Gestión Por Proyectos - Modelo de Informe

INFORME DEL PROYECTO
“REPARACIÓN DE LOSAS EN PATIO DE
OPERACIONES PERUBAR”
CURSO: GESTIÓN DE PROYECTOS
DOCENTE: YAMAKAWA TSUJA, Peter
INTEGRANTES:
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
Lima – Perú
201X
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, se implementan, cada vez más, proyectos de distintos alcances y

características. Muchas empresas cuentan con un equipo especializado de proyectos y
deciden encargar la ejecución de sus proyectos a sus propios equipos, teniendo en
cuenta el conocimiento previo y el compromiso existente, por tratarse de miembros de
la misma organización.
Esta realidad, representa un reto para las empresas que brindan servicios de ejecución
de proyectos. Teniendo en cuenta que una empresa deposita su confianza y recursos
en el encargo realizado hacia la consultora de proyectos, la responsabilidad de esta
última asume mayores dimensiones, por tanto, es crucial la gestión del proyecto llevado
a cabo.
Tomando en cuenta que un proyecto implica una serie de entregables verificables, cuyos
aspectos y fases de ejecución deben ser tratados de forma interdependientes, podemos
reconocer la importancia de la gestión de un proyecto, en sus etapas de planificación,
ejecución y cierre.
Este es el caso que presentamos en el presente trabajo, un proyecto de reparación
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INFORME DEL PROYECTO
“REPARACIÓN DE LOSAS EN PATIO DE OPERACIONES

PERUBAR”
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PRIMERA PARTE
PRESENTACIÓN DEL PROYECTO

PERUBAR”
En el presente trabajo, desarrollaremos el análisis del proyecto “Reparación de Losas

en Patio de Operaciones PERUBAR”. La perspectiva de este análisis se fundamentará
en la Metodología desarrollada por el Project Management Institute (PMI), cuyos
lineamientos se describen en la Guía PMBOK.
Con la finalidad de comprender la necesidad que se pretende satisfacer con el desarrollo

del presente proyecto y su respectivo alcance, presentaremos a las empresas
involucradas, así como los datos relevantes que nos ayuden a conocer sus principales
actividades y características básicas de funcionamiento.
1. ANTECEDENTES DEL PROYECTO
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
IMCO SERVICIOS S.A.C. (INGENIERÍA SERVICIOS MANTENIMIENTO Y

CONSTRUCCIÓN SAC)
Es una empresa fundada por los hermanos Manuel Cabanillas Cabrera y Misael
Cabanillas Cabrera en la ciudad de Arequipa en el año de 1999, registrada con RUC
20454276761 con domicilio legal en la Vía de Evitamiento Km 3 Cerro Colorado;
dedicada a la fabricación y montaje de estructuras metálicas, así como también al
servicio de mantenimiento de equipos y plantas industriales (trabajos en Ingeniería y
Proyectos) la cual ha logrado un crecimiento sostenido, basado principalmente en los
proyectos relacionados con las inversiones realizadas por el sector minero en nuestro
país, lo cual le ha permitido posicionarse como la principal empresa metalmecánica en
el sur del Perú.
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Es una organización que contribuye al desarrollo de la industria, minería y construcción;
comprometida en dar un servicio con estándares de calidad y seguridad que superen
las exigencias del cliente. Para ello, cuenta con personal calificado y equipos de
tecnología, respaldados con un sistema de gestión de Calidad que permita la mejora
continua de sus procesos para el incremento de la eficacia.
En la actualidad la empresa tiene una capacidad de planta de 500Tn/mes y una cartera

de clientes concentrada en el sector minero, siendo el dinamismo de este sector lo que
ha contribuido significativamente en su crecimiento. Sin embargo, la situación del sector
ha cambiado debido a la coyuntura nacional e internacional, esto aunado a la caída de
los precios de los minerales, ha repercutido directamente en las inversiones en este
sector y en consecuencia la empresa se encuentra en la necesidad de encontrar nuevos
mercados que permitan su desarrollo sustentable a través del tiempo.
VISIÓN
“Ofrecer a nuestros clientes productos de alta calidad que solucionen sus problemas y
satisfagan sus necesidades, cumpliendo con los estándares internacionales en todas
nuestras operaciones”
MISIÓN
“Ser la empresa de Servicios Múltiples, líder en el Perú que contribuya al desarrollo del
sector industrial, minero y construcción, con proyección internacional dando productos
de alta calidad con reconocimiento de nuestros clientes y en beneficio de nuestra
comunidad”
COMPROMISO
“Servirlos siempre, las 24 horas del día, los 365 días”
PRINCIPALES CLIENTES
Sociedad Minera Compañías de Minas Flúor Daniel

Schuff Steel
Cerro Verde SAA Buenaventura Sucursal del Perú
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Polysius Sucursal Terranova
Thermo Alicorp S.A.A.
del Perú Tecnology INC.
Alsur Perú S.A.C.

Yura S.A. Marquisa SAC Abralit
Xstrata Tintaya S.A. MolyCop Adesurv Southern Cooper Cemento Sur S.A.
ANÁLISIS FODA
 FORTALEZAS: El prestigio ganado por sus clientes actuales en cuanto a plazo,

costo y calidad de todos los productos y/o servicios que ofrece, sólida posición
financiera y sostenibilidad en el tiempo.
 DEBILIDADES: Alta concentración de sus ventas en el sector minero del sur
del país, falta de cultura organizacional, estructura organizacional débil y falta la
implementación de gestión en proyectos de construcción e ingeniería, renuncia
de personal capacitado y con experiencia.
 OPORTUNIDADES: El ingreso a nuevos yacimientos mineros (fuera del sur del
país), incorporación de nuevas tecnologías en los productos y/o servicios.
 AMENAZAS: Aparición de nuevos competidores certificados en temas de
gestión, altos costos de los insumos en el mercado.
1.2. DESCRIPCIÓN DEL CLIENTE
PERUBAR S.A.
PERUBAR S.A. (en adelante PERUBAR) forma parte del Grupo GLENCORE MINERA
AG. Siendo GLENCORE MINERA AG, propietaria del 99.99% de las acciones.
PERUBAR fue constituida el 31 de octubre de 1957 e inició sus operaciones dos años
después.
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PERUBAR hoy en día desarrolla principalmente operaciones logísticas de
almacenamiento, mezcla, acondicionamiento y embarque de concentrados de minerales
a empresas del sector minero, vinculadas y de terceros.
MISIÓN
“Somos una unidad logística enfocada en el almacenamiento de minerales

concentrados polimetálicos con los más altos estándares de eficiencia operativa,
generando valor para nuestros clientes”.
Para ello, cuenta con un equipo humano altamente calificado y están comprometidos
con su seguridad, bienestar y desarrollo. Son respetuosos del ambiente y contribuimos
al desarrollo sostenible del país y comunidades de nuestro entorno.
VISIÓN
Ser líderes en gestión logística de concentrados de minerales de zinc, cobre y plomo

para la minería peruana.
VALORES
 Integridad.
 Responsabilidad.
 Respeto.
 Disciplina.
 Entusiasmo.
COMPROMISO SOCIAL Y AMBIENTAL
PERUBAR es una empresa comprometida con el cuidado y mantenimiento del medio

ambiente. Asimismo, contribuye al desarrollo sostenible del país y comunidades de su
entorno.
PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS
OBJETIVO: Construir un clima social de tranquilidad, diálogo y cooperación apropiado

para la mejora de la calidad de vida y el desarrollo sostenible de las personas en las
áreas de influencia del proyecto
MARCO DE ACCIÓN: Se sustenta en:
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▪ Principios y valores fundados en el respeto a la vida, a la dignidad de las
personas, el desarrollo humano y la responsabilidad social empresarial.
▪ El diálogo permanente, transparente e igualitario con las comunidades, a través

de la participación activa de sus miembros, representantes y autoridades.
▪ La participación efectiva del estado como factor esencial para garantizar el bien
común, la paz social y el desarrollo sostenible.
▪ La convocatoria a entidades públicas y privadas, para generar sinergias y

potenciar la creatividad, el desarrollo y la inversión social en favor de las
poblaciones de nuestro ámbito.
ACTIVIDAD PREVIA AL PROYECTO
En el contexto de la actividad empresarial, la Compañía consolidó en 2015 sus

operaciones con la nueva infraestructura proveniente del Proyecto de Modernización y
Ampliación de la Infraestructura del Depósito de Concentrados del Callao y su
Integración con el “Open Access” de la faja de concentrados de Transportadora Callao
S.A (TCSA). Este proyecto es considerado como eje del desarrollo empresarial de
PERUBAR, porque además de permitir la interconexión a la nueva infraestructura de
transporte de concentrados de minerales de TCSA, ha ampliado la capacidad de
almacenaje de concentrados de minerales, mejorado el control y almacenamiento, y ha
automatizado los procesos al contar con un sistema interno de fajas secundarias para
el traslado de concentrados, contribuyendo a la mejora de la gestión operativa y
ambiental de la Compañía. En este nuevo escenario, se efectuaron revisiones
permanentes de los costos operativos para lograr su optimizaron y con ello establecer
las tarifas adecuadas para las prestaciones de los servicios logísticos.
2. ¿POR QUÉ UN PROYECTO DE REPARACIÓN DE LOSAS EN PATIO DE

OPERACIONES DE PERUBAR?
En el marco de la política de calidad y compromiso ambiental de PERUBAR, se requiere

dar constante mantenimiento a su patio de operaciones (ubicado en Av. Néstor Gambeta
No 983, Provincia Constitucional del Callao), el cual comprende las áreas de
almacenamiento de mineral. Por tanto, se propone la ejecución de un proyecto
destinado a reparar las losas en patio de operaciones. La empresa encargada de llevar
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a cabo el proyecto, se someterá a un proceso de licitación, y deberá cumplir con los
requerimientos técnicos establecidas por PERUBAR, asimismo, se requiere que dicha
empresa asuma el compromiso medioambiental de PERUBAR y respete sus estándares
de calidad. Es así como IMCO SERVICIO, resulta ganadora del proceso de selección;
la empresa designa un equipo de proyecto. En el siguiente apartado veremos el análisis
del proyecto, aplicando la metodología del PMI.
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SEGUNDA PARTE
ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO

PERUBAR”
En esta segunda parte del trabajo, desarrollaremos un análisis de la gestión del

proyecto, enfocándonos en la metodología propuesta por el Project Management
Institute (PMI). Analizaremos las áreas de conocimiento que conforman la gestión del
proyecto, y las salidas de cada una de estas áreas.
CAPÍTULO 1: GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE PROYECTO
En principio, debemos tener en cuenta que las áreas que se desarrollan en la gestión
de un proyecto, no son áreas aisladas, sino por el contrario, son complementarias entre
sí, por tanto, es necesario integrarlas; esto con la finalidad de dirigir la gestión del
proyecto, en su conjunto, al objetivo principal, que es la ejecución del proyecto y entrega
del producto al cliente.
La gestión de la integración del proyecto, como área de conocimiento, estuvo a cargo

del Gerente de Proyecto, Ing. Kevin Aguirre (IMCO SERVICIOS), en conjunta
coordinación con el Superintendente de Proyecto, Ing. Ytalo Barrena (PERUBAR).
1.1. DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO.
Este proceso tiene como finalidad elaborar el Acta de Constitución del Proyecto,
documento que constituye un resumen ejecutivo del proyecto, cuya importancia radica
en el compromiso que asume la empresa cliente (PERUBAR) con respecto al proyecto,
asimismo, se establece un vínculo entre el proyecto y los objetivos estratégicos de
PERUBAR.
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Cuadro 1.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
REPARACIÓN DE LOSAS EN PATIO DE OPERACIONES PERUBAR
PROYECTO SIGLAS: PRB-RL
PATROCINADOR PERUBAR S.A.
Ing. Ytalo Barrena- Superintendente de Proyecto
GERENTE DE PROYECTO Ing. Kevin Aguirre
IMCO SERVICIOS S.A.C.
CLIENTE PERUBAR S.A.
BREVE DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO
(Características, funcionalidades, soporte entre otros)
El Proyecto “Reparación de Losas, consiste en la reparación de pavimentos existentes ubicados en la zona de patio
de Operaciones de PERUBAR SA (en las zonas de almacenamiento de mineral), de acuerdo a condiciones, planos
y especificaciones. El área inicial a reparar será entregada a razón de la liberación de las distintas zonas a reparar
por parte de PERUBAR y siguiendo todos los procedimientos internos de liberación.
El Contratista debe suministrar: mano de obra, supervisión, materiales de consumo, equipos y herramientas, todos
los servicios de apoyo a la obra, elementos para medición y pruebas, compra y transporte de los materiales y cada
uno de los recursos necesarios para el servicio antes indicado.
Áreas Totales de Reparación de Losas (Referencial)
LOSA ÁREA (M2)
AREA DE REPARACIÓN NRO 01 706.54
TOTAL (M2) 2046.85
Ubicación del Proyecto:
El lugar donde se desarrollarán los trabajos está ubicado en la Provincia Constitucional del Callao, en el depósito
(patio de Operaciones de PERUBAR SA) ubicado en avenida Néstor Gambeta No 983; a una elevación de
aproximadamente 10 metros sobre nivel del mar., Provincia y Región de CALLAO
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ALINEAMIENTO DEL PROYECTO
1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA 2. PROPÓSITO DEL PROYECTO

ORGANIZACIÓN
Mantener el balance ambiental y económico de la Culminación satisfactoria del proyecto con la finalidad de
empresa PERUBAR S.A. en relación a sus grupos de fomentar la mejora continua en el proceso de
interés y entorno. almacenamiento de minerales asumiendo siempre el
compromiso ambiental.
Documentar experiencia en la ejecución de proyectos de
construcción e infraestructura para la adjudicación de
nuevos proyectos.
3. OBJETIVOS DEL PROYECTO
El objetivo del proyecto es la culminación satisfactoria de los entregables del proyecto, dentro del tiempo y costos
establecidos; y el desarrollo del mismo bajo el cumplimiento satisfactorio de los acuerdos y requisitos indicados por
PERUBAR y estipulados en el contrato.
Alcance: REPARACIÓN D E LOSAS EN PATIO DE OPERACIONES PERUBA
Tiempo: No mayor a 60 días calendario
Costo: S/ 859987.13 (Ocho cientos cincuenta y nueve mil novecientos ochenta y siete con 00/100 Soles)
Calidad: Cumplimiento de los detalles descritos en el documento de Especificaciones Técnicas Reparaciones

de Losas, además de los descritos en los planos 223265-PBR-103-002-42-DWG-002 y 223265-PBR-103-002-
042-DWG-003.
4. FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO DEL PROYECTO
 No existen restricciones de acceso exterior a la zona de trabajo (circulación) por ninguna entidad
gubernamental y privada o la población local.
 El proyecto cuenta con la licencia de construcción respectiva, además de las autorizaciones

correspondientes.
 Los documentos del proyecto (Expediente Técnico) se encuentran bien definidos, debidamente
compatibilizados y pueden ser ejecutados.
 Buenas negociaciones con el Sindicato de Construcción Civil del Callao
 Compromiso de Mejora continua en temas Ambientales
5. CRITERIOS DE ÉXITO DEL PROYECTO
 Ejecutar los entregables establecidos en el proyecto de conformidad con lo establecido en los documentos
del Expediente Técnico (planos, especificaciones técnicas, memorias), las normas vigentes de
construcción (Reglamento Nacional de Construcción, Normas Técnicas Peruanas).
 Las obras y/o trabajos ejecutados durante y al final del proceso de construcción, los materiales utilizados
y equipos instalados, deberán contar con las aprobaciones técnicas y de calidad por parte del Supervisor
de Obra.
 Se debe cumplir con el compromiso asumido por el cliente en cuanto al tema de Manejo Ambiental
(disposición de residuos sólidos, eliminación de material de desmonte, etc.)
 Entrega de la carpeta top (Documentación de cierre de Proyecto)
6. REQUISITOS DE ALTO NIVEL
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REQUISITO Criterio de Aceptación (métrica y/o Interesado responsable
cumplimiento de norma)
Minimizar los
incrementos de  Presupuesto del proyecto.
costos durante el Patrocinador
desarrollo del Gerente Proyecto
proyecto
Cumplimiento al  Especificaciones y Fichas Técnicas.

100% de las
especificaciones  Planos. Gerente del Proyecto
técnicas del
proyecto.
Se deben cumplir los

contratos de  Presupuesto y Cronograma del
servicios respetando Proyecto. Gerente del Proyecto
el pago y el tiempo
pactados.
Las actividades del

proyecto se deben  Acta de conformidad de contrato.
cumplir de al 100%, Equipo del Proyecto
según lo estipulado
en el contrato.
EXTENSIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO
7. FASES O ETAPAS DEL PROYECTO 8. PRINCIPALES ENTREGABLES
 Firma del contrato de ejecución de obra
Inicio del proyecto  Acta de Entrega de Terreno
 Movilización y desmovilización
Obras provisionales  Oficinas, casetas y almacenes
 Accesos a Obra
 Demolición y desmonte (losa de concreto, rieles y

durmientes)
 Movimiento de Tierras (Excavaciones y

Obras Civiles construcción- relleno de sub-base granular)
 Obras de Concreto armado (Colocación de acero y

vaciado de concreto)
 Ensayos y actividades de QA/QC
Inspecciones y verificaciones  Actividades de Seguridad y Salud Ocupacional
Entregas Complementarias  Dossier de Calidad y Planos As Built
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 Certificación de Eliminación de Material Desmonte y
Residuos Sólidos
 Proyecto aceptado y aprobado.
 Acta de Conformidad del Cliente

Cierre del proyecto
 Carpeta Top (cierre Documentario: Informe de
Construcción, Informe de seguridad, medio
ambiente y salud en el trabajo, Informe
Administrativo-libre adeudo de subcontratistas)
9. INTERESADOS CLAVE
NOMBRE o CARGO ROL EN EL PROYECTO
Superintendente de Proyecto - PERUBAR S.A. Patrocinador
Superintendente de Relaciones Comunitarias - PERUBAR Relaciones Comunitarias

S.A.
Gerente de Proyecto - IMCO SERVICIOS S.A.C. Ejecutor Contratista
Residente de Obra - IMCO SERVICIOS S.A.C. Supervisión de Obra
Trabajadores - IMCO SERVICIOS S.A.C. Equipo del Proyecto
Sindicato de Construcción Civil
Área de Influencia- Ramón Castilla
10. RIESGO GENERAL DEL PROYECTO
RIESGO POSITIVO O NEGATIVO IMPACTO EN OBJETIVOS
Accesos a la zona de trabajo dentro del patio de Dificultades con los avances de los trabajos para la
operaciones PERÚBAR. ejecución (demora en ejecución)
Incumplimiento por parte del cliente con los pagos Dificultades con los avances de los trabajos para la
previstos. ejecución, compra de materiales y/o equipos del proyecto
(programación de pago con subcontratistas-proveedores)
Sindicato de Construcción Civil. Demoras y/o paralizaciones en los trabajos previstos.
Dificultad para la adquisición de materiales y/o Demoras y/o paralizaciones en los trabajos previstos.
equipos para el proyecto.
Eliminación correcta de desmonte- residuos Impacto Ambiental en el área de Influencia AIDS (Ramón
sólidos Castilla- Callao)
Robo de Equipos y Materiales Dificultades en el cronograma de adquisiciones
11. HITOS PRINCIPALES DEL PROYECTO
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HITO FECHA APROBADO POR
Día 1 Cliente
Entrega de terreno Gerente del Proyecto
Revisión del Expediente Técnico (planos, Día 0 Gerente Proyecto

especificaciones, metrados y presupuestos)
Equipo de Proyecto
Día 60 Cliente
Acta de conformidad: Entrega de Losas Reparadas Supervisor
Gerente Proyecto
12. MONTO ASIGNADO AL PROYECTO
S/ 859987.13 (Ocho cientos cincuenta y nueve mil novecientos ochenta y siete con 00/100 Soles)
13. RESTRICCIONES
RESTRICCION IMPUESTA POR
Aprobación del avance y procesos de ejecución de los trabajos y/u Cliente

obras por parte del Supervisor de Obra.
Aprobación de Listado de equipos a utilizarse en la obra. Cliente
14. SUPUESTOS
SUPUESTO INCERTIDUMBRE
No habrá cambios significativos del diseño SI

inicial aprobado
El abastecimiento y precio de los materiales SI

deconstrucción se mantendrán estables.
Manejo de sindicato de construcción civil. SI
15. REQUERIMIENTOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO
Criterios de éxito Superintendente de Proyecto (PERUBAR S.A.)
Aprobación de los trabajos, materiales y/o equipos Superintendente de Proyecto (PERUBAR S.A.)
ejecutados y/o suministrados Al 100%. Director del Proyecto (IMCO SERVICIOS S.A.C.)
Reconocimiento del pago de los avances del Director del Proyecto (IMCO SERVICIOS S.A.C.)
proyecto.
16. CONDICIONES DE CIERRE O CANCELACIÓN DEL PROYECTO
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Cumplimiento de los trabajos de conformidad con el Expediente Técnico del proyecto.
17. GERENTE DE PROYECTO ASIGNADO AL PROYECTO
Ing. Kelvin Aguirre (IMCO SERVICIOS S.A.C.)
18. AUTORIDAD ASIGNADA
AUTORIDAD COMPLETA:
 Dirigir, planificar y controlar el proyecto, dentro del presupuesto y los plazos de entrega fijados previamente
por la Alta Dirección de la empresa a que pertenece.
 Definir las características básicas del proyecto y controlar la asignación de tareas a las personas
responsables.
 Dirigir, en los trabajos correspondientes al proyecto y con independencia de su situación en el organigrama,

a las personas responsables de cada tarea adscrita al mismo.
 Tomar las decisiones técnicas y económicas necesarias para el buen desarrollo de los trabajos.
Aceptado por: Ing. Kelvin Aguirre (IMCO SERVICIOS S.A.C.) Aprobado por: Ing. Ytalo Barrena (PERUBAR
S.A.)
Cargo: Gerente del Proyecto
Cargo: Patrocinador
1.2. DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO.
Considerando el Acta de Constitución del proyecto, anteriormente presentado, como la

principal entrada de este proceso, el Plan para la Dirección del Proyecto, fue elaborado
contando con herramientas como juicio de expertos y recopilación de datos, teniendo
en cuenta a los miembros de IMCO SERVICIOS S.A.C., que hubiesen participado
anteriormente en proyectos similares. A continuación, presentamos un esquema con las
líneas bases y planes de gestión subsidiarios que conforman el Plan para la Dirección
del Proyecto, se acompañan las referencias respectivas, teniendo en cuenta las
secciones de este trabajo en las que se desarrollan dichos componentes.
Cuadro 1.2. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO DE TRABAJO
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

“REPARACIÓN DE LOSAS EN PATIO DE OPERACIONES PERUBAR”
LÍNEAS BASE RESPONSABLE(S)
Línea Base del Alcance (ver Sección Gerente del Proyecto
Línea Base del Cronograma (ver Sección Gerente del Proyecto
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Línea Base de Costos (ver Sección Gerente del Proyecto
PLANES DE GESTIÓN SUBSIDIARIOS RESPONSABLE(S)
Plan de Gestión del Alcance (ver capítulo 2) Gerente del Proyecto
Plan de Gestión del Cronograma (ver capítulo 3) Gerente del Proyecto y Residente de obra
Plan de Gestión de los Costos (ver capítulo 4) Gerente del Proyecto, Residente de obra y
Administrador del proyecto.
Plan de Gestión de la Calidad (ver capítulo 5) Gerente del Proyecto y jefe de QA/QC
Plan de Gestión de Recursos (ver capítulo 6) Gerente del Proyecto y Administrador del proyecto.
Plan de Gestión de las Comunicaciones (ver capítulo 7) Gerente del Proyecto
Plan de Gestión de los Interesados (ver capítulo 8) Gerente del Proyecto y Administrador del proyecto.
Plan de Gestión de los Riesgos (ver capítulo 9) Gerente del Proyecto, Residente de obra y
Administrador del proyecto.
Plan de Gestión de las Adquisiciones (ver capítulo 10) Gerente del Proyecto y Administrador del Proyecto.
1.3. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
La estrategia de cambios, en el proyecto, será dirigida por el gerente del proyecto, y

puede partir de cualquiera de las áreas o fases del proyecto.
HERRAMIENTAS. La principal herramienta usada en esta área será:
Reuniones. Se realizarán reuniones periódicas, con los miembros del equipo, a fin de
detectar posibles cambios en las distintas áreas de gestión del proyecto.
PROCEDIMIENTO
Las solicitudes de cambio se presentarán ante el gerente del proyecto, el cual evaluará
si la solicitud debe aprobarse o archivarse. Al evaluar el cambio solicitado, se deberá
tener en cuenta que el mismo se encuentre dentro del alcance del proyecto, y verificar
su impacto en el cronograma, costos y recursos del proyecto. Posteriormente, de ser
necesario por su relevancia para el proyecto, se comunicará el cambio a realizar a la
Gerencia General de PERUBAR. Finalmente, cabe señalar, que los cambios no
aprobados se archivarán en un registro de cambios.
1.4. CIERRE DEL PROYECTO
El cierre del proyecto, consistirá en el cierre administrativo del mismo. Además de la

entrega del proyecto, deberá constar expresamente la aceptación por parte del cliente
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PERUBAR S.A. Asimismo, deberá acompañarse la documentación necesaria, como se
detalla en el cuadro 1.3.
Cuadro 1.3. CIERRE DEL PROYECTO
CIERRE DEL PROYECTO
El proyecto será entregado por IMCO SERVICIOS S.A.C. y aceptado por PERUBA S.A. Deberá aportarse la
siguiente documentación:
 Acta de conformidad por parte del cliente PERUBAR S.A., respecto a los entregables del proyecto.
 Constancia de no adeudo a proveedores.
 Documentación que acredite que no existe contrato pendiente con proveedores, subcontratistas, ni
ninguno de otra naturaleza.
RESPONSABLES:
Gerente del proyecto (IMCO PERU S.A.C.) Y Superintendente de proyecto (PERUBAR S.A.)
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CAPÍTULO 2: GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
La gestión del alcance del proyecto, es un área importante, ya que los documentos
resultantes de los procesos que aquí se desarrollan (como el enunciado del alcance, la
estructura de Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) y el diccionario del EDT) servirán
como parámetros delimitadores de las actividades que se incluyen en el proyecto, y
permitirán identificar cuales son las actividades que se encuentran excluidas del mismo.
Asimismo, en esta área se reconocen cuales serán los entregables del proyecto y los
criterios de aceptación de los mismos.
A continuación, analizamos los procesos desarrollados en esta área de conocimiento:
2.1. DEFINIR EL ALCANCE
Este proceso tiene como principales salidas:
2.1.1. ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
A) DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE
El proyecto, objeto de análisis, consiste en la reparación de losas en el patio de

operaciones de PERUBAR. El área a reparar será entregada por PERUBAR una vez
liberada.
ÁREA TOTAL (M2): 2046.85
El alcance del proyecto incluye provisionamiento de equipos, herramientas, adquisición

de materiales, transporte, pruebas de calidad, y todos los servicios necesarios que
coadyuven a la ejecución del proyecto.
B) ENTREGABLES DEL PROYECTO:
 OBRAS PROVISIONALES. Aquellas obras necesarias para iniciar el proyecto.

 OBRAS CIVILES. Comprenden las obras destinadas a la reparación de losas.
 INSPECCIONES Y VERIFICACIONES. Entregables que permiten corroborar el
cumplimiento de los estándares de calidad y el respeto del compromiso
medioambiental de PERUBAR.
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 ENTREGAS COMPLEMENTARIAS. Incluye documentación referida a la calidad
y planos finales del proyecto.
 INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DEL PROYECTO. Incluye aquellos
documentos que acrediten la forma como se gestionó el proyecto en sus distintas
fases y áreas.
C) CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
Se establecieron los criterios de aceptación de cada entregable. Estos criterios fueron

desarrollados a detalle en el diccionario de la EDT (ver cuadro 2.1.)
D) EXCLUSIONES DEL PROYECTO
No se consideran parte del proyecto las siguientes actividades:
▪ Liberación de zonas de reparación de losas. Las actividades de liberación

estarán a cargo de PERUBAR S.A., conforme a sus procedimientos internos.
▪ Movilización de productos minerales. Esta actividad se encuentra fuera del
alcance del proyecto, y siempre será responsabilidad el cliente PERUBAR S.A.
▪ Actividades de operación de PERUBAR S.A.: Tomando en cuenta que la
reparación de losas se realizará en zonas aisladas, y que las actividades de
PERUBAR S.A. continuarán, IMCO SERVICIOS S.A.C se compromete a no
irrumpir en estas actividades, pero en caso de conflictos, las mismas están
excluidas de las actividades del proyecto, en todos sus extremos.
2.2. CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT)
En este proceso, se realizó el desglose de los entregables del proyecto, en unidades

más pequeñas, identificables y medibles denominadas paquetes de trabajo. La
importante del desglose radica en que permite medir, con mayor precisión, el avance
del proyecto.
La principal salida de este proceso es la Línea Base del Alcance.
2.2.1. LÍNEA BASE DEL ALCANCE
2.2.1.1. ENUNCIADO DEL ALCANCE. (Ver sección 2.1.1.)

2.2.1.2. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO - EDT (Ver cuadro 2.1.)
2.2.1.3. ENUNCIADO DICCIONARIO DEL EDT (Ver cuadro 2.2.)
21
Cuadro 2.1.- ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT)
22
Cuadro 2.2. DICCIONARIO DE LA EDT
DICCIONARIO DEL EDT

EMPRESA: PERUBAR
PROYECTO: REPARACIÓN DE LOSAS EN PATIO DE OPERACIONES PERUBAR (CALLAO)
1.1. MOVILIZACIÓN Y DESMOVILIZACIÓN
RESPONSABLE Gerente de proyecto y residente de obra

Comprende la movilización y desmovilización, a las instalaciones de la
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE obra, de equipos, herramientas, oficinas, almacén, servicios higiénicos
TRABAJO provisionales, lavaderos portátiles, entre otros,
ENTREGABLE Instalación de equipos y módulos necesarios para la ejecución de la obra.
1. Almacenamiento de equipos y herramientas en óptimo estado.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN 2. Módulos instalados y operativos, a disposición del equipo del proyecto.
1.2. OFICINAS, CASETAS Y ALMACENES

Comprende las actividades de instalación de oficinas, casetas de control,
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE y almacenes, para el proyecto, en el local de PERUBAR, con el fin de
TRABAJO poder gestionar adecuadamente el proyecto.
ENTREGABLE Oficinas, casetas y almacenes instalados en el área de la obra.
1. Oficinas, casetas y almacenes óptimos y operativos.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN 2. Que las oficinas, casetas y almacenes, no interfieran el área de
actividades del patio de operaciones de PERUBAR.
1.3. ACCESO A LA OBRA

Comprende las actividades de delimitación y señalización del área de
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE acceso a la obra, de forma que permita el transporte de materiales y la
TRABAJO movilización de los trabajadores.
ENTREGABLE Acceso a la obra delimitado y señalizado.
1. Delimitación adecuada del acceso a la obra, esto implica que no se
interfiera en las actividades del patio de operaciones de PERUBAR.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN 2. La señalización debe cumplir parámetros de visibilidad y seguridad, a
fin de evitar accidentes.
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2.1.1 DEMOLICIÓN DE LOSA EXISTENTE DE CONCRETO HIDRÁULICO Y
DESMONTE

Incluye actividades de demolición de losa existente de concreto hidráulico
(espesor promedio =20 cm)
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE Incluye actividades de carguío, transporte y eliminación del material
TRABAJO demolido (desmonte)
Comprende además la verificación en la zona a demoler de posibles
instalaciones existentes de agua, desagüe, drenaje, eléctricas o
comunicaciones, estructuras en desuso
ENTREGABLE Área libre de losa existente de concreto hidráulico
1. Área libre de losa existente y del desmonte generado por la

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN demolición.
2. Eliminación del desmonte en un botadero autorizado del Callao.
2.1.2. DEMOLICIÓN DE LOSA EXISTENTE DE CONCRETO ASFÁLTICO Y

DESMONTE.

Incluye actividades de demolición de losa existente de concreto asfáltico
armado de espesor aproximado de 5 cm.
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE Incluye carguío, transporte y eliminación del material demolido (desmonte)
TRABAJO Comprende además la verificación en la zona a demoler de posibles
ENTREGABLE Área libre de losa existente de concreto asfáltico.
1. Área libre de losa existente y del desmonte generado por la

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN demolición.
2. Eliminación del desmonte en un botadero autorizado del Callao.
2.1.3. DEMOLICIÓN Y RETIRO DE RIELES Y DURMIENTES DE RIELES

Incluye actividades de demolición y retiro de rieles y durmientes de rieles.
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE Incluye carguío, transporte y eliminación del material demolido (desmonte)
TRABAJO Comprende además la verificación en la zona a demoler de posibles
ENTREGABLE Área libre de rieles y durmientes de rieles.
1. Área libre de losa existente y del desmonte generado por la demolición.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN 2. Eliminación del desmonte en un botadero autorizado del Callao.
24
2.2.1 EXCAVACIONES CON EQUIPO HASTA NIVEL DE FONDO DE SUB-
BASE

Comprende el conjunto de actividades de excavar, remover, cargar,
escarificar, perfilar, compactar, transportar hasta su eliminación final en los
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE depósitos autorizados por la Municipalidad del Callao de todos los
TRABAJO materiales provenientes de los cortes requeridos en el proyecto de
acuerdo a lo indicado en los planos y secciones transversales del proyecto
y/o con las modificaciones que ordene el residente de obra.
ENTREGABLE Área del terreno de la obra preparado y mejorado.
1. Área del terreno preparado y mejorado, en condiciones óptimas para

construcción.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN 2. Se deberá presentar certificado expedido por una empresa prestadora
de servicios de residuos sólidos (EPS-RS) autorizada.
2.2.2. CONSTRUCCIÓN DE SUB-BASE GRANULAR

Consiste en el suministro, transporte, colocación, conformación y
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE compactación de material de Sub Base granular aprobado sobre una
TRABAJO superficie preparada durante la excavación.
ENTREGABLE Sub-base granular concluida.

1. Se deberá realizar previamente una visita a cantera con el supervisor
de PERUBAR, para que en su presencia se realice la toma de muestra
del material propuesto para los rellenos del proyecto, en base a la cual
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN se realizarán los ensayos de calidad en laboratorio para el proyecto.
2. El relleno deberá ser compactado al 100% del proctor modificado, por
lo cual el contratista deberá realizar los ensayos de calidad
correspondientes de cada capa terminada, en ubicación indicada por
supervisión de PERUBAR.
2.3.1. COLOCACIÓN DE ACERO DE REFUERZO

DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE Comprende el suministro, aprovisionamiento, doblado y colocación de las
TRABAJO varillas de acero para el refuerzo.
ENTREGABLE Acero de refuerzo.
Las varillas para el refuerzo del concreto estructural deberán estar de

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN acuerdo con los requisitos AASHTO, designación M-31 y deberán ser
deformados de acuerdo con AASHTO M-137 en lo que respecta a las
varillas o conforme a las especificaciones del acero grado 60.
25
2.3.2. CONCRETO PARA LOSA

Incluye las actividades necesarias para obtener un concreto cuya
resistencia sea de f´c = 280 kg/cm2 de resistencia a los 28 días. El
cemento a utilizar será Tipo I.
Incluye la presentación de un diseño de mezclas y de los resultados de los
ensayos de rotura de probetas que demuestren el uso en obra de este
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE concreto
TRABAJO Asimismo, incluye encofrados, desencofrados, dowels, desmoldantes,
aditivos, curado con agua hasta la puesta en operación de la losa, curado
químico a la puesta en operación de la losa, construcción de juntas de
dilatación y control, aplicación de sellante de juntas, colocación e inserto
de dowels, alisado, acabado pulido, corte de juntas de contracción y
control antes de las 12 horas de culminado el vaciado, sellante de juntas,
entre otros;
ENTREGABLE Losa terminada en el Patio de Operaciones de PERUBAR.
El contratista deberá asegurar que el acabado de la losa sea el solicitado

y que cumpla con los requerimientos de la operación de PERUBAR. El
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN acabado pulido no presentará imperfecciones superficiales, no deberá
presentar desnivel entre los paños, presencia de agregado grueso o acero
en la superficie, desprendimientos superficiales.
3.1 ENSAYOS Y ACTIVIDADES DE QA/QC
RESPONSABLE Gerente de proyecto y jefe de QC/QA

CONTROL DE LA CALIDAD (QC) Comprende la realización de ensayos,
observaciones y funciones relacionadas que se llevan a cabo durante la
construcción, con el fin de determinar que este trabajo sea conducido en
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE concordancia con los Planos, Especificaciones aprobadas y de manera
TRABAJO adecuada a los requerimientos del Proyecto.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (QA) Comprende actividades de
revisión e inspección de las funciones de control de calidad con el
propósito de determinar si éstas han sido efectuadas de manera correcta
y adecuada, de acuerdo a documentos y planos del Proyecto.
ENTREGABLE Informe final sobre actividades de QA Y QC
Los informes presentados deben determinar que el trabajo se ha

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN conducido en concordancia con los planos, especificaciones aprobadas y
conforme a los requerimientos del Proyecto.
26
3.2. MINORIZAR EL IMPACTO AMBIENTAL
Gerente del Proyecto y Administrador del Proyecto
RESPONSABLE
Comprende actividades de supervisión y elaboración de informes que
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE detallen las acciones seguidas en el proyecto, con el fin de minorizar el
TRABAJO impacto ambiental.
ENTREGABLE Informes de impacto ambiental del proyecto.
Los informes presentados deben acreditar que los trabajos realizados

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN estuvieron acordes con las políticas de compromiso medioambiental de
PERUBAR.
4.1. ENTREGA DE DOSSIER DE CALIDAD Y PLANOS AS BUILT
RESPONSABLE Gerente del Proyecto, Residente de obra y jefe de QC/QA

Comprende elaboración y presentación de dossier de calidad.
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE Comprende la elaboración y entrega de los planos con las modificaciones
TRABAJO realizadas durante la construcción.
Presentación de dossier de calidad.
ENTREGABLE Entrega de planos As Built, en archivo electrónico (software AutoCAD)
para los planos de PERUBAR
Los planos as built incluirán cotas y topografía real del proyecto, así como
mediciones reales, realizadas por topografía.
Debe indicarse a detalle la siguiente información: topografía general del
proyecto de acuerdo al replanteo, coordenadas de ejes, coordenadas de
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN los vértices de paños de losa reparado, áreas de losas de pavimento
repuestas, ubicación de las instalaciones eléctricas, sanitarias y de
comunicación reubicadas durante el proyecto (de ser el caso), además de
la actualización de todos los planos del proyecto de acuerdo a lo realmente
ejecutado.
5.1. ACTA DE CONSTITUCIÓN Y PLAN DE DIRECCIÓN PARA EL

PROYECTO
Gerente del proyecto
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE Elaboración de Acta de Constitución y Plan de dirección para el proyecto,
TRABAJO tomando en cuenta las áreas de gestión de proyectos.
ENTREGABLE Acta de Constitución y Plan de Dirección del Proyecto
Los documentos presentados deberán ser realizados de conformidad con

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN los lineamientos y la metodología del Project Management Institute (PMI)
27
5.2. CRONOGRAMA
RESPONSABLE Gerente del proyecto

DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE Elaboración del cronograma, teniendo en cuenta los entregables del
TRABAJO proyecto.
ENTREGABLE Cronograma del proyecto
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN Los documentos presentados deberán ser realizados de conformidad con
los lineamientos y la metodología del Project Management Institute (PMI)
5.3. PRESUPUESTO
RESPONSABLE Gerente del proyecto y Administrador del Proyecto

Comprende la elaboración del presupuesto correspondiente al proyecto,
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE asimismo se deberán presentar informes periódicos sobre el cumplimiento
TRABAJO del mismo y los respectivos ajustes (de ser el caso)
Presupuesto elaborado e informes respecto al cumplimiento del
ENTREGABLE presupuesto.
Los cambios al presupuesto únicamente serán aceptados si la gerencia
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN del proyecto comunicó y pidió aprobación a PERUBAR, respecto a esos
cambios.
5.4. ORGANIGRAMA (PERSONAL CLAVE)
RESPONSABLE Gerente del proyecto y Administrador del proyecto

Comprende la elaboración de un organigrama, donde se detallará
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE principalmente los datos del personal clave del proyecto.
TRABAJO Asimismo, se deberá adjuntar el Currículum Vitae (no documentado) del
personal clave.
ENTREGABLE Organigrama con especificación de personal clave.
La gerencia del proyecto, deberá asegurar que el personal clave

permanecerá en el proyecto, hasta que el mismo concluya, hasta que
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN culmine la participación del personal en el proyecto o hasta que PERUBAR
otorgue su consentimiento al cambio.
28
5.5. EQUIPOS Y ADQUISICIONES
RESPONSABLE Gerente del proyecto y administrador del proyecto

Comprende la elaboración de un listado del equipo que se utilizará en el
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE proyecto, el cual deberá ser proporcionado por el equipo del proyecto, y
TRABAJO trasladado a las instalaciones de PERUBAR, bajo responsabilidad de la
gerencia del proyecto.
Comprende la elaboración y presentación del plan de adquisiciones del
proyecto.
Listado de equipos.
ENTREGABLE Plan de adquisiciones del proyecto.
Los equipos que proporcione IMCO SERVICIOS S.A.C. deberán ser

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN aprobados, previamente, por la gerencia de PERUBAR.
El plan de adquisiciones deberá ser elaborado de conformidad con los
lineamientos y la metodología del Project Management Institute (PMI)
5.6. CONTROL DE CAMBIOS
RESPONSABLE Gerente del proyecto y Superintendente de proyectos (PERUBAR S.A.)

Comprende las actividades de supervisión, seguimiento y procedimientos
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE de solicitudes de cambio.
TRABAJO Incluye reuniones periódicas, para informar sobre la necesidad de iniciar
un procedimiento de cambio en algún área del proyecto.
ENTREGABLE Registro de cambios e informes periódicos de supervisión.
Cualquier cambio realizado, deberá primero ser aprobado por el Gerente

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN del proyecto, y dependiendo de su relevancia, puesto en conocimiento de
la Gerencia General de PERUBAR
5.7. CIERRE DEL PROYECTO
RESPONSABLE Gerente del proyecto y Superintendente de proyectos (PERUBAR S.A.)

Comprende todas las actividades necesarias para el cierre administrativo
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE del proyecto, entre las cuales tenemos gestionar el acta de aceptación del
TRABAJO proyecto ejecutado, cierre de contratos con los proveedores, entre otros.
ENTREGABLE Documentación de cierre administrativo del proyecto.
La documentación de cierre del proyecto, debe haber sido suscrita por el

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN gerente del proyecto, y debe constar la aceptación expresa, del proyecto,
por parte de la gerencia general de PERUBAR.
29
CAPÍTULO 3: GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
La programación del proyecto proporciona un plan detallado que representa el modo y

el momento en que el proyecto entregará la obra y resultados definidos en el alcance y
servirá como herramienta para la comunicación, la gestión de las expectativas de los
interesados y como base para informar el desempeño.
A continuación, detallamos los procesos seguidos en estas áreas, las herramientas

utilizadas y sus salidas.
3.1. DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Este proceso, consiste en identificar las actividades que deberán desarrollarse a fin de
poder obtener los entregables del proyecto. La principal entrada en este proceso fue el
Plan para la dirección del proyecto, el cual contiene el enunciado del alcance (ver
sección 2.1.1) Del enunciado del alcance tomamos en cuenta la descomposición
realizada en el EDT (ver cuadro 2.1.), definiendo así las actividades necesarias para
cada paquete de trabajo, recurriendo a herramientas como las lecciones aprendidas de
proyectos anteriores ejecutados por IMCO SERVICIOS S.A.C. Obteniendo finalmente
la siguiente salida:
3.1.1. LISTA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
Se incluye las actividades necesarias para ejecutar el proyecto, las cuales serán
incluidas en el cronograma. Las actividades consideradas, están detalladas de forma
que facilite su ejecución, sin margen para interpretaciones erróneas.
Cuadro 3.1. LISTA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
01. OBRAS PROVISIONALES

CÓDIGO
EDT PAQUETE DE TRABAJO ACTIVIDADES NECESARIAS
 Traslado de herramientas, equipos, y material necesario
1.1 MOVILIZACIÓN Y para llevar a cabo el proyecto.
DESMOVILIZACIÓN  Transporte, instalación y desinstalación de servicios
higiénicos y lavatorios provisionales.
30
1.2 OFICINAS, CASETAS Y  Instalación y desinstalación de módulos provisionales que
ALMACENES funcionen como oficinas, casetas y almacenes
1.3  Aislar y señalizar el área de acceso a la obra en el patio

ACCESO A LA OBRA de operaciones de PERUBAR.
02 OBRAS CIVILES
CÓDIGO
 Trazo y replanteo del área de trabajo.
 Demolición de losa de concreto hidráulico (espesor
2.1 DEMOLICIONES Y DESMONTE promedio =20 cm), losa de concreto asfáltico (espesor
aproximado=5 cm), rieles y durmiente.
 Carguío, transporte y eliminación del material demolido
 Excavaciones hasta sub-base
2.2. MOVIMIENTO DE TIERRAS  Compactación y nivelación.
 Relleno con sub-base granular.
 Compactación de la sub-base granular.
 Colocación de dowells con acero.
 Suministro, aprovisionamiento, doblado y colocación de
2.3. OBRAS DE CONCRETO ARMADO las varillas de acero para el refuerzo.
 Actividades necesarias para obtener un concreto cuya
resistencia sea de f´c = 280 kg/cm2 de resistencia a los 28
días
03. INSPECCIONES Y VERIFICACIONES

CÓDIGO
 Pruebas en cantera del material ha utilizarse en el
3.1. ENSAYOS Y ACTIVIDADES concreto para losa, con intervención del Superintendente
QA/QC de proyecto de PERUBAR
 Pruebas en laboratorio de calidad.
3.2. MINORIZAR EL IMPACTO  Obtención de los certificados de eliminación de residuos,
AMBIENTAL expedidos por empresa autorizadas.
04. ENTREGAS COMPLEMENTARIAS

CÓDIGO
 Recopilación de la documentación que acredite el
cumplimiento de los estándares de calidad.
4.1. DOSSIER DE CALIDAD Y  Elaboración de una carpeta con los documentos que
PLANOS AS BUILT acreditan la calidad de los entregables
 Elaboración de Planos As Built, conteniendo las
modificaciones realizadas durante el proyecto, de ser el
caso
3.2. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
En este proceso, el equipo de dirección del proyecto ha trabajado principalmente con la

lista de actividades elaborada previamente, asimismo se han usado herramientas como
31
el método de la ruta crítica, análisis de datos, entre otros. La salida de este proceso es
el cronograma del proyecto.
3.2.1. CRONOGRAMA DEL PROYECTO
El requerimiento del cliente es realizar el proyecto en un plazo no mayor de 60 días, sin

embargo, IMCO SERVICIOS S.A.C., propone realizarlo en 49 días, mejorando así el
tiempo de ejecución.
La estimación del tiempo de ejecución de la obra se hizo por estimación analógica

utilizando datos históricos de las actividades a desarrollar, tomando en cuenta que se
puede ajustar en función a la disponibilidad de áreas de trabajo que deben ser
entregadas por el cliente.
El cronograma se presenta como un análisis de red incluyendo la estimación de la ruta

crítica.
32
Cuadro 3.2. CRONOGRAMA DEL PROYECTO
CAPÍTULO 4: GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO
En esta área de la gestión del proyecto se desarrollarán los procesos para determinar
los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
4.1. ESTIMAR LOS COSTOS Y ELABORAR DEL PRESUPUESTO
Presentamos estos dos procesos como uno sólo, conforme a la guía del PMBOK,por
cuanto, el proyecto presentado cuenta con un alcance reducido. De esta manera estos
procesos pueden ser elaborados en un período relativamente corto de tiempo.
Tomamos en cuenta que el “Proyecto de Mantenimiento de Losas en patio de
operaciones de PERUBAR”, es de corto alcance y existe muy poca probabilidad de que
este alcance se modifique.
Las principales entradas que se usaron en este proceso fueron el acta de constitución
del proyecto, el plan de dirección del proyecto, conjuntamente con los factores
ambientales y activos de IMCO SERVICIOS S.A.C.
La estimación de costos para este proyecto está expresada en moneda nacional (S/
nuevos soles). Se ha considerado obtener una utilidad neta del 10%.
La técnica usada para la estimación de costos de este proyecto fueron el juicio de

expertos, la estimación analógica y la estimación paramétrica.
La compañía IMCO, cuenta con financiamiento propio y bancario. El costo asignado a

este proyecto asciende a la suma de S/ 859 987,13
4.1.1. ESTIMACIONES DE COSTOS Y PRESUPUESTO
Se estiman los costos directos e indirectos. Estos incluyen, entre otros, el personal, los
materiales, el equipamiento, los servicios y las instalaciones, así como otras categorías
especiales, tales como el factor de la inflación, el costo de financiación o el costo de
contingencia.
Cuadro 4.1. COSTOS DIRECTOS

Cuadro 4.2. COSTOS INDIRECTOS
35
CAPÍTULO 5: GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
En el proyecto presentado, la gestión de la calidad, tiene una gran importancia, ya que

IMCO SERVICIOS S.A.C. asume un compromiso de calidad con PERUBAR S.A.,
teniendo en cuenta que IMCO SERVICIOS S.A.C. es una empresa que intenta
posicionarse en el mercado de la ciudad de Lima, se planifica e implemente con
rigurosidad el Plan de Gestión de la Calidad.
5.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD.
En este proceso se establecen las políticas, estándares, requisitos de calidad y

otros, que se tomarán en cuenta a lo largo del proceso. A continuación,
desarrollamos la salida de este proceso.
5.1.1. EL PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
POLÍTICA, ESTÁNDARES, NORMAS, REQUISITOS DE CALIDAD, U OTROS,

APLICABLES AL PROYECTO Y JUSTIFICACIÓN.
 Brindar nuestro servicio cumpliendo compromisos legales y contractuales a fin

de satisfacer los requisitos exigidos.
 Garantizar a nuestros clientes servicios de calidad mediante el empleo de
mejores prácticas en nuestros procesos operacionales y de gestión, a fin de
aumentar la confiabilidad de los servicios ofrecidos.
 Integramos equipos de profesionales comprometidos con cumplir o exceder las
expectativas contractuales.
 Promovemos en nuestra gente una permanente actitud innovadora dirigida al
mejoramiento continuo de los procesos velando que cada proceso considere
nuestro estándar de calidad.
 Para el cumplimiento de los objetivos, utilizamos herramientas de gestión que
nos permitan controlar y asegurar nuestros procesos en los proyectos y áreas
de la organización, bajo un mismo estándar enfocado en la mejora continua e
innovación.
36
Cuadro 5.1. POLÍTICAS, ESTÁNDARES, NORMAS Y REQUISITOS DE CALIDAD
APLICABLES AL PROYECTO
POLÍTICA, ESTÁNDARES, NORMAS, JUSTIFICACIÓN

REQUISITOS DE CALIDAD (U OTROS)
APLICABLES AL PROYECTO PO RL ET RC RT OT OT (Otros)
Expediente Técnico de Obra X
Estándares de Calidad X X X
Políticas y objetivos de la calidad X
Certificaciones ISO 9001 X
Normas Técnicas Peruanas X
Reglamento Nacional de Edificaciones X X
Normas ASTM X
Normas AASTHO X
RL: ET: RT:

PO: Política de la
Requerimiento Especificación RC: Requisito Contractual Recomendación
Organización
Legal Técnica Técnica
Cuadro 5.2. PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ACTIVIDADES DE CONTROL DE CALIDAD Y GESTIÓN DE CALIDAD PARA EL

PROYECTO
DISEÑO DE PRODUCTO
(Explicar cómo se va a realizar el proceso de mejora continua: Quienes participan, frecuencia, herramientas a
emplear, etc.).
La mejora continua se realizará de la siguiente forma:
 Identificación de oportunidades de mejora.

 Designación del responsable de la mejora.
 Analizar la mejora.
 Informar de las acciones de mejora.
 Implementar actividades.
 Evaluar eficacia.
Participaran el área de producción en conjunto con el área de calidad y reportaran al gerente de proyecto, toda vez
que se identifique la oportunidad de mejora.
37
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
(Explicar cómo se hace el seguimiento para cumplir con los estándares y normas a fin de asegurar que se lograrán
los objetivos de calidad del proyecto).
 Establecer el mecanismo para cumplir con el estándar de Calidad y los requisitos del cliente.
 Este procedimiento es aplicable a todos los proyectos y a todas las propuestas de licitaciones en las que
intervenga.
MEJORA DE PROCESOS
(Explicar cómo se realiza una mejora de procesos).
 Para establecer el proceso se identificarán las exigencias de calidad del proyecto (Contrato, alcance y
Especificaciones Técnicas).
 Definir en coordinación con el gerente de proyecto y residente de obra los roles y responsabilidades del
equipo con respecto a los temas de calidad.
 Definir la matriz de aplicabilidad en coordinación con producción y la elaborar los procedimientos y protocolos
necesarios para los controles.
 Una vez aprobado el plan de aseguramiento de calidad este será difundido por el responsable de calidad
del proyecto para su aplicación en campo.
PROCEDIMIENTOS (DE CALIDAD) RELACIONADOS AL PROYECTO

GESTIÓN DE NO CONFORMIDADES
(Explicar cómo se va a realizar el proceso de mejora continua, quienes participan, frecuencia, herramientas a emplear,
etc.).
 Establecer el mecanismo que asegure el correcto tratamiento de una “no conformidad” u observaciones
detectadas en la lista de verificación (check list).
Este documento de gestión debe ser aplicado a todos los proyectos que desarrolla la empresa y a los trabajos que
realizan las subcontratistas, desde la recepción de los equipos y materiales, hasta la finalización del proceso de
construcción.
PROCEDIMIENTOS DE ACCIONES CORRECTIVAS
(Explicar cómo se identifican, documentan, implementan y se controla la aplicación de acciones correctivas)
La identificación de una desviación con respecto a los requisitos de la calidad puede darse durante las inspecciones
del proyecto, auditorías internas, supervisión del cliente, inspecciones cruzadas, otros. Una vez identificadas las
desviaciones se lleva a cabo el tratamiento según lo descrito a continuación.
Las RNC, deben identificarse en su origen (Causa raíz), en ese sentido, la identificación del origen se relaciona con
los siguientes elementos inherentes a la conformación de los entregables.
a. Mano de obra (Personal).

b. Mediciones (Incluye equipos de medición).
c. Métodos (Procedimientos, medios de comunicación, ejecución).
d. Materiales.
38
Observación No Conformidad
 No necesariamente implican re-procesos.  Implican reprocesos para el cierre cabal

 No se ha dado ningún tipo de liberación. de la no conformidad.
 El (sub) proceso de conformación no  Existe una liberación del entregable no
necesariamente ha concluido y pueden conforme.
hacerse las correcciones sin afectar el  El sub proceso de conformación ha
resto de entregables. concluido sus actividades.
 Del tipo, advertencia, obligatoriedad,  Las reparaciones son invasivas.
prohibición, información, corrección.  Del tipo corrección.
 Se registran como Reporte de  Se registran como como reporte de no
observación (ROB). conformidad.
MEJORA CONTINUA
(Explicar cómo se va a realizar el proceso de mejora continua, señalando quienes participan, frecuencia, herramientas
a emplear, etc.)
 Proponer un programa de Inspecciones semanales para la revisión de los trabajos y procesos de gestión.
 Establecer claramente las responsabilidades durante la planificación para identificación, evaluación,
aplicación y revisión de acciones preventivas.
 Capacitar al personal en la identificación y reporte de no conformidades.
 Capacitar al personal en la aplicación de las acciones correctivas propuestas.
 Elaborar procedimientos y/o instructivos para la solución de las no conformidades.
 Llevar el status semanal de las no conformidades no sueltas y/o aquellas cuya acción correctiva aún no ha
sido definida.
ORGANIZACIÓN PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO

ORGANIGRAMA PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD EN EL PROYECTO
El Organigrama del equipo encargado de la gestión de la calidad en el proyecto, es distinto al organigrama del
proyecto, solo deben estar definidos los roles que tienen alguna responsabilidad en la gestión de calidad del proyecto
39
ROLES RESPONSABILIDADES
 Mantener y mejorar continuamente el sistema de gestión de Calidad de la

empresa.
Gerente de proyecto  Difundir la política de calidad de la empresa.
 Buscar mejorar los proyectos en términos de plazo y costo.
Residente de Obra  Responsable de la implementación del plan de gestión de la calidad de la obra.
 Asegurar la calidad del proyecto

 Verificar el cumplimiento de los procedimientos constructivos de las actividades
Jefe o Responsable de del proyecto
Calidad  Consolidar en los informes mensuales de calidad los controles, procesos,
pruebas, ensayos y protocolos realizados durante los trabajos del mes que se
informa.
CAPÍTULO 6: GESTIÓN DE RECURSOS DEL PROYECTO
A continuación, vemos los procesos desarrollados en esta área.
6.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS
40
Este proceso es muy importante, ya que se va a identificar los recursos que se van a
necesitar para poder llevar a cabo el proyecto, en sus distintas fases. Las salidas más
importantes son el organigrama del proyecto y la definición de roles y responsabilidades.
6.1.1. EL ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
IMCO SERVICIOS S.A.C. elabora un organigrama definido para este proyecto, se divide
en áreas, conforme a la intervención que tendrán en el proyecto.
Cuadro 6.1. ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
6.1.2. ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL PROYECTO
Podemos considerar esta salida, como la más importante de la gestión de

recursos del proyecto, ya que permitirá asignar responsabilidades a cada
miembro del equipo, de esta manera se promueve que cada persona se
responsabilice de sus actividades, conforme a su rol.
41
Cuadro 6.2. ROLES Y RESPONSABILIDADES
ROL EN EL PROYECTO RESIDENTE DE OBRA

RESPONSABILIDADES
 Responsable de la dirección técnica de la obra, acompañamiento durante la ejecución del proyecto con el fin de
verificar que se cumplan los objetivos del proyecto, de acuerdo a lo establecido en los documentos del Expediente
Técnico.
 Participa en la definición de la metodología, estrategia y planeamiento del desarrollo del proyecto, así como en la
toma de decisiones de temas referentes a la dirección técnica del proyecto.
 Debe informarse sobre todo lo referente a la parte técnica de la obra, que ocurre durante el desarrollo del proyecto.
AUTORIDAD
Tiene la autoridad siguiente:
- Opinión sobre la asignación y/o distribución de los recursos del proyecto.

- Opinión para la definición y toma de decisiones en temas que tengan relación con el desarrollo y la ejecución del
proyecto.
- Firma y /o autorización de documentos, valorizaciones, pagos, relacionadas al desarrollo del proyecto.
COMPETENCIAS
 Conocimientos de Gerencia de la Construcción, metodología y procesos constructivos de obras de infraestructura.

 Conocimientos de Residencia y/o Supervisión de obras públicas y/o privadas
 Conocimientos Planificación y Control de Obra.
 Habilidades Directivas y de Liderazgo.
 Manejo de Equipos de trabajo.
 Conocimiento de la Ley de Contrataciones del Estado
ROL EN EL PROYECTO RESPONSABLE DE OFICINA TÉCNICA

RESPONSABILIDADES
 Responsable de la gestión de las valorizaciones de avance de obra del proyecto y de los subcontratistas,
acompañamiento durante la ejecución de la obra con el fin de verificar y controlar que el desarrollo de las actividades
este dentro de los costos establecidos y las cantidades requeridas.
 Participa en la definición de la metodología, estrategia y planeamiento del desarrollo del proyecto.
 Informado sobre todo lo relevante que ocurre durante el desarrollo del proyecto y que de una manera u otra impacta
en el desarrollo y cumplimiento de este.
 Gestionar la disponibilidad de información (Expediente Técnico) para el responsable del proceso de ingeniería de
campo.
 Revisar y validar la consistencia de la información de los planos generados por los
subalternos.
 Elaboración de metrados de obra.
 Asegurar que se realicen los metrados de manera conforme con cada objetivo (determinar las cantidades iniciales
reales, presupuestos adicionales, determinar la cantidad de obra ejecutada, liquidación y valorizaciones)
 Asegurar que se cuantifiquen las cantidades realmente ejecutadas en el periodo de
valorización
 Corroborar que los cálculos de la cuantificación sean consistentes, conciliar las cantidades con la Supervisión y
presentar la valorización.
 Asegurar que el levantamiento, trazo, replanteo y control sean ejecutados de forma correcta.
 Asegurar que el levantamiento a la obra construida sea acorde con el expediente técnico.
 Entregar los planos para construcción al personal de Producción.
 Gestionar las consultas técnicas con la Supervisión y/o Cliente
42
AUTORIDAD
proyecto.
- Firma de valorizaciones, pagos, relacionadas al desarrollo del proyecto, proveedores y subcontratistas.
- Revisar
COMPETENCIAS
 Conocimientos de metrados, costos y presupuestos y manejo de programas y software.

 Conocimientos de valorizaciones y liquidaciones de obras.
 Conocimiento de metodología y procesos constructivos de obras de infraestructura.
 Conocimientos en planificación y control de obra.
 Habilidades directivas y de liderazgo.
 Manejo de equipos de trabajo.
 Conocimiento de la Ley de Contrataciones del Estado.
ROL EN EL PROYECTO RESPONSABLE DE CONTROL DE CALIDAD

RESPONSABILIDADES
 Responsable del control de la calidad de los insumos y las actividades, de los subcontratistas y/o proveedores de
y para la obra, acompañamiento durante la ejecución de la obra con el fin de verificar y controlar que el desarrollo
de las actividades este dentro de las especificaciones técnicas establecidas y requeridas en el expediente técnico.
 Responsable del control de la calidad de los entregables del producto.
 Participa en la verificación de la metodología y procesos constructivos del desarrollo del proyecto y de las
actividades que comprende.
AUTORIDAD
- Definición y toma de decisiones en temas que tengan relación con el control de la calidad para el desarrollo y la
ejecución del proyecto.
- Firma de autorizaciones, formatos y/o informes y protocolos relacionadas con el control de calidad durante el
desarrollo del proyecto.
COMPETENCIAS
 Conocimientos de metodología y procesos constructivos de obras de infraestructura.

 Conocimientos de la Norma ISO 9001 y su aplicación a obras de infraestructura.
ROL EN EL PROYECTO RESPONSABLE DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

RESPONSABILIDADES
 Responsable del control de la seguridad y salud en la obra, de coordinar con los subcontratistas y/o proveedores
de y para la obra o con sus responsables de seguridad si fuera el caso, las normas y procedimientos de seguridad
establecidos en la obra.
 Acompañamiento durante la ejecución de la obra con el fin de verificar y controlar que el desarrollo de las actividades
este dentro de las normas de seguridad establecidas y requeridas en el Expediente Técnico y las buenas prácticas
de la construcción.
43
 Participa en la verificación de la metodología y procesos constructivos del desarrollo del proyecto y de las
actividades que comprende.
AUTORIDAD
- Definición y toma de decisiones en temas que tengan relación con el control de la seguridad para el desarrollo y la
- Firma de autorizaciones, formatos y/o informes y protocolos relacionadas con el control de seguridad durante el
desarrollo del proyecto.
COMPETENCIAS
 Conocimientos de metodología y procesos constructivos de obras de infraestructura.

 Conocimientos de la Norma ISO 18001 y su aplicación a obras de infraestructura.
ROL EN EL PROYECTO ADMINISTRADOR DE OBRA

RESPONSABILIDADES
 Administración de documentos, cartas, informes con el cliente y los proveedores y subcontratistas del proyecto.
 Responsable de RRHH y Logística del Proyecto
 Compras: revisión de comparativos, elaboración de contratos de suministros y servicios, recepción de pedidos,
revisión de prefacturas o proformas internas
 Gestión de subcontratistas: revisar contratos con subcontratistas, solicitar y revisar la documentación laboral de los
subcontratistas y/o proveedores
 Control de tesorería: registro y control de los movimientos de la caja de obra y las cuentas bancarias asociadas a
la obra, realizar estimaciones de flujos de caja de la obra
 Facturación y pagos: revisión, conformidad, contabilización y pago de las facturas de proveedores y subcontratistas
 Cierres mensuales analíticos: elaboración de cierres para el resultado económicos de obra en el mes, en el año y
a origen
 Contabilidad: realizar la contabilidad analítica de la obra, y realizar o supervisar la contabilidad financiera de la obra.
 La gestión del personal de obra: gestionar altas y bajas de contratos laborales, vacaciones del personal, bajas
temporales
 Participación de la Negociación con el sindicato de Obra
AUTORIDAD
Tiene plena autoridad sobre:
- Asignación y/o distribución absoluta de los recursos del proyecto.

- La definición de la toma de decisiones en temas que tengan relación con el desarrollo y la ejecución del proyecto.
- Firma y /o autorización para aprobación de documentos, valorizaciones, pagos, aceptación de entregables,
informes, documentos y/o actividades que están relacionadas al desarrollo del proyecto.
COMPETENCIAS

 Experiencia con contratos de proveedores.
 Experiencia en trato con proveedores.
 Manejo de paquete office.
ROL EN EL PROYECTO PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PROYECTO

RESPONSABILIDADES
44
 Desarrollar el Cronograma Maestro del Proyecto.
 Responsable de llevar control de los avances del Proyecto.
 Implementar procedimientos de control de proyectos del site.
 Realizar, coordinar, recopilar, verificar e integrar el alcance del trabajo para todas las áreas en el plan total del
proyecto, plasmando los alcances conceptuales en los cronogramas.
 Preparar y/o revisar la lógica del cronograma y los cambios de duración junto con el equipo del proyecto general y
cumplirán con los procesos contractuales.
 Preparación y presentación de informes de impacto del cronograma.
AUTORIDAD
proyecto.
COMPETENCIAS
 Conocimiento de metodología y procesos constructivos de obras de infraestructura.

 Conocimiento avanzado de herramientas de control como control de recursos, reuniones de 03 week lookahead,
programación curvas y forecast.
 Manejo de ERP buen dominio de MS Office y manejo de software de programación primavera y risk analysis.
ROL EN EL PROYECTO SUPERVISOR DE OBRA CIVIL

RESPONSABILIDADES
 Velar porque el cumplimiento de la obra esté bajo el concepto con el que fue diseñado, indistintamente de las
circunstancias o inconvenientes que puedan presentarse durante el desarrollo de la misma.
 Solucionar aquellos problemas de diseño complementarios al proyecto, elaborando cualquier tipo de
documentación necesaria (diseño de croquis, planos, especificaciones complementarias, etc).
 Coordinar y vigilar el correcto desempeño de la obra, de manera que todas las actividades se realicen bajo el total
cumplimiento de las normas y especificaciones técnicas y de seguridad, siguiendo así lo mejor posible, el diseño
elaborado en los planos del proyecto.
 Proporcionar indicaciones oportunas, eficaces y aptas a la dirección de Inspección y Residencia de la obra, en su
calidad de asesor.
 Garantizar que el desarrollo de la obra se realice bajo el presupuesto, costos y los tiempos calculados para la misma
o a lo sumo lo más parecido a dicha proyección.
 Revisar los contratos y los conocimientos técnicos responsables de los contratistas.
 Recabar todo tipo de documentos generales de consulta y control.
 Realizar el debido control de calidad en materiales, maquinaria y equipos dispuestos para el proyecto.
AUTORIDAD
- Definición y toma de decisiones en temas que tengan relación con los trabajos y actividades para el desarrollo y la
- Firma de autorizaciones, formatos y/o informes y protocolos relacionados con los trabajos y actividades de
instalaciones sanitarias durante el desarrollo del proyecto.
COMPETENCIAS
 Conocimientos de gerencia de la construcción, metodología y procesos constructivos de obras de infraestructura.

 Conocimientos planificación y control de obra.
45
 Habilidades directivas y de liderazgo.
 Manejo de equipos de trabajo.
6.2. ESTIMAR LOS RECURSOS
PROPÓSITO: Establecer las directrices para el reclutamiento y selección del personal

en todas las áreas del proyecto, con la finalidad de prevenir contrataciones de personal
no idóneo para la ejecución y desarrollo del proyecto.
ALCANCE: Aplica a todas las áreas o jefaturas a implementarse en el proyecto.
DESARROLLO
Consideraciones previas al proceso
La Gerencia de Proyecto junto con el Patrocinador y, en coordinación con el área de

Recursos Humanos de la organización determinaran a los jefes y/o responsables de
todas las áreas de proyecto. Según la determinación preliminar existente en la
organización y los demás proyectos de esta, se procede con la identificación y posterior
selección del personal más idóneo para formar parte del equipo del proyecto.
(descripción de perfiles de puesto: habilidades blandas, conocimiento, experiencia,
aspectos técnicos)
Necesidades de capacitación y competencia
La jefatura de Recursos Humanos en coordinación con las demás jefaturas y la Gerencia

del Proyecto, identifican las características del personal adecuado, de acuerdo a las
características de los procesos del proyecto y los procedimientos de la organización.
6.3. ADQUISICIÓN DE LOS RECURSOS
El proceso de reclutamiento y selección del personal se realiza de acuerdo con lo

establecido por la Jefatura de Recursos Humanos de la organización en coordinación
con las jefaturas solicitantes previa aprobación por la Gerencia de Proyectos.
A continuación, se describen las actividades realizadas por la Jefatura de Recursos

Humanos para realizar el proceso de Incorporación del personal:
Cuadro 6.3. PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
46
CAPÍTULO 7: GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL
PROYECTO
47
Gestionar las comunicaciones es un factor clave para el éxito del proyecto,
consideramos que es un área que debe monitorearse tanto en la planificación como en
la ejecución del proyecto. A continuación, se analizan los procesos desarrollados.
7.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE COMUNICACIONES.
Para determinar las necesidades de información que se requiere en el desarrollo del

proyecto se debe estructura un plan, considerando la cultura y estilos de comunicación
de los grupos de interés (stakeholders).
El principal objetivo de este proceso es identificar las diferentes situaciones que se

puedan presentar en la construcción de las losas, donde debe existir una comunicación
interactiva; cuando se trate de comunicación escrita se debe tener en cuenta el uso de
las 5c (redacción correcta, concisa, clara, coherente y controlada). Por otro lado, en
cuanto a la comunicación no escrita (verbal y no verbal), se debe alinear con el equipo
involucrado habilidades como:
 Escucha de forma activa.

 Conciencia de las diferentes culturas y personalidades.
 Identificar, establecer y gestionar las expectativas de los interesados.
 Mejora de las habilidades.
De esta forma tendremos una comunicación efectiva y clara que ayudará a cumplir con
el plan de comunicaciones de forma adecuada.
7.1.1. PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Del plan de comunicaciones, dependerá, en gran parte, la efectividad en la gestión de

las demás áreas de la gestión del proyecto.
48
Cuadro 7.1. PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
NIVEL DE RESPONSA MÉTODO DE

REQUERIMIENTO CONTENIDO FORMATO PARTICIPANTES FRECUENCIA
DETALLE BLE COMUNICAR
Sponsor, Documento digital (PDF)
PLANIFICACIÓN DEL Acta de Constitución, Alcance, Plan de Muy Alto Gerente de Gerente de proyecto vía correo, control Una sola vez
PROYECTO EDT, cronograma, Presupuesto. Gestión Proyecto Personal clave de documentario
Proyecto. Proyecto. (TRANSMITAL y RFIS)
Estado actual, Proyección en Sponsor, Gerente de Documento digital (PDF)

AVANCES DEL tiempo y costo, riesgos Acta de Alto Gerente de proyecto, Personal clave vía correo, control Semanal
PROYECTO presentes, pendientes y reunión Proyecto de proyecto. documentario
solicitudes de cambio (TRANSMITAL y RFIS)
Información sobre los acuerdos Sponsor, Gerente de Documento digital (PDF)
REUNIONES DE realizados en las reuniones Acta de Alto Gerente de proyecto y Personal clave vía correo e impreso, Semanal
COORDINACIÓN semanales sobre avances del reunión Proyecto de proyecto. control documentario
proyecto. (TRANSMITAL y RFIS)
Información sobre riesgos Gerente de proyecto y Documento digital (PDF)
REUNIONES A presentes, ocurrencias, cambios, Informe Alto Gerente de Personal clave de vía correo e impreso, Según se
NECESIDAD proyecciones, costos, resultados Proyecto proyecto. control documentario requiera.
esperados. (TRANSMITAL y RFIS)
Información sobre cumplimiento Gerente de proyecto y Documento digital (PDF)
INFORME DE CIERRE de objetivos, análisis de Informe Final Muy Alto Gerente de Personal clave de vía correo y PPT. Una sola vez
DEL PROYECTO resultados y conclusiones. Proyecto proyecto.
7.2. GESTIONAR LAS COMUNICACIONES
En todas las reuniones de avances que se realicen semanalmente, se deben registrar

y comunicar a todos los involucrados:
- Los Incidentes detectados y/o manifestados que están afectando de alguna

forma al cumplimiento de objetivos (ver cuadro 7.2.
- Las Lecciones Aprendidas, que ayudarán a identificar las oportunidades de
mejorar, estas nos ayudarán a contribuir en el equipo a recopilar sugerencias, y
alinear los objetivos.
Cuadro 7.2. MODELO DE REGISTRO DE INCIDENTES (A USAR)
FECHA DE
No DESCRIPCIÓN RECOMENDACIÓN RESPONSABLE VENCIMIENTO PRIORIDAD IMPACTO ESTADO
7.3. MONITOREO DE LAS COMUNICACIONES.
Se realizará a través de informes de desempeño de trabajo, estos deben tener

información detallada de acuerdo al requerimiento de los involucrados en comparación
con las líneas base.
CAPÍTULO 8: GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
La gestión de los interesados del proyecto, es un área que, de no tratarse con la

prioridad debida, podría tener un fuerte impacto en el proyecto, tanto en términos de
costos como de tiempo, por tanto, es importante tomarlo en cuenta tanto en las fases
de planificación como de ejecución.
El alcance del proyecto que presentamos, como se puede observar en la Estructura de

Desglose del Trabajo – EDT (ver cuadro 2.1.), incluye obras civiles, en este sector,
existe un factor que debe tratarse con sumo cuidado, y son las negociaciones con el
sindicato de construcción civil del Callao (donde se encuentra ubicado el patio de
operaciones de PERUBAR). Este es un claro ejemplo de la precisión con la cual deben
ser tratados los interesados del proyecto, teniendo en cuenta el grado de influencia que
puedan tener.
Desarrollamos a continuación los procesos correspondientes a esta área:
8.1. IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS
Este proceso, toma principalmente los datos presentados en el Acta de Constitución del
Proyecto. Además, se usa como herramienta de representación de datos, la matriz de
poder/interés, la cual resulta eficiente en el proyecto que desarrollamos, ya que las
relaciones con los interesados son directas, esto tiene su razón de ser en el corto
alcance del proyecto.
51
Cuadro 8.1. MATRIZ DE PODER/INTERÉS
Alto
Mantener Satisfecho Gestionar Atentamente

▪ Gobierno local del Callao ▪ Gerencia General PERÚ BAR.
▪ Gerente del Proyecto.
▪ Sindicato (Construcción Civil)
PODER
Monitorear Mantener Informado
▪ Habitantes (Callao) ▪ Clientes de PERÚ BAR.
Bajo
Bajo INTERÉS Alto
8.1.1. REGISTRO DE INTERESADOS
Esta es la principal salida del proceso de identificar a los interesados, se consignan a los
interesados del proyecto, sus expectativas, grado y tipo de influencia.
52
Cuadro 8.2. REGISTRO DE INTERESADOS
EXPECTATIVAS INFLUENCIA TIPO DE CLASIFICACIÓN

ÍTEM INTERESADOS PRINCIPALES 1 2 3 4 5 INFLUENCIA (en relación al
proyecto)
01 Cumplimiento del Poder de
Superintendente proyecto con los costos y decisión EXTERNO
General en los plazos acordados respecto a la
(PERUBAR S.A.) ejecución del
proyecto
02 Gerente del Entrega del proyecto en Concentra el
Proyecto el plazo acordado a un poder de INTERNO
(IMCO SERVICIOS menor costo. dirección del
S.A.C.) proyecto.
03 Que el proyecto no Exigencias a
Clientes de obstaculice las PERÚBAR. EXTERNO
PERUBAR actividades en el patio de
operaciones de
PERÚBAR.
04 Cumplimiento de Autoriza la
Gobierno local del normativa municipal y de ejecución del EXTERNO
Callao gestión ambiental. proyecto
05 Fuerte
Sindicato Asegurar puestos de representación EXTERNO
(Construcción Civil) trabajo en el proyecto. en el sector
civil.
06 Habitantes (Distrito Evitar la contaminación Aceptación de EXTERNO
de Ramón Castilla) ambiental. la comunidad
8.2. PLANIFICAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS

En este proceso se utilizó como herramienta de representación de datos, la matriz de
evaluación del involucramiento de los interesados, esta matriz mide el nivel del
involucramiento actual, comparándolo con el deseado.
Cuadro 8.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL INVOLUCRAMIENTO DE LOS

INTERESADOS
Ítem INTERESADO Desconocedor Reticente Neutral De apoyo Líder

Superintendente General AD
01 (PERUBAR S.A.)
Gerente del Proyecto AD
02 (IMCO SERVICIOS S.A.C.)
A D
03 Clientes de PERUBAR
53
A D
04 Gobierno local del Callao
Sindicato A D
05 (Construcción Civil)
06 Habitantes (Distrito de A D
Ramón Castilla)
A= Nivel de participación actual
D= Nivel de participación deseada
8.3. GESTIONAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS

Una vez identificados los interesados del proyecto y su grado de influencia, el
plan de involucramiento de los interesados.
8.3.1. PLAN DE INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS.
Tiene como finalidad, establecer las opciones posibles, respecto a la gestión de

los interesados.
Cuadro 8.4. ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
OPCIONES PARA LA GESTIÓN

Ítem INTERESADOS DESCRIPCIÓN DE INTERESADOS
Interés alto, Influencia muy alta.  Mantener informado del avance del
01 Intendente de Proyectos Principal interesado. proyecto.
PERÚBAR S.A.  Promover participación activa.
Gerente del Proyecto Interés alto, Influencia muy alta.  Dotar de recursos necesarios.
02 IMCO SERVICIOS S.A.C. Comprometido con el proyecto  Respetar el estilo de liderazgo.
 Solicitar informes constantes.
Interés alto, Influencia alta. Quieren  Informar sobre los efectos del
03 Clientes de PERUBAR que las actividades del patio de proyecto en el patio de operaciones
operaciones no se vean afectadas. de PERÚ BAR.
Interés bajo, Influencia muy alta.  Cumplir con las exigencias legales.
04 Gobierno local del Callao Busca el cumplimento de  Documentación conforme a
normatividad. exigencias.
Sindicato (Construcción Interés alto, Influencia muy alta.  Asegurar una negociación clara y
05 Civil) Difícil trato. precisa sobre sus requerimientos.
Interés bajo, Influencia media.  No perturbar a la comunidad.
06 Habitantes (Callao) Indiferentes.  Plan para evitar la contaminación.
54
CAPÍTULO 9: GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
9.1. PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS
En esta etapa la principal herramienta utilizada fue:
 Reuniones de Análisis. Se reunió a los miembros del equipo, a fin de identificar

los riesgos que pudieran tener incidencia en el proyecto de reparación de losas.
Como resultado de las reuniones se pudo elaborar una lista de posibles riesgos,
los cuales sirvieron como base del Registro de riesgos principales (ver Cuadro
9.1.)
Además, se logró un consenso respecto a la estrategia de gestión de riesgos que se va

a implementar, a partir de lo cual pudo elaborarse el plan de gestión de riesgos.
9.2. PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS
9.2.1. ESTRATEGIA DE RIESGOS
La estrategia a seguir, será asignar como responsable de cada riesgo a un miembro del
equipo del proyecto. Asimismo, se hará una evaluación de los riesgos, a fin de decidir
alguna de las estrategias para amenazas, las cuales consisten en evitar, transferir
mitigar o aceptar, dependiendo de la clasificación y grado asignado a cada riesgo.
9.2.2. METODOLOGÍA
La metodología que será utilizada para el análisis de los riesgos será el análisis
cualitativo.
9.2.3. MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO
Se utilizará esta herramienta, en el análisis cualitativo de riesgos, a fin de evaluar las

amenazas y su nivel de impacto al proyecto.
9.2.4. SEGUIMIENTO.
Se presentarán informes en la ejecución del proyecto, para observar si las respuestas

planificadas realmente evitan o aminoran el impacto, de lo contrario se deberán
incorporar cambios a la gestión del riesgo.
55
9.3. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
Las herramientas utilizadas en esta fase de la gestión del proyecto fueron:
 Tormenta de Ideas. Se reunieron a los miembros del proyecto en una sesión,

donde se identificaron una serie de riesgos, a partir de los cuales se
seleccionaron aquellos que tenían mayor relevancia para el proyecto.
 Listas de Verificación. Se revisó una lista de posibles riesgos, considerando

los riesgos ya identificados en proyectos pasados, como la instalación de losas
en el patio de operaciones de Perú Bar.
A continuación, vemos la salida de esta fase:
9.3.1. REGISTRO DE RIESGOS PRINCIPALES.
Identifica los riesgos que podrían un impacto en el proyecto.
Cuadro 9.1. REGISTRO DE RIESGOS PRINCIPALES
No RIESGOS IDENTIFICADOS
Riesgo 01 Oposición de sindicato de construcción civil (Callao)

Riesgo 02 Accesos a la zona de trabajo dentro del patio de operaciones PERÚBAR.
Riesgo 03 Robo de equipos y materiales
Riesgo 04 Impactos ambientales
Riesgo 05 Accidentes en el patio de operaciones de PERÚBAR
Riesgo 06 Demora en obtención de permisos
9.4. ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
A continuación, vemos el análisis cualitativo de riesgos, el cual se elaboró teniendo

como entradas el Plan de Gestión de Riesgos, Registro de Riesgos, Factores
ambientales de la empresa IMCO SERVICIOS S.A.C. (principalmente su cultura) y las
lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
La herramienta que se utilizará es la matriz de probabilidad e impacto, como técnica de

representación de datos, a fin de priorizar los riesgos que puedan tener un impacto
negativo alto en la ejecución del proyecto.
56
Cuadro 9.2. MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO
PROBABILIDAD AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

90%
Muy alta 0.90 1.80 2.70 3.60 4.50
70%
Alta 0.70 1.40 2.10 2.80 3.50
50%
Mediana 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50
30%
Baja 0.30 0.60 0.90 1.20 1.50
10%
Muy baja 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
IMPACTO Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto
Se evaluó los riesgos, individualmente, conforme a esta Matriz de Probabilidad e

Impacto, los resultados de dicha evaluación se incluyeron en el Cuadro 9.3. Gestión de
riesgos.
9.5. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
En esta etapa se analizaron los Registros de lecciones aprendidas de IMCO

SERVICIOS S.A.C., Registro de Riesgos (Cuadro 9.1.) y los activos de procesos de
PERUBAR S.A., teniendo en cuenta que es una empresa con un fuerte compromiso
medioambiental.
Entre las herramientas utilizadas encontramos:
 Juicio de expertos: Se consultó a los ingenieros especialistas en construcción,

de IMCO SERVICIOS S.A.C., a fin de evaluar las posibles respuestas a los
riesgos identificados.
 Recopilación de datos: Se reunió a los responsables de cada riesgo, quienes
aportaron datos basados en la experiencia de proyectos de reparación de
estructuras anteriores similares.
 Estrategias para amenazas. Conforme a la naturaleza del proyecto, las
estrategias que se asignarán a los riesgos de impacto negativo (amenazas) son
los siguientes: evitar, transferir mitigar o aceptar el riesgo.
57
Las respuestas a los riesgos de esta fase, han sido incorporadas en el Cuadro de
Gestión de Riesgos del Proyecto
Cuadro 9.3. CUADRO DE GESTIÓN DE RIESGOS
GRADO RESPUESTAS
RIESGOS DEL PROYECTO DEL NIVEL DE POTENCIALES AL
(REGISTRO DE RIESGOS) PROB. % IMP. VALOR RIESGO RIESGO RIESGO
Oposición de sindicato de Negociación con el sindicato
construcción civil (Callao) Alta 70 Moderado 4,00 Alto 2.8 a cargo del responsable.
Despejar patio de
Accesos a la zona de trabajo operaciones y establecer
dentro del patio de operaciones Baja 30 Alto 4,00 Medio 1.2 acceso directo.
Fortalecer vigilancia, control
de informes de seguridad a
Robo de equipos y materiales Baja 30 Alto 4,00 Medio 1.2 cargo del responsable.
Establecer procedimientos
adecuados de eliminación de
Impactos ambientales Mediana 50 Muy alto 5,00 Alto 2.5 desechos.
Accidentes en el patio de Control estricto de seguridad

operaciones de PERÚBAR Mediana 50 Alto 4,00 Medio 2 ocupacional.
Realizar trámites ante
órganos encargados con
Demora en obtención de anticipación. Seguimiento a
permisos Baja 10 Muy alto 5,00 Medio 0.5 cargo del encargado.
Cabe señalar que la gestión de riesgos de un proyecto, puede gestionar tanto los riesgos
negativos del proyecto (amenazas) como los riesgos positivos (oportunidades). Sin
embargo, por la naturaleza del proyecto analizado, en esta sección, únicamente se ha
tenido en cuenta los riesgos de impacto negativo para el proyecto.
58
CAPÍTULO 10. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
DEL PROYECTO
En esta área se verá la gestión de la adquisición de bienes y servicios requeridos para

la ejecución del proyecto. Los procesos desarrollados son:
10.1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO
En este proceso de documentará las decisiones de adquisiciones necesarias para la

reparación de losas en patio de operaciones de PERUBAR S.A. La principal salida es el
plan de gestión de las adquisiciones.
10.1.1. PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
Se individualizan los productos o servicios por adquirir, asimismo se identifican a los

posibles proveedores, el tipo de contrato que se celebrará y los supuestos y
restricciones de la adquisición (Ver cuadro 10.1.)
10.2. EFECTUAR LAS ADQUISICIONES
La herramienta utilizada para efectuar las Adquisiciones será la Conferencia de

Oferentes, donde se invitará a todos los proveedores a una reunión y se expondrá los
requerimientos para que puedan preparar sus propuestas. De acuerdo a ello, se les
brindará una fecha para enviar sus cotizaciones y según el análisis de la calidad y
necesidades específicas se elegirá trabajar con uno de ellos de acuerdo al tipo de
producto y/o servicio.
10.3. CONTROLAR LAS ADQUISCIONES
Se solicitará al proveedor elegido, informes sobre desempeño, de acuerdo a los avances

que realice y al cumplimiento del cronograma establecido. Por otro lado, se realizará
una comparación sobre lo ejecutado en tiempo real y la proyección que se hizo
inicialmente, para evaluar si hubo demoras, contratiempos y poder documentar toda esa
información como nuestras lecciones aprendidas para próximos proyectos que se pueda
realizar con la empresa.
59
Cuadro 10.1. PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
PROVEEDORES PRE-
PRODUCTO / SERVICIO TIPO DE CONTRATO SUPUESTOS Y RESTRICCIONES
CALIFICADOS
Concreto Precio Fijo Concremax, Mixcercom, Hormix El diseño de mezcla Debe ser aprobado y validado por el Sponsor
Acero Precio Fijo Aceros Arequipa, COMASA, El requerimiento debe estar planificado con 3 semanas de
Siderperu anticipación.
Relleno o Afirmado Precio Fijo Inversión Nororiental (Proveedor Debe cumplir características físicas, donde se toma la muestra, se
Único) envía a laboratorio para que con los resultados el Sponsor lo apruebe.
Alquiler de Equipos Precio Fijo Transportes Padilla (Proveedor Registro por cada uno de los equipos que se utilizará.
único)
Mano de Obra directa Bajo régimen de construcción Coordinador Logístico y Se debe considerar negociaciones con el sindicato.
civil Comprador.
ROL / CARGO FUNCIÓN / RESPONSABILIDADES
1. Gerente de Proyecto - Se invita al proveedor para que realice una presentación de los productos que ofrecen.
2. Administrador de Obra - Se elige a 3 proveedores dependiendo el tipo de servicio
3. Residentes de Obra - Se analiza las cotizaciones, propuesta técnica y se presenta al área de Gerencia de Proyectos.
- El Gerente de Proyectos lo evalúa y da la aprobación final.
- En el caso del personal el Administrador de Obra es el responsable.
CRONOGRAMA DE ADQUISICIONES REQUERIDAS
Planificación de Contratación Conferencia de Oferentes Selección del Proveedor Contratación del Proveedor
12/02/2018 19/02/2018 23/02/2018 26/02/2018

Gestión Por Proyectos - Modelo de Informe

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INFORME DEL PROYECTO

“REPARACIÓN DE LOSAS EN PATIO DE

CURSO: GESTIÓN DE PROYECTOS

DOCENTE: YAMAKAWA TSUJA, Peter

En la actualidad, se implementan, cada vez más, proyectos de distintos alcances y

Este es el caso que presentamos en el presente trabajo, un proyecto de reparación

“REPARACIÓN DE LOSAS EN PATIO DE OPERACIONES

“REPARACIÓN DE LOSAS EN PATIO DE OPERACIONES

En el presente trabajo, desarrollaremos el análisis del proyecto “Reparación de Losas

Con la finalidad de comprender la necesidad que se pretende satisfacer con el desarrollo

1. ANTECEDENTES DEL PROYECTO

1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

IMCO SERVICIOS S.A.C. (INGENIERÍA SERVICIOS MANTENIMIENTO Y

En la actualidad la empresa tiene una capacidad de planta de 500Tn/mes y una cartera

“Servirlos siempre, las 24 horas del día, los 365 días”

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Alsur Perú S.A.C.

 FORTALEZAS: El prestigio ganado por sus clientes actuales en cuanto a plazo,

1.2. DESCRIPCIÓN DEL CLIENTE

“Somos una unidad logística enfocada en el almacenamiento de minerales

Ser líderes en gestión logística de concentrados de minerales de zinc, cobre y plomo

COMPROMISO SOCIAL Y AMBIENTAL

PERUBAR es una empresa comprometida con el cuidado y mantenimiento del medio

PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS

OBJETIVO: Construir un clima social de tranquilidad, diálogo y cooperación apropiado

MARCO DE ACCIÓN: Se sustenta en:

▪ El diálogo permanente, transparente e igualitario con las comunidades, a través

▪ La convocatoria a entidades públicas y privadas, para generar sinergias y

ACTIVIDAD PREVIA AL PROYECTO

En el contexto de la actividad empresarial, la Compañía consolidó en 2015 sus

2. ¿POR QUÉ UN PROYECTO DE REPARACIÓN DE LOSAS EN PATIO DE

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ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO

“REPARACIÓN DE LOSAS EN PATIO DE OPERACIONES

En esta segunda parte del trabajo, desarrollaremos un análisis de la gestión del

CAPÍTULO 1: GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE PROYECTO

La gestión de la integración del proyecto, como área de conocimiento, estuvo a cargo

1.1. DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO.

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

REPARACIÓN DE LOSAS EN PATIO DE OPERACIONES PERUBAR

PROYECTO SIGLAS: PRB-RL

PATROCINADOR PERUBAR S.A.

Ing. Ytalo Barrena- Superintendente de Proyecto

GERENTE DE PROYECTO Ing. Kevin Aguirre

IMCO SERVICIOS S.A.C.

CLIENTE PERUBAR S.A.

BREVE DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO

(Características, funcionalidades, soporte entre otros)

Áreas Totales de Reparación de Losas (Referencial)

LOSA ÁREA (M2)

AREA DE REPARACIÓN NRO 01 706.54

AREA DE REPARACIÓN NRO 02 508.58

AREA DE REPARACIÓN NRO 03 726.75

AREA DE REPARACIÓN NRO 04 104.98

TOTAL (M2) 2046.85

Ubicación del Proyecto:

1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA 2. PROPÓSITO DEL PROYECTO

3. OBJETIVOS DEL PROYECTO

Alcance: REPARACIÓN D E LOSAS EN PATIO DE OPERACIONES PERUBA

Tiempo: No mayor a 60 días calendario

Calidad: Cumplimiento de los detalles descritos en el documento de Especificaciones Técnicas Reparaciones

4. FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO DEL PROYECTO

 El proyecto cuenta con la licencia de construcción respectiva, además de las autorizaciones