experiencia con barcos.
36
Capítulo 3
El camionero
La economía de EE. UU. creció en los años inmediatamente posteriores a la II Guerra

Mundial. La industria marítima no. Toda la flota mercante había sido secuestrada por el
gobierno cuando Estados Unidos entró en la guerra, y muchos barcos no volvieron al control
privado hasta julio de 1947, casi dos años después del final de la guerra. El transporte
marítimo costero casi se había cerrado después de que los submarinos alemanes hundieran
varios barcos, y después de 1945 el tráfico costero se mantuvo muy por debajo de los niveles
anteriores a la guerra. Los camiones tomaron cuota de mercado en el transporte de domesú,
pero la necesidad de pasar días manejando laboriosamente la carga cada vez que un barco
llegaba al puerto impidió que la industria marítima redujera los costos para competir. "Hasta
que los costos de manejo de carga se puedan reducir, hay pocas esperanzas de reactivación
costera", advirtió un comité del Senado estatal de California en 1951 1
Sin embargo, aunque las líneas de buques estadounidenses más grandes no eran
particularmente rentables, estaban relativamente protegidas. Las líneas extranjeras fueron
excluidas del servicio costero y las rutas a los territorios insulares, y un nuevo competidor de
propiedad estadounidense no podía ingresar a una ruta doméstica sin demostrarle a la CPI
que su entrada no dañaría otras líneas de barcos. La competencia también se limitó en las
rutas internacionales, donde casi todas las líneas de buques pertenecían a cárteles, conocidos
como conferencias, que establecen tarifas uniformes para cada producto. Líneas
internacionales de bandera de EE. UU.
37
recibió subsidios del gobierno para cubrir los salarios más altos de las tripulaciones
estadounidenses, y tanto las líneas nacionales como las internacionales -por motivos
regulatorios, los servicios internacionales eran administrados por compañías independientes-
tenían acceso a buques excedentes de guerra. Aunque ineficiente, la industria marítima sintió
poca presión inmediata para el cambio. La remodelación del negocio del envío se dejó a un
extraño sin experiencia en absoluto, un magnate que se hizo a sí mismo y se llama Malcom
Purcell McLean.
McLean nació en 1913 cerca de la pequeña ciudad de Maxton, en las profundidades del país
pantanoso del sureste de Carolina del Norte. Maxton, una vez llamado Shoe Heel, había sido
poblado por escoceses montañeses a fines del siglo dieciocho. El periódico local era el jefe
escocés, y la tradición local decía que Shoe Heel pasó a llamarse Maxton cuando un pasajero
ferroviario gritó: "¡Hola, Mac!". desde la ventana de un tren y diez hombres respondieron.
En el momento del nacimiento de McLean, el municipio de Maxton, con aproximadamente
3500 residentes, era muy rural y muy pobre. La iluminación eléctrica había llegado al
condado de Robeson recién en 1901. La ciudad de Maxton, con cerca de mil trescientos
habitantes, tenía servicio telefónico, pero el área circundante no; Todavía en 1907, los
residentes de Lumberton, la ciudad más grande del condado, tenían que tomar el tren a
Maxton para hacer llamadas de larga distancia.
En años posteriores, McLean llevó a retratar su vida como una historia de Horatio Alger, en
la que su madre le enseñó negocios al darle huevos para vender, a comisión, de una caja al
borde de la carretera. La realidad no fue tan dura. Aunque la familia estaba lejos de ser rica,
no carecía de recursos. El padre de McLean, también Malcolm P. McLean, * era "miembro
de una familia prominente y ampliamente conectada", según un obituario publicado en 1942.
Un mapa del condado de 1884 muestra media docena de McLeans cultivando cerca de Shoe
Heel, y varios otros McLeans cultivados o practicó leyes en Lumberton. Angus Wilton
McLean, probablemente un primo -su madre, como la de Malcom, era una Purcell- fundó un
banco y un ferrocarril en Lumberton, se desempeñó como secretario adjunto del Tesoro de
los Estados Unidos en 1920
* El joven McLean fue nombrado Malcolm al nacer y continuó deletreando su nombre de esa
manera hasta después de 1950, cuando cambió la ortografía a Malcom. Para evitar
confusiones, se lo conoce como "Malcom" a lo largo de esta cuenta.
38
21, y fue gobernador de Carolina del Norte de 1925 a 1929. Los lazos familiares pueden
haber ayudado al alto ejecutivo McLean a obtener un empleo como cartero rural en 1904 para
complementar sus ingresos de la agricultura. Tras la graduación del joven Malcom de la
escuela secundaria en 1931, en las profundidades de la Gran Depresión, los lazos familiares
le permitieron trabajar en los estantes de una tienda de abarrotes local. Esas conexiones
locales ayudaron una vez más cuando una compañía petrolera necesitaba un gerente de
estación de servicio en la cercana ciudad de Red Springs, cuando un amigo de la familia le
prestó a McLean el dinero para comprar su primera carga de gasolina. 3
Como relató McLean en la revista American Magazine en 1950, su ascenso comenzó cuando
se enteró de que un camionero había ganado cinco dólares por llevar el aceite de la estación
desde Fayetteville, a veintiocho millas de distancia. McLean propuso hacerlo él mismo. El
dueño de la estación le permitió usar un viejo remolque que se había estado oxidando en el
patio. McLean Pfrucking Company abrió sus puertas en marzo de 1934, con McLean, que
todavía maneja la estación de servicio, como el único conductor. Poco después, los lazos
familiares ayudaron una vez más cuando un hombre local acordó vender a McLean un
camión de basura usado en cuotas de tres dólares a la semana. Con el camión, McLean ganó
un contrato para transportar tierra para la Administración de Progreso de Obras, un programa
federal de obras públicas que en un momento empleó a más de mil cien personas en el
Condado de Robeson. Incluso después de contratar a un conductor, McLean ganó lo
suficiente como para comprar un camión nuevo para transportar vegetales de granjas locales.
Según una historia muy repetida, un viaje encontró a McLean tan pobre que no podía pagar
el peaje en un puente en el camino; dejó una llave inglesa con el colector de peaje como
depósito, canjeándolo después de vender su carga en Nueva York.4
Este cuento de harapientos a ricos no hace justicia a la inmensa ambición de McLean. En
1953, a los veintidós años de edad y con solo un año de experiencia como camionero, McLean
tenía 2 n. ° y 1 remolque tractor, empleaba a nueve conductores que tenían sus propias
plataformas y ya habían transportado tambores de acero del norte. Carolina a Nueva Jersey
y hilados de algodón a fábricas en Nueva Inglaterra. Para 1940, cuando los preparativos para
la guerra revivieron la economía, McLean Trucking, de seis años, era dueño de 30 camiones
y recaudó $ 230,000. McLean construyó sus operaciones durante la guerra, ganando rutas
adicionales. Una fusión masiva entre Siete de sus competidores, a la que se opuso sin éxito
hasta el final
39
el Tribunal Supremo de EE. UU. apenas afectó la línea de camiones. Al final de la guerra en
1945, Malcom McLean controlaba un próspero negocio con 162 camiones, principalmente
transportando textiles y cigarrillos desde Carolina del Norte a Filadelfia, Nueva York y el sur
de Nueva Inglaterra. Los ingresos en 1946 fueron de $ 2.2 millones, casi diez veces el nivel
de 1940. • McLean, que ya era rico a la edad de treinta y cuatro años, vio esto como solo un
comienzo. Como escribió unos años más tarde, "Vi que mi única oportunidad era construir,
construir y construir, hacer una gran compañía de una relativamente pequeña". 5
La economía de finales de la década de 1940 brindó una amplia oportunidad para que creciera
una pequeña empresa de camiones. A medida que los volúmenes de carga ferroviaria
languidecían, el tráfico de camiones de larga distancia se duplicó con creces entre 1946 y
1950. Sin embargo, para obtener una parte más grande de la acción se requería el apoyo de
la Comisión de Comercio Interestatal. La Ley federal de autotransportes de 1935 había traído
el transporte interestatal de camiones bajo la autoridad de la CPI, que había regulado los
ferrocarriles desde 1887. La CPI controlaba casi todos los aspectos del negocio de los
transportistas comunes cuyos servicios se ofrecían al público. Un transportista común solo
podía transportar productos que el ICC permitía transportar, a través de rutas aprobadas por
ICC, a tarifas aprobadas por ICC. Si una nueva empresa quería comenzar el servicio, o si una
existente quería servir una nueva ruta o llevar un nuevo producto, tenía que contratar
abogados para defender su caso en la comisión. Cualquier cambio importante requirió
audiencias a las que otras líneas de camiones y ferrocarriles tuvieron la oportunidad de
objetar. La regulación hizo que el transporte en camiones fuera enormemente ineficiente; un
naviero autorizado para transportar papel entre Nashville y Filadelfia no podría simplemente
recoger algunas llantas o bidones de productos químicos para llenar un camión medio vacío,
y podría tener que regresar a su hogar vacío si la carga autorizada no estuviera disponible
para la red de retorno. La preocupación de la CPI no era la eficiencia, sino el orden. La
regulación protegía los intereses de las líneas de camiones establecidas al limitar la
competencia, y protegía los ferrocarriles forzando a las líneas de camiones a cobrar mucho
más que a las compañías ferroviarias. Más que nada, el ICC quería mantener estable a la
industria del transporte.6
La regulación amortigua el espíritu competitivo en la industria del transporte por carretera.
Mostrando el tipo de ingenio que caracterizaría su carrera
40
McLean encontró formas de sortear los obstáculos de los reguladores. Si ganar la nueva
autoridad de ruta era demasiado arduo, ¿por qué no comprar un transportista que ya tenía
rutas atractivas? Y si comprar otra línea de camiones era demasiado caro, ¿por qué no alquilar
uno? El malestar laboral que siguió a la guerra dejó muchas líneas de camiones luchando, y
McLean aprovechó las oportunidades en repetidas ocasiones. Entre 1946 y 1954, McLean
Trucking compró o arrendó rutas en al menos diez transacciones diferentes, ampliando su
red de Atlanta a Boston. La compañía agregó seiscientos camiones entre 1947 y 1949,
utilizando al gobierno de los EE. UU. Como financiero involuntario: los veteranos eran
elegibles para préstamos gubernamentales baratos para establecerse como camioneros
independientes, por lo que McLean alentó a los veteranos a convertirse en propietarios-
operadores, los reunió para comprar equipos en un solo pedido grande, y los firmó para
transportar el flete de McLean Trucking.
Un enfoque obsesivo en reducir los costos fue la clave del éxito de McLean Trucking. La
única forma en que una línea n-uck podría atraer a muchos negocios nuevos era ofreciendo
tarifas más bajas que las ofrecidas por la competencia. El vendedor de una compañía de
transporte llamaría a un posible cliente, conocería la cantidad de carga que generaba para
varios destinos, y luego estudiaría las tarifas que su compañía aérea actual había presentado
al ICC. La línea n-uck podría entonces proponer una tasa más baja para ganar el negocio,
pero solo si pudiera demostrar al ICC que la tasa propuesta sería rentable. En la práctica, esto
significaba que una línea de neuck no podía subestimar a sus competidores a menos que
tuviera costos más bajos. El lápiz afilado de Malcom McLean era crítico. En 1946, por
ejemplo, McLean hizo un trato para arrendar las rutas de Atlantic State Motor Lines, que
habían sido cerradas por una huelga. Entre otras atracciones, Atlantic States tenía derecho a
utilizar carreteras que permitían a McLean Trucking afeitar setenta millas de pistas entre
Carolina del Norte y el noreste. El viaje más corto significaba menos horas de manejo y, por
lo tanto, menores tasas. Al comprar la autoridad de ruta de Garford Trucking en 1948,
McLean Trucking ganó carga hacia el sur desde Nueva Inglaterra, por lo que los camiones
que transportaron cigarrillos al norte no tendrían que volver vacíos, lo que significaba que la
compañía podría cobrar menos por el viaje hacia el norte.
Un caso de tasa muy disputado ilustra el manejo de los costos de McLean. En marzo de 1947,
McLean Trucking propuso cortar ciertas
41
tasas para los cigarrillos casi a la mitad, cobran $ 0.68 por cada cien libras para transportar
cargas completas desde Durham, Carolina del Norte, a Atlanta, y $ 1.10 para transportar
cargas parciales. En ese momento, otras líneas de n • uck estaban cobrando $ 1.34 por carga
completa de camiones y $ 1.70 por cien libras para cargas parciales. McLean incluso quiso
subestimar los ferrocarriles mucho más lentos, que protestaron por las tarifas propuestas
como "injustas y destructivas". Exponiendo sus costos en gran detalle, McLean Trucking
argumentó que los productos de tabaco eran más baratos de transportar que otros productos
porque sus costos administrativos para cigarrillos eran de 1.02 centavos por vehículo-milla
por debajo de su promedio para toda la carga, sus ventas y costos de mercadotecnia de 50 a
60 por ciento menos, y su terminal cuesta 3 centavos por milla por vehículo menos que para
camiones completos de otra carga. Después de sopesar consideraciones como la densidad de
productos de tabaco y la experiencia de reclamos de McLean Trucking en envíos de
cigarrillos, el ICC rechazó la tarifa propuesta para cargas parciales de camiones, pero
encontró que la tarifa propuesta de carga completa era "justa y razonable", abriendo el camino
a McLean. Trucking para expandir enormemente sus negocios con la industria tabacalera.9
Las innovaciones de ahorro de costos se materializaron continuamente a medida que crecía
McLean Trucking. La compañía abrió uno de los primeros terminales automatizados en la
industria, en Winston-Salem, Carolina del Norte, utilizando transportadores para transferir el
transporte de un buque a otro mientras se ahorraba mano de obra. En un momento en que la
mayoría de los camiones tenían motores de gasolina, McLean Trucking fue la primera
compañía importante en instalar motores diesel en sus tractores, y en una época en que los
conductores solían comprar combustible por su cuenta, Malcom McLean arregló un
descuento corporativo en estaciones de servicio a lo largo de la compañía. Rutas y le dijeron
a los conductores que solo se aprovisionen de combustible en esas estaciones. Los costados
de los remolques de la camioneta de la empresa estaban cubiertos, no eran lisos; Malcom
McLean afirmó que los expertos de la Universidad de Carolina del Norte le habían dicho que
la almena podría reducir el arrastre del viento y, por lo tanto, los costos de combustible. A
principios de la década de 1950, McLean Trucking contrató jóvenes graduados universitarios
y los puso a través de uno de los primeros programas formales de capacitación gerencial en
los negocios estadounidenses. Los hombres recién salidos de la universidad vendrían a
Winston-Salem, donde su primera tarea era aprender a conducir un camión. Después de seis
meses de transportar carga, los aprendices fueron enviados a una terminal y pasaron varios
42
meses descargando camiones. Luego vino una temporada en la oficina, aprendiendo el

método de McLean Trucking para hacer una propuesta a un cliente potencial, que requería
un análisis cuidadoso del costo de servir al negocio. Solo entonces los aprendices fueron
enviados a sus primeras asignaciones, generalmente vendiendo carga en Raleigh, Boston o
Filadelfia. 10 McLean Trucking rápidamente se hizo conocido como una empresa dinámica
en una industria muy pesada. En 1954, se había convertido en una de las compañías de
camiones más grandes de América, ocupando el octavo lugar en ingresos y el tercero entre
todas las líneas de camiones en ganancias después de impuestos. Los activos, $ 728,197 en
1946, aumentaron a $ 11,4 millones en 1954 cuando la flota de McLean creció a 617
camiones propiedad de la compañía. La única manera de crecer tan rápido era pedir dinero
prestado. Los $ 200,000 de la deuda a largo plazo de McLean Trucking en 1946 aumentaron
31 veces a $ 6,2 millones en 1951, ya que la compañía ordenó más y más camiones. "Era un
tipo muy apalancado", recordó Walter Wriston, quien comenzó a prestar a McLean en
nombre de National City Bank en 1954 y más tarde encabezó la compañía cuando, con el
nombre de Citibank, se convirtió en el banco más grande del mundo. "Entendía el flujo de
caja. En esos días, ibas a un ferrocarril y hablabas sobre el flujo de caja y te preguntaban qué
querías decir.
El fuerte endeudamiento, por supuesto, era arriesgado. Cualquier desaceleración en el
crecimiento de los ingresos podría dificultar el servicio de la deuda. Por necesidad, una
empresa altamente apalancada debía centrarse en la eficiencia, por lo cual Malcom McLean
y su hermano Jim, que dirigían las operaciones cotidianas, tenían una pasión. Conocían todos
los aspectos de su negocio, y sabían cómo exprimir los costos. Recuerda a un ex empleado:
"Cuando informaste para el servicio, condujiste el camión a través de la puerta de entrada, te
pesaron y el camión quedó sellado. Comenzaron a usar el tacómetro y te dieron instrucciones
específicas: 'Seguirás por la ruta 3A hasta La estación de servicio de Secondi, entonces
procederá ... No tienes ninguna discreción en absoluto ". Pero después de años detrás del
volante, los McLeans entendieron que la forma más fácil de controlar los costos era
involucrar a los empleados. Mantener las facturas de seguro y reparación, por ejemplo,
significa tener conductores conscientes de la seguridad. Los principiantes fueron entrenados
al ser emparejados con conductores veteranos en la carrera desde Winston-Salem hasta
Atlanta. El conductor principal recibió un bono de un mes de salario si un hombre que había
entrenado logró superar su primera
43
año sin accidente Los incentivos fueron poderosos: el veterano tenía un fuerte incentivo
financiero para entrenar bien al recién llegado, y el nuevo conductor entendió que era mejor
conducir con mucho cuidado si quería quedarse. 12
Malcom McLean no era un hombre para sentarse y disfrutar de su éxito. Las participaciones
cívicas y filantrópicas comunes a empresarios exitosos no le interesaban. Era un alma
inquieta, competitiva, calculadora, siempre pensando en los negocios. "No podría sentarse
cinco minutos", recordó un colega de toda la vida antes de la muerte de McLean. "Tendría
que jugar al gin rummy con él o hablar de negocios con él. No se puede ir a cazar codornices
con Malcom sin que él apueste por el primero, el más grande, el más grande". Su ingenioso
cerebro inventó ideá una idea para ganar dinero. 13
Una de esas ideas surgió en 1953, cuando McLean estaba preocupado por la creciente
congestión de las carreteras y preocupado de que las líneas navieras nacionales, capaces de
comprar buques de carga excedentes de guerra al gobierno por casi nada, pudieran socavar
su negocio de camiones. En lugar de conducir por las atestadas autopistas costeras, ¿por qué
no simplemente colocar remolques para camiones en barcos que podrían transportarlos por
toda la costa? A fines de ese año, McLean estaba proponiendo construir terminales frente al
mar que permitieran a los camiones subir rampas para depositar sus remolques a bordo de
embarcaciones especialmente diseñadas. Los barcos moverían los trailers entre Carolina del
Norte, la ciudad de Nueva York y Rhode Island, eludiendo el empeoramiento de atascos en
un momento en que las vías rápidas eran escasas. En el puerto de llegada, otros camiones
recogerían los remolques y los transportarían a sus destinos. 14
En el contexto de la década de 1950, el plan de McLean fue revolucionario. La ley y la
regulación garantizaban que los camiones y los barcos no tuviesen nada en común: las
empresas de transporte de carga ejecutaban camiones y las compañías navieras administraban
buques. Algunas líneas de barcos y compañías de barcazas llevaban camiones en sus barcos,
como McLean planeaba hacer, pero simplemente estaban ofreciendo transporte acuático a
cualquier camionero que pagara. La idea de que una línea de camiones usaría sus propios
camiones para conducir sus propios remolques
a bordo de sus propios barcos, flotar los remolques por la costa, y luego conducirlos a su
destino en el otro extremo violaron el ICC
44
preceptos básicos El plan de transporte de camiones también era sorprendente porque el envío
en la costa era ampliamente visto como un negocio moribundo. Los muelles de Nueva York
manejaban solo la mitad de la carga doméstica a principios de la década de 1950 que en la
década de 1930 deprimida. Nadie había invertido mucho dinero en el transporte costero en
treinta años. El interés de McLean era completamente una cuestión de costo. El ICC tenía
autoridad regulatoria sobre el envío nacional, y permitía que las tarifas de los barcos
estuvieran muy por debajo de las tarifas ferroviarias y nulas para compensar un servicio más
lento. Enviar el suyo por agua le permitiría a McLean rebajar el precio de otros camioneros
que corren entre Carolina del Norte y el noreste.
A fines de 1953, una empresa de bienes raíces que trabajaba en nombre de McLean Trucking
comenzó a buscar sitios de terminales. El momento no pudo haber sido mejor. La Autoridad
del Puerto de Nueva York, una agencia creada por los estados de Nueva York y Nueva Jersey,
estaba ansiosa por expandir su tenue punto de apoyo en el negocio portuario. Se había hecho
cargo de los muelles con pérdidas de dinero en Newark, Nueva Jersey, en 1947, y estaba
ansioso por atraer nuevos negocios a lo que había sido un somnífero puerto maderero. Dio la
casualidad de que el puerto de Newark, al otro lado del puerto desde la ciudad de Nueva
York, estaba en una posición única para atender las necesidades de McLean Trucking. Había
mucho espacio para organizar ffucks y fácil acceso a NewJersey Turnpike, que se había
abierto en 1951. Aún mejor, desde el punto de vista de McLean, la Autoridad Portuaria tenía
el poder de emitir bonos de ingresos; podría construir la terminal y arrendarla a McLean
Trucking, reduciendo la necesidad de que la compañía recaude fondos. La Autoridad
Portuaria estaba tan cautivada con el concepto de McLean que Austin Tobin, su director
ejecutivo, y A. Lyle King, el director de terminales marítimos, se convirtieron en apóstoles
tempranos y muy públicos de transportar remolques de camiones por tren y barco. 15
Mientras que la Autoridad Portuaria preparó la nueva terminal costera de McLean Trucking,
las propias ideas de Malcom McLean estaban evolucionando. Su propuesta de 1953 había
implicado la compra de S. C. Loveland, un pequeño operador de barcazas, con el fin de
obtener sus derechos de explotación costera. Ahora, él estaba pensando en grande. En 1954,
mientras seguía persiguiendo a Loveland, se encontró con Waterman Steamship Corporation
en las páginas de un manual financiero de Moody's. Waterman, con sede en Mobile,
Alabama, era un operador grande y bien establecido que navegaba a Europa y Asia. Es muy
pequeño
45
subsidiaria, Pan-Atlantic Steamship Corporation, operaba cuatro barcos a lo largo de la costa

entre Boston y Houston. McLean vio de inmediato las atracciones de las compañías. Pan-
Atlantic había sido lastimada por la huelga de 1954 en Nueva York, completando solo 64
viajes durante todo el año, pero poseía valiosos derechos de operación para servir a 16
puertos. Su matriz, Waterman Steamship, estaba libre de deudas, con activos que incluyen
37 barcos y $ 20 millones en efectivo. McLean hizo algunos sondeos preliminares y
descubrió que Waterman no podía comprarse por $ 42 millones. dieciséis
Lo que siguió fue una pieza de ingeniería financiera y legal sin precedentes. Primero, para
eludir las reglas que requieren la aprobación de ICC para que una línea de camión posea una
línea de barco, McLean creó una compañía completamente nueva, McLean Industries, en
enero de 1955. Aunque McLean Industries tenía acciones negociadas públicamente, era
claramente un negocio familiar; Malcom McLean era presidente, su hermano James McLean
era vicepresidente y su hermana Clara McLean era secretaria y tesorera auxiliar. Malcom,
James y Clara luego pusieron el control de la compañía de seguros en un fideicomiso, del
cual ellos eran los beneficiarios. Malcom McLean tenía $ 5 millones de acciones, pero los
fideicomisarios estaban autorizados a vender el resto. Tan pronto como se firmaron los
documentos del fideicomiso, los McLeans renunciaron como directores de McLean
Trucking, y en una hora McLean Industries tomó el control de Pan-Atlantic. El magnate de
transporte por carretera más conocido del país se alejó del negocio que había construido para
construir uno nuevo, basado en algunas ideas no probadas sobre el envío.17
Varios ferrocarriles protestaron por la transacción, alegando que los McLeans estaban
controlando efectivamente tanto McLean Trucking como la línea del barco en violación de
la ley. Eventualmente, la CPI estuvo de acuerdo, pero señaló que "el procedimiento seguido
fue por consejo de un abogado y no fue una violación deliberada del acto". En cualquier caso,
en septiembre de 1955, los fideicomisarios vendieron las acciones de McLean Trucking, lo
que hizo que los problemas legales fueran discutibles. A Malcom McLean no le fue mal en
el proceso. Aclaró $ 14 millones en la venta de McLean Trucking. Su valor neto en 1955 fue
de $ 25 millones, el equivalente de $ 180 millones en dólares de 2004. Preguntado más tarde
si había considerado formas de proteger parte de su riqueza de los riesgos de entrar en el
negocio marítimo
46
su respuesta fue un "No" inequívoco McLean explicó: "Tienes que estar totalmente
comprometido". 18
Pan-Atlantic era solo un aperitivo. En mayo de 1955, McLean Industries hizo una oferta por
Waterman. McLean y sus banqueros inventaron una transacción financiera enormemente
compleja. McLean Industries le pagaría a Waterman $ 75,000 para que cese todo servicio
doméstico y entregue su certificado de operación de ICC en un intento de eliminar la
jurisdicción de la CPI sobre la compra. Luego, McLean Industries tomaría prestados $ 42
millones de National City Bank, una cantidad que se acerca al límite legal del banco para un
solo préstamo. McLean Industries recaudaría dinero adicional a través de una emisión de
acciones preferidas de $ 7 millones. Cuando se cierre el trato, los $ 20 millones en efectivo
y otros activos de Waterman se utilizarán para pagar la mitad del préstamo. Los superiores
de Wriston en National City se pusieron furiosos ante la idea de que $ 22 millones del dinero
de National City todavía estarían en riesgo. ¿Quién sabía si alguien usaría el servicio de
McLean? ¿Quién financiaría todo el equipo? ¿Los remolques incluso sobrevivirían a una
tormenta en el mar? En el último minuto, los banqueros ordenaron que cancelara el trato,
Wriston telefoneó a McLean en el Essex House, el hotel de McLean en Nueva York, y le
dijo: "Será mejor que vengas aquí. Las cosas se están cayendo a pedazos". Cuando McLean
llegó a la sede central de National City en Wall Street, Wriston informó que McLean tendría
que convencer a los principales ejecutivos de préstamos del banco para que aprueben el
préstamo. Los banqueros le dijeron a McLean que el préstamo era demasiado arriesgado y
que Wriston también carecía de experiencia. "Es solo un aprendiz", dijo uno de ellos. "Puede
que solo sea un aprendiz, pero va a ser el jefe de los dos muy pronto", respondió McLean.
Como McLean recordó más tarde, "Dijeron: 'Tal vez volvamos a mirar'. "El préstamo fue
aprobado.19
Pero el trato aún no estaba hecho, y un comprador competidor, también financiado por
National City, se había interesado por Waterman. Para evitar cualquier posibilidad de una
falla, los abogados decidieron que toda la transacción debía completarse simultáneamente.
El 6 de mayo, la junta de Waterman y los banqueros y abogados de McLean se reunieron en
una sala de juntas de Mobile para darse cuenta de que la junta no tenía quórum. Uno de los
abogados de Wall Street tomó rápidamente el elevador escaleras abajo, detuvo a un
transeúnte y le preguntó si quería ganar cincuenta
47
dólares. El hombre fue elegido rápidamente como director de Waterman, logrando un

quórum. Los miembros de la junta . los miembros de Waterman luego renunciaron a uno en
uno, siendo cada uno reemplazado por un candidato de McLean. La nueva junta votó
inmediatamente para pagar un dividendo de $ 25 millones a McLean Indushing, y con una
llamada telefónica el dinero fue transferido a National City. Cuando la reunión se disolvió,
los abogados del postor opositor le entregaron a la junta documentos legales para evitar la
transferencia del dividendo, pero el banco ya tenía su dinero y McLean tenía a Waterman.
Rálico de la perspicacia financiera de McLean, presentó solo $ 10,000 de su propio efectivo
para obtener el control de una de las líneas de buques más grandes del país a través de lo que
más tarde se conocería como una compra apalancada. "En cierto sentido, Waterman fue el
primer LBO", recordó Wriston 20
El premio de McLean era una empresa que anteriormente no tenía deuda, cuyos préstamos
bancarios y seguros de buques se elevaron a $ 22,6 millones a fines de 1955, casi diez veces
más que los $ 2.3 millones de ingresos después de impuestos. En un paso que estableció la
norma para futuras compras apalancadas, McLean eliminó los activos indeseados de
Waterman para pagar la deuda; la venta de un hotel, un dique seco y varios otros negocios
recaudó casi $ 4 millones en los dos meses posteriores a la adquisición. Ahora fuertemente
endeudado, McLean comenzó a maniobrar para obtener un folleto del gobierno. El gobierno
federal se interesó por los barcos que transportaban remolques de camiones, y Pan-Atlantic
obtuvo $ 63 millones en garantías de préstamos del gobierno para siete nuevos barcos roll-
on off, diseñados para llevar remolques a bordo.
Los nuevos barcos llevarían 288 camiones de remolque cada uno y reducirían los costos de
manejo de la carga en más del 75 por ciento.21
El dinero nunca se gastó, porque McLean reconsideró su plan. Se había dado cuenta de que
transportar remolques en los barcos era ineficiente: las ruedas debajo de cada remolque
desperdiciarían un montón de espacio valioso a bordo. Reflexionando sobre ese problema, a
McLean se le ocurrió una idea aún más radical. Un programa gubernamental de promoción
marítima hizo que los restos de los petroleros de la Segunda Guerra Mundial estuvieran
disponibles para enviar líneas a muy bajo costo. Pan-Atlantic compraría dos y los convertiría
para transportar cuerpos de remolque de camiones: remolques separados de sus camas de
acero, ejes y ruedas. Restar los marcos y las ruedas reduciría el espacio ocupado por cada
remolque en un tercio • Aún mejor, los cuerpos de los remolques podrían apilarse, mientras
que los remolques con ruedas no podrían ser. Como
48
McLean lo imaginó, un camión arrastraría el remolque a lo largo de la nave, donde el cuerpo

del remolque, lleno con veinte toneladas de carga, se separaría de su chasis de acero y se
elevaría a bordo. En el otro extremo del viaje, el cuerpo del remolque se bajaría a un chasis
vacío y se transportaría a su destino.22
El concepto fue calculado en Ballentine Beer, que McLean.
Camiones transportados desde Newark. Los analistas de la Autoridad del Puerto de Nueva
York calcularon que enviar la cerveza a Miami a bordo de un barco costero adicional,
incluido un viaje al puerto, la descarga, el apilamiento en un cobertizo de tránsito, la
eliminación del cobertizo de tránsito, envolviendo la red, izando a bordo del barco, y la estiba,
costaría cuatro dólares la tonelada, con la descarga en el extremo de Miami costando tanto
de nuevo. Se calculaba que el contenedor alternativo (cargar la cerveza en un contenedor en
la cervecería y levantar el contenedor a bordo de un barco especialmente diseñado) costaba
veinticinco centavos por tonelada. El envío de contenedores sería un 94 por ciento más
económico que el envío fraccionado del mismo producto, incluso teniendo en cuenta el costo
del contenedor.23
Los petroleros, por supuesto, no eran los buques ideales para esa misión, pero redujeron el
riesgo financiero. Si nadie quería enviar contenedores en el viaje de regreso de Houston a
Newark, las embarcaciones aún podrían ganar dinero transportando petróleo. McLean
describió estos barcos de "levante y levante" como los "precursores" de los barcos de carga
rodada que pretendía construir con las garantías del gobierno, pero los planes para los
remolques se hicieron a un lado y finalmente se abandonaron24.
El concepto que se convirtió en el envío de contenedores fue el de Malcom McLean. Pero a
principios de 1955, cuando McLean descartó su plan de colocar remolques enteros de
camiones en los barcos de Pan-Atlantic y decidió en cambio llevar sólo cuerpos de remolque,
no podía simplemente comprar el equipo de la plataforma. Pequeñas cajas de acero estaban
disponibles, pero era obvio que bajarlas a la bodega y guardarlas en bolsas y pacas surtidas,
tal como lo hacían ocasionalmente otras naves, aportaría muy pocos ahorros. También se
podían comprar cuerpos de remolque de camión, pero mover trailers que pesaban decenas de
miles de libras fuera de su chasis y ruedas no era de ninguna manera una operación de rutina,
McLean, impaciente por construir un negocio
49
Preocupó que su personal encontrara la manera de convertir su concepto en realidad. En

marzo, un ejecutivo pan-atlántico llamado George Kempton hizo una llamada a Keith
Tantlinger.
Tantlinger, entonces de treinta y cinco años, era ingeniero jefe en Brown Industries en
Spokane, Washington, y ya se había ganado una reputación como experto en contenedores.
Brown había estado construyendo remolques para camiones desde 1932, y el trabajo de
Tantlinger, junto con el diseño de remolques para las empresas de transporte por carretera,
implicó hablar en reuniones de la industria para promocionar los productos de Brown. En
1949, había diseñado lo que probablemente fue el primer contenedor de envío moderno, una
caja de aluminio de 30 pies que podía apilarse a dos alturas en barcazas que operaban entre
Seattle y Alaska o colocarse en un chasis y ser arrastrada por un camión. La orden involucró
solo doscientos contenedores, y a pesar de mucha curiosidad, no hubo otras órdenes ". "Todos
estaban interesados, pero nadie quería alcanzar su cartera", recuerda Tantlinger.
McLean the n • ucker nunca había hecho negocios con Brown Industries. Ahora que estaba
en el negocio del envío, McLean quería la experiencia de Tantlinger, inmediatamente. A la
mañana siguiente, Tantlinger voló a Mobile, donde se basó Pan-Atlantic. "Entiendo que sabes
todo lo que hay que saber sobre contenedores", fue el brusco saludo de McLean. McLean
explicó su plan. Propuso utilizar contenedores de treinta y tres pies de largo, una longitud
elegida porque el espacio de la cubierta disponible a bordo de los petroleros T-2 era divisible
por treinta y tres. Estas cajas eran al menos siete veces más grandes que cualquier otro
contenedor de uso común. En lugar de hacer que los estibadores los guardasen con otra carga
en la bodega de un barco, propuso instalar armazones metálicos, llamados plataformas
voladoras o galerías, sobre la maraña de tuberías que cubrían las cubiertas de sus dos buques
cisterna. Los spardecks mantendrían los contenedores de ocho en fondo. La idea era unir seis
piezas de acero, cada una de un pie de largo con un pequeño orificio en la parte inferior, a
los lados de cada contenedor. Cuando el contenedor se cargaba a bordo del barco, las piezas
de acero se deslizaban verticalmente a través de ranuras en el marco de la caja de seguridad,
y se insertaba una varilla a través de los orificios, debajo del marco, para bloquear el
contenedor en su lugar. Lo más importante es que los contenedores que Pan-Atlantic
planeaba usar estarían diseñados para ser cambiados fácilmente entre barcos, camiones y
trenes
50
El superintendente de camiones de McLean, Cecil Egger, había comenzado a experimentar

con dos viejos remolques de camiones Fruehauf que habían sido fuertes. con escuadras de
acero en forma de A soldadas a cada lado. Tantlinger vio rápidamente que el sistema no
funcionaba: los contenedores debían cerrarse con piezas de acero que sobresalían debajo de
ellos, lo que hacía imposible su apilamiento, y los soportes en forma de A hicieron los trailers
demasiado anchos y demasiado altos para las carreteras. Tantlinger le dijo a McLean que los
contenedores Brown estándar, que usaban los laterales y el techo de aluminio para soportar
la mayor parte de la carga, harían el trabajo. McLean ordenó dos contenedores de 33 pies,
que serían entregados en dos semanas al astillero Bethlehem Steel en Baltimore, que estaba
alterando los tanqueros. El día señalado, Tantlinger se reuniría con los ejecutivos de
PanAtlantic para desayunar en el Hotel Lord Baltimore. Cuando no llegaron, llamó al
astillero y supo que los hombres ya estaban allí. Tantlinger corrió al astillero, donde Malcom,
Jim McLean, Kempton y Egger saltaban arriba y abajo sobre el techo de un contenedor.
Tantlinger le había dicho a Malcom McLean que el techo de aluminio, tan delgado como una
oblea, era lo suficientemente fuerte como para mantener el contenedor rígido, y el grupo
McLean estaba intentando, sin éxito, refutar su afirmación. Vendido por los méritos de los
contenedores de Brown, McLean pidió doscientas cajas y exigió que el reacio Tantlinger se
mudara a Mobile para ser su ingeniero jefe.
Parte del trabajo de Tantlinger fue convencer al American Bureau of Shipping, que establece
estándares para las aseguradoras marítimas, que el IdealX estaría en condiciones de navegar
cuando está cargado con contenedores, mientras que el Servicio de Guardacostas de los EE.
UU. Quería asegurarse de que los contenedores no pondrían en peligro a la tripulación del
barco. , la Guardia Costera aceptó una prueba. Pan-Atlantic solicitó a los trabajadores de la
compañía de camiones cargar dos contenedores con cajas de cartón llenas de briquetas de
coque, una carga de densidad promedio y un costo insignificante. Las cajas fueron atadas al
estante de uno de los T-2 convertidos. El barco navegaba de ida y vuelta entre Newark y
Houston, la Guardia Costera revisaba la carga después de cada viaje, hasta un viaje a través
de mares pesados. Perseguía que la agencia marítima que cargaba los contenedores estaba a
salvo • Fotos de la prueba, mostrando las pilas de cajas de cartón secas y firmemente en su
lugar después de cada viaje, obtuvo la aprobación de la Oficina de envío.
51
Y luego estaba la cuestión de la carga. La mayoría de los buques de carga en la década de

1950 tenían cabrestantes que les permitían cargar y descargar en cualquier puerto, pero un
malacate de a bordo estándar no podía desplazar un contenedor de veinte toneladas sin
desestabilizar la nave. La solución tomó la forma de dos enormes grúas giratorias en un
astillero en desuso en Chester, Pensilvania. Las grúas, con plumas a más de setenta y dos pies
sobre el muelle, fueron diseñadas para moverse sobre pistas instaladas en el muelle, paralelas
a la nave. Pan-Atlantic los desmanteló, cortó veinte pies de sus tuberías y los envió a Newark
y Houston, mientras que los trabajadores portuarios de ambas ubicaciones reforzaron los
muelles para acomodar el peso adicional e instalaron los rieles y los grandes suministros de
energía * las grúas necesario. Colgando de las grúas había otro equipo de ahorro de dinero
recientemente inventado por Tantlinger, una barra separadora que se extendía a lo largo y
ancho de un contenedor. El esparcidor eliminó la necesidad de que los estibadores subieran
escaleras al techo de cada contenedor y sujetaran ganchos colgando de la grúa. En cambio,
el operador de la grúa, sentado en un taxi a seis metros por encima del muelle, podría bajar
el esparcidor sobre un contenedor y enganchar los ganchos en cada esquina con solo
presionar un interruptor. Una vez que la caja había sido levantada y movida, otra volteada
del interruptor soltaría los ganchos, sin que un trabajador tocara el contenedor en el suelo27.
McLean quería iniciar el nuevo servicio de Pan-Atlantic en 1955. El gobierno no se movió
tan rápido. No fue hasta fines de 1955, después de meses de audiencias, que la CPI anuló las
objeciones de los ferrocarriles y autorizó a Pan-Atlantic a transportar contenedores entre
Newark y Houston. Los retrasos en obtener la aprobación de la Guardia costera impulsaron
la fecha de inicio aún más. El 26 de abril de 1956, cien dignatarios disfrutaron del almuerzo
en Port Newark y vieron cómo la grúa colocaba un contenedor en el Ideal-X cada siete
minutos. El barco se cargó en menos de ocho horas y zarpó el mismo día. McLean y sus
ejecutivos volaron a Houston para ver la llegada. "Todos estaban esperando en el Muelle Il
para que llegara el barco, y cuando subía por el canal, todos los estibadores y todos los demás
se acercaron a mirar", recordó un testigo. "Se sorprendieron al ver un tanque con todas estas
cajas en la cubierta. Habíamos visto miles de tanques en Houston, pero nunca uno como este.
Así que todos vieron esta monstruosidad
52
y no podían creer lo que veían ". Para McLean, aunque" el verdadero triunfo vino solo cuando
se calcularon los costos. Cargar carga suelta en un buque de carga de tamaño mediano costó
$ 5,83 por tonelada en 1956 "Los expertos de McLean vincularon el costo de la carga la
Ideal-X a 15.8 centavos por tonelada, con números así, el contenedor parecía tener futuro.28
El Servicio de Sea-Land de Pan-Atlantic estaba en funcionamiento y cumplía con el
cronograma de una navegación semanal en cada dirección entre Newark y Houston. A Pan-
Atlantic se le prohibió poseer camiones, pero contrató a empresas de transporte para recoger
los envíos en los muelles de carga de los clientes y transportar los contenedores que llegan a
sus destinos finales. Entre abril y diciembre, Pan-Atlantic completó cuarenta y cuatro viajes
en contenedores a lo largo de las costas del este y del golfo. En un típico toque de McLean,
sus ingenieros descubrieron que con la adición de pequeñas extensiones de plataforma, la
capacidad de los tanqueros podría aumentar de 58 contenedores a 60 y luego a 62. Si había
una manera de exprimir una pequeña cantidad de ingresos extra del envejecimiento.
petroleros, McLean lo encontraría.29
Una vez más, las industrias del ferrocarril y el transporte por carretera hicieron todo lo posible
para cerrar el show. Protestaron vehementemente que la adquisición de Waterman por parte
de McLean sin la aprobación de la CPI era una flagrante violación de la Ley de Comercio
Interestatal. Aunque Waterman había renunciado a sus derechos operativos domésticos para
escapar de la jurisdicción de la CPI, esa renuncia no había sido aceptada por la CPI y la
solicitud de Pan-Atlantic de una autoridad "temporal" para hacerse cargo de los derechos de
Waterman, manteniéndolos en la familia corporativa, hizo la todo el trato 100k sospechoso.
En noviembre de 1956, un examinador de la CPI estuvo de acuerdo. Aunque Malcom
McLean era un "hombre de visión, determinación y talento ejecutivo descartable", dijo el
examinador, su compra de Waterman sin la aprobación de la comisión infringió la ley. Como
castigo, recomendó a McLean Industries que se viera obligado a desprenderse de Waterman.
La ICC rechazó la recomendación del examinador en 1957, dejando a McLean el control
tanto de Pan-Atlantic como de Waterman 'y, lo que es más importante, de la gran flota de
Waterman.30
Malcom McLean de ninguna manera fue el "inventor" del envío
Envase. Las cajas de carga de metal de varias formas y tamaños habían estado
53
en uso durante décadas, y numerosos informes y estudios apoyaron la idea de la carga

contenida antes de la vela Ideal-Xset. Un operador estadounidense de buques de vapor,
Seatrain Lines, había operado barcos especialmente construidos que albergaban vagones de
ferrocarril en celdas metálicas ya en 1929, y encendía y desarmaba los vagones con grandes
grúas de muelle. Estos amplios precedentes han llevado a los historiadores a restar
importancia a la naturaleza de los logros de Malcom 4McLean. Su contenedor era
simplemente una "nueva adaptación de una fórmula de transporte de larga data cuyo
nacimiento data de los primeros años del siglo XX", afirma el historiador francés René
Borruey. El historiador estadounidense Donald Fitzgerald coincide: "En lugar de una
revolución, la contenedorización de la década de 1950 fue un capítulo en la historia del
desarrollo del transporte de carga marítima". 31
En un sentido estricto, por supuesto, estas críticas son correctas. El alto costo del manejo de
carga fue ampliamente reconocido como un problema crítico. A principios de la década de
1950, y los contenedores se discutieron mucho como una posible solución. Malcom McLean
no estaba escribiendo en blanco. Sin embargo, el debate de los historiadores sobre la
precedencia pasa por alto la naturaleza transformacional del logro de McLean. Mientras que
muchas compañías habían estado poniendo la carga en contenedores, esos primeros
contenedores no alteraron por fin la economía del envío y no tuvieron mayores
consecuencias.
La idea fundamental de Malcom McLean, algo común en la actualidad pero bastante radical
en la década de 1950, era que el negocio de la industria naviera era mover carga, no veleros.
Esa idea lo condujo a un concepto de contenerización bastante diferente de cualquier cosa
anterior. McLean entendió que para reducir el costo del envío de productos no solo se
requiere una caja de metal, sino también una forma completamente nueva de manejar la
carga. Cada parte del sistema (puertos, barcos, grúas, instalaciones de almacenamiento,
camiones, trenes y las operaciones de los propios cargadores) tendría que cambiar. En ese
entendimiento, él estaba años por delante de casi todos los demás en la industria del
transporte. Sus ideas marcaron el comienzo de un cambio tan dramático que incluso los
expertos de la Oficina Internacional de Contenedores, personas que habían estado empujando
contenedores durante décadas, se sorprendieron de lo que él había forjado. Como uno de los
líderes de esa organización confesó más tarde, "no entendimos que en ese momento se estaba
produciendo una revolución en los EE. UU
54
Capítulo 4
El Sistema
E En el otoño de 1956, se avecinaba una huelga en los puertos de la costa este. Ante la
perspectiva de que las flotas Pan Atlantic y Waterman permanecieran paradas, Mal McLean
decidió utilizar el tiempo para obtener ventaja. Seis de los cargueros C-2 de Waterman fueron
transferidos al control de Pan-Atlantic. Fueron enviados al astillero de Waterman en Mobile,
que se había cerrado después de la Segunda Guerra Mundial, pero se reabrió para convertirlos
en portacontenedores puros. La idea era construir un panal de células metálicas en las
bodegas para que los contenedores de 35 pies, dos pies más largos que los transportados en
el Ideal-X, pudieran bajarse y apilarse a una altura de cinco o seis. Las naves debían
reconstruirse y volver al mar en 1957. Por supuesto, no había un modelo de
portacontenedores puro, las celdas metálicas no existían y nadie había apilado contenedores
de cinco o seis de alto. ¿Con qué fuerza deberían los contenedores encajar en las celdas?
¿Cómo se comportaría una pila de seis contenedores cuando un barco navega en un mar
embravecido? ¿Y cómo podrían las embarcaciones descargarse en los puertos donde no había
grúas terrestres? Como era su camino, McLean no se preocupó de tales detalles. Simplemente
le dijo a su personal que hiciera el trabajo.
Los C-2, a diferencia de los tanques T-2 de Pan-Atlantic, habían sido diseñados para
transportar grandes cantidades de carga mixta en sus cinco bodegas, y alterarlos no
representaba un gran problema. Las cubiertas se ensancharon de 63
55
pies a 72 pies, y las escotillas se expandieron para que toda el área de almacenamiento del
contenedor fuera accesible desde arriba. Las celdas para sujetar los contenedores dentro del
barco fueron un desafío más difícil. En Alabama State Docks en Mobile, Keith Tantlinger
construyó una maqueta de 20 pies de alto. Las guías de la celda, tiras verticales de acero con
un ángulo de 90 grados para sujetar las esquinas de un contenedor, se montaron en gatos
hidráulicos, que se podían subir y bajar para simular una nave escorante. Una grúa intentó
depositar y sacar un contenedor de la celda mientras estaba en varios ángulos, y los
instrumentos midieron el estrés y las tensiones que se daban en el contenedor y la celda
mientras se inclinaba hacia un lado y a otro. Después de cientos de pruebas, Tantlinger
concluyó que cada celda debería ser 1 pulgadas más larga que el contenedor que debía
contener y 3/4 de pulgada más ancha; dimensiones más pequeñas hacían demasiado difícil
para el operador de la grúa facilitar la colocación de la caja en las guías de la celda, pero las
más grandes permitían que el contenedor se movierademasiado. Las celdas se construyeron
e instalaron en las bodegas, lo que le dio a los C-2 la capacidad de transportar 226
contenedores, casi cuatro veces la carga del Ideal-X.
Los barcos más grandes con cargas más grandes complicarían mucho más la carga y
descarga. Los métodos utilizados para los T-2 más pequeños ya no eran lo suficientemente
buenos: con 226 contenedores, una tasa de carga de un contenedor cada siete minutos
requeriría que el buque pasara más de veinticuatro horas en el puerto para cargarlo por
completo. Todos los aspectos de la operación deben rediseñarse para un manejo más rápido.
Tantlinger inventó un nuevo chasis de remolque, con los bordes inclinados para que un
contenedor que se baja por una grúa se guiara automáticamente. Un nuevo sistema de bloqueo
permitió a un estibador asegurar o liberar el contenedor levantando o bajando una manivela
en cada esquina del chasis, eliminando la rutina de trabajo forzado de usar cadenas de hierro
para evitar que la caja se salga del camión. Estos cambios significaron que un camión podría
entregar o cargar un contenedor y alejarse rápidamente sin ocupar un espacio necesario en el
muelle. Los contenedores en sí se rediseñaron con pesados postes esquineros de acero para
soportar el peso de más contenedores encima de ellos, y una nueva versión refrigerada tenía
la unidad de enfriamiento dentro del perfil del contenedor, de modo que podía apilarse junto
con cajas no refrigeradas. Las nuevas puertas se
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diseñaron con las bisagras empotradas en los postes esquineros traseros en lugar de sobresalir
por los lados.
Todos estos nuevos contenedores tenían una fundición especial de acero incorporada en cada
una de sus ocho esquinas. La fundición contenía un orificio oblongo diseñado para acomodar
la invención más importante de todas, la cerradura giratoria. Este dispositivo, con una sección
cónica apuntando hacia abajo y otra hacia arriba, podría insertarse en las esquinas de los
contenedores cuando se apilan. Cuando uno era bajado sobre el otro, un estibador podía girar
rápidamente el mango y cerrar con fuerza las dos cajas. Al tirar de la manivela hacia el otro
lado, un trabajador podía soltar las dos cajas en segundos cuando era el momento de
descargar la nave.
Hasta que se diseñaron las celdas y los contenedores, Pan Atlantic no pudo enfocarse en el
otro componente crítico de su nueva operación, las grúas. Las grandes grúas de muelle en
Nueva York y Houston eran inadecuadas para satisfacer las nuevas demandas, y los otros
puertos que McLean quería prestar, carecían totalmente de grúas grandes. Las grúas a bordo
eran la respuesta obvia, pero las grúas a bordo existentes no eran lo suficientemente grandes
como para levantar un contenedor de 35 pies con un peso de 40,000 libras. Ningún fabricante
establecido de grúas marítimas podría diseñar y entregar un modelo de prueba dentro de los
90 días que quedan en el ambicioso calendario de McLean. En su desesperación, Tantlinger,
que conocía la industria maderera de sus años en el estado de Washington, propuso llamar a
las compañías que fabricaban grúas de leña con motor diesel. Robert "Booze" Campbell,
cuya empresa de ingeniería ayudó a rediseñar los barcos y terminales, se encontró con el
Skagit Steel & Iron Works en Sedro Woolley, Washington.
El dueño de Skagit Steel, Sidney McIntyre, nunca había trabajado en barcos y no estaba
familiarizado con las grúas eléctricas, pero aceptó construir una. Él era, en la descripción de
Campbell, "un genio mecánico". En noventa días, Skagit Steel produjo una grúa enorme, que
montó en un gran portal que unió un barco entero. Los C-2 tenían su timonera en medio del
barco, por lo que cada embarcación requería dos grúas, una delantera y una de popa. Las
grúas se movían hacia atrás y hacia adelante sobre rieles colocados a lo largo de los costados
del buque y podían viajar a lo ancho del buque, deteniéndose justo encima de cualquier
contenedor y levantándolo verticalmente.
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Los brazos largos y plegables permitieron a las grúas viajar sobre el muelle para recoger y
bajar los contenedores.
La combinación de celdas y grúas pórtico permitió que los contenedores se manejaran a una
velocidad sin precedentes. Una vez que se descargó la primera columna de celdas, la nave
podría cargarse y descargarse simultáneamente, en modo línea de montaje: cada vez que la
grúa viajara al muelle para depositar un remolque entrante en un chasis vacío, recogería un
remolque saliente y lo colocaría en una celda vacía. Con dos grúas, cada una de las cuales
carga y descarga quince cajas por hora, la Gateway City, la primera de las C-2 convertidas,
se puede vaciar y volver a cargar en solo ocho horas. Los nuevos barcos fueron "el mayor
avance realizado por la marina mercante de los Estados Unidos en nuestro tiempo", dijo el
congresista Herbert Bonner, presidente del Comité de la Marina Mercante. Tantlinger no
estaba tan seguro. Antes del primer viaje de Gateway City, el 4 de octubre de 1957, pasó por
la tienda F.W Woolworth en Newark y compró toda la arcilla para modelar de la tienda.
Cortó la arcilla en pedazos pequeños con su navaja de bolsillo y apretó varias piezas en los
espacios estrechos entre las esquinas de los contenedores superiores y los marcos metálicos
de las celdas. Cuando la Gateway City atracó en Miami tres días después, recuperó la arcilla
para ver cuánto habían cambiado los contenedores. Las hendiduras en la arcilla revelaron que
se habían movido por solo 5/16 de una pulgada, por fin, que una pila de contenedores en la
bodega no se balancearía peligrosamente cuando un buque portacontenedores navega en el
mar.
Pan-Atlantic tenía cuatro de sus seis portacontenedores puros en servicio a fines de 1957, con
un barco navegando hacia el sur desde Nueva York o hacia el este desde Houston cada cuatro
días y medio. Los dos últimos C-2 convertidos se unieron a la flota a principios de 1958. El
Ideal-X y sus tanques hermanos se vendieron, junto con 490 de los contenedores originales
de 33 pies y 300 chasis correspondientes. El Servicio de Tierra de Pan-Atlantic, cuya
capacidad es cinco veces mayor que el año anterior, parecía estar preparado para un
crecimiento explosivo.
En cambio, entró en problemas. McLean planeó usar dos de los buques con todos los
contenedores para abrir el servicio a Puerto Rico el 1 de marzo de 1958. Puerto Rico era un
mercado potencialmente lucrativo. Como isla, dependía de los barcos para proporcionar casi
todos sus bienes de consumo. Como estado libre asociado de los EE. UU.,
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estaba sujeto a la Ley Jones, una ley que exige que la carga que se mueva entre puertos de
EE. UU. Use barcos construidos en Estados Unidos con tripulaciones estadounidenses. La
competencia limitada permitió que los pocos transportistas que servían a Puerto Rico
pudieran cobrar tarifas muy altas, y McLean calculó que los contenedores de Pan-Atlantic
podrían fácilmente obtener participación en el mercado. Sin los estibadores. Cuando llegó el
primer portacontenedores desde New-ark, los estibadores de San Juan se negaron a descargar
los contenedores. Cuatro costosos meses de negociación se produjeron, con dos barcos
inactivos. Pan-Atlantic finalmente se inclinó ante las demandas sindicales de utilizar grandes
pandillas de veinticuatro hombres para manejar portacontenedores, y el servicio regular se
abrió en agosto. La demora, más el costo de deshacerse de los tanques ahora obsoletos,
llevaron a McLean Industries peligrosamente al rojo. Una pérdida neta de $ 4.2 millones para
1958 casi aniquiló las ganancias retenidas durante los primeros tres años de la compañía.
McLean no fue disuadido. Los problemas de Pan-Atlantic, determinó que estaban enraizados
en la cultura pasiva y lenta de la industria marítima. Las líneas navieras nacionales, como
Pan-Atlantic, operaban en un entorno altamente regulado que dejaba poco espacio para el
espíritu emprendedor. A las líneas de propiedad estadounidense que operan a nivel
internacional, como Waterman, se les permitió unirse a los cárteles internacionales. Las naves
de bandera de los Estados Unidos, que utilizaban tripulaciones estadounidenses, tenían el
derecho exclusivo de transportar el enorme flujo de envíos del gobierno de los EE. UU.,
Incluida la carga militar, y muchas líneas también recibían subsidios operativos del gobierno.
Esta cultura protegida llevó a excesos como la construcción de cuarteles generales de
Waterman en Mobile, con su globo giratorio en el vestíbulo y la lujosa suite ejecutiva en el
decimosexto piso. No crió el tipo de empleados creativos, agresivos y hambrientos que se
adaptaban a Malcom McLean. McLean decidió que era hora de un cambio de cultura. En
junio de 1958, Pan-Atlantic, que ahora dirigía solo portacontenedores, se trasladó a una nueva
sede en un almacén de piña convertido cerca de los muelles de Newark, mientras que
Waterman, la tradicional línea de buques de carga fraccionada, fue abandonada
deliberadamente en Mobile.
La nueva oficina de PanAtlantic tenía una atmósfera muy diferente. Malcom McLean tenía
una oficina con fachada de vidrio, amueblada de forma sencilla, frente a un gran piso abierto
en el que los escritorios estaban alineados uno al lado del otro. Todas las mañanas, McLean
vagabundeaba por el piso para consultar el último estado de flujos
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de efectivo o el estado de los planes de construcción naval, sin tener en cuenta la jerarquía
para obtener la información que deseaba. El tono de la compañía, sin embargo, fue
establecido por su hermana Clara. Su escritorio estaba en el medio del piso, donde podía
vigilar todo y a todos. Ella sabía quién había llegado tarde. Ella decoró la oficina; los gerentes
que fueron promovidos a oficinas propias con fachada de vidrio descubrieron que ella había
seleccionado sus muebles para ellos, hasta el arte. "Si pones una foto o un calendario en la
pared, tienes una nota de Clara a la mañana siguiente", recordó una. Estableció las reglas:
café en ninguna parte excepto la sala de café, ni llamadas personales, escritorios limpios cada
noche. Ella personalmente revisó cada tarjeta única y aprueba cada contratación.
Malcom McLean no fue el único magnate del transporte con interés en la contenedorización.
En 1954, cuando McLean alquilaba terminales para su servicio propuesto de roll-on roll-off
en la costa este, Matson Navigation Company comenzó a patrocinar investigaciones
académicas sobre el manejo de la carga. Matson, con sede en San Francisco, también pensaba
en los contenedores, pero su enfoque era el polo opuesto al de McLean. Matson, establecida
en 1882, había sido una empresa dominada por la familia, poco desarrollada, que creció de
un solo barco en Hawai a un conglomerado de transporte. Poseía pozos petroleros, tanques
de petróleo y tanques en las Islas Hawaianas para almacenar el petróleo. Además de buques
de pasajeros y hoteles construidos en la playa de Waikiki para atraer a los pasajeros. Incluso
plantaciones de azúcar hawaianas y los barcos para transportar azúcar al continente. Durante
algunos años después de la Segunda Guerra Mundial, incluso poseía una aerolínea. Nada de
esto hizo mucho dinero, y el problema subyacente de la empresa era que muchos de sus
grandes accionistas no querían que ganara mucho dinero. La junta directiva incluyó a
representantes de los principales productores hawaianos de azúcar y piña cuyo principal
interés era una forma económica de lanzar sus productos al mercado. Si el servicio de envío
obtuvo una ganancia fue casi incidental.
Las cosas comenzaron a cambiar en 1947, cuando la familia Matson convenció al veterano
ejecutivo de buques de vapor John E. Cushing para posponer su retiro planificado y servir
durante tres años como presidente. Cushing colocó a la empresa en un presupuesto por
primera vez y se interesó seriamente
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en abordar la baja productividad. En 1948, Matson instaló un revolucionario sistema

mecanizado para enviar azúcar al continente a granel en lugar de bolsas de cien libras. El
azúcar a granel había requerido grandes inversiones: grandes depósitos en Hawai para
contener el azúcar en bruto, una flota especial de camiones para transportar el azúcar de los
molinos al muelle, transportadores para mover el azúcar de los camiones a la parte superior
del contenedor y más transportadores para recircular dentro de los contenedores, por lo que
la sustancia pegajosa no se solidificaría en su lugar. Estos desembolsos han traído muchos
costos menores. El azúcar le había dado a Matson una idea de lo que la automatización podía
lograr. Poco después de la partida de Cushing, la compañía decidió estudiar la posibilidad de
mecanizar el manejo de la carga general que transportaba entre la costa oeste y Hawai.
Matson se movió deliberadamente. Pan-Atlantic, bajo el control de McLean, era un bribón
advenedizo que estaba construyendo un nuevo negocio, y arriesgó poco actuando
rápidamente. Matson no tenía tanta prisa; tenía una gran empresa existente para proteger, y
sus directores eran estrictos con los bolsillos. Después de encargar estudios externos durante
dos años, los mismos dos años que le tomó a Malcom McLean pasar de un concepto a un
negocio en funcionamiento, Matson creó un departamento de investigación interno en 1956.
El hombre reclutado para dirigirlo fue Foster Weldon, un geofísico más recientemente
involucrado en el desarrollo del submarino nuclear Polaris.
El contraste con Pan-Atlantic no podría haber sido más crudo. Los ingenieros de McLean,
gente como Keith Tantlinger y Robert Campbell, no eran holgazanes intelectuales, pero
habían trabajado en la industria, no en la academia, y se les aconsejaba no alardear de sus
genealogías en público. Weldon fue profesor en la prestigiosa Universidad Johns Hopkins en
Baltimore y una figura muy conocida en la nueva ciencia de la investigación de operaciones,
“El estudio de formas eficientes de administrar sistemas complejos”. La tecnología inicial de
Pan-Atlantic había sido diseñada sobre la marcha, usando buques cisterna obsoletos, grúas
de construcción naval y contenedores cuya longitud estaba determinada por el tamaño de los
tanques, en el supuesto de que todo podría mejorarse una vez que el negocio estuviera
funcionando. Weldon encontró desconcertante esta estrategia de “capturar como captura”.
"Todas las empresas de transporte tienen sus propias teorías de “mascotas” sobre los
requisitos detallados del equipo que comprenden un
61
'mejor' sistema de contenedores, pero no hay datos cuantitativos que relacionen incluso
características brutas como el tamaño del contenedor con la economía de una operación de
transporte total", escribió deliberadamente. Su objetivo, tal como él lo definió, fue desarrollar
buenos datos y usarlos para encontrar la forma óptima para Matson de embarcarse en el envío
de contenedores.
Weldon rápidamente se encontró con los problemas que darían forma al enfoque de Matson.
Aproximadamente la mitad de la carga general de la compañía era apta para el envío en
contenedores, pero el flujo estaba desequilibrado: por cada tonelada que la compañía enviaba
desde Hawái a la parte continental, enviaba tres toneladas desde el continente a Hawai. Los
ingresos del tramo en el oeste tendrían que cubrir el costo de devolver grandes cantidades de
contenedores vacíos de oeste a este. Peor aún, gran parte del negocio de Matson provino de
los procesadores de alimentos de California que enviaban pequeñas cantidades a las tiendas
de abarrotes de las islas. Matson necesitaría consolidar estos pequeños envíos para llenar
contenedores enteros en California, y luego tendría que abrir los contenedores en Hono lulu
y repartir las cargas para varios destinos. Esto haría costoso el envío de contenedores. En el
otro lado de la ecuación, sin embargo, Weldon descubrió que al eliminar la necesidad de
transferir piezas individuales de carga de camiones a barcos y viceversa, los contenedores
eliminarían casi la mitad del costo del negocio existente de Matson. "Este su costo ha
aumentado constantemente en el pasado y continuará haciéndolo indefinidamente mientras
la operación siga siendo manual", concluyó. "Ciertamente, no hay indicios de un cambio en
la tendencia actual de los salarios en espiral sin un aumento correspondiente en la
productividad laboral". Dada la necesidad urgente de automatizar, Weldon concibió una
manera de hacer que el contenedor funcione: si Matson pudiera cargar esos pequeños envíos
en contenedores en orden de secuencia de ruta, los camiones de entrega podrían recoger los
contenedores en Honolulu y proceder de inmediato en sus rutas. La mercancía para cada
tienda se manejaría solo cuando el camión llegara allí, lo que haría económicamente viable
la contención en Hawaii.
Dado que los contenedores tienen sentido, ¿qué tan grandes deberían ser? El análisis de
Weldon señaló que cuanto menor es el tamaño, mayor es el número de cargas que llenarían
contenedores enteros yendo directamente del remitente al destinatario, sin recarga. Por otro
lado, dos
62
contenedores de 10 pies tomarían el doble de tiempo para cargar en un barco que una caja de
20 pies, haciendo un mal uso de la inversión de la compañía en grúas y barcos. Después de
analizar miles de envíos de Matson por computadora, una tarea que en 1956 requirió
alimentar a miles de tarjetas perforadas, los investigadores de Weldon concluyeron que las
camionetas de 20 a 25 pies serían más eficientes en el comercio de Hawai: los contenedores
más grandes viajarían con demasiado espacio vacío, mientras los contenedores de menos de
20 pies requerirían demasiado tiempo de carga. Por lo que se recomendó que Matson
comenzara llevando contenedores en la cubierta, como lo hizo Pan-Atlantic, con carga
fraccionada convencional en las bodegas. Al convertir seis de sus quince buques de carga C-
3 para transportar contenedores en cubierta, Matson podría ofrecer un servicio semanal de
contenedores entre Honolulu y Los Ángeles y San Francisco. Weldon descubrió que este
acuerdo sería rentable incluso si el negocio de contenedores se mantuviera pequeño. Si el
negocio crece, la compañía podría convertir naves adicionales para transportar solo
contenedores. La contención, concluyó, "parecería presentar la circunstancia afortunada de
un curso de acción inicial prometedor que ofrece la opción de ir tan lejos como se desee y
detenerse en cualquier punto que dicte la planificación prudente".
La gerencia de Matson aceptó las recomendaciones de Weldon a principios de 1957. Leslie
Harlander, un arquitecto naval recién acuñado, se puso a cargo de la ingeniería. A Harlander
se le dijo que contratara un personal y comenzara la planificación detallada de cada aspecto
de una operación de contenedores. Se le dio una guía clara para tener cuidado con el dinero.
Cada elección tenía que justificarse en función de si ofrecía un mayor retorno de la inversión
que las alternativas.
Harlander y su hermano Don, un ingeniero especializado en grúas, comenzaron a establecer
sus requisitos para las grúas en julio de 1957. En octubre, fueron a Houston para observar la
primera llegada de Gateway City recién reconstruida. Gateway City era una nave C-2,
ligeramente más pequeña y lenta que la C-3 de la Segunda Guerra Mundial, en la flota de
Matson, y estaba equipada con las dos nuevas grúas a bordo de Sea Land. Con ambas grúas
trabajando, el tiempo de respuesta de Gateway City no fue mayor que el de la Ideal-X, mucho
más pequeña. Los Harlanders vieron de primera mano que las grúas a bordo tenían
deficiencias. Los dos conductores de grúa de Pan-Atlantic se sentaron
63
cada uno sobre la cubierta frente a dos luces de colores. Una luz verde le dijo a un conductor
que podía mover el carro de la grúa por el costado de la nave para depositar un contenedor
en el muelle, mientras que una luz roja le indicaba al otro conductor que esperara. Si ambas
grúas colgaran accidentalmente cuarenta y tres contenedores de arena por el costado al mismo
tiempo, el peso desbalanceado podría volcar el buque. Matson, con planes de servir solo a un
pequeño número de puertos grandes en lugar de a muchos pequeños, no tenía necesidad de
soportar este riesgo. La primera gran decisión fue fácil: las grúas terrestres eran el camino a
seguir.
Estas no serían grúas sobrantes adaptadas de algún otro uso como las grúas de astillero
cortadas que Pan-Atlantic había presionado para su servicio en 1956. Las grúas de Pan-
Atlantic originales eran revólveres, conocidas en el comercio marítimo como "whirleys".
Hicieron lo suficientemente bien para recoger un contenedor de la cubierta de un barco y
balancearlo en un arco hacia el muelle, pero su diseño hizo difícil bajar el contenedor
precisamente sobre un chasis del remolque, lo que ralentizó toda la operación. Las grúas de
Matson se diseñaron desde cero, con el requisito de que puedan descargar un contenedor de
entrada y cargar una caja de salida en cinco minutos, un ciclo dos minutos más corto que el
de las primeras grúas de Pan-Atlantic. Las grúas Matson debían tener barreras que se
extendían a noventa y cinco pies del muelle, más que suficiente para abarcar todo el ancho
de los barcos en la flota de Matson. El operador controlaría una carretilla para mover la barra
de elevación sobre la nave, bajar la barra de elevación para levantar un contenedor, levantar
el contenedor y luego viajar hacia la plataforma a velocidades de hasta 410 pies por minuto.
A gran velocidad, estos movimientos habrían dejado a cada contenedor balanceándose desde
los largos cables de elevación, muy por encima de la plataforma. Les Harlander diseñó un
esparcidor de elevación especial para resolver el problema del columpio, probando su
viabilidad mediante la construcción de un modelo de su hijo durante la Navidad de 1957.
El trabajo de Weldon había concluido recomendando un contenedor de 20 a 25 pies de largo.
Harlander tuvo el trabajo de lograr un diseño desarrollado. A finales de 1957, Matson
contrató a Trailmobile, un fabricante de remolques para camiones, para construir dos
contenedores prototipo y dos chasis. Otro contratista construyó dos esparcidores de elevación
y un marco de acero que simularían una celda de contenedores dentro de un barco. Meses de
prueba
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siguieron. Los medidores para medir la tensión se unieron al equipo, y las tensiones se
establecieron a medida que se bajaban contenedores de varios pesos y densidades dentro de
la celda, se sacaban de nuevo y se colocaban en el chasis. La celda de prueba se configuró en
varios ángulos para determinar cuánto espacio libre se necesitaba entre los contenedores y
las barras angulares verticales que formaban las esquinas de la celda. Las cajas cargadas se
apilaron para medir la presión en el contenedor inferior, y se colocaron carretillas elevadoras
dentro de los contenedores para medir la tensión en los pisos.
Cuando se dieron los resultados, el equipo de Harlander decidió que el tamaño más
económico para Matson era 8112 pies de alto y 24 pies de largo, 11 pies menos que los
contenedores de Pan-Atlantic. Las especificaciones tuvieron en cuenta el hallazgo de Weldon
de que cada libra de peso ahorrado valía 20 centavos, cada pie cúbico adicional dentro del
contenedor valía $ 20. Para mejorar la integridad estructural, el techo sería una sola hoja
remachada, en lugar de varios paneles unidos con tornillos de chapa metálica, el diseño
Trailmobile utilizado para remolques de carretera. Los postes de cornisas de acero tendrían
que ser capaces de soportar 120,000 libras, el peso de varios contenedores apilados, y mucho
más de lo que los postes en los primeros contenedores de Pan-Atlantic podrían soportar. Las
puertas, dos capas de aluminio con refuerzos entre ellas, estaban diseñadas para encajar en
lugar de encontrarse en línea recta, para resistir la presión giratoria debido al balanceo de un
barco en un mar embravecido. El piso sería abeto de Douglas con juntas machihembradas.
Los accesorios especiales para hacer que los contenedores sean compatibles con grúas y
carretillas elevadoras específicas se descartaron por motivos de costo. "Se necesitan muy
pocas características adicionales para agregar, digamos, $ 200 al costo de un contenedor",
comentó Harlander. "Habría un cambio marcado en la imagen del beneficio total si los costos
del equipo fueran, por ejemplo, un 10 por ciento más altos de lo que deben ser para hacer el
trabajo satisfactoriamente".
A principios de 1958, cuando McLean se preparaba para abrir la nueva ruta de Pan-Atlantic
a Puerto Rico, Pacific Coast Engineering Company (PACECO), el más bajo de los once
postores, ganó el contrato para construir la primera grúa de Matson. PACECO no se sentía
cómodo con el diseño inusual, y declaró que no sería responsable de balancear contenedores,
problemas con el carro o dificultades
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para trabajar tan rápido como Matson lo especificó. Harlander estuvo de acuerdo en que
Matson se responsabilizaría del diseño, y PACECO comenzó a trabajar en una monstruosidad
en forma de A que se elevaba 113 pies del muelle, con piernas de 34 pies, separadas para que
dos camiones o dos vagones pudieran pasar debajo de la grúa. Trailmobile construyó 600
contenedores y 400 chasis según las especificaciones de Matson. Matson desarrolló un
sistema de amarre para que los contenedores pudieran apilarse hasta cinco de altura en
cubierta, dependiendo de su peso, sin riesgo de daños en el mar.
Mientras tanto, el departamento de investigación de Weldon persiguió su búsqueda de la
optimización investigando la forma más eficiente de usar la flota de Matson. Al arrendar el
tiempo en una computadora IBM 704 a varios cientos de dólares por minuto, los
investigadores construyeron un modelo de simulación completo del negocio, incorporando
datos sobre el volumen y los costos de más de trescientas mercancías en cada puerto en el
que la compañía prestaba sus servicios en cada época del año. Luego agregaron datos sobre
los costos de mano de obra portuaria, la utilización actual de muelles y grúas, y la carga a
bordo de cada barco, para proporcionar respuestas en tiempo real a preguntas prácticas:
¿Debería un gran barco con destino a Hawai ir a Hilo y Lanai o ¿debería transferir su carga
a un barco alimentador en Honolulu? ¿A qué hora del día debería partir un barco de Honolulu
para minimizar los costos totales de entrega de una carga de piña a Oakland? Tales
simulaciones fueron nuevas en la década de 1950 y nunca se habían utilizado en la industria
del transporte marítimo. Matson entró en la era del contenedor el 31 de agosto de 1958,
cuando el comerciante hawaiano zarpó de San Francisco con 20 contenedores en su cubierta
y carga general en su bodega. El comerciante hawaiano y otros cinco C-3 pronto
transportaban 75 contenedores a la vez, cargados con pesadas grúas giratorias mientras se
construía la primera grúa de Matson en Alameda, en el lado este de la bahía de San Francisco.
El 9 de enero de 1959, entró en operación la primera grúa de contenedores construida en el
mundo, cargando una caja de 40,000 libras cada tres minutos. A ese ritmo, la terminal de
Alameda podría manejar 400 toneladas por hora, más de 40 veces la productividad promedio
de una pandilla de palangreros utilizando cabrestantes a bordo. Grúas similares se instalaron
en Los Ángeles y Honolulu en 1960.
Para entonces, Matson había pasado a la fase dos del plan que Weldon había establecido a
comienzos de 1957. El Hawaiian Citizen, otro
66
carguero c-3, fue modificado para transportar contenedores apilados de seis en altura y seis
en línea en sus bodegas, así como en su cubierta. Se instalaron cuatro barras verticales de
ángulo de acero, unidas a la estructura del barco, para restringir cada pila de contenedores
dentro de las bodegas. En la parte superior de cada barra angular, un gran ángulo de acero
ayudó a guiar los contenedores cuando la grúa los bajó a su lugar. Las escotillas se
expandieron para que cada pila de contenedores fuera accesible para la grúa, haciendo que
las escotillas fueran muy grandes, de 52 pies por 54 pies; la grúa tenía que sacarlas del camino
antes de comenzar a trabajar en los contenedores de la parte inferior. Una de las cinco
bodegas estaba equipada con un sistema de refrigeración y conexiones eléctricas para
contenedores refrigerados, y las luces en la sala de máquinas avisaban si la temperatura
dentro de cualquiera de los 72 contenedores refrigerados era demasiado alta o demasiado
baja. Después de que se cargó la bodega y se colocaron las tapas de la escotilla, se pudieron
apilar contenedores adicionales a dos alturas sobre las cubiertas, lo que le dio a la nave una
capacidad de 408 contenedores de 25 toneladas. Mantener la estabilidad era un problema
constante, especialmente en las carreras con mucha carga a Hawai; cuando fue necesario,
Matson resolvió esto organizando los contenedores antes de cargarlos para que los más
pesados pudieran ir al fondo de cada pila, bajando el centro de gravedad de la embarcación.
La conversión de $ 3,8 millones se completó en seis meses, y en mayo de 1960, el ciudadano
hawaiano comenzó a navegar una ruta triangular entre Los Ángeles, Oakland y Honolulu.
Cuando el buque arribó a puerto, los estibadores primero retiraron las amarras de los
contenedores de la plataforma. La grúa levantó los contenedores de la plataforma sobre el
chasis tirado por los transportadores, que los llevaron al patio de clasificación para su
posterior envío. Una vez que la plataforma estaba despejada, la grúa levantó las tapas de la
escotilla en una fila y descargó la primera celda, ocupada por una pila de seis contenedores.
La grúa cambió a operación bidireccional. Un transportador que tira de un contenedor
saliente pasaría debajo de la grúa, junto con uno con un chasis vacío. Cada tres minutos, el
polipasto se sumergía en la nave, levantaba un contenedor que llegaba, lo trasladaba al chasis
que esperaba, luego levantaba el contenedor de salida del otro chasis y regresaba al barco. A
medida que terminaba cada fila, la grúa se movería a lo largo del muelle para colocar el
aguilón directamente sobre la siguiente fila. En lugar de pasar la mitad de su tiempo en el
puerto, como otros
67
barcos, el ciudadano hawaiano pudo pasar doce días y medio de cada viaje de quince días en
el mar, ganando dinero. Los directores cautelosos de Matson estaban tan contentos de que
acordaron gastar $ 30 millones para portacontenedores en 1964.
Para este momento, todos en la industria marítima hablaban sobre contenedores. La charla,
sin embargo, superó con creces la acción. Aparte de Matson en el Pacífico y PanAtlantic,
ahora rebautizado Sea-Land Service, en la costa atlántica, muy pocas líneas de buques
estaban poniendo los contenedores en uso rutinario. Los transportistas necesitaban
reemplazar sus flotas de la era de la guerra, pero tenían miedo de hacerlo en un momento en
que la industria naviera parecía estar a punto de cambiar la tecnología.
Fue bastante fácil concluir que los contenedores cambiarían el negocio, pero no era obvio
que lo revolucionarían. Los contenedores, dijo Jerome L. Goldman, un destacado arquitecto
naval, eran "un expediente" que haría poco por reducir los costos. Muchos expertos
consideraron el contenedor como una tecnología de nicho, útil a lo largo de la costa y en las
rutas a las posesiones de la isla de los Estados Unidos, pero poco práctico para el comercio
internacional. El riesgo de colocar apuestas multimillonarias en lo que podría ser una
tecnología incorrecta fue alto. Las grúas de barcos de Sea-Land eran realmente radicalmente
nuevas, pero pronto desarrollaron una reputación de problemas de mantenimiento que
causaron que los barcos se detuvieran. American President Lines, que navegó por el Pacífico,
creó un contenedor que se ató a un solo par de ruedas para que un camión pudiera tirar de él
sin un chasis, pero tuvo que abandonar la idea una vez que la compañía aumentó el costo de
dar cada contenedor extra elementos estructurales para reemplazar el chasis. La experiencia
de Grace Line ofreció una advertencia gráfica. Grace había ganado un subsidio
gubernamental de $ 7 millones para convertir dos buques en portacontenedores y gastó otros
$ 3 millones en chasis, carretillas elevadoras y 1.500 contenedores de aluminio, solo para que
los estibadores en Venezuela se nieguen a manejar sus buques altamente publicitados.
Habiendo malinterpretado mal la política y la economía del envío de contenedores,
eventualmente vendería los barcos a Sea-Land con pérdidas. Como señaló un ejecutivo de
Grace con tristeza: "El concepto era válido, pero el momento era incorrecto".
68
Sea-Land en sí encontraba difícil el negocio de los contenedores. Su servicio de Puerto Rico

estaba luchando contra Bull Line, que controlaba la mitad del comercio hacia el sur y el 90
por ciento de los envíos desde Puerto Rico a Nueva York. Bull abrió un servicio de remolque
el 1 de abril de 1960 y agregó portacontenedores el 1 de mayo de 1961, robando algunos de
los cargadores que McLean esperaba convertir en contenedores. Los negocios en el
continente no fueron mucho mejores. Algunas compañías de alimentos y medicamentos,
como Nabisco y Bristol Myers, se inscribieron inmediatamente para enviar desde las fábricas
del área de Nueva York a Houston, y las plantas químicas de Houston usaron contenedores
para enviar fertilizantes e insecticidas al noreste. La mayoría de las grandes compañías
industriales, sin embargo, no estaban desesperadas por el envío de contenedores. Ideas como
un servicio combinado de aire y mar, con Sea-Land transportando carga de Nueva York a
Nueva Orleans y una línea aérea que lo lleva a Centroamérica, encontraron pocos
compradores. El flujo de carga a través de la terminal de origen de Pan-Atlantic en Newark
aumentó de 228,000 toneladas en 1957 a 1.1 millones de toneladas en 1959, cuando comenzó
el servicio de Puerto Rico, y luego dejó de crecer abruptamente. Otra huelga en la costa en
1959 causó graves daños. Los ingresos cayeron. De 1957 a 1960, el negocio de envío de
contenedores de Sea-Land perdió un total de $ 8 millones. McLean Industries se vio obligado
a suspender su dividendo.
En su desesperación, McLean intentó en 1959 comprar Seatrain Lines, la única otra línea de
barcos costeros en el este y oponente de los esfuerzos de Waterman para asegurar los
subsidios operativos en las rutas internacionales. La dirección de Seatrain lo rechazó. Los
competidores intercambiaron rumores de que McLean Industries estaba cerca de la
bancarrota. Waterman, no rentable sin subsidios, se puso a la venta, menos el efectivo y
muchos de los barcos que lo habían hecho tan atractivo para McLean en 1955.
El problema, decidió McLean, era la mentalidad marítima: el personal de Pan Atlantic,
experimentado en las lentas formas de la industria del tiempo de marihuana, no sabía cómo
venderle a un gerente de tráfico industrial que no se preocupaba por los barcos, sino por llevar
el flete al cliente a tiempo, a bajo costo. McLean trajo un equipo de jóvenes ejecutivos de
camiones agresivos para cambiar el negocio. Había acordado no cazar a los empleados de
McLean Trucking cuando renunció a la empresa de transporte por carretera en 1955. Ahora,
los ex empleados de
69
McLean Trucking, muchos de ellos entre los 20 y los 30 años, comenzaron a ocupar puestos
clave en PanAtlantic, junto con jóvenes talentosos a la cabeza desde otras grandes líneas de
camiones.
"Simplemente estaban reclutando", recordó una de esas personas. "Fue como un proyecto de
fútbol. Reclutas al mejor mariscal de campo". Muchos fueron invitados a Newark sin que les
dijeran qué trabajo McLean tenía en mente para ellos. Cuando llegaron, se les realizaron
pruebas de inteligencia y personalidad, una práctica poco frecuente en la década de 1950.
McLean quería gente inteligente, agresiva y emprendedora; los puntajes de prueba
equivocados significaban que no había oferta de trabajo. La educación no importaba; aunque
Malcom McLean tenía una caja en el Metropolitan Opera, los aires intelectuales eran mal
vistos, y se recomendaba a los nuevos contratados que rompieran su gramática para encajar
con una multitud de camioneros. "Cuando no teníamos nada más que hacer, nos poníamos
de pie y arrojábamos centavos", recordó el arquitecto naval Charles Cushing, un graduado
del MIT que se unió a la compañía en 1960. "No te enseñan a lanzar centavos en la escuela
Wharton".
Aquellos que obtuvieron el grado recibieron grandes responsabilidades. Brent Nard
Czachowski fue contratado por McLean Trucking para supervisar las relaciones vitales de
Pan Atlantic con las líneas de camiones independientes que recogieron y entregaron su carga.
Kenneth Younger, de Roadway Freight, vino a administrar el negocio puertorriqueño. Paul
Richard hijo, que había ingresado al programa de capacitación gerencial de McLean Trucking
en la universidad en 1952 y se había quedado con la línea de camiones cuando McLean lo
giró, firmó como gerente de ventas de Nueva Inglaterra en 1960 y en ocho meses estuvo a
cargo de las ventas a escala nacional. El arma secreta de Richardson era una forma simple
con el título pomposo "Total Transportation Cost Analysis". El formulario proporcionó una
comparación lado a lado de los costos de envío de un producto por camión, ferrocarril y
portacontenedores, que incluye no solo las tarifas de transporte, sino también los costos de
recolección y entrega local, almacenamiento y seguro. El vendedor recibió instrucciones de
sumar cada colón para mostrar los contenedores de ahorro y luego multiplicarlo por la
cantidad de cargas que la empresa enviara en el transcurso de un año. El resultado final fue
el ahorro anual total, un número mucho más probable que sea grande y memorable, que la
medida tradicional de unos pocos dólares por tonelada.
70
El nombre PanAtlantic se abandonó a principios de 1960, y la línea del barco se rebautizó

como Servicio de la Tierra (Sea-Land Service) para enfatizar que era una nueva empresa en
la vanguardia de la industria del transporte de mercancías. El trabajo fue de siete días a la
semana, un ambiente emocionante y exigente. El conflicto entre los ejecutivos era un hecho;
se esperaba que los gerentes se reunieran, eliminaran sus diferencias y actuaran. El
rendimiento se midió constantemente, y no se recompensó con efectivo, sino con acciones
en la empresa de rápido crecimiento. Décadas más tarde, los primeros empleados de Sea-
Land recordaron los años en que crearon la industria del envío de contenedores como el mejor
momento de sus vidas. "Era una empresa que cargaba mucho y cargaba con rapidez. Malcom
nos daba tareas y no hacíamos preguntas, simplemente salíamos y las hacíamos", dijo uno.
Malcom McLean, llamado universalmente Malcom a sus espaldas, pero dirigido por cada
empleado como el Sr. McLean, presidía todo, constantemente revisaba los números y se
aseguraba de que fluyera el dinero.
Después de $ 1.5 millones de pérdidas en 1960, McLean trató de hacer frente a la adversidad
de la manera habitual: sumiéndose en una deuda cada vez mayor. En 1961 Sea-Land compró
cuatro petroleros de la Segunda Guerra Mundial y se alargó luego mediante la inserción de
grandes secciones, conocidas como midbodies, construidas en un astillero alemán. Estos
buques "jumboizados" podrían transportar 476 contenedores, el doble que los
portacontenedores existentes de Sea-Land, ocho veces más que el Ideal-X. Los competidores
se quejaron de que la reconstrucción alemana hizo que los buques de Sea-Land no fueran
elegibles para navegar en las rutas nacionales como barcos "estadounidenses", pero fue en
vano. El gobierno aprobó la solicitud de McLean para poner los barcos en servicio entre
Newark y California en 1962, convirtiendo a Sea-Land en la única línea de barcos
intracosteros. El comercio desequilibrado hizo que la economía de la ruta intracostera fuera
traicionera: el servicio hacia el este, cargado con frutas y verduras enlatadas del Valle Central
de California, manejaba diez mil toneladas por mes, pero los barcos con destino a California
solo transportaban siete mil toneladas y muchos contenedores vacíos. Esa misma economía,
sin embargo, aseguró que no habría una competencia seria en la ruta intracostera.
Simplemente no había suficiente carga.
71
Incluso cuando Sea-Land se expandió a la costa oeste, McLean mantuvo una estrecha
vigilancia sobre Puerto Rico. Puerto Rico era un mercado atractivo para las navieras de los
EE.UU. La economía estaba creciendo a pasos agigantados bajo el programa de desarrollo
económico del gobierno de la Mancomunidad, la Operación Bootstrap. El programa, que
incluía generosos incentivos fiscales, atrajo a cientos de fabricantes con sede en EE. UU. A
lo que en los años ochenta había sido una isla empobrecida y fuertemente agrícola.
Importarían sus materias primas de Estados Unidos continental, usarían mano de obra barata
puertorriqueña para ensamblar y enviarían sus productos a Estados Unidos. La inversión fija
privada en Puerto Rico se había más que duplicado entre 1953 y 1958, y la producción
económica de la isla crecía entre 8 y 10 por ciento por año. Este auge significó una demanda
en rápido aumento para el envío, y, gracias a las leyes estadounidenses complejas que rigen
el sector marítimo, solo las navieras estadounidenses pueden manejar el comercio. Las
compañías de propiedad extranjera y las compañías de EE.UU. Subvencionadas para navegar
por rutas internacionales no eran elegibles.
Sea-Land había estado navegando hacia San Juan desde 1958, pero su servicio fue menos
que ejemplar. No poseía terminal. Los contenedores entrantes con carga para múltiples
clientes no se encontraban en depósitos de aluminio viejos cerca del muelle, donde los
contenidos a menudo permanecían durante meses porque no había un sistema para notificar
a los clientes que su carga había llegado. Los contenedores transportados en camiones a otras
partes de la isla tendían a desaparecer para convertirse en tiendas, cobertizos o casas. "Fue
caótico", recordó un ejecutivo de la operación de Puerto Rico. Los esfuerzos de Sea-Land
para ganar participación de mercado en Puerto Rico habían avanzado poco. Bull Insular Line,
el operador dominante, controlaba más de la mitad de los envíos desde el continente a Puerto
Rico y el 90 por ciento de la carga se dirigía al norte.
En marzo de 1961, McLean Industries hizo una oferta sorpresa para comprar Bull Line. La
oferta de $ 10 millones fue un tramo enorme para una empresa que estaba al límite de sus
recursos. La gran pérdida de McLean Industries en 1960 había aniquilado todas sus ganancias
retenidas. Sea-Land tuvo un patrimonio neto negativo de $ 1.1 millones, aunque la
contabilidad de McLean hizo que la situación de la compañía pareciera peor de lo que
realmente era. Bull Line también estaba muy endeudado, ya que había perdido dinero en los
dos
72
años anteriores al intentar competir con Sea-Land. Sus dueños estaban ansiosos por vender.
La atracción para McLean era que el acuerdo le daría a Sea-Land un casi monopolio en el
comercio de Puerto Rico, que es, por qué las autoridades antimonopolio federales se
opusieron. Los directores de Bull recibieron telegramas del gobierno que les aconsejaban no
continuar con la venta a McLean, y rápidamente encontraron otro comprador. McLean se vio
obligado a vengarse tratando de bloquear los esfuerzos de Bull para adquirir dos barcos
usados de la armada.
Luego vino un golpe notable de buena fortuna: la compañía que compró Bull Line, un
conglomerado marítimo de propiedad privada, se había expandido a problemas financieros.
Primero detuvo la reconstrucción de los dos barcos que había adquirido para Bull Line, y
luego, en junio de 1962, dejó de navegar por completo. Cuando Bull Line cayó en bancarrota,
McLean pudo obtener los dos barcos. De la noche a la mañana, Sea-Land se convirtió en el
operador dominante de una isla que dependía casi por completo de los envíos de EE.UU.
Antes de que los nuevos competidores pudieran mudarse, consolidaba rápidamente su
posición, programando portacontenedores desde Newark a San Juan cada dos días y
agregando salidas desde la costa oeste y Baltimore. Sea-Land gastó más de $ 2 millones en
dos nuevas terminales en San Juan en 1962 y 1963. En un movimiento políticamente hábil,
también abrió rutas a los puertos puertorriqueños de Ponce y Mayagüez. Ninguna ciudad
tenía mucho más que atún enlatado para enviar en contenedores, pero proporcionar el servicio
de contenedores le valió a McLean la buena voluntad de Teodoro Moscoso, el creador de la
Operación Bootstrap y una figura poderosa en el desarrollo económico de Puerto Rico.
La expansión del servicio de Sea-Land en Puerto Rico coincidió con un notable florecimiento
de la economía de la isla. En la década de 1950, Opération Bootstrap había atraído
principalmente a fábricas pequeñas y de gran densidad de mano de obra de Puerto Rico.
Muchos trabajadores ganaron un empleo asalariado regular por primera vez, y el aumento
resultante en el ingreso personal provocó un aumento en el gasto del consumidor. Las ventas
minoristas aumentaron un 91 por ciento entre 1954 y 1963 luego del ajuste por inflación. Una
gran parte de esa mercancía provenía del continente, llenando los barcos que se dirigían hacia
el sur en el comercio de Puerto Rico. A medida que el aumento de los salarios de la isla
comenzó a hacer que fuera menos atractivo para las fábricas de mano de obra intensiva, la
Operación Bootstrap
73
emprendió una campaña concertada para atraer a grandes fabricantes de capital con gran
cantidad de personal. La manufactura, solo el 18 por ciento de la producción económica de
Puerto Rico en 1955, alcanzó el 21 por ciento en 1960 y el 25 por ciento en 1970, y la mayor
parte del crecimiento provino de sectores no tradicionales como los productos farmacéuticos
y metálicos. El comercio total entre Puerto Rico y el continente casi se triplicó durante la
década de 1960, y casi todo fue por barco.
Sea-Land se benefició de este boom, pero también ayudó a causarlo. La economía de Puerto
Rico dependiente del transporte marítimo ha sido prisionera de los altos costos de transporte.
Entre 1947 y 1957, cuando los precios en Estados Unidos estaban subiendo en general un 31
por ciento, las tarifas por tonelada para el envío entre la tierra principal y Puerto Rico
aumentaron alrededor del 50 por ciento. Los reguladores federales aprobaron cinco aumentos
de tarifas generales durante esa década, efectivamente gravando a los consumidores
puertorriqueños para cubrir las ineficiencias de las líneas de buques con bandera de los EE.
UU. El impulso de McLean al comercio de Puerto Rico en 1958 comenzó a sacudir esta
estructura de tasas, que benefició principalmente a Bull Line. En la década siguiente, según
las estimaciones de Sea-Land, el costo de enviar productos de consumo desde Nueva York a
San Juan cayó un 19 por ciento, y la tasa promedio por tonelada para carga enviada en carga
completa disminuyó en un tercio. Las tasas más bajas hacia el sur para los componentes
industriales y las tasas hacia el norte para los productos terminados aumentaron las ventajas
de abrir fábricas en Puerto Rico, y McLean Industries estableció una nueva filial para ayudar
a los fabricantes a ubicarse allí. Para el año 1967, Sea-Land transportaba 1,800 contenedores
cada semana entre la isla y el resto de los EE. UU., La mitad de ellos hacia o desde las fábricas
puertorriqueñas.
Su posición inexpugnable en Puerto Rico proporcionó una base firme para el crecimiento de
Sea-Land. Sea-Land poseía 7.848 contenedores, 4.876 chasis y 386 tractores a fines de 1962.
A fines de 1965, se había expandido a 13,535 contenedores y controlaba 15
portacontenedores que realizaban llegadas a 15 puertos, usando a Puerto Rico como un centro
para servir a las Islas Vírgenes. En el centro de este imperio en expansión se encontraba un
nuevo edificio de oficinas en Port Elizabeth, Nueva Jersey, donde las literas de la nueva
terminal Sea-Land, la primera terminal de contenedores especialmente diseñada en cualquier
lugar, se veían por la ventana. El edificio, como el resto del complejo de Port Elizabeth, fue
construido por la Autoridad del Puerto de
74
Nueva York, sin un centavo del dinero de Sea-Land. "Mucha gente pensó que Malcom estaba
construyendo una gran pagoda", recordó Gerald Toomey, quien fue reclutado en Sea-Land
en 1962. "Sabía lo que estaba haciendo. Le pones un lápiz a lo que cuesta el edificio y lo que
se ahorra a la compañía, resultó ser un muy buen trato".
Sea-Land era una gran compañía por 1963, con casi tres mil empleados, y uno cada vez más
difícil de manejar. Las computadoras habían llegado en 1962, pero solo con fines
administrativos, como la nómina de sueldos; en Port Elizabeth, Sea-Land hizo un
seguimiento de sus cajas entrantes y salientes en placas magnéticas ubicadas en las paredes
de su sala de control, con un empleado llegando a un poste largo para mover la pieza de metal
correspondiente en el tablero cada vez que un contenedor fue movido en el patio. Al final de
cada día, se tomaron fotos de la pizarra para proporcionar un registro permanente. Los
contenedores tenían una forma de desvanecerse, especialmente en Puerto Rico, donde la falta
de espacio en los almacenes llevó a muchos destinatarios a almacenar productos en los
contenedores en los que llegaban; La sede central produjo un "informe de envejecimiento"
en el que se enumeraban los contenedores que no se habían visto durante una semana, y los
supervisores locales frenéticamente trabajaban en los teléfonos para tratar de localizar las
cajas faltantes antes de que un gerente llamara. Cargando los equipos requeridos de
planificadores de embarcaciones para examinar las hojas que enumeran el peso y el destino
de cada contenedor, ya que descubrieron la mejor forma de cargar cada barco. Las
computadoras no comenzarían a asumir ese trabajo hasta 1965.
Malcom McLean ya no podría estar involucrado en cada decisión. Sin embargo, su enfoque
básico de la gestión se mantuvo sin cambios. McLean todavía era una presencia diaria en la
sede. "No era normal que cuando llegases a trabajar, él dijera: 'Buenos días, ¿cómo te va esta
mañana?'", Recordó un veterano contador de Sea-Land. "Malcom era un buen vendedor.
Daba la impresión de que te conocía". Cuando se necesitaba un edificio para consolidar
cargas de contenedores en Baltimore o Jacksonville, McLean iba a elegir el sitio. Cuando se
necesitaban contenedores refrigerados, los gerentes pasaban dos días debatiendo cuántos
comprar, solo para escuchar a McLean decir: "Aprecio el ejercicio, pero ya he firmado un
contrato por quinientos". Cuando surgió la oportunidad de comprar Alaska Freight Lines en
1963, McLean apenas se molestó en investigar
75
las finanzas de la compañía, y mucho menos en cuestiones operativas como el acceso al

puerto de Anchorage en el invierno; McLean estaba apurado, y la oportunidad de ingresar al
comercio de Alaska rápidamente era demasiado buena como para dejarla pasar.
Sobre todo, vigilaba el dinero. Los teletipos sonaron constantemente cuando las terminales
periféricas enviaron información de reserva a la sede central. Los empleados actualizaron los
registros que muestran cuántos días cada contenedor había transportado tráfico de ingresos,
cuántas toneladas había transportado, cuántos dólares había recauchutado. El análisis
geográfico documentó los patrones de transporte terrestre de la carga de Sea-Land. Los
informes financieros mensuales revelaron la cantidad de ingresos que Sea-Land recibió de
cada producto enviado desde Newark a Texas, recordándole a todos que un contenedor de
licor de dieciocho toneladas era dos veces más rentable que un contenedor de cuatro
toneladas de juguetes. Los informes semanales documentaron el flujo de efectivo. Y hubo un
flujo interminable de demandas para un mejor control de costos. Eliminar 1.6 centavos del
costo de manejar 100 libras en Ponce podría ahorrar $ 14,300 al año. Un contenedor más por
hora de pandilla ahorraría $ 180,000. Limitar las llamadas telefónicas de larga distancia a
tres minutos ahorraría $65,000. “Probablemente se le prestó más atención a los resultados
financieros de lo que se encuentra actualmente en cualquier empresa", recordó Earl Hall, más
tarde director financiero de Sea-Land. En 1961, su sexto año, el negocio de contenedores de
Sea-Land finalmente se movió al negro. Mientras McLean participó en su ejecución, Sea
Land nunca más perdió dinero.
76
Capítulo 5
La Batalla por el Puerto de Nueva York
P ara la Autoridad del Puerto de Nueva York, que era proporcionando a Pan-Atlantic
un hogar, la llegada de la contenedorización fue un regalo del cielo Para la ciudad de Nueva
York, demostrado ser un desastre Los funcionarios de la ciudad desperdiciaron enorme sumas
en un intento fútil de mantener la ciudad en el centro de una industria naviera cuyos cambios
Nueva York no pudo posiblemente acomodar. A pesar de sus costosos esfuerzos, la economía
local quedó devastada a medida que la nueva tecnología hizo el mayor puerto obsoleto.
A principios de la década de 1950, antes de que el envío de contenedores fuera siquiera un
concepto, Nueva York manejó aproximadamente un tercio del comercio marítimo de
América bienes manufacturados. El papel de Nueva York fue aún mayor cuando se midió en
dólares, porque el puerto cada vez más se había especializado en carga de alto valor. Este
éxito no fue fácil de ganar, para el la ciudad tenía algunas desventajas importantes como
puerto. Los muelles de la ciudad-2 83 de ellos a mediados de siglo, con 98 capaces de manejar
buques de alta mar- fueron tendidos a lo largo de los frentes de Manhattan y Brooklyn. Las
principales conexiones ferroviarias, sin embargo, estaban en todo el puerto y al otro lado del
río Hudson, en Nueva Jersey. Los trenes de mercancías llegando de puntos norte, sur y oeste
fueron enviados a los ferrocarriles ' grandes patios ubicados tierra adentro, donde los autos
fueron ordenados por destino y movido por el motor del interruptor a una de las terminales
del ferrocarril
77
que se alineaba en el lado de Nueva Jersey del puerto. Cada ferrocarril poseía una flota de
encendedores, barcazas empujadas por remolcadores, para llevar sus vagones de mercancías
a través del puerto, ya sea hacia o desde su propio Nueva York terminal o al muelle utilizado
por un barco de alta mar. Consiguiendo neumáticos de Akron a un buque con destino a
Europa por lo tanto conlleva repetidas derivación y cambio. Era económicamente viable solo
porque el La Comisión de Comercio Interestatal, el regulador federal, requirió ferrocarriles
para cobrar las mismas tarifas a Brooklyn y Manhattan en cuanto a New Jersey; en efecto, se
vieron obligados a lanzar en el viaje más ligero a través del puerto de forma gratuita para
mantener Nueva York competitiva con los demás Puertos de la costa este.
El crecimiento de la industria del transporte por carretera a partir de la década de 1992 hizo
la insuficiencia de los muelles de Nueva York es aún más evidente. A mediados de siglo,
aproximadamente la mitad de la carga que se dirigía hacia o desde los muelles recorridos por
camión en lugar de en tren. Mer entrando por el Lincoln o Holland Tunnel, los camioneros
tuvieron que navegar por las calles del muelle tan congestionadas que, en 1 952, la ciudad
prohibió a todos los vehículos, excepto a los muelles, Duodécima Avenida, la calle frente al
mar en el centro de Manhattan. Si se dirigían a los muelles de Brooklyn, los camioneros
provenientes del al oeste tuvieron que abrirse camino a través de Manhattan para cruzar una
de las Puentes del East River. Los camiones normalmente esperaban en línea una o dos horas
solo para ingresar a un muelle para recoger o entregar en un cobertizo de tránsito, un almacén
adyacente al muelle. Los cobertizos de tránsito generalmente se diseñaron con Muelles de
carga para camiones (o, en algunos casos, ferrocarriles) en un lado de la estructura y acceso
a barcos en el lado opuesto. La carga de salida sería ser sacado del camión con una carretilla
elevadora o a mano, almacenado en el tránsito arrojar hasta que el barco llegó, y luego
manejado de nuevo para conseguirlo el muelle, con cada operación agregando aún más gasto.
Entregar por camión significaba contratar un "cargador público", un tipo de empresa
exclusiva de Nueva York. Un cargador público era una pandilla que reclamó el derecho
exclusivo de cargar y descargar camiones en un muelle en particular, respaldado por el
músculo de la Asociación Internacional de Estibadores, la unión de los trabajadores
portuarios. Intereses de envío, alcaldes, gobernadores, y el sindicato Teamsters, que quería
que sus miembros manejaran el trabajo, había tratado durante décadas para deshacerse de los
cargadores públicos. Los hombres quién hizo la carga eran miembros de una ILA
78
totalmente corrupta sucursal, Local 1 75 7, y eran ostensiblemente dueños de la "cooperativa"

por lo que trabajaron. En realidad, sin embargo, los cargadores públicos fueron secretamente
controlados por los líderes de la ILA, que se habían unido fuerzas con una organización de
transporte por carretera para crear una "Autoridad de carga de camiones" que publicaron
tasas "oficiales" para cargar-5lh centavos por 1 bolsa de 00 libras de almendras o chips de
mármol; 6lh centavos por 1 00 libras de autopartes, llantas o tripas de pescado; 8 centavos
por 1 00 libras de cerveza enlatada, con todas las horas después de las 5 p.m. pagado a tiempo
y medio. Otras empresas que buscaron manejar la descarga encontraron vandalismo y
violencia directa. Remitentes que intentaron burlar al público el monopolio ilícito de los
cargadores mediante el uso de sus propios trabajadores para descargar susceptible de
encontrar que el barco navegaría con su carga sentada el muelle. Incluso después de la recién
establecida Comisión Waterfront cargadores públicos prohibidos en diciembre 1 95 3, los
matones continuaron controlando acceso a los muelles.
El puerto era una fuente de trabajo muy importante en la ciudad de Nueva York. En 1951,
como las operaciones volvían a la normalidad después de la guerra, más más de 1 00,000
neoyorquinos fueron empleados en el transporte acuático, transporte y almacenamiento, sin
contar los empleados del ferrocarril y trabajadores en el sistema de ferry municipal. Otros 1
4,000 neoyorquinos trabajó en "servicios de transporte", como corretaje y flete reenvío,
manejando las complejidades del comercio internacional en una edad en la que cada etapa de
un viaje complicado tenía que organizarse, y pagado, por separado. Más de un tercio de todo
el "transporte" los trabajadores de los servicios nacionales estaban ubicados en Nueva York.
Del comercio al por mayor de la nación a principios de la década de 1950 se tramitó a través
de Nueva York, incluso si los bienes no siempre pasana través de la ciudad. En todo el país,
aproximadamente 1 de cada 25 del sector privado los trabajadores (excluyendo a los
empleados del ferrocarril) trabajaban en ventas al por mayor de comerciantes en 1951, pero
la proporción en Nueva York fue de 1 en 15.
Luego estaban las fábricas situadas en el paseo marítimo para mayor comodidad de envío.
Las plantas de procesamiento de alimentos se habían ubicado a lo largo del Hudson El río y
el muelle de Brooklyn durante el primer trimestre de siglo XX, y docenas de fábricas de
tintes, pinturas, productos farmacéuticos, y químicos especiales salpicaron la costa de Long
Island City en Queens a Bay Ridge en Brooklyn.
79
El Puerto de Nueva York
el sector manufacturero en expansión de Nueva York ocupó más de 33.000 trabajadores

químicos, 78.000 trabajadores en procesamiento de comida y miles más en construcción
naval y maquinaria eléctrica, industria que necesitaban el transporte de mercancías a bajo
costo. En 1956, según una estimación conservadora, 90.000 empleos de manufactura dentro
de la ciudad de Nueva York estaban directamente vinculados a las importaciones que
llegaban a través del Puerto de Nueva York.
La construcción marina y la reparación de barcos emplearon miles más. Agregue los
abogados, banqueros y corredores de seguros que atendieron el negocio de envío y los medios
de subsistencia de medio millón de trabajadores pueden haber dependido directamente del
puerto. El área cerca de Bowling Green, en Manhattan Bajo, estaba lleno de oficinas de
navieras, atendido por las aseguradoras a unas pocas cuadras de distancia en John Street.
Brooklyn,
80
Tabla 3
Empleo Relacionado con el Puerto en la Ciudad de Nueva York, 1951
Fuente: Oficina de Censo de EE. UU., Patrones Comerciales del Condado (1951)
la ciudad más populosa, tenía menos trabajo de oficina relacionado con el envío de
mercancías pero tenía más empleo en la costa, con un 13% de todos los empleos de la ciudad
ubicados en los muelles.
Este poderoso motor económico ya estaba empezando a perder unos pocos golpes en los
años posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Su ubicación había ayudado al Puerto de
Nueva York a ganar mercado durante la guerra, ya que las refinerías y los terminales militares
en Brooklyn y a lo largo de la costa de Nueva Jersey despacharon miles de barcos a través
del Atlántico Norte. En 1944, cuando se movió cerca de un tercio de todas las exportaciones
de EE.UU por agua, Nueva York manejó el doble de carga que en 1928 y cinco veces más
que en el peor año de depresión, 1933. Incuso durante la Guerra, sin embargo, los expertos
advertían sobre el estado lamentable de los
81
muelles. Esas advertencias parecían confirmarse después de la guerra, ya que el tráfico de

carga se desplomó debido a la falta de importaciones de una Europa postrada. Aunque la
recuperación europea impulsó brevemente las exportaciones, la Guerra de Corea volvió a
colocar a la economía de EE.UU de vuelta en pie de guerra y devastó el comercio exterior.
El valor total de las importaciones y exportaciones en todos los puertos de EE.UU bajó de
$18.500 millones en 1951 a $15.600 millones tres años después, y las exportaciones
golpearon con fuerza a medida que las fábricas cambiaban la producción de bienes de
consumo a material de guerra.
Nueva York estaba perdiendo la batalla por ese tráfico de exportación. La Segunda Guerra
Mundial había estimulado el crecimiento económico en el Oeste y en el Sur, y las fábricas en
Dallas y Los Ángeles eran mucho menos propensas a enviar mercancías a través del Puerto
de Nueva York que las plantas en Rochester y Cleveland. La inminente apertura de la vía
marítima de St. Lawrence en 1956 permitiría el tráfico directo de buques de vapor entre los
puertos de Great Lakes y Europa, con un pronóstico que predecía se desviaría el 8% de las
exportaciones de Nueva York y el 3% de sus importaciones para 1965.
Las altas tarifas de flete terrestre eran una desventaja adicional. Los funcionarios de Nueva
York eran propensos a quejarse de que los ferrocarriles favorecían injustamente a Filadelfia,
Baltimore o Norfolk, pero la verdad era que los ferrocarriles y camioneros podían prestar
este servicio a menor costo; los vagones del ferrocarril podían llegar a los muelles sin flotar
a través del puerto, y los camioneros enfrentaban mucha menos congestión. La desventaja de
las tarifas de Nueva York era aún mayor para el transporte en camiones que para el transporte
ferroviario, ya que enviar carga por camión desde Cleveland a los muelles de Nueva York
podría costar cuatro dólares más por tonelada que enviarlo a Baltimore. Con frecuencia, los
camioneros buscaban agregar el costo por las demoras en el puerto de Nueva York a las
facturas de los clientes, cargando de $0,60 a $0,80 más por tonelada para entregar a los
muelles que a otras ubicaciones de Manhattan y generando una avalancha de reclamos ante
la Junta Marítima Federal.
Muchos de los otros problemas del puerto, sin embargo, eran de su propia creación.
Después de tres décadas de paz laboral, de 1915 a 1945, la agitación laboral se volvió rutina
después de la guerra. Algunos o todos los muelles fueron cerrados por huelgas en 1945, 1947,
1948, 1951 y 1954. Entre 1945 y 1955, la Asociación Internacional de Estibadores (ILA), la
unión legalmente reconocida en todo el puerto, luchó con la Unión Marítima Nacional y con
la Federación Americana
82
del Trabajo, que expulsó a la ILA por cargos de corrupción en 1953 y luego estableció una
nueva Federación Americana de Estibadores en un esfuerzo por suplantarla. Con la
desaparición de los cargadores públicos, el sindicato de Teamsters (camioneros) intentó
reclamar el derecho de cargar y descargar camiones en los muelles, precipitando
enfrentamientos violentos entre camioneros y estibadores en 1954. Las huelgas salvajes en
muelles individuales eran comunes hasta la ILA, instigadas por los intereses del transporte
que prefirió a un socio de negociaciones corrupto pero confiable que el constante conflicto
entre los sindicatos rivales, ganó una serie de elecciones y recuperó el control a finales de la
década. A lo largo de la década de 1950, el alto riesgo de interrupción laboral alentó a los
transportistas a utilizar otros puertos.
El crimen alejó a los transportistas de Nueva York también. El robo de carga era
desenfrenado; la mayoría de los productos se empaquetaban en cajas pequeñas o cajones, por
lo que robar relojes de pulsera, licor o casi cualquier otra cosa no era particularmente difícil.
La Comisión de Muelles Biestatales, creada en 1953 después de las exhortaciones del
gobernador de Nueva York, Thomas E. Dewey, hizo incursiones contra la delincuencia
organizada al prohibir los cargadores públicos y tomar el control de la contratación de
muelles. Intentó deliberadamente reducir la fuerza de trabajo y así aumentar los ingresos de
los estibadores con la esperanza de que tendrían menos necesidad de robar. Incluso después
de que la Comisión de Muelles prohibió a 670 ex convictos en trabajos de estiba, uno de cada
cinco estibadores tenía antecedentes penales. El robo de carga siguió siendo un problema
masivo, tanto que la Autoridad Portuaria y la Ciudad de Nueva York se negaron a cooperar
con el rodaje de una comedia protagonizada por James Cagney por temor a que el título
“Never Steal Anything Small” (Nunca Robes Nada Pequeño) les diera la impresión
equivocada.
Y si los costos del transporte terrestre, las preocupaciones laborales y el crimen no eran
suficientes para impedir que las empresas enviarán mercancía a través de Nueva York,
existían las instalaciones decrépitas del puerto. El muelle de East River en Roosevelt Street
data de la década de 1870, el muelle de Hudson en la calle West Twenty-sixth de 1882. El
muelle de Christopher Street, propiedad de la ciudad, se había construido en 1876. Estos
muelles, y docenas de ellos, eran dedos angostos que sobresalían del puerto, diseñados para
los días en que los barcos giraban a noventa grados del canal, apuntaban sus arcos hacia la
orilla, y se ataban al muelle durante días y días. Algunos muelles no eran lo suficientemente
anchos para que un camión grande girara. Por el
83
privilegio de alquilar una de estas instalaciones obsoletas, las líneas de barco pagaban entre
$0,96 y $2,00 por pie cuadrado por año, de tres a seis veces la tarifa vigente en otros puertos
de la Costa Este. La ciudad había lanzado un programa para renovar y poner a prueba sus
muelles en 1947, pero los funcionarios consideraron que el costo de construir nuevos muelles
era prohibitivo. Muchos muelles literalmente colapsaron en el agua. Pilotes abandonados y
restos flotantes de los muelles caídos eran obstáculos para la navegación, era una
monstruosidad. "Para 1980, será difícil encontrar espacio en un museo de caza de ballenas
para muelles que cumplieron con los requisitos de 1870 y que fueron condenados como
obsoletos en 1920", comentó Austin E. Tobin, director ejecutivo de la Autoridad Portuaria,
en 1954.
A pesar de su nombre, la Autoridad del Puerto de Nueva York fue una recién llegada a los
asuntos marítimos. La actividad principal de la agencia biestatal, desde su fundación en 1921,
había sido construir y operar puentes y túneles; después de que sus esfuerzos iniciales para
racionalizar el lío de las líneas ferroviarias y terminales en la región de Nueva York fueron
rechazados por los ferrocarriles, la Autoridad Portuaria se retiró de la participación en el
transporte de mercancías. Pero, como señalaron los politólogos Wallace S. Sayre y Herbert
Kaufman en 1960, la independencia y el amplio apoyo político del que disfrutaron las
autoridades públicas de Nueva York, incluida la Autoridad Portuaria, los alentó a "buscar
nuevas salidas para sus energías". En la década de 1940, los gobernadores de Nueva York y
Nueva Jersey pidieron a la agencia que se involucrara en el envío de mercancías, por razones
completamente diferentes. El gobernador de Nueva York, Dewey, pensó que la Autoridad
Portuaria podría sacar al crimen organizado de los muelles. El gobernador de Nueva Jersey,
Walter Edge, quería que desarrollara muelles en el lado del puerto de Nueva Jersey. Tobin y
el presidente de la Autoridad Portuaria, Howard Cullman, aprovecharon la oportunidad y
calcularon que asumir algunos proyectos portuarios podría generar apoyo para la expansión
de la Autoridad Portuaria en el negocio que más deseaban que ingresara: los aeropuertos.
En 1947, la Corporación de Comercio Mundial de Nueva York, una nueva autoridad
estatal respaldada por líderes empresariales clave, propuso hacerse cargo de todos los muelles
de la ciudad y luego adquirir todos los muelles privados y almacenes cerca a los muelles. El
alcalde de Nueva York, William O'Dwyer, rechazó el plan y le pidió a la Autoridad Portuaria
hacerse cargo de los muelles de la ciudad. Después de
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un estudio de tres meses, la Autoridad Portuaria ofreció vender $ 114 millones en bonos de
ingresos y construir trece nuevos atracaderos a vapor, cuatro terminales ferroviarias y una
terminal de producción de 1.5 millones de pies cuadrados, mientras pagaba a la ciudad $ 5
millones por año en alquiler. Esto no habría sido una empresa pequeña: el monto involucrado,
el equivalente de casi $ 900 millones en precios al consumidor de 2004, era más de lo que la
ciudad había gastado en sus muelles durante décadas. La propuesta encontró rápidamente
obstáculos. La ILA se opuso. También se opuso el Departamento de Marina y Aviación de
la ciudad, que administraba los muelles; había librado una batalla amarga y sin éxito para
evitar que la Autoridad Portuaria tomara los dos aeropuertos principales de la ciudad en 1947,
y no quería renunciar a otra de sus funciones. Sobre todo, los políticos de la ciudad no querían
a la Autoridad Portuaria en su territorio. La burocracia de la ciudad estaba convencida de que
los muelles eran una mina de oro potencial, no una pieza de infraestructura desactualizada.
Como Robert F. Wagner, entonces presidente del distrito de Manhattan y miembro de la
Junta de Presupuestos de la ciudad, preguntó más tarde: "Los muelles estaban ganando
dinero, ¿por qué no se hicieron cargo del departamento de saneamiento?". La Junta de
Presupuestos rechazo la oferta de la Autoridad Portuaria en 1948 y también rechazaron una
propuesta revisada en 1949.
Mientras que los funcionarios de Nueva York pensaban que podían modernizar los
muelles de la ciudad sin la participación de la Autoridad Portuaria, la ciudad de Newark,
Nueva Jersey, con problemas financieros, no tenía esas ilusiones. Sus muelles municipales
deplorables se encontraban en un estado de colapso físico. Newark acordó arrendar sus
muelles (y su aeropuerto) a la Autoridad Portuaria a fines de 1947. Entre 1948 y 1952, la
agencia gastó $11 millones para dragar canales y reconstruir muelles. Luego anunció la
construcción de la terminal más grande del lado de Nueva Jersey, diseñada para Waterman
Steamship Company, que se movería a través del puerto de Brooklyn. La terminal de
Waterman tendría un muelle de 1.500 metros paralelo a la costa para un acoplamiento más
rápido y una carga más fácil, una función que ningún muelle de la ciudad de Nueva York
podría igualar. Viendo la construcción en Newark y la deserción de un importante operador
de barcos a vapor, el controlador de la ciudad de Nueva York sugirió que tal vez la ciudad
debería abandonar sus muelles después de todo. "Durante algún tiempo, los planes de control
de muelle de la Autoridad Portuaria se han visto bien
85
para nosotros.", editorializó el New York World-Telegram. "El rechazo continuo solo puede
significar que la ciudad quiere aferrarse al control de la línea costera con fines políticos". Un
portavoz de la Autoridad Portuaria declaró que la agencia no estaba dispuesta a comenzar
nuevamente las negociaciones con la ciudad de Nueva York.
A fines de 1953, cuando se acercaba la finalización de la terminal Waterman, la Autoridad
Portuaria escuchó por primera vez el deseo de la compañía McLean Trucking de construir
una terminal en el puerto de Nueva York. Una empresa de transporte terrestre era una extraña
candidata para arrendar tierras de primera línea de mar, y su plan para transportar camiones
a bordo de los buques era aún más extraño. El momento, sin embargo, no podría haber sido
mejor. Los funcionarios de la Autoridad Portuaria estaban ansiosos por atraer negocios
adicionales para aprovechar el éxito del Puerto de Newark, y la agencia estaba en una
posición única para atender las necesidades de McLean Trucking. En la línea costera de
Newark, podría ofrecer espacio para organizar camiones, líneas de ferrocarril cercanas y
conexiones fáciles a la recién construida autopista de New Jersey. Gracias a su capacidad
para emitir bonos de ingresos, la Autoridad Portuaria tenía los medios para financiar
cualquier instalación nueva que se requiriera. Todas estas fueron ventajas que la ciudad de
Nueva York no pudo igualar. Malcom McLean y A. Lyle King, el director de terminales
marítimas de la agencia, llegaron rápidamente a un acuerdo.
La Autoridad Portuaria procedió a ejercer su nueva fuerza frente al mar. Después de firmar
con McLean, propuso construir una terminal para los importadores de caucho en el Puerto de
Newark, una terminal cuyos posibles inquilinos se trasladarían de los apretujados
alojamientos de Brooklyn. A mediados de 1955, finalmente consiguió un punto de apoyo en
el lado del puerto de Nueva York mediante la compra de dos millas de muelles de propiedad
privada de Brooklyn, muelles que se había negado a adquirir dos veces anteriormente, pero
ahora se consideró políticamente oportuno comprar. Proclamar su interés en Brooklyn
proporcionó cobertura para otra inversión en Nueva Jersey: una terminal de cuatro atraques
de $ 9.3 millones en Newark para Norton Lilly & Co., en noviembre de 1955, que condujo a
la mudanza de esa naviera de Brooklyn al lado del puerto de Nueva Jersey.
Luego vino el movimiento más agresivo de todos. El 2 de diciembre de 1995, el
gobernador de Nueva Jersey, Robert Meyner, anunció que la Autoridad Portuaria limpiaría
un tramo de 450 acres de propiedad privada que contenía agua pantanosa justo al sur de Port
Newark. El nuevo Puerto de Elizabeth, el
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proyecto portuario más grande jamás llevado a cabo en los Estados Unidos, se planeó para
acomodar veinticinco buques a la vez, permitiendo a Nueva Jersey manejar más de un cuarto
de toda la carga general en el Puerto de Nueva York. Anteriormente, la Autoridad Portuaria
había mostrado poco interés en las aguas pantanosas de Elizabeth. La idea de McLean de
poner remolques de camiones en los barcos cambió esa visión por completo. Ahora, los
planificadores del puerto previeron un resurgimiento del transporte marítimo, y el nuevo
Puerto de Elizabeth tendría un amplio muelle y tierras disponibles para "el uso propuesto de
grandes contenedores de transporte en embarcaciones especialmente adaptadas". Puede que
ni siquiera haya un cobertizo de tránsito, la parte más costosa de la construcción del muelle.
El primer portacontenedores aún tenía que zarpar, pero la Autoridad Portuaria dejaba en claro
que el futuro del envío de contenedores sería en Nueva Jersey, no en Nueva York.
El frenesí de actividad en el lado del puerto de Nueva Jersey causó alarma en la ciudad de
Nueva York. En el pasado, los muelles de Nueva Jersey habían sido notables por su falta de
actividad; el tráfico modesto a través del Puerto de Newark, principalmente madera,
representaba solo un 2% de las mercancías no petroleras del puerto en la década de 1940.
Sin embargo, a medida que los operadores de buques se mudaran de Nueva York,
seguramente su participación aumentaría. Con la cantidad de carga general, cada tonelada
manejada en Nueva Jersey significaba una tonelada menos manejada en Nueva York,
drenando empleos de la ciudad.
Este simple cálculo fue un problema para los políticos de Nueva York. Robert F. Wagner,
familiarizado con los muelles por años como presidente del distrito de Manhattan, había sido
elegido alcalde en 1953 después de reunir una coalición inusualmente amplia de sindicatos y
grupos étnicos. El único bloque importante que no logró capturar fueron los italianos, que
votaron abrumadoramente por el alcalde titular Vincent Impellitteri. Obtener el apoyo del
grupo que abasteció la mayoría de los trabajadores portuarios de Nueva York puede haber
sido parte de la motivación de Wagner para aumentar los desembolsos del Departamento de
Marina y Aviación a $13.2 millones, más del doble del nivel anterior, en su primer
presupuesto de capital, anunciado a fines de 1954. Las armas verbales pronto fueron
desenvainadas. En el verano de 1955, el comisionado de marina y aviación de la ciudad,
Vincent O'Connor, acusó a la Autoridad Portuaria de intentar "sabotear" los esfuerzos de la
ciudad ante la creciente determinación de la ciudad de enfrentar el desafío de sus límites
costeros
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sin ceder sus preciosas propiedades frente al mar al control de la Autoridad Portuaria.
O'Connor, un abogado, era cercano a la ILA, y compartía su preocupación sobre la pérdida
de empleos. Ese septiembre, el Alcalde Wagner hizo de la reconstrucción de los muelles una
de sus cuatro principales prioridades de gasto de capital, junto con la educación, el tránsito y
el control de la contaminación.
La preocupación por los muelles también llegó a Albany. El gobernador de Nueva York,
Averell Harriman, era sensible a las objeciones de la ciudad de que la Autoridad Portuaria
estaba promoviendo Nueva Jersey a expensas de Nueva York, pero también sabía que la
ciudad carecía del dinero para reconstruir sus muelles. Una semana después de que se
anunciaran los planes para el Puerto de Elizabeth, Jonathan Bingham, un importante asistente
de Harriman (y ex redactor de discursos de campaña de Wagner) llamó a Matthias Lukens,
adjunto de Tobin, y Howard Cullman, presidente de la agencia, para informar que el
gobernador estaba "perturbado" sobre el traslado de Norton Lilly de Brooklyn a Nueva
Jersey. "También expresó la opinión de que no estaba seguro de que debiéramos gastar ese
dinero para sacar negocios de la ciudad de Nueva York", informó Lukens en un memorando
confidencial para sus archivos. Según Cullman, "(Bingham) dijo que entendía por completo
que los muelles de Nueva York estaban en una situación impactante, pero que no creía que
el Gobernador debería salir públicamente y decir que la Autoridad del Puerto de Nueva York
debería ejecutarlos".
El contenedor aún no era una realidad en 1955, y dado el estado de Malcom McLean como
forastero de la industria naviera, sus planes hasta ahora habían atraído poca atención. Con el
alcalde Wagner comprometido a mantener el envío en Nueva York, O'Connor presentó un
plan de seis años para construir nuevos muelles y cobertizos de tránsito, y la ciudad comenzó
a inyectar grandes cantidades de dinero en los muelles. El presupuesto de capital de 1956
incluía $14.8 millones para la construcción de muelles como la cuota inicial en un programa
portuario que se estimó costaría $130 millones. Los planos eran de última generación para
mediados de la década de 1950, con muelles paralelos a la costa, niveles de terminal
separados para pasajeros y carga, y patios pavimentados que permitían a los camiones
retroceder a los muelles de carga alta en el lado continental de los cobertizos de tránsito.
Habría cinco nuevos almacenes para manejar el transporte ferroviario de mercancías a través
del puerto y una nueva y gran terminal para los transatlánticos de pasajeros de Cunard. La
joya de la corona, claramente diseñada como una bofetada en la cara de la Autoridad
Portuaria,
88
era un muelle de $17 millones con una terminal de carga y pasajeros para la línea Holland-
America. Después de sesenta y seis años en Nueva Jersey, esa empresa se resistiría a la
tendencia que la Autoridad Portuaria había desatado y se mudaría a Manhattan.
Después de décadas de inflación, las cifras brutas son inadecuadas para transmitir el
alcance de los planes de la ciudad. El plan de reconstrucción portuaria de seis años propuesto
por el alcalde Wagner costaría $130 millones en dólares de 1956, el equivalente a $800
millones en dólares de 2004. En todo el país, el creciente Puerto de Los Ángeles había gastado
$25 millones en la construcción durante el período de diez años desde 1945 hasta 1954;
Wagner propuso gastar dos tercios de esa cantidad solo en la terminal de Holland-America.
Ninguna de estas propuestas, por supuesto, podría hacer mucho sobre los problemas
subyacentes de los muelles de la ciudad. Los costos simplemente no eran competitivos con
los de otros puertos. Las desventajas geográficas fundamentales permanecieron. Las nuevas
terminales más livianas podrían facilitar el manejo del transporte de mercancías por
ferrocarril con destino a Nueva York, pero el transporte ferroviario destinado a un barco de
salida tendría que ser enrutado a través del puerto, descargado en un muelle y luego recargado
en un buque. Los camiones que se dirigen a los muelles aún tendrían que luchar contra el
tráfico en los túneles Holland y Lincoln y en el paseo marítimo. Y, por supuesto, los muelles
reconstruidos no harían nada respecto a los problemas laborales del puerto, problemas tan
graves que la reapertura de uno de los primeros muelles reconstruidos por la ciudad se retrasó
por una disputa sobre la cual los miembros de ILA recibirían prioridad en la contratación.
O'Connor les dijo directamente a los líderes de ILA en el verano de 1955 que las prácticas
del sindicato eran "un obstáculo para la ciudad en sus esfuerzos por alquilar buenos muelles
en ciertas áreas".
La Comisión de Planificación de la Ciudad propia de Wagner era escéptica de los
proyectos del puerto de O'Connor y recomendó que la ciudad reiniciara las negociaciones
para transferir sus muelles a la Autoridad Portuaria; "sentía que la Autoridad Portuaria podría
asegurar un mayor desarrollo y utilización del puerto con beneficios para la economía de la
Ciudad". El alcalde no respondió. La construcción a gran escala era un sello distintivo de la
gestión de Wagner, y no tenía intención de ceder la reconstrucción frente al mar a una agencia
sobre la que no tenía control. Wagner estaba cerca de
89
la mano de obra organizada, y los líderes sindicales de la ciudad temían, con razón, que una
toma de posesión de la Autoridad Portuaria significaría el abandono de algunos de los
muelles. La falta de una base étnica de Wagner en la política de Nueva York: "No hubo
demasiados estadounidenses de origen alemán que votaran en Nueva York", recordó Thomas
Russell Jones, un influyente político negro de la época, lo que hizo que sea esencial buscar
apoyo en vecindarios negros, irlandeses e italianos que dependen de puestos de trabajo en la
línea costera. En esto tuvo éxito: en su primera campaña de reelección, en 1957, Wagner
captó aproximadamente la mitad de los votos italianos, una gran mejora con respecto a 1953.
Las empresas también respaldaron el esfuerzo de renovación del puerto. La Asociación
Downtown-Lower Manhattan, un nuevo grupo cívico iniciado por David Rockefeller del
Chase National Bank, instó a que todos los muelles del bajo Manhattan, excepto cuatro en el
East River, sean retenidos para el envío comercial. "Apoyamos el presente programa del
Departamento de Marina y Aviación para continuar buscando muelles adecuados en esta área
y para su modernización y alquiler sobre una base autosuficiente", dijo la asociación en su
plan inicial, publicado en 1958.
El gasto portuario adquirió proporciones sin precedentes. En septiembre de 1957, Mitsui
Steamship Company acordó trasladarse a una nueva terminal de $10.6 millones propiedad de
la ciudad en Brooklyn, y Holland-America firmó un contrato de arrendamiento de veinte años
para la nueva terminal en Manhattan. En 1957, O'Connor imaginaba una inversión costera
de $200 millones para 1962, el equivalente a $1,400 millones en dólares de 2004. Se acabó
la conversación de vender los muelles a la Autoridad Portuaria. Por su parte, Tobin y King
ahora estaban convencidos de que el contenedor era el futuro, y la Autoridad Portuaria perdió
interés en apoderarse de muelles de la ciudad que nunca tendrían la superficie o las
conexiones de transporte para contenedores. Aunque la Autoridad Portuaria estaba
procediendo con planes para convertir veintisiete muelles anticuados en Brooklyn en doce
modernos, la agencia entendió que estaba en una carrera para recuperar su inversión antes de
que el envío de contenedores dejara obsoletos los muelles reconstruidos. "Ya sabíamos que
estábamos construyendo algo [en Brooklyn] que se pagaría a sí mismo, pero no era el futuro",
recordó Guy F. Tozzoli, el entonces jefe de planificación portuaria de la Autoridad Portuaria.
La mayor preocupación de la agencia era que la ciudad estaba desencadenando una guerra
de subsidios que podría deprimir las rentas de los muelles. Tobin atacó la "completa
90
insuficiencia" del contrato de arrendamiento de la ciudad con Holland-America, alegando

que involucraba un subsidio municipal de $458.000 al año, creando una "nueva política de
subvaloración de los niveles establecidos de alquiler de embarcaciones mediante el subsidio
de embarcadores privados". O'Connor respondió que el "pulpo del puerto" estaba ejerciendo
"todos sus esfuerzos de propaganda para frustrar la Ciudad en el deseo de Nueva York de
mantener su costa bajo el control de sus ciudadanos en lugar de cederla a un grupo biestatal
que prospera en su falta de responsabilidad directa hacia el público".
Mientras tanto, la Comisión de Planificación de la Ciudad promovía la idea de que,
después de todo, el puerto podría no ser el futuro económico de la ciudad. Quería nuevas
oficinas y edificios residenciales a lo largo del East River en el bajo Manhattan, y sugirió en
1959 que la reconstrucción de los muelles abandonados para el transporte marítimo no era el
mejor uso de la preciada costa. O'Connor respondió alistando el apoyo de Robert Moses, el
poderoso comisionado de parques de la ciudad y miembro de la Comisión de Planificación,
y luego atacando a la Comisión de Planificación. O'Connor escribió: "La afirmación,
elaborada por la Comisión, de que el potencial del Puerto de Nueva York debe ser juzgado
por su pasado reciente, más que por una anticipación afirmativa de su futuro, es un ejemplo
de negatividad, en lugar de una planificación constructiva. Parecería ser inconsistente con el
dinamismo de Nueva York".
No se dijo que gran parte de la inversión de la ciudad ya se estaba desperdiciando. En
1955, cuando O'Connor propuso por primera vez la construcción de cinco nuevas terminales
para manejar un tráfico más ligero entre puertos, las embarcaciones movieron 9.5 millones
de toneladas cortas de carga entre los muelles de las ciudades de Nueva Jersey y Nueva York.
Para 1960, después de que la ciudad hubiera gastado $10 millones en nuevas terminales de
embarcaciones, un tercio de ese tráfico había desaparecido, y la tendencia era
inexorablemente a la baja. El reconstruido Muelle 57 en el río Hudson, diseñado a medida
para el servicio combinado de pasajeros y carga de Grace Line, era lo suficientemente
moderno, pero la rápida expansión del transporte aéreo lo había vuelto obsoleto casi antes de
que se abriera. Nuevos muelles claramente no serían suficientes para preservar el patrón de
comercio portuario en la ciudad de Nueva York. El contenedor, apenas notado por los
funcionarios de Nueva York, estaba a punto de convertirse en el último clavo en el ataúd.
91
A los seis meses de su inicio, el servicio de contenedores de Pan-Atlantic transportaba

120 contenedores por semana entre Newark y Houston. La terminal Pan-Atlantic en Newark
se había convertido en un ocupado centro de transbordo donde los estibadores consolidaban
envíos más pequeños en contenedores llenos. A principios de 1957, después de apenas nueve
meses de operación, Pan-Atlantic alquiló seis acres adicionales en Newark, doce veces su
espacio original, para almacenar contenedores y chasis. Después de que un estudio
patrocinado por el gobierno descubrió que el envío de contenedores costaba entre 39% y 74%
menos por tonelada que el envío convencional, el Propeller Club, la asociación de altos
ejecutivos de navieras, dedicó un día entero de su convención de 1958 a contenedores. Nadie
podría dudar de que el envío convencional pronto estaría en problemas.
Como el tráfico de contenedores aumentó, también lo hizo la fortuna del Puerto de
Newark. El tonelaje de carga de Newark se duplicó entre 1956 y 1960, mientras que el
tonelaje en el lado de Nueva York se redujo ligeramente, teniendo Nueva Jersey la
participación del tráfico portuario total del 9% al 18% en solo cuatro años. Pan-Atlantic,
renombrado servicio marítimo-terrestre en 1960, representó más de un tercio de la carga
general de Newark y el 6% de toda la carga general en el Puerto de Nueva York. Todo esto
se logró en el moribundo comercio interno, que ahora se había desplazado casi
completamente fuera de Manhattan.
A dos pasos al sur del terminal Sea-Land en Newark, las dragas y las excavadoras estaban
empezando a dar forma al Puerto de Elizabeth. Después de dos años de planificación y
después de superar las protestas de los cautelosos funcionarios locales, la Autoridad Portuaria
se embarcó en 1958 en un proyecto de construcción masivo: un canal de 9.000 pies, 800 pies
de ancho y 35 pies de profundidad, justo enfrente del Puerto de Newark; miles de pies de
frente de muelle; líneas ferroviarias; y carreteras de hasta 100 pies de ancho. Los
planificadores de la Autoridad Portuaria proyectaron que Elizabeth manejaría 2.5 millones
de toneladas de tráfico de contenedores cada año, cuatro veces el nivel que se maneja en el
Puerto de Newark. Las diferencias con la reconstrucción del muelle de Nueva York eran
claras. En un discurso de 1961 sobre la remodelación portuaria de la ciudad de Nueva York,
el comisionado de Marina y Aviación, O'Connor, no pronunció la palabra "contenedor", y
los muelles que estaba construyendo estaban destinados a servir buques que transportaban
carga mixta, pasajeros y
92
equipaje. El Puerto de Elizabeth, por el contrario, fue diseñado desde el principio como un
puerto para contenedores. Fortuitamente, la construcción en pantanos requirió que la
Autoridad Portuaria comenzara dragando un canal, llenando el área del muelle con restos
dragados, y luego permitiendo que el relleno se asiente. Los muelles y las carreteras no se
construyeron hasta 1961, momento en el cual los conceptos de contenedores de Malcom
McLean se desarrollaron aún más. Cuando finalmente se construyó, las primeras terminales
de Puerto de Elizabeth tenían aproximadamente dieciocho acres de área pavimentada, para
reducir el costo de trasladar contenedores del almacenamiento al barco. El diseño, explicaba
la revista de la Autoridad Portuaria, "permite un flujo continuo de remolques hacia el buque
en manera de ‹línea de montaje›".
La nueva terminal de Sea-Land en Puerto de Elizabeth, inaugurada en 1962, operaba en
una escala que era inconcebible en la ciudad de Nueva York. McLean obtuvo el permiso del
gobierno para navegar desde Newark a la costa oeste a través del Canal de Panamá, y el
tráfico de Sea-Land se disparó: el Puerto de Nueva York manejó más carga general nacional
en 1962 que en cualquier año desde 1941. Casi toda esta carga se movió a través del muelle
de Sea-Land en Nueva Jersey. Casi nada de eso se movió a través de la ciudad de Nueva
York. Las escalas en los puertos de ocio de la década de 1950 se estaban convirtiendo en un
recuerdo. Una carga mixta de contenedores y carga fraccionada -el tipo de carga que los
nuevos muelles construidos en la ciudad de Nueva York manejarían- fueron un drenaje
económico, porque el costo del tiempo extra en el puerto para manejar la carga no
contenerizada consumió los ahorros de contenerización. Sin espacio para almacenar miles de
contenedores y chasis y sin forma de manejar los cientos de camiones y vagones que llegan
a cada barco, los muelles de la ciudad de Nueva York no estaban en condiciones de competir.
Para el puerto como un todo, la contenerización aún permaneció como un espectáculo

secundario en 1962. Los contenedores representaban solo el 8% de la carga general del Puerto
de Nueva York, totalmente en comercio nacional. Ninguno de los tráficos internacionales del
puerto, que se realizaban en Manhattan y Brooklyn, estaba en contenedores. Sin embargo, la
tendencia fue ominosa. A medida que Sea-Land se expandió en el Caribe, el tráfico de la isla
que una vez había fluido a través del muelle de Bull Line en Brooklyn se trasladó al complejo
de Sea-Land en Elizabeth. La participación de Nueva Jersey en la carga general del puerto
alcanzó el 12% en 1964.
93
A pesar de las inversiones aún más grandes de la ciudad, incluido un muelle de $25
millones para manejar naves de alta velocidad ordenadas por los Estados Unidos, las
perspectivas para los muelles de la ciudad se volvieron cada vez más débiles. El
Departamento de Marina y Aviación solicitó otros $40 millones para la construcción de
muelles en 1964-1965. La ILA, desesperada por defenderse de los reclamos por uso de la
costa urbana, propuso que los nuevos desarrollos costeros en Manhattan combinen muelles
con apartamentos. Pero el combativo O'Connor había desaparecido, y la Comisión de
Planificación de la Ciudad no tenía miedo de enfrentarse a su sucesor, Leo Brown, en los
últimos días de la administración Wagner. "Creemos que no es necesario, deseable, ni factible
"retroceder el tiempo" e intentar reconstruir dos millas más de la costa de Manhattan para los
muelles de carga", advirtió la comisión en 1964. En cualquier caso, los problemas
fundamentales no habían sido resueltos. Los ejecutivos de envíos continuaron quejándose de
la pequeña corrupción en los muelles y de las "condiciones caóticas que existen en la
transferencia de carga entre la tierra y los transportistas acuáticos a lo largo del muelle". La
nueva construcción no era suficiente para hacer que las navieras desembarcaran en Nueva
York.
La Autoridad del Puerto de Nueva York se estaba expandiendo sin cesar a medida que el
envío de contenedores se convirtió en un negocio internacional. En 1965, media docena de
líneas de barco anunciaron planes para lanzar servicios de contenedores a Europa en 1966, y
docenas de nuevos barcos estaban en orden. Ya no se trataba de manejar este negocio en
Manhattan, ni siquiera en Brooklyn. Solo Puerto de Elizabeth tenía el espacio para acomodar
la creciente demanda de instalaciones para contenedores.
La Autoridad Portuaria se apresuró a la expansión en el Puerto de Elizabeth a fines de
1965, con cinco nuevos muelles y sesenta y cinco acres de áreas de almacenamiento
pavimentadas. En ese momento, no menos de siete líneas de buques de vapor expresaron
interés en moverse a través del puerto desde los muelles anticuados en la ciudad de Nueva
York. Solo diez meses después, la agencia avanzó con otra expansión, que permitiría a Puerto
de Elizabeth manejar veinte portacontenedores a la vez. La marea del contenedor corría tan
fuerte que la Autoridad Portuaria ya no necesitaba fingir que Manhattan y Brooklyn
recuperarían sus lugares en el universo marítimo. "A medida que avancemos durante los
próximos diez años en el Puerto de Nueva York no hay duda en nuestras mentes, pero que
gran parte de la carga tendrá
94
que ir desde el centro del puerto donde se encuentran los edificios de la gran ciudad hasta
Newark-Elizabeth", dijo el director marítimo de la Autoridad Portuaria, Lyle King, a una
audiencia televisiva. "De hecho, están hablando de esa manera ahora, con los planes para
nuevos portacontenedores". Cuando los funcionarios de Nueva York exigieron que la
Autoridad Portuaria construyera terminales de contenedores en Brooklyn y Staten Island a
cambio de permiso para erigir el World Trade Center, solo obtuvieron promesas de que la
Autoridad Portuaria lo examinaría más de cerca. En lo que respecta a los formadores de
opinión de la Ciudad de Nueva York, se había vuelto perfectamente aceptable que el Puerto
de Nueva York estuviera ubicado en Nueva Jersey. "La Autoridad Portuaria, un cuerpo
biestado, debe ver el puerto de Nueva York como una entidad y ubicar sus instalaciones sobre
la base de la geografía y la economía, no de la política", entonó el New York Times.
Los números cuentan la historia del puerto de Nueva York. En 1960, con solo Sea-Land
permitida para enviar contenedores según el contrato de ILA, la carga contenerizada
representó menos del 8% del tonelaje de carga general del puerto. Más de las tres cuartas
partes de toda la carga general aún llegaban a Brooklyn y Manhattan. En 1966, con la primera
fase del Puerto de Elizabeth funcionando, casi un tercio de la carga general del puerto cruzaba
los muelles en Nueva Jersey, y el 13% se enviaba en contenedores. "El puerto de Nueva
York, la capital de contenedores de Estados Unidos" se convirtió en el lema publicitario de
la Autoridad Portuaria en todo el mundo. Los intereses financieros comenzaron a hablar
abiertamente de otras "actividades que valen la pena" que podrían estar ubicadas en el paseo
marítimo de Manhattan, como complejos de apartamentos y puertos deportivos. Los muelles
de Manhattan se habían vuelto tan silenciosos que un oficial de la ILA acusó al comisionado
de Marina y de Aviación de la ciudad, Leo Brown, de hacer "un buen trabajo como operador
de estacionamiento".
Los estibadores y políticos de la ciudad de Nueva York contraatacaron tratando de
bloquear el World Trade Center y vigilando el ayuntamiento. "Si (la Autoridad Portuaria)
puede invertir en Elizabeth y Newark, ¿por qué no puede invertir en Nueva York, para ayudar
a crear algunos empleos permanentes para reemplazar los que se perdieron por el traslado del
astillero de Brooklyn?" preguntó Robert Price, vicealcalde bajo John V. Lindsay, en 1966.
El problema, dijo, era simple injusticia: "La ciudad de Nueva York maneja dos terceras partes
de la carga de alta mar y ha obtenido solo un tercio
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de la inversión de la Autoridad Portuaria." Todo lo que la Autoridad Portuaria podría ofrecer

en respuesta fue la promesa de que los muelles de Brooklyn relativamente modernos
continuarían manejando la carga a granel, aunque, "con las operaciones a granel
disminuyendo, es poco probable que se construyan nuevos muelles convencionales en el
futuro cercano o lejano".
A pesar de las fanfarronadas públicas de Lindsay, los funcionarios ahora reconocieron
que los muelles de Manhattan no tenían futuro. En 1966, el comisionado de parques, Thomas
Hoving, solicitó permiso para convertir el Muelle 42 en Greenwich Village para uso
recreativo; por sus protestas, el Departamento de Marina y Aviación se vio obligado a ceder
el piso superior del muelle. Al año siguiente, una docena de transportistas habían realizado
sus primeros pedidos de nuevas embarcaciones destinadas a transportar únicamente
contenedores, tanto en sus bodegas como en cubierta. No menos de 64 de estos gigantescos
barcos estaban en construcción, y la Autoridad Portuaria promocionaba un estudio que
mostraba que el 75% de la carga general del Puerto de Nueva York podía moverse en
contenedores. Cuando los lugareños de ILA en Manhattan buscaron una reunión con Lindsay
para exigir que la ciudad construyera nuevos muelles para salvar sus trabajos, incluso el
nuevo comisionado de Marina y Aviación, Herbert Halberg, aconsejó que "construir
terminales marítimas en Manhattan, en la cantidad solicitada, no es en la actualidad una
buena planificación económica basada en las necesidades de la industria marina, ni una buena
planificación urbana".
El sindicato hizo un último esfuerzo para preservar el viejo puerto contratando a Vincent
O'Connor, comisionado de aviación y marina de Wagner, para presionar por la construcción
del muelle. O'Connor entregó un plan para una terminal combinada de barco / ferrocarril /
camión en el bajo Manhattan con una pista de aterrizaje de avión en el techo. Otro plan
requería un "muelle vertical" sobre el East River, utilizando tecnología desarrollada para
estacionamientos automáticos para levantar contenedores desde el barco hasta lugares altos
de almacenamiento. Tales fantasías no servían de nada. "Con pocas excepciones, todos los
principales transportistas oceánicos que operan portacontenedores en el Puerto de Nueva
York atracan en Elizabeth", informó la Autoridad Portuaria en 1969. Cuando las propuestas
para un nuevo terminal de buques de pasajeros alcanzaron la primera fila en 1970, Lindsay
por fin decidió sacar a la ciudad del negocio portuario. "Querido Austin", escribió al jefe de
la Autoridad Portuaria, Tobin, en un lenguaje impensable unos años atrás,
96
"Después de considerar las alternativas disponibles para nosotros, estoy convencido de que
la entidad que mejor puede construir y operar la terminal es la Autoridad Portuaria". La
terminal de pasajeros eventualmente se construiría en Manhattan, pero la agencia, que pronto
pasaría a llamarse Autoridad Portuaria de Nueva York y Nueva Jersey, no tuvo más oposición
del gobierno de la ciudad ya que desarrolló un vasto puerto nuevo muy lejos de sus raíces
geográficas.
Como los contenedores suplantaron a los barcos convencionales, la parte de Nueva Jersey
de la carga general del puerto alcanzó el 63% en 1970. Dos años más tarde, 549.731
contenedores cruzaron los muelles de Nueva Jersey. En la ciudad de Nueva York, sin
embargo, solo la destrucción era visible. El tonelaje en los muelles de la Autoridad Portuaria
de Brooklyn cayó un 18% entre 1965 y 1970. "El contenedor está cavando nuestras tumbas
y no podemos vivir de los contenedores", se quejó Thomas Gleason, presidente de ILA, y no
estaba muy equivocado. En 1963-1964, los empleadores de Manhattan utilizaron 1.4
millones de días de trabajo en tierra firme. Las contrataciones se deslizaron por debajo de un
millón en 1967-1968, rompió 350.000 en 1970-1971, y bajó a 127.041 en 1975-1976, una
disminución de 91% en el empleo de estibadores en doce años. El empleo total en negocios
de manipulación de carga marítima en Manhattan, incluido el trabajo de oficina, cayó de
19.007 en 1964 a solo 7.934 en 1976. La situación en Brooklyn fue mejor gracias a las
inversiones de la Autoridad Portuaria, pero no por mucho tiempo. Dos años después que el
empleo de estibadores en Manhattan comenzara su prolongado declive, Brooklyn lo siguió,
pasando de 2.3 millones de contrataciones en 1965-1966 a 1.6 millones en 1970-1971 y a
solo 930.000 en 1975-1976. Para cuando la comisión de la línea costera cerró su sala de
contratación en los muelles de Bush en 1971, el empleo allí y en la Terminal del Ejército de
Brooklyn contigua había caído un 78% en una década. La poderosa industria de manipulación
de carga de Brooklyn era solo una sombra de lo que fue.
En el lado de Nueva Jersey, mientras tanto, el crecimiento superó todas las previsiones.
Estibadores y líneas de barcos se quejaban de una escasez de mano de obra. Cuarenta
embarcaciones operaban desde el Puerto de Newark y el Puerto de Elizabeth en 1973. La
implacable expansión del nuevo puerto condujo a un aumento del 30% en las contrataciones
entre 1963 y 1970, a pesar de las eficiencias de la contenerización.
97
A mediados de la década de 1970, los muelles de Nueva York eran en su mayoría un

recuerdo. Las embarcaciones transportaron un total de 129.000 toneladas de carga a buques
en espera en 1974 --- menos de una décima parte de la carga se movió en 1970, una
quincuagésima parte en 1960. Algunos envíos permanecieron en Brooklyn, pero los Muelles
6, 7 y 8, completamente reconstruidos a fines de la década de 1950 y conocidos como
"Pequeño Japón" por sus inquilinos, se vaciaron cuando cinco transportistas japoneses se
mudaron a Nueva Jersey. Bull Line, cuyo negocio en Puerto Rico era un pilar de los muelles
de Brooklyn, se redujo drásticamente antes de cerrarse por completo en 1977. El complejo
de cuatro muelles en el río Hudson al norte de la calle Fourteenth, reconstruido como una
terminal de vanguardia para Estados Unidos en 1963, quedó vacante e inasequible, un
monumento a la costosa falta de voluntad de la ciudad para aceptar que su tiempo como
puerto había terminado. Cuando finalmente aparecieron nuevos inquilinos, años más tarde,
los muelles de Chelsea reabrieron para un uso completamente diferente: la recreación.
El declive de los muelles resonó a través de la economía de la ciudad de Nueva York, más
fuertemente en los barrios más pobres de Brooklyn. En 1960, solo había 23 secciones
censales, de las 836 en el distrito, en las que al menos el 10 por ciento de la fuerza laboral
trabajaba en la industria marítima y de camiones. En un mapa, estos tramos forman un
cinturón paralelo al muelle, desde la avenida Atlantic en el norte hasta Sunset Park en el sur.
Tenían mucho en común: un gran número de inmigrantes, principalmente italianos; bajos
ingresos; y niveles de educación muy bajos. En el sector 67 en South Brooklyn, el 57% de
los adultos tenían menos de ocho años de escolaridad. En el sector 49 en lo que ahora es
Cobble Hill, el 64% de los adultos no habían ido más allá del octavo grado. El sector 63 en
South Brooklyn era el hogar de 1.071 empleados, incluidos solo cuatro con títulos
universitarios. Para 1970, el empleo en la industria del transporte había caído bruscamente
en todo este distrito, y la población se había desplomado. Las alcances del declive podrían
verse en un estudio de vivienda realizado unos años más tarde: en Sunset Park y Windsor
Terrace, un área contigua a los muelles con más de 100.000 residentes, no se terminó ni una
sola unidad de vivienda de propiedad privada en 1975.
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Los cambios revolucionarios en el manejo de la carga tenían implicaciones mucho más

nefastas para los trabajadores que se encontraban fuera del muelle, en el transporte y la
distribución. Entre 1964 y 1976, el número de trabajadores de camiones y bodegas aumentó
a nivel nacional, pero el número en Nueva York cayó bruscamente después de 1970. Con
menos embarcaciones que llegaron a la ciudad de Nueva York, se necesitaron menos
camiones para entregar y recoger la carga en los muelles. Los almacenes de tránsito fueron
abandonados o puestos a usos mucho menos intensivos en mano de obra, como el
estacionamiento. Se estableció un patrón de distribución de bienes completamente diferente.
Los contenedores sellados llenos de carga para exportación se entregaron a Newark y
Elizabeth, donde se apilaron al aire libre hasta que el buque llegó; solo las cargas pequeñas
para consolidar en contenedores individuales ahora requieren clasificación en un almacén.
Los contenedores importados fueron transportados directamente desde el muelle a nuevos
almacenes de una sola planta construidos en grandes parcelas en el centro de Nueva Jersey y
el este de Pensilvania. Allí, las empresas podrían disfrutar de menores costos de mano de
obra, mientras se benefician de la creciente red de autopistas que brindan un fácil acceso al
puerto. El empleo de camiones y almacenaje en estas áreas siguió las tendencias nacionales
mucho más de cerca que en Nueva York.
El empleo en ventas al por mayor, tradicionalmente una de las principales industrias de
Nueva York, también se vio afectado, incluso a pesar de que estaba creciendo fuertemente
en todo el país. Si el cambio de empleo en Manhattan y Brooklyn hubiera reflejado las
tendencias nacionales en estos sectores desde 1964 hasta 1976, los dos distritos habrían
agregado 200.000 empleos, la mayoría de ellos adecuados para trabajos manuales o
administrativos. En cambio, Nueva York perdió más de 70.000 empleos en estas industrias
relacionadas con el puerto, mientras que el empleo similar a nivel nacional aumentó 32%.
Los cambios en los costos de transporte inducidos por la contenerización afectaron
también a la fabricación, eliminando no solo los trabajos en la fábrica, sino también el trabajo
relacionado al transporte y distribución a medida que las plantas se mudaban fuera de Nueva
York. El empleo en fábricas en la ciudad de Nueva York había empezado a caer a mediados
de la década de 1950, una década antes de que el contenedor tuviera un uso generalizado, sin
embargo, la ciudad conservó un sector fabril sorprendentemente fuerte en la década de 1960.
En 1964, los cinco condados de Nueva York albergaban a más de 30.000 establecimientos
de manufactura que empleaban a casi 900.000 trabajadores. Casi dos tercios de los
fabricantes de la ciudad se encontraban en Manhattan, donde dominaban las industrias de
indumentaria e impresión.
99
El sector fabril se mantuvo estable hasta 1967, luego colapsó bruscamente. Entre 1967 y
1976, Nueva York perdió una cuarta parte de sus fábricas y un tercio de sus trabajos de
manufactura. El alcance de esta desindustrialización fue extendido escandalosamente, con
cuarenta y cinco de cuarenta y siete importantes industrias manufactureras experimentando
caídas de dos dígitos en el empleo.
¿Por cuánta de la pérdida de la industria se puede culpar al contenedor? No puede haber
una respuesta definitiva, ya que la contenerización fue solo una de las muchas fuerzas que
afectaron a los fabricantes durante los últimos años de la década de 1960 y la primera mitad
de la década de 1970. Este período vio la finalización de autopistas que abrieron la superficie
suburbana para el desarrollo industrial. Los altos costos de la electricidad en Nueva York
expulsaron a algunas fábricas. El cambio general de la población hacia el sur y el oeste se
aceleró, lo que dejó a las fábricas de Nueva York en una posición deficiente para servir a los
mercados en expansión. La recesión económica de principios de la década de 1970
contribuyó a una caída en el empleo manufacturero a nivel nacional, y las fábricas anticuadas
de Nueva York, a menudo ubicadas en edificios anticuados con poca tierra para expandirse
o reconstruirse, fueron las más afectadas por esta merma.
Sin embargo, no cabe duda de que la contenerización eliminó una de las principales
razones para operar una fábrica en la ciudad de Nueva York: la facilidad de envío. La
ubicación en la ciudad de Nueva York ofrecía ventajas de costo de transporte para fábricas
que operan en mercados extranjeros o mercados nacionales distantes, ya que las plantas
locales podían cargar sus mercancías en barcos con mucho menos manejo que las fábricas en
el interior. El contenedor convirtió la economía de la ubicación en su cabeza. Ahora, una
compañía podría reemplazar su atestada planta de varios pisos en Brooklyn o Manhattan con
una fábrica moderna de una sola planta en Nueva Jersey o Pensilvania, podría disfrutar de
menores impuestos y costos de electricidad en su nuevo hogar, y podría enviar un contenedor
de productos al Puerto de Elizabeth por una fracción del costo de una planta en Manhattan o
Brooklyn. Esto es exactamente lo que ocurrió: mientras la industria huía de la ciudad, el 83%
de los trabajos de manufactura que salieron de Nueva York entre 1961 y 1976 terminaron no
más lejos que en Pensilvania, en el norte de Nueva York o en Connecticut.
En 1962, el área costera de Brooklyn todavía estaba lleno de muelles repletos de barcos,
vastos galpones de tránsito y fábricas con grandes edificios de varios pisos literalmente a un
paso de los muelles. El cambio de envío
100
a Nueva Jersey durante la década de 1960, combinado con el cierre del astillero de Brooklyn
en 1966, ayudó a destruir la base industrial de uno de los centros de fabricación más grandes
del país. Conocido desde hace mucho tiempo por tener una participación
desproporcionadamente grande en la fabricación de la región de Nueva York, Brooklyn fue
notable por su participación desproporcionadamente pequeña en la actividad manufacturera
en 1980. Las condiciones económicas eran tan malas que los ciudadanos de Brooklyn
abandonaron la ciudad en masa. La población cayó un 14% entre 1971 y 1980. El ingreso
personal ajustado por inflación cayó durante ocho años consecutivos. No fue sino hasta 1986
que los trabajadores de Brooklyn recuperaron el nivel de ingresos que disfrutaban
colectivamente en 1972.
El contenedor no fue la única causa de los sorprendentes y dolorosos cambios económicos
de los años 1960 y 1970, pero fue una causa importante. La tecnología de contenedores se
desarrolló mucho más rápidamente y afectó a las industrias de transporte mucho más
significativamente de lo que incluso sus defensores más fervientes habían imaginado. Nueva
York fue solo el primer centro de envío establecido cuya economía se transformaría en
formas que eran inimaginables antes de que el contenedor llegara a la escena.
101
Capítulo 6
Desunión Sindical
L a aversión entre Teddy Gleason y Harry Bridges era casi visceral. Gleason, un irlandés
voluble nacido en los muelles de Nueva York, mantuvo unida a la Asociación Internacional
de Estibadores, el sindicato que representa a los trabajadores portuarios de Maine a Texas,
con una combinación de encanto personal, humor cálido, paciencia infinita y tolerancia más
que ocasional a la corrupción. Bridges era un asceta nacido en Australia, un hombre cuyo
papel en las brutales batallas que llevaron al Sindicato Internacional de Estibadores y
Almaceneros (ILWU) al poder en los puertos del Pacífico lo convirtió en una leyenda entre
sus miembros. Los dos hombres no estaban de acuerdo acerca de casi todo, incluso sobre
cómo sus sindicatos deberían responder a la amenaza que representa la automatización
para los trabajos de los estibadores. Durante una década que comenzó en 1956, lucharon
con problemas muy similares de maneras muy diferentes. Ambos líderes entendieron desde
el principio que la automatización podía poner en riesgo decenas de miles de puestos de
trabajo y transformar la mano de obra en tierra -la mano de obra de sus miembros- en un
gasto casi fortuito. Terminaron encontrando diferentes maneras de obtener beneficios
extraordinarios para sus miembros, a cambio de permitir que el contenedor cambie la forma
de vida establecida en los muelles.
Fue en Nueva York, donde Gleason había dirigido un sindicato local de ILA y luego se
convirtió en el principal delegado del "Capitán" William Bradley,
102
el presidente internacional, que la automatización surgió por primera vez como un

importante problema de relaciones laborales. La Asociación de Embarcaciones de Nueva
York, el grupo de compañías de estiba y líneas navieras que negociaron el contrato local con
la ILA, ofreció una propuesta inusual en 1954. Los exportadores estaban empezando a
enviar su carga de exportación al muelle ya atado en paletas de madera, con la intención
de que toda la paleta se transporta como una sola unidad. Como las paletas eran fáciles
de mover con montacargas en el muelle y para guardar con carretillas elevadoras dentro del
barco, la Asociación de Embarcaciones solicitó al sindicato que las manejara con un grupo
de solo 16 hombres en cada escotilla, en lugar del complemento normal de 21 o 22. La ILA
rápidamente hizo los cálculos: la propuesta de las compañías podría significar la pérdida
de hasta 30 empleos en un buque con cinco escotillas. El sindicato se opuso, y la
Asociación de Embarcaciones se retiró.
La aventura de Pan-Atlantic en el Puerto Newark dos años más tarde inicialmente atrajo
poca atención del sindicato. El Puerto de Newark, como todas las partes del puerto de Nueva
York, operaba bajo los contratos de la ILA. Gleason sabía que Malcom McLean -la ILA
había organizado algunos trabajadores del almacén de McLean Trucking en 1939- y el
sindicato acordaron manejar los contenedores de Pan-Atlantic cuando el “Ideal-X” zarpó por
primera vez en 1956. Algunos líderes sindicales dejaron en claro su disgusto por el
contenedor, pero la ILA tenía una serie de preocupaciones más apremiantes: la agitación
interna; enfrentó otro intento más para derrocarlo como la única unión en los muelles de
Nueva York; su contrato a escala global expiraba el 30 de septiembre de 1956; y su principal
demanda de negociación, un contrato único que cubre todas las costas del Atlántico y el
Golfo, estaba enfrentando una fuerte resistencia de la administración. Los miembros del
Puerto de Newark estaban preocupados por la preservación de su sistema de asignación de
trabajo, que buscaba igualar sus ganancias. En el gran esquema de las cosas, dos pequeñas
embarcaciones que transportaban unos pocos contenedores no eran una prioridad en la sede
central del sindicato al oeste de la calle Fourteenth en Manhattan. Además, como un
funcionario de ILA le dijo más tarde al Congreso, la nueva operación de Pan-Atlantic
era agregar trabajos de largo plazo en lugar de eliminar trabajos existentes. El servicio
de los portacontenedores de Pan-Atlantic, junto con el trabajo de consolidación de pequeños
envíos en contenedores llenos en la terminal de Pan-Atlantic, se dividió entre dos locales de
ILA, uno negro y otro blanco, en el entendimiento de que la mayoría de los 21 hombres en
103
cada grupo no era necesario para cargar y descargar, y se mantendría fuera del camino.
La automatización se convirtió en un problema serio cuando la ILA negoció nuevos
contratos a finales de 1956. Después de observar la operación de contenedores de McLean,
la Asociación de Embarcaciones de Nueva York buscó la libertad para que los empleadores
contraten tantos estibadores como quieran "para cualquier tipo de operación no practicada en
esta vez". Un problema aún más siniestro surgió en Nueva Orleans, donde los empleadores
querían definir el trabajo de estiba como mover carga desde un punto de descanso en
el muelle hasta el barco, lenguaje que habría dejado a la ILA sin trabajo de carga o vaciado
de contenedores o moviéndolos dentro del terminal. Ambas propuestas finalmente se
abandonaron, y después de una huelga de diez días, el sindicato logró gran parte de su
objetivo principal: obtener un único contrato que cubra los salarios y las pensiones de Maine
a Virginia. Gleason, el principal negociador del sindicato en Nueva York, no dio ningún
fundamento a las demandas relacionadas con la automatización, pero las líneas de batalla se
habían trazado. Como una junta de investigación presidencial señaló secamente después de
la huelga, que las propuestas para reducir los tamaños de los grupos "fueron una manzana de
la discordia con el sindicato".
En 1958, la ILA había abandonado los sindicatos rivales en Nueva York y podía centrar
toda su atención en la automatización. Se dieron las primeras devoluciones en el envío de
contenedores, y fueron alarmantes. "Un buque portacontenedores puede cargarse y
descargarse en casi una sexta parte del tiempo requerido para un buque de carga
convencional y con aproximadamente un tercio de la mano de obra", dijo McLean
Industries a los accionistas después de dos años de operación. Otras líneas de buques
examinaban los contenedores y, a diferencia de Pan-Atlantic, querían trasladar la
consolidación de pequeños envíos de los muelles a los sitios del interior, donde quedarían
fuera de la jurisdicción de la ILA. El partido fue encendido por Grace Line, una compañía
especializada en el comercio de América del Sur. En noviembre de 1958, Grace atracó su
nuevo buque, Santa Rosa, en el Hudson. El buque se diseñó de manera tal que los
trabajadores pudieran cargar contenedores y cargas mixtas enrollándolos a través de
puertas en el costado en lugar de izarlas a través de escotillas en la cubierta. Citando la
facilidad de carga, Grace pidió contratar solo cinco o seis hombres para cada escotilla. El
Local 791 de ILA se negó con prontitud
104
a trabajar en el barco. Cuando la compañía se mantuvo firme, la ILA anunció un boicot a

todos los contenedores, excepto el contenedor de Pan-Atlántico, a menos de que hubieran
sido ocupados por los miembros de la ILA. Fred Field, jefe del consejo de los locales de
Nueva York ILA, quien acusó furiosamente a las líneas navieras por solicitar carga en
contenedores pre-envasados.
Con las tensiones de montaje, la ILA paró de trabajar el 18 de noviembre y convocó a veinte
y un mil estibadores en Madison Square Garden para escuchar acerca de la amenaza de la
mecanización. Los líderes sindicales exigieron que los empleadores "compartan los
beneficios" e insistieron en que ellos no aceptarían tamaños de bandas más pequeñas. El
problema era fundamental para la unión: si la naviera Grace tenía su manera, serían
necesarios menos hombres en los muelles. Intensas negociaciones llevaron a una promesa
temporal en diciembre: la ILA estaba de acuerdo en que las empresas que utilicen
contenedores antes del 12 de noviembre de 1958 , incluyendo a Grace, podrían
continuar usándolos, siempre y cuando se contrate a 21 hombres para cada escotilla. El
17 de diciembre, el árbitro del puerto declaró que: El problema de los contenedores está en
camino a una solución amistosa por ambas partes.
Las negociaciones sobre el uso de contenedores se reanudaron en enero de 1959, pero

llegaron a ninguna parte. El problema se dio hasta agosto, el inicio de la negociación de
nuevos contratos para todos los puertos de la Costa Este y Costa del Golfo. En las
conversaciones más importantes, que abarcan puerto de Nueva York, la ILA exigió que las
líneas de buques "extienden los frutos de la automatización." Se ofertó eliminar uno o dos
estibadores de cada banda. A cambio, se buscó una jornada laboral de seis horas y un requisito
de que todos los contenedores, cualquiera que sea su origen, sea "desmontado y se rellene",
es decir, se vacíe y luego se vuelva a cargar por los miembros de la ILA en el muelle.
Desmontando y rellenando, por supuesto, fueron completamente trabajo, y se habría
eliminado cualquier ahorro de costes de contenerización. Unos días después, la
Asociación de Transporte Marítimo de Nueva York contrarrestó con un concepto en general:
los empleadores protegerían los trabajos de los estibadores regulares a cambio de libertad
ilimitada para automatizar.
En una relación convencional de trabajo y administración, una propuesta de gestión para

garantizar beneficios a cambio del derecho a la automatización que habría conducido a
intensas negociaciones. La negociación con la ILA, cómo cada vez, significó una serie
interminable de distracciones. Con casi ninguna advertencia,
105
la unión programó un voto de socios durante el 14 de septiembre dos semanas delante de la

expiración de contrato sobre si el ILA debería afiliarse con la federación de trabajo de FAL
- COI nacional, seis años después de que la vieja Federación americana de Trabajo lo había
expulsado para la corrupción. Todo otro negocio fue suspendido mientras los gremialistas
trataron de convencer a miembros de votar sí. Sólo después de que el paso estrecho del
referéndum realmente contrajo el currículo vitae de negociaciones, solamente unos días antes
del 30 de septiembre de 1959, la fecha de vencimiento. Las conversaciones tenían un tono
positivo, y, con detalles desestabilizó unas horas antes de que el contrato expirara, Gleason
y el presidente de Asociación de Embarque de Nueva York Alexander Chopin estado de
acuerdo con sobre una extensión de 15 días. El campo protestó que la extensión violó el credo
de muchos años del ILA, " ningún contrato, ningún trabajo, " y Manhattan local
puntualmente se declaró en huelga. Unas horas más tarde, después de que negociaciones
separadas que cubren puertos del sur fallaron, cargadores de muelle de Carolina del Norte a
Texas salieron. Contrapuesto a dos levantamientos, Gleason canceló la extensión de contrato
y endosó una huelga sólo para entrar en conflicto con el poderoso Brooklyn, ILA el jefe
Antonio Anastasia. Anastasia, un inmigrante volátil italiano sin el amor por Gleason y otros
irlandeses que dominaron el liderazgo del ILA, ordenó que sus propios miembros trabajaran
y acusaran Gleason de apoyar la huelga sólo para beneficiar el campo. Un ritmo de tribunal
raramente termine el caos el 6 de octubre por ordenando los puertos vueltos a abrir durante
al menos ochenta días.
El lado de patrón no era más unido que el sindicato. Cada línea de barco tenía sus propios
proyectos para la automatización, y la única empresa que realmente entendió el negocio de
contenedor, Pan-Atlántico, no estaba en la mesa de negociaciones. Cuando negociaciones
serias reasumidas en el principio de noviembre, la Asociación de Embarque rechazó la
oferta de la unión quitar y llenar todos los contenedores en el muelle de embarque, pero
estuvo de acuerdo con a un impuesto de contenedor compensar a cargadores del muelle
por daños por contenerización. Los patrones ofrecieron la indemnización por despido para
cargadores desplazados. El sindicato quiso una garantía de muelle, los ingresos de los
trabajadores en cambio; esto despidió la indemnización por despido como poco práctico
porque, en una industria donde los trabajadores fueron alquilados al día, la automatización
probablemente significó menos trabajo para cada uno más bien que el paro total para unos.
106
El resultado, en diciembre de 1959, era un contrato de tres años que declara que los patrones
de Nueva York tendrían el derecho de automatizar a cambio de la protección de los ingresos
de los cargadores de muelle. Más allá de aquel amplio principio, todos los detalles fueron
dejados al arbitraje. " Lo que los expedidores hicieron era nos dan un pedazo de la tarta, "
cantó un líder ILA. " Sus ahorros con contenedores serán enormes y ellos solamente nos
pasaron un poco del dinero efectivo. “La Asociación de Embarque dijo una historia similar.
" La industria de buque de vapor y expedidores están en una posición por primera vez a
totalmente de prueba y evalúan las economías que podrían ser resultado de estos nuevos
acontecimientos, " el Embarque de la Asociación presi-abolla a Vincent Barnett escribió a
sus miembros. Elevadores cívicos, mucho tiempo preocupados por la disminución del puerto
de Nueva York, pregonaron el pacto como el instrumento de la salvación del puerto. El nuevo
contrato " puede dar un salto a Nueva York sobre puertos que compiten en el desarrollo del
empleo de enormes contenedores en el embarque internacional, " la Tribuna de Heraldo
explicó que el New York Times pensó que esto " debería abrir la puerta a una inundación de
contenedores.
La inundación no vino, porque nada había estado de acuerdo con las generalidades. Tres
árbitros, incluyendo Gleason, un representante de dirección, y un tercer miembro neutro,
meses gastaron considerando los detalles, tratando de navegar entre la preocupación de las
líneas de barcos de los derechos que tienen sobre cada contenedor " se harían otra hipoteca a
largo plazo sobre la industria " y el ILA'S preocupan que los porteadores encontrarían modos
de evitar pagar derechos de autor. Finalmente, en el otoño de 1960, los árbitros rayados por
un dos a uno votan que los patrones en el Puerto de Nueva York podrían usar el contenedor
que maneja el equipo sin la restricción a cambio del pago de $ 1.00 por tonelada para cada
contenedor que sigue adelante, $ 0.70 por tonelada para cada contenedor sobre barcos
diseñados tanto para contenedores como carga, y $ 0.35 por tonelada para contenedores
siendo continuados barcos convencionales. Como una concesión a la unión, los árbitros
dictaron que cuando líneas de barcos o empresas de estibadores de contenedores den uso de
sus propios terminales, ellos tendrían que emplear el trabajo de ILA.
Con la adjudicación de arbitraje de 1960, el puerto de Nueva York era oficialmente abierto a
cualquier línea de barcos que deseen transportar carga en contenedores. La realidad era otra.
Los árbitros habían ordenado que
107
las regalías de contenedores se depositarán en un fondo, pero se habían negado a decir algo
acerca de cómo se debe gastar el fondo. Además, los árbitros habían olvidado de definir el
término "contenedor". Gleason, representante del sindicato en el panel de arbitraje,
predijeron que estas omisiones causarían un mayor conflicto entre sindicato y gerencia. Él
estaba en lo correcto.
La contraparte de la costa del Pacífico de la ILA, de los estibadores internacionales y

almacenistas, tomó una tachuela totalmente diferente en el tratamiento de la automatización
de la línea de la costa.
El ILWU tenía una larga historia de las relaciones violentas y difíciles y, en ocasiones con
los empleadores en los puertos del Pacífico. El sindicato, a continuación, la división del
Pacífico de la ILA, ganó el reconocimiento sólo después de una huelga COASTWIDE
sangrienta en 1934, y la puesta en escena de 1399 paros legales e ilegales durante los
próximos catorce años con el fin de hacer valer sus derechos. El resultado neto de este
constante conflicto fue un gran conjunto de reglas, escritas y no escritas, que regula las
operaciones portuarias en gran detalle. Una regla para mal, siempre que, una vez asignado a
un trabajo en una escotilla particular de un buque en particular, un trabajador podría hacer el
trabajo sólo especifico hasta que el barco navegue; si la carga fue completa a uno, pero no
escotilla, con un otro, un trabajador inactivo desde la primera escotilla no se podrá pasar a
ayudar en la segunda. Un importante "bolsillo" regla, codificado en ninguna parte, sino
forzada por el capataz de cuadrilla según sea necesario, siempre que un camionero de carga
paletizada a la entrega de un muelle tendría que quitar cada elemento del pallet y colocarlo
en el muelle. Los estibadores debían volver a colocar los elementos en la pallet para bajar a
la bodega, donde otros estibadores desacomodaban el pallet una vez más y guardaban cada
elemento, todo elemento a un costo tan alto que los cargadores no sabían enviar pallets, para
empezar.
El desarrollo de tales normas, un alto funcionario de ILWU admitió más tarde, "tomo un sin
fin de la imaginación y la invención". El sindicato considera que son indispensables para
preservar el empleo y mantener los costos uniformes entre competidores. Las empresas
estibadoras con la que el ILWU negoció estaban dispuestos a aceptar las reglas para evitar la
alternativa de huelgas interminables. Louis Goldblatt, desde hace mucho tiempo secretario-
tesorero del sindicato, afirmó que a los estibadores en realidad les gustan muchas de
108
las reglas, porque las líneas de la nave les pagan una prima del 30 por ciento por cada hora-
hombre trabajadas. Contra toda lógica, más horas hombre requeridas para descargar y cargar
un barco, más beneficio el estibador podrían tener.
La otra razón de que se aceptaran las reglas estrictas de trabajo es que no había otra opción.
La asociación de estibadores había intentado aflojar muchas de las reglas en las
negociaciones del contrato en 1948. Imprudentemente, lo hizo mediante el montaje de un
ataque personal contra Harry Bridges. El presidente del sindicato, un radical político desde
su juventud australiana, no oculta sus simpatías socialistas, y los empleadores lo etiquetaron
comunista y declararon que no iban a hacer frente a los comunistas. Al hacer esto,
simplemente mejoran su reputación en los muelles. El ILWU salió cuando el contrato expiró,
y ERSHIP el ejemplo de la unión fue tan exitoso en la promoción de la solidaridad que los
miembros se quedaron a cabo a través de una huelga de noventa y cinco días. Por último, las
principales líneas de la nave llevó el conflicto a su fin, empujando a un lado a la asociación
de estibadores y su propio abogado anticomunista para hacerse cargo de las negociaciones.
El sindicato logró su mayor deseo: que finalmente fue capaz de negociar cara a cara con los
operadores de buques que finalmente pagaron por sus servicios, más bien que con los
intermediarios económicamente tenues en las empresas.
La mayor de las líneas de la nave del Pacífico, Matson, se enfrentaba a una restricción
financiera, y persuadir a las demás que ya era hora de "una nueva mirada" en las relaciones
de trabajo. Las empresas acordaron dejar las reglas de trabajo solo, a cambio de una cláusula
contractual que permite a los estibadores utilizar los nuevos dispositivos y métodos, siempre
que los trabajadores individuales no se enfrentaran. La innovación activaría automáticamente
ya no una huelga. Si una banda pensó que se llevaba a cabo tareas peligrosas o excesivas, un
representante del sindicato y un supervisor que trataría de resolver las cosas, mientras que la
carga y descarga continua; si no hay acuerdo podría ser alcanzado en el lugar de trabajo, la
disputa se movería rápidamente a niveles más altos y, si es necesario, a un arbitraje
obligatorio. Estas disposiciones crean una nueva apertura, con la unión con frecuencia se
doblegan las reglas para permitir que nuevos equipos y cuadrillas más pequeñas, siempre y
cuando los trabajadores reciben una parte de los ahorros. Frente a los volúmenes de carga de
un cuarto más pequeño que antes de la guerra, el ILWU, en las palabras
109
de dos expertos laborales de California, aceptó que las medidas radicales eran necesarias para
frenar la caída en el comercio marítimo. La cantidad de carga manejada por hora-hombre a
través de la década de 1950, sin embargo, sigue siendo lamentablemente bajo. El congreso
investiga a los puertos de Los Ángeles y Long Beach en 1955 estas prácticas informales
descubiertas como "de cuatro en cuatro salen", una costumbre que había comenzado como
una breve pausa de descanso de la mitad de los ochenta en cada banda y se había expandido
hasta el punto de que los trabajadores trabajaban a menudo por sólo la mitad de sus turnos.
La investigación dejó la ILWU acorralado y sin amigos. Durante mucho tiempo se había
visto afectada por las acusaciones de que era un frente comunista, y el gobierno había
intentado en varias ocasiones para deportar a Bridges, a pesar de su condición de ciudadano
estadounidense naturalizado. El Congreso de Organizaciones Industriales, la parte izquierda
del movimiento obrero, había expulsado por supuestos vínculos comunistas en 1951, y
después de la AFL y el CIO se fusionaron en 1955, Bridges fue temeroso de que los
camioneros y otros sindicatos AFL-CIO tratarían de cambiar su jurisdicción sobre los
muelles. Incluso su antiguo sindicato matriz, la ILA, no quería tener nada que ver con la
ILWU, a pesar de su propio aislamiento del resto del movimiento obrero; Bridges cuando
escribió el presidente de la ILA William Bradley para ofrecer apoyo durante el 1956 Costa
Este huelga portuaria, Bradley con disparos que el apoyo de los puentes no era deseado.
Bridges, un táctico sofisticado, era dolorosamente consciente de la vulnerabilidad de su unión
a la presión del gobierno, y él sabía que poner fin a los abusos de contrato y mejorar la
productividad son esenciales para mantener el gobierno de los asuntos del sindicato.
La inminente puesta en marcha del servicio de contenedores de Pan-Atlántico en el este, y el

estudio continúo del uso de contenedores por Matson, la línea de barco más grande de la
costa oeste, dejaron claro que los estibadores tenían la intención de automatizar el manejo de
carga. A pesar de que muchos miembros de su unión oponen concesiones de ningún tipo,
Bridges, protegido por sus credenciales como un militante no corrompido por sus tratos con
los jefes, comenzaron a discutir públicamente que la unión necesaria para pensar en el futuro.
"Esos tipos que piensan que podemos seguir frenando la mecanización
110
todavía están en los años treinta, la lucha contra la lucha que ganamos en aquel entonces,"
dijo.
Sus orígenes en el radicalismo de trabajo a su vez del siglo de Occidente, sus notables
victorias en las huelgas de 1934 y 1948, y la ideología de sus líderes dieron las bases de
potencia inusual dentro de la ILWU. Un cambio en la posición del sindicato en las reglas de
trabajo y automación no podía ser impuesta desde la parte superior; que tendría que ser en
caucus por el comité COASTWIDE de los representantes elegidos por sus sindicatos locales,
y luego aprobado por el voto de todos los miembros de estiba.
La tarea de vender la necesidad de un nuevo enfoque cayó en Bridges. Se presentó por

primera vez el tema de comité de negociación del sindicato, de la que era miembro. En marzo
de 1956, como la bancada ILWU debatido prioridades para las próximas negociaciones, la
comisión negociadora instó a que el sindicato de automatización acepte a cambio de
salarios más altos y menos horas de trabajo:
Mucho de nuestro esfuerzo pasado ha entrado en un cierto éxito en tentar a retardar las ruedas
del progreso de mecanización industrial. En muchos casos, estos esfuerzos sólo han resultado
en nuestra aceptación eventual del nuevo dispositivo, acompañado por la pérdida de nuestra
jurisdicción sobre el nuevo trabajo que implica. . . . Creemos que es posible para fomentar
la mecanización en la industria y al mismo tiempo establecer y re afirmar nuestra
jurisdicción de trabajo, junto con las escalas de dotación mínimos prácticos, por lo que
el ILWU tendrá todo el trabajo de las vías del tren fuera de los muelles en las bodegas
de los barcos.
Este punto de vista fue muy controvertido dentro del sindicato. El contrato de 1948 había
salido de la ILWU firmemente en el control de los muelles en casi todos los puertos del
Pacífico. Todos los estibadores eran o bien completos ILWU "hombres-A" o bien "hombres-
B" que fueron contratados como extras cuando se emplearon todos los hombres-A, y esperaba
obtener suficiente experiencia para ser admitido en el sindicato como los propios hombres
A. La mayoría de los hombres-A pertenecían a bandas regulares, con el mismo grupo que
conducían conjuntamente desde el centro de contratación bajo su jefe de la banda elegida,
que también era un miembro de un sindicato. El manejo de cada buque fue supervisado por
una caminata del jefe, un miembro de ILWU también. Superintendentes de las empresas
estibadoras, nominalmente a cargo, entendieron que era por lo general más prudente llevarse
111
bien con el sindicato que insistir en el estricto cumplimiento del contrato. Este acogedor
arreglo, que dio a los estibadores de control inusual sobre su lugar de trabajo, parecía estar
amenazada por la "Declaración de Principios" conjunta presentada por la ILWU y la
Asociación Marítima del Pacífico en el inicio de sus 1 956 negociaciones. La disposición
clave decía simplemente: "No habrá ningún requisito para el empleo de los hombres
innecesarios."
Bridges pusieron la Declaración de Principios para una votación de los miembros, y sólo
recibió un apoyo tibio, con un 40 por ciento de los miembros del ILWU que votan no. Tenía
claro que no hay mandato de acuerdo a los cambios en los requisitos de dotación. En lugar
de ello, el sindicato y la Asociación Marítima firmaron un contrato sobre cuestiones
económicas normales, y dispuestos para hacer frente a las reglas de mecanización y de trabajo
en conversaciones por separado. Esas conversaciones comenzaron a principios de 1957, pero
rápidamente se fue a pique en las quejas empleadas de que los miembros del sindicato estaban
ignorando con trato existente. J. Paul St. Claro, titular de la Asociación Marítima del Pacífico,
dejó claro que los armadores no estaban dispuestos a intercambiar dinero por eliminación de
las reglas de trabajo hasta que estuvieron seguros de que los puentes podrían hacer los locales
del ILWU a la altura de cualquier trato que golpeó. Esa postura inflexible condujo a un año
de intenso debate entre los centralizadores y descentralizdores dentro del ILWU. En un
sorprendente discurso a caucus de la unión in 1 de abril de 957, Puentes exigió que los locales
cumplan con el lenguaje del contrato y mejorar la productividad. La oposición, sin embargo,
todavía era demasiado fuerte como para superar; problemas de automatización fueron
remitidos a la Comisión de Trabajo costa para su posterior estudio. El comité, que consiste
en los puentes, uno de los miembros del Noroeste, y uno de California, informaron a otro
comité del sindicato en Portland en octubre los cargadores eran cada vez más exigentes para
empacar su propia carga en PAL permite, furgonetas, u otras cargas que serían manejado
como unidades individuales en los muelles. Se estima que hasta el 11% de las horas de trabajo
de estiba podría perderse ya que estas prácticas se generalicen. "No hay nada, excepto nuestra
voluntad para manejar ellos, que impide que un muy considerable en la raya de las unidades
de carga, compuesta por el cargador "escribió el comité Se pintó una dura elección:"
¿Queremos seguir con nuestra política actual de resistencia guerrillera o hacemos queremos
adoptar una política más flexible con el fin de comprar beneficios más específicos a cambio?”
112
El informe abrió el camino a un notable debate entre los miembros comunes y corrientes en
la bancada. Por primera vez, los hombres de arriba y abajo de la costa tuvieron la oportunidad
de aprender en detalle acerca de los cambios en curso en la industria naviera. "Cada estibador
empezó a hablar de lo que puede hacerse en virtud de la mecanización y todavía mantuvieron
empleos e ingresos, beneficios, pensiones, y así sucesivamente", recordó un periodista de
trabajo que estaba en la escena. Los delegados de Los Ángeles y Long Beach, donde las
prácticas tales como la descarga de pallets sin necesidad y se recarga más arraigados, se
opusieron a cualquier compromiso. "Tal vez tenemos más que perder de cualquier local, en
la costa", se quejó un delegado de Los Ángeles. Los delegados de la casa de puentes locales
en San Francisco llevaron al apoyo a las negociaciones sobre automatización, argumentando
que el sindicato debe asegurarse de que los miembros comparten los beneficios de los nuevos
métodos de trabajo en lugar de tratar de detenerlos. Después de dos días de debate, un voto
de voz respaldado la propuesta de Bridges para iniciar las negociaciones informales sobre la
automatización. El 19 de noviembre, el sindicato escribió la Asociación Marítima del
Pacífico ofreciendo para discutir nuevos métodos y eliminación de las reglas de trabajo, con
el deseo de" pre servir a la fuerza actual de los estibadores registró como la fuerza de trabajo
básico en la industria, y para compartir con esa fuerza una parte del ahorro neto de costes
laborales que se efectúe.
Una vez más, los empleadores eran menos entusiasta. "Muchos de ellos sintieron que se
trataba de una forma de soborno a los hombres en el trabajo para hacer el trabajo que fueron
contratados para hacer, en primer lugar," explicó St. Claro. Bridges y San Claro, que habían
desarrollado una estrecha relación de trabajo, de CIDED que los problemas de
automatización eran demasiado complejos para resolver antes de que el contrato expiró en
Junio de 1958, por lo que poner su enfoque inmediato en un cambio muy fundamental en el
contrato. El sindicato había ganado un día de trabajo de seis horas en 1934, pero una regla
no escrita prohibido que un empleador llamando a un alto después de seis horas si cargar o
carga no había terminado; aunque el contrato garantiza un mini madre de pago sólo cuatro
horas cuando se contrató a un estibador, un cambio 'normal' era nueve horas-seis en vez
consecutiva y tres a la vez y media. Los contratos de Bridges y St. Claro negociados en 1958
volvieron portuarias en trabajo regular, a tiempo completo. Hombres estibadores estaban
garantizadas paga un total de ocho horas cada día.
113
Esto benefició a algunos hombres, pero daño a los demás, porque la pérdida de horas
extraordinarias pagadas a 150% del salario de base significa menos ingresos para
muchos trabajadores. Sólo el 56% de los miembros de la ILA votó para ratificar el
contrato.
El inicio del servicio West Coast-Hawaii de Matson Navigation en 1959 negociaciones

hechas acerca de la automatización urgente. "Habían especialistas grúas que fueron
construidos especialmente para el funcionamiento de Matson", recuerda un ex estibador de
Los Ángeles. "Bueno, después de que el trabajador vio que, o leer sobre él en el despachador
(el papel de las noticias ILWU), no tardó en hundirse en que esta era la forma en que viene
la carga iba a ser trasladado. "El liderazgo advirtió la bancada del sindicato en abril. Esos
cambios rápidos en el envío que dentro de unos pocos años la industria podría asumir una
nueva apariencia. "La Asociación Marítima del Pacífico, sin embargo, minimizó el riesgo de
perder el empleo. 'Creemos que pasarán años antes de la actual fuerza de trabajo se verá
afectada en absoluto por la automatización. Claro a los negociadores ILWU el 1 de mayo
1959. Bridges aparentemente compartían ese punto de vista. "Harry no parecen creer que la
contenedorización iba a ser tan importante," dijo el despachador de ex editor.
En este contexto, los empleadores hizo una oferta concreta en 1959: a cambio de la
eliminación de las reglas de trabajo, que les garantiza camiseta que todos los A-hombres que
habían estado en la lista en 1958 lo haría por lo menos igual a su 1958 las ganancias en los
próximos años, y que el empleo se reduciría sólo como estibadores dejar de fumar o se
retiraron. El sindicato produjo una contraoferta en noviembre. A cambio de cada hora-
hombre salvado por métodos más eficientes de manejo de carga, se pidió a los
empleadores pagar el salario promedio de una hora en un fondo de compensación. El
problema era que nadie sabía cómo podría estar implicado mucho dinero. St. Sure finalmente
agarró un número de la nada y le ofreció la unión $ 1 millón en compensación por todo el
trabajo que podría perderse debido a la automatización antes de junio de 1960.Bridges
naturalmente pidió más, hacer una contraoferta de $ 1. 5 millones, y un acuerdo temporal fue
golpeado. A cambio de $ 1. 5 millones y una garantía de que no hay hombres-A serían
despedidos, la unión de acuerdo en que los empleadores tienen el derecho de cambiar los
métodos de trabajo durante los próximos meses. Las negociaciones sobre un arreglo
permanente continuarían.
114
Meses de estudio serio y el diálogo se produjo, que implica la ILWU, la Asociación Marítima
del Pacífico, y una variedad de facciones disidentes dentro de ambos grupos. Cuando las
negociaciones formales reabrió el 1 de mayo de 1960, St. Claro anunció que los
empleadores no firmar otro acuerdo provisional sobre la automatización; querían un contrato
completo. El sindicato propuso de nuevo que los empleadores con homenaje a un fondo de
compensación del trabajador en base a las horas-hombre guardados. Las líneas de la nave
habían apoyado sólo un concepto tal en 1959. Ahora, sin embargo, cambiaron de tono,
ofreciendo pagos anuales fijas para comprar las viejas reglas de trabajo por un precio fijo, sin
la obligación de compartir el ahorro de costes futuros. Tres días más tarde, Bridges aceptó la
idea en principio. El sindicato arrojó una cifra sobre la mesa: $ 5 millones por año durante
cuatro años, una cantidad equivalente a alrededor de veinte centavos cada año por cada hora
hombre trabajada en 1959.
Decenas de sesiones de negociación seguidos antes de que el hito Acuerdo de Mecanización

y Modernización finalmente se firmó el 1 de octubre de 1960. En el lado de la gestión, los
pequeños transportistas costeras, las líneas navieras japonesas, y las empresas estibadoras
todas exigieron excepciones a contribuir al fondo de garantía, y St. Claro tuvo que amenazar
a la renuncia de obtener el apoyo unánime del comité ejecutivo de la Asociación Marítima
del Pacífico. Los problemas políticos en el lado del sindicato eran aún peores. El ILWU local
en San Francisco había llegado a un acuerdo para el manejo de nuevo barco mercante contra
Matson, Hawaiano ciudadano, pero cuando la embarcación llamada en Los Ángeles en
agosto de 1960, al igual que las conversaciones de mecanización estaban alcanzando una
etapa crítica, ILWU Local 13 negó a trabajar la nave. La Asociación Marítima cerró
rápidamente la totalidad del puerto, y varias líneas de barco amenazaban con desplazar al
lado de Long Beach, donde llevó a cabo una unión distinta local de dominio. La Junta de
Supervisores de Los Ángeles respondió con una ordenanza que se propone hacer que los
empleados portuarios funcionarios sin derecho a la huelga, una idea que era anatema para la
ILWU. Bridges se vio obligado a romper con fuerza el local 13. Portuarias, el sindicato, y la
Asociación Marítima funcionarios firmaron un anexo con las penas para los hombres que se
negaron a trabajar según las indicaciones acuerdo inusual. St. Sure y Bridges hicieron una
aparición conjunta ante la Junta de Supervisores prometedores para instalar un árbitro
115
a tiempo completo a reaccionar rápidamente con cualquier conflicto laboral en el puerto. Los
muelles de Los Ángeles volvieron a abrir dentro de un par de semanas, pero los malos
sentimientos se quedaron entre los funcionarios locales del ILWU y sus líderes
internacionales.
Dos meses más tarde, cuando el proyecto de acuerdo de Mecanización y Moderniza se

presentó a octubre banca del ILWU, delegaba sabían que significó el fin de una era. "Es la
intención de este documento que el contrato, las normas de trabajo y el envío no podrá ser
interpretadas en el sentido de requerir la contratación de los hombres innecesarios," leer la
cláusula clave. La palabra "contenedor" no apareció, pero el lenguaje le dio gestión del
derecho de cambiar los métodos de trabajo para todo tipo de carga, siempre y cuando esto no
se reflejó en condiciones inseguras o cargas de trabajo "onerosas"; el sindicato podría
presentar una queja si cree que las condiciones eran onerosas. El ILWU retuvo el control de
la clasificación de la carga en el muelle, pero los contenedores y pallets que llegan al muelle
a plena carga ya no se vaciaría y embalando por estibadores.
A cambio de la flexibilidad casi total, los empleadores acordaron pagar $ 5 millones por año.
Parte del dinero que ayuda a la jubilación: estibadores con 25 años de servicio recibiría $
7920, o el salario base aproximadamente de 70 semanas, tras la jubilación a los 65 años,
además de la pensión ILWU mensual de $ 100. Los trabajadores de entre 62 a 65 se les
pagarían $ 220 por mes hasta los 65 años si se retiraban temprano. El resto del dinero
garantizada todos los A-hombres promedio de los ingresos semanales equivalentes a 3 de 5
horas de trabajo, ya sea o no sus servicios eran necesarios en los muelles. Cualquier persona
contratada como estibador después de que el acuerdo fue firmado nunca sería elegible para
la garantía, ya que, como portavoz del sindicato explicó, "ellos no han renunciado a nada”.
El comité exigió numerosos cambios antes de enviar el proyecto para una votación de los
miembros. Más de un tercio de los miembros del ILWU votó no. Algunos opositores, como
el famoso estibador-filósofo de San Francisco Eric Hoffer, se mostraron indignados por
motivos ideológicos. "Esta generación no tiene derecho a regalar, o vender por dinero,
condiciones que fueron entregados a nosotros por un generación anterior", irrumpieron
Hoffer. Estibadores en Los Ángeles, todavía enojado de que Bridges había interferido en su
conflicto laboral local y molesto por la pérdida de trabajo y des consolidación contenedores
reposados, rechazado por casi dos a uno. El local en Seattle Bridges lo respaldo;
116
casa local en San Francisco, donde la mano de obra de edad inusualmente casi dos tercios de
los estibadores de San Francisco eran mayores de 45 años, le gusta las disposiciones de
jubilación. Los miembros de esas dos ciudades proporcionaron la mayor parte de los votos
para aprobar el contrato
El Acuerdo de Mecanización y modernización trajo sorpresas por todas partes. El resultado

inicial, como era previsible, fue una ola de jubilaciones. Con los incentivos que fomenten
estibadores mayores para salir de la fuerza de trabajo, el número de mayores de 65 años se
redujo de 831 en 1960 a 1321 en 1964, y el número entre 60 y 65 años se redujo en una quinta
parte. Contrariamente a las expectativas de ambas partes, sin embargo, las garantías de
ingresos para los trabajadores portuarios activos no fueron necesario. En lugar de un
excedente de trabajo, los muelles experimentaron una escasez de trabajo gracias a un flujo
creciente de la carga. Un gran número de hombres B fueron admitidos como hombres A por
primera vez en años
El acuerdo entregó todo las líneas de la nave habían esperado en términos de productividad.
La productividad del trabajo había sido plana para la nueva capacidad de casi dos décadas
antes de la 1960. La nueva capacidad de los empleadores para cambiar los métodos para la
carga no contenida hizo subir en toneladas por hora-hombre 41 por ciento en cinco años, y
la productividad general, ajustada por cambios en la mezcla de carga, se duplicó el plazo de
ocho años. Cargadores podrían enviar sus productos enlatados, sacos de arroz, harina y
productos ductos similares en las paletas sin tener que pagar los estibadores para
desempaquetar, y recargando las paletas. El hierro y el acero han sido manipulados por dos
hombres en el muelle en lugar de cuatro o seis, y seis balas de algodón se envían ahora para
la exportación pre envasados en un solo pallet con un peso de 3,000 libras demasiado pesados
bajo las viejas reglas, pero permisibles bajo el nuevo. Tonelaje por hombre-hora en azúcar
subió 74% entre 1960 y 1 963, en la madera de construcción 3%, en el arroz 130%. En el
tercer año del acuerdo, los puertos de la Costa Oeste utilizan 2.5 millones menos de horas-
hombre de trabajo que el contrato anterior hubieran requerido, una cifra igual a 8% de todo
el trabajo en los puertos habían empleado en 1960.
Contrariamente a las expectativas del sindicato, estas enormes ganancias de productividad

vinieron de sudor, no de automatización. "La evidencia sugiere que los empleadores, en su
mayor parte, dedicaron su esfuerzo para tratar de exprimir el trabajo más físico de la fuerza
de trabajo, en lugar de
117
innovar o emprender nuevas inversiones escribió el economista Paul Hartman después de un

cuidadoso análisis de las tendencias. Los sacos se hicieron más grandes y las cargas de la
honda, ya no obligado por el anterior límite de peso de 2.100 libras, aumentaron a tanto como
4.000 libras. El resultado fue mucho más duro trabajo físico para los hombres en la bodega,
que tuvo que empujar estas cargas pesadas en su lugar. Cargas de eslingas extremadamente
largas durante mucho tiempo por contrato pronto fueron conocidas en los muelles como
"Bridges cargas” Curiosamente, la partes ahora cambiaron de bando. El sindicato exigió que
los empleadores mecanizan para eliminar cargas físicas. "Tenemos la intención de
impulsar para que la adición de máquinas sea más obligatoria," Harry Bridges dijo a los
negociadores de gestión en 1963. "Los días de sudoración en estos trabajos deben haber
desaparecido y que es nuestro objetivo." Las líneas de la nave eran reacios a gastar el dinero.
El ILWU respondió mediante la presentación de quejas en contra de la falta de maquinaria
en los muelles y en las bodegas. Después de uno de los procedimientos de arbitraje más
extraño que se produzca en cualquier industria, los empleadores se les ordenó en junio de
1965 para proporcionar estibadores con más carretillas elevadoras y cabrestantes.
A lo largo de 1966, la Costa Oeste intereses pagados envío $ 29 de millones de dólares en

fondos que proporcionan la jubilación anticipada, muerte y beneficios por discapacidad
encaja, junto con los suplementos salariales a los estibadores desplazados. Esto resultó ser
una inversión altamente rentable. En 1965 solo, por una estimación, las líneas de la nave
guardan el 59,4 millones de $, debido al acuerdo Modernización y Mecanización, casi doce
veces su pago anual. La mejora de la eficiencia, lo que contribuyó a un aumento de las
ganancias de los transportistas, se produjo en un momento en el que el recipiente apenas
había comenzado a hacerse sentir en los puertos del Pacífico. Los envíos de contenedores
contabilizados por un escaso 1,5% del tonelaje de carga general en los puertos de la costa
del Pacífico en 1960 y menos del 5% en 1963. Cuando el contenedor llegó finalmente a la
fuerza, lo que lleva a los aumentos de productividad inimaginables, trajo aún más sorpresas.
El puerto de Los Ángeles, donde los estibadores habían estado tan seguro de que la
automatización destruiría puestos de trabajo, fue a florecer más allá de todas las expectativas,
mientras que el puerto de San Francisco, cuyos estibadores habían sido los más fuertes
componentes pro del Acuerdo de Mecanización y Modernización, se marchitan. A medida
que se negocian sobre la automatización en 1960, sin embargo, ni la gestión ni el trabajo fue
capaz de predecir
118
lo que el contenedor haría. La ley de las consecuencias imprevistas prevaleció. Como Bridges
confesaron más tarde, "Francamente hablando, el ILWU fue tomado por sorpresa, al igual
que muchas compañías de transporte”.
El Acuerdo de Mecanización y Modernización establece las normas para la costa del Pacífico
de Estados Unidos y se extendió inmediatamente al oeste de Canadá. En el Este, la política
de la Asociación de los rebeldes de estibadores internacionalmente. La asociación no
permitiría una solución tan radical de los problemas de automatización. La ILA representado
estibadores desde Maine a Texas, pero se negocia por separado con diferentes grupos de
empleadores arriba y abajo de la costa. No hubo COASTWIDE con las vías tales como la
hubo en Occidente. Tampoco había un Harry Bridges, un líder sindical confió y lo
suficientemente respetado para ganar apoyo de los miembros de un acuerdo de otro modo
sospechoso. La sede de la ILA tenía un mínimo de energía sobre los líderes de los sindicatos
locales, que podrían hacer más o menos lo que quisieran. "Es el único sindicato anarquista",
el redactor Murray Kempton escribió acertadamente en el “New York Post”
William Bradley, el presidente de la ILA de 1953 a 1963, era un hombre afable que tomó el
título de "capitán" de sus días como un operador de remolcador. Fue nombrado para
encabezar el sindicato después de mucho tiempo presidente Joseph Ryan fue obligado a salir
por cargos de corrupción en 1953. Tener nunca trabajó los muelles, Bradley ganó poco
respeto entre los estibadores en Brooklyn y Manhattan, y mucho menos los de Houston y
Savannah. En 1961, disidentes que exigen el cumplimiento estricto contrato y el
mantenimiento de las bandas de veintiún hombre ganó mensajes del sindicato en el local
1814 de Anthony Anastasia en Brooklyn. En medio de las negociaciones del contrato del año
siguiente, la colérica Anastasia trató de retirar su local desde el ILA y negociar
independientemente. Bradley se basó en Teddy Gleason, oficialmente principal organizador
y el vicepresidente ejecutivo del sindicato, para solucionar este tipo de complicaciones
políticas internas, así como las relaciones con los empleadores. Gleason, que había sido un
supervisor, un muelle de gestión de trabajos tenía la línea de costa en su sangre; su padre y
su abuelo habían sido ambos estibadores, él y sus doce hermanos habían sido levantados a
pocas cuadras de los muelles en el bajo Manhattan. Sus trabajos de estibadores sin embargo,
119
había sido como una carga conteo corrector, no como un Holdman levantar físicamente el
café y el cemento. Los irlandeses entre sus filas no estaban seguros de que era lo
suficientemente fuerte, y los italianos y los negros, los otros grupos étnicos principales de
trabajo de los muelles, no estaban seguros de que querían otra empresa líder americana
irlandesa. Esto no era un ambiente en que los negociadores podrían tener avances en un tema
tan emocional como la automatización.
Problemas políticos internos del sindicato estaban enraizados en las realidades económicas
desagradables. Aunque el puerto en su conjunto estaba prosperando, muelles de Manhattan
no lo eran. El número de hombres contratados en las cinco salas de contratación Manhattan
cayó un 20% desde 1957-58 a lo largo de 1961-62, mientras que la contratación en Brooklyn
y Nueva Jersey aumentó. Reurbanización urbana desarrollo, como la propuesta del World
Trade Center, amenazaban la eliminación de muelles que nunca sería reemplazado, y la
congestión a lo largo de toda la orillas del río Hudson hicieron obviamente inadecuado para
las nuevas operaciones de contenedores. Brooklyn Shoremen largos, por el contrario, no
vieron ninguna amenaza inmediata a sus puestos de trabajo. Las operaciones con contenedor
ni siquiera habían comenzado en muchos puertos, entre ellos Philadelphia y Boston, y por lo
tanto no eran una prioridad para los líderes locales. Con estas situaciones muy diferentes
líderes poderosos presidentes locales a replantear diferentes puntos de vista, la ILA tenía
grandes dificultades para dar con un enfoque unido al contenedor.
Compromiso temporal de los árbitros de 1960, proteger el empleo, sino que permite a los
empleadores el uso ilimitado de contenedores y maquinaria a cambio de pagos en un fondo
de la realeza, apenas importaba. Un Royalty Board se creó para gestionar el flujo esperado
de dinero, pero una caída en el tráfico portuario durante la desaceleración económica de
1960-61 significaba que había poco a modo de regalías. Gleason alegó que otras líneas de la
nave estaban tratando de evadir el pago de regalías por en alentando cargadores para empacar
su carga en pallets y no en recipientes estafadores. "Se trata de una amenaza clara a nuestro
acuerdo ganando barra colectivo existente y para el programa de regalías", acusó a finales de
1961 pero una caída en el tráfico portuario durante la desaceleración económica de 1960-61
significaba que había poco a modo de regalías. Estibadores horas trabajadas en diciembre de
1961 bajaron un 4 por ciento con respecto al año anterior y un descenso del 20% de diciembre
de 1956, pero todavía no había compensación que se paga a los hombres cuyo trabajo era
disminuido.
120
La seguridad laboral frente a la automatización se convirtió así en la abrumadora

preocupación del sindicato ya que las negociaciones contractuales comenzaron en 1962. La
seguridad laboral, sin embargo, jugó de manera diferente en diferentes lugares. Nueva York
el líder Frank Field exigió que la ILA negocie por todo el puerto sistema de antigüedad:
negocios en los muelles de su propio Local 858 en el bajo Manhattan, se estaba secando,
pero la antigüedad habitual del muelle tradicional significaba que los estibadores
desplazados de Manhattan no podían encontrar fácilmente trabajar en otros muelles.
Los líderes de otros lugareños no tenían ningún deseo de reducir la seguridad laboral de sus
propios miembros al darles a los miembros de Field prioridad en la contratación.
Esas divisiones internas eran demasiado evidentes cuando el ILA entró negociaciones para
el contrato de 1962. El sindicato abrió con demandas que todos los estibadores de Nueva
York involucrados en el manejo de pre embalado carga de cualquier tipo recibir un
extra de dos dólares por hora, y que todo contenedor se evaluará una multa de dos
dólares por tonelada pagadera al fondo de regalías. Anastasia, cuyo local de Brooklyn
había visto poco impacto desde contenedores, criticó públicamente las propuestas de su
propio sindicato como ridículo y una vez más amenazó con retirarse de la ILA. La Asociación
de envío simplemente ignoró las demandas del sindicato, en su lugar proponiendo que las
líneas de barco puedan manipular contenedores con ochos hombres pandillas y otra carga
con pandillas de dieciséis años, y esa grúa los operadores deben ser removidos de la
jurisdicción del sindicato. Estos cambios, multiplicado por las 560 pandillas en el puerto,
habría sido cataclismo para la ILA. El consultor económico Walter Eisenberg advirtió a
Gleason que la propuesta de los empleadores conduciría a un fuerte aumento de tráfico de
contenedores y ahorraría a los empleadores entre $ 108 millones y $ 144 millones durante la
vida de un contrato de tres años. El sindicato pensó que este dinero pertenecía legítimamente
a sus miembros, pero el empleadores lo consideraron los frutos no derivados del lecho, a qué
trabajadores no tenían ningún reclamo. Las conversaciones se estancaron, incluso con
mediación, porque Gleason carecía de la fuerza política para aceptar cualquier contrato que
elimine el trabajo. La unión, se comprometió a sus enojados miembros "no venderían
empleos como lo hizo Bridges".
Ninguno de los lados estaba preparado para nada como el acuerdo de Mecanización y
Modernización en la costa oeste. Después de alto nivel ILA y la Asociación de Transporte
de Nueva York
121
firman un contrato por un año mientras realiza un estudio conjunto de automatización y

seguridad laboral. La Asociación de Embarque estuvo de acuerdo a regañadientes. El
sindicato se negó, y una huelga cerró todo el puerto a fines de septiembre de 1962. El
presidente Kennedy ordenó que el sindicato volviera a trabajar por un período de ochenta
días "período de reflexión" y nombró a tres profesores para investigar la disputa. Al igual
que los mediadores federales un mes antes, los profesores sugirieron un estudio conjunto de
gestión laboral. Los empleadores se negaron a menos que el sindicato acuerde no realizar
huelga durante el año. El ILA no quería ningún estudio que pudiera costarle trabajo a largo
plazo. Los mediadores insinuaron que los empleadores podrían eventualmente reducir la
fuerza laboral pagarle a los trabajadores para que se retiraran hizo que Gleason se enojara.
"No queremos vender empleos ", insistió a fines de octubre." La costa oeste vendió a sus
hombres afuera, pero aquí en el este y en la costa del golfo, no hacemos eso”. Los profesores
se retiraron. Dos días antes de la Navidad de 1962, el enfriamiento el período expiró, y el
sindicato se retiró una vez más.
Kennedy nombró a tres hombres para tratar de mediar: senador republicano Wayne Morse,
que anteriormente había trabajado como mediador laboral; Harvard El profesor de la Escuela
de Negocios James Healy; y Theodore Kheel, un abogado laboral de Nueva York. El 20 de
enero de 1963, casi un mes después la huelga, anunciaron una propuesta: el sindicato
obtendría un año contrato con grandes aumentos de sueldo y beneficio, y el secretario
del trabajo estudiaría los problemas de seguridad laboral y haría recomendaciones. La
ILA y la Asociación de Embarque intentarían implementar la recomendación, pero si
fallaban, seleccionarían una junta neutral para hacer el trabajo. Superficialmente, el plan
parecía favorecer el sindicato; los empleadores se enfrentaron a un gran aumento en los
salarios y beneficios costos sin garantía de una mayor productividad. Gleason criticó la
propuesta, luego la aceptó, mientras que la Asociación de embarque inútilmente objetado el
sindicato, aparentemente victoriosa, regresó al trabajo.
La aparición de una victoria sindical fue engañosa. Una separación declaración de los
mediadores podría leerse de ninguna otra manera que como una advertencia a la ILA:
"Deseamos... enfatizar nuestra fuerte creencia que la capacidad de esta industria para apoyar
los salarios y beneficios a que los empleados tienen derecho no puede continuar sin graves
deterioro en la ausencia de una mejora marcada en la mano de obra
122
utilizada.". La implicación era que si el sindicato seguía sin querer para hacer un trato con
los contenedores, el gobierno estaba listo para imponer uno
A medida que el Departamento de Trabajo estudió la automatización de puertos a través del

El resto de 1963, el ILA soportó una nueva enemistad interna. Gleason, oficialmente el
vicepresidente ejecutivo, pero claramente el sindicato figura más poderosa, lanzó una
campaña para reemplazar a Bradley presidente. El desventurado Bradley, nominalmente el
jefe, acusó a Gleason de haber sometido a la unión a un "golpe innecesario" sobre la
automatización. Gleason no era muy popular, pero incluso sus críticos reconocieron la
necesidad de una mano fuerte al timón, y la unión convención patada Bradley en el nuevo
cargo de presidente emérito. Con el líder local de Manhattan John Bowers elegido al viejo
Gleason trabajo sobre la cabeza del negro local en Mobile, George Dixon, el ILA se mantuvo
bajo la dominación irlandesa de Nueva York mientras enfrentaba el contenedor tema de
frente.
Si el ascenso de Gleason alteró el entorno de negociación, también lo hizo el continuo declive
de los muelles de la ciudad de Nueva York. Con contenedores contabilidad en 1963 para más
del 10% de todo el puerto carga general por primera vez, y con Robert Wagner, el alcalde
quién había convertido los muelles en una prioridad, preparándose para retirarse, resolviendo
la situación del contenedor se hizo urgente para el contingente de Nueva York dentro de la
ILA. El temor de que la automatización destruiría la unión era el principal problema en una
conferencia de los locales del sur de la ILA en junio 1964. Cuando el Departamento de
Trabajo publicó su estudio del Puerto de Nueva York a principios de julio, Gleason ofreció
una inesperada respuesta: "Es posible que el momento esté listo para instituir en esta industria
salario anual garantizado”.
Las negociaciones contractuales de 1964 tomaron una actitud inusualmente conciliadora

tono. La New York Asociación de Envio propuso pandillas más pequeñas y más flexibilidad
en las asignaciones de trabajo, como el Departamento de Trabajo informe urgido. A cambio,
ofreció un aumento de las pensiones y la jubilación anticipada, una garantía de que
cada hombre contratado obtendría ocho horas de trabajo, la indemnización por despido
de los hombres permanentemente desplazados y una garantía de ingresos para
estibadores regulares. Cuando la ILA rechazó todas las concesiones sobre el tamaño de
las pandillas, los mediadores federales
123
se solicitaron una vez más. Los mediadores nombrados por el presidente Johnson en Enero
de 1964 instaron a los empleadores a financiar un ingreso garantizado para estibadores
permanentes que mostraron su disponibilidad para el trabajo. A cambio, los mediadores
propusieron que se permita a los empleadores transferir a los trabajadores de la eclosión a la
eclosión, y de una tarea a otra, y que el tamaño de las pandillas de carga general se reduzca
a diecisiete hombres en 1967. Gleason estaba dispuesto a conceder pandillas más pequeñas,
pero la propuesta permitir a los trabajadores hacer múltiples trabajos provocó indignación
entre los damas, que temían que sus trabajos de mantenimiento de registros menos
extenuantes podría desaparecer. En contra de sus propios deseos, Gleason se vio obligado a
tomar el sindicato en huelga nuevamente en septiembre de 1964.
La administración Johnson, cada vez más preocupada por la inflación asentamientos

laborales, ordenó a los estibadores que volvieran al trabajo e impuso un período de
enfriamiento de ochenta días. Esta vez, la ILA y la New York Asociación de Embarque
negociaron sin el usual histrionismo. A cambio de un aumento masivo de salarios y
beneficios, todos a lo largo de la costa, incluidas tres vacaciones pagadas adicionales y una
la cuarta semana de vacaciones, el sindicato acordó reducir el tamaño de las pandillas
para toda la carga general, incluidos los contenedores, a diecisiete hombres por 1967. A
partir de 1966, los empleadores en Nueva York pagarían una regalía en cada contenedor que
pasa por el puerto, con los fondos que se deben utilizado para garantizar a los estibadores
calificados el equivalente de dieciséis cientos de horas de trabajo cada año, siempre y cuando
se registraron en el sala de contratación, incluso si rara vez fueron contratados. Esta anual
garantizada Los ingresos se pagarían hasta la edad de jubilación, creando una subvención
para los estibadores desplazados. Un volante sindical resumió el enorme cambios que el
nuevo contrato traería: "Este acuerdo tómala industria de una fuerza de trabajo
completamente informal a un estable, seguro sustento”.
Sin embargo, en lo que respecta a la ILA, nada fue simple. Justo antes de Navidad, ya que el
período de reflexión expiró, las huelgas comenzaron en Baltimore, Galveston y Nueva York.
Entonces, en una votación secreta el 8 de enero de 1965, los miembros de ILA en Nueva
York sorprendieron la dirección del sindicato al rechazar el nuevo contrato, garantías de
ingresos y todo. Gleason programó una nueva votación, pero no antes de contratar una
empresa de relaciones públicas y, en un acto extraordinario para el jefe de
124
una unión secreta, ir a la radio para explicar el contrato. El segundo tiempo, los miembros de
ILA en Nueva York votaron sí, pero el próximo los miembros del día en Baltimore votaron
no. Una disputa separada estalló en Filadelfia, seguido de una huelga ILA no relacionada en
la mayoría de los puertos en el sur. No fue hasta marzo de 1965 cuando se establecieron
nuevos contratos un ingreso anual garantizado en Nueva York y Filadelfia. El camino
para la contenedorización era claro, en dos puertos. En la mayoría de las otras ciudades a lo
largo de las costas del este y del Golfo, la contenedorización ni siquiera ha sido tratada.
El Acuerdo de Mecanización y Modernización en el Pacífico costa y el ingreso anual

garantizado en el Atlántico Norte estaban entre los arreglos laborales más inusuales y más
controvertidos en la historia de los negocios estadounidenses. Eran productos de un tiempo
en el que la desaparición permanente del trabajo debido a la automatización fue una cuestión
de discusión reflexiva. Los unidos El gobierno de los Estados, en particular el Departamento
de Trabajo, estaba asumiendo estudios serios sobre el impacto de la automatización con la
esperanza de mejorar ayudar a los trabajadores afectados, y organizaciones como la
estadounidense La Fundación para la Automatización y el Empleo tenían mucho notamos
conferencias. El presidente Kennedy se refirió al problema por sí mismo en 1962: "Lo
considero como el principal desafío interno, realmente, de la Años 60, para mantener el pleno
empleo, en un momento en que la automatización, de Por supuesto, está reemplazando a los
hombres”.
Para los trabajadores organizados, la automatización era un tema de primera plana. Dos
tercios de los líderes laborales que respondieron a una encuesta lo identificaron como
preocupación más seria de los sindicatos. La automatización se está "convirtiendo
rápidamente en un maldición a esta sociedad ", dijo el presidente de AFL-CIO, George
Meany. Convención anual de la federación sindical en 1963. La sustitución de la
maquinaria para la mano de obra amenazaba a los sindicatos, desdibujándose durante
mucho tiempo líneas jurisdiccionales y aumentar los costos de negociación mediante la
reducción la cantidad de trabajadores en una planta, y el desplazamiento podría ser
devastador para los trabajadores. Muchos trabajadores en la década de 1960 carecían de
los conocimientos básicos habilidades de lectura y matemáticas, y niveles de educación bajos
lo suficiente como para volverlo problemático: la mitad de la producción en la fábrica de EE.
UU. Los trabajadores no tenían más que una educación de décimo grado.
125
Los sindicatos individuales y los empleadores trataron de lidiar con la automatización a su

manera. Electricistas de Nueva York negociaron por cinco horas día en 1963 para difundir el
trabajo disponible. Los trabajadores de Auto Unidos propuso una semana laboral flexible,
llegando a cuarenta y ocho horas cuando la tasa de desempleo cayó por debajo de un nivel
específico y cayó por debajo cuarenta horas, para ahorrar trabajo, cuando el desempleo era
alto; los fabricantes de automóviles rechazaron ese plan, pero finalmente aceptaron la unión
propuesta de un fondo para continuar los ingresos de los trabajadores en caso de despidos.
La Asociación de Navegantes de Aerolíneas acordó rendirse trabajos en aerolíneas Trans
World a cambio de pagos en efectivo por adelantado, más tres años de indemnización por
despido y seguro de salud. Los trabajadores mineros unidos, la unión internacional de
tipógrafos, las trabajadoras de la confección internacional de señoras , y la Federación
Americana de todos los músicos intentaron negociar contratos que protegieran sus miembros
como empleadores trataron de automatizar.
Los acuerdos portuarios fueron vistos como modelos para abordar estas preocupaciones Ellos
de ninguna manera resolvieron todos los problemas. "Los el sindicato renunció más de lo
debido ", exsecretario de tesis de ILWU Louis Goldblatt insistió en 1978. "No obtuvo todo
lo que era fundamentalmente derecho a, como recuperar todo el trabajo en el muelle”. Hubo
muchas luchas para superar el control sindical ya que las terminales de contenedores se
alejaron de los muelles. En ambas costas, el sindicato Teamsters impugnó contratos laborales
que prometían rellenar y desenrollar el trabajo de las uniones portuarias, disputas que los
tribunales eventualmente se decidieron a favor de los Teamsters. El uso de barcos que
transportaban barcazas completas cargadas con contenedores novedoso conjunto de desafíos
en materia de relaciones laborales, y representación sindical de los oficinistas cuyas
computadoras controlaban cada vez más el contenedor las operaciones sería una fuente de
controversia durante décadas.
Más problemático para muchos estibadores fueron los sociales cambios derivados de la
desaparición del patrón desgastado del trabajo frente al mar. Habilidades tradicionales,
como saber cómo guardar carga a bordo de un barco a destajo, valor perdido. Hombres
mayores, cuya antigüedad les había permitido escalar desde las profundidades de la bodega
a menos exigiendo trabajo en el mazo, descubrió que se hacían tamaños de pandillas más
pequeños los trabajos de los marineros son demasiado estresantes. Los padres ya no podían
traer
126
sus hijos en el alto costo, aunque peligroso y exigente, frente al mar trabajos, porque los
trabajos mismos estaban desapareciendo. Familias de estibadores, ahora recibiendo ingresos
estables, eran libres de pasar de los duros vecindarios frente al mar a cómodos suburbios,
dando un golpe a la solidaridad de clase que vino del aislamiento. Los días de larga
estabilidad de pandillas trabajando juntas, de condiciones casuales que los hombres trabajan
cuando querían trabajar y pescar cuando querían pescado, nunca sería recuperado, como el
trabajo una vez marcado por la independencia y la libertad de control se convirtió en un alto
pago, pero altamente trabajo estructurado. "Están convirtiendo este trabajo en un trabajo de
fábrica", se quejó El estibador de Nueva York Peter Bell. De acuerdo Sidney Roger, editor
del periódico ILWU en San Francisco, "lo escuché muchos hombres dicen, esto es
exactamente lo que dijeron: 'Ya no es divertido trabajando en el paseo marítimo. La diversión
se ha ido. La diversión tiene que ver con los hombres trabajando juntos, un sentido de
camaradería.
A pesar de estos descontentos, la resistencia tenaz de los sindicatos de estirpe a la

automatización parecía establecer el principio de que a largo plazo los trabajadores
merecían ser tratados humanamente mientras las empresas se abrazaban innovaciones
que eliminarían sus trabajos. Ese principio finalmente fue aceptado en muy pocas partes
de la economía estadounidense y nunca fue codificado en la ley. Años de negociación por
dos muy diferentes líderes sindicales hicieron de la industria de estibadores una rara
excepción, en qué empleadores que se beneficiaron de la automatización se vieron obligados
a compartir los beneficios con las personas cuyo trabajo fue automatizado lejos.
127
Capítulo 7
Estableciendo el Estándar
Los contenedores fueron la comidilla del transporte mundo a fines de la década de 1950. Los
camioneros estaban transportando ellos, los ferrocarriles los transportaban, Pan-Atlantic Sea-
Land Service los estaba poniendo en barcos, El ejército de EE.UU. Los estaba moviendo a
Europa. Pero "contenedor" significaba cosas muy diferentes para diferentes personas. En
Europa, por lo general era una caja de madera con refuerzos de acero, 4 o 5 pies alto. Para el
ejército, se trataba principalmente de "Cajas Conex", cajas de acero 81 pies de profundidad
y 6 pies 10 pulgadas de alto utilizados para familias de militares artículos de uso doméstico.
Algunos contenedores fueron diseñados para ser cambiados por grúas con ganchos, y otros
tenían ranuras debajo del piso para que podría ser movido por carretillas elevadoras. La
corporación Marine Steel, un nuevo fabricante de New York, anunció no menos de 30
modelos diferentes, de una caja de acero de 15 pies de largo con puertas en el lado de una
estructura de acero con lados de madera contrachapada, 41/2 pies de ancho, hecho para enviar
"5-10 centavos" mercancía a América Central. De los 58.000 contenedores en privado de
envios propios en los Estados Unidos, de acuerdo con una encuesta de 1959, 43.000 eran 8
pies cuadrados o menos en la base, mientras que una mera 15.000, principalmente los de Sea-
Land y Matson, eran más de 8 pies de largo.
Esta diversidad amenazaba con cortar la contenedorización de raíz. Si los contenedores de

una empresa de transporte no cabían en los barcos o vagones de otro,
128
cada compañía necesitaría una gran flota de contenedores exclusivamente para sus propios
clientes. Un exportador tendría que ser cauteloso acerca de poner sus productos en un
contenedor, porque el cargado la caja solo podría ir en el barco de un solo transportista,
incluso si se trata de otra línea el barco navegaba antes. Un contenedor ferroviario europeo
no podría cruzar el Atlántico, porque los camiones y ferrocarriles de EE.UU. No se instalaron
para manejar tamaños europeos, mientras que los sistemas incompatibles utilizados por
varios ferrocarriles estadounidenses significaban que un contenedor en Nueva York Central
no pudo ser transferido fácilmente al Missouri Pacífico. Como los contenedores se hicieron
más comunes, cada línea de barco necesitaría su propio muelle y grúas en todos los puertos,
sin importar cuán pequeño sea su negocio o infrecuentes las visitas de sus barcos, porque el
equipo de otras compañías no podría manejar sus cajas. Siempre y cuando aparezcan
contenedores en docenas de formas y tamaños, harían poco para reducir el total costo de
mover la carga.
La Administración Marítima de los Estados Unidos decidió en 1958 poner fin a esta anarquía
incipiente. Marad, como se lo conocía, era una oscura agencia gubernamental, pero tenía un
enorme poder sobre la industria marítima. Marad y una agencia hermana, la Junta de
Federación Marítima, dispensó subsidios para construir barcos, leyes administradas dictando
que la carga del gobierno debe viajar en buques de bandera de EE. UU. Otorgó subsidios
operativos a barcos de EE.UU. En rutas internacionales, e hizo cumplir la Ley Jones, la
venerable ley que dicta que solo construida en los Estados Unidos naves, utilizando
tripulaciones estadounidenses y propiedad de American empresas, podrían transportar carga
entre puertos de EE.UU. La gran variedad entre contenedores aumentó su riesgo financiero:
si una línea de barco tomó el dinero de Marad, construyó una embarcación para transportar
sus contenedores únicos, y luego se encontró con problemas financieros, Marad podría
terminar ejecutando en un barco que nadie querría comprar. El deseo de Marad de establecer
normas comunes con el apoyo de la marina, que tenía el derecho para requisar barcos
subvencionados en caso de guerra y preocupados que una flota mercante que utilice sistemas
de contenedores incompatibles complicar la logística. La situación era urgente: varias líneas
de barco buscaban subsidios para construir embarcaciones para transportar contenedores, y
si los estándares no se establecieron rápidamente, cada compañía podría explotar por sí
misma dirección. En junio de 1958, Marad nombró dos comités de expertos,
129
Uno para recomendar estándares para tamaños de contenedores y el otro para estudio de
construcción de contenedores.
Los problemas que los comités presentaron no eran del todo novedosos. La industria
ferroviaria, por ejemplo, había pasado por una estandarización proceso. El indicador -la
distancia entre las caras interiores de un par de rieles- en los ferrocarriles norteamericanos
varió entre 3 pies y 6 pies durante el siglo XIX. El tren de Gran Stern de Gran Bretaña, con
un ancho de 7 pies, no podía viajar en líneas con el ancho británico más común de 4 pies y
8,5 pulgadas. En España, los medidores variaron de 3 a 3.3 pulgadas a 5 pies y 6 pulgadas, y
la multiplicidad de calibres en Australia reincorporó el transporte ferroviario de larga
distancia hasta bien entrado el siglo XX. En algunos casos, el calibre se había elegido de
forma más o menos aleatoria. En otros, los constructores intentaron deliberadamente evitar
su línea de interconexión con otros que podrían competir por el tráfico. Con el tiempo, estas
diferencias salieron a la luz. El Ferrocarril de Pensilvania se hizo cargo de las líneas en Ohio
y Nueva Jersey después de Civil Wa r y los convirtió a su propio indicador. Cuando Prusia
propuso un enlace ferroviario a los Países Bajos en la década de 1850, los holandeses
redujeron sus líneas para que los trenes pudieran atravesarlos.
El precedente fundamental sugería que las líneas de barcos podrían eventualmente hacer que
sus sistemas de contenedores sean compatibles sin que el gobierno dicte. Sin embargo, la
analogía es engañosa. El indicador que se convirtió en "estándar" en los ferrocarriles no tenía
una superioridad técnica particular, y la estandarización casi no tenía implicaciones
económicas; el ancho de la vía no determinó el diseño de los vagones de carga, ni la capacidad
de un automóvil, ni el tiempo requerido para ensamblar un tren. En el mundo del envío, por
otro lado, las empresas individuales tenían buenas razones para preferir un sistema de
contenedores a otro. El primer transportista con barcos completamente contenerizados, Pan-
Atlantic, utilizó contenedores que tenían 35 pies de largo, porque ese era el máximo
permitido en las carreteras que llevan a su base de operaciones en Nueva Jersey. Un
contenedor de 35 pies haría han sido ineficientes para transportar piña enlatada, la mayor
carga individual de Matson Navigation, porque un contenedor completamente cargado habría
sido demasiado pesado para levantar una grúa; Los estudios cuidadosos de Matson mostraron
que una caja de 24 pies era mejor para su mezcla particular de tráfico.
130
Grace Line, que estaba planeando el servicio a Venezuela, se preocupó por las carreteras de
montaña de Sudamérica y optó por contenedores más pequeños de 17 pies. El diseño de
Grace incluía pequeñas ranuras en la parte inferior, pero Pan-Atlantic y Matson optaron por
no pagar más por las máquinas tragamonedas porque no utilizaron las correderas. Cada
empresa consideró que los accesorios que utilizaba para levantar sus contenedores eran los
mejores para cargar y descargar buques a máxima velocidad. Cumplir con los estándares de
la industria, en cada línea, significaría utilizar un sistema que no era ideal para sus propias
necesidades. Hubo otras dos distinciones importantes entre la estandarización de los
medidores de rieles y la estandarización de los contenedores. Una era el alcance: el ancho de
una vía férrea afectaba solo a los ferrocarriles, mientras que el diseño
de contenedores afectados no solo por líneas de barco, sino también ferrocarriles, líneas de
camiones e incluso embarcadores que tenían su propio equipo. La otra diferencia fue el
tiempo. Los ferrocarriles habían existido durante varias décadas antes de que las trazas de
vía incompatibles llegaran a verse como un problema importante. El envío de contenedores
era nuevo y empujaba estándar antes de que la industria se desarrolle podría encerrar a todos
en diseños que luego serían indeseables. Desde una perspectiva económica, entonces, había
muchas razones para dudar de la conveniencia del proceso de estandarización que comenzó
en 1958. Si las agencias gubernamentales en esos días habían convertido en práctica habitual
el costo
Sin embargo, estas preocupaciones no se presentaron cuando los dos comités de expertos de
Marad sostuvieron sus primeras reuniones en días sucesivos en noviembre de 1958. Ni Pan-
Atlantic ni Matson buscaban subsidios de construcción del gobierno. Por lo que las dos únicas
compañías que actualmente operan portacontenedores en 1958 no fueron invitadas a unirse
al proceso de establecer estándares para la industria que estaban creando. La controversia
surgió casi de inmediato. Después de mucho debate, el comité de dimensiones acordó definir
una "familia" de tamaños de contenedores aceptables, no solo de un solo tamaño. Votó por
unanimidad que 8 pies deberían ser el ancho estándar, a pesar de que algunos ferrocarriles
europeos no podían transportar cargas de más de 7 pies de ancho; el comité "debería estar
guiado principalmente por requisitos internos,
131
Con la esperanza de que la práctica siga gradualmente conforme a nuestros estándares.

"Entonces el comité asumió las alturas de los contenedores. Algunos representantes de la
industria marítima favorecieron contenedores de 8 pies de altura. Los oficiales de la industria
del transporte aéreo, que eran observadores sin voto, argumentaron que 8l f2-foot- las cajas
altas permitían a los clientes meter más carga en cada contenedor y dejar espacio para que
los empleados trabajasen dentro. El comité finalmente acordó que los contenedores no
deberían ser más de 8 pulgadas de alto, pero podrían ser menos. La longitud era un problema
aún más difícil. la diversidad de contenedores en uso o por pedido presentaba un serio
problema operacional: mientras que un contenedor corto podía apilarse encima de uno más
largo, su peso no descansaba sobre los postes de acero que soportaban la carga más larga. El
contenedor requeriría postes de acero a lo largo de sus lados o paredes gruesas que soportan
carga. Sin embargo, más postes o paredes más gruesas aumentarían el peso y reducirían el
espacio interior, lo que haría g el contenedor es más costoso de usar. La pregunta de longitud
fue diferida
El otro comité de Marad, sobre la construcción de contenedores, definió su tarea más
importante como establecer pesos máximos para contenedores cargados. Los límites de ight
eran cruciales, ya que determinarían la potencia de elevación requerida de las grúas y la carga
que el contenedor inferior en una pila podría tener que soportar. El peso de vacío
Sin embargo, los contenedores no afectarían a grúas, barcos o camiones, y el comité decidió
no abordarlos. Varias otras cuestiones complicadas, tales como la resistencia de los postes
esquineros, el diseño de las puertas y la estandarización de los herrajes de las esquinas para
levantar con grúas, se pospusieron. Los dos comités designados por Marad no tenían el
campo para ellos solos. Había un competidor: la venerable Asociación Estadounidense de
Estándares. La asociación, con el apoyo de la industria privada, estaba en el negocio de
establecer estándares, tratando con temas tan diversos como el tamaño de las roscas de los
tornillos y la construcción de paredes de yeso. El trabajo fue vital pero también entumecedor;
los ingenieros en un comité típico de American Standards Association estudiarían informes
técnicos, escucharían las opiniones e intereses de las firmas involucradas, y eventualmente
recomendarían normas que las compañías individuales podrían cumplir si así lo desearan.
Para tratar con contenedores,
132
Para tratar con contenedores, la asociación creó el Comité Seccional de Manejo de Materiales
5-MH5, para todos los interesados, en julio de 1958. MH-5, a su vez, se organizó en
subcomités, que fueron instruidos para desarrollar especificaciones que "permitirían un
intercambio óptimo entre los transportistas y también ser compatibles con los contenedores
nacionales de paletas y contenedores de carga, y los transportistas. El primer acto del comité
MH - 5 fue solicitar a los comités de Marad retirar La industria marítima por sí sola no debería
tomar decisiones sobre la normalización, argumentaron los funcionarios del MH-5, el
proceso debería involucrar a otras industrias afectadas, y debería incluir a las organizaciones
para que las normas pudieran eventualmente aplicar globalmente Los comités de Marad se
negaron a esperar un proceso internacional de una década. Continuaron durante el invierno
de 1959, debatiendo los pesos máximos, los métodos de elevación y los pros y los contras de
requerir postes de acero cada ocho pies a lo largo de las paredes del contenedor en lugar de
solo en las esquinas. Los subcomités MH-5, que involucraban a muchos de los mismos
participantes, trabajaron en los mismos asuntos. El subcomité MH-5 sobre dimensiones
alcanzó rápidamente el consenso de que todos los pares de longitudes en uso o a punto de
usarse -12 y 24 fe, 17 y 35 fe, 20 y 40 fe et-se considerarían "estándar". El subcomité rechazó
solo una propuesta para respaldar contenedores de 10 pies, porque los miembros pensaban
que eran demasiado pequeños para ser eficientes y, en cualquier caso, ninguno fue planeado.
El proceso MH - 5 estuvo dominado por fabricantes de remolques, líneas de camiones y
ferrocarriles. Estos intereses querían tomar una decisión sobre el tamaño de los contenedores
rápidamente, porque una vez que se aprobaran las dimensiones estándar, se esperaba que el
uso doméstico de los contenedores aumentara. Los detalles importaban menos: dentro de los
límites establecidos por las leyes estatales, los camiones y los ferrocarriles podrían acomodar
casi cualquier longitud y peso.
Los intereses marítimos que influyeron en los comités de Marad, en cambio, se preocuparon
mucho por los detalles. Un barco construido con celdas para contenedores de 27 pies no
podría ser rediseñado fácilmente para transportar contenedores de 35 pies. La mayoría de los
barcos que transportaban contenedores tenían grúas de barcos construidas para manejar un
tamaño particular, y tendrían que convertirse para manejar otros tamaños.
133
Los grandes contenedores podrían probarimposible de llenar con los ocho disponibles, pero
los más pequeños aumentarían los costos al requerir más ascensores en el muelle. Algunas
líneas habían realizado grandes inversiones que podrían perder su valor si sus contenedores
se consideraban "no estándar". Los ejecutivos marítimos estaban especialmente preocupados
de que Marad negara la ayuda financiera y hasta las cargas gubernamentales a operadores
"no estándar". Bull Line, que transportaba contenedores de 15 pies por hora y 6 pies por 10
pulgadas de altura en sus barcos de carga fraccionada a Puerto Rico, suplicó que lo dejaran
en paz, porque no deseaba intercambiar contenedores con otras compañías. Otras líneas
instaron al gobierno a dejar que el mercado solucione las cosas a medida que la industria de
los contenedores madure. Cuando el comité de Marad sobre las dimensiones revisó los seis
largos "estándar" propuestos por el subcomité MH-5 en abril de 1959, se dividió. El voto
decisivo en favor de los estándares MH - 5 provino de la propia Marad, que tenía prisa por
establecer normas, cualquier norma, en su lugar. El comité de Marad también cambió de
opinión sobre la altura. El noviembre anterior había votado para hacer 8V2 fe et la altura
máxima para los contenedores, pero ahora gobernó para 8 fe et. El cambio se debió a la
preocupación de que un contenedor de 8 pies de alto violaría los límites de altura de la
carretera en algunos estados del este, un problema que era real para camiones que arrastraban
contenedores en remolques estándar, pero que no afectaba a los camiones que tiraban del
chasis especialmente diseñado utilizado por Panatlántico y Matson. Un límite de altura más
bajo beneficiaría a los camioneros del este a expensas de las líneas de barco: una estafa de 8
pies de alto
El tainer tenía un 6 por ciento menos de carga que un contenedor de 8V2 pies de altura del
mismo largo, y sería menos atractivo para los cargadores. En cuanto a los estándares de altura
y los estándares de talla, el comité se dividió, y el gobierno votó una vez más que determinaría
cómo invertirían las empresas privadas de transporte. Los nuevos estándares fueron probados
con prontitud por la American Hawaiian Steam Ship Company de Daniel K. Ludwig, que
quería construir un barco con contenedores de 30 pies de largo. La Junta Marítima Federal
no aprobaría el seguro hipotecario federal para un barco equipado para contenedores no
estándar, por lo que American Hawaiian solicitó al comité que declare los contenedores de
30 pies como "estándar". El comité rechazó la solicitud 3 a 2, con Marad una vez más
emitiendo el voto decisivo. La ayuda federal no llegó, y el barco nunca se construyó.
134
El comité hermano de Marad, que se ocupa de la construcción de contenedores y accesorios,

funcionó más suavemente. Los miembros acordaron fácilmente que cada contenedor debería
poder soportar el peso de cinco contenedores completamente cargados encima de él, con el
peso para ser transportado en los postes esquineros en lugar de en las paredes del contenedor.
Todos los contenedores deben estar diseñados para ser levantado por barras separadoras o
ganchos que trabajen en las esquinas superiores. Los anillos en la parte superior para levantar
con ganchos o ranuras debajo para los elevadores serían aceptables, pero no obligatorios.
Esas decisiones dieron a los ingenieros los criterios básicos para usar en el diseño de nuevos
contenedores. El comité también recomendó que cada barco sea diseñado con varios tamaños
de celdas de acero para que pueda transportar contenedores de varios tamaños. Con eso, los
dos comités de Marad no programaron más reuniones. Mientras tanto, otro jugador ingresó
al negocio de estándares. La Asociación de Tr ansportación de la Defensa Nacional, que
representa a las compañías que se ocupan de la carga militar manipulada, decidió que también
lo haría, estudiar las dimensiones del contenedor. El principal defensor del esfuerzo era un
emprendedor temerario llamado Morris Forgash, que había construido la United States
Freight Company en un negocio de 175 millones de dólares al año durante dos décadas
recogiendo pequeñas cantidades de carga de varios transportistas, consolidándolos en
remolques de camiones. o contenedores, y envío de los remolques a través del país por
ferrocarril. El abierto Forgash impulsó a su comité a alcanzar el consenso rápidamente. A
fines del verano de 1959, acordó por unanimidad que los contenedores "estándar" serían de
20 pies o 40 pies de largo, 8 de ancho y 8 de alto. Las otras longitudes aprobadas por los
comités MH-5 y Marad, y las cajas de 8 pies de altura con el apoyo de algunos camioneros y
la mayoría de las navieras, no serían aceptables para los soldados militares. Una decisión que
el comité de gash solo pudo alcanzar porque nadie de la industria marítima estaba
involucrado. No importa: las preferencias de las empresas individuales, afirmó F orgash,
tendrían que ceder a la necesidad de uniformidad. "Incluso si alcanzamos el objetivo
lentamente, debemos tener un objetivo", dijo. "De lo contrario, la obsolescencia nos
alcanzará a todos si cada hombre es su propio ingeniero".
135
Con el subcomité MH-5 y el comité de dimensiones de Marad haber adoptado un conjunto

de tamaños "estándar", y con la Asociación de Transporte de Defensa Nacional haber
aprobado otro, el rumbo y el comercio comenzaron en la Asociación Estadounidense de
Estándares. Bajo los procedimientos normales de la ASA, el mes de febrero
La recomendación del subcomité 1959 de designar seis tamaños "estándar" se habría enviado
para una votación por correo entre todas las organizaciones participantes. El voto nunca
ocurrió. En cambio, los iniciados se pusieron a trabajar para cambiar las recomendaciones.
Una tarea del subcomité de dimensiones convocada el 16 de septiembre de 1959 y su
presidente, E. B. Ogden, anunciaron que era conveniente volver a examinar la cuestión de la
longitud del contenedor. Todos excepto dos estados del este ahora permitieron remolques de
40 pies, dijo Ogden, por lo que el límite de longitud que justificaba las cajas de 35 pies ya no
existía. En el oeste, ocho estados habían aumentado sus límites de longitud para permitir que
los camiones tiraran de dos remolques de 27 toneladas cada uno, en lugar de 24 pies cada
uno. Ogden, cuyo Consolidated Freightways era la línea de camiones más grande del país,
instó al comité a aprobar contenedores de 27 pies como un tamaño estándar regional para el
estado, para reducir los costos de transporte por carretera, compañías. Luego intervino
Herbert Hall, el presidente de todo el proceso MH - 5. Hall era un ingeniero retirado de
Aluminum Company of America, que fabricaba chapas de aluminio para fabricar
contenedores. Él había desatado todo el proceso de estandarización con una presentación a
una sociedad de ingeniería en 1957. Hall sabía poco sobre la economía del uso de
contenedores, pero estaba fascinado por el concepto de una relación aritmética -los números
preferidos, él lo llamaba- entre los tamaños. Él creía que fabricar contenedores en longitudes
de 10, 20, 30 y 4 pies crearía flexibilidad. Un expedidor podría enviar a un solo cliente en el
tamaño más adecuado en lugar de desperdiciar espacio dentro de un contenedor completo de
40 pies. Un camión equipado para manejar un contenedor de 40 pies también podría recoger
dos contenedores de 20 pies (su longitud exacta era de 19 pies y 10.5 pulgadas, para que sea
fácil colocar dos juntos en un espacio de 40 pies), o uno Contenedor de 20 pies y dos de 10
pies. Los barcos y las naves podrían manejar combinaciones de cajas más pequeñas de la
misma manera. El entusiasmo de Hall no era compartido por los ferrocarriles y las navieras,
ya que cargar un tren o barco con contenedores de 1 pie podía costar tanto como cargar un
solo pie de 40 pies. Hall recordó a la fuerza de tarea
136
Si un cuerpo superior, la Junta de Revisión de Normas de la ASA, tendría que aprobar

cualquier norma propuesta, y opinó que no aceptaría los contenedores de 12 pies, 17 pies, 24
pies y 35 pies que el subcomité MH-5 había endosado Las longitudes de 10, 20 y 40 pies que
Hall recibió se aprobaron rápidamente, mientras que las otras longitudes se eliminaron de la
lista de tamaños "estándar". Esas recomendaciones, junto con el estándar propuesto de 27
pies para la Westand y varias normas para la construcción de contenedores, se enviaron a las
organizaciones miembro para votar a fines de 1959. Las normas que Hall quería tendrían
grandes implicaciones para el sector del transporte. Ningún barco o contenedor que esté en
uso o en diseño encajaría en el sistema de contenedores del futuro. Pan-Atlantic y Matson
serían una elección desagradable. Si acordaran usar solo contenedores de 10 pies, 20 pies y
40 pies, se comprometerían a emitir los descuentos de millones de dólares de inversión, gran
parte de los cuales se tomaron en los últimos dos años, y cambiar a tamaños de contenedores
que consideran ineficientes para sus propios fines. Si Pan-Atlantic y Matson se negaban a
adoptar los estándares, no tendrían acceso a los subsidios gubernamentales para la
construcción de buques, mientras que sus competidores podrían construir portacontenedores
"estándar" parcialmente a expensas del gobierno. De cualquier manera, los que lleguen tarde
a la contenedorización ganarían a expensas de los pioneros. Las empresas individuales no
votaron en el comité MH-5, pero los intereses de las compañías eran tan dispares que más de
una docena de las organizaciones de la industria que sí tenían derecho a voto no lograron el
consenso interno. El estándar regional propuesto de 27 pies fue derrotado, pero la
recomendación para los largos "modulares" de Hall se encontró con un gran número de
abstenciones. Las cosas estaban tan confundidas que Hall decidió organizar una nueva
votación. Esta vez, las preguntas sobre la construcción de contenedores quedaron fuera de la
boleta electoral, que ahora tenía una sola pregunta: ¿debería la asociación establecer las
dimensiones nominales estándar 8 fe et wide, 8 fe et high, y 10, 20, 30 y 40 fe et ¿largo? El
contenedor de 30 pies no se había debatido en las diversas tareas y subcomités, pero Hall lo
agregó para tener "una relación definida entre las capacidades de los tamaños adyacentes";
el hecho de que atraía a los europeos preocupados
137
sobre mover grandes contenedores a través de calles estrechas de la ciudad fue una atracción
adicional. Muchas organizaciones de buques de vapor se abstuvieron una vez más debido a
las divisiones internas, y de nuevo Marad respaldó la propuesta. No se emitió ningún número
de votos, pero Hall, como presidente, decidió que los múltiplos de 10 pies habían ganado
suficiente apoyo. El 14 de abril de 1961, las cajas de 10, 20, 30 y 40 pies fueron declaradas
como los únicos contenedores estándar. El Consejo Marítimo Federal prontamente anunció
que solo los portacontenedores diseñados para esos tamaños podrían recibir subsidios de
construcción. Las guerras de estándares de ninguna manera habían terminado. In fa ct, apenas
habían comenzado. A instancias de los Estados Unidos, la Organización Internacional de
Normalización (1 SO), que luego tenía treinta y siete naciones como miembros, acordó
estudiar contenedores. En ese momento, solo se enviaban contenedores muy pequeños a
través de las fronteras, pero obviamente los más grandes estaban en camino. El objetivo del
proyecto ISO era establecer pautas mundiales antes de que las empresas asumieran grandes
compromisos financieros. Los delegados de once países y observadores de quince más
llegaron a Nueva York en septiembre de 1961 para comenzar el proceso. La mayoría fueron
nombrados por sus gobiernos, con los Estados Unidos, representados por la American
Standards Association, siendo una excepción. Los Estados Unidos, como organizadores de
la reunión, ocuparon la presidencia. La práctica de ISO, siempre que sea posible, era decidir
cómo debe funcionar un producto en lugar de cómo se debe realizar. Esto significaba que el
Comité Técnico ISO 104 (TC 104) se centraría en hacer los contenedores fácilmente
intercambiables, no en los detalles de la construcción. TCI04 fue así capaz de evitar el debate
prolongado entre los defensores de los contenedores de acero, popular en Europa, y los
defensores de los contenedores de aluminio más comunes en Estados Unidos. Ningún
estándar dictaría aluminio o acero. TCI04 estableció tres grupos de trabajo y comenzó lo que
inevitablemente sería un proceso lento, con muchos intereses involucrados. Los subcomités
MH-5 de la American Standards Association continuaron trabajando en otros estándares
nacionales, con la esperanza de que lo que acordaron fuera aceptado más tarde por ISO.
Muchos de los principales ingenieros de transporte de EE. UU. Participaron simultáneamente
en ambos grupos.
138
La disputa sobre el tamaño de los contenedores, que había consumido tres años en los Estados
Unidos, ahora se repitió a nivel internacional. En 1962, gran parte de Europa permitía
vehículos más grandes que Estados Unidos, por lo que los nuevos tamaños estándar
estadounidenses, de 8 pies de alto, 8 pies de ancho y 10, 20, 30 o 40 de largo y largo, no
presentaban obstáculos técnicos. Los intereses económicos fueron otra historia. Muchos
ferrocarriles europeos continentales poseían flotas de contenedores mucho más pequeños,
fabricados para 8 o 10 metros cúbicos de carga en lugar del volumen de 72.5 metros cúbicos
de un contenedor de 40 pies. Los europeos querían que sus contenedores fueran reconocidos
como estándar. Las delegaciones británica, japonesa y norteamericana se opusieron, porque
los contenedores europeos eran ligeramente más anchos que 8 pies. Se llegó a un compromiso
en abril de 1963. Los contenedores más pequeños, incluidos los tamaños de ferrocarriles
europeos y las cajas estadounidenses de 5 pies y 6 21 pies y 3 pulgadas, se reconocerían como
contenedores de "Serie 2". En 1964, estos tamaños más pequeños, junto con los contenedores
de 10, 20, 30 y 40 pies, se adoptaron formalmente como estándares ISO. Ni un solo
contenedor propiedad de los dos principales operadores de buques portacontenedores, Sea-
Land Service (el anterior Panatlant) y Matson, se conformaron a las nuevas dimensiones
"estándar". Si bien un conjunto de subcomités y tareas de ISO estaba evaluando las
dimensiones, otros grupos de expertos buscaban un terreno común en relación con los
requisitos de resistencia y los estándares de elevación. Tanto en América del Norte como en
Europa, los contenedores pequeños a menudo se movían con carretillas elevadoras, y algunos
tenían ojos en la parte superior a través de los cuales los estibadores o los trabajadores del
ferrocarril podían insertar ganchos conectados a los cabrestantes. Los contenedores más
grandes que se introdujeron en América del Norte tenían accesorios de acero en cada esquina,
que se soldaban al poste de la esquina, a un riel superior o inferior que corría a lo largo del
contenedor y a travesaños que atraviesan el extremo frontal o posterior. Los accesorios de las
esquinas estaban forjados con orificios, a través de los cuales los contenedores podían
levantarse, bloquearse en un chasis o conectarse entre sí. Estas piezas fundidas eran simples
de hacer, costando aproximadamente cinco dólares cada una en 1961. El problema vino con
los dispositivos de elevación y bloqueo que encajan en los agujeros. Panatlántico, el primero
en salir, había aplicado
139
para una patente en su sistema particular, que usaba orejetas cónicas que podían deslizarse a
través de los orificios oblongos de sus accesorios de esquina y cerrarse automáticamente en
su lugar; un dispositivo de doble cabeza para sostener dos contenedores juntos podría
asegurarse con el giro de un mango. PanAtlantic amenazó con presentar una demanda contra
cualquier persona que infringiera su diseño, obligando a otras líneas de barcos y fabricantes
de remolques a desarrollar sus propios candados y accesorios de esquina. Esto significaba
que, incluso si el tamaño de los contenedores estuviera estandarizado, las grúas de Sea-Land
no podrían levantar los contenedores de Grace, y los contenedores de Sea-Land nunca
podrían viajar en el chasis de Matson. Los ferrocarriles que transportaban los contenedores
de varias líneas de buques necesitaban sistemas complicados de cadenas y cerraduras para
asegurar todos los diferentes contenedores, porque un sistema de cierre simple no funcionaría
para todos. Por lo tanto, era crucial acordar un ajuste de esquina estándar para que los
contenedores fuesen fácilmente intercambiables. El obstáculo era que cada empresa tenía
razones financieras para favorecer su propia adaptación. La adopción de algún otro diseño
requeriría la instalación de nuevos accesorios en cada contenedor, la compra de nuevos
dispositivos de elevación y bloqueo y el pago de una licencia al titular de la patente. Una
empresa de tareas MH - 5 había intentado, y había fallado, crear un nuevo diseño compatible
con todos los accesorios de esquina existentes en 1961. Inevitablemente surgió la pregunta:
¿podría alguno de los accesorios de esquina patentados servir como el estándar de EE. UU.?
Podría, Hall aconsejó en una reunión MH-5 en diciembre de 1961, siempre y cuando fuera
de uso generalizado y estuviera disponible para todos los miembros de la realeza nominal. El
presidente de la tarea, Keith Tantlinger, había diseñado el accesorio Sea-Land mientras
trabajaba para Malcom McLean en 1955. Ahora era ingeniero jefe en Fruehauf Trailer
Company, y ofreció el uso libre de regalías del nuevo diseño de Fruehauf, en el que un acero
La oreja se deslizó a través del agujero en un accesorio de esquina y se bloqueó en su lugar
con un alfiler. Strick Trailers, un competidor de Fruehauf, objetó que el diseño de Fruehauf
no era bueno para el acoplamiento de contenedores, y, además, no se había demostrado su
uso inactivo. El propio diseño de Strick, sin embargo, estaba enredado en una disputa de
patentes y no podía ofrecerse como estándar. National Castings Company amenazó con una
demanda a menos que cualquier nueva norma fuera compatible con su propio sistema, que
usaba orejetas diseñadas para separarse cuando pasaban a través del orificio en el accesorio
de la esquina.
140
Las diferencias técnicas entre estos sistemas eran importantes, especialmente para las líneas
de barco. Los contenedores eran muy intensivos en capital, y la viabilidad de la industria
dependía de minimizar el tiempo del puerto y maximizar el tiempo que cada buque estaba en
camino, obteniendo ingresos. Por lo tanto, las líneas del barco tenían especial preocupación
por la "acumulación", la tendencia de las orejetas del dispositivo de elevación a ubicarse en
los orificios de los accesorios de las esquinas. Si un accesorio era pobre en la recolección
cuando una grúa bajó su esparcidor para levantar un contenedor, el operador de la grúa a
menudo tuvo que levantar el esparcidor y bajarlo por segunda vez. El ingeniero jefe de
Matson, Les Harlander, calculó que si las dificultades para acumular sumaban solo un
segundo al tiempo promedio requerido para levantar un contenedor, su compañía perdería
cuatro mil dólares por barco por año. Después de un día completo de debate, el subcomité
votó sobre el diseño de Fruehauf y se dividió mal. No hubo un endoso resonante de un
estándar nacional. Más reuniones hasta 1962 permitieron romper el punto muerto.
Finalmente, Fred Muller, un ingeniero que sirve como secretario del comité MH-5, pensó:
dado que el accesorio de esquina Sea-Land funcionaba sin problemas con la mayor flota de
contenedores del mundo, la compañía estaría dispuesta a liberar sus derechos de patente. .
Tantlinger hizo una cita con Malcom McLean. McLean no tenía ninguna razón para
encontrarse con la American Standards Association, que recientemente había excluido los
contenedores de 35 pies de Sea-Land de su lista de tamaños estándar. No obstante, entendió
que la tecnología común estimularía el crecimiento de la contenedorización. El 29 de enero
de 1963, Sea-Land liberó sus patentes, por lo que el comité MH-5 podría usarlas como base
para un herraje de esquina estándar y un cerrojo doble. El acuerdo sobre un solo diseño
resultó difícil de alcanzar. Varios fabricantes de remolques todavía estaban promocionando
sus propios productos. Numerosas líneas de barcos y ferrocarriles habían comenzado a
comprar contenedores, aunque en pequeñas cantidades, y empleaban una amplia variedad de
sistemas de elevación. La falta de consenso significó que los delegados de EE. UU. No tenían
un diseño oficial para ofrecer cuando el comité de contenedores ISO se reunió en Alemania
en octubre de 1964. Los estadounidenses promovieron el ajuste Sea-Land como la base para
un posible estándar internacional, con Tantlinger
141
distribuyendo modelos de cerámica de tamaño medio para mostrar a los demás delegados
qué aspecto tenía, pero ningún diseño se sometió a votación. De vuelta a casa, el debate de
los ingenieros sobre las tensiones y tolerancias de los cuarteles en una amarga disputa
comercial. El accesorio de esquina National Castings, una caja alargada con dos agujeros
rectangulares en la parte superior de la parte superior, había sido tomado por más propietarios
de contenedores que cualquier otro. Una gran empresa, Grace Line, tenía una grúa de
contenedores moderna que operaba en el sistema National Castings. A las líneas más
pequeñas que transportan contenedores junto con sus barcos a granel les gustó el accesorio
National Castings porque son ganchos pasados de moda para levantar y bajar. Cambiar a un
sistema diferente sería costoso; Grace Line estimó el costo de
reemplazando los accesorios de esquina en sus contenedores y marcos de elevación en sus
grúas para ser de $ 750,000. National Castings buscaba enraizarse en los diseños
estadounidenses. La compañía convenció a la Administración Marítima de que debería
apoyar a los Casting Nacionales en lugar de un ajuste
basado en el diseño Sea-Land. Cuatro de las principales navieras, Sea-Land, Matson, Alaska
Steamship y American President Lines, se defendieron, porque
La adopción del accesorio National Castings tendría que cambiarlos a todos sus
contenedores. En su lugar, propusieron un pequeño cambio en el ajuste que el comité MH-5
fue designado en base a la patente Sea-Land. Si el agujero en la parte superior de la
instalación, estimaron, 1 0,000 contenedores, alrededor del 80 por ciento de todos los
contenedores grandes utilizados por los EE. UU. los ferrocarriles y las líneas de barcos que
no sean Sea-Land serían "razonablemente compatibles" con los de SeaLand. La adaptación
que recomendaron, dijeron, costaría menos de la mitad que la de National Castings ($ 42 .24
versus $ 97.90) y pesaría casi la mitad (124 libras frente a 236). A medida que la batalla se
intensificó, la política de estandarización cambió de repente. National Castings Company fue
vendida y abandonada. Marad, que fue favorecido por National Castings, revirtió el curso e
instó a las navieras a aceptar cualquier
142
MH -5 acordado. Finalmente, una decisión inusual vino de la parte superior. La Junta de

Revisión de Normas de la Asociación Estadounidense de Estándares ignoró el hecho de que
el comité MH-5 aún estaba debatiendo los detalles más finos de los accesorios de esquina. El
16 de septiembre de 1 965, es una versión modificada de la adaptación Sea-Land como U.S.
estándar, justo a tiempo para la próxima reunión del comité de contenedores ISO en La Haya.
A los sesenta y un delegados de la ISO se les ofrecieron dos juegos de competición cuando
se convocaron en la capital holandesa el 19 de septiembre. Estados Unidos proporcionó el
accesorio modificado Sea-Land como el que se conoce. estándar, y los Castings nacionales
cabidos al estándar británico. Los británicos rápidamente acordaron que el favorito
estadounidense era superior. Solo quedó un obstáculo. Las reglas ISO requieren que los
cuatro estándares se distribuyan. El comité MH-5 había hecho su recomendación solo unos
días antes, y no había documentos técnicos listos. El comité de ISO votó por unanimidad
renunciar a la regla de los cuatro meses. Tres de alto nivel ejecutivo de una empresa
Tantlinger, Harlander, y Eugene Hinds de Strick remolques, y luego se retiraron a una fábrica
Railcom en las cercanías de Utrecht, donde trabajaron con dibujantes holandeses durante
cuarenta y ocho horas sin parar para producir los dibujos necesarios. El 24 de septiembre de
1965, los delegados de ISO aprobaron el diseño estadounidense como el estándar
internacional para el montaje de esquinas. La nueva era del transporte de mercancías
finalmente pareció haber llegado. En principio, los transportistas terrestres y marítimos
pronto podrían manejar los contenedores de los demás. Las compañías de arrendamiento de
contenedores podrían haber expandido sus flotas con el conocimiento de que muchos
transportistas habrían estado preparados para arrendar sus vehículos, y los transportistas
podrían usar un contenedor sin una boda. "Proyectos" Una publicación comercial ha sido
transmitida en La Haya", dijo un portavoz de la compañía. "El hardware de manejo de
contenedores ahora se puede diseñar con carga y se comercializarán contenedores de
transporte ".
143
El carro, sin embargo, se había metido en el caballo: el comité de contenedores de ISO había
acordado qué esquina debería caber. A partir del otoño de 1.965, docenas de líneas navieras
y compañías de leasing estaban a bordo, pero nunca habían sido probadas en otras
condiciones. El comité ISO aún no había establecido pesos máximos de contenedor, por
ejemplo. Nadie podría decir qué tan grueso debería ser el acero, porque no estaba claro. Las
grúas de Sea-Land se levantan conectándose a la parte superior del contenedor; era incierto
cómo se llevarían los accesorios si se levantara un contenedor desde la parte inferior de la
esquina. Los ferrocarriles en Europa tenían diferentes sistemas de acoplamiento desde los
Estados Unidos, lo que significa que nunca se los había sometido a tales condiciones. ¿Y qué
pasa si hay cinco o seis contenedores apilados en la cubierta de un barco? En alta mar, la pila
de contenedores puede inclinarse tanto como 30 o 40 grados desde la vertical. ¿Los
accesorios de esquina recién agregados y las cerraduras de torsión que conectan los
contenedores sobrevivirán a tales tensiones? Durante 1966, ingenieros de todo el mundo
probaron los nuevos accesorios y encontraron una variedad de deficiencias. Como control
adicional, se instaló un contenedor en Detroit, justo antes de otra reunión del comité ISO.
Falló, la adaptación en la parte inferior de la prueba. Cuando el TC 104 se convocó en
Londres en enero de 1967, se enfrentó al incómodo hecho de que los accesorios de esquina
se aprobaron en 1965 eran deficientes. Nueve ingenieros fueron nominados para un panel ad
hoc. Estuvieron de acuerdo en las pruebas, y luego dos ingenieros, un británico y un
estadounidense, fueron enviados a una habitación de hotel con sus reglas de cálculo y para
que pudieran pasar las pruebas. El acero más grueso requerido en las paredes de cada
accesorio, que se calcularon, resolvería la mayoría de los problemas. Ningún contenedor
existente cumplió con su "ad hoc"
144
diseño. A pesar de las amargas quejas de muchas navieras que no habían tenido problemas
con sus propios contenedores, ISO aprobó el diseño "ad hoc" en una reunión en Moscú en
junio de 1967. Los miles de cajas que se habían construido desde la primera ISO aprobaron
accesorios de esquina en 1 965 tuvo que tener accesorios nuevos soldados en su lugar, a un
costo que llegó a los millones de dólares. El proceso de estandarización estaba avanzando
muy bien. El beneficio económico de la estandarización, sin embargo, aún no estaba claro.
Los contenedores de 10, 20, 30 y 40 pies se convirtieron en estándares estadounidenses e
internacionales, pero la relación aritmética ordenada entre los tamaños "estándar" no se
tradujo en demanda por parte de los expedidores o las líneas navieras. Ni una sola línea de
barco usaba contenedores de 30 pies. Solo se habían comprado un puñado de contenedores
de 10 pies, y el transportista principal que los usaba pronto concluyó que no compraría más.
En cuanto a los contenedores de 20 pies, los transportistas terrestres los odiaban. Ship Lines
"ha diseñado, especialmente en sus equipos de 20 pies, un contenedor de puerto a puerto
altamente eficiente sin la debida consideración de cómo la caja se movería eficientemente
del puerto a los clientes", se quejó un ejecutivo del Ferrocarril Central de Nueva York. En lo
que respecta a las líneas de camiones, cuanto mayor sea el contenedor, mayor será la cantidad
de mercancías que se transportarán por hora de mano de obra. La preferencia de las
compañías de camiones fue revelada por los remolques de camiones que eligieron comprar,
casi ninguno de los cuales tenía cuerpos de 20 pies. La noción de Hall de acoplar dos
contenedores de 20 pies en un único remolque demostró ser poco práctica, ya que si cada
contenedor se llenó hasta su límite de peso, el peso combinado violaría las normas de la
carretera en todos los estados. Remolcar dos contenedores de 20 pies en tándem tampoco era
práctico, porque el mismo camión podía mover más peso tirando de dos pies de 24 pies o, en
muchos estados, dos de 27 pies.28 La evidencia más poderosa contra los estándares
internacionales vino del mercado. A pesar de la presión del gobierno de los EE. UU. Sobre
los transportistas para que usen tamaños "estándar", los contenedores no estándar
continuaron dominando. Los 3 contenedores de 5 pies de Sea-Land y los de 24 pies de
Matson, todos de una altura no estándar de 8 pies y 6 pulgadas, representaron dos tercios de
todos los contenedores propiedad de las naves de los EE.UU. en 1965. Solo
145
El 16 por ciento de los contenedores en servicio cumplió con los estándares de longitud, y un
buen número de ellos no era de una altura estándar de 8 pies. Los contenedores estándar
claramente no estaban tomando la industria por sorpresa. Los grandes eran demasiado
difíciles de llenar: muy pocas compañías enviaban carga suficiente entre dos ubicaciones
para requerir un contenedor completo de 40 pies, y las pequeñas requerían demasiada
manipulación. Como explicó el vicepresidente ejecutivo de Matson, Norman Scott: "En la
economía del transporte, no hay magia en la simetría matemática". A pesar de su éxito
comercial, Sea-Land y Matson tenían motivos para preocuparse por el manejo de
contenedores de tamaño estándar. Ambas compañías habían recaudado decenas de millones
de dólares de capital privado para comprar equipos y convertir sus barcos para transportar
contenedores, y hasta el momento ninguno había buscado subsidios federales para la
construcción. Esa situación ahora estaba cambiando. En 1965, tanto Sea-Land como Matson
se estaban preparando para expandirse internacionalmente, y podrían querer subsidios para
construir nuevos barcos. Además, Marad dispensó otros tipos de ayuda. Dio subsidios
operativos a las líneas navieras estadounidenses que navegaban por rutas internacionales,
para compensar el requerimiento de que emplearan solamente marinos estadounidenses de
altos salarios, e hizo cumplir las regulaciones que dan a los buques de bandera estadounidense
"preferencia" para transportar carga del gobierno en el extranjero. Si Marad limitara esos
subsidios solo a las empresas que cumplieran con los estándares "voluntarios" de MH-5, Sea-
Land y Matson se encontrarían en una seria desventaja competitiva. Los ejecutivos de las dos
compañías se reunieron en Washington y decidieron unir fuerzas para luchar contra el
gobierno de los EE. UU. 3D Comenzaron de nuevo en la Asociación Estadounidense de
Estándares. El comité MH-5 de la asociación había estado en reposo, pero en el otoño de
1965, cuando la ISO comenzaba a adoptar estándares internacionales para contenedores, el
comité MH-5 nombró un nuevo subcomité para examinar los "contenedores desmontables",
del tipo que podría ser movido entre barcos, trenes y camiones. El presidente era el ingeniero
en jefe de Matson, Harlander, y ahora, a diferencia de 1 961, los funcionarios de Sea-Land
eran participantes destacados. En la primera reunión, en el Flying Carpet Motel en Pittsburgh,
Harlander entregó la silla e hizo un llamamiento para que el tamaño de contenedor de 24 pies
de Matson sea aceptado como estándar
146
Fue seguido por el ingeniero jefe de Sea-Land, Ron Katims, quien pidió que el subcomité
reconociera 3 contenedores de 5 pies también. Según el subcomité, los contenedores de Sea-
Land tendían a alcanzar los límites de peso mucho antes de que se llenaran hasta su capacidad
física, por lo que los contenedores de 40 pies no tendrían en la práctica más carga que los 35
pies. Sin embargo, con el tamaño más largo, Sea-Land no podría colocar tantos contenedores
en cada barco, perdiendo casi 1.800 toneladas de capacidad de carga por buque. Harlander
luego solicitó al subcomité respaldar contenedores de 81 pies de altura también. El
representante de Marad pidió que se presentaran las tres preguntas. Cuando las discusiones
se reanudaron a principios de 1966, el subcomité acordó aumentar la altura "estándar" para
contenedores a 8lh pies, pero se dividió sobre si recomendar un cambio en la política para
hacer que los contenedores de 24 pies y 3 pies sean "estándar". Devolvió todo el asunto al
comité MH-5 completo. El propio comité MH-5 se dividió. El obstinado Hall, que seguía
impulsando el proceso de estandarización a pesar de tener problemas de salud, seguía
convencido de que todos los tamaños aprobados deberían estar matemáticamente
relacionados. Las diversas asociaciones marítimas del comité, la mayoría de cuyos miembros
habían adoptado contenedores de 20 pies o 40 pies, tenían pocos incentivos para emitir un
voto que pudiera obligarlos a compartir los subsidios del gobierno con Sea-Land y Matson.
Cinco asociaciones de camiones, cuyos miembros recogieron y entregaron contenedores para
Sea-Land y Matson, enviaron los votos por telégrafo a favor de los dos tamaños adicionales,
pero sus votos no fueron permitidos. Casi todos los representantes del gobierno presentes se
abstuvieron. Con 15 no votos, 5 votos sí y 54 votantes absteniéndose o ausentes, el comité
MH-5 no tuvo consenso para nada. Una nueva votación al año siguiente encontró que la
división persistía, con 24 organizaciones participantes a favor de contenedores de 24 pies y
28 en contra de ellos. Enfrentados a la perspectiva de competir contra competidores
subsidiados y excluidos de los subsidios, Sea-Land y Matson recurrieron al Congreso. Sus
cabilderos redactaron una legislación en 1967 para prohibir que el gobierno use el tamaño de
los contenedores o las celdas de contenedores a bordo como base para otorgar subsidios o
flete. Representantes y senadores pronto profundizaron en los obscuros
147
detalles de contenerización. Otras líneas de buques instaron a que el gobierno impulse la

adopción de contenedores estándar para que cualquier empresa pueda manejar los
contenedores de los demás. "La clave de la automatización es la existencia de un producto
estandarizado", testificó el ejecutivo del buque a vapor británico G. E. Prior-Palmer. Sea-
Land y Matson, según los competidores, estaban interrumpiendo el esfuerzo para hacer
contenedores compatibles en todo el mundo. De 1 07 naves portacontenedores en
construcción en septiembre de 1967, todas menos seis, encargadas por Sea-Land y Matson,
fueron diseñadas con tamaños estándar. Marad estuvo de acuerdo, argumentando que Sea-
Land y Matson deberían aceptar los estándares adoptados por todos los demás. Sea-Land
podría agregar cinco pies a cada uno de sus 2 5,000 contenedores y 9,000 chasis y alterar
todos sus barcos y grúas por alrededor de $ 35 millones, actuando como jefe de Marad]. W
Gulick testificó, y Matson, una compañía mucho más pequeña, pudo cambiar de
contenedores de 24 pies a contenedores de 20 pies a un costo de tan solo $ 9 millones. Sea-
Land y Matson, que habían invertido un contenedor combinado de $ 300 millones, menos
preocupado por el costo de la conversión que por la ineficiencia de hacer negocios con
equipos que no se ajustan a sus necesidades. El presidente de Matson, Stanley Powell,
testificó que usar contenedores de 20 pies en lugar de 24 pies elevaría los costos de operación
de su compañía en $ 500,000 por barco por año en servicio al Lejano Oriente, y aumentaría
los costos para los camiones que recogen y entregan también los contenedores. Malcom
McLean siguió, armado con un estudio de consultoría que muestra que cambiar de 3
contenedores de 5 a 40 pies en el servicio de Puerto Rico de Sea-Land reduciría los ingresos
en un 7 por ciento y cuesta apenas en absoluto. "No me importa qué tamaño de contenedor
se adopte como estándar", afirmó. "Si el mercado puede encontrar uno que se mueva más
barato, así es como lo dictará el mercado y queremos ser lo suficientemente flexibles como
para seguir al mercado". El Senado aprobó su legislación, pero Matson sintió que se
necesitaría un compromiso para que la ley se aprobara en la Cámara. De improviso, Powell
le dijo a un comité de la Cámara que Matson quería que Marad subsidiara dos barcos con una
característica radicalmente nueva, celdas de acero ajustables para la estiba de contenedores.
Los barcos llevarían inicialmente solo contenedores de 24 pies, pero si los requisitos del
Mercado
148
cambiado, los marcos podrían ajustarse para que los contenedores de 20 pies se puedan
transportar en el mismo espacio. Esta nueva característica, dijo Powell, agregaría solo $
65,000 al costo de $ 13 millones. No existió tal diseño; todo el esquema, el costo estimado y
todo, se había elaborado en el piso de una habitación de hotel la noche anterior. No importa:
el Congreso ordenó a Marad que no discriminara a las compañías que usan contenedores no
estándares, Matson recibió su subsidio de construcción y, cuando la compañía decidió años
más tarde cambiar de contenedores de 24 pies a contenedores de 40 pies, las celdas ajustables
concebidas para satisfacer un el comité del Congreso hizo que el cambio fuera barato y
fácil.35 Quedaron dos controversias. El comité MH-5 emprendió un esfuerzo fútil para hacer
contenedores compatibles con aviones, barcos, camiones y trenes. Los requisitos no eran
fáciles de conciliar: los contenedores de aire debían ser más resistentes que los contenedores
marítimos, y requerían fondos lisos para viajar en cintas transportadoras en lugar de
accesorios de esquina para levantar con grúas. Después de meses de estudios, los ingenieros
sabían que los cargadores que pagaban una prima por la velocidad del flete aéreo no querrían
que su carga se transportara en barcos, y se desarrolló un estándar separado para los
contenedores aéreos. Los ferrocarriles plantearon un problema más serio, alegando que los
contenedores necesitaban paredes más pesadas. Las paredes del extremo no soportan grandes
cargas cuando los contenedores están en barcos, pero el frenado de un tren puede causar que
el extremo de un contenedor choque contra el extremo del vagón. Los ferrocarriles en
América del Norte exigían muros extremos dos veces más fuertes que los que necesitan las
líneas navieras, para reducir el potencial de reclamos por daños. Los ferrocarriles europeos
estaban aún más preocupados, porque las diferencias en los acoplamientos causaron un
contacto más contundente entre los vagones de Europa. Los intereses marítimos se resistieron
a los muros de contención más fuertes, lo que significaba más peso y mayores costos de
fabricación. Con el comité TCI04 de su lado, los ferrocarriles ganaron el día, pero no sin
costo; según una estimación, el requisito de paredes laterales más fuertes agregó cien dólares
al costo de fabricación de un contenedor estándar. En 1970, cuando la Organización
Internacional de Normalización se preparó para publicar el primer borrador completo de sus
estándares minuciosamente negociados, las amargas batallas entre los intereses económicos
en competencia fueron
149
finalmente terminando. En retrospectiva, el proceso puede fallar en casi todos los

particulares. Dio lugar a accesorios de esquina que eran demasiado débiles y necesitaban
rediseño. Varios tamaños de contenedores recientemente aprobados no eran económicos y
pronto fueron abandonados. Los estándares para las paredes de los extremos pueden haber
sido excesivos, y los estándares para amarrar los contenedores juntos en la cubierta nunca se
suman. Nadie declararía eso todos los subcomités y grupos de trabajo tuvieron un resultado
óptimo. Sin embargo, después de 1966, a medida que los camioneros, las navieras, los
ferrocarriles, los fabricantes de contenedores y los gobiernos llegaban a compromisos sobre
un tema tras otro, se podía ver un cambio fundamental en el mundo del transporte marítimo.
La gran cantidad de formas y tamaños de contenedores que habían bloqueado el desarrollo
de la contenedorización en 1965 dio paso a los tamaños estándar aprobados
internacionalmente. Las compañías de leasing comenzaron a confiar en invertir grandes
sumas en contenedores y se trasladaron al campo a gran escala, y pronto adquirieron más
cajas que las propias navieras. Además de Sea-Land, que todavía usaba principalmente
contenedores de 35 pies, y Matson, que gradualmente estaba reduciendo su flota de
contenedores de 24 pies, todas las principales líneas de buques del mundo usaban
contenedores compatibles. Finalmente, era posible llenar un contenedor con carga en Kansas
City con un alto grado de confianza de que casi todos los camiones, trenes, puertos y barcos
podrían moverse sin problemas hasta Kuala Lumpur. Contenedor internacional el envío
podría convertirse en una realidad
150
Capítulo 8
Apartarse
E l Ideal-X y el comerciante hawaiano eran demostraciones a pequeña escala del
potencial del contenedor. Gateway City, en 1957, y Hawaiian Citizen, en 1960, ofrecían
poderosos ejemplos de la eficiencia que el envío de contenedores podía lograr una vez que
se utilizaban barcos y equipos especializados. Sin embargo, en 1962, seis años después de
que llegó a la escena, el envío de contenedores siguió siendo un negocio muy frágil. En el
Este, representó el 8 por ciento de la carga general que pasaba por el Puerto de Nueva York,
pero apenas en cualquier otro lugar, salvo las bases de Sea-Land en Jacksonville, Houston y
Puerto Rico. En la costa oeste, un insignificante 2 por ciento del tonelaje de Generalcargo se
movió en contenedores. La mayoría de los productos todavía se movían como lo habían
estado durante décadas, como carga suelta en camiones, vagones de carga o en las bodegas
de los barcos a granel. El impacto económico del contenedor fue casi nulo. Los líderes de la
industria marítima del país de ninguna manera estaban de acuerdo en que el contenedor fuera
el futuro. El negocio de los buques de vapor estaba tan ligado a la tradición como cualquiera
en el país. Muchos de sus ejecutivos más prominentes eran hombres que se deleitaban en el
romance del mar y el aire salado. Trabajaron a pocas cuadras unos de otros en el bajo
Manhattan, y gastaron almuerzos bien engrasados que comparaban notas con sus compañeros
en lugares como India House y Whitehall Club. A pesar de todas sus fanfarronadas terrenales,
sus negocios habían sobrevivido gracias
151
casi en su totalidad al mimo del gobierno. En las rutas nacionales, la política del gobierno
desalentó la competencia entre las líneas navieras. En las rutas internacionales, las tarifas
para cada producto básico se fijaban mediante conferencias, un término cortés para los
cárteles, y la carga más importante, el transporte militar, se entregaba entre los transportistas
con bandera de EE. UU. Sin la molestia de la licitación competitiva. Las decisiones sobre
comprar, construir o vender barcos, sobre terminales de leasing y sobre la navegación de
nuevas rutas dependen de las directivas del gobierno. Para los hombres que habían
prosperado en este ambiente, que amaban los olores del océano y se referían con cariño a sus
barcos como "ella", el interés totalmente poco romántico de Malcom McLean en mover la
carga en cajas carecía de atractivo. Era muy bueno para los visionarios proclamar que los
contenedores eran una "obligación", pero la sabiduría colectiva de la industria naviera
sostenía que nunca llevarían más de una décima parte del comercio exterior de la nación. Los
nuevos acuerdos sindicales y el progreso hacia la estandarización alentaron a los ejecutivos
de envíos a mirar más seriamente la contenedorización. Sin embargo, cuando lo hicieron,
vieron una costa llena de costosos errores. Malcom McLean mismo los había creado; las
novedosas grúas de a bordo que había instalado demostraron ser una pesadilla, rompiéndose
con frecuencia, y cada avería retrasaba un barco. Matson, más cautelosa en sus inversiones,
no obstante construyó dos embarcaciones para transportar azúcar a granel y contenedores,
perdiendo la eficiencia y el rápido cambio de portacontenedores puros. Luckenbach
Steamship Company se había embarcado en un plan de $ 50 millones para operar cinco
portacontenedores entre las costas Este y Oeste, solo para tener que abandonar el plan cuando
no recibía ayuda del gobierno. El servicio de contenedores de Erie y St. Lawrence
Corporation entre Port Newark y Florida, inaugurado en medio de una gran fanfarria en 1960,
terminó seis meses más tarde cuando los fabricantes de papel y los procesadores de alimentos
no pudieron proporcionar suficiente carga.
Lo que tanto las compañías de transporte como los expedidores estaban entendiendo
lentamente era que simplemente transportar carga oceánica en grandes cajas de metal no era
un negocio viable. Sí, produjo algunos ahorros: grúas, cajas, chasis y portacontenedores
eliminaron gran parte del costo de carga y descarga de embarcaciones en el muelle. Los
cargadores, sin embargo, se preocuparon
152
no sobre los costos de carga, sino sobre el costo total de entregar sus productos de fábrica a
cliente. Según este estándar, las ventajas de la contenedorización fueron menos evidentes. Si
un mayorista enviara, digamos, tres toneladas de bombas de agua desde Cleveland a Puerto
Rico, las bombas tendrían que ser transportadas en camiones al depósito de Sea-Land en
Newark, retiradas del camión y consolidadas en un contenedor junto con veinte o veinte.
cinco toneladas de productos de otros cargadores. A su llegada a Puerto Rico, los contenidos
tendrían que ser retirados del contenedor, ordenados y cargados en camiones para su entrega
final. Hubo solo una cantidad limitada de tráfico, que involucraba contenedores
completamente cargados que pasaban de un cargador a un receptor por agua, para los cuales
la contenedorización tenía sentido económicamente.4 La mayoría de los grandes cargadores
no tenían necesidad urgente de utilizar los servicios de transporte costero, ya sea en
contenedores o no. Usaron carga oceánica para exportar o importar, pero solo se transportaba
un puñado de contenedores en barcos internacionales. La mayoría de los envíos de carga eran
nacionales, yendo a campo traviesa en camión o tren. Hasta que la tecnología del contenedor
no afecte los costos de transporte terrestre, la revolución del contenedor no se sostendrá con
firmeza. Hasta el final de la Segunda Guerra Mundial, los trenes habían sido la forma en que
la mayoría de las empresas movían sus productos. Los ingresos de flete de los ferrocarriles
fueron nueve veces mayores que los de las líneas de camiones interurbanos en 1945, cuando
más de 400,000 cargamentos de productos manufacturados, así como la mayor parte del
carbón y el grano del país, se enviaban por ferrocarril. La década de 1950, sin embargo, fue
la década del camión. Mejores caminos, incluida la construcción generalizada de autopistas,
permitieron camiones más grandes que transportaban cargas más pesadas a velocidades más
altas. El uso de remolques de 40 pies en autopistas en lugar de remolques de 28 pies en
carreteras congestionadas de dos carriles condujo a grandes aumentos de productividad que
ayudaron a los camioneros a tomar negocios de los ferrocarriles. Los ingresos interurbanos
de las empresas de transporte se duplicaron durante la década de 1950, y el crecimiento
hubiera sido incluso mayor si se incluyeran en el recuento los camiones propiedad de u
operados bajo contrato con los fabricantes y los minoristas. Mientras tanto, los ingresos del
flete ferroviario eran planos. En 1963, la mayoría de los productos manufacturados, excepto
automóviles, se trasladaban en camión.
153
El mayor desafío de los ferrocarriles vino en la parte más pequeña pero más lucrativa de su
negocio, el manejo de envíos demasiado pequeños para llenar un vagón entero desde el origen
hasta el destino. Los envíos de menos de la carga pueden variar en tamaño de unos pocos
barriles de solvente a diez mil libras de tuercas y tornillos. En 1946, estos pequeños envíos
representaron menos del 2 por ciento del tonelaje de los ferrocarriles, pero aportaron casi el
8 por ciento de sus ingresos. El manejo de estas cargas fue ineficiente, requiriendo que los
empleados del ferrocarril movieran cajones y cajas individuales de un vagón a otro en los
puntos de conexión a un costo enorme. Los camioneros persiguieron el mercado con una
venganza, y casi tres cuartas partes del negocio de las vías férreas de los ferrocarriles se
desplazó a las carreteras en una década. La pérdida de tráfico que siempre les había obligado
a los ejecutivos del ferrocarril a pensar seriamente sobre lo que sus empresas podrían hacer
aún mejor. La respuesta obvia era concentrarse en su fuerza: la capacidad de transportar
cargas pesadas a largas distancias a un costo relativamente bajo. Un tipo potencial de carga
llamó su atención: camiones. Conducir un camión desde California hasta Nueva York podría
requerir cien horas-hombre detrás del volante en los días previos a las autopistas entre costa
y costa, más tiempo para las comidas y el descanso. Enviar el camión remolque por el tren
para la parte de larga distancia de su viaje podría reducir estos costos de mano de obra,
preservando la mayor ventaja de los camiones, la capacidad de recoger y entregar en
cualquier lugar. Los ferrocarriles habían ofrecido un servicio como este ya en 1885, cuando
los "trenes de agricultores" del Ferrocarril Long Island transportaban vagones para producir
transbordadores frente a la ciudad de Nueva York; cuatro vagones se montaron en cada vagón
de carga especialmente diseñado, mientras que los granjeros y sus caballos viajaban en autos
separados. Una versión actualizada apareció a principios de la década de 1950, cuando los
ferrocarriles comenzaron a encadenar remolques de camiones a vagones planos. Lo llamaron
"a cuestas". Piggyback, como casi todas las innovaciones en el transporte durante esa época,
enfrentaba un gran obstáculo: la Comisión de Comercio Interestatal. El ICC regula las tarifas
y los servicios de trenes y camiones interestatales. Había anulado los intentos de los
ferrocarriles de transportar remolques de camiones en 1931 bajo su mandato para evitar una
competencia desleal y destructiva. Poner remolques en los trenes confundió los instintos
básicos de la CPI, pero en 1954 finalmente definió las condiciones bajo las cuales
154
las cuales los ferroviarios pudiesen transportar cargas en tráileres sin someterse a una
regulación como auto transportistas. Con el paso del tiempo, la comisión aprobó varios
“planes” que permitían el transporte multimodal sin perjudicar la estructura de la regulación.
El plan I permite a los transportistas prestar sus servicios al público general – transportistas
comunes, en términos legales- recoger la carga desde los exportadores, poner sus tráileres
sobre el tren, y dividir los ingresos con el ferroviario, pero sólo si el tren estaba operando a
lo largo de la ruta de camiones que tienen autorizado su servicio. Plan II permitir a los
ferroviarios ser dueños de los tráileres y negociar directamente con los exportadores, pero
probablemente los exportadores tienen que usar sus propios camiones para transportar sus
tráileres desde el patio ferroviario hasta su destino final. Cuando se notó que estas
condiciones no podrían permitir que prospere el transporte multimodal, el ICC aprobó otros
planes para que los ferroviarios pudiesen transportar tráileres, o incluso contenedores
plataforma, propios de las agencias de transporte o de los exportadores. Esto fue de gran
ayuda para las ferroviarias, cuyos problemas financieros estaban creciendo fuertemente como
para conseguir dinero para nuevas inversiones. La regulación más flexible abrió el camino
para que crezca el transporte multimodal.
El transporte multimodal resolvió una dificultad operacional para las ferroviarias, el
ineficiente uso de sus enormes flotas de vagones. Las ferroviarias de Estados Unidos
adquirieron 723,962 vagones en 1955 pero los usaron muy poco. El típico vagón utilizaba el
8% de su vida en marcha ganando ingresos. El resto del tiempo había un depósito en ruedas
esperando en los apartaderos para ser cargado, descargado o añadido a un tren. El transporte
multimodal de contenedores plataforma se puso de nuevo en marcha tan pronto como los
tráileres habían sido retirados de los ferrocarriles, quienes tenían el papel de proveedores
involuntarios de un almacenamiento libre. Por otro lado, para los exportadores el transporte
multimodal, como la contenerización, inicialmente ofreció unas pocas ventajas en cuanto a
costos. Cada ferroviaria utilizó diferentes de transporte, como por ejemplo, una ferroviaria
podía ser incapaz de descargar tráileres desde un contenedor plataforma originado por otra
línea de ferrocarriles- un serio problema puesto que ninguna ferroviaria abarcaba a un país
entero. La carga era incómoda, usualmente se lo hacía por un “estilo de circo”: las
contendores plataforma vacíos se alineaban hasta el final, con puentes de metal entre ellos, y
un camión respaldaba a cada contenedor a lo largo de las cubiertas de los carros hasta la
última posición vacía. La mayoría de contenedores plataforma cargaban sólo un contenedor,
entonces cargar un tren podría requerir una conmutación y acoplamiento de un gran número
de carros. El volumen de los ferrocarriles era muy pequeño para justificar las
155
inversiones que necesitaban para realizar un servicio eficiente del transporte multimodal.
Añadiendo a estas deficiencias operacionales, el “Teamsters union”, cuyos miembros estaban
a cargo de la mayoría de los camiones interregionales, se opusieron al sistema que haría que
se reduzca la necesidad de trabajo de sus miembros e incluso negociaron contratos para
penalizar las líneas de camiones que lleven tráileres en tren. El transporte multimodal era un
pequeño negocio: a pesar de tener 32 ferrocarriles que lleven tráileres en contenedores
plataforma en 1955, el tráfico ascendió solamente un 0,4% de cargas en ferrocarriles.
En julio de 1954, la poderosa ferroviaria Pennsylvania comenzó a brindar servicios ente
Nueva York y Chicago con contenedores de plataforma de 50 pies, llevando cada uno un solo
contenedor. Dentro de algunos meses, sus ordinarios Truc Train de Chicago y San Luis,
equipados con contenedores plataforma de 75 pies, estaban llevando cientos de tráileres en
cada viaje. Pennsy firmó con hasta 150 transportistas para recoger y entregar los tráileres y
muy pronto tuvieron negocios de 100 millones de dólares cada año. Estos crearon un
departamento de investigación y desarrollo – un gran paso inusual para las ferroviarias- y lo
implementaron con mejoras a Truc Train. El mayor obstáculo que el manager de Truc Train
decidió, fue que Pennsy no podía transferir ferrocarriles cargados a muchos ferrocarriles de
conexión. En noviembre de 1955, Truc Train se incorporó como Trailer Train Company, y
muchas otras ferroviarias fueron invitadas para integrarse aquí. La idea era simple: en lugar
de que cada ferroviaria tuviera su pequeño negocio de tráileres, Trailer Train podría manejar
tráileres a nivel mundial. Esto conlleva a ser dueños de los contenedores plataforma, recoger
los ingresos de las líneas de camiones y pagar a las ferroviarias para transportar sus
ferrocarriles sobre sus carriles. Al final del año, cualquier ganancia podría ser dividida entre
los ferroviarios que se volvieron accionistas. Trailer Train comenzó de manera pequeña,
operando entre 500 contenedores plataformas en 1956. Otras ferroviarias se unieron
rápidamente a la empresa, permitiendo a Trailer Train tener ganancias de economías de
escala más allá del alcance de las ferroviarias individuales. Para el año de 1957, la compañía
estaba comprando una flota de contenedores plataforma de 85 pies permitiendo aumentar su
eficiencia al transportar dos de los nuevos tráileres de 40 pies en un solo ferrocarril.
Se destacaron las tres mayores ferroviarias, no convencidas que las complicaciones de cargar
tráileres en contenedores plataforma valieran el esfuerzo. En 1957, New York Central, el
competidor directo de Pennsylvania, desarrolló un servicio llamado “Flexi-Van”. Flexi-Van
usaba contenedores- unos tráileres especiales que podían ser separados del
156
chasis mediante la remoción de cuatro pernos. Este los cargaba en contenedores plataforma
con plataforma giratoria que giraban 90 grados. Un camión podía apoyarse contra un lado
del contenedor plataforma, el conductor podía quitar los pernos para separar el contenedor
sin ruedas, podía deslizarse de su chasis a lo largo de los rieles incorporados en la plataforma
giratoria. Cuando la mitad de un contenedor estaba encima de la plataforma giratoria, el
conductor podía engranar una rueda extra debajo del tractor del camión para moverlo hacia
los lados colocándolo en una posición paralela al contenedor plataforma, moviendo el
contenedor y la plataforma giratoria junto a este. Luego el conductor soltaba el contendor del
camión y lo colocaba en la plataforma giratoria el resto del camino. El procedimiento de
hacer que los contenedores Flexi-Van sean mucho más fáciles de cargar a comparación que
los contenedores llenos, y hacer posible que estos se puedan cargar o retirar individualmente
sin afectar ninguna otra parte del tren. Flexi-Van utilizó la velocidad de los trenes de
pasajeros, llevando contenedores desde Chicago a Nueva York en 17 horas.
En el medioeste, el Missouri Pacific Road tomó un enfoque totalmente diferente. Las
operaciones de transporte por carretera de Missouri Pacific Road usaban cuerpos de camión
desmontables con ganchos en el tope. Un conductor podía traer su camión a lo largo del tren,
debajo de una grúa con ruedas lo suficientemente ancha para montar el tren y el camión. El
conductor removía algunos pernos para separar el cuerpo del contenedor de su chasis y luego
las grúas se operaban para levantar el contenedor hacia el automotor, toda esta operación
tomaba menos de diez minutos. El Southern Railway también eligió contenedores en lugar
de tráileres como la mejor manera de manejar la carga entre el Sur y Nueva Inglaterra, donde
había clientes pero no líneas férreas. Mediante arreglos llamativos con camiones para
transportar los tráileres entre sus términos en Washington, D.C., y puntos más al norte, el
Southern superó su incapacidad de enviar tráileres comunes en contenedores plataforma a
través de túneles con techo bajo en Baltimore y Nueva York. Por supuesto que ninguna de
estas tres ferroviarias podía intercambiar contenedores entre ellas mucho menos con los
ferrocarriles usados por Trailer Train. Así como las líneas de los barcos, la de los
ferrocarriles: a finales del año de 1950, para poder simplificar el manejo de la carga conllevó
soluciones incompatibles.
Los ferrocarriles deseaban expandir el transporte multimodal que dejó en dilema el ICC. A
principios, el transporte multimodal, las tarifas de las ferroviarias, así como también
157
las tarifas de los camiones, se han basado en la mercancía que se transporta. Las tarifas del
transporte multimodal por cualquier mercancía estaban casi igual a las tarifas de los camiones
y un poco más altas que las tarifas de transportar en vagones. Esto satisfizo a los reguladores
porque esto permitía a los ferrocarriles coger un pequeño tráfico sin tener que desestabilizar
el negocio de las cargas. Pan-Atlantic juntó las tarifas de las vías marítimas a lo largo de la
costa del Atlántico eran del 5% al 7,5% bajo las tarifas de los vagones ferroviarios, incluso
junto a los precedentes del ICC que permitió que los transportistas de agua carguen menos
por un servicio lento. Pero luego a finales de 1957, los ferrocarriles trataron de reducir
algunas tarifas de transporte multimodal para competir de mejor manera contra Pan-Atlantic
e incluso contra Seatrain Lines, que transportaba vagones cargados a bordo de los barcos. De
manera predecible, Pan-Atlantic y Seatrain establecieron que las tarifas bajas de los
ferrocarriles les podían llevar fuera del negocio.
Mientras el ICC estaba tratando de descifrar cómo ayudar a las ferroviarias sin dañar a las
líneas navieras, el Congreso intervino- con intervenciones conflictivas. El congreso quería
que todo su sistema de transporte respirara algo de nueva competencia, explicó el senador de
Florida George Smathers. Pero mientras este quería un beneficio en la economía mediante
bajas tarifas y nuevos servicios, el congreso también quiso proteger las compañías de
transporte y sus trabajadores. El resultado fue el Acta de Transporte de 1958. En una sola
sentencia notable, la ley ordenó que el ICC no mantenga ninguna tasa de transporte alta para
proteger otro modo de transporte, además dirigirlo para bloquear competiciones injustas o
destructivas. Pareció que la comisión no podía usar más altas tarifas ferroviarias para proteger
las líneas navieras y de carreteras- pero al mismo tiempo era para estar seguros que las líneas
navieras y de carreteras no quedaran fuera del negocio. En desconcierto el ICC mencionó a
las ferroviarias que las tarifas de su transporte multimodal podrían estar un 6% más alto que
las tarifas de camiones de carga de Pan-Atlantic. El ICC fue de manera definitiva revertido
en las cortes, lo que permitió que las ferroviarias tengan la libertad de bajar los pecios de las
tarifas de su transporte multimodal tanto como sus tarifas cubran todos sus costos.
Las leyes de la corte permitieron que las bajas tarifas hagan que la economía del transporte
multimodal de carga sea convincente. Los costos de las compañías de camiones siguieron
bajas durante pocos días y las tarifas cargadas a los transportistas fueron bajas de manera
correspondiente. Aunque en distancias más largas, el costo total de carretera por milla
disminuyó un poco por el pago de conductores y de la gasolina, los costos más importantes,
incrementaban junto a las largas distancias. Por otro lado, los costos
158
totales por milla de las ferroviarias bajaron drásticamente con la distancia; una vez que los
tráileres o los contenedores estaban llenos y a bordo, manejar el tren se volvía barato. Para
distancias que excedían cinco mil millas, era obviamente más barato proveer la carga
mediante el transporte multimodal que el servicio tradicional de carretera. Incluso los
camiones privados que tenían contratos con algunas transportistas, no coincidían el costo de
los servicios de tráileres en contenedores plataforma en largas distancias.
Los ferrocarriles se encontraban en una buena situación de ser capaces de brindar costos bajos
a sus clientes y aun así ganar mejores beneficios que cuando transportaban carga de la manera
tradicional, en vagones. Los transportistas tomaron la ventaja de esta diferencia de tarifas,
llevando a consolidar pequeños envíos en contenedores llenos y con esto podían demandar
tarifas bajas para los ferrocarriles. Manufactureras como General Electric y Eastman Kodak
rápidamente descubrieron que había dinero que podría ser ahorrado con la organización d sus
productos y así llenar tráileres o contenedores y enviarlos mediante un solo recipiente en tren
en lugar de mandar algunos estuches o cajas en varios camiones. Para el año de 1967, tres
cuartos de todos los productos manufacturados (excluyendo productos de carbón y petróleo)
dejaron los envíos de las industrias hasta treinta millones de libras. Comida procesada, carnes
frescas, productos de metal y hierro, jabones, y la cerveza hicieron el cambio de transporte
multimodal, pero grandes cantidades de todos los productos, desde naranjas hasta pizarrones,
pronto estaban siendo llevadas en ferrocarriles por primera vez en dos décadas.
159
Para estar seguros, aún existían algunas regulaciones singulares. El ICC permitió a las
ferroviarias llevar los tráileres a una tarifa baja por milla siempre y cuando la carga sea mixta
pero si un tráiler contenía más de un cierto porcentaje de cualquier producto individual, el
exportador tendría pagar una tarifa específica por ese producto. Sin embargo los grandes
exportadores estaban acostumbrados a estos impedimentos regulatorios. Ellos no sólo vieron
que el transporte multimodal podía ahorrarles dinero, sino que también estos bajos precios
de transporte, les permitiría vender todos sus productos a las ciudades cuyos costos de envío
antes eran altos. Mientras los ferrocarriles aumentaban la velocidad de sus trenes, el tiempo
que se necesitaba para enviar un tráiler en carretera desde Chicago a California bajo de cinco
a tres días. Los productos pasaron menos tiempo en tránsito por lo tanto los costos de
inventario bajaron de igual manera. El número de cargas en transporte multimodal se
multiplicó entre 1958 y 1960, luego se volvió a multiplicar en 1965. Flexi-Van proporcionó
un asombroso 14% de todos los ingresos ganados por el New York Central en 1964. Trailer
Train quien tenía menos de un millón de dólares de ingresos en 1956 llegó en 1965 a tener
negocios de cincuenta millones de dólares y obtuvo 28.000 vagones de carga.
El comercio internacional no estaba en consideración cuando los ferrocarriles americanos
comenzaron con su búsqueda agresiva de comercio de tráileres completos con llantas que
nunca podrían viajar en barco. No obstante, cerca del 10% de los envíos multimodales fueron
de tráileres separados de las llantas, un número que iba incrementando pues cumplía con los
estándares de los tamaños de contenedores y con los métodos de elevación que la Asociación
Americana de Estándares ha ido desarrollando desde 1959. Los contenedores estándar ya
estaban circulando libremente desde y hasta Canadá donde los ferrocarriles adoptaron el
transporte multimodal incluso mucho más rápido que Estados Unidos.
Fue el incansable Morris Forgash quien finalmente tuvo que regular los servicios en marcha
de contenedores intercontinentales. Comenzando en 1960, su compañía de carga de Estados
Unidos empezó a trasladar contenedores desde Estados Unidos a Japón usando los
ferrocarriles estadounidenses, los camiones japoneses y los envíos de cargas mixtas de los
Estados de Líneas Marinas. Un año después, e New York Central se equipó con 50.000
nuevos contenedores Flexi-Van, y comenzaron
160
unos servicios similares de Japón hacia Europa. Las líneas estadounidenses, las más largas
en manejar cargas generales, llevaron contenedores Southern Railway en viajes
experimentales hacia Europa. La armada estadounidense quien tenía cientos de miles de
tropas en Europa, empezaron a ensayar con el envío de contenedores de 40 pies a través del
océano.
Los primeros esfuerzos internacionales fueron de pequeña escala. En 1961, Malcom McLean
quería navegar hasta Europa y sus ayudantes lo disuadieron: la compañía no estaba lista para
tan largo viaje. Ninguna naviera estaba navegando con envíos totalmente contenerizados
hacia Asia o Europa, los contenedores se quedaban en unas pequeñas cabinas construidas
dentro de unas bodegas de carga en barcos a granel o llevados con una carga de carga mixta
la mayoría de carga que iba en estos contenedores era de mercancías tradicionales que debían
ser manejadas pieza por pieza por lo que la carga y descarga tomaba el mismo tiempo que
los viajes que no usaban contenedores. Los exportadores no ahorraban dinero usando los
contenedores en contextos internacionales porque las conferencias que regulaban las tarifas
de cargas marítimas no les daban preferencias: la tarifa por un simple contenedor que llevaba
20 toneladas de partes de autos era la misma que el envío de 20 toneladas de partes de autos
enviadas en cajas de madera por docenas. Usualmente los contenedores eran reenviados
vacíos y este costo también se veía reflejado en las tarifas. A parte de la reducción de robos,
desde el punto de vista del exportador la única verdadera atracción hacia los servicios
internacionales de contenedores fue la reducción del papeleo. En lugar de organizar y pagar
por cada etapa del viaje de manera separada como siempre lo habían hecho, los exportadores
podían pedir a la transportista que designe una sola tarifa por el viaje redondo de América a
Asia y lo podían pagar con un solo cheque.
Al inicio del año de 1965, los primeros nueve años del balance de la contenerización fue
positivo pero poco espectacular. En Nueva York, el tonelaje de los contenedores había tocado
el altiplano y la Asociación Internacional de Estibadores se mantuvieron de manera dura
contra este crecimiento. Incluso después del rápido crecimiento, en la costa oeste solo un 8%
de la mercancía general se trasladaba en contenedores. Algunos ferrocarriles usaban
contenedores que en teoría podían ser intercambiados con las navieras pero en la práctica el
tráfico del contenedor de los ferrocarriles a las navieras no eran permitidos. Las compañías
de transporte terrestre que usaban contenedores desmontables hicieron muchos contratos
161
con Sea-Land y Matson; por otra parte, los transportistas preferían de gran manera a los
tráileres que permanecían pegados a sus llantas y que no podían ser llevados fácilmente en
barcos. El envío de contenedores se veía como un negocio viable produciendo 94 millones
de dólares en ingresos para Sea-Land en 1964 pero este era el nicho del negocio. La manera
que la mayoría de empresas de manufacturas, mayoristas y minoristas trasladaban sus
mercancías había cambiado.
Sin embargo, detrás de escenas los prerrequisitos para la revolución del contenedor estaban
colocándose en su lugar. Los precios de los trabajos portuarios estaban listos para disminuir
de forma masiva gracias a los acuerdos de unión de ambas costas. Los acuerdos
internacionales estaban en su lugar en cuanto a estándares para las medidas de los
contenedores y los métodos de carga, incluso si solo pocos contenedores conocían estos
estándares. Los diseños para que los muelles manejen los contenedores ya estaban en
proceso. Las empresas de manufactura habían aprendido a organizar sus fábricas de tal
manera que ellos podían ahorrar dinero con las cargas de envíos largos en una unidad para
tomar ventaja de la contenerización. Los ferrocarriles, camiones y los transportistas fueron
familiarizándose con el cambio de tráileres y contenedores de un transporte a otro para llegar
a tener carga “intermodal”. Los reguladores fueron cuidadosamente enfrentando la
competencia para que los transportistas pudiesen pasar algo de sus ahorros de la
contenerización a sus clientes. Un ingrediente crucial aún hacía falta: los barcos.
Los barcos que habían lanzado la era del contenedor en la Segunda Guerra Mundial eran
sobrantes. Mientras en 1965 cada barco de contenedores del flete de Sea-Land tenía dos
décadas de uso y el barco más nuevo de Matson había sido lanzado en 1946; estos viejos
buques fueron obtenidos del gobierno de Estados Unidos a precios de ganga eran pequeños
lentos pero dejaron que los pioneros de los contenedores ponerse en marcha sin tener gran
cantidad de capital. Mientras otras compañías habían probado las contenerizaciones en los
años de 1960, ellos generalmente usaron de igual manera barcos convertidos de la Segunda
Guerra Mundial. El costo de construir nuevos buques era muy fácil de invertir para algunas
compañías incluso con los subsidios de los gobiernos y los riesgos extremadamente altos de
apostar mal a la tendencia a futuro en el manejo de mercancía.
Nadie estaba más alerta de que el mundo iba a cambiar como lo estaba Malcom McLean, él
ya estaba totalmente comprometido con el contenedor. Superando cualquier competidor
potencial, Sea-Land había transformado siete
162
buques en barcos de contenedores entre los años de 1961 a 1963, esta transformación
permitió su apertura al servicio de la costa oeste en 1962 y luego comprar la naviera Alaska
n 1964 pero a costas de incrementar sus deudas de 8,5 millones de dólares a 60 millones de
dólares en dos años. Para el año de 1964 se veía la necesidad de financiamiento mucho mayor
mientras Sea-Land comenzaba a tener perspectivas hacia Europa. Una vez que el siguiente
destino de Malcom McLean salió a la luz, las grandes compañías americanas estaban seguras
de tener acuerdos trasatlánticos de contenedores y las navieras europeas estaban dispuestas
de igual manera a unirse. Para mantenerse a la cabeza, Malcom McLean no tuvo otra opción
que girar el dado una vez más, lo hizo organizando dos transacciones financieras
extraordinarias en 1965.
La primera fue con Daniel K. Ludwig, un hombre que tenía mucho en común con Malcom
McLean. Ludwig que nació en 1987, había entrado al negocio de los envíos a la edad de 19
años gracias al que transportó melaza a los largo de Great Lakes. Igual que McLean, el
comenzó su negocio con un enfoque legendario en las costos; de acuerdo con una de sus
historias famosas, compró un tanque llamado el “Anahuac” y decidió mantener este nombre
pues volverlo a pintar le costaba unos $50. Para el año de 1950 sus buques nacionales
graneleros fueron los más largos que tenía la naviera americana y Ludwig era una de las
personas más ricas del mundo. Una de sus pertenencias incluía la Compañía de buques de
vapor American-Hawaiian, un caparazón ya que este dejó de operar sus barcos desde 1953.
Ludwig había observado el riesgo de los contenedores de Malcom McLean de manera
detenida y en enero de 1961 American-Hawaiian aplicó de manera repentina cien millones
de dólares en subsidios federales para construir diez enormes barcos de alta velocidad y abrió
un servicio inter-costero a lo largo del Canal de Panamá. Sea-Land inmediatamente anunció
su propio ingreso en las rutas inter-costeras y pasar el resto del año bloqueando las ofertas de
Ludwig por subsidios. Ludwig paró su pedido de subsidiar a tres barcos para alimentarlos
con reactores nucleares pero luego decidió que la mejor manera de tener ganancias en envíos
de contenedores era invertir en Sea-Land. Al principios de 1965, cuando las acciones de las
industrias de Malcom McLean estaban a $13 cada una, la compañía emitió un millón de
acciones a American-Hawaiian por $8.50 por acción y Ludwig llegó a ser parte de sus
directores. Fue la primera acción para empezar con la colaboración entre Ludwig y Malcom
McLean.
163
La segunda negociación fue con Lytton Industries. Lytton que fue fundada en 1930 para
fabricar tubos de radio, fue rediseñado durante los años de 1950 a un nuevo tipo de compañía:
una “conglomerada”. Entre sus remotas pertenencias estaba la industria naval “Ingalls” en
Pascagoula, Mississippi. Lytton como las otras conglomeraciones del día, estaba decidido en
tener un crecimiento rápido y tenía el deseo que Ingalls diversifique sus contratos navales a
trabajos comerciales. McLean necesitaba barcos pero no tenía dinero y Lytton le sobraba
dinero pero estaba desesperado por mantener su industria naval ocupada.
Las negociaciones le guiaron a la creación de una compañía llamada Lytton Leasing. El 5 de
noviembre de a964, Sea-Land vendió a Lytton nueve barcos contenedores por $28 millones
usando los ingresos para ayudar a pagar $35 millones en préstamos bancarios, y luego Lytton
inmediatamente arrendó estos barcos a Sea-Land. Lytton tomó otros barcos que de manera
formal pertenecían a la operación Waterman que McLean estaba vendiendo, los amplió,
alargó e instaló cuartos de contenedores para conocer las especificaciones de Sea-Land. Por
una renta anual que llegó a $14.6 millones, con dinero en efectivo esta naviera pudo adquirir
18 barcos contenedores más a su flota en sólo cuatro años. Para un buen cálculo, Lytton
estuvo de acuerdo en intercambiar sus acciones convertibles por 800,000 acciones en las
industrias de McLean ampliando de manera inmediata el estrecho balance de Sea-Land por
$6.8 millones.
Los rápidos movimientos de Sea-Land para adquirir una nueva flota grande abrió la
compuerta. Durante ochos semanas corta a finales del verano de 1965, no menos de 26
proyectos para barcos de contenedores estuvieron en los encabezados, cada uno necesitaba
de $8 a $10 millones para convertir a cada barco y otros $1 a $2 millones para los chasis y
contenedores. Para una industria con un apretado dinero, la inversión total era de un cuarto
de millón de dólares para poder entrar a un tratado que no pueda generar negocios era casi
incomprensible. Compañías que habían notado que la contenerización desde lo lejos por
años, curiosos pero no evasivos, se dieron cuenta que debía invertir su dinero o serían llevado
por el olvido y no todos eran millonarios. A comienzos de 1966, cuando Sea-Land hizo una
fiesta en Rotterdam Hilton para presentar su servicio a los exportadores holandeses, sus
invitados lo abuchearon y a la cabeza estaba la naviera Holland-America, la cual se preparaba
para transportar contenedores y le dijo al ejecutivo de Sea-Land “regresarás en el siguiente
barco y llevarás todos tus contenedores a casa”.
164
El gran miedo que tenían los transportistas era que los contenedores podían bajar
bruscamente las tarifas de cargas. Hubo cuatro conferencias, la primera tenían la cobertura
sobre el tráfico entre Norteamérica y Europa del norte por ambas direcciones y las otras dos
trataban tema de cargamento entre Norteamérica y las Islas británicas, estableciendo las
tarifas en sus tratados; ellos naturalmente no tenían contenedores.
Unirse a estas conferencias no era esencial para Sea-Land, sin embargo ser parte de ellas
podía suavizar las relaciones que tenía con los gobiernos y puertos europeos. Para las navieras
de Estados Unidos, quienes ya eran miembros de estas conferencias, las reglas que se
establecían en las mismas eran críticas. McLean ordenó a sus representantes buscar
información sin causar peleas hacia el este y el oeste de las Conferencias Nord-Atlánticas de
Carga Continental. Luego que Sea-Land afirmó que las puertas estaban abiertas pues no tenía
deseos de empezar una pelea de tarifas. Sea-Land y U.S Lines propusieron dos reglas: que
mover los contenedores entre mueles y depósitos debería ser barato y que la tarifa de carga
en océanos debería incluir contenedores y chasis de líneas de barco a vapor así los
exportadores no deben pagar dinero extra; sus competidores europeos pensando en sí mismos
en servicios de contenedores, aceptaron estas dos propuestas. “Nosotros no pedimos grandes
concesiones” aclaró el ejecutivo de Sea-Land, “Nosotros solo les pedimos que reacomoden
el contenedor, y ustedes saben, yo creo que fue un gran error que hicieron pero lo hicieron.”.
Un ejecutivo europeo recuerda las cosas de manera diferente: “Ellos tienen miedo a Sea-
Land” exclamó “Pero ellos prefieren saber lo que hacen desde dentro que tener la duda de lo
que harán desde fuera.”, cualquiera que fuese el caso, Sea-Land ya estaba habilitado para
entrar al tratado Nor-Atlántico, no como rechazados sino como miembro del club.
Moore-McCormack Lines, una transportadora americana subsidiada que navega entre la
costa este de Escandinavia, abrió su primer servicio trasatlántico de contenedores en marzo
de 1996, usando una combinación de barcos que llevaban tráileres, contenedores y carga
mixta. U.S Lines, también una operadora subsidiada, lo siguió casi de manera inmediata
llevando contenedores de 20 y 40 pies con carga mixta en sus embarcaciones. En abril, luego
de firmar acuerdos con 325 líneas de camiones europeas para enviar sus mercancías a lugres
como Basel y Múnich, Sea-Land, sin
165
subsidio del gobierno, empezó un servicio con una escala totalmente diferente; con
navegaciones semanales desde Newark y Baltimore hasta Rotterdam y Bremerhaven
llevando 226 contenedores de 35 pies.
Todas estas tres navieras reportaron impresionantes eficiencias; tres barcos contenedores de
tamaño mediano podían llevar la misma carga trasatlántica que seis barcos a granel, con solo
la mitad del costo de capital y dos tercios del costo de operación. U.S Lines encontró que en
el Puerto Elizabeth que un grupo de estibadores con una grúa podían cargar lo mismo que
una operación de diez horas de un contenedor como diez equipos manejando una carga
convencional a granel. Moore-McCormack vinculó el costo de la carga contenerizada en el
Puerto Elizabeth de $2.00 a $2.50 por tonelada versus $15.00 por tonelada de una carga
convencional.
Dos tipos de carga parecían haber llenado los primeros contenedores en cruzar el Atlántico:
whiskey hacia el este, bienes militares en el viaje hacia Europa. Los exportadores de licor se
quejaron pérdidas millonarias por robos en los muelles y les convencían que usar
contenedores no era una venta difícil. Entre los primeros puertos de Sea-Land era
Grangemouth en Escocia donde recogían whiskey escocés. Sea-Land ganó el negocio con un
contenedor de tanque hecho con acero inoxidable diseñado para que los exportadores envíen
su whiskey en volumen de embotellado en los Estados Unidos. Dos contenedores de tanque
se podían ajustar correctamente en una cabina para contenedores estándar en los barcos de
Sea-Land poniendo un fin al hurto que había plagado al comercio del whiskey en tiempos
inolvidables.
El rol militar era incluso más crucial, como una transportadora de U.S-flag, Sea-Land estaba
posicionado en llevar una porción de la carga para un cuarto de millón de soldados en el este
de Alemania y la milicia determinó que se debe contenerizar así que canalizando la ruta de
la carga de Sea-Land. De acuerdo a los rumores de la industria, más del 90% de la carga en
el primer viaje trasatlántico de carga fue de carga militar. Los militares confiaban todo menos
que los primeros viajes de Sea-Land no serían buenos y le daban la ventaja de que las
transportadoras extranjeras no podían emparejarse. Cuando la embarcación sobrellevó las
oposiciones que hubo por apuestas competitivas en el verano de 1966, Sea-Land bajó el
precio a comparación de toda la competencia americana y ganó todo el tráfico que este podía
manejar.
166
No existen números autorizados en envíos durante los primeros años del servicio trasatlántico
de contenedor. La vasta mayoría de contenedores desde y hasta Europa navegaron hasta el
puerto de New York y los datos portuarios ofrecieron la mejor guía para la magnitud del
nuevo tratado. El tonelaje del puerto de contenedores llegó a ser 1.95 millones de toneladas
en 965 y se elevaron 2.6 millones en 1966 incluso siendo difícil el traslado de los
contenedores durante las primeras diez semanas del año. Encarecido por la fluidez de su
enorme cargamento, más compañías estadounidenses, dos transportistas británicas y un
consorcio de las navieras continentales, todas entraron al tratado del contenedor. “En 1966,
la obligación de cada operadora de los barcos y puertos para los contenedores ya no tienen
vuelta atrás.” Dijo un asesor.
Sólo tres navieras estaban ofreciendo servicios internacionales de contenedor desde Estados
Unidos en la primavera de 1966; para junio de 1967, un investigador contó 60 compañías
que ofrecían servicios de contenedores hacia Europa, Asia e incluso América Latina (a pesar
de que solamente pocos usaban barcos especiales de contenedores.). Más de 50,000
contenedores – lo suficiente para manejar medio millón de toneladas de carga- cruzaron el
océano en la segunda mitad de 1967. Muchos transportistas reemplazaron las órdenes por
unos barcos nuevos de contenedores, diseñados para maximizar la carga de 8 pies de ancho,
cajas de 8 pies de alto que fueron rápidamente acogidas por la industria como medidas
estándar. En 1967, como la autoridad del puerto promocionó un estudio que demostró que el
75% de carga general en el puerto de New York se podía mover en contenedores, 64 buques
contenedores estaban en construcción dentro de 12 navieras. Kerry St. Jhonston, el titular del
consorcio británico de la Compañía Limitada de Contenedores Marinos, advirtió que tanta
capacidad nueva podía guiar a un recorte de las tarifas de manera desenfrenada lo que no es
un buen prospecto para las navieras que estaban en proceso de una inversión de millones de
dólares en equipos para contenedores y barcos.
Los nuevos buques totalmente contenerizados comenzaron a entrar en línea en 96. Diez
contenedores por semana zarparon el Atlántico Norte ese año, llevando un total de 200,000
contenedores de 20 pies cargando 1.7 millones de toneladas de peso. La compañías europeas
cuyos contenedores no había sido terminados aún, se acoplaron lo que más pudieron apilando
contenedores en las cubiertas de sus barcos a granel; estas eran capaces de proporcionar a sus
clientes con algo de semblante de un barco de contenedores pero
167
sin nada de la eficiencia que gozaban las compañías que usaban barcos totalmente
contenerizados y con altas velocidades. “Los costos eran horrendos”, recordaba Karl Heinz
Sager, el líder de los barcos alemanes de la naviera Hapag-Lloyd.
En lo que concierne a los exportadores, la única razón para no unirse a la prisa de contenerizar
las mercancías era la escasez de contenedores; a pesar que las navieras de bandera
estadounidense añadieron 13,000 contenedores entre septiembre de 1966 y diciembre de
1967 y las navieras europeas compraron cientos de contenedores más, cajas vacías podían
escasear. De otra manera, el ahorro en cuanto a costos era irresistible incluso luego de las
conferencias que regulaban las tarifas de los viajes trasatlánticos. Chas. Bruning Co., un
fabricante de máquinas cerca de Chicago notó que podía enviar sus equipos al interior de
Europa en un tiempo promedio de doce días; además del precio bajo de carga marítima,
Bruning ahorró dinero gracias a la eliminación del empacado especial para sus exportaciones,
daños y robos y obtuvo un 25% de descuento en sus seguros. Mucho tráfico cambió tan
rápidamente que tres años después que los barcos contenedores por primera vez zaparon de
Europa, solo dos compañías americanas seguían operando barcos a granel por el Atlántico
Norte haciendo en total de tres navegaciones por mes.
La oleada de tráfico de contenedores trasatlántico, llegó a tiempo cuando las fábricas
americanas estaban corriendo fuertemente para cumplir con la demanda de una economía en
tiempos de guerra, ofrecer una oportunidad de oro a los ferrocarriles estadounidenses para
volver a ganar su lugar en el corazón en el sistema de transporte doméstico; su negocio de
empaquetado convencional mercancías que iban a ser exportadas estaba muriendo. Cientos
de contenedores estaban pasando cada semana a lo largo de Nueva Jersey y Baltimore,
muchos de ellos saliendo o entrando a fábricas en el corazón industrial del medio oeste; esta
enorme escala no ofrecía ventajas a los camiones porque sin importar cuántas cajas debían
ser manipuladas, un camión podía empujar solamente una caja de 40 pies; escala que podría
traer consigo ahorros a ordo de trenes, dando a las ferroviarias una manera de recuperar algo
del tráfico de exportaciones que estaban perdiendo.
Las ferroviarias europeas vieron las cosas de esa manera; los europeos habían estado
intentando hacer negocios con contenedores desde 1920 y estaban ansiosos por llegar a
acuerdos con las navieras, casi tan pronto como los envíos de contenedores transatlánticos
empezaron, ellos ofrecieron tarifas bajas por
168
contenedor para obtener tráfico. En 1967 el Ferrocarril Nacional Francés cargó una tarifa de
572 francos por llevar un contenedor lleno de 40 pies desde Bremen, en Alemania del Norte
hasta Basel en Suiza, mientras el Ferrocarril Federal De Alemania cargaba $241 para llevar
cualquier tipo de cajas de 40 pies desde Bremen hasta Múnich. En Bretaña usaban trenes
dedicados especialmente a levar contenedores desde y hasta el puerto en Felixstowe, esto ha
sido parte del plan de Sea-Land desde el comienzo y el Carril Británico era un colaborador
ambicioso.
Los ferrocarriles americanos, especialmente los del este, estaban menos entusiasmados, ellos
temían que los contenedores podían trazar envíos ya lejos del uso de vagones generando
menos ingresos. La mayoría de ellos habían construido rampas para cargar y descargar los
tráileres bajo el auspicio de Trailer Train y al momento cuando estaban presionados
financieramente ya no tuvieron el deseo de gastar más dinero para grúas aéreas y patios e
almacenamiento para manejar contenedores. El Central de Nueva York tuvo una operación
exitosa con su único servicio Flexi-Van y se temía que los contenedores marítimos sacar a
los clientes del Flexi-Van. Las ferroviarias no podían oponerse a manejar los contenedores
pero podían ofrecer un pobre servicio que ningún cliente querría navegar con ellos. En
febrero de 1966 el ferrocarril de Pennsylvania entregaba un contenedor plataforma que
llevaba dos contenedores de 20 pies hacia un almacén de tractores de oruga en York,
Pennsylvania. Los contenedores eran cargados mientras se situaban en el apartadero de los
tractores oruga y la ferroviaria cargaba para el recorrido hasta New Jersey como si el tractor
oruga simplemente había cargado sus partes en vagones. El envío contaba como experimento
para las líneas exportadoras americanas y los ferrocarriles esperaban que falle. “Nosotros
esperamos que el alto costo de carga, calzado y estibado, y descarga de los contenedores
incluyendo la pérdida de los contenedores por dos semanas sin recompensación de ingresos
por día, desalentará a seguir con este experimento”, escribió su contrapartida un oficial del
Central de Nueva York en el Pennsylvania.
Los ferrocarriles del este comisionaron un estudio que los instó a actuar rápidamente para
atraer el tráfico de contenedores, los ferrocarriles escogieron hacer lo opuesto, ellos
concordaron una nueva estructura para fijar la tarifa y desalentar el uso de contenedores
estableciendo que cualquier peso
169
de contenedor que sea mayor a 500 libras podía ser cargado bajo la base de peso y lo que
contenga en lugar de recibir la tarifa más baja de la carga completa. Incluso insistieron en
aumentar una tarifa a las navieras por transportar contenedores vacíos desde el puerto hacia
el interior del destino de su cliente – una política que difícilmente podía desalentar a los
transportistas a usar las vías férreas desde la porción de tierra de envíos internacionales; si
todas esas medidas no eran suficientes para desalentar el negocio del contenedor algunas
ferroviarias simplemente no los usaban. En la primavera de 1967, cuando la Corporación
Whirlpool pidió al New York Central que mueva sus contenedores de refrigeradoras desde
las fábricas de Indiana hasta los almacenes de New Jersey, las ferroviarias advirtieron a
Whirlpool de enviar sus refrigeradoras en vagones y ponerlos en contenedores cuando
lleguen al puerto pero Whirlpool los envió en camiones. El plan de Matson de llevar piñas
hawaianas en contenedores a lo largo del país por tren, se topó con una hostilidad similar
porque las tarifas de transportar contenedores entre Chicago y New Jersey estaban lejos de
las tarifas por tonelada por llevar productos perecibles; “su extrema importancia era derrocar
a la competencia” escribió un ejecutivo del New York Central.
Malcom McLean tenía una visión diferente, para él los ferrocarriles, camiones y navieras
estaban en el mismo negocio- moviendo carga; él quería cambiar la intrépida fuerza de ventas
de Sea-Land para localizar las exportaciones de manufacturas hacia Europa desde Little Rock
y Milwaukee, las industrias de McLean ofrecieron una propuesta audaz para construir patios
de ferrocarriles en Chicago y San Luis como su propia expensa. Los transportistas de las
Industrias de Malcom McLean podían reunir las cargas de los exportadores, consolidarlas en
los contenedores de Malcom McLean y cargar los contenedores a bordo de los ferrocarriles
del mismo especialmente diseñados por la Compañía Pullman para llevar contenedores
apilados en dos niveles. La ferroviaria Pennsylvania podía empujar todo el tren que llevaba
los contenedores de McLean hacia el patio que la ferroviaria de Sea-Land podía construir por
los muelles del puerto Elizabeth llegando a tiempo hacia el barco con destino a Europa el
cual en su retorno se conectaría con los camiones y trenes en un muelle europeo. Por primera
vez un exportador que se encontraba a cientos de millas por el océano podía simplemente
comprar transporte internacional sino que también un transporte internacional estrechamente
programado, un vendedor podía decir a sus clientes cuando los productos podía llegar con
una probabilidad razonable que podía programar para conocerse.
170
Las ventajas económicas de su combinación camión-tren-barco se veían abrumadora; los

camiones podían hacer un trabajo de trayecto corto donde calzarán de mejor manera, los
trenes pueden ser manejados s los largo del trayecto donde sus costos son más bajos. Los
costos de envío en la etapa doméstica del envío internacional podían bajar hasta la mitad. El
Pennsylvania estaba intrigado por este plan, el New York Central, el Baltimore y Ohio se
opusieron, pero mientras el Pennsylvania y e New York Central anunciaban sus planes para
unirse, las ambiciones de McLean estaban hundidas. Las ferroviarias hicieron la mínima
oferta de contenedores que la ICC podía permitir: ellos podían llevar los carros de
contenedores de Sea-Land- mezclándolos con otros carros en su lenta carga regular.
Una vez más, Malcom McLean estaba adelantado en su tiempo pero con algunas de las
ferroviarias, él carecía de poder para cambiar su visión a la realidad. Los ejecutivos
clarividentes de las ferroviarias como lo es James P. Newell presidente de Trailer Train se
dio cuenta que los intentos de preservar las altas tarifas del flete de los vagones estaban a
punto de fallar; Newell estimó que las ferroviarias podían ahorrar un 30% de sus costos de
trenes y máquinas ejecutando el tipo de trenes de unidad que McLean tenía en mente; “Tomar
esos ahorros y dividirlos entre la ferroviaria y el transportista,” advirtió Newell; pero en 1967
y 1968 las ferroviarias no podían ser molestadas. Su tráfico multimodal estaba creciendo
cerca de un 30% en tres años en una economía que era un blanco caliente por la guerra de
Vietnam. Su mentalidad reforzada por una siglo de regulaciones no les dieron el coraje para
conquistar nuevos negocios; ellos estaban contentos de dejar el lado de la tierra del nuevo
negocio de envío de contenedores a los camiones.
171
Capítulo 9
VIETNAM
E n el invierno de 1965 el gobierno de Estados Unidos comenzó una acumulación rápida
de sus fuerzas militares e Vietnam; en el proceso crearon lo que había sido el mayor lío
logístico de la historia de las fuerzas armadas de Estados Unidos, la resolución que representó
la mayoría de líos de la contenerización.
Pocos países en la Tierra estaban menos adecuados para soportar la fuerza militar moderna
que el Sur de Vietnam cerca de 1965, el país entero que contaba con setecientos de millas de
norte a sur tenía sólo un puerto de aguas profundas, una línea férrea que no estaba operando
por muchos años y un sistema de carreteras fragmentado en su mayoría sin pavimentar; las
labores de brindar ayuda civil y suministrar a la milicia norteamericana asesores que han
trabajado en Vietnam desde los finales de 1950 – donde habían 23,300 de ellos trabajando a
comienzos del año de 1965 – ya estaban abrumadoras; para el año de 1964 la pequeña
separación de puerto de Estados Unidos en Saigon trabajaba doce horas en movimiento, los
siete días a la semana para prevenir el atraso de los buques. Las varias fuerzas
norteamericanas en el país tenían 17 sistemas logísticos diferentes una situación que guio a
una interminable competencia por recursos básicos como lo era la entrega de camiones y el
espacio para el almacenamiento. No había un sistema central para mantener el camino de las
cargas que llegaban y la naviera de Servicio Marítimo de Transporte Militar (Military Sea
Transportation Service –MSTS) quien era responsable de transportar buques mercantes para
transportar suministros a Vietnam, no tenía ni si quiera
172
una oficina en el país; por lo que Washington estaba consternado, la operación entera en
Vietnam se ejecutaba en la suposición que todas las tropas se podían retirar en 1965; esta
cobertura del gobierno significaba que era difícil de justificar el gasto en muelles, almacenes
y otras infraestructuras permanentes.
Los desafíos logísticos eran conocidos cuando el presidente Lyndon Johnson ordenó 65,000
soldados norteamericanos y marinos para Vietnam con varios escuadrones de fuerza aérea
en abril de 1965. Aunque estar alerta de los problemas no era lo mismo que resolverlos; para
el mes de junio cuando la fuerza de las tropas de Estados Unidos en el país había alcanzado
59,900, la cadena de suministro ya estaba irremediablemente enredada. Barcos que venían
de California anclaban afuera de los puertos vietnamitas pero mantener su carga a salvo en
tierra era casi imposible: los puertos eran tan poco profundos que los barcos que navegaban
en océanos no podían llegar a los muelles. En cambio, una barcaza o un buque de transporte
y desembarque de tanques (Landing Ship Tank LST), un vehículo ambicioso tan largo como
un campo de fútbol pero con un calado muy bajo podía servir como un ferry. La barcaza o el
LST podían atarse al barco más lago cuya tripulación podía descargar la carga
minuciosamente a menudo reemplazando cajas en redes que eran bajadas mediante una
cuerda. El proceso era tan lento que las barcazas que llevaban municiones para barcos cerca
de Nha eran necesarios diez hasta treinta días para hacer un solo viaje redondo a la orilla. En
Qui Nhon, LST trajo carga directamente a la playa y bajó sus enormes rampas para dejar que
los camiones y los montacargas que se encontraban dentro pero la descarga de los mismos
aún tomaba ocho días. En Da Nang los buques tenían que dejar su cargamento en gabarras
cuatro millas mar adentro; los barcos costeros con menos de cinco metros de calado podían
llegar a los muelles pero el puerto de manera repetida se tornaba un caos cuando llegaban sin
una notificación previa. Las tormentas que eran comunes durante el verano, podía detener el
intrincado proceso de descarga.
La situación de Saigon era incluso peor, el único puerto profundo vietnamita localizado en
el río Saigon a 45 millas del mar de China fue un importante embotellamiento. El tonelaje
aumentó a la mitad durante el año 1965 y el puerto estaba abrumado, no había grúas y tenían
pocos montacargas dejando que casi todo sea manejado por la fuerza humana. Los barcos
que traían cargas militares, cargas comerciales, ayuda extranjera para Estados Unidos y los
envíos de socorro alimentario compitieron por uno de sólo diez puestos.
173
Una vez que el buque estaba cargado, su carga frecuentemente estaba varada por varios días
en el muelle. Los militares que lo recibían generalmente no sabían que su carga ya estaba
llegando. Los importadores comerciales estaban acostumbrados de dejar sus mercancías en
el puerto el máximo tiempo posible para posponer el pago de aduanas. El hurto de los
cargamentos, muchos de ellos ejecutados por los generales sureños de Vietnam, estaba tan
difundido que la policía militar norteamericana tenía escopetas en el trayecto que
descargaban la carga desde el muelle hasta los almacenes militares. Los largos retrasos en
los puertos empeoraron la escasez de los viajes de bandera norteamericana que habían
forzado los MSTS para activar los barcos mercantes más violentos que había adquirido el
gobierno como flota de reserva; “El cargamento militar requerido a partir de esta fecha se
han cumplido por medio de la aceptación de enviar la carga días después de lo deseado”,
admitió el comandante estas acciones de las agencias en mayo de 1965. Carente de espacio
de almacenamiento, los comandantes de la armada y la fuerza aérea trataron a los barcos de
carga como almacenes flotantes haciendo que los problemas de envíos sean mucho peores;
“Saigon se había convertido en un suelo para anclar”, el oficial naval de alto rango exclamó.
“Los barcos se podían mover hacia arriba del río y se podían quedar y quedar sin descargar.
La armada podía concordar que la presión de la guerra era tanta que no podían bajar sus cosas
a tierra. La fuerza aérea no se molestaba en concordar, el barco estaba ahí y punto, ya lo
hemos entendido y cuando estemos listos lo dejaremos ir.”.
Confundir todo era la decisión por la Junta De Jefes Del Estado para ejecutar un sistema de
suministros de inserción, en contraste con un sistema de extracción en que las unidades en el
campo podían ser solicitados los suministros que necesitaban, el sistema de inserción requería
de expertos en suministros de regreso en Estados Unidos para que decidieran que enviar. El
Comando del Ejército Material envió más de un millón de paquetes de reabastecimiento
automáticos brindando equipo y piezas de repuestos basado en la suposición de cuanto en
promedio una unidad en el capo requeriría. Los depósitos de suministros en California
hicieron juzgamientos similares acerca de las necesidades de comida, ropa, equipo de
comunicación y suministros de construcción. Los expertos en suministros “nunca han visto
la grasa bajo sus uñas” mención un general de la armada, y desde una larga distancia de
cientos de millas no tenían un conocimiento actual de la rápida situación cambiante en el
campo, ni donde están familiarizados en Vietnam.
En términos de obtener suministros para el campo lo más rápido posible, el sistema de
inserción fue un éxito, la agencia que llevó el cargamento para la armada incrementó de $7.4
174
billones en el año fiscal de 1965 hasta $4.3 billones para el siguiente año como en
municiones, armas, materiales de construcción y vehículos fueron insertados a Vietnam. Sin
embargo lo que finalmente llegaba era inesperado e innecesario; los suministros de comida
estaban inundados y luego fueron lentamente paralizados cuando se dieron cuenta que era
mucho de lo que podían manejar. Cajas de conexión, los contenedores de acero de cinco
toneladas que eran los favoritos de los militares podían llegar con carga mixta de armas,
botas, fatigas y una variedad de probabilidades y extremos, dejando al cabo de la marina sin
lo suficiente de ningún ítem para satisfacer a sus unidades. Las tropas en el piso casi siempre
se quedaban con pocas provisiones y suministros esenciales.
Un mes después que la junta de Jefes de Estado dio su aprobación final para la acumulación
de tropas, William Westmoreland, el comandante militar de Estados Unidos, y James S.
Killen la cabeza de la misión de ayuda extranjera concordó que la mejor manera de mantener
los suministros en Vietnam era expandiendo el puerto en Da Nang, una pequeña ciudad con
430 millas al norte de Saigon. El concepto era que Da Nang podía recibir barcos que llegaban
directamente desde estados Unidos y desviar el tráfico de Saigon, este plan no podía ser
ejecutado rápidamente; Da Nang tenía aguas poco profundas y no tenía equipo para el
cargamento y las rampas de aterrizaje principal para los LST estaban en el medio de una calle
principal. En abril de 1965, Westmoreland recomendó que los Estados Unidos que debería
enfocarse en el desarrollo de Cam Ranh Bay, 300 millas al sur de Da Nang, como “el segundo
puerto principal de agua profunda y logística compleja”. El secretario de defensa Robert
McNamara consintió en mayo y los ingenieros de la armada rápidamente llegaron para
empezar a trabajar en el campo de aviación. La construcción de puertos, muelles y un gran
complejo mantenimiento a lo largo de todo el sur de Vietnam incluyendo la nueva operación
de Cam Ranh.
Cam Ranh Bay era el puerto natural más largo de la costa vietnamita pero no era fácil de
situarse para construir un complejo logístico, no tenía infraestructura y la arena movediza a
lo largo de la costa no estaba hospitalario para los equipos de movimiento de tierras ni para
las técnicas de construcción estándar. A un largo del puerto, la ubicación tenía una importante
característica: en este sitio no había ninguna instalación sud-vietnamita.
175
una importante característica: en este sitio no había ninguna instalación sud-vietnamita. La

nefasta actuación dela ejecución del puerto vietnamita Saigon preocupó a los oficiales de los
Estados Unidos hasta su más alto nivel tanto que el embajador Henry Cabot Lodge discutió
personalmente los los problemas portuarios con el primer ministro sud-vietnamita Nguyen
Cao Ky en Julio de 1965. Estos esfuerzos hicieron pequeños progresos: el control de puerto
era tan lucrativo para los mejores generales sud-vietnamitas quienes resistieron a las
propuestas de Estados Unidos que una nueva autoridad portuaria podía controlar este puerto.
El puerto en Cam Ranh Bay podía mitigar estos problemas convirtiéndose completamente en
una operación norteamericana en marcha, liberando a los vietnamitas de la corrupción e
ineficiencia. Algunos importantes diseñadores de políticas incluso previeron un modelo de
comunidad rodeado por parques industriales y subdivisiones residenciales en lugar de los
usuales bares y hermandades. La más rápida manera de mejorar el puerto y ponerlo en marcha
era traer en un muelle DeLong una gabarra de 300 pies con orificios cruzados cuyos
apilamientos podían ser manejados en el puerto, luego la gabarra podía ser alzada con los
apilamientos hasta la altura deseada por encima del agua. El buque localizado en el muelle
DeLong en el sur de Carolina la remolcó por el canal de panamá y cruzó el mar hasta Cam
Ranh Bay y ancló los buques en el puertos para proveer electricidad temporalmente – y el
puerto estaba ya en operación. Para diciembre, las navieras estaban llegando directamente
desde Estados Unidos y más muelles DeLong se estaban construyendo.
Aún existían problemas de abastecimientos y se estaban tornando peores. Cada mes, se
añadían 17,000 tropas norteamericanas las cuales llegaban a Vietnam. Cada 830 hombres de
batallones de infantería llegaban a la playa con 451 toneladas de suministros y equipos, cada
batallón mecanizado tenía 1,119 toneladas. Alimentar, vestir y dar armamentos a las tropas
luego de su llegada era usar cada barco que el MSTS podía manipular. Para el día de acción
de gracias de 1065 45 barcos estaban siendo manejados en los puertos de Vietnam – y 75
más, cargados con comida, armas y municiones estaban esperando en la costa o en las
Filipinas, donde era enviados para evitar los altos costos a quienes los marinos mercantes
eran autorizados mientras sus barcos estaban en aguas vietnamitas. “Los primeros puertos de
clase en CONUS (El Estados Unidos Continental) llevaban material a SVN (Sur de Vietnam)
tan rápido como puedan – tenemos cuatro puertos de segunda clase para recibirlos”, se quejó
el jefe de las marcas militares de camiones. Cuando la secretaría de defensa
176
y el presidente del Estado Mayor Conjunto de los Estados Unidos visitaron Vietnam en
noviembre de 1965, tuvieron quejas acerca de problemas logísticos. “Nuestros puertos están
siendo abarrotados con naves y cargamento” dijo el jefe del Primer Comando logístico. La
revista Life mostró fotos del tráfico del puerto Saigón en diciembre y un diputado invitado
ordenó a Westmoeland de poner más énfasis en los puertos. El lío logístico en Vietnam estaba
comenzando a ser vergüenza política.
Washington pedía soluciones. Bajo tanta presión, el gobierno Sud-Vietnamita estuvo de
acuerdo a finales de 1965 que los Estados Unidos podía construir un nuevo puerto de aguas
profundas, apropiadamente llamado New-Port, en Saigón, así podían mover carga militar
lejos de los muelles de las ciudades. El pentágono simplificó la cadena de logística revocando
las objeciones navieras y haciéndolas responsabilidades de la milicia estadounidense por
abastecer a todas sus fuerzas aliadas en Vietnam., incluyendo la famosa independencia
Marine Corps. Y, con órdenes directas desde la secretaría de defensa, el MSTS contrató una
compañía privada, Alaska Barge and Transport Co., para hacerse cargo de los envíos
costeros. Alaska Barge ganó sus envíos de carga viva a puertos remotos en Alaska, y sus
jefes trataban de persuadir McNamara que la compañía podían resolver la logística en
Vietnam. Alaska Barge rápidamente comenzó a construir muelles y estos reemplazaron el
servicio errado de las navieras costeras vietnamitas con un servicio de transporte de gabarra
para mover suministros de arriba y debajo de la costa. “No podíamos manejarlo sin esto”,
recalcó el comandante del MSTS. El éxito de Alaska Barge dejó una impresión en los
oficiales militares quienes estaban acostumbrados a hacer cosas en zonas de guerra de manera
militar: a pesar que habían otros trabajos en Vietnam que las compañías privadas podían
hacer mejor que las tropas uniformadas.
No era el exceso de carga el único que causó el bloqueo en el puerto de Vietnam. A parte de
la gasolina, cada carga enviada Vietnam, militar o civil, llegaban a las bodegas de los barcos
graneleros. Descarga significaba cargar ítems individuales fuera de las bodegas y colocarlos
en el muelle o, incluso peor, en veleros de bajo calado que podían llevarlos hasta la costa,
donde tenían que ser descargados por segunda vez. Muchos barcos hacían varias paradas, y
si un barco había
177
estado estibado pobremente en Oakland o Seattle, algunas cargas podían ser descargadas y
luego cargadas nuevamente para enviarlas al siguiente puerto. Frecuentemente, la carga no
podía ser identificada una vez que estaba ubicada en el muelle, complicando los esfuerzos de
enviarlos a las tropas quienes se suponían que la recibirían. Luego de notar esta situación, un
equipo de estudio militar recomendó cambios básicos en el proceso de envíos en noviembre
de 1965. Los oficiales logísticos en los estados Unidos debían enviar barcos totalmente
cargados a puertos vietnamitas individuales, en lugar de hacer que un barco tenga muchas
llamadas, entonces el velero podía ser cargado para la facilidad de descarga. La carga de
diferentes consignatarios en Vietnam podía mantenerse por separado lo más que se pueda,
para minimizar la clasificación en los muelles. La primera recomendación en la lista del
comité era la más notoria de todas: todos los envíos debían llegar en “empaques
unitarizados”.
Para los expertos militares logísticos, “empaques unitarizados” significaba sobre todas las
omnipresentes 5 toneladas de cajas CONEX que eran transportadas con otras cargas en las
bodegas de los buques graneleros. La palletización, donde sus ítems individuales estaban
envueltos en un pallet de madera y movidos dentro y fuera de los buques como una única
pieza, se tornó en un uso comercial en los comienzos del año 1950 y a finales de 1965el
Sharpe Army Depot, la principal base de suministros en California, lo estaba promocionando
para carga militar. McNamara, sin embargo, sabía que el mundo comercial se había movido
más allá de los pequeños contenedores y pallets de madera. Ejecutivos líderes en envíos
fueron invitados a Washington, donde les mostraron videos de marineros bajando cargas
netas con cuerdas y les pidieron consejos. Cuando Malcom McLean vio el video, un colega
le dijo, “él se obsesionó de poner barcos portacontenedores en Vietnam. Él era delante y atrás
para Washington, hablando con personas, y le dijeron que no había nada que pueda hace en
Vietnam”.
McLean finalmente tuvo la atención de Frank Besson, el general cuatro estrellas que lideraba
las operaciones de abastecimiento de la armada. En navidad de 1965, Besson estuvo de
acuerdo que McLean podía echar un vistazo a la situación de Vietnam. McLean llamó a su
jefe de ingeniería, Ron Katmis, y a su ingeniero consultor Robert Campbell, ambos llegaron
a Europa para planear el comienzo del servicio europeo de Sea-Land y les dijo que conocieran
su vuelo Pan Am en París la siguiente semana. Un día después, con sus
178
trajes de lana y chaquetas, el trío se encontraba en el húmedo Saigón. Visitaron Da Nang y

Cam Ranh Bay, tuvo rondas militares informativas y cruzaron senderos con la delegación de
la Asociación Internacional de Marinos, quienes llegaron a Saigón en diciembre 16. El equipo
de McLean concluyó que la contenerización podía resolver muchas confusiones de la
logística en Vietnam. El recibió la pronta aprobación del presidente de ILA Teddy Gleason
– el mismo Teddy Gleasson quien había desaprobado la contenerización en Nueva York por
casi una década. En su salida de Vietnam a finales de enero, Gleason pidió al gobierno
arrendar tantos buques portacontenedores que encuentre.
El comando militar era de dos pensamientos cuando se volvió un cambio radical en los
procedimientos. Por una parte, la presión política para traer la experticia en el sector privado
era intensa. En una conferencia de alto nivel en Hnolulu en enero de 1966, la Junta de Jefes
anunció una nueva política “contratar a los civiles para realizar tareas que puedan realizar,
como las facilidades de las operaciones portuarias.” Por otro lado, ningún militar tenía
experiencia con la contenerización. El MSTS nunca arrendó los barcos portacontenedores o
puso en marcha un ejercicio de abastecimiento que contenga contenedores. El departamento
de defensa inicialmente pidió propuestas para realizar un “servicio de buques
portacontenedores” hacia Vietnam con solo cajas de 7 pies llevadas como carga a granel, no
los grandes contenedores de aluminio que podían ser manejados a rápida velocidad y
elevados directamente en el chasis de camiones para entregas. Los numerosos construcciones
proyectos en curso de puertos a comienzos de 1966, incluyendo los complejos de aguas
profundas en Cam Ranh Bay, el desarrollo de New Port en Saigón y los nuevos muelles en
Da Nang y otros puertos, todos estaban operando con las facilidades convencionales de
granel. El envío de contenedores, sin importar su importancia en el mundo comercial, era
algo que los militares no sabían cómo hacer.
Pasando el invierno de 1966, McLean tuvo problemas para convencer al Pentágono que la
contenerización podía resolver sus problemas logísticos en Vietnam. En abril, finalmente
obtuvo un punto de apoyo. Equipment Rental Inc., una nueva división de las industrias
McLean, ganó un contrato militar para proceder una operación de transporte en el muelle
Saigón. El contrato no tenía nada que hacer con los contenedores, pero McLean estaba tan
ansioso
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El contrato no tenía nada que ver con los contenedores, pero McLean estaba tan ansioso por
mostrar lo que su empresa podía hacer, así que los Equipos de Alquiler comenzaron a mover
la carga dos meses antes de lo previsto. En mayo, Besson le pidió al MSTS que le otorgara a
Sea-Land un contrato para operar tres portacontenedores entre Oakland y la isla japonesa de
Okinawa, un importante punto de partida para Vietnam. Sea-Land debía entregar 476
contenedores de 35 pies cada 12 días. Al mismo tiempo, con los transportistas convencionales
incapaces de suministrar buques adicionales, el MSTS solicitó ofertas para que los
portacontenedores naveguen directamente de los Estados Unidos a Vietnam.
Sea-Land tendría que competir por el negocio, pero como el mayor operador de
portacontenedores por ahora, el único que navega a través del Pacífico, y el único con un
práctico suministro de embarcaciones equipadas con grúas a bordo necesarias para descargar
en Vietnam. Cuando varios competidores intentaron presentar una propuesta conjunta, el
MSTS se negó a aceptar su oferta. Las cosas finalmente parecían seguir el camino de
McLean.
Pero Vietnam aún no estaba listo para el envío de contenedores. El Primer Comando
Logístico, la agencia a cargo del puerto militar, el almacenamiento y las operaciones de
transporte por camión en Vietnam, fue especialmente poco entusiasta. Las demoras
portuarias que enfrentaban los buques militares se habían aliviado durante la primera mitad
de 1966, de un promedio de 6,9 días en febrero a 5,3 en julio, y los problemas de congestión
en los puertos tenían menos urgencia para las fuerzas sobre el terreno. No hay grúas ni áreas
de almacenamiento para contenedores disponibles, y ninguna estaba en construcción. Con el
Comando Materiel del Ejército de Besson en Washington empujando el envío de
contenedores agresivamente, y con Sea-Land demostrando en Okinawa que el servicio de
contenedores requería solo la mitad de barcos y una decimosexta parte de trabajo que el
servicio pesado, Westmoreland ordenó al First Log reevaluar su oposición . En julio de 1966,
ese comando finalmente admitió que era deseable un servicio de portacontenedores, pero no
antes de octubre de 1967. Sea-Land ganó un contrato para abrir un servicio de
portacontenedores a Subic Bay, la gran base naval estadounidense en Filipinas, pero la
licitación para el servicio a Vietnam se pospuso.
Tomó otro colapso logístico en Vietnam para poner fin a la resistencia burocrática. Las
mejoras de la primera mitad de 1966 se estaban revertiendo en agosto bajo la creciente
avalancha de suministros y material bélico: los envíos de California a Vietnam serían
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55% más altos en el año que comienza el 1 de julio de 1966, que en el año que apenas
terminaba. Las naves volvían a llegar por sorpresa, amarrando los puertos, mientras que la
falta de suministros básicos era tan grave que la fuerza aérea tuvo que transportar medio
millón de toneladas de carne desde Okinawa porque no había ninguna en el país. Cargas no
militares, incluida la ayuda de U.S.A., tardaban dos semanas o más en descargarse, y la
acumulación de cargamento militar aumentaba incluso cuando el ejército lidiaba con
problemas de suministro tan desconcertantes como un excedente de "artículos eclesiásticos,
con una experiencia de demanda muy limitada" y la evacuación de candelabros no esenciales
y crucifijos. La descarga en Saigón se vio obstaculizada por la resistencia de los estibadores
vietnamitas, quienes temían que los USA se hiciera cargo de los muelles y eliminará los
empleos civiles. Cuando McNamara visitó Vietnam el 1 de octubre de 1966, el secretario de
Defensa pasó gran parte de su tiempo en problemas portuarios. "McNamara actúa para
terminar con el amarre del puerto", tituló el periódico militar.
En ese entorno, el MSTS reabrió la licitación para el servicio de portacontenedores a Vietnam
el 1 de octubre. Tres compañías estaban interesadas, pero Sea-Land eclipsó la competencia
al ofrecer no solo contenedores, sino también chasis, camiones y terminales. Para sorpresa
del gobierno, Sea-Land propuso un precio fijo por tonelada en lugar del margen de beneficio
habitual sobre sus costos. Después de mucha negociación, Sea-Land recibió un contrato de
70 millones en marzo de 1967 para proporcionar siete barcos. Tres de sus buques más grandes
debían comenzar a navegar entre Oakland y Seattle y la bahía de Cam Ranh en agosto.
Sea-Land instalaría grúas en tierra para manejar el tráfico. Tres pequeñas embarcaciones con
grúas de a bordo cubrirían las rutas entre la costa oeste y Da Nang a partir de junio, cuatro
meses antes de lo que el primer comando logístico había considerado posible. El séptimo
barco debía servir como un transbordador interportuario dentro de Vietnam. Sea-Land acordó
suministrar contenedores refrigerados, descargar sus propios barcos y entregar los
contenedores con sus propios camiones y chasis a cualquier punto dentro de treinta millas de
sus muelles.
Durante toda la noche, Cam Ranh Bay se convirtió en un gran puerto de contenedores. Uno
de los muelles DeLong fue rediseñado para soportar grúas de contenedores masivas, y los
soldadores de Corea del Sur trabajaron con calor intenso dentro del muelle para reforzar la
plataforma de madera.
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Se instalaron rieles para grúas en la cubierta, mientras que Sea-Land ensambló dos grúas en
Filipinas a partir de un mosaico de piezas. En junio, dos barcazas, cargadas con grúas
parcialmente construidas, camiones para transportar contenedores, autocaravanas para que
los trabajadores vivieran, e incluso una planta de eliminación de aguas negras, flotaron a
través del Mar del Sur de China desde Filipinas hasta la Bahía de Cam Ranh.
Entonces las realidades de la construcción en el medio de una zona de guerra intervinieron.
La operación Da Nang comenzó el 1 de agosto, unas semanas más tarde, cuando llegó el
primer portacontenedores para servir a Vietnam, el Bienville, desde Oakland y descargó sus
226 contenedores en quince horas. Sin embargo, el puerto de contenedores de Cam Ranh Bay
no vio su primer barco hasta el 1 de noviembre de 1967, con tres meses de retraso. Cuando
finalmente llegó, el Oakland, de 685 pies de largo, entregó 609 contenedores de 35 pies, la
cantidad de carga que se podía transportar en diez barcos de media carga que transportan
carga militar a Vietnam.
Otro buque portacontenedores enorme trajo aproximadamente 600 contenedores a la Bahía
de Cam Ranh cada dos semanas. Una quinta parte de ellos eran típicamente unidades
refrigeradas llenas de carne, productos e incluso helados. El resto contenía casi todo tipo de
suministros militares, excepto municiones, que no fueron aprobadas para su envío por
contenedor. Los camiones de Sea-Land llevaban aproximadamente la mitad de los alimentos
a las bases cercanas, y el resto se transportaba a Saigón u otros puertos costeros en la
embarcación oxidada que SeaLand usaba como barco de arrastre. El avanzado sistema
informático de Sea-Land en Cam Ranh Bay usó tarjetas perforadas para realizar un
seguimiento de cada contenedor, desde su carga en los Estados Unidos hasta su llegada a
Vietnam y su regreso a los Estados Unidos. Los suministros fluyeron y la carga acumulada
se disipó. "El problema de la congestión del puerto se resolvió", declaró triunfante la historia
del ejército de 1 967. Los siete portacontenedores de Sea-Land, el comandante de MSTS
Lawson Ramage estimaron, movieron tanta carga como veinte buques convencionales,
llegando lejos para aliviar la escasez crónica de buques mercantes.
Al igual que los expedidores comerciales, los expedidores militares necesitaban aprender a
usar el contenedor para obtener la mayor ventaja. Al principio, lo trataron simplemente como
una caja grande y vacía. Gran parte de la carga inicial en el servicio de Sea-Land en Okinawa
consistió en los contenedores Acer de acero más pequeños. Se cargaron cuatro cajas Conex
en cada contenedor Sea-Land de 35 pies, lo que significa que un cuarto del peso dentro del
contenedor grande no era más que el acero de las cajas más pequeñas.
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Los oficiales de logística no sabían cómo hacer un uso eficiente del límite de carga de 45,000
libras de un contenedor sin refrigeración mientras utilizaban todos sus 2088 pies cúbicos, por
lo que los contenedores frecuentemente se enviaban con bajo peso o con solo la mitad de su
volumen utilizado. En las pistas hacia Okinawa y hacia Subic Bay en Filipinas, para las cuales
el gobierno había garantizado un número mínimo de contenedores, "se ha convertido en una
práctica común ... llevar la carga que debería ir a granel y metérsela en Sea-Land's
contenedores para cumplir con los mínimos garantizados ", se quejó un administrador de
MSTS. El registro militar a menudo era inadecuado para aprovechar las eficiencias del
contenedor: a principios de 1968, después de que MSTS comenzó a enviar desde California
a Hawai en contenedores Matson, encontró repetidamente que los contenedores enumerados
en los manifiestos de carga de los buques no eran necesariamente los que llegaban en
Honolulu.
Sin perjuicio de tales ajustes en 1968, el primer año completo de operaciones en
contenedores, una quinta parte de toda la carga militar en el Pacífico se envió en
contenedores. La parte en contenedor de la carga no petrolera probablemente se acercó a dos
quintas partes. El desempeño puntual fue irregular: las grúas de los barcos que servían a Da
Nang eran problemas continuos y la reparación a menudo requería retrasar el barco, pero
Sea-Land logró entregar entre 1230 y 1320 contenedores a Cam Ranh Bay todos los meses
en su primer año de operación. Para el 1 de junio de 968, la operación de suministro del
ejército en Da Nang estaba solicitando al MSTS más capacidad de contenedores. En octubre,
Sea-Land añadió un cuarto portacontenedores grande C-4 a su flota de Vietnam y amplió su
área de entrega a catorce ubicaciones interiores. Con otras líneas navales clamando por entrar
en el mercado, los Jefes Conjuntas intentaron duplicar el servicio de contenedores a Vietnam
a fines de 1968, solo para enfrentar el hecho de que Sea-Land controlaba los únicos muelles
de contenedores de aguas profundas en la costa. Sea-Land se ofreció a revisar su contrato y
aumentar el servicio. "Se visualiza el potencial de reducción de costos de varios millones de
dólares", informó el asistente del jefe de personal del ejército de logística. De hecho, la
evidencia de menores costos y daños reducidos ya estaba aumentando de manera
impresionante.
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McLean estimó en 1967 que cargar un portacontenedores, navegarlo a Viemam, y

descargarlo allí cuesta aproximadamente la mitad por tonelada que transportar la misma
carga en un barco mercante propiedad de la armada, sin contar la reducción en pérdidas y
daños. Mirando hacia atrás desde 1970, Besson calculó que las fuerzas armadas podrían haber
ahorrado 882 millones en costos de envío, inventario, puerto y almacenamiento entre 1965 y
1968 si hubieran adoptado la contenedorización cuando comenzó la construcción.
El ejército, dudando en adoptar tecnología de contenedores, ahora se convirtió en su mayor
defensor, y la contenedorización se convirtió en una herramienta para la reforma. El jefe de
MSTS, Ramage, advirtió el 1 de octubre de 1968 que el potencial del sistema de contenedores
no se podía realizar plenamente hasta que las agencias de suministro y los gerentes de tránsito
militar modernizaran sus procedimientos. El ejército ordenó a sus depósitos que dejen de
combinar los envíos que deberían clasificarse en Vietnam y que cumplan con las Tres C: un
contenedor, un cliente, un producto. En 1968, McNamara nombró a Besson, el partidario
militar más ferviente de la contenedorización, para encabezar la Junta de Revisión Logística
Conjunta que evaluaría el desempeño del sistema de suministro en Vietnam. Besson, con el
apoyo del sucesor de McNamara, Melvin Laird, aprovechó la oportunidad para impulsar un
sistema más centralizado de logística militar, dirigido por el ejército y construido en torno al
transporte terrestre-marítimo de contenedores intermodales. El venerable contenedor Conex,
diseñado para los días en que las grúas de los barcos transatlánticos podían levantar solo
cinco toneladas, se eliminaría gradualmente. El ejército compró sus primeros contenedores
de tamaño comercial, de seis metros de largo, capaces de transportar seis veces y media más
que las cajas Conex, y totalmente compatibles con los nuevos portacontenedores y grúas.
Una vez que se hizo el compromiso de contenerización, la transición fue rápida. La mitad de
la carga militar que se dirigía a Europa se envió en contenedores en 1970. Los ingenieros
militares elaboraron planes para que las terminales portátiles descarguen los contenedores en
lugares subdesarrollados con poca antelación. El ejército y la marina probaron la
contenedorización de municiones cargando contenedores en las fábricas y enviándolos a
bordo de un buque dedicado a unidades de combate en Vietnam; los contenedores eran una
forma perfectamente segura de transportar municiones, concluyeron los estudios, aunque los
proyectiles de artillería eran tan pesados que enviarlos en contenedores de más de seis metros
de largo dejaba mucho espacio vacío.
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"La contenedorización no puede considerarse simplemente como otro medio de transporte",

dijo Besson al Congreso en 1970. "Los beneficios completos de la contenedorización solo
pueden derivarse de sistemas logísticos diseñados teniendo en cuenta el uso total de los
contenedores". Era una conclusión que los cargadores en el sector privado solo estaban
empezando a alcanzar.
La persistencia de Malcom McLean en impulsar la contenedorización fue vital para los EE.
UU., esfuerzo de guerra en Vietnam. Sin él, la capacidad de Estados Unidos para enjuiciar
una guerra a gran escala en la mitad del mundo se habría visto severamente limitada. El
ejército de los EE. UU. Habría experimentado dificultades extremas para alimentar, alojar y
abastecer a los 540,000 soldados, marineros, infantes de marina y personal de la fuerza aérea
que estaban en Vietnam a comienzos de 1969. Los titulares continuos sobre robos, escasez
de suministros y desperdicios masivos habrían causado el apoyo interno para la guerra se
erosionará aún más rápido de lo que lo hizo. La contenedorización permitió a los Estados
Unidos mantener una fuerza bien alimentada y bien equipada durante años de combate en
lugares que de otro modo habrían estado fuera del alcance del poderío militar de los EE. UU.
La contenedorización también fue vital para el crecimiento del Servicio de Sea-Land. Los
contratos del Departamento de Defensa han sido asuntos de vida o muerte para las líneas de
buques de bandera de los EE. UU. Con rutas internacionales. Hasta 1966 y 1967, cuando las
agencias de transporte militar presentaron por primera vez sus necesidades de envío para una
licitación competitiva, la carga militar en una ruta determinada se dividió entre todas las
líneas de bandera de los EE. UU. Sirviendo esa ruta, garantizando a cada transportista una
porción del pastel. La participación del Departamento de Defensa en el envío de contenedores
había sido mínima, y nunca había ofrecido fletes a Sea-Land, incluso en rutas nacionales a
Puerto Rico y Alaska, porque los militares no estaban equipados para utilizar contenedores
de 5 pies. Vietnam rompió la barrera. De casi nada en 1 965, los ingresos del Departamento
de Defensa de Sea-Land ascendieron a un total de $ 450 millones entre 1967 y 1973. En el
año pico, fiscal de 1971, 102 millones de contratos relacionados con Vietnam representaron
el 30% de las ventas de la compañía.
Como todo lo demás que hizo Malcom McLean, aventurarse a Vietnam implicaba un riesgo
considerable con la esperanza de una gran recompensa.
185
El costo y el riesgo de reforzar el muelle en Cam Ranh Bay, ensamblar grúas, equipos
flotantes y vehículos en las afueras de Filipinas, y construir las terminales de los camiones
eran completamente de Sea Land. El gobierno de EE. UU. Solo fue responsable por daños a
los camiones y equipos de Sea-Land causados por fuego enemigo. No proporcionó hombres
o material para ayudar a Sea-Land a poner en marcha sus operaciones. En un lugar donde las
piezas de repuesto no podían pedirse simplemente a un distribuidor cercano, la posibilidad
de que algo saliera mal, reduciendo los presupuestos y los cálculos de costos, era muy alta.
McLean estaba ejecutando una operación comercial en una zona de guerra, y apostando a
que podía controlar los costos lo suficientemente bien como para obtener un beneficio de su
oferta de precio fijo.
La apuesta valió la pena enormemente. A cambio de su disposición a asumir riesgos por el
lado de los costos, McLean negoció contactos que aseguraron los ingresos de SeaLand. El
MSTS garantizó un número mínimo de contenedores en cada viaje a Okinawa y Filipinas.
Para Vietnam, la tarifa por contenedor fue fija, pero el contrato de Sea-Land requirió que el
gobierno le ofreciera "toda su carga contenedorizable" desde Seattle y Oakland, lo que lleva
a una utilización extremadamente alta: en 1968, el 99% de las máquinas tragamonedas fueron
llenados.
No hay cifras disponibles sobre las ganancias del servicio de Vietnam, pero la alta utilización
de la capacidad debe traducirse en una sólida rentabilidad. Cada viaje redondo desde la costa
oeste hasta Cam Ranh Bay traía a Sea-Land más de $ 20,000 por día, y cada barco más
pequeño que navegaba hacia Danang recibía unos $ 8,000 por día, en un momento en que
MSTS pagaba $ 5,000 por día para alquilar grandes barcos . Sea-Land también se protegió
contra el riesgo de que sus contenedores se desvanezcan en las selvas de Vietnam. Una
oficina de control central hizo un seguimiento de cada contenedor, y los contenedores
tuvieron que vaciarse y devolverse dentro de los límites de tiempo especificados o la unidad
que los contenía tuvo que pagar cargos adicionales.
Los contratos también permitieron a Sea-Land obtener algún beneficio adicional. Se suponía
que el servicio de Filipinas debía llamar tanto a Manila como a Subic Bay, pero después de
que Sea-Land amenazó con cobrar 500 dólares por hora por retrasos en los puertos de Manila,
la fuerza aérea decidió que podía recoger sus piezas de repuesto con la misma facilidad en
Subic Bay; el contrato permaneció inalterado, y Sea-Land pudo ahorrar 6800 por viaje
omitiendo la escala en Manila.
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Sea-Land recaudó ingresos adicionales cada vez que una unidad del ejército en el campo
reabastecía un contenedor con material para ser "retrogradado" a los Estados Unidos, debido
a que sus contratos de MSTS estaban en el oeste solamente. Estos pagos para el flete hacia
el este fueron ganancias puras y fueron lo suficientemente altos como para que en marzo de
1 968 el comando de los EE. UU. Revoque el permiso para relanzar el flete en contenedores
porque, según se explicó con delicadeza, los cargos de Sea-Land "no fueron favorables a las
tarifas".
Malcom McLean no era alguien que dejara pasar la oportunidad de obtener ganancias. Ahora,
uno obvio lo esperaba. Tenía seis barcos, tres grandes y tres pequeños, navegando entre la
costa oeste de los Estados Unidos y Vietnam. Hacia el oeste, se cargaron casi llenos de carga
militar. Hacia el este, llevaban poco, pero contenedores vacíos. Las tarifas pagadas por los
EE. UU. el gobierno para el trayecto hacia el oeste cubrió todos los costos durante todo el
viaje. Si Sea-Land pudiera encontrar carga para transportar desde el Pacífico a los Estados
Unidos, los ingresos serían casi en su totalidad ganancias. Pensando en la situación, McLean
tuvo otra de sus ideas: ¿por qué no parar en Japón?
Japón fue la economía de más rápido crecimiento en el mundo durante la década de 1960:
entre 1960 y 1973, su producción industrial se cuadruplicó. Ya la segunda fuente más grande
de importaciones de los Estados Unidos, a fines de la década de 1960, Japón estaba subiendo
rápidamente de la indumentaria y las radios de transistores a sistemas estéreo, automóviles y
equipo industrial. Se necesitó poca imaginación para visualizar el potencial del envío de
contenedores. El gobierno japonés utilizó un ejercicio típico de política industrial para
respaldar la contenedorización en 1966, cuando el Consejo de Racionalización Naval y de
Construcción Naval instó al Ministerio de Transporte a eliminar la confusión y la
competencia excesiva para obtener el máximo beneficio nacional de la nueva tecnología. El
consejo pidió que el servicio de contenedores entre Japón y la costa oeste de EE. UU.
Comience en 1968, con servicios en la costa este de EE. UU., Europa y Australia para
comenzar en 1970. Pidió al gobierno que construyera terminales de contenedores
inicialmente en la áreas de Tokio / Yokohama y de Osaka / Kobe. El gobierno, dijo el consejo,
debería exigir a las navieras japonesas y extranjeras que formen consorcios para operar los
portacontenedores y las terminales, pero debe estructurar esa cooperación para evitar socavar
las líneas navieras japonesas.
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Si todo fue según lo planeado, dijo el consejo, la mitad de las exportaciones de Japón serían
en contenedores en 1971, viajando en 12 barcos enormes que transportarían 1000
contenedores cada uno.
El gobierno actuó con una velocidad inusual. Las delegaciones visitaron Oakland y otros
puertos de los EE. UU. Para conocer cómo se debe operar un contenedor. La nueva
legislación portuaria se aprobó el 1 de agosto de 1967, y las dos primeras grúas de
contenedores de Japón comenzaron a funcionar en Tokio y Kobe a fines de año. Las cosas
del lado de la tierra no eran tan fáciles. Los camiones estándar en Japón arrastraban cargas
de menos de 1 tonelada y, en cualquier caso, las regulaciones de las carreteras prohibían los
contenedores de tamaño completo, excepto en un puñado de nuevas carreteras de peaje. El
ferrocarril nacional japonés no estaba equipado para transportar contenedores de más de 2
pies. El tipo de transporte intermodal que se practica en América del Norte y desde 1966 en
Europa, con contenedores transferidos casi sin inconvenientes desde un barco a un camión o
vagones hasta el muelle de carga del destinatario, no sería fácil de replicar en Japón.
El primero en probar fue Matson Navigation. En febrero de 1966, Matson obtuvo la
aprobación del gobierno de EE. UU. Para operar un servicio de flete sin subsidio entre la
costa oeste, Hawai y el Lejano Oriente. La gerencia de la compañía tenía visiones de naves
rápidas corriendo por el Pacífico con televisores y relojes de pulsera, descargando carga en
Oakland directamente a trenes especiales que lo llevarían hacia el este. En el viaje de regreso,
podría haber cargamentos militares para las bases de los EE. UU. En Japón y Corea del Sur.
La suposición clave era que Matson tendría dos o tres años para capturar el negocio de los
principales exportadores de Japón antes de que otras líneas de barcos ingresaran al mercado.
Matson envió dos de sus barcos C-3 de carga fraccionada a un astillero japonés para
convertirlos en barcos de autodescarga capaces de transportar 464 contenedores y, en
reconocimiento de las exportaciones de automóviles en rápido crecimiento de Japón, 49
autos. Ordenó dos portacontenedores de alta velocidad en Alemania para su entrega en 1969.
Para alentar a los clientes japoneses, entró en una empresa conjunta con una línea de buques
japonesa, Nippon Yusen Kaisha (N.Y.K. Line). En septiembre de 1967, antes de que una
grúa de contenedores funcionara en el país, Matson comenzó a prestar servicio en Japón.
Los competidores no se quedaron atrás. En enero de 1968, cuatro líneas de buques japoneses
firmaron contratos de atraque para contenedores en Oakland.
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En marzo de 1968, el mismo mes en que se ordenó a los oficiales del ejército de Vietnam no
enviar carga a los Estados a través de Sea-Land, Sea-Land anunció que proporcionaría salidas
semanales desde Japón.
Como casi todo lo demás relacionado con Malcom McLean, la entrada de Sea-Land en Japón
provino más del instinto que del análisis. "Tenemos estos barcos vacíos que regresan de
Vietnam", recordó el ex ejecutivo de Sea-Land Scott Morrison. "Entonces tenemos una
reunión y Malcom dice: '¿Alguien conoce a alguien en Mitsui?' McLean entregó el informe
anual de la compañía comercial japonesa y anunció que quería volar a Tokio para reunirse
con su presidente. Dos semanas después, una gran delegación de Mitsui estaba de gira por
los muelles de Sea-Land en Elizabeth. Malcom McLean no quería tener nada que ver con
empresas conjuntas, pero contrató a una empresa del grupo Mitsui para construir Sea-Land,
una terminal en Japón. Otra compañía de Mitsui aceptó ser el agente de Sea-Land, y un
tercero aceptó manejar el transporte nacional dentro de Japón. Con los costos de operación
de sus barcos completamente cubiertos por sus contratos militares para Vietnam, Sea-Land
tenía garantizado ganar dinero sin importar qué tan poco cargamento recogiera en Japón.
El primer portacontenedores japonés, propiedad del socio de Matson New York Line,
completó su primer viaje a América en septiembre de 1968. Seis semanas después, habiendo
sido debidamente admitido en la conferencia transpacífica, Sea-Land comenzó seis viajes
mensuales desde Yokohama a la costa oeste, sus barcos cargados con televisores y estéreos
producidos por fábricas japonesas. Otros transportistas japoneses también ingresaron. La ruta
de la costa oeste de Japón, que no tenía ningún servicio comercial de contenedores hasta
septiembre de 1967, se vio repentinamente abarrotada de barcos que debían llenarse. Siete
compañías diferentes competían por menos de siete mil toneladas de carga hacia el este cada
mes a fines de 1 968, y más estaban a punto de unirse. La falta de negocios resultó ser solo
temporal. La carga llegaría pronto, en una inundación que nadie imaginó.
189
CAPITULO 10
Los Puertos en una Tormenta
Coastwise Steamship Company se había creado para servir a la industria papelera. Desde la
década de 1930, sus barcos recogieron rollos de papel de periódico de las fábricas de Crown
Zellerbach en Port Angeles y Camas, en el estado de Washington, y los transportaron por la
costa hasta California. El negocio era confiable, hasta que los ferrocarriles Southern Pacific
y Union Pacific fueron tras el tráfico. Eximieron a los periódicos de sus aumentos de tarifas
generales en la década de 1950, y luego comenzaron a bajar sus tarifas para capturar la carga.
Para competir, la línea del barco tuvo que recortar su tarifa para papel de periódico de $ 32 a
$ 18 por tonelada. En 1958, Coastwise Steamship Company estaba a punto de insolvencia, y
el comercio costero del Pacífico en papel prensa estaba muerto.
Al igual que con el papel de periódico, también con algodón y naranjas, productos químicos
y madera. El transporte costero de los Estados Unidos se marchitó durante la década de los
mil novecientos noventa ante el ataque competitivo de los trenes y especialmente de los
camiones. El número de buques de carga dedicados al comercio costero, además de los
buques tanque, disminuyó de 66 en 1950 a 35 en 1960, y el tonelaje total de buques costeros
activos disminuyó en un tercio. Los frentes de agua que una vez fueron vitales para las
economías locales cayeron en decadencia cuando los barcos dejaron de llegar. Los muelles
fueron abandonados, los almacenes tapiados. Durante los trece años transcurridos entre 1945
y 1957, la inversión total en construcción y modernización en todos los puertos
norteamericanos fuera de Nueva York llegó a los escasos 40 millones anuales.
190
Dos eventos vinculados a la contenedorización despertaron bruscamente a la industria

portuaria somnolienta. En diciembre 1 95 5 llegó la decisión de la Autoridad del Puerto de
Nueva York de convertir 450 acres de marisma de New Jersey en un puerto futurista para
portacontenedores, un esquema completamente más allá de la capacidad de cualquier otro
puerto en el mundo. Menos publicitados, pero aún más siniestros, fueron los cambios en el
servicio de contenedores de Malcom McLean. McLean se había tomado la molestia de
asegurarse los derechos de servir puertos desde Boston a Galveston, y los barcos
completamente portacontenedores Pan-Atlantic introducidos en 1957 recibieron costosas
grúas a bordo para poder llamar a casi cualquier puerto. El plan era que las embarcaciones
de PanAtlantic, al igual que los barcos tradicionales, llamaran a todas las ciudades
importantes a lo largo de sus rutas. Ese plan se eliminó casi de inmediato, cuando Pan-
Atlantic reformó su servicio para concentrarse en cuatro puertos, Newark, Jacksonville,
Houston y San Juan, Puerto Rico, y redujo o eliminó otras paradas.
Estos dos desarrollos no relacionados -el ascenso de Nueva York, el descuido de Tampa y
Mobile- revelaron la economía que afectaría a los puertos marítimos a medida que crecía el
transporte de contenedores. Para los puertos, capturar el tráfico de contenedores iba a ser
costoso, y requería inversiones desproporcionadas con respecto a lo que había sucedido antes.
Para las líneas de barcos, los días en que las embarcaciones serpenteaban a lo largo de la
costa, llamando a todos los puertos en busca de carga, pronto terminarían. Cada parada
significaría atar un portacontenedores costoso que podría generar ingresos y ganancias solo
cuando estaba en movimiento. Solo vale la pena visitar puertos en los que se pueda confiar
para grandes cantidades de carga, y todos los demás serán servidos por camión o barcaza.
A fines de la década de 1950, la lección para los funcionarios públicos ya estaba clara. A
medida que se ampliara el envío de contenedores, el tráfico marítimo se vería atraído por un
pequeño número de puertos muy grandes. Muchos centros establecidos de comercio
marítimo ya no serían necesarios, y los puertos tendrían que competir para estar entre los
sobrevivientes. Lo que es más importante, el alcance de la inversión que se requeriría: llenar
el mar para proporcionar cientos de acres de tierra firme frente al mar, construir enormes
grúas y construir bases, crear infraestructura fuera del muelle, como carreteras y puentes,
estaba más allá de la capacidad de líneas de barco para financiar.
191
Si esperaban capturar los puestos de trabajo y los ingresos tributarios que conllevaría ser un
importante centro de transporte, las agencias gubernamentales tendrían que involucrarse
mucho más en la financiación, construcción y administración de puertos que nunca.
La nueva realidad económica fue captada primero por los puertos a lo largo de la costa oeste
de Estados Unidos. Los puertos del Pacífico fueron aguas estancadas durante la década de 1
950. El comercio marítimo nacional se estaba desvaneciendo, excepto cuando no había otra
alternativa, como el comercio de Seattle con Alaska y el trayecto entre los puertos de
California y Hawai. El comercio internacional de Estados Unidos estaba abrumadoramente
orientado hacia Europa; excluyendo petróleo y otros cargamentos petroleros, apenas 11 por
ciento de las importaciones y exportaciones pasaron a través de los puertos del Pacífico en
1955. Contando petróleo y productos químicos, todos los puertos de la Costa Oeste juntos
manejaron menos carga en un año que solo la Ciudad de Nueva York.
Sobre todo, los puertos del Pacífico fueron víctimas de la geografía. Aunque las ciudades
portuarias en sí eran grandes y crecían rápidamente, sus zonas del interior estaban muy poco
pobladas. Toda California, más allá de Los Ángeles y la Bahía de San Francisco, tenía apenas
seis millones de habitantes en 1960, y los ocho estados de las Montañas Rocosas, que se
extienden a mil millas al este, tenían una población combinada más pequeña que la de Nueva
York. La primera ciudad importante en el interior de Seattle fue Minneapolis, a mil
seiscientos kilómetros de distancia. Mientras que las industrias de Occidente se expandían
rápidamente, solo Los Ángeles-Long Beach tenía una base de fabricación que podía rivalizar
con los centros industriales del este y el medio oeste. Mientras que Baltimore y Filadelfia
podrían manejar las necesidades de comercio exterior de Pittsburgh y Chicago, los puertos
de la costa oeste no tenían mercados nacionales similares, y los posibles socios comerciales
en el Pacífico, como Corea, China y las naciones de Indochina, fueron interrumpidos por
guerra o política Con los flujos de carga planos, a excepción del petróleo, los puertos no
tenían forma de crecer. Los muelles de Seattle vieron un 10 por ciento menos de carga en
1960 que en 1950. Tacoma, principalmente un puerto maderero a unas pocas millas al sur en
Puget Sound, había perdido un tercio de su tráfico durante la misma década cuando las
empresas madereras cambiaron sus negocios a los rieles. El tonelaje en Portland cayó un 17
por ciento.
192
El único puerto de la costa oeste que creció durante la década de 1950 fue Los Ángeles, que
invirtió en nuevos muelles y almacenes con la esperanza de desafiar el dominio regional de
San Francisco.
La contenedorización ofrecía la posibilidad de escapar de estas limitaciones geográficas.
Instruidos por los esfuerzos de Matson, cuyos estudios sobre el servicio de contenedores a
Hawai imaginaron que los puertos del Pacífico se convertirían en centros de recogida y
entregas de camiones en Denver y Salt Lake City, los líderes cívicos de toda la costa oeste
volvieron la mirada hacia su deterioro. La acción comenzó en San Francisco, donde el estado
de California versó sobre noventa y seis muelles anticuados. Muchos de ellos eran angostos
muelles de madera sin cambios desde la década de 1920, e incluso aquellos que eran
estructuralmente sólidos no estaban diseñados para camiones grandes. Los consultores
recomendaron un nuevo "superterminal" lo suficientemente grande como para manejar ocho
buques de alta mar, que se ubicarán en Army Street al sur del centro de la ciudad. En 1958,
los votantes de California aprobaron $ 50 millones de bonos para el puerto, una cantidad
sustancial para el momento.
Seattle pronto siguió la iniciativa de San Francisco y contrató a un consultor para ayudar a
salvar su puerto. Todos los veintiún muelles de Seattle eran anteriores al final de la Segunda
Guerra Mundial, y la mayoría habían sido construidos para veleros poco después de 1900. A
fines de la década de 1950, solo seis muelles estaban en uso de medio tiempo para carga
general, y el puerto tenía ventajas fiscales. La zona comercial era tan tranquila que la
Comisión del Puerto de Seattle, una agencia del condado, consideró cerrarla. Un documental
de la televisión local sobre el lamentable estado del puerto cambió la situación política en
1959. Los líderes empresariales formaron un comité portuario, y en julio de 1960 la Comisión
del Puerto dio a conocer un plan de construcción de $ 32 millones que incluía dos terminales
de contenedores. El puerto fue de pronto el centro de atención: en noviembre de 1960, no
menos de diecisiete candidatos se presentaron a la Comisión del Puerto. Los votantes
aprobaron una emisión de bonos de $ 10 millones para la primera etapa de la construcción.
Los Ángeles, donde las nuevas autopistas de Long Beach y Harbor habían sido diseñadas
para sacar los camiones del puerto, se mantuvieron al mismo ritmo. Los funcionarios de la
ciudad intentaron persuadir a los votantes de la importancia económica del puerto, y fueron
recompensados con la autoridad para emitir bonos de rentas-bonos que se pagarían con los
pagos de arrendamiento de las líneas navieras-en un referéndum de 1959.
193
Por 1960, el servicio de contenedores de dos años de edad de Matson a Hawai, utilizando las
instalaciones que Matson había mejorado por su cuenta, movió siete mil contenedores a
través de los muelles. Fue una operación pequeña en comparación con la base de Sea-Land
en Newark, pero fue suficiente para convertir a Los Ángeles en el mayor puerto de
contenedores de la costa oeste. El departamento portuario municipal, con el fuerte respaldo
del ayuntamiento, se embarcó rápidamente en un programa de $ 37 millones por cinco años
para construir muelles y grúas para portacontenedores.
El cambio más dramático, sin embargo, ocurrió en Oakland, en el lado este de la Bahía de
San Francisco. A comienzos de la década de 1960, Oakland era un puerto agrícola
adormecido un tercio del tamaño de Long Beach, Seattle o Portland, y mucho más pequeño
que San Francisco. Su línea costera estaba llena de industrias -una planta de alimentos para
perros, una planta de hielo seco, una fábrica de zapatas de freno- que habían dejado de ser
desde hace mucho tiempo importantes usuarios del puerto. Oakland casi no tenía tráfico
entrante; por lo general, los barcos europeos llegarían a San Francisco, descargarían y luego
navegarían hasta Oakland para comprar frutas enlatadas, almendras y nueces para el viaje a
casa. La Oakland Port Commission, una agencia de la ciudad, había emitido sus primeros
bonos de ingresos en 1 957 para reparar algunos viejos muelles, pero no tenía planes más
grandiosos. Luego vino un desarrollo inesperado. Funcionarios en San Francisco, donde
Matson había basado su servicio de contenedores en Hawai, ignoraron la solicitud de Matson
de una terminal de contenedores separada, porque el director del puerto de la ciudad pensó
que el envío de contenedores era una moda pasajera. Cuando Matson instaló la primera grúa
de contenedores terrestre del mundo en 1959, no se construyó en San Francisco, el mayor
centro marítimo del Oeste, sino en Alameda, una pequeña ciudad a la vista de los muelles de
Oakland.
La operación de Matson centró la atención de los funcionarios portuarios de Oakland en el
envío de contenedores. A principios de 1961, se enteraron de la solicitud de American-
Hawaiian Steamship para los subsidios del gobierno para construir una flota de
portacontenedores grandes. Los buques atravesarían el Canal de Panamá, principalmente
transportando frutas y vegetales de las fábricas de conservas de California a los nielleros de
la Costa Este. Este era un cargamento natural para Oakland capturar. El director del puerto
Dudley Frost y el ingeniero jefe Ben Nutter preparó dos carpetas de datos y cifras, agregó
fundas de cuero con el sello "American-Hawaiian Steamship Company" y voló hacia el este
en abril de 1961.
194
Las reuniones con funcionarios gubernamentales y de la industria en Washington cambiaron

sus planes. "Alguien dijo: 'Ah, olvídate de esos muchachos. No están bien. Ve y mira Sea-
Land'", recordó Nutter. "Dije: '¿Quién es el mar?'". La cubierta de una de las carpetas fue
reemplazada rápidamente por una marcada "Tierra de mar", y Frost y Nutter se dirigieron a
Port Newark. Un ejecutivo de Sea-Land detuvo su presentación para informarles que ya había
decidido operar portacontenedores desde Newark hasta California. Si pudieran ofrecer un
sitio adecuado a un precio razonable, Sea-Land establecería su término norte en Oakland.
Oakland nunca había hospedado un portacontenedores, pero inmediatamente comenzó a
promocionarse como un futuro contenedor. Nutter soñó un contrato de arrendamiento muy
diferente de la norma de tantos centavos por tonelada: Sea-Land pagaría una tarifa mínima
lo suficientemente alta para cubrir el costo de construir su terminal y pagaría más a medida
que aumentara su tonelaje, pero más allá de cierto punto allí no habría ningún cargo adicional.
Esa disposición de "mini-max" dio a Sea-Land un incentivo para bombear carga a través de
Oakland, porque una vez que su tonelaje excediera el límite superior, su costo promedio por
tonelada se desplomaría. Oakland gastó $ 600,000 para mejorar dos literas, y el gobierno
federal acordó profundizar el puerto de 30 a 35 pies para permitir portacontenedores más
grandes en el futuro. En septiembre de 1962, Elizabethport de Sea-Land, el carguero más
grande del mundo, navegaba a vapor por el Canal de Panamá para visitar Long Beach y
Oakland.
Los puertos de la Costa Oeste ya habían duplicado su inversión anual en el lapso de dos años,
y la batalla competitiva apenas había comenzado. Oakland, con dos yardas ferroviarias justo
al lado del puerto, parecía tener ventaja. Los Angeles respondió con otra emisión de bonos
en 1962, esta vez por $ 14 millones. Entonces el puerto adyacente de Long Beach resurgió.
Long Beach había luchado durante la década de 1950 después de que el bombeo de petróleo
desde debajo del puerto causó que el suelo del puerto se desplomara y los muelles colapsen.
Cuando el desastre finalmente se limpió, el puerto de la ciudad se encontró con un puerto
más profundo que Los Ángeles. Se enganchó a la terminal de Sea-Land en el sur de California
en 1962 y dedicó sus ingresos petroleros a la construcción de un vertedero de 31 acres. Los
puertos gemelos pronto libraron una guerra de tarifas que dejó a Los Ángeles, que no tenía
petróleo y necesitaba obtener ganancias, en desventaja.
195
Los Ángeles y San Francisco pidieron a la Comisión Marítima Federal, el regulador, que
bloqueara los negocios de Sea-Land en Long Beach y Oakland con el argumento de que
involucraban subsidios injustos, sin ningún resultado. En la costa, Seattle, donde dos
terminales de contenedores estaban en construcción, anunció un programa de $ 30 millones
para construir más en agosto de 1962, a pesar de que la operación estacional de Steam fue el
único negocio de contenedores en el puerto. Los puertos de repente estaban llenos de
actividad. El flujo de carga no militar, plana durante una década, aumentó en un tercio entre
1962 y 1965.
Entonces Oakland elevó el listón. Las ambiciones del puerto se centraron en un área conocida
como el Puerto Exterior, dividido por un terraplén que una vez llevaron trenes de pasajeros
a su terminal en un ferry aterrizaje. La Comisión del Puerto se quedó sin dinero después de
la expansión el aeropuerto de Oakland, pero el Distrito de Tránsito Rápido del Área de la
Bahía, que comenzó a diseñar su sistema ferroviario regional en 1963, vino a su rescate. A
cambio de permiso para hacer un túnel debajo de la propiedad portuaria, el ferrocarril La
agencia acordó limpiar los edificios abandonados a lo largo del terraplén, construir un dique
de 9100 pies y llenar el área cerrada con tierra excavada en la construcción del túnel Oakland
diseñó una enorme terminal para el sitio de 140 acres, con 12 literas, muelles de 78 pies de
ancho lo suficiente como para erigir grúas que se montarían a horcajadas en el ferrocarril de
los muelles pistas y la capacidad de acomodar barcos de casi cualquier longitud. El muelle
más alejado estaba apenas a una milla de la profundidad del agua de 60 pies en Bahía de San
Francisco, asegurando que el puerto permanecería accesible como los barcos se hicieron más
grandes.
Las delegaciones de Oakland visitaron Japón, en 1963, y Europa, en 1964, y se dieron cuenta
de que varias navieras estaban interesadas en la contenedorización. Ninguno de ellos estaba
preparado para firmar un contrato que le permitiría al puerto vender bonos de ingresos, pero
una subvención oportuna de $ 10 millones de la Administración de Desarrollo Económico
federal, destinada a generar empleos en la deprimida ciudad, suministró fondos para la
construcción. Una nueva terminal se apresuró a la construcción, sin inquilino, antes de que
nuevas regulaciones ambientales entraran en vigor. Con ese proyecto en marcha, Sea-Land
decidió en 1965 que necesitaba más espacio, y firmó un contrato para una terminal de
veintiséis acres con dos grandes grúas de orilla.
196
Unos meses más tarde, Matson, hasta entonces una compañía puramente doméstica, anunció
que el nuevo vertedero de Oakland sería su base para un servicio sin subsidio que
transportaba contenedores entre la costa del Pacífico y Asia.
Detrás de esta expansión frenética de puertos largamente descuidados surgió una línea de
pensamiento completamente nueva sobre el crecimiento económico. En la década de 1960,
la industria manufacturera se consideraba casi universalmente como la piedra angular de una
economía local saludable, y gran parte del valor de un puerto, además de los trabajos en los
muelles, era que los fabricantes conscientes del transporte se ubicarían cerca. Sin embargo,
ya en 1966, los funcionarios públicos de Seattle sentían que su ciudad remota, con poca
industria, podría desarrollar una nueva economía basada en la distribución y no en las
fábricas. La falta de población cercana no sería un obstáculo; Seattle podría convertirse no
solo en un puerto local para el oeste de Washington, sino también en el centro de una red de
distribución que se extiende desde Asia hasta el medio oeste de EE. UU. "La distribución de
productos básicos ha surgido del sector dependiente para vincular la producción y el
consumo", escribió proféticamente el planificador de puertos Ting-Li Cho. "Se ha convertido
en un sector independiente que, a cambio, determina la economía de producción y consumo".
Casi el mismo mensaje, con implicaciones opuestas para la economía local, fue transmitido
ese mismo año a funcionarios de San Francisco por la consultora Arthur D. Little. Una gran
proporción del negocio de venta al por mayor, transporte por camión y almacenamiento de
la ciudad pronto se reubicaría para estar cerca de las instalaciones portuarias emergentes en
el lado este de la bahía de San Francisco, advirtió Little, porque ya no necesitaba estar cerca
de las otras actividades comerciales en San Francisco.
Fortalecidos por el aumento de la confianza en sus perspectivas económicas, Seattle,
Oakland, Los Ángeles y Long Beach se encontraban en constante construcción. Sea-Land
abrió el servicio de contenedores de Seattle a Alaska en 1964, unos días antes del devastador
terremoto de Alaska, que creó un gran desierto para los suministros de construcción y los
envíos de socorro.
La concentración de los Estados Unidos en Vietnam envió una avalancha de cargamentos de
ayuda a través de Los Ángeles y Long Beach. Los envíos de contenedores no militares de
Oakland, solo 365,085 toneladas en 1965, se cuadruplicaron a 1,5 millones de toneladas en
1968 y se duplicaron nuevamente a 3 millones de toneladas en 1969, cuando las navieras
japonesas y europeas comenzaron a empujar contenedores a través del puerto.
197
Por ahora, casi el 60 % de la carga de Oakland se movía en contenedores. Los Ángeles

atrajeron cuatro líneas japonesas a una nueva terminal. Long Beach, anticipando que el puerto
menos profundo de Los Ángeles pronto obligaría a las líneas de buques a buscar otro lugar,
comenzó a construir espacio para manejar diez barcos a la vez en tres nuevas terminales,
incluido un sitio de más de cien hectáreas para Sea-Land solo. Seattle comenzó no menos de
tres nuevas terminales sin inquilinos, impulsadas por un nuevo imperativo: si el suministro
de espacio en la terminal no era adecuado para satisfacer la demanda de envío de
contenedores, los barcos podrían ir a otro lugar.
Dos centros marítimos tradicionales se mantuvieron al margen del frenesí. Portland, que
manejó casi tanta carga como Seattle durante la década de 1950, no pudo reunir el dinero o
los recursos para construir un contenedor. Las consecuencias fueron severas. El comercio
exterior de Seattle se duplicó con creces entre 1963 y 1972, pero Portland apenas creció.
Una vez que los portacontenedores japoneses comenzaron a llamar a Seattle, en 1970,
Portland se encontró recibiendo productos japoneses en camión desde Seattle en lugar de en
barco desde Yokohama. San Francisco se enfrentó a problemas más fundamentales, debido
a que la ubicación de la ciudad, en una península congestionada con acceso ferroviario directo
solo hacia el sur, era inadecuada para el manejo de carga desde y hacia el este. Funcionarios
de la ciudad lograron iniciar el dragado en 1968 después de arrebatarle el control del puerto
al estado, pero la construcción real de muelles de contenedores se demoró tanto que incluso
American President Lines, cuyas compañías predecesoras habían establecido su hogar en la
ciudad durante más de un siglo, finalmente retirado para Oakland. Los planes de la ciudad
siguieron cambiando, incluso cuando Seattle, Oakland, Los Ángeles y Long Beach abrieron
una gran terminal de contenedores construida a propósito tras otra. En 1 969, el enorme
letrero de neón de un barco sueco, un accesorio del muelle de San Francisco durante décadas,
se trasladó al lado de la bahía de Oakland, las palabras brillantes "JOHNSON LINE" ofrecen
a los residentes de San Francisco un recordatorio nocturno de que el tiempo de su ciudad
como un puerto importante había terminado.
La explosión de la construcción portuaria en la costa del Pacífico, que comenzó en la década
de 1950, no tenía una contrapartida en el otro lado del país. Después de que Grace Line
abandonara su nefasto servicio de contenedores a Venezuela, Sea-Land quedó como la única
compañía que utilizaba naves dedicadas para mover contenedores en el este.
198
Las muchas otras líneas que promocionaban el servicio de contenedores manejaban cajas
junto con carga mixta y no necesitaban grúas especiales o depósitos de almacenamiento. Lo
que es más importante, el extraordinario entusiasmo por la contenedorización que muestran
los puertos de la costa del Pacífico era poco evidente en el Atlántico, excepto en el puerto de
Sea-Land en Nueva Jersey. Los puertos de la costa oeste que abarcaban la contenedorización,
salvo Los Ángeles, se estaban marchitando a fines de la década de 1950, y vieron la salvación
en la nueva tecnología. Los puertos en el Atlántico y el Golfo de México tenían un flujo de
carga más estable: aún en 1966, nueve de las diez rutas marítimas más grandes para el
comercio internacional de los EE. UU. Pasaban por puertos en la costa este o el Golfo, y solo
una tocaba el oeste Costa. Los puertos orientales tenían menos que ganar con la
contenedorización, y fuera de Nueva York, su afán por invertir millones de dólares en dinero
público era, en consecuencia, menos agudo.
Los muelles de la Autoridad del Puerto de Nueva York en Newark y Elizabeth se estaban
expandiendo sin cesar a medida que el envío de contenedores se convirtió en un negocio
internacional. En 1965, media docena de líneas de barco anunciaron planes para lanzar
servicios de contenedores desde los muelles de Nueva Jersey a Europa en 1966, y docenas
de nuevos barcos estaban en orden. El abrazo de la contenedorización no se repitió arriba y
abajo de la costa. Los obstáculos eran los mismos en casi todos lados: trabajo y dinero.
En el frente laboral, la New York Shipping Association y la ILA habían negociado tamaños
de pandillas más pequeños y un ingreso anual garantizado para los estibadores desplazados
en 1964, pero los sindicatos locales en otros puertos, excepto Filadelfia, no lo habían hecho.
A diferencia de Nueva York, donde los esfuerzos de la Comisión Waterfront habían
eliminado a los estibadores ocasionales en la década de 1950, la mayoría de los demás puertos
del Este y de la Costa del Golfo tenían un gran número de estibadores a tiempo parcial hasta
bien entrada la década de 1970. Los estibadores de Boston trabajaban un promedio de un día
y medio por semana, los estibadores de Nueva Orleans dos días. Si se permitieran los
contenedores, estos trabajos a tiempo parcial probablemente desaparecerían a medida que la
industria pasara a ser una fuerza de trabajo permanente y de tiempo completo. La ILA había
visto cómo el envío de contenedores había diezmado sus listas de miembros en Nueva York,
y era reacio a tolerarlo en otros puertos hasta que las garantías de ingresos estuvieran en su
lugar.
199
Las disputas entre las uniones también fueron un problema. En Boston, la Autoridad
Portuaria de Massachusetts gastó $ 1.1 millones para construir una grúa de contenedores en
1966 para que los barcos de Sea-Land pudieran hacer un llamado entre Nueva York y Europa,
pero la terminal se mantuvo cerrada primero por una disputa entre la ILA y el puerto
empleadores y luego por una disputa entre la ILA y el sindicato Teamsters. Sea-Land y sus
competidores pronto se dieron cuenta de que podían operar de forma más rentable al
transportar en camiones contenedores con destino a Nueva York y hacer que sus barcos
evitaran Boston, y el tráfico portuario nunca se recuperó. En Nueva York y otros puertos, los
Teamsters se opusieron a los contratos que garantizaban a los miembros de ILA el derecho
de consolidar cargas parciales en contenedores en almacenes interiores. ILA consideraba
estos contratos como esenciales para preservar los trabajos de sus miembros a medida que
las funciones marítimas tradicionales se alejaban del frente costero, pero los Teamsters los
consideraban como infracciones en su propia jurisdicción sobre la industria del
almacenamiento. Las disputas sobre qué miembros del sindicato harían el trabajo persistieron
hasta 1970.
Además de Baltimore, la mayoría de los puertos consideraron tan desalentador el costo de
construir instalaciones dedicadas para contenedores que pospusieron las decisiones. La
ciudad de Filadelfia, sin fondos, no hizo nada para contenerización hasta que los empresarios
preocupados presionaron para la creación de una corporación portuaria con autoridad para
emitir bonos, en 1965. Sólo después de un estudio predijo que Filadelfia pronto estaría
perdiendo un millón de toneladas de carga por año, la nueva corporación invirtió a
regañadientes en una terminal de contenedores, que se inauguró en 1970. Miami construyó
rampas para barcos roll-on off pero no muelles especializados para portacontenedores. Los
puertos de la Costa del Golfo como Mobile decidieron no invertir en la contenedorización
porque muchas de las islas del Caribe a las que exportaban eran demasiado pequeñas para
requerir grandes contenedores. Nueva Orleans, durante mucho tiempo el puerto más grande
del Golfo, manejó contenedores en los mismos muelles utilizados para otros tipos de carga;
su primera terminal de contenedores especialmente diseñada, ubicada en un canal que
posteriormente demostró ser muy poco profunda, no se abrió al mercado hasta 1971.
Houston, la terminal occidental original de Sea-Land, invirtió antes, y se estableció
firmemente como el primer contenedor del Golfo.
200
El resultado neto de estas decisiones fue que un solo puerto, el complejo de la Autoridad del
Puerto de Nueva York en Newark y Elizabeth, dominó el transporte de contenedores en el
Este. En 1970, solo otro puerto entre Maine y Texas, Hampton Roads of Virginia, podía
presumir de tener una novena parte de la capacidad de contenedores de los muelles del puerto
de Nueva York. La economía emergente del envío de contenedores significaba que los
rezagados enfrentaban consecuencias potencialmente graves. Los portacontenedores recién
construidos que llegaron a la escena a fines de la década de 1960 llevaban mucha más carga
que los barcos que suplantaron; incluso si la cantidad total de carga creciera, se necesitarían
menos viajes. Los armadores querían mantener sus barcos en marcha para recuperar el alto
costo de la construcción, por lo que preferían que cada viaje implique solo una o dos paradas
a cada lado del océano en lugar de cuatro o cinco. Los puertos secundarios no verían barcos
transatlánticos, pero solo recibirían servicios de conexión a puertos más grandes. Una vez
que un puerto había descendido del primer rango, tendría dificultades para remontar: un
puerto menos activo tendría que repartir el costo de construir una terminal de contenedores
con uso intensivo de capital en menos barcos, y sus mayores costos por barco a su vez
ahuyentar negocios Los puertos que llegaron tarde al juego de contenedores tendrían que
tomar grandes riesgos con la esperanza de atraer a los inquilinos o tendrían que encontrar una
gran línea de buques dispuestos a ayudar a pagar los costos de establecer un nuevo puerto de
escala importante.
Algunos de los que comenzaron tarde tuvieron éxito en convertirse en grandes contenedores
con incansable inversión. Los primeros contenedores pasaron por Charleston, Carolina del
Sur, en 1965, pero el puerto solo tenía una litera y ninguna grúa especializada para manejar
contenedores.
Luego, a fines de la década de 1960, Sea-Land decidió expandir su modesta operación de
Charleston. El puerto de propiedad estatal comenzó un ambicioso programa de desarrollo,
que pasó de una terminal de contenedores inicial de quince acres a tres terminales que
abarcaban casi trescientas hectáreas a principios de los años ochenta. Charleston, con casi
ningún tráfico de contenedores en 1970, ocupó el octavo lugar entre los puertos continentales
de Estados Unidos en 1973 y subió al cuarto en 2000. El cercano puerto de Savannah,
Georgia, otro de los últimos en abrir, siguió una trayectoria similar después de instalar su
primera grúa de contenedores en 1970.
201
Pero a medida que el transporte de contenedores hizo la transición de la tecnología emergente

de principios de la década de 1960 al floreciente negocio de principios de la década de 1970,
la oportunidad de que los puertos se establecieran como importantes centros marítimos estaba
disminuyendo rápidamente. "El mantenimiento de un puerto importante en todas las
principales ciudades costeras ya no está justificado", declaró un informe del gobierno a
principios de los años setenta. Puertos tan antiguos como Boston y San Francisco, Gulfport,
Mississippi y Richmond, California, tendrían que encontrar otros roles en la era del
contenedor.
La primera década del envío de contenedores fue un asunto estadounidense. Puertos,
ferrocarriles, gobiernos y sindicatos de todo el mundo pasaron esos años estudiando las
formas en que la contenedorización había sacudido el transporte de mercancías en los Estados
Unidos. Sabían que el contenedor había matado a miles de puestos de trabajo en los muelles,
había dejado obsoletos todos los puertos y había modificado fundamentalmente las
decisiones sobre la ubicación de las empresas. Aun así, la velocidad con la que el contenedor
conquistó las rutas comerciales mundiales tomó a casi todo el mundo por sorpresa. Algunas
de las grandes ciudades portuarias del mundo pronto vieron desaparecer sus puertos, mientras
que ciudades insignificantes en puertos poco conocidos se encontraron entre los grandes
centros del comercio marítimo.
En ninguna parte la transformación fue más tumultuosa que en Gran Bretaña. Londres y
Liverpool fueron por mucho los puertos más importantes de Gran Bretaña a comienzos de la
década de 1960, pero sus negocios estaban notablemente cerca de la horne. Los exportadores
e importadores tendían a utilizar el puerto más cercano para minimizar los costos de
transporte. Alrededor del 40 por ciento de las exportaciones de Gran Bretaña en 1964 se
originaron dentro de las veinticinco millas de su puerto de exportación, y dos tercios de todas
las importaciones viajaron a menos de veinticinco millas del puerto de descarga. Londres, un
enorme centro industrial por derecho propio, y Liverpool, que presta servicios al corazón
industrial de las Midlands inglesas, cada uno de los cuales manejaba una cuarta parte del
comercio británico, con docenas de otros puertos que reclamaban pequeñas acciones.
Tanto el muelle de Londres como el de Liverpool estaban administrados por agencias del
gobierno local, que desde la década de 1940 habían recorrido una cuerda floja entre la mejora
de las operaciones y el antagonismo del poderoso Sindicato de Trabajadores del Transporte
y General; como un cuidadoso estudiante describió acertadamente la situación, los muelles
se modernizaron "de forma pausada". Decenas de pequeñas compañías de estiba compitieron
para cargar o descargar cada embarcación, y los estibadores a su vez contrataron estibadores
cada día.
202
Estos arreglos transitorios que involucran compañías con poca capitalización no

proporcionaron ningún incentivo para realizar inversiones a largo plazo en la automatización.
Aunque el aumento de la productividad había sido lento desde mediados de la década de
1950, las ganancias salariales habían sido robustas. La ventana acoplable promedio a tiempo
completo ganó aproximadamente un 30 por ciento más que el trabajador masculino promedio
en Gran Bretaña a mediados de la década de 1960, en comparación con una brecha de
alrededor del 18 por ciento una década antes.
Numerosas comisiones gubernamentales habían estudiado formas de hacer los puertos más
eficientes. Una investigación en 1 966 había exigido una reducción en el número de
compañías de estibadores, con la expectativa de que los sobrevivientes serían más grandes,
más profesionales y estarían mejor capacitados para financiar equipos para el manejo
eficiente de la carga. A cambio, el gobierno prometió que la automatización no generaría
redundancias entre los estibadores. Con el tiempo, tal vez un acuerdo podría haber sido
alcanzado: en ambas costas de los Estados Unidos, los acuerdos sindicales que abrieron el
camino a la contenedorización tomaron media década para arreglarse. No había tiempo
disponible en Gran Bretaña, porque el cambio tecnológico estaba llegando a los muelles. En
marzo de 1966, United States Lines transportó los primeros contenedores grandes, junto con
otra carga, en un viaje desde Nueva York a Londres. El mes siguiente, el Fairland de Sea-
Land cruzó el Atlántico Norte a través de Rotterdam, Bremen y el puerto escocés de
Grangemouth, con solo contenedores. Con apenas un año de anticipación, Rotterdam y
Bremen ampliaron los muelles, profundizaron los canales y comenzaron a instalar grúas para
contenedores.
Los diques formidables de Londres, era obvio, no eran muy adecuados para el envío de
contenedores. Los muelles estaban agrupados en recintos protegidos del Támesis que eran
difíciles de navegar incluso para los barcos convencionales; los grandes buques tuvieron que
descargar en los encendedores más cerca de la desembocadura del río. Dejando a un lado las
cuestiones laborales, la transferencia de enormes contenedores de carga de buques de alta
mar a encendedores no tenía sentido desde el punto de vista económico, y la perspectiva de
que cientos de camiones arrastraran cargas de 40 pies por las estrechas calles del este de
Londres era una pesadilla. Los muelles envejecidos de Liverpool tenían igualmente pocas
atracciones para los operadores de contenedores.
203
El British Transport Docks Board, la agencia de supervisión del gobierno, recurrió a los
asesores McKinsey & Company para obtener asesoramiento. McKinsey predijo que el envío
de contenedores se consolidaría rápidamente en torno a unas pocas compañías que utilizarían
barcos gigantescos con contenedores estandarizados. Los puertos, dijo, necesitarían ser muy
grandes para obtener economías de escala en la transferencia de contenedores entre barcos,
trenes y camiones a alta velocidad. Según McKinsey, la contención podría reducir a la mitad
la factura de flete marítimo de Gran Bretaña, pero solo si un único gran puerto manejara toda
la carga desde y hacia América del Norte y luego utilizara trenes unitarios para unir el puerto
con otras partes del Reino Unido.
Un estudio simultáneo del consultor Arthur D. Little predijo que en 1970, los barcos llevarían
el equivalente a 1800 contenedores de 20 pies cada semana desde Estados Unidos a Gran
Bretaña, y 1580 desde Gran Bretaña a América. Cada aspecto de estos hallazgos representaba
una amenaza para el poder del Sindicato de Trabajadores del Transporte y General: habría
menos barcos, menos puertos y menos trabajadores en cada puerto. Una parte importante del
trabajo portuario tradicional, la carga y descarga de la carga, se trasladaría a los depósitos en
tierra firme, donde seguramente no se emplearía a los estibadores.
El British Transport Docks Board y las agencias portuarias locales acordaron grandes
inversiones que totalizarían £ 200 millones ($ 550 millones al tipo de cambio de 1967) entre
1965 y 1969. El más grande fue el complejo de contenedores de la Autoridad del Puerto de
£ 30 millones ($ 83 millones) en Tilbury, un puerto desde hace mucho tiempo a veinte millas
por el Támesis. Lejos de la congestión del tráfico en el centro de Londres, y con el populoso
sureste de Inglaterra a la vuelta de la esquina, Tilbury tenía el potencial para convertirse en
el primer contenedor de Europa, o eso esperaba el gobierno. Habría cinco atracaderos en
aguas profundas para portacontenedores, cada uno con veinte acres de tierra para almacenar
contenedores. Se construyó otro contenedor en Southampton, al sudoeste de Londres, y
Mersey Docks and Harbor Board comenzó una terminal de contenedores en Seaforth, al norte
de Liverpool, cerca de las aguas profundas del Mar de Irlanda.
La apertura de Tilbury en 1967 estuvo acompañada de un plan de indemnización "voluntario"
para los trabajadores portuarios, financiado por los cargos de carga en los principales puertos.
204
para deshacerse de los trabajadores, y se opuso a la nueva política del Gobierno fomentando
el empleo permanente en lugar de contratar diariamente en los muelles. Volviendo a una
táctica probada por la Asociación Internacional de Estibadores en Nueva York hace una
década, la unión impuso una prohibición de contenedores en Tilbury desde Enero de 1968.
El Transporte y la Unión General de Trabajadores eran poderosos, pero no omnipotentes.
Nunca se habían molestado en inscribir miembros en el pequeño puerto de Felixtowe,
ubicado en el Mar del Norte a noventa millas al noreste de Londres. Felixtowe, uno de los
cientos de pueblos en la costa de Gran Bretaña, tenía dos muelles propiedad de Felixtowe
Railway y de Dock Company, una compañía privada controlada por un importador de grano
y aceite de palma. Los muelles fueron destruidos en las tormentas de 1953, y en 1959 la única
actividad involucraba a noventa trabajadores permanentes que descargaban productos
tropicales en pocos tanques de almacenamiento y almacenes. Felixtowe no tenía un negocio
de carga general para proteger, ni sindicatos militares, y debido a que nunca había empleado
mano de obra portuaria casual, no era necesario que las líneas de barco contribuyan al
esquema de indemnización de los estibadores.
En 1966, mientras el Gobierno Británico intentaba convencer a líneas de barcos contenedores
para llamar a Tilbury, los propietarios de Felixtowe tuvieron la previsión de llegar a un
acuerdo privado con Sea – Land Service. Gastaron 3.5 millones de libras ($10 millones), una
fracción del gasto del Gobierno en Tilbury, para reforzar un muelle e instalar una grúa de
contenedores. Sea – Land abrió el servicio en Julio de 1967 con un pequeño barco que
transportaba contenedores ida y vuelta a Rotterdam, y pronto añadió barcos directamente de
Estados Unidos. En 1968, con el cierre de Tilbury por huelga, el hasta ahora desconocido
muelle de Felixtowe se convirtió en el más grande terminal de contenedores de Gran Bretaña.
Líneas de Estados Unidos finalmente utilizaron Tilbury después de alcanzar un acuerdo
sindical, pero éste puerto siguió cerrado para la mayoría de portacontenedores, incluyendo
las líneas británicas. En 1969, Felixtowe, con dos o tres salidas al Atlántico Norte cada
semana y varios servicios de enlace se ejecutaron a través del Mar del Norte a Rotterdam,
manipulando 1.9 millones de toneladas de carga general, todo en contenedores.
El cierre prolongado de Tilbury golpeó con fuerza a los dos consorcios de transportistas
británicos que habían planeado lanzar servicios de contenedores allí, uno a través del
Atlántico Norte y el otro a Australia.
205
Ellos respondieron de manera tradicional: tratando de sofocar a sus competidores. La petición

de Sea – Land de unirse a las conferencias que establecen las tasas entre Estados Unidos y
Gran Bretaña fue rechazada hasta que la compañía presentó una demanda antimonopolio en
tribunales británicos. Cuando una pequeña compañía de Estados Unidos, Container Marine
Lines, ofreció destiladores escoceses a través de la tasa cubriendo los envíos entre sus plantas
y los puertos de Estados Unidos, incluyendo transporte terrestre desde Escocia a Felixstowe,
la conferencia se opuso a que una tasa de avance llevaría a una “desintegración regulatoria”.
Solo la amenaza de que La Comisión Federal Marítima Estadounidense frenaría el derecho
de la conferencia de establecer las tarifas obligaría a aceptar más competencia.
La fortuna de Felixstowe llegó directamente a los gastos de Londres. El puerto de Londres
ha estado ocupado a mediados de la década de 1960. El cambio de envío de contenedores
aumentó el tonelaje promedio por hora – hombre de 66% en solo cuatro años. La caída brusca
de costos en otros puertos llevó a que los muelles de Londres colapsaran. Cuando Tilbury
abrió, el famoso muelle del Este de India cerró sin previo aviso en 1967. Cuando Felixstowe
creció, los muelles de Santa Katherine junto con la Torre de Londres, fueron cerrados en
1968. Los cercanos muelles de Londres siguieron de inmediato, y el muelle Surrey, al otro
lado del río, cerró en 1970. De los 144 muelles que habían operado en Londres a inicios de
1970, 70 cerraron a finales de 1971, y casi todos los demás siguieron poco después. El
número de trabajadores portuarios se redujo de 24.000 a 16.000 en menos de 5 años. Fábricas
y almacenes, sin estar cerca de Támesis, comenzaron a huir, tomando su negocio de
importaciones y exportaciones a otro lugar, y las comunidades costeras atadas al puerto
comenzaron a desintegrarse.
El Transporte y la Unión General de Trabajadores finalmente levantaron su prohibición del
manejo de contenedores en Tilbury después de 27 meses, en Abril de 1970. Tan pronto como
reabrió el puerto, éste volvió a cerrarse, como el sindicato llevó a cabo una huelga de tres
semanas para protestar contra la preferencia de los estibadores por emplear trabajadores
permanentes y calificados para dirigir su equipo costoso en lugar de contratar mano de obra
diaria. Nacionalmente, los estibadores ganaron un aumento salarial del 7%, pero un acuerdo
especial en Londres permitió la contenerización a cambio de un doble pago. Tilbury fue capaz
de abrir para el transporte de contenedores por fin.
206
Pero el retraso tuvo un peaje. Para cuando se reabrió, Londres había perdido su lugar como
el centro marítimo de Europa.
El nuevo centro era Rotterdam, en Países Bajos. Un puerto desde la década de 1400,
Rotterdam había sido demolido por el bombardeo alemán en 1940. El viejo puerto había sido
sencillo con dos tercios de la carga siendo descargadas en barcazas porque los barcos de
aguas profundas no podían llegar a los muelles. Las ruinas proporcionaron a los
planificadores holandeses un lienzo limpio en donde construir un puerto moderno a partir de
la década de 1950 a lo largo del río Maas. Las conexiones por carretera, ferrocarril y barcazas
a Alemania ayudaron a Rotterdam a prosperar ya que los dos países se unieron en el Mercado
Común Europeo. En 1962, sus vastas importaciones empujaron a Rotterdam por delante de
Nueva York como el puerto más grande del mundo por tonelaje. Rotterdam desde el principio
reservó tierras para contenedores, y estibadores holandeses, a diferencia de sus contrapartes
británicas, no planteó objeciones cuando los portacontenedores comenzaron a llamar en
1966. Durante dos años y medio de la unión inducida por retraso en Gran Bretaña, Rotterdam
gastó $60 millones para construir la Terminal Europea de Contenedores, con diez literas y
habitaciones para más. El tráfico que una vez se había alimentado a través de Londres a otros
puertos británicos fue ahora trasbordado en Rotterdam, que estaba en camino de convertirse
en el mayor centro de contenedores en el mundo.
En Liverpool, mientras tanto, el muelle de Mersey y la Junta portuaria se habían convertido
en un desastre financiero, su condición empeoró por la desviación de carga a los puertos de
contenedores. El Parlamento se vio obligado a aprobar una fianza de emergencia en 1971.
Con Felixstowe ahora siendo un modelo, el gobierno nacional se hizo cargo de muelles de la
ciudad. Una infusión de préstamos y subvenciones gubernamentales pagó a estibadores y
financió la realización del nuevo complejo muelle en Seaforth, incluyendo tres terminales de
contenedores. A medida que los muelles de Royal Seaforth abrieran en 1971, diez muelles
históricos de Liverpool, algunos de ellos dos siglos de antigüedad, fueron abandonados para
siempre. El gran centro marítimo del Imperio Británico, la ciudad cosmopolita cuyo comercio
de algodón impulsó la Revolución Industrial y cuyo Cunard y White Star dominaron el
Atlántico Norte, estos cayeron en un letargo económico que duraría tres décadas.
El contenedor contribuyó a un cambio fundamental en la geografía de los puertos británicos.
En la era del pre contenedor, Londres y Liverpool
207
dominaron el comercio internacional de Gran Bretaña, sus muelles y almacenes lleno de

bienes dirigidos hacia y desde las fábricas ubicadas cerca.
Cada uno de los dos puertos cargó una cuarta parte de las exportaciones de Gran Bretaña, sin
otro puerto que maneja más del 5%. El contenedor eliminó a Liverpool de sus ventajas
competitivas. Sus costos por tonelada de carga eran demasiado altos, y estaba en el lado
equivocado de la isla que estaba reorientando su comercio hacia Europa Continental. En
1970, solo el 8% del tráfico de contenedores en rápido crecimiento de Gran Bretaña se movió
a través de Liverpool, y la participación del puerto en todo el comercio marítimo británico
de productos manufacturados iba cayendo hacia el 10%. Dentro de 5 años, el abandono de la
manufactura relacionada con el puerto dejaría la economía de la ciudad devastada.
La adhesión de Gran Bretaña a la Comunidad Económica Europea en 1973 reorientó su
comercio a Europa, favoreciendo a Londres y otros puertos del sur sobre los puertos del norte
y del oeste, como Liverpool y Glasgow. Aun así, Londres continuó luchando. “De ser el
puerto más grande del mundo después de Rotterdam y Nueva York, London ha sido revisado
por Antwerp, Hamburg, y Le Havre”, advirtió la revista británica de envío Fairplay, en 1975.
“Si la situación actual es permitida a continuar ella se deslizará aún más abajo en la ‘gran
liga’ y enfrentará la perspectiva de ser relegado al papel de puerto alimentador al continente”.
Mientras tanto, Felixstowe surgió. En 1968, el nuevo portacontenedor había manejado más
de 18.252 contenedores cargados. Para 1974, 137.850 cajas cargadas pasaron a través de este
puerto, lo que llevó a convertirse en el puerto principal para el comercio británico con el
Norte de América. A medida que las economías de contenerización de escala comenzaron a
tomar fuerza, más del 40% de todos los movimientos de contenedores en los puertos
británicos pronto ocurrirían en un solo puerto, Felixstowe, cuyo tráfico al comienzo de la
época del contenedor había sido demasiado pequeño incluso para merecer una mención
estadística.
Los preparativos para el transporte de contenedores en Estados Unidos y Europa dieron a los
gobiernos asiáticos una lección. En los Estados Unidos, los puertos respondieron a la
contenerización sin rima o razón; ciudades como Nueva York y San Francisco derrocharon
dinero de impuestos en muelles y grúas que tenían pocas posibilidades de recuperar la
inversión inicial,
208
incluso como ciudades que pudieron convertirse en importantes puertos de contenedores,

como Filadelfia, no pudieron invertir en tiempo. En Gran Bretaña, el gobierno estaba muy
aterrorizado de los sindicatos frente al mar que tomó algunos pasos para prepararse para la
época del contenedor hasta que los primeros barcos ya estaban en el puerto. En Europa
continental, los puertos que tenían la previsión de planificar el transporte de contenedores,
especialmente Rotterdam, Antwerp, y Bremen, fueron los primeros en capturar el tráfico. A
lo largo del borde del Pacífico en Asia, parecía evidente que la contenerización requeriría un
cambio importante, y el cambio tenía que ser planeado. El tiempo parecía estar del lado de
los asiáticos. El cambio de envío de carga fraccionada al envío de contenedores ha reducido
en gran medida el costo de carga y descarga de un buque, pero no hizo ninguna diferencia en
el costo operativo una vez que el buque salga del puerto. Esto significó que los beneficios
desde el cambio a transporte de contenedor fueran mayores en las rutas más cortas, por lo
que los ahorros en el manejo de carga y el tiempo del puerto llegaron a una gran proporción
del costo total del viaje. Los expertos calcularon que había menos dinero para ahorrar en
rutas de largas distancias que involucraban semanas en el mar, como esas de Estados Unidos
a Japón o de Gran Bretaña a Australia. Algunos incluso argumentaron que la
contenedorización no era factible en los comercios del Pacífico y de Australia, porque era
costoso los envíos y porque los contenedores regresaban vacíos a través de siete mil millas
de océano.
La carrera de poner portacontenedores en el Atlántico Norte en invierno en 1966 llamó la
atención de Asia. A principios de 1966, con la preparación de Sea – Land para entregar los
contenedores a una base Estados Unidos en una isla japonesa de Okinawa, un consejo
establecido por el Ministerio de Transporte Japonés, estaba emitiendo directivas para
promover los servicios de contenedores. El Ministerio de Transporte pronto vino con un plan
de construir veintidós literas portacontenedores en Tokio y en Kobe, cerca de Osaka, mientras
Sea – Land desarrollaba muelles en Yokohama. La Junta de Servicios Marítimos Australiano
rápidamente eliminó los planes para construir muelles convencionales en Sydney y las ofertas
invitadas para la construcción de un terminal de contenedores en Septiembre de 1966, aunque
ninguna línea internacional de barcos ha mostrado interés en proporcionar servicio de
portacontenedores a Sydney. El primer envío totalmente lleno de contenedores para servir
en el lejano Oriente, perteneciente a
209
TABLA 5
Portacontenedores más grandes por Tonelaje, 1969

Contenedor de carga
(toneladas métricas)
Nueva York / Nueva Jersey 4,000,800
Oakland 3,001,000
Rotterdam 2,043,131
Sydney 1,589,000
Los Ángeles 1,316,000
Antwerp 1,300,000
Yokohama 1,262,000
Melbourne 1,134,200
Felixstowe 925,000
Bremen / Bremerhaven 822,100
Fuente: Bremer AusschuB für Wirtschaftsforschung, Instalaciones de contenedores y
Tráfico (1971).
Matson, navegó desde Tokyo a San Francisco en Septiembre de 1967, un transporte de

contenedor de larga escala llegó al siguiente año. Portacontenedores internacionales llegaron
a Australia en 1969, y Sydney, Yokohama, y Melbourne saltaron rápidamente a los primeros
puestos entre los portacontenedores del mundo.
Otros gobiernos no se quedaron atrás. El programa del puerto nacional de Taiwán empezó la
planificación de terminales para contenedores en cinco diferentes puertos. El Comité de
Contenedores de Hong Kong, designado por el Gobierno Colonial Británico en Agosto de
1966, miró otros desarrollos en el occidente del Pacífico y emitió una advertencia de que
Diciembre: “A menos que un terminal de contenedores esté disponible en Hong Kong para
servir a estos barcos la posición comercial de la Colonia se va a ver afectada negativamente”.
Y ningún gobierno en ninguna parte fue más agresivo en la preparación para la era del
contenedor de Singapur.
Singapur fue una nueva ciudad a finales de la década de 1960, después de haber sido
expulsado de Malasia en 1965 en medio de un conflicto armado entre Malasia e Indonesia.
210
Ese puerto era el más significativo tanto como una base militar como un centro de envío
marítimo. Los británicos tenían 35.000 soldados y marineros en la isla de 226 millas
cuadradas, y 25.000 civiles trabajaban en las bases y astilleros navales. El puerto comercial
comprendía una gran cantidad de muelles y carreteras de Singapur, el anclaje en alta mar
donde la carga fue transferida de un pequeño buque comercial a otro. La cantidad de carga
general que en realidad cruzaba los muelles era aproximadamente una quinta parte de lo
manejado en Nueva York. La Autoridad del Puerto de Singapur fue creada en 1964 para
asumir responsabilidades de la mayor parte de los muelles de Singapur, pero tenía poco con
que trabajar. El valor inicial de todos sus activos, incluidos los complejos de apartamentos y
edificios de oficinas así como muelles y almacenes, era menos de $50 millones.
Inmediatamente después de la independencia, el nuevo gobierno puso en marcha un choque
de esfuerzos para construir la economía atrayendo inversión extranjera, especialmente en las
manufacturas. En medio de una ofensiva del gobierno general sobre la disidencia, la
Autoridad del Puerto de Singapur fue capaz de reducir el tamaño de las bandas de estibadores,
establecer un segundo turno, y aumentar a la mitad la cantidad de carga manejado por hombre
– hora. Se presentó un plan en 1965 para construir cuatro literas para buques convencionales
en un sitio conocido como la Laguna del Este, que tenía un rompeolas pero no muelles
importantes. En unos meses, el plan fue desechado. Los boques de contenedores que estaban
por cruzar el Atlántico habían capturado el interés de los puertos oficiales. Ellos anunciaron
en 1966 que en vez de las literas convencionales, iban a construir un puerto de contenedores.
La estrategia de Singapur era usar contenedores para convertirse en un centro comercial del
Sudeste de Asia. Con un préstamo de $15 millones del Banco Mundial cubriendo casi la
mitad del costo, la Autoridad Portuaria comenzó a trabajar en una terminal en la que los
buques de larga distancia de Japón, América del Norte, y Europa puedan entregar
contenedores a barcos más pequeños sirviendo a puertos regionales. La construcción empezó
en 1967, el mismo año que los primeros contenedores – 3.100 de ellos, casi vacíos – fueran
depositados en los muelles de la isla. Cuando los británicos anunciaron en 1968 que sus bases
y astilleros navales se cerrarían en tres años, el gobierno respondió con planes aún más
ambiciosos para construir barcos, desarrollar industrias y expandir el puerto.
211
“Puede ser necesario emprender una construcción adicional dependiendo de la acumulación

del envío y el tráfico de contenedores”, dijo la Autoridad del Puerto de Singapur, aunque su
primer proyecto de contenedor apenas estaba en camino.
Cuando el envío de contenedores de gran escala finalmente llegó a los puertos del Pacífico
más allá de Japón, en 1970, la cuestión de si serpia viable en rutas de larga distancia
rápidamente fue objeto de risas. El Complejo de la Laguna del Este de $36 millones se abrió
en Junio de 1972, tres meses antes de lo previsto, consolidando la reputación de Singapur
como una isla de eficiencia. Como el único puerto de la región con largos muelles suficiente
para 900 pies de buques de contenedores, Singapur se convirtió en el punto de transbordo
más importante, con buques de tercera generación entregando contenedores a buques más
pequeños que los transportaban a Tailandia, Malasia, Indonesia y a Filipinas. Con bandas de
estibadores reducidas a solo quince hombres y con cargas pronunciadas en cajas depositadas
en el nuevo contenedor de 120 yardas acre durante más de tres días, el puerto funcionó tan
bien como cualquiera en el mundo.
El puerto de Singapur creció más allá de lo que se esperaba. En 1971, después que la terminal
se abrió, la Autoridad del Puerto de Singapur pronostica 190.000 contenedores después de
una década en operación. En su lugar, se manejaba más de un millón de cajas en 1982 y fue
el sexto puerto de contenedores más grande del mundo. Para el año de 1986, Singapur tuvo
más tráfico de contenedores que todos los puertos de Francia juntos. En 1996, más
contenedores pasaban por Singapur que por Japón. En el 2005 Singapur se convirtió en el
puerto más grande del mundo para carga general, por delante de Hong Kong, y unas 5.000
compañías internacionales estaban usando la isla – estado como un centro de almacenamiento
y distribución – testimonio al poder del transporte para remodelar el flujo de comercio.
212
Capítulo 11
Boom y explota
E n Enero 10, 1969, el mundo marítimo fue sacudido por una pieza de noticias
inesperadas. Malcom McLean, el padre del contenedor, se estaba vendiendo. Una vez más,
su tiempo era impecable.
Tres años antes, en los inicios de 1966, el envío de contenedores fue una industria infantil.
Solo dos líneas de barcos, Sea – Land Service y Matson Navigation, movieron contenedores
en cualquier cantidad. Los dos sirvieron solo el tráfico nacional en Estados Unidos, usando
barcos viejos originalmente construidos para otro diferente tipo de negocios. Casi nada del
comercio internacional del mundo estaba en contenedores, y ningún puerto fuera de los
Estados Unidos tenía la capacidad de cargar contenedores a bordo de los buques, excepto por
tener estibadores que trepaban encima de cada caja y ponían ganchos en cada esquina. La
mayoría de los productos manufacturados y alimenticios del mundo se movieron como lo
habían hecho durante cien años, meticulosamente cargados pieza por pieza en las bodegas de
los barcos. Un ejecutivo líder marítimo todavía podía sostener su opinión, expresada en 1966,
“no creo que el tiempo para todos los buques de contenedores es ahora ni en la próxima
década”.
Se adelantó tres años y el mundo cambió. El equivalente a 3.400 contenedores de 20pies de
importaciones o exportaciones pasó a través de los puertos de Estados Unidos cada semana
durante 1968, desde cero en 1965.
213
Rotterdam, Bremen, Antwerp, Felixstowe, Glasgow, Montreal, Yokohama, Kobe, Saigon y

Bahía de Cam Ranh, tuvieron instalaciones modernas para el manejo de contenedores. Los
ingresos de Sea – Land Service de McLean, cuyos 31 buques hicieron con mucho, el mayor
operador de contenedores en el mundo, había proliferado desde $102 millones en 1965 a
$227 millones en 1968 a medida que Sea – Land se expandió a Vietnam, Europa Occidental
y Japón. El envío de contenedores se había convertido en un estallido de negocios, y uno
extremadamente caro. Las deudas de Sea – Land al final de 1968 alcanzaron los $101
millones, de los cuales $22 millones fueron pagándose dentro del año. Durante 1969 se tomó
posesión de seis barcos reconstruidos que cuestan $30 millones adicionales, más, $32
millones para contenedores y equipos.
Las demandas financieras solo crecerían, para el equivalente marítimo de una carrera de
armamento en marcha.
La primera generación de buques de contenedores, los que habían surcado las costas del Este
y el Golfo trajeron la revolución del contenedor a Puerto Rico y Hawai, Alaska y Europa,
habían consistido casi en su totalidad de buques más antiguos, originalmente construidos para
otros propósitos. La mayoría de ellos eran pequeños, alrededor de 500 pies de largo, y muy
lentos, esforzándose para avanzar 16 o 17 nudos. La mayoría de estos primeros buques solo
transportaban un par de cientos de contenedores junto con carga fraccionada, carga
refrigerada o incluso pasajeros. Solo tres buques en el mundo entero estaban equipados con
celdas suficientes para contenedores para contener más de 1.000 contenedores de 20 pies. La
primera generación de los buques portacontenedores había costado casi nada las líneas de
transporte; de los 77 buques de pabellón equipados para transportar contenedores a finales
de 1968, 53 fueron reliquias de la Segunda Guerra Mundial. La mayoría de líneas no tenían
barcos con celdas para contenedores en sus bodegas y desesperadamente trataban de
satisfacer las demandas de los clientes mediante el embalaje de contenedores en barcos de
carga fraccionada convencionales.
214
Estos barcos de carga fraccionada, sin embargo, eran difíciles para servicio con grúas
portacontenedores de alta velocidad. Cada vez que un contenedor iba a ser movido, los
estibadores tenían que trepar encima de las cajas para colocar los ganchos en las esquinas, y
luego retirar los ganchos una vez que el contenedor había sido levantado. Con ninguna de las
eficiencias operativas de los portacontenedores celulares, la mayoría de compañías estaban
perdiendo dinero con cada contenedor que llevaban.
La segunda generación de los portacontenedores fue en un orden totalmente diferente.
Dieciséis de estos buques recién construidos estaban en el mar a finales de 1969, y otros 50
estaban en construcción. Estos buques estaban diseñados desde el principio para trabajar sin
problema con grúas para contenedores en muelle. Eran grandes y rápidos y vinieron con
etiquetas de precios muy altos.
El primero de estos nuevos buques fue American Lancer, propiedad de líneas de Estados
Unidos, el competidor más grande de Sea – Land a través del Atlántico Norte. El Lancer,
quien hizo su viaje inaugural entre Newark y Rotterdam, Londres y Hamburgo en mayo de
1968, fue por mucha más grande que cualquier buque portacontenedores en los mares. Podía
abarcar 1.210 contenedores de 20 pies a una velocidad de 23 nudos, la mitad tan rápido como
las naves reconstruidas en la flota de Sea – Land. En agosto de 1968 líneas estadounidenses
pidieron a la Administración Marítima un subsidio de $95 millones para construir seis más
de estos gigantes. Otras compañías americanas, europeas y japonesas corrieron para hacer
sus pedidos. Casi siempre, un buque era designado con una específica ruta en mente. Los
buques del Atlántico usualmente soportaban de 1.000 a 1.200 contenedores, porque un barco
demasiado grande significaba mucho tiempo en puerto después de un viaje relativamente
corto. Barcos destinados para comercios en Asia eran generalmente más grandes,
conteniendo de 1.300 a 1.600 contenedores de 20 pies, porque los viajes oceánico
relativamente largos desde Europa o América hacia Japón generaron suficientes ingresos
adicionales para cubrir el costo agregado de construcción.
El gasto de construir y equipar estos portacontenedores de segunda generación se tambaleó,

incluso las más grandes líneas de buques. Entre 1967 y finales de 1972, un consultor
calcularía más tarde, el total del costo de la contenedorización en todo el mundo que llegaría
cerca de los $10 mil millones, una cantidad cercana a los $40 mil millones del 2005.
215
Las líneas de buques Europeos individuales no tenían ninguna posibilidad de obtener una
financiación de esta magnitud: el beneficio total después de impuestos de los treinta y siete
buques de vapor de empresas británicas en 1966 llegó a menos de 6 millones de libras
esterlinas. Con pocas alternativas, los consorcios británicos formados como Overseas
Containers Limited, cuyos miembros compartieron el costo de la construcción de seis barcos,
y contenedores para ir con ellos, entre 1967 y 1969. Los transportistas belgas, franceses y
escandinavos más pequeños buscaban fuerza en los números también. Si cuatro líneas de
barcos unieran fuerzas, cada una construyendo uno o dos buques, en combinación pueden
tener suficientes barcos para ser jugadores importantes.
Los transportistas americanos eran ligeramente más prósperos, gracias a los subsidios
gubernamentales y envíos militares, pero apenas eran nadando en dinero. Sea – Land generó
un total de $30 millones de ganancias desde 1965 hasta 1967, casi todo en rutas nacionales.
La más grande línea de barcos americana, United States Lines, generó $4 millones de
ganancias en esos 3 años. Los americanos no fueron forzados a empresas mixtas (joint
ventures), sin embargo, tenían la opción que los europeos no lo hicieron. Las conglomerados
americanos que aspiraban para rehacer el mundo de los negocios a finales de la década de
1960 descubrieron la oportunidad en la industria marítima, tradicionalmente de baja
rentabilidad, y querían estar en auge en el contenedor. Litton Industries, por supuesto, había
invertido en Sea – Land. Walter Kidde & co. Abrió su cartera para comprar United States
Lines en Enero de 1969. City Investing, otro conglomerado, ganó una guerra de ofertas por
Moore McCormack Lines hasta que la línea de barcos reportó una gran pérdida en 1968 y el
acuerdo se fue abajo.
El “pensamiento frío y pragmático” de los conglomerados amenazaba a la industria, se quejó
un ejecutivo marítimo en 1968. “Tales conglomerados, los recién llegados, no asignaban
ningún valor al romance del mar o las tradiciones de los ferrocarriles y las carreteras. Ellos
son estrictamente lectores de las líneas de fondo de los informes financieros”. Ningún jefe
del conglomerado era un lector más ávido de los reportes financieros que Malcom McLean.
Él sabía que costo de competencia iba a ser, y sabía que Sea – Land, su hoja de balance
estiraba al límite, no tenía esperanza de tomar prestado dinero. Su anterior conglomerado
patrocinador, quien tenía el 10% de las acciones de Sea – Land, se aprovechó.
216
McLean recurrió a una fuente de fondos completamente inesperada: R. J. Reynolds

Industries. Reynolds, con sede en Winstone – Salem, Carolina del Norte, fue la empresa de
tabaco más grande de la nación. Su negocio de cigarrillos arrojó efectivo por el buco, y sus
gerentes estaban usando ese efectivo para convertir a la compañía en un conglomerado. El
consumo de cigarrillos en Estados Unidos, había disminuido en 1968, y las inminentes
restricciones a la comercialización, el Gobierno había restringido la publicidad en la
televisión estadounidense a comienzos de 1971 – malas noticias para su negocio principal.
Las necesidades de una gran inversión de la línea naviera proporcionarían a Reynolds con un
refugio conveniente del impuesto sobre la renta corporativo. Un aliciente añadido fue el
estado de McLean como genio local – había trasladado Mclean Truking a WinstonSalem
después de la Segunda Guerra Mundial y vivió allí durante una década. Reynold ofreció $530
milliones, con los accionistas de las Industrias McLean libres de escoger entre valores de
Reynolds y $50 por acción en efectivo. Las Industrias Litton, cobraron enormes ganancias,
al igual que Daniel K. Ludwig: los $8.5 millones que Ludwig había invertido en Sea – Land
en 1965 ahora valía $50 millones. Muchos ejecutivos de Sea – Land, sorprendidos por la
palabra de la venta de su compañía, inmediatamente se convirtieron en hombres muy ricos.
Si alguien dudaba del enredo de McLean, su sabiduría pronto se volvió clara. En octubre de
1968, había encargado diseños para un nuevo tipo de portacontenedores, el SL-7. El SL-7
debía partir el nuevo Lancer estadounidense pareciendo tan obsoleto como un Barco Liberty.
Ese tendría casi mil pies de largo, solo unos pocos pies más corto que el famoso Queen Mary.
Su capacidad era de 1096 de contenedores de 35 pies de Sea – Land, lo que equivale a más
de 1900 cajas de 20 pies, una distancia de carga mayor para cualquier otro barco a flote. Su
característica más llamativa, sin embargo, era su velocidad. El SL-7 viajaría a 33 nudos, el
doble de velocidad que cualquier otro barco en la flota Sea – Land. Sería lo suficientemente
rápido para navegar alrededor del mundo en 56 días, tan rápido, que una flota de ocho barcos
podrían ofrecer una vuelta alrededor del mundo desde cada puerto principal cada semana.
Las líneas estadounidenses se jactaron de que el Lancer y sus barcos hermanos podrían
entregar un contenedor de Newark a Rotterdam en 6112 días. El SL-7 lo haría en 41 días y
medio y podría cruzar el Pacífico desde Oakland a Yokohama en solo 5 días y medio. Solo
un barco comercial alguna vez construido, el venerable revestimiento de pasajeros de Estados
Unidos, fue lo suficientemente rápido como para mantenerse al tanto.
217
Había más en el trabajo que la megalomanía. McLean, una vez más, había concebido una
forma de obtener una ventaja estratégica. Él planeó desplegar las nuevas naves en el Pacífico.
Sea – Land fue un operador de conferencias en el pacífico, cargando las mismas tarifas que
sus competidores. El tránsito más rápido del SL-7 ayudaría a Sea – Land a atraer carga, y
otros transportistas, obligados por el acuerdo de la conferencia, no podrían bajar sus tarifas
en respuesta. En el verano de 1969, la división de Sea – Land de R.J. Reynolds Industries
hizo sus planes para el público SL-7, ordenando ocho buques de los astilleros europeos. La
etiqueta del precio era de $32 millones por barco. Contenedores y otros equipos traerían el
costo total del SL-7 a $435 millones. Para las Industrias McLean, incluso si hubiera podido
reunir el dinero, gastar cerca de medio billón de dólares en barcos ha sido una apuesta de la
compañía. Para R.J. Reynolds, fue casi un cambio de repuesto. El Gigante del tabaco era tan
rico en efectivo que en 1970 compró una compañía petrolera, American Independent Oil
Company, para proporcionar una fuente de combustible barata para la flota en expansión de
Sea – Land.
La primera etapa del boom del contenedor ocurrió completamente en el Atlántico Norte. El
segundo paso en el Pacífico. Matson navegó el primer barco totalmente contenerizado de
Japón en septiembre de 1967, en lo que pensó sería una asociación con las navieras japonesas.
Habiendo aprendido el negocio, los japoneses pronto dejaron atrás a Matson y empezaron su
propio servicio de contenedores en California en septiembre de 1968. Sea – Land, utilizando
portacontenedores dirigidos a casa desde Vietnam, comenzó a llevar 3 cajas de 5 pies de
Yokohama y Kobe, el siguiente mes. Si hubiera alguna duda sobre si los exportadores
japoneses adoptarían la contenedorización, se resolvió rápidamente. En un año, el tonelaje
de contenedores entre Japón y California era dos tercios que cruzaba el Atlántico Norte. el
impacto en los flujos comerciales fue inmediato. Exportaciones marítimas japonesas, 27.1
millones de toneladas métricas en 1967, aumentó a 30.3 millones con el inicio de la
contenedorización tardía en 1968 y luego se disparó a 40.6 millones de toneladas en 1969, el
primer año completo de servicio de contenedores a California. El valor de las exportaciones
de Japón a los Estados Unidos saltó 21% en 1969 solo. Los automóviles, que no viajaban en
contenedores, representaron parte del aumento de las exportaciones.
218
Gran parte del aumento del comercio, sin embargo, fue estimulado por la contenedorización.
En tres años, casi un tercio de las exportaciones japonesas a los Estados Unidos estaban en
contenedores, al igual que la mitad de las exportaciones de Japón a Australia. Los fabricantes
de productos electrónicos han estado entre los primeros exportadores japoneses para ver las
ventajas de enviar a sus frágiles, propensas a los robos productos en contenedores. Las
exportaciones de electrónica habían ido en aumento desde principios de la década de 1960,
pero las tasas de flete más bajas, los costos de inventario, y las pérdidas de seguros por el
envío de contenedores ayudaron a los japoneses a convertirse productos en artículos de uso
diario en los Estados Unidos, y pronto en Europa Occidental. Las exportaciones de
televisores subieron de 3.5 millones de sets en 1968 a 6,2 millones en 1971. Los envíos de
grabadoras pasaron de 10.5 millones a 20.2 millones de unidades durante los mismos tres
años. La contenedorización incluso dio nueva vida a la ropa y textiles japoneses plantas. El
aumento de los salarios puso fin al crecimiento de la indumentaria japonesa exportaciones en
1 967, pero la caída en los costos de envío lo hizo viable brevemente para que los fabricantes
japoneses de ropa vendan nuevamente en América.
En 1969, cuando Líneas de Estados Unidos se preparaban para agregar ocho rápidos
portacontenedores a su servicio U.S.-Japón, el gobierno japonés puso el envío en el centro
de su estrategia de desarrollo económico. Su nuevo plan exigía una expansión del 50 por
ciento flota mercante de Japón, incluidos buques cisterna y buques de transporte de
minerales, así como portacontenedores. El gobierno ofreció $440 millones para ayudar a
líneas japonesas para que comiencen el servicio de contenedores a Nueva York, el noroeste
del Pacífico, y al sudeste de Asia, utilizando barcos construidos en Japón. Los subsidios
fueron una ganga increíble. Una línea de barco necesitaba poner solo el 5 por ciento del costo
para construir su nueva embarcación. El desarrollo del gobierno se dio ya que el banco
proporcionó la mayoría de los fondos. No se debían pagos por tres años, después de lo cual
la línea del barco debía pagar el préstamo durante diez años a una tasa de interés del 5.5 por
ciento, una tasa menor que el gobierno japonés pagó para pedir prestado el dinero que su
banco de desarrollo prestó. El resto del costo de construcción provino de bancos comerciales,
con el gobierno pagando 2 puntos porcentuales de interesar. Con tales términos de regalo, las
navieras japonesas no tenían menos de 158 buques por encargo o en construcción a finales
de 1970, todo en los astilleros japoneses.
219
Hong Kong recibió su primera visita con un barco completamente lleno de contenedores en
julio de 1969, incluso antes de que su terminar estuviera lista. El siguiente año, cuando Sea
– Land abrió el servicio de contenedores a Corea del Sur, y Matson comenzó visitas
quincenales a Taiwán, en Hong Kong y Filipinas, la capacidad de contenedores en rutas
transpacíficas alcanzó casi un cuarto de millones de unidades en 73 embarcaciones. Otros
servicios nuevos fueron vinculados de Australia a Europa, América del Norte y Japón.
Salidas regulares con naves totalmente llena de contenedores entre Europa y el Lejano
Oriente comenzaron en 1971. Los astilleros de todo el mundo estaban llenos de nuevas
órdenes. Los puertos del Este de Asia, con años para prepararse, estaban listos y esperando
como los nuevos buques entraron en líneas en 1971 y 1972. El comercio se disparó, una
historia similar a la de Japón se repitió a lo largo de la Cuenca del Pacífico. Las exportaciones
marítimas desde Corea del Sur, 2,9 millones de toneladas en 1969, alcanzaron 6 millones de
toneladas en 1973. Exportaciones coreanas a los Estados Unidos
Se triplicaron en esos tres años a medida que los costos de envío más bajos hacían sus prendas
competitivo en el mercado de EE. UU. Hong Kong siguió mucho el mismo curso. Antes de
que se llenaran las 95 hectáreas de construcción del puerto, el envío de la colonia había sido
tan primitivo que buques de alta mar se quedó anclado en el puerto, y pequeñas
embarcaciones transportaron las importaciones y exportaciones ida y vuelta a la costa. Con
el nuevo terminal que permite a los portacontenedores recoger carga directamente desde el
muelle, los envíos de ropa, artículos de plástico y pequeños electrónicos de Hong Kong
aumentaron de 3 millones de toneladas en 1970 a 3.8 millones en 1972, el valor de su
comercio exterior aumentó un 35%. Las exportaciones de Taiwán, $14 billones en 1970,
fueron de $4.3 billones en 1973, y las importaciones se más que duplicaron. El patrón en
Singapur era muy parecido. En Australia, la apertura del tráfico de contenedores coincidió
con un aumento en las exportaciones de manufacturas y un cambio dramático lejos de las
exportaciones tradicionales como la carne, el mineral, y la lana grasosa. El volumen de las
exportaciones que no sean minerales o productos agrícolas aumentó 16% anual de 1966 a
1970. Antes de 1968, el valor de las exportaciones industriales de Australia por lo general
llegaban a menos de la mitad de sus exportaciones de granos y carne. Para 1970, la mayoría
de los productos generales de Australia el comercio ya se estaba moviendo en contenedores
y las exportaciones de fábrica casi coinciden con las exportaciones agrícolas.
220
En el proceso, Australia dejó atrás su pasado como una economía basada en los recursos y
comenzó a desarrollar una estructura económica mucho más equilibrada. El contenedor no
puede reclamar el mérito exclusivo de esta explosión internacional comercio, pero tiene
derecho a una acción. Un estudio de 1972 por McKinsey & Company, una firma de
consultoría internacional, presentó algunas de las formas en que la contenedorización frenó
el comercio entre Europa y Australia, donde los contenedores entraron en uso en buques
mixtos en 1967 y los buques totalmente llenos de contenedores abrieron el servicio en 1969.
Anteriormente, los barcos con destino a Australia habían pasado semanas llamando a
cualquiera de once puertos europeos antes de comenzar el viaje hacia el sur. Los
portacontenedores recogían la carga solo en los enormes contenedores de Tilbury, Hamburgo
y Rotterdam, cuyo enorme tamaño mantuvo el costo de manejar cada contenedor bajo.
Anteriormente, los envíos tomaban un mínimo de 70 días para llegar de Hamburgo a Sydney,
con cada llamada de puerto que agrega a la hora; portacontenedores ofrecieron un tránsito
tiempo de 34 días, eliminando al menos 3 6 días de costos de mantenimiento. Las
reclamaciones de seguros para el servicio Europa-Australia corrían un 85 por ciento más bajo
que en los días del flete a granel. Los costos de empaque fueron mucho más bajos, y las
tarifas de envío marítimo en sí mismas habían descendido. Los ahorros totales de la
contenedorización fueron tan grandes que los tradicionales barcos abandonaron la ruta de
Australia casi de inmediato.
La vertiginosa construcción de nuevos portacontenedores transformó la flota mercante del

mundo. En 1967, 50 buques de propiedad estadounidense, la mayoría de ellos construidos
durante la Segunda Guerra Mundial y reconstruidos durante 1950 o 1960, representaron todos
excepto un puñado de los portacontenedores llenos en operación en todo el mundo. Desde
1968 hasta 1975, no menos de 406 portacontenedores entraron en servicio. La mayoría de
los nuevos buques eran al menos dos veces más grandes que cualquiera que hubiera estado
en la escena en 1967. Más allá de estos buques completamente contenerizados, las líneas de
buques agregaron más de 200 barcos parcialmente contenerizados, con celdas en
contenedores integradas en algunas de sus bodegas pero no en otras, y casi 300 buques roro
para que sirvan las rutas que carecieron del volumen para justificar portacontenedores. Con
estos cientos de nuevos buques, el envío de contenedores
estaba llegando a flor llena. La flota mercante estadounidense cambió casi de la noche a la
mañana. En 1968, había aún 615 cargueros de carga general que enarbolaban la bandera de
Estados Unidos.
221
Dentro de los próximos seis años, más de la mitad de esos buques habían dejado el Servicio
de bandera estadounidense, ya sea arrojados a las tenues líneas de barcos de países pobres o
vendidos para chatarra. Sus reemplazos fueron menos, pero eran naves mucho más grandes
y rápidas. Los sindicatos de marinos estadounidenses solían citar la flota disminuida como
un signo de debilidad marítima, pero la verdad es que las pocas docenas de portacontenedores
nuevos podrían llevar lejos más carga que los cientos de cubos de óxido que suplantaron.
Incluso como la flota estadounidense, se redujo casi a la mitad, el número de buques capaces
de transportar más de 15.000 toneladas de carga aumentaron a 49 en 1968, y a 119 en 1974.
Los nuevos motores de turbina de vapor ayudaron a impulsar el promedio velocidad de las
grandes naves estadounidenses de tan solo 17 nudos en 1968 a 21 nudos en 1974. La
diferencia fue suficiente para cortar un día completo de un cruce transatlántico. El
lanzamiento de tantos barcos resultó en un salto cuántico en capacidad. La economía básica
de la contenedorización dictó tanto como pudo.
222
Una vez que una línea naviera ha tomado una decisión para introducir portacontenedores en
una ruta particular, otros operadores en el comercio normalmente siguen rápidamente, no sea
que se queden atrás. La naturaleza intensiva de capital del envío de contenedores pone de
relieve el tamaño; bastante diferente al envío a granel, en el que un propietario de barcos
"vagabundos" podía obtener una carga que recogía ganancias dondequiera que se pudiera
encontrar, una línea naviera necesitaba suficientes barcos, contenedores y chasis para
funcionar a un servicio de alta frecuencia entre los principales puertos en un horario regular.
Cuando una línea naviera decidía ingresar a un comercio, tenía que hacerlo en gran forma lo
cual significaba que en cada ruta principal, varios competidores entraban con varios
recipientes cada uno. La capacidad de la más grande ruta interna incrementó 14 veces entre
1968 y 1974. Entre Estados Unidos y el Norte de Europa, donde solo unos cuantos pequeños
contenedores se habían movido antes de 1966, había suficientes nuevas naves para
transportar cerca de un millón de cajas al año en 1974. La ruta de los portacontenedores entre
Japón y la Costa Atlántica de Estados Unidos en 1970 fue servido por 30 buques en 1973.
La demanda, robusta a través de ella, no podría mantenerse al día con esta explosión de
suministro. El resultado fue una experiencia nueva y dolorosa para la industria naviera: una
guerra de tasas o tarifas.
La sobrecapacidad era una vieja historia en el transporte marítimo. El flujo de carga siempre
ha sido volátil, basado en el crecimiento económico, los cambios en los aranceles y
restricciones comerciales, y factores políticos como guerras y embargos. Sin embargo, en los
años 1950 y 1960, un desequilibrio temporal entre la cantidad de espacio en barcos de carga
fraccionada y la cantidad de la carga general generalmente no era un problema fatal. Los
buques excedentes de guerra que llenaron la mayoría de las flotas mercantes habían sido
adquiridos por poco o nada, por lo que los armadores no fueron cargados con enormes pagos
de hipoteca. Sus principales gastos: manejo de carga, tarifas por uso de los muelles, pago
para las tripulaciones, los costos operativos de combustible. Si el negocio era malo, el
armador podría levantar el barco y la mayoría de los costos desaparecerían. La economía del
envío de contenedores era fundamentalmente diferente. Las enormes sumas prestadas para
comprar barcos, contenedores y chasis requieren pagos regulares de interés y capital. Las
terminales de contenedores de última generación significaban el servicio de la deuda, si una
línea naviera había pedido prestado para construir su propia terminal, o alquilado, si la
terminal fue arrendada por una agencia portuaria.
223
Esos costos fijos representaban hasta tres cuartas partes del costo total de ejecutar una
operación de contenedor, y tenían que ser pagados sin importar la cantidad de carga
disponible. Ninguna compañía podría darse el lujo de construir un portacontenedores solo
porque había muy poca carga. Mientras que cada viaje recoja lo suficiente los ingresos para
cubrir los costos de operación, el barco tenía que seguir moviéndose. En el transporte de
contenedores, a diferencia de carga a granel, el exceso de capacidad no disminuiría a medida
que los propietarios tengan temporalmente inactivos sus barcos. En cambio, las tasas caería
a medida que los transportistas luchaban por ganar todas las cajas disponibles, y el exceso de
capacidad persistiría hasta que la demanda de espacio de envío eventualmente atrapado con
el suministro.
La sobrecapacidad preocupaba a todos los que estaban relacionados con la
contenedorización. “Ahora que se han introducido contenedores estandarizados, apresurarse
a ‘subirse al carro’ probablemente conduciría a una sustancial sobre expansión”, advirtió un
estudio para el gobierno británico en 1967. Según una primera estimación, 5 barcos con 1200
contenedores cada uno, navegando a 25 nudos, podría mover todo el comercio de Estados
Unidos – Reino Unido que podría ser contenerizado. Por otro, solo 25 barcos podrían manejar
toda el comercio de carga general entre Europa y Norte América. Una tercera estimación
previó que los 5 barcos pedidos por la compañía estadounidense Líneas Farrell sería adecuada
para todas las exportaciones de Australia a los Estados Unidos. Con cientos de
portacontenedores en orden, expertos proyectaron que la mitad de las ranuras disponibles
para contenedores tanto en el Atlántico y el Pacífico no se utilizaría en 1974. En el Atlántico
Norte, “por los principios de la década de 1970 habría un exceso de capacidad de
contenedores”, un estudio para el gobierno de Estados Unidos predijo en 1968.
El lobo estaba en la puerta incluso antes de lo esperado. A comienzos de 1967, menos de un

año después de que los portacontenedores completos entraran al comercio, las conferencias
del Atlántico Norte redujeron las tarifas en 10%: una acción que un ejecutivo naviero líder
de Estados Unidos denominó “un desastre”. Eso fue solo el comienzo. Con demasiados
barcos persiguiendo muy poca carga, la estructura de larga-data de las tarifas de flete
marítimo comenzó a desmoronarse.
Los precios del envío internacional a diferencia del envío nacional, por lo general no fueron
establecidos por los reguladores del gobierno. En cambio, la fijación de la tasa fue el ámbito
de las conferencias marítimas, cárteles voluntarios de los operadores en cada ruta.
224
No menos de 110 conferencias diferentes establecen tasas en rutas hacia o desde los Estados
Unidos, y conferencias similares gobernaban rutas en otras partes del mundo. Los miembros
de la conferencia negociaron un programa de tarifas entre ellos y a menudo asignaban a cada
miembro de la línea naviera un porcentaje del tráfico total. Todos los operadores se suponía
que debían pagar las tarifas oficiales, sin ofertas especiales, aunque hacer trampa era común;
"rebatiendo", secretamente reembolsar parte de los pagos de un remitente, era una práctica
generalizada si era ilegal. Se requirieron conferencias en comercios que servían a los Estados
Unidos para publicar sus tarifas y ser "abierto", es decir, aceptar nuevas líneas que deseaban
unirse, pero muchas otras rutas alrededor del mundo presentaron tarifas confidenciales y
conferencias "cerradas" que excluyeron recién llegados. En la mayoría de las rutas, los
gobiernos no requerían líneas navieras para ser miembros de la conferencia, pero, si un
transportista comenzó a operar como "independiente", era probable que encuentre que la
conferencia deje a sus miembros tasas de corte y agregar capacidad para destruir al intruso.
La mayoría de las veces, todos los transportistas tenían un interés en acompañar al sistema.
Las conferencias estructuraban sus tarifas mucho como lo hicieron los ferrocarriles. Había
una tarifa separada para cada producto, o a veces dos tasas, una medida por peso y una por
volumen. Para el envío de buques graneleros, había una lógica detrás de esto: algunos
productos eran más complicados de cargar que otros, algunos tomaron más espacio a bordo
y otros menos, y las diferentes tarifas fueron una forma de reconocer los diferentes costos.
Aplicado a contenedores, el sistema basado en productos básicos no tenía ningún sentido en
absoluto: el costo de una línea de barco para mover un contenedor de 40 pies de neumáticos
de bicicleta era idéntica a su costo para un contenedor de 40 pies de lámparas de mesa.
Cuando aparecieron los contenedores, aunque, las conferencias dominadas por las empresas
que todavía navegaban barcos de gran envergadura, dependía del sistema comprobado de
tasas basadas en productos básicos. En el norte Atlántico, la tasa por tonelada para un
producto enviado en un contenedor era lo mismo que si se enviara en forma fraccionada, con
un descuento de 5 a 10 por ciento para un contenedor completo de un solo producto. Las
tarifas para carga mixta tenía aún menos sentido. Cuando la conferencia Europa-Australia
estableció tarifas de contenedores en 1967, un año antes de que el servicio de
portacontenedores abriera, decretó que a cada producto en un contenedor mixto se le cobraría
la tarifa por tonelada para ese producto.
225
La única manera de encontrar la correcta tarifa era abrir el contenedor y pesar cada ítem
dentro. Este sistema económicamente ilógico no podía durar. Las líneas navieras no tenían
razón para preocuparse por lo que había dentro de los contenedores que llevaban, y con
exceso de capacidad desenfrenada estaban dispuestos a aceptar cualquier pago que excedía
su costo de llevar el contenedor. A principios de 1967, Waterman Steamship, la antigua
compañía de Malcom McLean, cambió a una tarifa fija para envíos desde los Estados Unidos
al sur de Europa: $400 por un contenedor de 20 pies propiedad de un embarcador, $ 800 por
un contenedor de 40 pies, independientemente de los contenidos. Waterman no lo hizo, sin
embargo, tenían portacontenedores y su estructura tarifaria no tenía imitadores, pero su
movimiento revela la presión sobre los precios. Los transportistas comenzaron a amenazar
para dejar sus conferencias a menos que bajen las tasas. Las conferencias lucharon en vano
por mantener intacta la estructura de tarifas. En el verano de 1969, el sistema de conferencias
transatlántico estalló. Ocho líneas formaron una nueva conferencia con el objetivo de dejar
atrás tasas basadas en productos básicos y estableciendo tasas que tenían sentido en el mundo
de contenedores. A medida que la estructura de tasa artificialmente alta colapsaba, las naves
enfrentaban compresión de beneficios. La reestructuración era la única salida. En julio de
1969, apenas tres años después de que el envío de contenedores se convirtiera en un negocio,
las dos mayores navieras de Alemania Occidental acordaron fusionarse como Hapag-Lloyd,
un gran nuevo jugador en el Norte
Atlántico. Tres meses después, Malcom McLean respondió con amabilidad. McLean siempre
prefirió la consolidación a la competencia; habría adquirido SeaLand único competidor de la
Costa Este, Seatrain Lines, en 1959, y su competidor principal de Puerto Rico, Bull Line, en
1962. Ahora, en SeaLand comprometió $1.2 mil millones del dinero de R. J. Reynolds a un
trato audaz con United States Lines. Las Líneas estadounidenses estaban en medio de
construir 16 portacontenedores, todos capaces de transportar más de
1,000 contenedores e ir a más de 20 nudos. Pronto tendría la mayor capacidad de
portacontenedores de cualquier línea. Sea-Land propuso arrendar toda esa flota, los 16
buques, durante 20 años.
226
Las líneas de EE. UU renunciaría a su condición de transportista subsidiado, lo que le

permitiría a Sea-Land desplegar los barcos donde quisiera, sin la aprobación del gobierno.
Un competidor importante estaría fuera del juego, y Sea-Land se convertiría con mucho en
la línea de buques más grande tanto en el Atlántico como en el Pacífico.
Los competidores lloraron, pero reaccionaron rápidamente. A comienzos de 1970, Grace
Line se fusionó en Prudential Lines. Matson se rindió, vendiendo sus barcos en 1970 y
abandonando sus esfuerzos para convertir a Honolulu en un centro de comercio a través del
Pacífico. Moore-McCormack Lines vendió sus cuatro más nuevos cargueros y salió del
Atlántico Norte. Dos transportistas británicos, Ben Line y Ellerman Line unieron fuerzas en
la ruta Reino Unido-Extremo Oriente, y tres compañías escandinavas combinaron sus barcos
para crear un único operador internacional llamado Scanservice.
Esos cambios estaban lejos de ser suficientes para estabilizar la industria. En el comercio de
Australia, Overseas Container Ltd. perdió $36 millones entre 1969 y 1971. Hapag-Lloyd
sufrió pérdidas en 1969, 1970 y nuevamente en 1971. En el Atlántico Norte, donde iba tercio
de los portacontenedores, la capacidad no se utilizó, American Export Isbrandtsen Line
perdió mucho dinero en 1970 y 1971 por que las acciones de su empresa matriz fueron
suspendidas de la negociación en la Bolsa de Nueva York y su presidente fue expulsado.
Líneas estadounidenses, que operan tanto en el Atlántico y el Pacífico, perdieron $14
millones en 1970 y tanto de nuevo el año siguiente. Incluso Sea-Land tuvo un pasaje difícil
después de que el gobierno de Estados Unidos bloqueó sus esfuerzos para combinarse con
las líneas estadounidenses, su ganancia cayó de $39 millones en 1969 a $21 millón en 1970
y apenas $12 millones en 1971. R. J. Reynolds, como los otros conglomerados que había
invertido en líneas de barcos, estaba aprendiendo que el envío de contenedores no era la mina
de oro que había imaginado.
En su desesperación, los principales operadores en rutas importantes probaron una solución
anticuada: reducir la competencia. Cinco competidores en comercio Europa-Extremo
Oriente, dos británicos, dos japoneses y el alemán Hapag-Lloyd, colaboraron con sus
intereses pacíficos en una alianza llamado TRIO. Entre ellos, las empresas acordaron
construir diecinueve buques grandes, con cada compañía asignada una cantidad de ranuras
para contenedores en cada barco.
227
Un segundo consorcio Europa-Pacífico pronto siguió, con los transportistas suecos y la

compañía holandesa Nedlloyd fusionando sus operaciones asiáticas en una compañía llamada
ScanDutch. Aquellas dos alianzas redujeron drásticamente el número de competidores entre
Europa y Japón, ayudando a estabilizar las tasas. Un cartel aún más poderoso, el Acuerdo de
la Cuenca del Atlántico Norte, nació en junio de 1971. El acuerdo de grupo, fuertemente
respaldado por seis gobiernos europeos, combinó los esfuerzos de lo que habían sido quince
líneas de barco separadas de seis países. Explicó exactamente qué porcentaje del total cargo
llevaría cada compañía. Todos los miembros estuvieron de acuerdo cobrar tarifas idénticas e
ingresos de América del Norte-Europa el servicio debía ser compartido. El cártel logró
finalmente poner un piso bajo tarifas. "Sin la piscina, muchos de nosotros nos hundiríamos",
dijo un ejecutivo admitido en 1972.
El crecimiento económico en todo el mundo se recuperó en 1972, y con el flujo de comercio.

El tonelaje de contenedores casi se duplicó desde 1971 a 1973, y como los transportistas
finalmente encontraron suficiente carga para llenar sus barcos, obtuvieron ganancias una vez
más. Pero la industria naviera que sobrevivió la carnicería del primer ciclo de tasa de
contenedorización fue bastante diferente de la que había existido en 1967.
Se quedaron menos compañías independientes, y no tenían ilusiones sobre el futuro. Las
guerras de tarifas obviamente serían una característica permanente en la industria de envío
de contenedores, recurriendo cada vez que la economía mundial rechazara o las líneas
navieras expandieran sus flotas. Los cargadores pagarían de acuerdo con la distancia
recorrida por sus contenedores, independientemente del peso o la naturaleza de los
contenidos, y en tiempos difíciles las tasas bajarían tan bajo que los transportistas apenas
cubrirían sus costos operativos. Las líneas navieras estarían bajo presión constante para
construir barcos más grandes y grúas más rápidas para reducir el costo de manejo de cada
contenedor, porque en algún punto de exceso de capacidad volvería, y cuando las tasas
colapsaban, el transportista con el costo más bajo tendría las mejores posibilidades de
supervivencia.
El siguiente colapso no estaba tan lejos de suceder.

Los años 1972 y 1973, como se vio después, representaron un pacífico interludio en una
década económicamente turbulenta. La producción industrial aumentó un 8 por ciento en los
Estados Unidos, un 19 por ciento en Canadá, 22 por ciento en Japón, 12 por ciento en Europa.
228
El comercio internacional creció lo suficientemente fuerte como para transformar el exceso

de envío de contenedores en una escasez, a pesar del lanzamiento de 143 portacontenedores
en solo dos años. El fuerte aumento en los precios del petróleo que comenzó en 1973
resultó ser inicialmente una bendición inesperada para la industria marítima, dando
portacontenedores, que transportaban más carga por barril de petróleo, una ventaja de costo
adicional sobre los barcos graneleros restantes. La cantidad de contenedores de carga
oceánica en todo el mundo aumentó 40 por ciento en 1973. Las empresas ordenaron a sus
barcos reducir la velocidad para ahorrar combustible, reduciendo la cantidad de viajes que
podrían hacer en el curso de un año, que apretó aún más el mercado. Las tasas de carga se
dispararon, a medida que las conferencias avanzaban a través de cientos de aumentos de
tarifas y recargos adicionales para cubrir los movimientos de tipo de cambio, mayores
costos de combustible y retrasos en los puertos. "Muchos cargadores, afrontaron el
incremento de tasa de más del 15 por ciento más los recargos, deben haber encontrado sus
facturas de flete aumentando hasta en un 25 a 30 por ciento", un Informe de Naciones
Unidas declarado.
El auge duró en 1974, cuando un dólar más débil impulsó las exportaciones de las fábricas
de Estados Unidos aumentando 42 por ciento en un solo año. La tarifa aumenta, junto con
los diversos acuerdos en todo el mundo para limitar la capacidad, acumular ingresos, o unir
fuerzas, finalmente funcionó mágicamente en el envío de línea de fondo de la industria. Sea-
Land informó un beneficio saludable de $142 millones, por encima de $16 millones en 1973.
Incluso Líneas de Estados Unidos, que habían visto poco además de la tinta roja de sus
dieciséis portacontenedores nuevos, registraron una ganancia de $16 millones en 1974. Juzgó
al jefe de Atlantic Container Line, "Si un operador no puede llegar al Atlántico Norte ahora,
él nunca lo logrará".
La crisis del petróleo, sin embargo, terminó devastando la industria naviera. La economía
mundial cayó en recesión en la segunda mitad de 1974 ya que los bancos centrales
endurecieron la política monetaria para contrarrestar las consecuencias inflacionarias del
petróleo más caro. La producción industrial se derrumbó y con ella el flujo de comercio.
Exportaciones mundiales de bienes manufacturados cayeron en 1975 por primera vez desde
la guerra, y la cantidad del comercio marítimo disminuyó un 6 por ciento. Incluso cuando los
flujos comerciales disminuyeron, los astilleros siguieron entregando nuevos
portacontenedores, y cada barco nuevo debilitó la capacidad de las líneas navales para
mantener las tasas elevadas. Los portacontenedores de la Unión Soviética se unieron a la
competencia tanto en el Atlántico como en el Pacífico fuera de la estructura de la conferencia,
presionando las tasas
229
Aun más. Las conferencias de envío se vieron obligadas a retroceder o eliminar los recargos
seiscientas veces entre 1974 y 1976.
La segunda crisis del transporte de contenedores se vio agravada por las propias decisiones
de los transportistas. Los cientos de porta contenedores construidos en la primera mitad de la
década de 1970 habían sido diseñados para el mundo de finales de la década de 1960. La alta
velocidad fue un factor importante debido al cierre del canal de Suez en la guerra árabe –
israelí de 1967, que obligo al tráfico de barcos de Europa, Asia y Australia a tomar rutas
mucho más largas alrededor de la punta de África. El alto consumo de combustible, el
resultado inevitable de la alta velocidad, no importaba mucho porque el petróleo era barato.
El mundo de la mitad de la década de 1970 era totalmente diferente. El precio del combustible
se cuadruplicó. En el Atlántico Norte, el combustible pasó de ser una cuarta parte de los
costos operativos en 1972 a ser la mitad en 1975. En la ruta Europa – Lejano Oriente la
inesperada y rápida reapertura del Canal de Suez en junio de 1975 elimino la razón p0ara
tener barcos de alta velocidad que consumían mucho combustible para navegar alrededor de
África. Muchos transportistas se encontraban atrapados con las embarcaciones equivocadas
para los tiempos en ese momento actuales.
Entre ellas destacaba la división Sea-Land de R.J. Reyn Old Industries. Malcom McLean,
actuando, como siempre, por intuición más que por cauteloso análisis, habían anulado las
objeciones planteadas por la junta de Sea-Land para avanzar con el SL-7 en 1968, y Reynolds
había acordado en construir 8 de los barcos cuando compro la línea de barcos en 1969. Los
barcos mercantes mas costos jamás construidos fueron también los más sedientos, cada uno
quemaba 500 toneladas de combustible al día. A toda velocidad consumían tres veces más
combustible por contenedor que los barcos de los competidores. Cuando el precio del
combustible bunker salto de $22 por tonelada a $70 en cuestión de meses, el SL-7 se convirtió
en una carga abrumadora. Aunque R.J. Reynolds presumía ante sus accionistas que el SL-7
“proporcionaba el servicio de transporte de contenedores más rápido del mundo” los barcos
constantemente incumplían sus ambiciosas horarios y no podían ganar dinero.
Una resolución de puntajes era inevitable. McLean, descontento con las formas burocráticas
de Reynolds comenzó a vender sus acciones en 1975 y abandono la junta en 1977. Reynolds
frustrad por la inhabilidad de poder controlar la extraordinaria volatilidad del negocio de
busques de vapor, reorganizo Sea Land para poner la línea de navieras baja un estricto
control corporativo.
230
Los cambios no ayudaron. En 1980, Reynolds finalmente sufrió una pérdida de $150 millones
en los SL-7, que habían estado en servicio durante menos de 8 años y los dejó en la marina
de Estados Unidos para que fueran reconstruidos como buques de suministro rápido. Cuatro
años después, salió por completo del negocio marítimo y se separo de Sea Land como una
compañía independiente. Tal como explico la nueva gerencia de R.J. Reynolds a los analistas
de inversión, “los inversionistas que pudieran estar interesados en ser propietarios de RJR no
eran del tipo que normalmente estarían interesados en una empresa de transporte cíclica
intensiva en capital.
Bastante bien para R.J. Reynolds y para las otras corporaciones que habían perseguido un
rápido crecimiento comprando en el envió de contenedores a finales de la década de 1960,
sus inversiones trajeron poco más que desilusión. Sea Land y sus competidores no eran en
absoluto como Polaroid o Xerox, compañías cuya tecnología patentada y su flujo constante
de innovaciones proporcionaron grandes ganancias excesivamente altas durante décadas. El
producto final de las navieras fue básicamente una mercancía. Al igual que los granjearos y
fabricantes de acero, ellos siempre estarán sujetos a fuerzas externas, sus precios, y márgenes
de ganancias dependen principalmente del crecimiento de la economía y de las decisiones de
sus competidores de construir nuevos barcos. Los años de ir y venir habían terminado. En
1976 menso de una década después de que el envió de contenedores se convirtiera en un
negocio internacional el Financial Times pudo declarar que “el impacto revolucionario de la
contenedorización, el mayor avance en movimiento de mercancías durante generación, ha
funcionado por sí solo”.
Excepto que el Financial Times estaba equivocado. El impacto revolucionario de la

contenedorización como se vio después, estaba por llegar.
231
Capítulo 12
El complejo de Grandeza
M alcom McLean vendió sus acciones y silenciosamente dejo la junta de R.J

Reynolds Industries en febrero de 1977. Según todos los informes de cuentas, “el matrimonio
no había sido feliz”. McLean fue frustrado por la gigante burocracia del gigante tabaquero y
desconcertado por sus repetidos cambios de estrategia. Pero, por sobre todo estaba inquieto
“Yo soy un constructor, y ellos son corredores”, McLean explicó. “No puedes pone a un
constructor con un grupo de corredores, simplemente los arrojas fuera del juego”.
Después de abandonar la responsabilidad diaria del servicio Sea Land en 1970, el había
gastado $9 millones para comprar PineHurst, el famoso resort de golf en el centro de Carolina
del Norte, no muy lejos de sus lugar de nacimiento en Maxton. Adquirió una pequeña
compañía de seguros de vida, una propiedad en Alabama, una empresa comercial. Después
en 1973 fundó First ColonyFarms en 440,000 acres en los pantanos del este de Carlina del
Norte. Siguiendo el modelo de la plantación de su amigo Daniel Ludwig en el Amazonas.
First Colony fue probablemente el desarrollo agrícola más grande de la historia de los Estados
Unidos. McLean gasto millones de humedales para comenzar una operación masiva de
recolección de turba. Luego construyó una planta para convertir la turba en metanol.
Inmediatamente pleno la granja de cerdo más grande del mundo, donde los cerdos serian
criados mecánicamente para sacrificar el peso y luego ser enviados a un matadero que
construiría en el sitio. Sin embargo
232
el esquema de la turba fue bloqueado por una de las primeras campañas ambientalistas, y la
granja de cerdos capaz de criar 100,000 animales el año, nunca ganó dinero. Cuando recibió
una oferta por la granja de cerdo en 1977 McLean la vendió por $12 millones más el 40% de
las ganancias durante 20 años y buscó algo nuevo. En octubre de 1977, lo encontró. Para
sorpresa de casi todos, el acordó comprar United States Lines U.S que no fue exactamente
un premio. Hace tiempo que Sea Land lo había reemplazado como la línea de buques de
bandera estadounidense mas grande, y su propietario, el conglomerado Walter Kidde & Co.,
había intentado descargarlo casi desde el día en que compro la compañía en 1969. Su famoso
buque insignia, el trazador de líneas de lujo de los Estados Unidos había sido vendido al
gobierno de los Estados Unidos. U.S. Lines había perdido dinero durante la mayor parte de
la década de 1970. Sin embargo McLean descubrió el valor. Para una inversión de $160
millones, de los cuales $50 millones fueron para pagar deudas, obtuvo 30 barcos; $50
millones en efectivo; una nueva terminal en Staten Island en el puerto de New York; y una
importante red de rutas a Europa y Asia. U.S Lines a diferencia de Sea Land tenía derecho a
recibir subsidios operativos del gobierno de Estados Unidos en sus rutas internacionales. Los
subsidios fueron una maldición y una bendición: Se asegura a la línea de navegación una
fuente de ingresos, pero la administración Marítima llegó a dictar dónde y con qué frecuencia
navegaban sus barcos.
En 1978, cuando su nueva línea de barcos obtenía ganancias muy modestas, McLean tramaba
un plan audaz. U.S. Lines construiría una serie de enormes portacontenedores, la mitad de
los cuales serían tan grandes como cualquier otra cosa en el mar, y los enviaría a todo el
mundo. El momento fue el correcto, porque las carteras de pedidos de los constructores
navales se estaban reduciendo después de la abultada expansión de la década de 1970 y los
precios de la construcción estaban cayendo. “Una ruta alrededor del mundo”, pensó McLean,
resolvería uno de los problemas inherentes de la industria, el desequilibrado flujo de
mercancías que dejó a algunos barcos navegando en una dirección y medio vacíos en la otra.
Los nuevos buques tendrían el costo de construcción más bajo por cada contenedor de
cualquier embarcación del mundo y también los menores costos de operación por contenedor.
U.S. Lines lograría lo que se necesitaba para tener éxito en el envío de contenedores: escala.
233
Escala era el santo grial de la industria marítima a fines de la década de 1970. Las naves más
grandes redujeron el costo de transporte de cada contenedor. Los puertos más grandes con
grúas más grandes redujeron el costo de manejo de cada barco. Contenedores más grandes -
la caja de 20 pies, la favorita de los cargadores a principios de los años 70, cedía al recorte
de 40 pies- reducían los movimientos de las grúas y reducían el tiempo necesario para hacer
girar una embarcación en el puerto, haciendo un uso más eficiente del capital. Se había
desarrollado un círculo virtuoso: los costos más bajos por contenedor permitían tarifas más
bajas, lo que atraía más carga, lo que respaldaba aún más inversiones a fin de reducir aún
más los costos unitarios. Si alguna vez hubo un negocio en el que importaban las economías
de escala, el envío de contenedores lo era.
Las líneas de barco respondieron al imperativo de escala extendiendo su alcance. Las viejas
compañías de choque a menudo se habían contentado con servir una sola ruta. En 1960, no
menos de veintiocho transportistas habían navegado por el Atlántico Norte, desde la poderosa
línea Cunard Line hasta los pequeños barcos como American Independence Line e Irish
Shipping Limited. En la era del contenedor, los “pececillos” no podían sobrevivir, y los peces
verdaderamente grandes, compañías como Sea-Land, US Lines y Hapag-Lloyd, querían estar
en cada comercio importante, ya sea con sus propios barcos o con un arreglo que les
permitiera reservar espacio en el de otra persona. Cuantos más barcos tenían, cuantos más
puertos servían, más podían distribuir los costos fijos de sus operaciones. Mientras más
lejanos sean sus servicios, más fácil será encontrar cargas para llenar sus contenedores y
contenedores para llenar sus naves. Cuanto más amplias sean sus redes, más eficazmente
podrían cultivar relaciones con fabricantes multinacionales cuyas necesidades de transporte
de mercancías eran mundiales.
Los transportistas marítimos agregaron 272 portacontenedores a sus flotas entre 1976 y 1979.
Cuatro veces durante la década de 1970, la capacidad mundial de envío de contenedores
aumentó en más del 20% en un solo año. La capacidad total de carga a bordo de
portacontenedores, 1.9 millones de toneladas en 1970, alcanzó los 10 millones en 1980, sin
contar el tonelaje de buques diseñados para una mezcla de contenedores y otras mercancías.
La búsqueda de la escala trajo no solo más naves sino naves más grandes. El Fairland, el
primer barco de Sea-Land en cruzar el Atlántico en 1966,
234
tenía solo 469 pies de largo. Los portacontenedores construidos especialmente a fines de la
década de 1960 eran de aproximadamente 600 pies de proa a popa, y los buques más veloces
lanzados en 1972-73 tenían hasta 900 pies de largo y 80 pies de ancho, con corrientes de 40
pies. En ese momento, el diseño de portacontenedores parecía acercarse a sus límites. Las
esclusas del Canal de Panamá, a través de las cuales tuvo que viajar casi todo el tráfico entre
Asia y la costa atlántica de América del Norte, tienen 1,000 pies de largo y 110 de ancho, y
los barcos más grandes no cabrían. La crisis del petróleo, que causó tantos problemas
financieros a las navieras, trajo inesperadamente alivio. Los armadores decidieron construir
embarcaciones más lentas para ahorrar combustible: la velocidad promedio de los
portacontenedores recién entregados disminuyó constantemente de 25 nudos en 1973 a 20 en
1984. Los arquitectos navales ya no se vieron forzados a diseñar formas aerodinámicas para
ayudar a alcanzar altas velocidades y podrían concentrarse en aumentar las cargas útiles Sin
perder mucho más tiempo, los barcos se hicieron mucho más grandes. Los barcos que
entraron en servicio en 1978 podrían albergar hasta 3.500 contenedores de 20 pies, más de
los que habían ingresado a todos los puertos de Estados Unidos combinados durante una
semana promedio en 1968.
Estos buques Panamax -el tamaño máximo que podría caber a través del Canal de Panamá-
podrían transportar un contenedor a un costo mucho más bajo que el de sus predecesores. El
costo de la construcción en sí era menor, en relación con la capacidad: un buque para
transportar 3,000 contenedores no requería el doble de acero o el doble de largo del motor
que un buque para transportar 1,500. Dado el grado de automatización a bordo de los nuevos
buques, un barco más grande no requería una tripulación mayor, por lo que los salarios de la
tripulación por contenedor eran mucho más bajos. El consumo de combustible no aumentó
proporcionalmente con el tamaño del buque. En la década de 1980, los nuevos buques con el
equivalente a 4,200 contenedores de 20 pies podían mover una tonelada de carga a un 40%
menos que un barco construido para 3.000 contenedores y a un tercio del costo de un buque
diseñado para 1.800.
Y aún así los barcos siguieron creciendo. Las economías de escala eran tan claras, y tan
grandes, que en 1988 las navieras comenzaron a comprar buques demasiado anchos para
pasar por el Canal de Panamá. Estos llamados buques Post-Panamax necesitaban aguas más
profundas y muelles más largos de los que podrían ofrecer muchos puertos. Eran
antieconómicos para funcionar en la mayoría de las rutas marítimas del mundo. No ofrecían
flexibilidad, pero podían hacer una cosa muy bien; en una ruta muy transitada entre dos
puertos grandes y profundos, como
235
Hong Kong y Los Ángeles o Singapur y Rotterdam, podían navegar de ida y vuelta, con una
breve parada en cada extremo, moviendo la carga de forma más barata que cualquier otro
vehículo jamás construido. A comienzos del siglo XXI, las navieras ordenaban
embarcaciones capaces de transportar 10,000 contenedores de 20 pies, o 5,000 contenedores
estándar de 40 pies, e incluso barcos más grandes estaban en los tableros de dibujo.
A medida que los barcos se hicieron más grandes, los puertos se hicieron más grandes. En
1970, el equivalente a 292,000 contenedores de 20 pies cargados pasó por los muelles de
Newark y Elizabeth, el complejo de contenedores más grande del mundo. En 1980, los
muelles que rodeaban el puerto de Nueva York, incluida la nueva terminal de U.S. Lines en
Staten Island, manejaban siete veces esa cantidad de contenedores cargados, a pesar de que
la parte de Nueva York de todo el tráfico de contenedores de Estados Unidos había
disminuido. El tráfico de contenedores desde Gran Bretaña a puntos fuera de Europa, casi
todos los cuales pasaron por Felixstowe o Tilbury, se triplicó en una década, a pesar de la
débil economía de Gran Bretaña. Los puertos de alta mar de Rotterdam, Amberes y
Hamburgo a Hong Kong, Yokohama y Kaohsiung, en Taiwán, duplicaron con creces la
cantidad de contenedores que manejaron a fines de la década de los setenta. Cada vez más,
los puertos más grandes se intercambiaban en gran medida entre sí: en 1976, casi una cuarta
parte de todo el comercio exterior en contenedores en Estados Unidos pasó por Kobe, Japón
o Rotterdam, en los Países Bajos, y en otro trimestre atravesó solo cinco puertos asiáticos o
europeos.
La expansión incesante de la capacidad del puerto fue impulsada por la misma fuerza que el
aumento incesante de la capacidad del buque, la demanda de un menor costo por contenedor.
Los nuevos barcos se vendieron por hasta $ 60 millones cada uno a fines de la década de
1970, a pesar de la depresión en la construcción naval. Para cubrir sus pagos hipotecarios,
las líneas de barco debían maximizar el tiempo en que sus buques estaban en camino, llenos
de carga generadora de ingresos, y minimizar el tiempo de permanencia en el puerto. La
ecuación era simple: cuanto más grande era el puerto, mayores eran los buques que podía
manejar y más rápido podía vaciarlos, volver a cargarlos y enviarlos de regreso al mar. Es
probable que los puertos más grandes tengan literas más profundas, grúas más rápidas y más
rápidas, una mejor tecnología para realizar un seguimiento de todos las contenedores y
mejores servicios de transporte por carretera y ferroviario para mover la entrada y salida de
mercancías.
236
Mientras más equipado estuviera un puerto para manejar varios contenedores, menor era el
costo por contenedor. Como un estudio concluyó sin rodeos, "El tamaño importa".
El tamaño importaba, pero la ubicación de un puerto importaba cada vez menos.

Tradicionalmente, los puertos habían prosperado al interrumpir el flujo comercial. El
corretaje, la venta al por mayor y la distribución de aduanas se habían concentrado en las
ciudades portuarias, como en Nueva York, porque toda la carga entrante y saliente se detenía
allí. Por lo general, un puerto tenía vínculos financieros y comerciales abrumadores con la
región interior que era su “retaguardia”. Los geógrafos, una vez, habían designado los puntos
interiores como "tributarios" de un puerto en particular.
No hubo afluentes en el envío de contenedores. Los contenedores convirtieron a los puertos

en meros "centros de carga", lugares a través de los cuales fluían grandes cantidades de carga
sin apenas un descanso. Cada naviera organizó sus operaciones alrededor de un pequeño
número de centros de carga para minimizar el número de paradas que sus costosas
embarcaciones harían. A los clientes no les importaba dónde estaban esos centros de carga:
un fabricante de Illinois que enviaba maquinaria a Corea era indiferente en cuanto a si sus
productos viajaban en camión a Long Beach o en tren a Seattle, y mucho menos si ingresaban
a Corea en Busan o Inchon. La línea del barco tomaría esas decisiones a su discreción, y las
basaría completamente en la combinación de los costos de operación de los buques, las tarifas
portuarias y las tarifas de transporte terrestre que conducirían al costo total más bajo por caja.
Esta nueva geografía marítima trajo patrones comerciales decididamente no tradicionales.

Las exportaciones del sur de Francia podrían moverse de manera más barata a través de Le
Havre, en el Canal de la Mancha. Las importaciones de Escocia podrían tomar el tren desde
el sureste de Inglaterra. La carga japonesa para la Bahía de San Francisco bien podría
importarse a través de Seattle en lugar de Oakland, con el ahorro de un día de navegación en
cada dirección que compensa el costo de poner parte de la carga en un tren de Seattle a
California. Las ciudades portuarias a lo largo del Golfo de México hicieron cada vez más su
comercio europeo y asiático a través de Charleston o Los Ángeles, porque las líneas de barcos
consideraban que navegar hacia el Golfo era antieconómico. Hampton Roads of Virginia
desplazó a Baltimore como principal centro de carga sin ser culpa de Baltimore, pero si
debido a que una línea de barco que navegaba por Europa podía hacer cuatro
237
viajes más por año desde Hampton Roads, y cuando se trataba de un barco de $ 60 millones,
esos cuatro viajes podían deletrear la diferencia entre ganancias y pérdidas.
Los beneficios económicos locales de un puerto exitoso todavía eran grandes. Un área
metropolitana con un puerto tendría una concentración de empleos en camiones, ferrocarriles
y depósitos, necesitaría agentes de aduanas y agentes de carga, y obtendría ingresos fiscales
de negocios relacionados con puertos. Sin embargo, el lugar donde se encontraban esos
trabajos dependía de consideraciones comerciales mucho más que de la geografía. Puertos
como Seattle, con pequeños mercados locales, tenían la esperanza realista de ser los
principales puertos de contenedores, "obteniendo beneficios económicos sustanciales como
resultado", argumentó un estudio. Puertos como Tokio y Londres, con mercados populosos
al alcance de la mano, no estaban garantizados para prosperar. Con las navieras llamando la
melodía, los puertos se vieron obligados a competir por el favor de los transportistas.
La competencia implicó inversiones en una escala vertiginosa. El Banco Mundial y el Banco

Asiático de Desarrollo inyectaron $ 1.3 mil millones en proyectos portuarios en países en
desarrollo durante los años setenta. Los puertos estadounidenses gastaron $ 2,3 mil millones
para instalaciones de manejo de contenedores entre 1973 y 1989. Las navieras utilizaron su
poder de negociación para impulsar los riesgos de construir nuevas literas, comprar nuevas
grúas y cavar canales más profundos en las agencias portuarias administradas por el gobierno.
Los puertos insistieron en que las navieras firmaran contratos de arrendamiento, pero a
menudo los arrendamientos no garantizaban el flujo de la carga. Las navieras podían, y con
frecuencia lo hicieron, mover sus centros de carga de un puerto a otro a medida que
cambiaban sus estrategias, haciendo solo pagos mínimos a los puertos que dejaban atrás. En
un solo año, treinta líneas de buques cambiaron su servicio en los puertos de América del
Norte, dejando a algunos con una grave pérdida de tráfico. Tener las mejores instalaciones
no garantizaba el éxito; Oakland gastó una parte desproporcionada de sus ingresos en
terminales de contenedores a fines de la década de 1970, pero perdió una enorme cuota de
mercado frente a Long Beach. En 1983, después de inversiones aún más grandes, un pleito
ambiental detuvo un proyecto de dragado, y American President Lines respondió moviendo
gran parte de su tráfico a Seattle. Seattle, a su vez, perdió en 1985, cuando Tacoma, a unas
pocas millas al sur en Puget Sound, construyó una terminal de $ 44 millones y atrajo a Sea-
Land.
238
Inevitablemente, gran parte de la inversión en instalaciones portuarias se desperdició. Los

nuevos muelles de Baltimore provocaron un aumento de la carga en 1979 y 1980, pero el
puerto manejó menos contenedores en 2000 que dos décadas antes. El costoso contenedor de
Taiwán en Kaohsiung fue un éxito rotundo, pero la decisión del gobierno de construir un
puerto en Taichung también fue un error costoso. San Diego fue uno de los muchos puertos
para pedir grúas para contenedores de alto precio que luego se encontró con poco uso.
Tecnologías enteras, como el ferrocarril en el muelle, resultaron ser sumideros: puertos que
tendían vías ferroviarias en los muelles para que las grúas pudieran transferir carga
directamente desde los barcos a los vagones que esperaban, aprendieron que el tiempo
requerido para mover el tren hacia adelante como la grúa de carga de cada vagón retrasaba
los barcos y reducía la productividad. Muchas de las líneas ferroviarias en el muelle fueron
abandonadas, pero el costo de la falla fue en gran parte sufragado por los puertos.
El creciente riesgo del negocio portuario no pasó desapercibido. La inversión del gobierno
en los puertos había sido crucial para el desarrollo del envío de contenedores en los años
sesenta y setenta. Con las excepciones de Felixstowe y Hong Kong, todos los principales
contenedores en esa época se desarrollaron a riesgo y costo público. En ese momento, no
había habido otra alternativa: las navieras y las compañías de estiba de baja capitalización no
podrían haber financiado el desarrollo del puerto por sí mismas. A medida que crecieron las
necesidades de inversión, los funcionarios públicos comenzaron a perder su entusiasmo por
los puertos en funcionamiento. "Los costos incrementales ahora son asombrosos", dijo el jefe
del puerto de Seattle en 1981. La posibilidad de que la partida o desaparición de una naviera
pudiera dejar a una agencia pública para pagar grúas inactivas y tanques de contenedores
silenciosos era demasiado grande para que muchos gobiernos pudieran arriesgarse.
La primera ministra británica Margaret Thatcher rompió el hielo vendiendo veintiún puertos
a una compañía privada en 1981. Los gobiernos de otros países hicieron lo mismo. Malasia
arrendó su terminal de contenedores en Port Klang a un grupo privado en 1986, y los puertos
de México a Corea a Nueva Zelanda pronto estuvieron en manos privadas. Los inversores
incluyeron no solo compañías de transporte y estiba, sino también transportistas marítimos
líderes. Las líneas de contenedores ya eran grandes negocios, capaces de aumentar las
grandes cantidades de capital que requerían los puertos. Como usuarios del puerto, tenían
interés en tener instalaciones que pudieran
239
manejar sus barcos rápidamente. A diferencia de las agencias gubernamentales, los

operadores portuarios privados no tenían el imperativo de expandirse por el bien del
desarrollo económico local; podrían insistir en contratos a largo plazo, respaldados por
bancos o por garantías, para asegurar que recuperarían cualquier inversión que hicieran. Los
gobiernos se retiraron al papel de los propietarios, alquilando tierras costeras a empresas
privadas. A fines del siglo XX, casi la mitad del comercio mundial de contenedores pasaría
a través de puertos privados.
En 1977, el envío de contenedores alcanzó un hito. Los buques portacontenedores se pusieron

en servicio entre el sur de Mrica y Europa, la última gran ruta marítima que todavía se maneja
con barcos de choque. Los contenedores de ninguna manera eran universales; en muchas
rutas menos transitadas, especialmente hacia África y América Latina, los barcos
tradicionales aún dominaban. En términos comerciales, sin embargo, estos eran nichos de
mercado, no grandes oportunidades. Las principales rutas oceánicas se habían convertido en
las carreteras flotantes que Malcom McLean había imaginado. Diecisiete barcos con una
capacidad total de 20,000 contenedores de 20 pies navegaban semanalmente desde la costa
del Pacífico de los Estados Unidos a Japón en 1980. Desde el norte de Europa, 23 barcos
zarpaban semanalmente para los puertos de Atlantic y Great Lakes en América del Norte, y
8 más, con una capacidad de más de 1, 5000 contenedores, salió de Europa para Japón.
Incluso la larga ruta entre Australia y los Estados Unidos, la Costa Este tenía un promedio
de 2.5 portacontenedores en cada dirección cada semana, llevando carne australiana a los
Estados Unidos y productos manufacturados de otra manera.
En su búsqueda interminable de hacerse más grandes, las líneas de buques pusieron su mira
en una nueva forma de conectar los puertos a los que ya servían: navegar alrededor del
mundo.
El servicio Round-the-World (alrededor del mundo) había sido una idea que apenas merecía
la pena contemplar en los días del envío a granel. Con barcos lentos y largas escalas, el viaje
de 9,000 millas desde Nueva York a través del Atlántico Norte, a través del Estrecho de
Gibraltar y el Canal de Suez, visitando Singapur y Hong Kong y Yokohama y Los Ángeles
y rumbo a casa a través del Canal de Panamá, fácilmente habría tomado seis meses. Las naves
más rápidas y las escalas más pequeñas hicieron un viaje de tres meses imaginable. En 1978,
un año después de la partida de McLean, R.J. Reynolds
240
ordenó 12 naves propulsadas por diesel a un costo de $ 580 millones y prometió que Sea-
Land pronto lanzaría un "nuevo servicio semanal de vuelta al mundo".
La idea no fue del todo loca. La mayoría de las líneas de barcos sufrieron patrones de tráfico
altamente desequilibrados. Sea-Land, por ejemplo, era un importante transportista en el
Pacífico Norte, pero el enorme superávit comercial de Japón con los Estados Unidos
significaba que llevaba mucha más carga hacia el este que hacia el oeste. Tenía el problema
inverso en el Medio Oriente, donde los países ricos en ingresos petroleros estaban importando
grandes cantidades de productos manufacturados pero tenían poco flete en contenedores para
exportar. Un servicio que navegue hacia el este en todo el mundo podría ayudar a resolver
este desequilibrio al permitir que los buques descarguen contenedores llenos en los puertos
del Medio Oriente, lleven los envases vacíos que se habían entregado en viajes anteriores y
los transporten a Japón. En el camino, los buques podrían detenerse en Singapur y Hong
Kong, donde se encontrarían con barcos más pequeños que transportaban carga desde
economías en desarrollo, como India y Tailandia, que aún no comerciaban lo suficiente para
justificar una ruta de contenedores a Japón o Estados Unidos. Estados.
Sin embargo, el servicio de vuelta al mundo era una aventura arriesgada. Los flujos de tráfico
entre diferentes pares de puertos eran muy diferentes; un barco que podría ser perfecto para
cargas entre Nueva York y Rotterdam podría ser demasiado grande entre Singapur y Hong
Kong. Los retrasos debidos a una tormenta, un ataque al muelle o un problema mecánico
podrían causar estragos en los cronogramas que tienen la intención de que un barco haga
escala en cada puerto el mismo día de cada semana. Este no fue un problema menor: la línea
Zim de Israel, que navegó desde la costa atlántica de Estados Unidos a través del Canal de
Suez hasta la costa oeste de Estados Unidos, lo más parecido a un servicio mundial de
contenedores en 1980, llegó en un día del cronograma en solo 64% de sus viajes y fue más
de una semana completa tarde un viaje de cada siete. Si los cargadores decidieran que un
servicio estándar de punto a punto fuera más probable que se ejecutara a tiempo que una
circunnavegación del globo, los barcos de todo el mundo podrían verse en apuros para atraer
mercancías. En vista de estos riesgos, Sea-Land abandonó sus planes de navegar alrededor
del mundo.
Dos de sus principales competidores no lo hicieron. Uno fue Evergreen Marine. Evergreen,
fundada como una compañía de vagabundos( sin horarios ni puertos de escala) por el
ambicioso empresario taiwanés
241
Chang Yung-fa en 1968, se había convertido en un operador importante en el Pacífico y en

la ruta del Lejano Oriente y Europa, subcotizando las tarifas de transporte de conferencias
para ganar tráfico. En mayo 1982, Evergreen ordenó 16 portacontenedores de patios en Japón
y Taiwán a un costo de $ 1 billón y anunció que se extendería alrededor de los servicios del
mundo en dirección este y oeste. Los buques, originalmente planeados para transportar 2.240
contenedores de 20 pies, pronto fueron rediseñados para contener 2.728. Chang llamó a estas
embarcaciones su "G-class" y las nombró en consecuencia: Ever Gifted, Ever Glory, Ever
Gleamy. Estas hacían vapor a 21 nudos, lo suficientemente rápido como para que cada uno
de los 9 puertos de escala viera un barco Evergreen en cada dirección cada 10 días. Los barcos
de Evergreen circunnavegarían el mundo en 81 días en dirección este, 82 días en dirección
oeste.
El otro competidor en la carrera en todo el mundo fue un magnate naviero igualmente seguro
de sí mismo, Malcom McLean. En 1982, sus líneas de EE.UU. Ordenaron 14
portacontenedores gigantes. Al construir en el astillero Daewoo de Corea, la compañía perdió
todos los derechos sobre los subsidios de construcción del gobierno de Estados Unidos, pero
se ganó la libertad de desplegar los buques donde eligiera, sin la intervención del gobierno.
Cada barco nuevo podría transportar el equivalente de 4,482 cajas de 20 pies, más de la mitad
que los buques de clase G de Evergreen. Los barcos eran anchos, directos y utilitarios,
diseñados -según las palabras de su arquitecto, Charles Cushing- para parecer "muy parecidos
a una gran caja de zapatos sobre el agua". La estrategia de McLean era diferente de la de
Chang. Sus naves girarían alrededor del globo solo en dirección este, y lo harían lentamente.
McLean había aprendido de sus errores con los veloces SL-7, cuyas facturas de combustible
consumían todas sus ganancias. Los nuevos barcos fueron construidos para una era de
petróleo caro. Conservarían el combustible navegando a solo 18 nudos, tardando más que los
barcos de Evergreen en navegar alrededor del mundo.
McLean apodó a sus buques nuevos Econships, porque su economía de combustible, junto
con las economías de escala creadas por su enorme tamaño, produciría el menor costo por
contenedor de cualquier barco en cualquier lugar. Solo los barcos cuestan $ 570 millo nes.
La nueva sociedad comercializadora de McLean, cuyo nombre se cotiza en bolsa, al igual
que su antecesor, McLean Industries, no tuvo dificultades para recaudar el dinero. El mundo
242
estaba ansioso por invertir con el fundador del transporte de contenedores a medida que
convirtió a los EE.UU. En un "servicio global de autobuses".
El potencial de ganancias de estos nuevos servicios fue cuestionable desde el comienzo. Casi
toda la industria del transporte de contenedores estaba pasando apuros: Seatrain Lines se
declaró en quiebra en 1981; Delta Steamship y Moore-McCormack Lines colapsaron en los
brazos de los Estados Unidos en 1982; Hapag-Lloyd vendió su edificio de la sede central en
efectivo para pagar a los acreedores; La participación de Orient en el extranjero de Taiwán
se vio obligada a reestructurar $ 2.7 mil millones de deuda; y Sea Containers, que poseía
servicios de ferry británicos, así como 15 portacontenedores y una empresa de contenedores
leasing, casi se hundieron. La situación empeoró aún más en 1984 y 1985, cuando Evergreen
y U. S. Lines comenzaron sus servicios alrededor del mundo. Nueva capacidad de envío
inundó el mercado. El espacio disponible para los contenedores en el Pacífico Norte aumentó
un 20% entre mayo de 1983 y mayo 1984, dejando los barcos de América del Norte a Japón
funcionando casi medio vacío. Lloyd's Shipping Economist informó que "acciones
generalizadas de reducción de tasas por parte de los operadores en busca de participación en
el mercado.”
Tampoco fue el servicio como se esperaba. Cada llamada al puerto requería no solo una
parada en el muelle, sino también una desviación costosa que perdía tiempo de la ruta
alrededor del mundo. A menos que las paradas fueran severamente restringidas, los viajes
serían imprácticamente largos. Como resultado, la mayoría de los puertos estaban conectados
a los servicios Round-the-World (alrededor del mundo) con buques “alimentadores” que
transferían sus contenedores a los principales centros de carga, alargando el tiempo total de
tránsito de la carga. Los barcos Evergreen con anillamiento de globo eventualmente dejaron
de visitar Gran Bretaña por completo, usando Le Havre, en Francia, como su centro de carga
regional y transportando 200,000 contenedores por año a puertos en Inglaterra, Escocia e
Irlanda. Los Econships de McLean requerían demasiada profundidad para muchos puertos, a
veces dejando carga en el muelle para partir en la marea alta. Ni Evergreen ni U.S. Lines se
habían enfrentado al hecho de que sus barcos podrían no ser la mejor manera de mover carga;
aunque transportar contenedores a través del país en trenes de doble pila cuesta más que
enviarlos a través del Canal de Panamá, el servicio de transporte marítimo de American
President Lines podría llevar un contenedor desde Japón a Nueva York en solo 1 4 días, un
tiempo de tránsito ni Evergreen ni US. Las líneas podrían acercarse a la coincidencia.
243
El rendimiento de una sola vez también fue un problema constante. Con un barco navegando
por el mundo, el mal tiempo en el Golfo de Vizcaya o una grúa problemática en Dubai se
podrían anular los horarios prometidos a los clientes en Yokohama y Long Beach.
El desastre no tardó en llegar. En lugar de subir de $ 28 a $ 50 por barril, como esperaba

McLean, los precios del petróleo colapsaron a $ 14 en 1985. Los barcos lentos y ahorradores
de combustible de US Lines fueron de repente los buques equivocados para el mercado y los
jeques petroleros del Medio Oriente ya no podía permitirse las cantidades ilimitadas de
importaciones que se suponía debían mantener las Econships llenas de carga. La competencia
también fue más dura: a diferencia de la década de 1970, cuando una empresa mal
administrada tras otra se derrumbaron antes de la embestida del envío de contenedores, los
jugadores en la década de 1980 fueron empresas administradas profesionalmente sin
inclinación a rendirse. Después de registrar una ganancia de $ 62 millones en 1984, McLean
Industries reportó una pérdida de $ 67 millones en 1985. La compañía perdió un pago de
intereses a principios de 1986 cuando McLean luchó por reestructurar sus préstamos. Fue en
vano. En los primeros nueve meses de 1986, McLean Industries perdió $ 237 millones en
ingresos de $ 854 millones. Las terminales de contenedores en Europa comenzaron a exigir
efectivo por adelantado antes de permitir cargar Econships. Los acreedores hicieron más
estrictos sus términos. El 24 de noviembre, tambaleándose por menos de $ 1.2 mil millones
de deuda, McLean Industries suspendió todos los servicios y se declaró en bancarrota.
El colapso de United States Lines fue, en ese momento, la quiebra más grande en la historia
de los EE.UU. También fue uno de los más enredados. Un total de 52 barcos fueron
arrestados en puertos desde Singapur a Grecia. Los siete bancos de EE.UU. Que tenían
hipotecas sobre las Econships se esforzaron por recuperar lo que pudieron de buques que
ninguna otra compañía quería; 16 meses después, los barcos fueron vendidos a Sea-Land por
28 centavos de dólar. Más de 10,000 contenedores y 5,500 chasis fueron devueltos a Flexivan
Leasing, que los había alquilado a los Estados Unidos por unos pocos dólares al día. El
contrato anual de U.S. Lines de $ 12 millones para su nueva terminal de contenedores en
Staten Island fue anulado, dejando a la Autoridad Portuaria de Nueva York y Nueva Jersey
responsable por $ 60 millones de dragado y trabajos de construcción. First Colony Farms
pasó a manos de sus banqueros, en gran parte
244
para terminar como un refugio de vida silvestre. Los acreedores no garantizados, a quienes
se les debían $260 millones de dólares, se salieron con casi nada. La participación de Malcom
McLean, que representa el 88% de las acciones ordinarias de McLean Industries, fue
eliminada, y él y su hijo Malcom McLean Jr., un vicepresidente, fueron expulsados de la
administración. Miles de personas perdieron sus trabajos.
"Malcom nunca superó la quiebra de U.S. Lines.", Dijo un asociado de larga tiempo más
tarde. Se fue a la reclusión, evitando a los periodistas y evitando las apariciones públicas. Su
fracaso lo siguió, el conocimiento de haber herido a miles de personas era una fuente
constante de vergüenza. Sin embargo, todavía era un hombre impulsador. En 1991, cinco
años después del fracaso de U.S. Lines, el puro aburrimiento lo llevó a lanzar otra compañía
naviera a la edad de setenta y siete. Los ex ejecutivos de Sea-Land, muchos de ellos ahora
entre las principales luces de la industria naviera, le impusieron regresar al menos
ocasionalmente a la vista del público, para aceptar los premios y honores que le
correspondían. En la mañana de su funeral, el 30 de mayo de 2001, portacontenedores de
todo el mundo hicieron sonar sus silbatos en su memoria.
Sin embargo, si el fracaso de United States Lines fue un desastre personal para muchos,
estaba lejos de ser una catástrofe para la industria que Malcom McLean había creado. En
1986, el año del colapso de las líneas de EE.UU., Los puertos, las empresas de transporte y
los transportistas de todo el mundo habían invertido $ 76 mil millones para transportar carga
en contenedores. Otros desembolsos de $ 130 mil millones se pronosticaban para fines del
siglo XX, en barcos aún más grandes, puertos que podrían convertir un barco en un plazo de
doce horas, grúas que podrían mover más de una caja por minuto. El envío de contenedores
se estaba convirtiendo en un gran negocio y, a medida que crecía, el costo de mover un
contenedor de carga disminuía constantemente.
245
Capítulo 13
La venganza del transportista
D ecepcionante como fue para los inversores, Los primeros años del envío
internacional de contenedores introdujeron un dinamismo completamente nuevo al viejo y
aburrido negocio del transporte de mercancías. La guerra de tarifas de una década, como
comentó más tarde Karl Heinz Sager de la compañía aérea alemana Hapag-Lloyd, "supuso
enormes pérdidas para los armadores, pero trajo por su parte el avance de la 'caja' con los
transpotistas". La nueva tecnología de contenedores se extendió ampliamente, y pronto
comenzaría a penetrar profundamente en la economía mundial.
Los efectos iniciales del contenedor se sintieron principalmente dentro de los estrechos
confines de la industria marítima, por líneas navieras, agencias portuarias y trabajadores
portuarios. Los transportistas se tambalearon por los enormes costos de la transición a envío
de contenedores, y algunos no sobrevivieron. Los puertos, literalmente, tuvieron que
reconstruirse para manejar contenedores en cantidad, asumiendo roles completamente
nuevos desarrollando y financiando terminales de una escala previamente inimaginable. Los
estibadores casi en todas partes perdieron sus trabajos en grandes cantidades, aunque en
muchos casos sus sindicatos resistieron lo suficiente como para ganar una compensación por
acceder a los cambios que rápidamente redirigirían el trabajo en los muelles.
Los cambios radicales en el mundo marítimo inicialmente tuvieron muy pocas consecuencias
amplias. Transporte oceánico en sí mismo representaba
246
solo una parte muy pequeña de la economía mundial, y, excepto en las comunidades de los
muelles, el trabajo en larga distancia representaba un pequeño porcentaje del empleo total.
La verdadera importancia de la revolución en el transporte de mercancías no se encuentra en
su efecto sobre las líneas navieras y los estibadores, sino más tarde, ya que el impacto de la
contenedorización resonó entre los cientos de miles de fábricas y mayoristas y comerciantes
de productos básicos y agencias gubernamentales con productos para ser enviados. Para la
mayoría de los transportistas, excepto quizás las agencias gubernamentales, el costo del
transporte de los productos fue decisivo para determinar qué productos fabricarían, dónde los
fabricarían y los venderían, y si importar o exportar valía la pena. El contenedor remodelaría
la economía mundial solo cuando cambiara los costos de los transportistas de manera
significativa.
Esto no sucedió rápidamente. Todavía en 1975, después de que las líneas de buques
portacontenedores habían cruzado océanos con horarios regulares durante casi una década,
un organismo de las Naciones Unidas pudo declarar que "pocos transportistas se han
beneficiado de reducciones a largo plazo en los costos del transporte marítimo". Una década
más tarde, la situación se vería muy diferente.
Los primeros años del envío internacional de contenedores, hasta principios de la década de
1970, trajeron grandes reducciones en los costos de las líneas navieras. El más importante
fue el ahorro en embarcaciones de carga y descarga, que había sido el mayor gasto individual
en días previos al embarque. Los costos de capital, aunque más altos que los de los barcos
tradicionales, no fueron exorbitantes, ya que los buques viejos se reacondicionaron con
celdas para contener contenedores formados por la mayor parte de la flota de contenedores.
Los atracaderos de contenedores en los puertos costaban diez veces más que los atracaderos
convencionales, pero podían manejar veinte veces más carga por hora-hombre, por lo que el
costo por tonelada era más bajo. Los primeros portacontenedores eran más baratos de operar
que los barcos de carga fraccionada por tonelada, porque cada barco transportaba más carga.
Sumado a esto, la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo
(UNCTAD) concluyó en 1970 que los costos de las navieras de transportar carga en
portacontenedores eran menos de la mitad que en los buques convencionales.
247
Los transportistas compartieron parte de estas reducciones de costos iniciales de la

contenedorización. La complejidad de las estructuras de las tasas de materias primas hacía
que fuese difícil estimar las tasas promedio, pero la evidencia anecdótica sugería fuertemente
que la introducción del transporte internacional de contenedores traería tasas menores que
las que estaban disponibles en los buques a granel. Sin embargo, la disminución de la tasa
probablemente no fue tan justificada por los grandes ahorros de los armadores, porque las
mismas conferencias que establecen las tarifas para los contenedores también establecían las
tarifas para el envío tradicional. Muchos miembros de la conferencia llevaban los
contenedores de forma ineficiente en barcos de carga fraccionada hasta que se construyeron
sus nuevos portacontenedores. Querían mantener las tasas de contenedores cerca de las tasas
de explosión para proteger sus ganancias y frenar el crecimiento de la contenedorización
hasta que llegaran sus nuevas embarcaciones.
El resultado fue que las tasas iniciales para los contenedores no se basaban en el costo del
envío de contenedores, sino en el costo del flete a granel. Si un contenedor contenía carga
mixta, cada artículo se cargaba solo un poco menos que si se estuviera moviendo en un barco
a granel. Los contenedores llenos con un solo producto recibieron descuentos que fueron más
grandes, pero no generosos. Al comienzo del servicio de Europa a Australia en 1969, por
ejemplo, una fábrica de refrigeradores galeses podía ahorrar solo un 11% de las tasas de carga
a granel mediante el envío de contenedores completos de su producto, y casi nada enviando
pequeños envíos que viajarían en contenedores mixtos junto con otra carga. Los contenedores
refrigerados llenos de carne australiana fueron a Gran Bretaña con un bastante exiguo
descuento del 8,65% a partir de la tasa de carga granel.
Desde el punto de vista de los operadores de portacontenedores, ofrecer tarifas más bajas
para contenedores completos que para contenedores mixtos tenía sentido. Una caja
completamente cargada con un único producto, sellada en la fábrica y no abierta hasta que
llegó a su destino final, era la clase de carga más económica de manejar, mientras que la
carga mixta tenía que ser consolidada por un agente de carga o una línea de barco, utilizando
mano de obra costosa costa afuera. Sin embargo, en la década de 1960 los fabricantes no
estaban acostumbrados a hacer negocios con la carga de contenedores. A menudo, producían
bienes a medida que llegaban los pedidos y enviaban cada pedido cuando estaba terminado.
Un estudio de 1968 de 235 envíos de bienes o productos manufacturados
248
entre América del Norte y Europa Occidental encontró que el 40% pesaba menos de una
tonelada y el 84% menos de diez toneladas. Estas cargas eran demasiado pequeñas para llenar
un solo contenedor y no habrían calificado para las tarifas más económicas.
Las estructuras de costos cambiaron drásticamente con la llegada de portacontenedores de

segunda generación a partir de 1969. Los nuevos buques habían sido diseñados con facilidad
de carga y descarga en la mente de sus arquitectos, y su costo para el manejo de la carga era
muy bajo. Sin embargo, a diferencia de los barcos de carga fraccionada o los
portacontenedores de primera generación, los buques de segunda generación venían con
obligaciones pagaderas independientemente de la situación comercial. El interés y el
principio sobre el dinero prestado para comprar barcos, chasis y contenedores se hizo grande.
En lugar de tarifas portuarias que variaban con el tiempo en el muelle y la cantidad de carga
cargada o descargada, existían contratos de arrendamiento a largo plazo para muelles, grúas
y depósitos de clasificación, con el alquiler adeudado, incluso si el tráfico disminuía. El
transporte de contenedores vacíos al otro lado del océano era una carga sin corolario en el
mundo del estallido, y podría ser pesado: más de la mitad de los 100.000 contenedores que
pasaban por el puerto de Amberes en 1969 estaban vacíos. Los sistemas informáticos para
hacer un seguimiento de los contenedores y preparar planes de carga para los buques fueron
un nuevo costo fijo importante.
Los tamaños más grandes y las velocidades más altas de los nuevos barcos les permitieron
mover mucho más carga en el transcurso de un año que los buques anteriores. Los barcos
comprados a principios de los años 70 por líneas europeas que navegaban hacia el Lejano
Oriente, por ejemplo, tenían cuatro veces la capacidad de carga de los barcos de carga a
granel que reemplazaron, y sus velocidades más altas y tiempos de respuesta más rápidos les
permitieron hacer seis viajes de ida y vuelta cada año en lugar de 3 1/3. En el transcurso de
un año, cada uno de estos nuevos buques podría transportar seis o siete veces más carga que
un buque convencional. La rentabilidad requería que se llenaran al menos tres cuartas partes
de las celdas del contenedor; más allá de ese punto, los costos fijos podrían distribuirse
ampliamente y el costo por contenedor sería bajo. Por lo tanto, las ganancias dependían no
solo de la cantidad de buques que competían por la carga, sino también del ciclo económico.
Una recesión global golpearía a los armadores dos veces: la falta de carga causaría su costo
fijo por contenedor
249
aumentara al mismo tiempo, ya que debilitaría su capacidad para mantener las tasas en
niveles rentables.
Precisamente, tal falta de carga condujo a menores tarifas de envío a principios de los años
setenta. La expedición de maquinaria desde el sur de Alemania a Nueva York cuesta un tercio
menos por portacontenedores que por carga fraccionada, según un estudio realizado en 1971.
Desde los destiladores de whisky en Escocia hasta los productores de manzanas en Australia,
los principales usuarios de envíos internacionales abandonaron el flete de carga fraccionada
tan pronto como los contenedores regulares comenzaron a satisfacer sus necesidades. No
tenían ninguna razón para hacer este cambio a menos que encontraran ventajoso el envío de
contenedores. La opción abrumadora de los remitentes, en términos económicos, su
"preferencia revelada", es una evidencia muy fuerte de que la contenedorización en una ruta
comercial redujo el costo del envío. La disposición de las navieras para compartir los ingresos
a través de acuerdos como el North Atlantic Pool en 1971 indica su desesperación a medida
que las tasas de flete caían.
Luego vino la crisis del petróleo. Los dramáticos aumentos del precio del petróleo que
comenzaron en 1972 y se aceleraron después de la Guerra de Yom Kipur en octubre de 1973
tuvieron un impacto desproporcionado en todas las industrias del transporte. El precio
promedio del crudo en el mercado mundial aumentó de poco más de tres dólares por barril
en 1972 a más de doce dólares por barril en 1974. Los costos de transporte, ya sea en camión,
tren o mar, aumentaron en relación con el costo de fabricación.
Los nuevos portacontenedores fueron especialmente afectados. Sus altas velocidades

significaron que consumieron dos o tres veces más combustible para una determinada
cantidad de carga que las naves de carga fraccionada que reemplazaron. Esto no había sido
motivo de preocupación en el momento en que se diseñaron las embarcaciones que consumen
mucha gasolina; a principios de la década de 1970, el combustible representaba solo del 10%
al 15% de los costos operativos de los buques portacontenedores. En 1974, sin embargo, los
precios del combustible eran una carga aplastante, que eventualmente alcanzaría la mitad del
costo total de funcionamiento de un barco. Las conferencias de transporte marítimo elevaron
las tarifas, aplicaron recargos por combustible y recargos por ajuste de moneda en las facturas
de los clientes, y elevaron los recargos en forma reiterada a medida que los costos de
combustible seguían aumentando y el dólar seguía cayendo. El costo del envío de
contenedores en las rutas de larga distancia, en el cual el combustible era más importante
como una parte de los costos totales, aumentó desproporcionadamente. Importadores y
exportadores respondieron reduciendo el comercio de larga distancia de productos
manufacturados
250
mucho más bruscamente que el comercio a corta distancia. Para los usuarios de mercancías
de todo el mundo, el envío de contenedores ya no parecía una ganga.
Determinar exactamente qué pasó con el costo del envío desde 1972 hasta fines de la década
de 1970 plantea un desafío insuperable para el historiador. Solo las rutas marítimas cortas,
como las del otro lado del Mar del Norte, tenían tarifas planas por contenedor durante la
mayor parte de ese período. En otros lugares, los cargos no se basaban en el contenedor sino
en el producto interno. No hay una manera confiable de calcular un costo promedio, y mucho
menos de rastrear su cambio a lo largo del tiempo.
Para estimar las tendencias en los costos de envío, se usaron tres fuentes diferentes a las
tarifas de flete reales. Uno de ellos era el costo de arrendar barcos "vagabundos", buques que
están fletados en lugar de prestar servicios regulares o de "línea regular". El precio del flete
por tonelada de capacidad de vagabundeo aumentó considerablemente, como se informó
ampliamente en las publicaciones de envío durante los años sesenta y setenta. La mayoría de
los barcos vagabundos, sin embargo, transportaban granos u otra carga a granel en lugar de
productos manufacturados, por lo que el costo del alquiler arroja poca luz sobre el precio del
envío de contenedores. A medida que el transporte de contenedores ganaba importancia, los
buques vagabundos eran cada vez más relegados a transportar mercancías de bajo valor que
no podían contenerse de manera eficiente, lo que hacía que los precios de estas naves fueran
poco relevantes para el costo del flete en contenedores.
Una segunda fuente principal de datos sobre el costo del flete es el Liner Index compilado
por el Ministerio de Transporte alemán. Esto muestra que las tarifas de flete se aplacaron en
1966, cuando llegó el envío de contenedores, pero luego aumentó abruptamente,
triplicándose entre 1969 y 1981. Sin embargo, el Liner Index era muy problemático como un
indicador de los costos del transporte mundial. Rastreó las tasas de carga que pasaban por los
puertos en el norte de Alemania, los Países Bajos y el norte de Bélgica, no en todo el mundo,
y su cobertura incluía una gran proporción de envíos no contaminantes. Los cambios en el
tipo de intercambio de la marca alemana parecen haber tenido una gran influencia en los
movimientos del índice. Se necesitaron cuatro marcas alemanas para comprar un dólar de
EE.UU en 1966, tres en 1972 y solo dos en 1978. Para los expedidores que hacían negocios
en dólares, las tarifas de flete marítimo
251
medidas por el Liner Index subieron muy por debajo de la tasa de inflación durante la década
de 1970.
La tercera alternativa era la estimación de tasas de flete estandarizadas para

portacontenedores publicadas por el agente de buques de Hamburgo Wilhelm Hansen a partir
de 1977. La medida de Hansen, a diferencia del Liner Index, muestra que los precios cayeron
en 1978 y 1979. Sin embargo, proviene del flete de portacontenedores muy pequeños. , el
tipo más probable de estar disponible para flete. No está claro si refleja con precisión las
tarifas que cobran los operadores con embarcaciones más grandes y más eficientes.
Los problemas técnicos implicados en la medición de las tarifas de envío durante las décadas
de 1960 y 1970 son tan grandes que es poco probable que se desarrollen mediciones
confiables del impacto en los precios del contenedor. Las tarifas de envío internacional a
menudo se fijaban en dólares estadounidenses, y los cambios drásticos en los tipos de cambio
modificaban los costos de envío para las empresas en muchos países, independientemente de
los cambios en la tecnología. Muchas conferencias ofrecieron descuentos de hasta 20% a los
transportistas que firmaron "acuerdos de lealtad" que prometían utilizar solo barcos de
miembros de la conferencia, por lo que las tarifas de conferencias publicadas no eran
necesariamente las tarifas que pagaban los usuarios importantes. Muchos transportistas
grandes exigían y recibían reembolsos por debajo de la mesa de las navieras a cambio de
pagar la tarifa publicada; aunque las rebajas en las rutas a los Estados Unidos eran ilegales:
Sea-Land recibió una multa de $ 4 millones en 1977 por distribuir $ 19 millones en pagos
secretos a clientes entre 1971 y 1975, la práctica era común en otros lugares. Las rebajas, por
supuesto, hicieron que los precios reales pagados por los transportistas fueran mucho más
bajos que los precios que las líneas navieras afirmaban cobrar.
Lo que complica aún más las cosas es el hecho de que los buques tradicionales de carga
fraccionada permanecieron en servicio mucho después de que llegara el envío de
contenedores. Los barcos de carga a granel transportaron más del comercio de carga general
de los Estados Unidos que los portacontenedores hasta 1973. Siguieron siendo importantes
en las rutas hacia los países en desarrollo en África y América Latina hasta la década de 1980,
porque en muchos comercios el flujo de carga era demasiado pequeño para justificar el
desembolso de capital para portacontenedores y puertos Cualquier medida de los costos
generales de flete marítimo durante la primera década de envío internacional de contenedores
estaba capturando una gran cantidad de embarques a granel.
252
También está capturando la inflación. Los precios al consumidor en todos los países
industriales se duplicaron con creces durante la década de 1970, y sería realmente un logro
extraordinario si la contenedorización realmente redujera el costo nominal de la navegación.
Tratar de calcular hasta qué punto la contenedorización cambió las tarifas marítimas
"promedio" para los usuarios que mantienen sus cuentas en diferentes monedas y mueven
una amplia variedad de productos bajo cientos de estructuras de tarifas de conferencia es un
ejercicio inútil. En resumen, la evidencia sugiere fuertemente que el costo del envío de una
tonelada de carga internacional comenzó a disminuir a medida que la contenedorización
cobraba importancia alrededor de 1968 o 1969, y que cayó en 1972 o 1973. A medida que
los precios del combustible aumentaron vertiginosamente, los costos hasta 1976 o 1977. Las
tarifas en buques de bandera estadounidense distintos de buques cisterna, abrumadores
cargueros de carga general, muestran una tendencia similar, con los ingresos de las líneas
navieras cayendo en relación con el valor de su carga hasta que la crisis del petróleo redujo
la tasa a un final temporal en 1975.
¿Y si el envío de contenedores no hubiese tomado por asalto el mundo del transporte? La

paga de los portuarios se disparó durante la década de los años setenta. Las mejoras de
productividad en el envío de carga fraccionada fueron mínimas. La tarea intensiva en mano
de obra de cargar un barco a granel habría sido mucho más costosa en 1976 que una década
antes. Incluso en el momento álgido de los precios del petróleo en 1976, cuando los recargos
por combustible estaban haciendo subir las tarifas de carga oceánica, muy pocos exportadores
parecen haber pensado en volver al transporte a granel.
El transporte marítimo, por supuesto, no es el único costo involucrado en el transporte de

importaciones y exportaciones. La factura total de flete incluye no solo las tarifas de envío,
sino también el transporte terrestre hacia y desde los puertos; embalaje; almacenamiento y
otros cargos portuarios; daños y seguro; y el costo del dinero inmovilizado en bienes que
están en tránsito. En los días del envío a granel, la importancia relativa de estos diversos
costos dependía en gran medida de los detalles del envío particular. Por ejemplo, transportar
una carga de material de embalaje desde los Estados Unidos a Europa occidental en 1968,
arrojó $ 381 por tonelada para la línea de barcos y solo $ 34 para camioneros o ferrocarriles.
Por el contrario, mover una carga de autopartes con embarques terrestres largos en ambos
extremos cuesta $ 152 por tonelada para el flete terrestre
253
y solo $ 20 por flete marítimo. Para los materiales de embalaje, un cambio en las tarifas de
flete marítimo habría supuesto un cambio drástico en la factura total del flete, pero para las
piezas de automóviles apenas habría importado.
La contenedorización del envío marítimo inicialmente no redujo los costos en tierra. En

muchos países, las tarifas para líneas de camiones y ferrocarriles se basaron en el producto y
la distancia, al igual que las tarifas de flete marítimo. Las reglamentaciones en los Estados
Unidos prohibían las líneas de barco incluso al citar una tarifa única a un destino interior, y
mucho menos negociar descuentos especiales para el transporte terrestre en nombre de sus
clientes. Por lo tanto, mover un contenedor de televisores de Hiroshima a Chicago requería
que el exportador pagara la tarifa estándar de camiones japoneses para televisores, más la
tarifa de flete oceánico apropiado, más la tarifa nacional de camiones o ferrocarriles para
productos electrónicos, más un pago a un agente de carga para hacer todos los arreglos. Los
fletes terrestres se dispararon considerablemente durante la década de los años setenta,
impulsados por el aumento de los precios del combustible y el aumento de los salarios. Los
cargadores que exportan a los Estados Unidos prefieren rutas cada vez más largas que
implican viajes oceánicos más largos y viajes terrestres más cortos, una indicación de que los
costos del transporte terrestre estaban aumentando en relación con el costo del transporte
marítimo.
Las empresas cercanas a los puertos ignoradas por los operadores de contenedores pudieron
haber terminado con costos de envío desproporcionadamente más altos en la década de 1970,
debido a que sus productos tenían que moverse distancias mucho más largas sobre la tierra.
Diecisiete puertos diferentes habían manejado el comercio internacional de Nueva Zelanda
en días de crisis, pero los contenedores se enviaban a través de solo cuatro, dejando
procesadores de carne o lana para pagar sus productos a Auckland o Wellington. Lo mismo
sucedió con las compañías industriales en Manchester; El quinto puerto más grande de Gran
Bretaña cayó en desuso en la década de 1970, ya que los portacontenedores evitaron el largo
viaje del canal de treinta y seis millas desde el mar, y los clientes locales tuvieron que cubrir
los costos de la tierra a través de Liverpool o Felixstowe. Los fabricantes en el norte de Nueva
Inglaterra enfrentaron el costo adicional de transportar sus exportaciones a Nueva York
después de que su puerto tradicional, Boston, terminara con visitas ocasionales de
portacontenedores.
Sin duda, muchos costos no relacionados con el flete disminuyeron con el crecimiento del
envío de contenedores. Empacar contenedores llenos en la fábrica eliminó la necesidad de
cajas de madera hechas a medida para proteger la mercancía de
254
El contenedor sirvió como un almacén móvil, por lo que los costos tradicionales de
almacenamiento en los almacenes de tránsito disminuyeron. El robo de carga se redujo
drásticamente y las reclamaciones por daños a los bienes en tránsito disminuyeron hasta en
un 95 por ciento; después de que las aseguradoras se convencieron de que el envío de
contenedores de hecho tenía menos pérdidas de propiedades, las primas cayeron hasta en un
30 por ciento. Los buques más rápidos y las reducciones en el tiempo necesario para cargar
y descargar buques en los puertos dieron como resultado menores costos para el inventario
en el envío.
Como Malcom McLean había entendido en 1955, es la suma de estos costos, no solo la tarifa
publicada de una línea de barco o ferrocarril, lo que les importa a los expedidores. Idealmente,
quisiéramos rastrear el costo de puerta a puerta del mismo envío a lo largo del tiempo, de
manera que podamos medir el cambio a medida que el transporte en contenedor se afianza. .
Con información similar sobre cien productos de consumo y bienes industriales diferentes,
podríamos armar un índice razonable de costos de flete. Esta tarea, por desgracia, está más
allá incluso del investigador más intrépido. Los datos sobre los costos de envío puerta a
puerta no se compilaron en 1965, y no existen en la actualidad. Incluso una estimación
aproximada de cómo la llegada de la contenerización en el comercio internacional afectó el
costo del comercio es pura conjetura.
Lo que sí sabemos es que el costo global de envío de mercancías a nivel internacional se
mantuvo relativamente alto a mediados de la década de 1970, incluso con contenedorización.
Un envío de 1 976 estudiado en detalle por la Administración Marítima, que involucra llantas
de 2 mil 5,000 dólares enviadas desde Lansing, Michigan a París, Francia, incurrió en $ 5,637
de costos de flete, 22.6% del valor de la carga. La factura incluía $ 3,600 para el flete
marítimo de Detroit a Le Havre, más de $ 600 en costos de transporte y más de $ 1,300 en
honorarios y costos de seguro. Con el arancel de importación francés del 7 por ciento, las
llantas cuestan un tercio más en Francia que en Michigan.
255
¿Qué pasó para que el envío sea más económico? ¿Y por qué comenzó a suceder alrededor
de 1977 en lugar de con el inicio del envío internacional de contenedores una década antes?
Las respuestas tienen que ver con un grupo que ha recibido poca atención en estas páginas:
remitentes. La contenerización requirió que los compradores de transporte aprendieran una
forma completamente nueva de pensar sobre la administración de sus costos de flete. A
medida que se hicieron más conocedores, más sofisticados y más organizados, comenzaron
a reducir el costo del envío. Los expedidores no eran una fuerza importante en los días del
flete a granel. Muchos gobiernos fruncieron el ceño ante la competencia de tarifas, apoyando
la fijación de tarifas por parte de las conferencias marítimas y, en algunas rutas, prohibiendo
por completo a los transportistas independientes de baja tasa. Incluso donde los gobiernos
permitieron competir líneas no conferencia, relativamente pocos lo hicieron, porque a
menudo no había suficiente carga: los cargadores generalmente acordaron comprometer
todas sus mercancías en una ruta a los miembros de la conferencia a cambio de descuentos
de "lealtad", un compromiso que fortaleció la conferencia al hacer que sea más difícil para
los intrusos sin conferencia para hacer negocios. Los expedidores, las navieras y los
gobiernos pensaban en las líneas de buques oceánicos de la misma manera que pensaban en
camiones y ferrocarriles, como proveedores de un servicio público con derecho a aumentar
sus tarifas cada vez que aumentaban sus costos. "Nuestro futuro depende de tener
conferencias sólidas respaldadas por sólidos organismos de expedición comercial", dijo un
ejecutivo de una línea de buques británica en 1974, como si los intereses de las líneas navieras
y sus clientes fueran uno y el mismo.
Los enormes requisitos de capital para el envío de contenedores dejaron menos líneas de
barco en cada ruta, lo que fortaleció las conferencias e inclinó el campo de juego contra los
expedidores. El acuerdo de agrupamiento 1971 en el Atlántico Norte, para tomar el ejemplo
más extremo, esencialmente combinó los esfuerzos de quince líneas que alguna vez fueron
competidores. En la ruta Europa-Australia, las trece compañías que navegaron entre Europa
y Australia en 1967 se habían combinado en siete en 1972. A medida que estas nuevas
agrupaciones comenzaron a frenar la competencia, los transportistas reaccionaron trabajando
más estrechamente. En 1976, los consejos de usuarios del sector privado estaban activos en
treinta y cinco países
Fue en Australia, donde los agricultores dependían casi por completo de las exportaciones,
que los cargadores comenzaron a flexionar sus músculos. En 1971, cuatro grupos que
representaban a los criadores de ovejas y los compradores de lana formaron una organización
conjunta para oponerse al aumento de las tarifas de flete
En algún momento de finales de la década de 1970, la línea de tendencia parece haber
comenzado a cambiar. A pesar de que los costos del combustible continuaron aumentando,
el costo real de enviar productos a nivel internacional comenzó a caer rápidamente.
256
Un año más tarde, los comerciantes de caucho de Singapur respondieron a los recargos de la
conferencia al encontrar un transportista sin contrato para trasladar su producto a Europa por
un 40 por ciento menos. Los productores lecheros australianos firmaron con una empresa no
participante para ahorrar un 10 por ciento en las tarifas de flete a Japón. En 1973, el poder de
los transportistas en la ruta entre Asia oriental y Europa fue lo suficientemente importante
como para que la conferencia se viera obligada a negociar, y la Asociación de productores
de aceite de palma de Malasia ganó una congelación sin precedentes de dos años. "Los
aumentos en las tarifas de flete se encontraron con una considerable oposición de los
cargadores en ciertos comercios", informó la UNCTAD en 1974. En 1975, la Australian Meat
Board negoció reducciones de tarifas inusualmente profundas a cambio de entregar cuatro
barcos a todos sus envíos de carne a la Cost Este de los Estados Unidos.
Las organizaciones de expedidores no tenían estatus legal en los Estados Unidos, y los
cargadores eran reacios a negociar conjuntamente para no ser acusados de violar la ley
antimonopolio. Sin embargo, los transportistas más grandes comenzaron a ejercer influencia
por sí mismos, incluso cuando cambiaron la forma en que trabajaban para aprovechar el
contenedor.
En los primeros días de la contenedorización, los usuarios se ocupaban del envío de forma
muy parecida a como lo hacían en días de crisis. La gestión del tráfico fue descentralizada,
con cada planta o almacén haciendo sus propios arreglos. Si la compañía en su conjunto
hubiera podido ahorrar dinero enviando contenedores de 40 pies completamente cargados a
clientes individuales, bueno, esa no era la preocupación de los gerentes de carga en
ubicaciones individuales, cuyo trabajo consistía principalmente en sacar los productos por la
puerta. La mayoría de los cargadores favorecían los contenedores marítimos de 20 pies, que
cuestan más por tonelada para enviar, porque no podían coordinar la producción de varias
órdenes lo suficientemente bien como para llenar una caja de 40 pies. El cargador más grande
de todos, el ejército de los EE. UU., Dividió las responsabilidades entre una agencia que
manejaba embarques terrestres y otra que se ocupaba del transporte marítimo, a menudo
pagando extra porque había seleccionado el contenedor de tamaño incorrecto para una carga
determinada.
En la industria, el departamento de tráfico, ubicado en la parte posterior de la planta, cerca
del muelle de carga, recibiría lo que sea que el departamento de fabricación produjera, con
las instrucciones para enviarlo. Un empleado de tarifas, su escritorio lleno de las pautas de
clasificación de carga de varias conferencias marítimas, conferencias de camiones y
ferrocarriles, trataría de describir la carga de la manera que traiga la tarifa más baja.
257
Un gerente de exportación llamará a las líneas de barco para seleccionar un buque,

equilibrando el deseo de entrega rápida con la necesidad de evitar depender demasiado de un
transportista en particular. Con organizaciones descentralizadas y sistemas informáticos
bastante primitivos, incluso grandes corporaciones multinacionales relativamente
sofisticadas podrían terminar pagando precios dramáticamente diferentes por el mismo tipo
de carga, dependiendo de lo que el empleado de tarifas y el gerente de exportación pudieran
lograr. "En algunos casos, pagaríamos $ 1,600 por un contenedor de 40 pies en el Atlántico
Norte, y en otros casos estaríamos pagando $ 8,000 por el mismo contenedor", recordó un ex
ejecutivo de la industria química.
Por lo general, los grandes transportistas firmaron docenas de acuerdos de lealtad que
abarcaban diferentes rutas, obtenían descuentos a cambio de compromisos para enviar todos
sus envíos a los miembros de la conferencia y luego se ocupaban de cientos de operadores
de conferencias individuales. El resultado, a menudo, fue insatisfactorio. Un acuerdo de
lealtad no garantiza el espacio en un barco; si el fabricante tenía carga para enviar a la India
pero no había espacio disponible en el barco de un miembro de la conferencia, la carga tenía
que esperar hasta que el barco de la conferencia tuviera espacio. El envío de la carga en un
buque de línea independiente o en un barco vagabundo violaba el contrato y exponía al
cargador a una multa considerable de la conferencia. Si la única embarcación de conferencia
disponible realizaba múltiples llamadas a puerto antes de dirigirse al exterior, la carga tendría
que esperar mientras el buque cargaba otra carga en cada puerto. La gestión de las relaciones
con las navieras y la distribución de la carga eran pesadillas administrativas para los
principales fabricantes, que requerían un gran número de personal. A medida que las líneas
de navegación combinaban sus fuerzas para ganar poder de mercado, los fabricantes
respondían con agresividad. El primer paso fue mirar más allá de las conferencias.
Los operadores no relacionados con la conferencia siempre han desempeñado un papel en
los principales comercios, pero uno mínimo. Los transportistas más grandes raramente los
usaban. Independientes, como se conocía a las líneas no relacionadas, ofrecían descuentos
del 10 al 20 por ciento de las tarifas de la conferencia, pero la mayoría de ellos eran
demasiado pequeños para proporcionar un servicio frecuente en las rutas que manejaban. Si
un remitente utiliza un operador independiente y luego requiere un servicio que el
independiente no puede proporcionar, terminaría pagando una línea de conferencia más que
si hubiera firmado un acuerdo con la conferencia en primer lugar. Los cargadores que tenían
un flujo de carga altamente predecible podían manejar ese riesgo. Para los fabricantes, que
podrían tener una repentina necesidad de enviar un pedido imprevisto, quedarse con los
grandes operadores de conferencias, incluso a un costo más elevado, era la estrategia más
segura.
258
Cuando los contenedores llegaron a escena, se pensaba que la economía del transporte de
contenedores trabajaría en contra de líneas independientes. Los costos eran tan altos que los
pequeños operadores no podían entrar en el negocio. El establecimiento de una operación de
contenedores viable en el comercio de los Estados Unidos-Asia, un economista en 1078
estimo que requeriría $ 3 74 millones para comprar cinco naves, además de los contenedores,
chasis y grúas. El sentido común sugiere que cualquier persona que ponga esa cantidad de
dinero se uniría a las conferencias con la esperanza de mantener las tasas lo suficientemente
altas como para recuperar los costos. Pero en la segunda mitad de los años 1970s, resultó que
las barreras de entrada no eran tan altas como parecían. Sripbuilding costs, habían aumentado
400 por ciento desde el final de 1 970 hasta el final de 1 975, comenzó a caer como el colapso
del mercado petrolero, dejando a astilleros privados de órdenes. Constructores recortaron los
precios y préstamos a largo plazo sólo para mantener sus patios de trabajo. Ofertas en nuevos
barcos permitidos para líneas de buques tradicionales como Maersk of Denmark y Evergreen
Marine de Taiwán para abrirse paso en el envío de contenedores. Maersk y Evergreen
funcionar como independientes en la mayoría de las rutas, con tasas muy por debajo de lo
que pagan las conferencias. A medida que se añaden los barcos, se convirtieron en
competidores creíbles. Ninguna de las compañías había sido propietario de un buque
portacontenedores antes de 1973. Por 1981, veinticinco buques de Maersk le hizo el tercer
mayor operador de portacontenedores del mundo, mientras que Evergreen, con quince
barcos, en octavo lugar.
Otras líneas independientes proliferaron, particularmente en el Pacífico. Orient Overseas,
propiedad del magnate de envío taiwanés C. Y. Tung, se convirtió en la primera compañía
independiente en operar portacontenedores entre Asia y Nueva York en 1972, cobrando de
10 a 15 por ciento menos que el establecido por este grupo . Korea Shipping Corp., otro
operador fuera de este grupo, presentó $ 88 millones para ocho portacontenedores en 1973.
Lejano Oriente Shipping Company, un ruso independiente, envió dos portacontenedores un
mes desde Yokohama a Long Beach y Oakland. Las tarifas arancelarias de las conferencias
se convirtieron en cómics a medida que los cargadores
259
Los libros de aranceles de conferencias se convirtieron en libros de historietas cuando los

cargadores abandonaron a los operadores de conferencias en masa. El cambio a tasas fijas
por contenedor a fines de la década de 1970 demostró la grave erosión del poder de
negociación de la conferencia de una manera que no era posible cuando a cada producto se
le cobraba una tasa diferente.
La tarifa de la conferencia para enviar un contenedor de 20 pies de Felixstowe a Hong Kong
cayó de $ 3,645 en 1 980 a $ 2,136 solo tres años más tarde, y fue menor en 1 988 que a
comienzos de la década.
El costo de enviar un contenedor de 40 pies de Europa a Nueva York, $ 2,000 a mediados de
1 979, estaba por debajo de $ 1,000 en el verano de 1 980. Para el 1 de enero de 1981, tantos
barcos no participantes competían para llevar el comercio desde Manila que la conferencia
Filipinas-América del Norte colapsó.
El segundo resultado importante del nuevo poder de los transportistas en la década de 1970,
junto con su voluntad de desafiar a los cárteles del transporte, fue su aceptación de una idea
que había sido una herejía: la desregulación del transporte.
El transporte por camión estaba estrictamente regulado en casi todas partes a principios de la
década de 1970, con la notable excepción de Australia. La mayoría de los ferrocarriles eran
de propiedad estatal, amortiguando cualquier instinto competitivo. Mientras el poder político
descansara en las compañías de transporte y sus sindicatos, en lugar de sus clientes, la
estructura regulatoria se mantuvo firme. Si su colapso se puede fechar en un solo evento, fue
la bancarrota de Penn Central, el ferrocarril más grande de los Estados Unidos, en junio de 1
970. La falla de Penn Central, seguida en breve por media docena de bancarrotas adicionales,
llamó la atención sobre las regulaciones que impedían que los ferrocarriles se adaptaran a la
competencia de camiones.
El costoso y controvertido programa de rescate del gobierno alteró la ecuación política, y
republicanos y demócratas por igual comenzaron a pedir reducciones en la regulación. En
noviembre de 1 975, el presidente Gerald Ford propuso eliminar gran parte de la autoridad
de la Comisión de Comercio Interestatal sobre el transporte por carretera interestatal. El año
siguiente, el Congreso dio los primeros pasos para facilitar la regulación de los ferrocarriles.
Un intenso debate nacional se produjo. Por un lado, junto con los ferrocarriles que deseaban
más flexibilidad para competir con los camioneros, había transportistas y defensores de los
consumidores que argumentaban que la desregulación reduciría los costos. Algunas
compañías de camiones, especialmente aquellas que manejaban envíos más pequeños,
estaban ansiosas por deshacerse de las regulaciones. Por otro lado, muchas empresas que
manejaban camiones completos de carga
260
Se oponían amargamente a cambios que alentarían cargas parciales de camiones, y los

sindicatos que representaban a trabajadores ferroviarios y camioneros lucharon contra
cambios que debilitarían el poder sindical y eliminarían empleos sindicales. Los reguladores,
que estaban flexibilizando las regulaciones de manera lenta y gradual, advirtieron al
Congreso contra la celeridad. "Ciertos cargadores tienen un poder de negociación sustancial
ya veces abrumadoramente superior", advirtió el presidente del ICC, afirmando la necesidad
de que el gobierno mantenga el control para proteger a los camioneros y ferrocarriles de sus
clientes.
En medio de esta acalorada campaña, el contenedor se convirtió en un póster de la ineficacia
causada por la regulación obsoleta. El concepto básico del contenedor era que la carga podía
moverse sin problemas entre trenes, camiones y barcos. Sin embargo, dos décadas después
del primer buque portacontenedores de Malcom McLean, el envío de contenedores no era
perfecto. En principio, una línea de camiones o un ferrocarril podría ofrecerle a un exportador
una "tasa pasante" entre San Luis y España, pero la tasa de pases era simplemente la tarifa
publicada de camiones o trenes para ese producto desde St. Louis a un puerto, más él publicó
el destino de la nave para esa mercancía al otro lado del Atlántico. Internamente, a los
camioneros no les agradaba llevar contenedores a largas distancias de los puertos porque
tendrían que transportarlos vacíos; Los consignadores nacionales preferían utilizar los
remolques convencionales, que no se separaban de su chasis, en lugar de los contenedores
desmontables. Los ferrocarriles tenían un negocio que transportaba remolques de camión "a
cuestas" en los vagones planos, pero el servicio era atractivo solo para viajes relativamente
largos; enviar un remolque en modalidad piggyback las cuatrocientas millas desde
Minneapolis a Chicago tomó de dieciocho a veintidós horas, contra ocho horas más o menos
en un camión. El Piggyback tampoco era una gran oferta. Los ferrocarriles establecen altas
tasas en la triste esperanza de que los transportistas usen vagones de carga en su lugar, por lo
que poner un remolque en un tren a menudo cuesta más que llevarlo por la carretera.
Los ferrocarriles no eran más agresivos cuando se trataba de contenedores, sin el chasis del
camión y las ruedas. Cuando Sea-Land y los ferrocarriles discutieron sobre un servicio de
contenedores transcontinental en 1967, los ferrocarriles pidieron tres veces el precio que la
línea de navegación estaba dispuesta a pagar, y las conversaciones no fueron más allá.
261
Lo intentaron nuevamente en 1972 con un servicio llamado "minibridge", en el que una línea
de barco y ferrocarriles unirían sus fuerzas para llevar un contenedor desde, digamos, Tokio
a Nueva York a través del puerto de Oakland. Los transportistas acordarán una tarifa única
para todo el viaje, la archivarán con la Comisión de Comercio Interestatal (el regulador
ferroviario) y la Comisión Marítima Federal (el regulador del barco), y decidirán cómo
dividir el dinero. Las navieras afirmaron que el "minibridge" reducía los costos al eliminar
el largo viaje que consumía combustible a través del Canal de Panamá. La ventaja real, menos
publicitada, era que cargar y descargar barcos era mucho más barato en los puertos de la costa
del Pacífico que en la costa este: casi nadie se molestaba en exportar de California a Europa
en "minibridge" a través de Nueva York. Los ferrocarriles no estaban tan interesados en el
concepto de que ni siquiera podían molestarse en diseñar equipos más eficientes que sus
flatcars estándar. Los cargadores a menudo vieron poco ahorro. Enviar televisores de Japón
a Nueva York en minibridge tomó varios días menos que en todos los servicios de agua, pero
no fue menos costoso. El envío de caucho sintético de Texas a Japón, un estudio del gobierno
de EE. UU. Descubierto en 1978, costó tres veces más por minibridge a través de Los Ángeles
que cuando la goma se transportaba en camión a Houston y se cargaba en un barco.
La desregulación cambió todo. En dos leyes separadas aprobadas en 1980, el Congreso liberó
a los camioneros interestatales para que llevaran casi cualquier cosa casi a cualquier lugar a
cualquier tasa que pudieran negociar. La CPI perdió su rol de aprobar las tarifas ferroviarias,
a excepción de algunos productos básicos como el carbón y los productos químicos. Los
camiones y vagones que a menudo se habían visto obligados a regresar vacíos pudieron
obtener carga para los backhauls. Otra ruptura definitiva con el pasado resultó fundamental
para reducir el costo del envío internacional. Por primera vez, los ferrocarriles y sus clientes
podrían negociar contratos a largo plazo que establezcan tarifas y condiciones de servicio. El
principio tradicional de que todos los clientes deberían pagar el mismo precio para transportar
el mismo producto dio paso a un sistema que ofrecía enormes descuentos para los clientes
más importantes. Dentro de cinco años, 41.021 contratos entre ferrocarriles y embarcadores
se presentaron ante la CPI. El transporte de carga dentro de los Estados Unidos se reformó
drásticamente. Los costos cayeron tan fuertemente que en 1988, lJ.S. los cargadores y, en
última instancia, los consumidores de EE. UU., ahorraron casi una sexta parte de su factura
total de flete terrestre.
262
Tal vez ninguna parte de la industria del transporte se modificó más que el envío de
contenedores. La capacidad de firmar contratos a largo plazo dio a los ferrocarriles un
incentivo para desarrollar un negocio que había languidecido durante dos décadas, con la
garantía de que su inversión no se desperdiciaría. Los fabricantes de equipos volvieron a
trabajar en vagones de plataforma baja diseñados para la carga rápida de contenedores
apilados a dos alturas, el tipo de autos que Malcom McLean había surgido pero no logró
convencer a los ferrocarriles para usarse en 1967. La desregulación significaba que esos
vagones de doble vía podían ser solía transportar contenedores internacionales en una
dirección y los contenedores llenos con carga nacional en la otra, no eran prácticos antes de
1980, por lo que el envío internacional no tenía que asumir el costo de devolver un contenedor
vacío al puerto.
En julio de 1 983, American President Lines patrocinó el primer tren experimental compuesto
solo por los nuevos coches de doble pila. En cuestión de meses, las navieras y los ferrocarriles
habían negociado contratos por diez años en virtud de los cuales los trenes de contenedores
dedicados de doble pila acelerarían las importaciones desde Seattle, Oakland y Long Beach
directamente a los astilleros de carga especialmente diseñados en el Medio Oeste. Los días
fueron sesgados en el tiempo de entrega. Las tasas, fijadas por negociación en lugar de
regulación, eran mucho más bajas que antes y estaban diseñadas para seguir cayendo a
medida que aumentaban los volúmenes. En promedio, cuesta cuatro centavos enviar una
tonelada de carga en contenedores a una milla por ferrocarril en 1 982. Ajustado por la
inflación, ese costo cayó un 40 por ciento en los próximos seis años. Las tarifas ferroviarias
cayeron tan abruptamente que en 1987, más de un tercio de los contenedores que se dirigían
desde Asia a la costa este de Estados Unidos cruzaron los Estados Unidos por ferrocarril en
lugar de hacer el viaje enteramente por mar. Un gran obstáculo para el comercio internacional
había cedido.
Con los camiones y trenes de Estados Unidos desregulados, los intereses de los transportistas
volcaron su atención a la industria marítima. Una vez más, ganaron una victoria arrolladora.
La Ley de Embarque de 1984 reescribió las reglas que rigen el envío internacional a través
de los puertos de los EE. UU. Los cargadores ahora pueden firmar contratos a largo plazo
con líneas de buques. A cambio de garantizar una cantidad mínima de carga, un cargador
podría negociar una tarifa baja y términos de servicio específicos, como la frecuencia de los
buques.
263
Estos "contratos de servicio" debían hacerse públicos, por lo que otros cargadores con flete
similar podrían exigir el mismo trato. Aunque todavía se permitía a las conferencias
establecer tarifas, cada miembro de la conferencia tenía la libertad de apartarse de las tarifas
siempre que lo deseara, siempre y cuando cumplieran un aviso público.
El nuevo poder de los cargadores ejerce una enorme presión a la baja sobre las tarifas de
flete. Las tarifas oficiales publicadas por ferrocarriles y líneas de barco no cayeron; si hay
que creer las cifras inverosímiles en Lloyd's Shipping Economist, la tarifa de la conferencia
para un contenedor de 20 pies de Gran Bretaña a Nueva York se duplicó entre 1.980 y 1988.
Pero las tarifas oficiales no significaban nada. Una mejor indicación de las verdaderas
condiciones del mercado proviene de la oferta de tarifas para el transporte militar de los EE.
UU. El mercado militar solo estaba abierto a las líneas de buques con bandera de EE. UU.,
Que presentaban ofertas selladas cada seis meses para transportar carga general en
contenedores de al menos 32 pies de largo. Las navieras no estaban obligadas a presentar una
oferta, por lo que las ofertas que se presentaron fueron, supuestamente, superiores a las tarifas
que los transportistas pensaron que podrían obtener de la carga comercial. En octubre de
1979, los bajos postores ofrecieron $ 40.94 para transportar 40 pies cúbicos de carga en
cualquier dirección del Pacífico. Para 1986, las tasas transpacificiales habían colapsado a $
2.39 hacia el oeste, $ 15.89 desde Asia a la costa oeste de Estados Unidos. Aun cuando los
precios al productor en los Estados Unidos estaban aumentando en casi un tercio entre 1979
y 1 986, las tarifas del transporte marítimo estaban cayendo en picado.
Después de mediados de la década de 1970, el crecimiento de las navieras sin conferencias
y la capacidad de los cargadores para negociar las tarifas hicieron inútiles los aranceles
oficiales como indicadores de lo que los exportadores e importadores estaban pagando para
enviar sus mercancías. "Las tarifas realmente cargadas varían ampliamente y con frecuencia
se desvían sustancialmente de los aranceles publicados", confirmó el Banco Mundial. El New
York Times fue menos diplomático, y en 1.986 informó que "el mundo del transporte se ha
visto trastornado por cinco catastróficos años de desplome de las tarifas de transporte,
aumento de los costos y hundimiento de los valores de los buques usados". La magnitud del
ahorro para los expedidores y los consumidores no se puede calcular, pero fue
extremadamente grande. Cuando American President Lines estudió la última unos años más
tarde, llegó a la conclusión de que las tarifas de transporte de Asia a América del Norte habían
caído del 40 al 60 por ciento debido al contenedor.
264
CAPITULO 14
Justo a Tiempo
Barbie fue concebida como la chica estadounidense. En verdad, ella nunca lo fue: en sus
inicios, en 1959, MatteI Corp. arregló para hacerla en una fábrica en Japón. Unos años más
tarde añadió una planta en Taiwán, junto con un gran grupo de mujeres taiwanesas que cosían
la ropa de Barbie en sus casas. A mediados de la década de 1990, la ciudadanía de Barbie se
había vuelto aún menos clara. Los trabajadores en China produjeron su figura escultural,
utilizando moldes de los Estados Unidos y otras máquinas de Japón y Europa. Su cabello de
nylon era japonés, el plástico en su cuerpo de Taiwán, los pigmentos de América, la ropa de
algodón de China. Barbie, una simple chica, había desarrollado su propia cadena de
suministro global.
Las cadenas de suministro como Barbie son el resultado directo de los cambios provocados
por el aumento del envío de contenedores. Fueron inauditos en 1956, cuando Malcom
McLean colocó sus primeros contenedores a bordo del Ideal-X, y en 1976, cuando los altos
precios del petróleo acarrearon altos costos de flete que sofocaron el flujo del comercio
mundial. Hasta entonces, la integración vertical era la norma en la fabricación: una empresa
obtendría materias primas, a veces de sus propias minas o pozos de petróleo; trasladarlos a
sus fábricas, a veces con sus propios camiones o barcos o ferrocarril; y ponerlos a través de
una serie de procesos para convertirlos en productos terminados.
265
A medida que los costos de transporte se desplomaban a fines de la década de 1970 y que el
intercambio rápido de carga de un transportista a otro se volvía rutina, los fabricantes
descubrieron que ya no tenían que hacer todo por sí mismos. Podrían contratar a otras
compañías para obtener materias primas y componentes, bloquear los suministros y luego
firmar contratos de transporte para garantizar que lleguen sus insumos cuando sea necesario.
La producción integrada cedió a la producción desintegrada. Cada proveedor, especializado
en una estrecha gama de productos, podría aprovechar los últimos avances tecnológicos en
su industria y obtener economías de escala en sus líneas de productos particulares. Los bajos
costos de transporte ayudaron a que sea económicamente sensato que una fábrica en China
produzca muñecas Barbie con cabello japonés, plásticos taiwaneses y colorantes
estadounidenses, y las envíe a chicas entusiastas de todo el mundo.
Estas posibilidades se notaron por primera vez a principios de los años ochenta, cuando el
mundo descubrió la fabricación justo a tiempo. "Just in time", un concepto originado por
Toyota Motor Company en Japón, implica aumentar la calidad y la eficiencia al eliminar
grandes inventarios. En lugar de fabricar la mayoría de sus propios componentes, como lo
hicieron sus competidores, Toyota firmó contratos a largo plazo con proveedores externos.
Los proveedores estuvieron íntimamente involucrados con Toyota, ayudando a diseñar sus
productos y conociendo los detalles de sus planes de producción. Se les exigió que adoptaran
estrictos estándares de calidad, con muy bajos índices de error, de modo que Toyota no
necesitaría probar los componentes antes de usarlos. Los proveedores acordaron hacer sus
productos en pequeños lotes, según lo requerido para las líneas de montaje de Toyota, y
entregarlos dentro de ventanas de tiempo muy estrechas para su uso inmediato; de ahí el
nombre, justin time. Mantener el inventario a un mínimo trajo disciplina a todo el proceso de
fabricación. Con pocos componentes en stock, había poco margen de error, lo que obligó a
todas las empresas de la cadena de suministro a realizar el trabajo requerido.
Las maravillas de just in time no se mencionaron fuera de Japón antes de 1981. En 1984,
cuando Toyota acordó ensamblar automóviles en una planta de General Motors en California,
las publicaciones comerciales de Estados Unidos publicaron treinta y cuatro artículos en just-
in-time. En 1 986, había ochenta y uno, y las empresas de todo el mundo estaban tratando de
emular el éxito de alto perfil de Toyota.
266
En los Estados Unidos, dos quintas partes de los fabricantes de Fortune 500 habían
comenzado programas de "just in time" en 1987. De manera abrumadora, estas compañías
descubrieron que "just in time" requería que trataran el transporte de una manera muy
diferente. No más de los fabricantes ofrecerían una carga o dos al vendedor hambriento de
alguna línea de camiones. Ahora, querían relaciones a gran escala con un número mucho
menor de transportistas capaces de cumplir con los estrictos requisitos de entrega a tiempo.
Los clientes exigían contratos escritos que imponían sanciones por demoras. Incluso se
esperaba que los envíos desde otro continente llegaran a tiempo. Los ferrocarriles, las líneas
navieras y las líneas de camiones con redes de rutas grandes y sofisticados sistemas de rastreo
de carga tuvieron su ventaja.
Antes de la década de 1980, la logística era un término militar. En 1985, la gestión de la
logística (la tarea de programar la producción, el almacenamiento, el transporte y la entrega)
se había convertido en una función comercial de rutina, y no solo para los fabricantes. Los
minoristas descubrieron que podían administrar sus propias cadenas de suministro,
eliminando a los mayoristas que se habían interpuesto entre los fabricantes y los
consumidores. Con modernas comunicaciones y envío de contenedores, el minorista podría
diseñar sus propias camisas y transmitir los diseños a una fábrica en Tailandia, que utilizó
mano de obra local para combinar tela china hecha de algodón americano, botones malasios
hechos de plásticos taiwaneses, cremalleras japonesas y decoraciones bordado en Indonesia.
La orden terminada, cargada en un contenedor de 40 pies, se entregaría en menos de un mes
a un centro de distribución en Tennessee o un hipermarché en Francia. Las cadenas de
suministro mundiales se volvieron tan rutinarias que en septiembre de 2001, cuando las
autoridades aduaneras de EE. UU. Intensificaron las inspecciones fronterizas tras el ataque
terrorista que destruyó el World Trade Center en Nueva York, las automotrices de Michigan
comenzaron a cerrar en tres días por falta de partes importadas.
La mejora en la logística se muestra estadísticamente en niveles de inventario reducidos. Los
inventarios son un costo: quien los posee ha tenido que pagarlos, pero aún no ha recibido
dinero de su venta. Un transporte mejor y más confiable ha permitido a las empresas obtener
productos más cerca del momento en que los necesitan, en lugar de semanas o meses de
anticipación, inmovilizando menos dinero en productos que se sientan inútilmente en los
estantes de los almacenes.
267
En los Estados Unidos, los inventarios comenzaron a caer en el "JustinTime" 267 a mediados
de la década de 1980, cuando los conceptos de fabricación "justintime" echaron raíces.
Fabricantes como Dell y minoristas como Wal-Mart Stores han llevado el concepto al
extremo, diseñando todas sus estrategias comerciales para mover mercancías desde la fábrica
hasta el cliente con un tiempo mínimo entre ellas. En 2004, los inventarios no agrícolas en
los Estados Unidos fueron aproximadamente $ 1 billón más bajos de lo que hubieran sido si
se hubieran mantenido en el nivel de los años ochenta, en relación con las ventas.
Supongamos que el dinero necesario para financiar esos inventarios tendría que tomarse en
préstamo a un 8 o 9 por ciento, y las reducciones de inventario están ahorrando a los negocios
estadounidenses entre $ 80 y $ 90 mil millones por año.
Este rendimiento de precisión habría sido inalcanzable sin contenedorización. Mientras la
carga se manejara un artículo a la vez, con largas demoras en los muelles y complicados
intercambios entre camiones, trenes, aviones y barcos, el transporte de carga era demasiado
impredecible para que los fabricantes se arriesgaran a que llegaran suministros de lugares
lejanos. a tiempo. Necesitaban tener grandes existencias de componentes para garantizar que
sus líneas de producción se mantuvieran en movimiento. El contenedor, combinado con la
computadora, redujo drásticamente ese riesgo, abriendo el camino a la globalización. Las
empresas pueden hacer que cada componente, y cada producto minorista, en la ubicación
más barata, tengan en cuenta las tasas salariales, impuestos, subsidios, costos de energía y
tarifas de importación, junto con consideraciones como el tiempo de tránsito y la seguridad.
El costo del transporte sigue siendo un factor en la ecuación de costos, pero en muchos casos
ya no es grande.
La globalización, los historiadores y los economistas se apresuraron a señalar, no es un
fenómeno nuevo. La economía mundial se convirtió altamente integrada en el siglo XIX. La
disminución de los aranceles y otras barreras comerciales en los años posteriores a las
Guerras Napoleónicas llevó al comercio internacional a aumentar después de décadas de
estancamiento, y la introducción del barco de vapor oceánico en la década de 1840 redujo
drásticamente los costos de transporte. Las tarifas de flete marítimo cayeron un 70 por ciento
entre 1 840 y 1910, alentando un mayor envío de productos básicos y manufacturados en
todo el mundo, mientras que el telégrafo la contraparte de Internet en el siglo XIX dio a las
personas un panorama actual de información sobre precios.
268
Los precios de los cereales, la carne, los textiles y otros productos básicos convergieron a
través de las fronteras, ya que a los comerciantes les resultó fácil aumentar las importaciones
cada vez que los precios internos aumentaron o cuando los salarios nacionales se salían de
control.
La globalización de finales del siglo XX adquirió un carácter bastante diferente. El comercio
internacional ya no está dominado por materias primas esenciales o productos terminados.
Menos de un tercio de los contenedores importados a través del sur de California en 1998
contenían bienes de consumo. La mayor parte del resto eran enlaces en cadenas de suministro
globales, llevando lo que los economistas llaman "bienes intermedios", insumos de fábrica
que han sido parcialmente procesados en un solo lugar y serán procesados más lejos en otro
lugar. La mayoría de las cajas de metal que se mueven alrededor del mundo no contienen
televisores y vestidos, sino productos industriales como resinas sintéticas, partes de motores,
papel de desecho, tornillos y, sí, el pelo de Barbie.
En acuerdos internacionales de producción compartida de este tipo, el fabricante o minorista
en la parte superior de la cadena encontrará el lugar más económico para cada parte del
proceso. Esto solía ser imposible: los altos costos de transporte actuaban como una barrera
comercial, muy similar en efecto a los aranceles altos sobre las importaciones, protegiendo
los empleos de los trabajadores de producción de la competencia extranjera pero imponiendo
precios más altos a los consumidores. A medida que el contenedor hizo el transporte
internacional más barato y más confiable, bajó esa barrera, diezmando el empleo
manufacturero en América del Norte, Europa Occidental y Japón, facilitando a los fabricantes
el envío al extranjero en busca de insumos de bajo costo. La asamblea con uso intensivo de
mano de obra se realizará en un país de bajos salarios, pero hay muchos países de bajos
salarios. Los diversos componentes y materias primas provendrán de cualquier ubicación que
pueda suministrarlos de la manera más económica, pero los costos en diferentes lugares a
menudo son bastante similares. Incluso pequeños cambios en los costos de transporte pueden
ser decisivos para determinar dónde ocurrirá cada etapa del proceso.
La economía de la contenedorización ha dado forma a estas cadenas de suministro globales
de maneras peculiares. La distancia importa, pero no tanto. Una duplicación de la carga a
distancia que se envía, desde Hong Kong a Los Ángeles, por ejemplo, en lugar de Tokio a
Los Ángeles, aumenta el costo de envío solo un 18 por ciento. Los lugares alejados del
mercado final aún pueden formar parte de una cadena de suministro internacional, siempre
que tengan puertos bien administrados y mucho volumen.
269
El envío de contenedores prospera con el volumen: cuantos más contenedores se muevan a

través de un puerto o viajen en un barco o tren, menor será el costo por contenedor. Los
lugares con menor demanda o infraestructura más pobre enfrentarán costos de transporte más
altos y serán sitios de fabricación mucho menos atractivos para el mercado global. En los
años setenta y ochenta, cuando muchos centros industriales de los Estados Unidos estaban
muriendo, Los Ángeles prosperó como una ubicación de fábrica porque albergaba el puerto
de contenedores más concurrido del país, y Los Ángeles prosperó como puerto porque estaba
bien ubicado para manejar el volumen de importación de Asia, no solo para California, sino
para todo Estados Unidos. Pacific Rim se convirtió en el taller mundial de bienes de consumo,
en buena parte, porque los grandes puertos para contenedores le daban algunos de los costos
de envío más bajos del mundo. Amberes gastó unos impresionantes $ 4 mil millones en la
expansión portuaria entre 1987 y 1 997, incluida la expropiación de 4.500 acres (2.000
hectáreas) de tierra, solo para mantenerse en el juego. Por el contrario, los países de Mrican
con puertos ineficientes y un pequeño servicio de portacontenedores se encuentran en una
desventaja de costo de transporte tan grande que incluso los costos de mano de obra mínimos
no atraerán inversiones en manufactura.
Los cargadores en lugares con puertos ocupados y buena infraestructura de transporte
terrestre no solo disfrutan de tarifas de flete más bajas, sino que también se benefician de los
tiempos de envío más cortos. Antes del contenedor, cuando buques de gran capacidad como
el Warrior llevaban la mayor parte del comercio mundial, la carga normalmente abandonaba
la fábrica semanas antes de que partiera el barco, navegaba a 16 nudos glaciales y pasaba una
semana improductiva en la bodega cada vez que el buque llamaba a un puerto adicional. En
la era del contenedor, una máquina fabricada el lunes se puede dejar caer en Port Newark el
martes y entregarse en Stuttgart, Alemania, en menos tiempo de lo que una vez hubiera
llevado cargar a bordo de un barco como el Warrior. Sin embargo, el tiempo todavía es más
importante. Según una estimación, cada día que pasan los productos marítimos aumentan los
costos del exportador en un 0.8 por ciento, lo que significa que un viaje típico de 13 días
desde China a los Estados Unidos tiene el mismo efecto que un arancel del 10 por ciento. El
ahorro de tiempo representa una gran ventaja competitiva para los usuarios ubicados cerca
de un puerto importante.
270
Aquellos a los que sirven los puertos más pequeños pueden tener que soportar tiempos de
espera más largos entre los barcos o los enlaces de transporte a un puerto más grande, lo que
agrega tiempo y, por lo tanto, costos a cada envío. El transporte aéreo casi elimina el costo
del tiempo, pero es demasiado caro para la mayoría de los bienes que se fabrican en países
pobres, precisamente porque se agrega poco valor en su producción.
"Cualquier cambio en la tecnología", observó el economista Joel Mokyr, "lleva casi
inevitablemente a una mejora en el bienestar de algunos y un deterioro en el de los demás".
Eso fue tan cierto para el contenedor como para otras tecnologías, pero a escala internacional.
La contenedorización no creó una desventaja geográfica, pero podría haberse convertido en
un problema más serio.
Antes del contenedor, el envío era caro para todos. La parte más costosa del transporte de
carga internacional, la carga de carga a bordo del barco, afectó a todos los cargadores por
igual. La contenedorización ha reducido los costos de transporte internacional para algunos
mucho más que para otros. Los países sin litoral, los lugares del interior en países con
infraestructura deficiente y los países sin suficiente actividad económica para generar una
gran demanda de transporte de contenedores pueden tener una situación competitiva más
dura ahora que en los días de crisis. Al estar sin salida al mar, según un estudio calculado,
aumenta a la mitad el costo promedio de envío de un país. Otro estudio descubrió que costaba
$ 2.500 enviar un contenedor desde Baltimore, en la costa atlántica de EE. UU., A Durban,
en Sudáfrica, y $ 7.500 más por transportarlo por carretera a 215 millas desde Durban hasta
Maseru, en Lesotho. Dentro de China, el Banco Mundial informó en 2002 que transportar un
contenedor desde una ciudad central a un puerto costaba tres veces más que enviarlo desde
el puerto a América.
Y si los altos costos de envío, los altos costos de puerto y los largos tiempos de espera no
dejan a un país en una desventaja económica, un desequilibrio de la carga sí podría.
Relativamente pocas rutas, según parece, tienen un flujo equilibrado de exportaciones e
importaciones marítimas. Cuando el flujo está fuera de balance, los cargadores en la dirección
con mayor tráfico tienen que asumir el costo de enviar contenedores vacíos en la otra
dirección. En 1998, casi tres cuartas partes de los contenedores enviados hacia el norte desde
las islas caribeñas hacia los Estados Unidos estaban vacíos, lo que generó costos de envío
mucho más altos para las importaciones de alimentos y bienes de consumo hacia el sur de las
que dependen estos estados insulares.
271
Los revolucionarios días del envío de contenedores terminaron a principios de los años
ochenta. Sin embargo, los efectos posteriores de la revolución del contenedor continuaron
repercutiendo. Durante las siguientes dos décadas, a medida que el envío de contenedores
comenzó a reducir los costos de flete internacional, el volumen de carga marítima enviada en
contenedores aumentó cuatro veces. Hamburgo, el puerto más grande de Alemania, manejó
11 millones de toneladas de carga general en 1 960; en 1996, más de 40 millones de toneladas
de carga general cruzaron los muelles de Hamburgo, el 88 por ciento en contenedores y más
de la mitad de ellos en Asia. Los precios de la electrónica, la ropa y otros bienes de consumo
cayeron a medida que las importaciones desplazaron a los productos nacionales de los
estantes de las tiendas en Europa, Japón y América del Norte. Los productos de bajo costo
que no serían viables para comerciar sin el envío de contenedores se difundieron rápidamente
por todo el mundo. El descenso de los precios de los bienes a fines de la década de 1990,
gracias en gran parte a las importaciones, ayudó a poner fin a tres décadas de inflación.
El envío de contenedores, está claro, ha ayudado a algunas ciudades y países a formar parte
de las nuevas cadenas de suministro mundiales, dejando a otros a un lado. Ha ayudado al
rápido crecimiento económico de Corea y ha ofrecido muy poco a Paraguay. Sin embargo,
los patrones comerciales que la contenedorización ha ayudado a crear no son inmutables. En
la década de 1980, los compromisos de las líneas navieras aseguraron el éxito de varios
participantes tardíos a la contenerización, como Busan, en Corea; Charleston, Carolina del
Sur; y Le Havre, en Francia. En la década de 1 990, repitieron el truco a una escala mucho
más grande en Asia.
A finales del siglo XX, la industria del envío de contenedores estaba dominada por un puñado
de alianzas de alcance global. Las mega naves de estas compañías pueden haber navegado
entre dos puertos, pero la carga que transportaban era cada vez menos probable que se hubiera
producido en los puntos finales del viaje o se destinara a ellos. Al decidir dónde emplear sus
buques, las grandes líneas de barcos tenían el poder de determinar qué puertos tenían éxito y
cuáles tenían problemas. En algunos casos, esa elección se hizo por razones inevitables; no
todos los puertos tenían las profundidades requeridas para manejar los barcos más grandes.
272
En otros casos, sin embargo, las líneas de barco se unieron a funcionarios del gobierno y
operadores portuarios privados para cambiar la ventaja comparativa. La lista de los
contenedores más grandes del mundo en el cambio de siglo es instructiva. De los veinte
puertos que manejaban la mayor cantidad de contenedores en 2003, siete habían visto poco
o ningún tráfico de contenedores en 1990, y tres de esos siete ni siquiera existían antes.
Estos nuevos puertos, en general, se administraron de forma privada y, en algunos casos, se
financiaron de manera privada. Su creación fue una respuesta deliberada a la economía del
envío de contenedores, en la que lo que más importa es mantener el barco en movimiento.
Solo los puertos más grandes merecen una parada que consume mucho tiempo. Los puertos
que pueden cargar la mayor cantidad de contenedores por hora consumen menos del precioso
tiempo de un buque. Los puertos eficientes, con acceso a grandes flujos de carga, recibirán
grandes buques y servicios frecuentes, con salidas directas a todos los rincones del mundo.
Los enormes puertos construidos en China, Malasia y
Tailandia durante la década de 1990 fueron inversiones en la globalización. Las fábricas
cuyos productos utilizan esos puertos tendrán las tasas más bajas y los costos más bajos en
tiempo perdido, lo que ahorrará dinero en insumos importados y obtendrá una ventaja de
costos en los mercados de exportación. Los fabricantes en los países más pobres, donde los
puertos están menos ocupados o menos administrados, encontrarán que sus altos costos de
logística hacen que competir en los mercados extranjeros sea una tarea difícil.
Esa desventaja va más allá de la venta ocasional de exportación perdida. Un país deficiente
con puertos anticuados o mal administrados es un país que enfrenta grandes obstáculos para
encontrar un papel más importante en la economía mundial. Si el Perú fuera tan efectivo en
la gestión portuaria como Australia, estimó el Banco Mundial, solo eso aumentaría su
comercio exterior en un cuarto. Si no puede ser, recibirá el equivalente marítimo del servicio
de ramal en un ferrocarril de vía única. Los grandes portacontenedores que unen las
economías nacionales en la cadena de suministro global, que no transportan más que
montones de cajas de metal, pasarán de largo.
Las cadenas mundiales de suministro no estaban en la mente de nadie en la primavera de
1956. Durante el próximo medio siglo, el transporte de mercancías se desarrolló de una
manera que no podría haber sido imaginado por los dignatarios que vieron el Ideal-X en esos
primeros contenedores en Port Newark.
273
Quizás el hecho más notable sobre la remarcable historia de los contenedores es que una y
otra vez, incluso los expertos más expertos juzgaron mal el curso de los acontecimientos. El
contenedor demostró ser una fuerza tan dinámica que casi nada de lo que se toca se mantuvo
sin cambios, y esos cambios a menudo no fueron los previstos.
274
El genio de Malcom McLean fue reconocido unánimemente: casi todos, salvo los sindicatos
de estibadores, pensaron que poner la carga en contenedores era un concepto brillante. La
idea de que el contenedor causaría una revolución en el envío, sin embargo, parecía más que
un poco descabellada. En el mejor de los casos, se esperaba que el contenedor ayudara a los
barcos a recuperar una pequeña porción del negocio nacional de carga y beneficiar a Hawai
y Puerto Rico. Los camioneros lo ignoraron. Los ferrocarriles lo rechazaron. Incluso cuando
las líneas de navegación lo mencionaron, la mayoría de ellos trataron el contenedor como un
accesorio del negocio que conocían, solo otra de las muchas formas y tamaños de carga que
estaban acostumbrados a almacenar en sus bodegas. El trabajo no estaba mejor informado.
Cuando el líder sindicalista de la costa oeste Harry Bridges negoció el contrato de 1960 que
permitía la automatización ilimitada de los muelles, subestimó drásticamente la velocidad
con la que los contenedores alterarían el trabajo en el muelle y exigió muy poco para sus
miembros como resultado. Cuando el líder de Nueva York Teddy Gleason advirtió en 1959
que el contenedor eliminaría el 30 por ciento de los empleos de su sindicato en Nueva York,
simplemente se equivocó: entre 1963 y 1976, las horas de estiba en Nueva York
disminuyeron en tres cuartas partes.
La economía del envío de contenedores era igualmente peligrosa para los propios operadores
de buques. Muchas líneas de barcos sacrificaron las ventajas potenciales de la
contenedorización ordenando buques que transportaban contenedores junto con otros tipos
de carga o incluso pasajeros. Otros adivinaron mal sobre cuán grandes deberían ser sus barcos
o sus contenedores. El mismo McLean se descarrío varias veces: ordenó que el SL-7 se
aprovisione de combustible justo antes del choque petrolero de 1973, construyó las
Econships lentas pero eficientes en combustible justo cuando los precios del combustible
cayeron en picada, y zarpó de las Econships en una vuelta al mundo ruta que dejó algunas
piernas muy ocupadas pero otras operando muy por debajo de su capacidad. Los "expertos"
que consideraron que el envío de contenedores no era competitivo en rutas largas, como las
del otro lado del Pacífico, demostraron estar fuera de curso, y los contenedores de Asia, llenos
de cajas destinadas a América del Norte y Europa, pronto se convirtieron en los más grandes
del mundo. La celeridad, al contrario de lo que muchos en la industria naviera habían
asumido, no era un requisito previo para la supervivencia en la era del contenedor.
275
Matson, que anteriormente solo operaba en los comercios nacionales de EE. UU., se apresuró
en convertirse en la primera línea que transportaba contenedores a través del Pacífico en la
creencia de que un inicio temprano le aseguraría clientes leales; como se supo cuando otras
compañías irrumpieron bruscamente en el negocio, la lealtad del cliente contó por poco.
Moore-McCormack pudo haber sido la primera línea para transportar contenedores a través
del Atlántico, pero no pudo convertir esa ventaja en un negocio viable. Tampoco el papel de
Grace Line como el primer transportista de contenedores a Sudamérica lo convirtió en un
sobreviviente.
Las compañías que surgieron como los operadores de portacontenedores más grandes del
mundo a principios del siglo XXI fueron relativamente recién llegadas al juego. La Línea
Maersk de A. P. Meller construyó su primer portacontenedores solo en 1 973, diecisiete años
después de la Ideal-X y siete años después de que el envío de contenedores llegara al
Atlántico Norte. Mediterranean Shipping Company, con sede en Suiza, ni siquiera existía
hasta 1970, y Evergreen Marine se fundó solo en 1 968. Estas empresas llegaron con
habilidades financieras y de gestión extranjeras a muchos de los transportistas que
reemplazaron, habilidades apropiadas para una industria en la que el capital y la gestión de
los sistemas de información eran mucho más importantes que el conocimiento marítimo.
Funcionaron sin el legado de subsidios y directivas gubernamentales que habían paralizado
a muchos de sus predecesores al obligarlos a comprar buques construidos en sus países de
origen o a navegar por rutas determinadas por los reguladores. En una industria que casi en
todas partes se envolvió en el orgullo nacionalista, los sobrevivientes a largo plazo fueron
profundamente internacionales. Las oficinas centrales de Maersk estaban en Dinamarca, pero
en 2005 había ganado el control de más de quinientos portacontenedores y una sexta parte
del mercado mundial mediante la absorción de empresas tan diversas como Overseas
Containers Ltd. de Gran Bretaña, South African Marine, el gigante naviero holandés
Nedlloyd y La antigua compañía de Malcom McLean, Sea-Land Service
Si el mercado juzgó erróneamente repetidas veces al contenedor, también lo hizo el estado.
Los gobiernos de la ciudad de Nueva York y San Francisco ignoraron las consecuencias de
la contenedorización ya que desperdiciaron cientos de millones de dólares en la
reconstrucción de puertos que estaban pasados de moda antes de que el concreto estuviera
seco. Los esfuerzos de planificación del gobierno británico llevaron a la costosa creación de
nuevos puertos; los funcionarios nunca soñaron que un muelle de propiedad privada en una
ciudad alejada se convertiría en la mayor terminal de contenedores del país de la noche a la
mañana.
276
Los reguladores de transporte lo hicieron un poco mejor. El Ministerio de Transporte de

Japón pensó que podría evitar el exceso de capacidad y mantener rentables las líneas navales
japonesas obligándolas a trabajar juntas, solo para sorprenderse cuando las tarifas de los
barcos en el Pacífico cayeron. Reguladores y políticos en Estados Unidos, desesperados por
preservar un sistema que buscaba proteger a los constructores navales, operadores de barcos,
camioneros y ferrocarriles, retrasaron las reformas que podrían haber permitido que el
contenedor redujera los costos de envío internacional mucho antes. Al aferrarse a las políticas
que supuestamente fortalecían el envío de los EE. UU. Con una panoplia de subsidios y
restricciones destinadas a favorecer a un grupo de interés u otro, finalmente destruyeron la
competitividad de la flota de bandera de EE. UU.
El gran aumento en el comercio de larga distancia que entró en el velatorio del contenedor
no fue previsto por nadie. Cuando estudió el papel del transporte de mercancías en la región
de Nueva York a fines de la década de 1950, el economista de Harvard Benjamin Chinitz
predijo que la contenedorización favorecería a la base industrial metropolitana de Nueva
York al permitir que las fábricas de la región lleguen al sur de forma más económica que las
plantas de Nueva Inglaterra o la Medio Oeste. Apparel, el mayor sector manufacturero de la
región, no se vería afectado por los cambios en los costos de transporte, porque no era
"sensible al transporte". La posibilidad de que la caída de los costos de transporte pudiera
diezmar gran parte de la base manufacturera de EE. UU. Haciendo que sea práctico enviar
casi todo a largas distancias simplemente no se le ocurrió. Chinitz no estaba solo al no
reconocer en qué medida los menores costos de envío estimularían el comercio. A lo largo
de la década de 1960, estudio tras estudio proyectó el crecimiento de la contenedorización al
asumir que las tendencias de importación y exportación existentes continuarían, y la carga
gradualmente se convertiría en contenedores. La perspectiva de que el contenedor permitiría
una reestructuración económica mundial que aumentaría enormemente el flujo comercial no
se tomó en serio.
"El mercado" tenía muchas cosas malas cuando se trataba del contenedor, y también "el
estado". Tanto los juicios erróneos del sector privado como del sector público ralentizaron el
crecimiento de la contenedorización y retrasaron los beneficios económicos que traería. Sin
embargo, al final, la lógica del envío de carga en contenedores fue tan convincente, el ahorro
de costos tan enorme, que el contenedor tomó al mundo por sorpresa.
277
Medio siglo después del Ideal-X, el equivalente a 3 00 millones de contenedores de 20 pies

se abrían paso a través de los océanos del mundo cada año, con el 26 por ciento de ellos
originarios de China. Innumerables más fueron enviados a través de la frontera en camión o
tren.
Los contenedores se habían vuelto omnipresentes, y además de los bienes baratos, traían un
nuevo conjunto de problemas sociales. Montones de contenedores abandonados, demasiado
golpeados para ser usados, demasiado costosos de reparar, o simplemente paisajes
innecesarios y llenos de basura en todo el mundo. El escape de los portacontenedores y los
camiones y trenes que los servían se había convertido en un problema ambiental masivo, y
el crecimiento sin fin del tráfico dentro y fuera de los puertos en expansión estaba sometiendo
a las comunidades cercanas a congestión, ruido y altas tasas de cáncer atribuidas a las
emisiones de diesel; el precio de una limpieza solo en Los Ángeles y Long Beach se estimó
en $ 1 mil millones. La inundación de contenedores se convirtió en un gran dolor de cabeza
para los funcionarios de seguridad preocupados de que una sola caja, cargada con una bomba
radioactiva "sucia" programada para explotar al llegar a un puerto importante, pudiera
contaminar una ciudad entera y sumir al comercio internacional en el caos; los detectores de
radiación subieron a las puertas de muchas terminales en un esfuerzo por evitar que se
carguen contenedores terroristas a bordo de los buques. El uso de contenedores equipados
con colchones e inodoros para contrabandear inmigrantes se había convertido en rutina, y los
inspectores de inmigración no podían detectar más que una pequeña porción de contenedores
con carga humana entre los cientos de miles de cajas llenas de productos legítimos.
Ninguno de estos problemas, por graves que fueran, representaba la amenaza más remota
para el crecimiento del envío de contenedores. Los contenedores se hicieron cada vez más
grandes, con cajas de 48 pies e incluso de 53 pies que permitían a los camiones transportar
más carga en cada viaje. La flota mundial se expandió de manera constante, con la capacidad
de portacontenedores puros aumentando un 10 por ciento anual desde 200 1 hasta 2005. Y
los propios barcos alcanzaron un tamaño sin precedentes. Docenas de embarcaciones capaces
de transportar 4.000 contenedores de 40 pies se habían unido a la flota mundial en 2006, e
incluso había pedidos más grandes.
278
Donde el tamaño de los barcos había estado alguna vez limitado por los bloqueos del Canal
de Panamá, los portacontenedores habían crecido tanto que los arquitectos navales del siglo
XXI estaban constreñidos por el Estrecho de Malaca, la transitada ruta marítima entre
Malasia e Indonesia. Si alguna vez llega un buque portacontenedores a Malacca-Max, el
tamaño máximo para un buque capaz de atravesar el estrecho, tendrá un cuarto de milla de
largo y 190 pies de ancho, con su fondo a unos 65 pies por debajo de la línea de flotación. Si
se hunde, llevará consigo casi $ 1 mil millones de carga. Su capacidad será de 1 8,000 TEU,
o 9,000 contenedores estándar de 40 pies, suficientes para llenar una línea de camiones de 68
millas cada vez que llegue al puerto. Pocos puertos en cualquier lugar son lo suficientemente
profundos como para acomodarlo. La respuesta puede ser puertos completamente nuevos
construidos en aguas profundas en alta mar, con barcos de Malacca-Max conectando
plataformas mar adentro y barcos más pequeños que transportan contenedores a tierra. Si
alguna vez se producen, estos buques y puertos enormemente costosos crearán aún más
economías de escala, por lo que es aún más barato y más fácil mover bienes en todo el mundo.

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The Box: How the Shipping Container Made the World Smaller and the World Economy Bigger

LA CAJA Marc Levinson

El mundo, la caja hecha

E l 26 de abril de 1956, una grúa levantó cincuenta y ocho alumi-cuerpos numéricos de

El contenedor hizo el envió barato, y al hacerlo cambio la forma de la economía mundial.

El colorido caos del antiguo muelle no se muestra en ninguna parte en

Computadoras y planificadores de embarcaciones que usan ellos, determine el orden en que

Esta máquina de transporte de alta eficiencia es una bendición para exportadores e

Líderes obreros poderosos hicieron todo lo posible para bloquear su ascenso,

Cuánto importa en contenedor a la economía mundial, es imposible para cuantificar. En el

Carga a la ciudad portuaria $ 341 14.3%

Carga local en la cercanía del puerto $ 95 4.0%

Costo total del puerto $ 1,163 48.7%

Transporte marítimo $ 581 24.4%

Carga interior europea $ 206 8.6%

Refrigeradores de envío de Londres a Ciudad del Cabo cuestan el equivalente a 68 centavos

Estos ahorros en costos de flete, en costos de inventario y a tiempo para mercado ha

El tema de este libro se encuentra en la confluencia de varias importantes corrientes de

La importancia de la innovación está en el centro de un segundo y rápido crecimiento, cuerpo

Misteriosamente, el contenedor ha escapado a los tres de estos muy animados campos de la

Al contar la historia notable de la contenedorización, este libro representa un intento de llenar

Gridlock en los muelles

A principios de la década de 1950, antes de que el envío de contenedores fuera siquiera

Un cabrestante podía levantar el acero enrollado de la bodega, pero el azúcar y el queso

Nueva Zelanda y Francia iniciaron agencias gubernamentales para regular la contratación en

De los principales puertos del mundo no comunista, solo en Rotterdam y en Hamburgo,

Las duras condiciones de trabajo, la incertidumbre económica y la insularidad de la vida de

Number of Percent of Pieces weight

Case 74,903 27.9%

Carton 71,726 27.6%

Bag 24,036 12.9%

Box 10,671 12.8%

Bundle 2,880 1.0%

Package 2,877 1.9%

Piece 2,634 1.8%

Drum 1,538 3.5%

Can 888 0.3%

Barrel 815 0.3%

Wheeled vehicles 53 6.7%

Undetermined 1,525 0.8%

Total 194,582 98.4%

Source: The SS Warrior, p. 8.

La economía de EE. UU. creció en los años inmediatamente posteriores a la II Guerra

meses descargando camiones. Luego vino una temporada en la oficina, aprendiendo el

subsidiaria, Pan-Atlantic Steamship Corporation, operaba cuatro barcos a lo largo de la costa

dólares. El hombre fue elegido rápidamente como director de Waterman, logrando un

McLean lo imaginó, un camión arrastraría el remolque a lo largo de la nave, donde el cuerpo

Preocupó que su personal encontrara la manera de convertir su concepto en realidad. En

El superintendente de camiones de McLean, Cecil Egger, había comenzado a experimentar

Y luego estaba la cuestión de la carga. La mayoría de los buques de carga en la década de

en uso durante décadas, y numerosos informes y estudios apoyaron la idea de la carga

en abordar la baja productividad. En 1948, Matson instaló un revolucionario sistema

Sea-Land en sí encontraba difícil el negocio de los contenedores. Su servicio de Puerto Rico

El nombre PanAtlantic se abandonó a principios de 1960, y la línea del barco se rebautizó

las finanzas de la compañía, y mucho menos en cuestiones operativas como el acceso al

La Batalla por el Puerto de Nueva York

totalmente corrupta sucursal, Local 1 75 7, y eran ostensiblemente dueños de la "cooperativa"

El Puerto de Nueva York

el sector manufacturero en expansión de Nueva York ocupó más de 33.000 trabajadores

muelles. Esas advertencias parecían confirmarse después de la guerra, ya que el tráfico de

insuficiencia" del contrato de arrendamiento de la ciudad con Holland-America, alegando

A los seis meses de su inicio, el servicio de contenedores de Pan-Atlantic transportaba

Para el puerto como un todo, la contenerización aún permaneció como un espectáculo