Trabajo Proceso Estratégico

ANALISIS E INVESTIGACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL –
INVERSIONES MACOLY LTDA
IVO ALEJANDRO OROZCO MANOTAS

CARLOS ALBERTO MORALES
YEIMI ALEJANDRA GARIBELLO GRAJALES
LILIANA ALEXANDRA GUTIERREZ CASTRO
DOCENTE
FANNY PUENTES BUITRAGO
PROCESO ESTRATEGICO II
POLITECNICO GRANCOLOMBIANO
BOGOTÁ D.C.
2019
INTRODUCCIÓN
Este documento presenta la empresa Inversiones Macoly LTDA, información corporativa, su
estructura organizacional y su cadena de valor, con el fin de analizar estas características
mediante la teoría de Porter y la clasificación de Henry Mintzberg.
OBJETIVOS
Conocer la estructura organizacional de Inversiones Macoly LTDA.
Específicos
1. Realizar una presentación breve de la empresa Inversiones Macoly LTDA.
2. Identificar las ventajas y desventajas de la estructura organizacional de Inversiones
Macoly LTDA.
3. Interpretar la cadena de valor de Inversiones Macoly a través del modelo planteado por
Michael Porter.
PRIMERA PARTE DEL TRABAJO
INVERSIONES MACOLY LTDA
TIPO LEGAL Sociedad limita
Fecha de constitución 1996
Razón social y NIT Inversiones Macoly LTDA 900.258.150 - 1
Fabricación de artículos de viaje, bolsos de
Objeto social y código CIIU mano y accesorios elaborados con
materiales sintéticos o en cuero.
No. de trabajadores 200
Sector industrial.
La situación actual del sector de marroquinería para enero de 2019 presenta un aumento del 1,4%
en su producción, sin embargo, sus ventas han caído un 20,3%. A este punto el sector presenta
un aumento del 17,6% en sus exportaciones teniendo como principales destinos Estados Unidos,
México, Perú, Panamá y Emiratos Árabes.
Fuente: Asociación colombiana de industriales del calzado, el cuero y sus manufacturas.

Reseña histórica.
Macoly se destaca como una empresa colombiana con un recorrido de 12 años de experiencia,
dicha empresa empezó sus actividades en un taller con pequeñas capacidades productivas,
debido a la eficiencia de su trabajo y dedicación los creadores la transformaron en una gran
empresa, esto debido a la gran calidad junto con unos buenos precios y siendo desatacada como
la empresa más importante de marroquinería. (Ofertia, s.f)
Misión
“Somos una empresa colombiana dedicada a la creación, diseño y elaboración de bolsos y
accesorios. Contamos con una sólida planta física y maquinaria de punta necesaria para brindar
una excelente calidad y precios accesibles para todos nuestros clientes” – Macoly
Visión
“Ser la empresa de marroquinería que ofrezca la mejor calidad y servicio a nivel nacional
creando confianza en nuestros clientes por medio de accesibilidad en los precios, equipamiento
altamente capacitado e innovación en todos los productos” – Macoly.
Objetivos
Actualmente la empresa no cuenta con objetivos corporativos públicos.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Dado que la empresa Inversiones Macoly LTDA no expone abiertamente su estructura
organizacional, procedemos a crear una en base a la clasificación de Mintzberg, el cual
determina que, aunque haya una división de trabajo estas deben estar coordinadas entre sí.
Fuente: Mintzberg (2001)
En este caso se adopta el sistema de supervisión directa, en donde se coordinan las actividades
por medio de indicaciones de los supervisores.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Aplica para una compañía con varios Poder centralizado.
puntos de distribución como Inversiones Poco flexible.
Macoly LTDA.
Especialización de trabajo.
CADENA DE VALOR
Al igual que la estructura organizacional, tomaremos como base una posible cadena de valor a
partir de la teoría de Michael Porter.
La cadena de valor es un instrumento que permite entender cuál es la posición de la compañía
respecto a sus competidores, ya que muestra las actividades con una relación entre sí y se
conforma por actividades primarias, actividades de apoyo y el margen, el cual corresponde a los
costos y gastos asumidos por la empresa para crear valor.
En las actividades de apoyo encontramos: a) Infraestructura de la empresa, b) gestión de los
recursos humanos, c) desarrollo tecnológico y d) aprovisionamiento
Por otro lado, las actividades primarias son: a) logística interna, b) operaciones, c) logística
externa, d) marketing y ventas y e) servicios.
En el caso de Inversiones Macoly LTDA establecemos la siguiente cadena de valor
Fuente: Modelo de Michael Porter (1986) adaptado a Inversiones Macoly LTDA

SIMILITUD DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La principal similitud entre la estructura organizacional de Mintzberg elegida anteriormente,
describe muchos de los comportamientos percibidos en la organización, ya que si evaluamos el
comportamiento en una de sus tiendas, siempre hay una persona que lidera al grupo y el cual
exige resultados, sin embargo muchas de estas metas son planteadas por cargos con mayor nivel
jerárquico.
INTRODUCCION
El siguiente trabajo está basado en una profunda investigación y recolección de datos
De la empresa “Agua Purita.”
He decidido trabajar con la empresa Agua Purita porque cumple ampliamente con las
características que se requieren para desarrollar los temas vistos.
OBJETIVOS GENERALES
El presente trabajo tiene como objetivo analizar y contextualizar los temas determina la toma
decisiones para el mejoramiento y aprovechamiento de los recursos y de los factores de
producción.
ESPECIFICOS
Importancia de los factores económicos en una empresa.
Dar a conocer los bienes y servicios, y a su vez clasificarlos en la empresa.
Llevar a la práctica todo lo aprendido en parte administrativa estratégica.

AGUA PURITA
TIPO LEGAL Sociedad limita
Fecha de constitución 2005
Razón social y NIT Agua Purita - 79237951-5
Trabaja para producir y comercializar
Objeto social y código CIIU Agua potable tratada, apta para el
consumo humano de excelente calidad y
la cual está enfocada en su principal
factor que es el cliente.
No. de trabajadores 11
SECTOR SECUNDARIO.
A lo largo del último siglo, el uso y consumo de agua creció a un ritmo dos veces superior al de
la tasa de crecimiento de la población (EOI). Por otro lado, según el Banco Mundial, en 2013 el
mundo perdía alrededor del 25-35% del agua debido a filtraciones y reventones, lo que se
traducía en pérdidas anuales de 12.500 millones de euros. Hechos como éstos auspiciaron la
necesidad de una búsqueda de soluciones más intensa y, con ella, la aparición de un nuevo reto
dentro del sector del agua: la integración de la tecnología en la gestión del ciclo del agua.
AGUA PURITA PROPIETARIO:
GUILLERMO EFREN RAMOS
NIT: 79237951-5
DIRECCION:
Carrera 21 N° 25 - 05 del Barrio Retiro.
CIUDAD:
Villavicencio – Meta.
RESEÑA HISTORICA
La empresa Agua Purita fue fundada por el Señor Guillermo Efrén Ramos en el mes de Marzo en
el año del 2005; la cual se encuentra ubicada en la Carrera 21 N° 25 - 05 del Barrio Retiro.
Cuando inicio su funcionamiento contaba con un empleado, pero al transcurrir dos meses la
empresa se vio en la necesidad de contratar a otra persona, desde entonces empezó a contar con
dos empleados lo cual le permitía llegar a un mercado más amplio; generando la posibilidad de
adoptar el sistema de domicilios lo cual realizaron en los siguientes seis meses, esta actividad se
llevaba a cabo con una moto y una camioneta.
Al cumplir un año de funcionamiento "Agua Purita", estuvo en la capacidad de adquirir nuevos
vehículos y así se completarían cinco motos y una camioneta. En la Actualidad laboran once
personas, cuatro de ellas trabajan en la planta y las otras siete son trabajadores indirectos los
cuales se les paga por porcentaje y son los que realizan la distribución de los productos en el
60% de la población del Municipio de Villavicencio

MISION
Brindar un producto de excelente calidad que cumpla con todos los estándares de calidad
exigidos por las autoridades sanitarias y que satisfagan las expectativas de nuestros
consumidores
AGUA PURITA,
Está constituida como una empresa sólida y confiable que trabaja por producir y comercializar
Agua potable tratada, apta para el consumo humano de excelente calidad y
la cual está enfocada en su principal factor que es el cliente; tiene como misión fomentar el
desarrollo humano de todos nuestros trabajadores y comprometerlos con el cuidado ambiental al
acatar la reglamentación para su preservación además de producir un producto que satisfaga las
necesidades del mercado.
VISION
La empresa Envasadora Agua Purita está interesado en continuar con un proceso de calidad, para
un mejoramiento continuo pudiendo llegar a la
certificación en BPM. Además la empresa quiere seguir creciendo desarrollándose
y posicionándose en el mercado, en búsqueda de un mejoramiento continuo de los procesos,
equipos e instalaciones, manteniendo el ambiente laboral y así poder aumentar el número de
empleados para satisfacer de una manera más efectiva a nuestros clientes y a la empresa.
Objetivos
Transformación de materia del sector primario.

Aunque haya una división de trabajo estas deben estar coordinadas entre sí.
La primera es la división del trabajo y, la segunda, en la coordinación de estas tareas para
alcanzar los objetivos definidos, sean cuales sean. Según su perspectiva, cuando se procede a
definir la organización de una empresa debe realizarse una selección de los elementos que la
conformarán de tal forma que exista una armonía, una consistencia, una coherencia entre la
organización consigo misma y en relación con su entorno.

Aplica para una compañía con varios Poder centralizado.
puntos de distribución como Inversiones Poco flexible.
Macoly LTDA.
Especialización de trabajo.
CADENA DE VALOR
Su último objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes. De lo que
se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta
pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta.
En las actividades de apoyo encontramos:
competencias distintivas
ventaja competitiva.
redes de distribución.
Infraestructura de la empresa
Gestión de los recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Servicios.
La principal similitud entre la estructura organizacional de Mintzberg elegida anteriormente,
describe muchos de los comportamientos percibidos en la organización, ya que si evaluamos el
comportamiento, siempre hay una persona que lidera al grupo y el cual exige resultados, sin
embargo muchas de estas metas son planteadas por cargos con mayor nivel jerárquico.
INTRODUCCIÓN
Se presenta información de la empresa PANADERIA Y PASTELERIA DINDO PAN con el fin
de analizar su estructura organizacional, cadena de valor ya que presenta datos que podemos
desarrollar con lo visto con la teoría de Porter y la clasificación de Henry Mintzberg.
OBJETIVOS
Conocer más a fondo la estructura PANADERIA Y PASTELERIA DINDO PAN
Específicos
Investigar paso a paso la estructura organizacional de PANADERIA Y PSTELERIA DINDO
PAN, marco legal, sector, su historia, ventajas y desventajas e Interpretar la cadena de valor a
través del modelo de Michael Porter.
PANADERIA Y PASTELERIA DINDO PAN
TIPO LEGAL
Fecha de constitución creada en el año 2002
Razón social y NIT PANADERIA DINDO PAN:

NIT 86.045.113-1
la producción y distribución de productos
Objeto social y código CIIU tales como pan, pastelería, bizcochería, y
helados prestando así un servicio a
la comunidad
No. de trabajadores cuenta con 8
Ubicación Villavicencio, en la Calle 44 No 46-33
Barrio 12 de Octubre
Sector industrial
El sector panadero en Colombia continúa en crecimiento, el país se encuentra en el quinto lugar
de consumo per cápita de pan con 22 kilos por año, y el 70 % de la población colombiana
consume pan a diario, según un estudio realizado por Taste Tomorrow; Sin embargo, el consumo
de pan está más focalizado en la población adulta, ya que los jóvenes están experimentando otro
tipo de alimentos con ingredientes innovadores.
En la actualidad, el sector de la panadería y la pastelería ha popularizado el uso de ingredientes
naturales en la preparación de los productos, con el fin de entregar productos más saludables que
cuiden la salud de los consumidores.

Reseña histórica.
Dindo pan es una panadería creada en el año 2002, siendo idea de montar un negocio que tiempo
después sería una empresa, esta idea fue del señor Ramón Eduardo Aguilar
López, dicha empresa cuenta con 8 años aproximadamente de antigüedad y funcionamiento.
Misión
No presente información en web actualizado.
Visión
No presenta información en web actualizado.
Objetivos
No presenta información en web actualizado.
Como podemos ver PANADERIA Y PASTELERIA DINDO PAN cuenta con una estructura
organizacional
Gerente general
Departamento de producción:
Supervisor de producción
3 operarios
Departamento de comercialización y finanzas:
2 operarias (atención al cliente y caja)
1 operario (Mensajería y domicilios).
Es importante la forma en la que la empresa se da a conocer en el medio llevando así a una
actividad denominada como el mercadeo tomando así puntos clave tales como
Así de esta forma determinamos la importancia de la atención al cliente, primando ante todo
la calidad del producto, así como su presentación y publicidad, seria indispensable ir siempre a
la vanguardia, creando las mejores estrategias para vender y darse a conocer en el mercado.
Fuente: Mintzberg
Fortalecimiento midiendo su capital y Poca información.

margen de ganancias. Tener pocos puntos de ventas.
Su posicionamiento y estabilidad, como la
manera en que se maneja una
posible competencia y las exigencias del
mercado.
CADENA DE VALOR
La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una
organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa.
En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra
cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas).
Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor de Michael
Porter, concepto que presentó al mundo en su libro de 1985, Ventaja Competitiva.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas
usando la cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a al final del artículo.
Fuente: Modelo de Michael Porter

En la organización de la empresa existen varios niveles organizacionales que permiten de
acuerdo a toda la forma de organización unas características especiales tales como
una supervisión un control estricto, estableciendo políticas claras y subordinadas especializadas
para desarrollar las actividades a las cuales son asignadas.
De acuerdo a todo lo anteriormente mencionado si se delega autoridad porque en cada tramo de
la estructura hay alguien al cual se le delego la autoridad como es el caso del supervisor de
producción, y de esta forma se establecen unas tareas bien definidas, con
sus objetivos verificables, concisos y precisos que a su vez pueden ser realizados de la mejor
forma posible.
Ahí se tienen en cuenta los insumos tales como:
Humanos
Capital
Administrativos
Sistema tecnológico.
La departamentalización que se aplica es la que por función de la empresa, allí se reflejan
las funciones propias para desarrollar las actividades de la mejor forma posible, pues de esta
forma se mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales, así como la
especialización de los subordinados y contar con los medios para establecer un riguroso control
desde la parte más alta de la estructura.

INTRODUCCIÓN
La estructura interna de esta organización JOHAN S.A.S. contribuye a explicar y pronosticar el
comportamiento de mencionada empresa. Es decir, además de factores individuales y grupales,
las relaciones estructurales en las que la que el personal laboral y tienen un efecto en las
actitudes y actuación de los empleados, igualmente a todas las actividades o tareas que pretende
realizar como el diseño y confección de uniformes escolares y deportivos, lo cual permite
establecer sus funciones y sus departamentos o áreas con el fin de producir sus servicios o
productos, mediante una orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.
Los controles en tales organizaciones son estrictos y el comportamiento tiende a variar, de
acuerdo a sus manuales de operaciones, con el fin de que los procesos sean controlados al
máximo ya sea por un supervisor o un control automatizado por un software, sucede lo contrario
con estructuradas con poca especialización, escasa formalización, extensiones de control
simples, y otras características parecidas, dan a los trabajadores mayor libertad, esto puede
generar a las empresas problemas entre los individuos y la parte de operaciones con la falta de
control y pérdida de tiempo.
La estrategia, tamaño, tecnología y ambiente determinan el tipo estructura que tendrá una
organización. En nombre de la sencillez, clasificamos los diseños estructurales alrededor de uno
de dos modelos: mecanicista u orgánico.

OBJETIVOS
General
Analizar y desarrollar el proyecto del módulo de Proceso estratégico II, aplicando todos los
conceptos adquiridos a una empresa previamente elegida (JOHAN S.A.S. Diseño y confección
de uniformes escolares y deportivos), con el fin de determinar cuáles son los recursos más
apropiados los cuales dependerán los resultados de un buen estudio y desarrollo de su estructura,
su cadena de valor y su configuración según Henry Mintzberg, esto nos permitirá proponer
acciones de carácter estratégico que conlleven al aumento de la productividad.
Específicos
Adquirir las competencias que permitan a cada uno de los integrantes ocupar posiciones de
mando, planeación y gerenciales en los diferentes niveles jerárquicos en empresas pequeñas,
medianas o grandes.
Conocer los diferentes tipos de organización según Minztberg y aprender a hacer una cadena de
valor.
Fortalecer el trabajo en equipo mediante las actividades que plantea el tutor y el proyecto.
Definir la estructura organizacional de JOHAN S.A.S., planteando un direccionamiento de
manera simple por parte de su director o gerente.
DESARROLLO DEL PROYECTO
Tipo legal de organización, fecha de constitución, razón social, objeto social, número de
trabajadores, sector industrial en el que se encuentra, breve reseña histórica, esta reseña
preferiblemente un resumen realizado por los integrantes de una investigación seria y juiciosa,
misión, visión, objetivos corporativos.
Tipo legal de la Organización: JOHAN S.A.S., se adhiere al tipo de Organización Legal de
Sociedades por Acciones Simplificadas (S.A.S), este tipo de organización es de los más comunes
en la actualidad por los empresarios colombianos, ya que posee múltiples ventajas como por
ejemplo, se puede crear por una o varias personas, se constituye por medio de un documento
privado que se registra en la Cámara de Comercio, los accionistas solo responden hasta por el
monto que hayan aportado en la sociedad, la duración de la sociedad puede ser indefinida y su
objeto social indeterminado, al igual que su objeto social.
Fecha de Constitución: JOHAN S.A.S, fue constituida el 19 enero de 1989
En la Ciudad de Bogotá.
Razón Social: JOHAN S.A.S Diseño y confección de uniformes escolares y deportivos.
Objeto Social: El objeto social de JOHAN S.A.S., es desarrollar la confección y suministro de
uniformes escolares y deportivos, manejando los mejores niveles de calidad, confección,
durabilidad y servicio, con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Número de Colaboradores: JOHAN S.A.S., cuenta con 22 Talentos directos.

Sector Industrial de la Organización: JOHAM S.A.S., pertenece al Sector Confecciones
Textiles.
Reseña Histórica: La empresa JOHAM S.A.S. empezó aproximadamente en el año de 1982
como persona natural fundada por la señora Leticia Velazco, realizando la confección de camisas
para campañas políticas, inicialmente comenzó realizando 1.000 camisetas políticas para la
Cámara de Representantes, después de esto, uno de sus hijos quien estudiaba en el colegio Japón
de Kennedy cursaba cuarto de primaria y recuerdan que un día su profesora les pregunto si
sabían de alguien que realizara sudaderas y John Poveda Velasco hijo de la señora Leticia les
comento que sí, entonces su primer contrato fue de sudaderas y fue allí donde empezaron con el
enfoque en la confección de uniformes escolares.
Recuerdan que los contratos los iniciaron con el Colegio Japón, el Liceo Femenino de
Cundinamarca y al Colegio Industrial Piloto, estos fueron los primeros contratos de uniformes
que tuvieron en ese entonces.
Después hicieron el primer registro en Cámara de Comercio como comerciantes en el año de
1986 y en ese mismo año compraron su primera planta física en Kennedy Central donde también
vivían y fue ahí donde iniciaron su empresa. De ahí en adelante contaban con más contratos y
también abrieron su primer punto de venta. Tiempo después de esto abrieron la planta física que
es donde se opera actualmente y se encuentra ubicada en la carrera 79 # 40 a 04.
Pasando algunos años empezaron a desarrollarse productivamente con la compra de maquinaria
y todo lo relacionado con la tecnología y abriéndose a nuevos mercados hasta el año 2006.
Después de este año la empresa dio un giro total convirtiéndose en una Sociedad Limitada, con
el transcurso del tiempo vuelven y cambian su naturaleza a Sociedad por Acciones Simplificada
con la cual funciona hoy en día, los socios actualmente son los hijos, mamá y papá quienes les
han venido dando un toque empresarial y donde se han ido creando los cargos de Gerente entre
otros.
Por otro lado, también se han ido creando otros cargos importantes como el Contador y un
Auxiliar Contable quienes fueron contratados por la empresa.
Hoy en día ya existe otra planta que es la encargada del tejido, es decir, donde se encuentran
todas las maquinas relacionadas con la confección de sacos.
También existe otro punto de venta en el barrio Bosa, el Minuto de Dios, en Cedritos y el de
Castilla que es el último al día de hoy, cuentan también con la proyección de abrir otros locales
en Bosa y en Suba todos ubicados en la ciudad de Bogotá, adicional a ello se ha ido
implementando más la tecnología en maquinaria, pero actualmente se enfocan principalmente
en la creación es un software de Gestión, un Software Administrativo y Contable que les
permita dar un mejor manejo al tema de inventarios, al tema contable y al tema de personal.
Misión:
JOHAM S.A.S estará a disposición de sus clientes para brindar y proveer de forma oportuna,
bordados, uniformes escolares e institucionales elaborados con materiales y manufactura de alta
calidad, garantizando su durabilidad y logrando la fidelización de sus clientes.
Visión: JOHAM S.A.S. Logrará expandir su nicho de mercado en Bogotá, abarcando así
colegios de calendarios A y B, e incursionando en procesos licitatorios con entidades

gubernamentales y particulares brindando altos estándares de calidad reconocidos por las normas
vigentes.
Objetivos Corporativos
Contar con profesionales competentes para desempeñar las actividades del cargo y
proporcionarle crecimiento profesional y personal con el fin de que sea un activo de la
organización.
Poner a disposición los recursos necesarios para mantener el sistema integrado de gestión y
desarrollar los productos, logrando incrementar la participación en el mercado.
Garantizar la mejora continua en la efectividad del sistema integrado de gestión y de los
productos, con el fin de ser competitivos, organizados y avanzar en el cuidado de las personas y
el ambiente.
Cumplir las necesidades y expectativas del cliente para lograr su satisfacción hasta el servicio
de posventa.
Cumplir con la normatividad y reglamentación aplicable a nuestro sistema integrado de
gestión y a los productos.
Asegurar los controles necesarios para prevenir los accidentes de trabajo y las enfermedades
profesionales, con base en la identificación de los peligros.
Promover el desarrollo de la calidad de vida laboral y el bienestar de los miembros de la
organización, a través de su participación en las actividades del sistema integrado de gestión.
Es prestar los servicios de confección, suministro y distribución de uniformes institucionales
sobre diseños establecidos por los clientes.

El tipo de estructura al cual se acoge la empresa. (Acorde a la clasificación de Henry
Minztberg) y las Ventajas o desventajas que puede tener para la organización tener dicha
estructura. (Por lo menos 2 y 2 desventajas)
De acuerdo con la clasificación propuesta por HENRY MINZBERG, la compañía Johan
S.A.S. Se acoge a la denominada estructura simple, ya que esta empresa posee una estructura
sencilla, informal y flexible. Sus actividades giran en torno la Gerencia General, delegando unas
pocas funciones en la Gerencia Comercial y en la Gerencia Operativa, pero sigue radicando en su
cabeza la responsabilidad y direccionamiento de la compañía, siendo el Gerente General quien
efectúa en forma directa la supervisión de los empleados y además asume varias funciones.
Además, esta compañía está conformada por un grupo de pocos administradores (Gerencia
Comercial y Operativa).
Dentro del organigrama de la compañía encontramos dentro de la Gerencia Comercial unos
puntos de venta con unos administradores en cada uno de ellos y estos a su vez tienen a su cargo
un grupo de vendedores.
Al mismo tiempo en el interior de la Gerencia Operativa tenemos tres Departamentos y un
área independiente, a saber, Departamento de Corte, Departamento de Confección y
Departamento de Producto Terminado, en cada uno de estos departamentos hay un Supervisor y
estos a su vez tienen un grupo de operarios que realizan el trabajo básico.
El área independiente con la que cuenta la compañía es el Área de Tejido que se divide en
Confección, Tejeduría, Plancha y Producto Terminado, en esta área, al igual que en los
departamentos cada una de las subáreas cuenta con un Supervisor y a estos les reportan un grupo
de operarios.
Las principales ventajas que tiene son:
• Relación cercana entre los superiores de la compañía y sus subalternos
• La toma de decisiones es más ágil y el mantenimiento es de bajo costo, así como una
contabilidad clara.
Las principales desventajas son:
• Centralización, el gerente toma las decisiones y asume el control de la compañía
• Poca especialización, es decir, el Gerente de la compañía es generalista y debe asumir el
control de múltiples actividades
Acontinuación se puede observar el organigrama de JOHAN S.A.S., donde se puede evidenciar
que la empresa tiene una estructura funcional.
Figura 1. Organigrama JOHAN S.A.S.
Suministrado por la empresa.

Determinar, utilizando el concepto de cadena de valor, las actividades primarias y de
apoyo. (Es Importante que la identificación sea las aplicadas por la empresa en análisis
Propuestas por Michael Porter). (Plásmela en un esquema y sintetice por que la definió
así.)
Figura 2: Cadena de valor JOHAN S.A.S.
Elaboración propia del contenido
4. Identificar a qué tipo de configuración se asemeja la compañía, sustentando la
respuesta. (Acorde a las configuraciones propuestas por Henry Mintzberg).
JOHAN se asemeja a una estructura simple u organización empresarial, ya que es una empresa
familiar pequeña donde la supervisión, decisiones y actividades dependen del Gerente General,
no existe una estructura directiva y por tanto este se encarga del manejo integral de la compañía.
Ventajas:
El empresario no se ve obligado a crear una estructura jerárquica, no hay junta directiva, por
tanto, no hay obligación en cumplir requisitos como la pluralidad de socios.
Este tipo de asociación es más flexible y menos costosa para realizar negocios.
Consecuencias:
Vulnerabilidad
Desequilibrio entre estrategias y operación.
SEGUNDA PARTE DEL TRABAJO
INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
a) Personal:
Para la empresa Macoly se establecen los recursos humanos que comprende:
 Información relativa a número de trabajadores: La empresa Macoly cuenta
actualmente con 180 trabajadores en todas las líneas de trabajo, en el área
administrativa, área de ventas y área de producción.
 Composición de la plantilla o nomina por géneros:

Género femenino:
 Asesores de ventas: Se cuenta con 40 asesoras de ventas, con la
siguiente nómina:
Seguridad social $ 215.000
Salario básico $828.116
Auxilio de transporte $97.132
Total 946.248
 Operarios: Se cuenta con 35 operarios de género femenino, con la
siguiente nómina:
Total $1’190.248
 Analistas Administrativos: Se cuenta con 15 analistas administrativos,
con la siguiente nómina:

Salario básico $1’800.000
Total $ 2’132.132
 Jefes Administrativos: Se cuenta con 10 jefes administrativos, con la
siguiente nómina:
Total $3’132.132
 Gerentes: Se cuenta con 3 gerentes, con la siguiente nómina:
Total 4’132.000
Género Masculino:
 Asesores de ventas: Se cuenta con 32 asesores de ventas, con la
siguiente nómina:
Total $946.248
 Operarios: Se cuenta con 29 operarios, con la siguiente nómina:
Total $1’190.248
 Analistas Administrativos: Se cuenta con 12 analistas administrativos,
con la siguiente nómina:

Total $ 2’132.132
 Jefes Administrativos: Se cuenta con 12 jefes administrativos con la
siguiente nómina:
Total 3’132.000
 Gerentes: Se cuenta con 2 gerentes con la siguiente nomina:
Total 4’132.000
 Experiencia de la mano de obra (de 0 a 3 años, mas de 3 años y menos de 5 y más
de 5 años)
 Asesores de ventas: Para esta vacante, se establece como necesario
una experiencia mínima de 6 meses, certificable.
 Operarios: Para esta vacante, se establece como necesario una
experiencia mínima de 1 año certificable.
 Analistas administrativos: Para esta vacante, se establece como
necesario una experiencia mínima 2 años certificable.
 Jefes administrativos: Para esta vacante, se establece como necesario
una experiencia mínima de 4 años, certificable.
 Gerente: Para esta vacante, se establece como necesario una
experiencia mínima de 6 años, certificable.
 Niveles académicos de la mano de obra (con estudios técnicos, tecnológicos, de
pregrado)
 Asesores de ventas: Para esta vacante, se establece como necesario un
nivel académico de tipo bachiller.
 Operarios: Para esta vacante, se establece como necesario un nivel
académico de tipo bachiller.
 Analistas administrativos: Para esta vacante, se establece como
necesario un nivel académico profesional.

 Jefes administrativos: Para esta vacante, se establece como necesario
un nivel académico profesional con especialización.
 Gerente: Para esta vacante, se establece como necesario un nivel
académico profesional con maestría.
 Índice de rotación de la mano de obra
 Asesores de ventas: Para esta vacante, se plantea una rotación cada 8
horas.
 Operarios: Para esta vacante, se establece una rotación de puestos de
trabajo cada 2 horas.
 Analistas administrativos: Para esta vacante, no se plantea una
rotación necesaria.
 Jefes administrativos: Para esta vacante, no se plantea una rotación
necesaria.
 Gerente: Para esta vacante, no se plantea una rotación necesaria.
 Costo de la mano de obra sobre los costos totales de la compañía
 Asesores de ventas: La mano de obra de esta vacante tiene un costo de
$946.248 sobre un total de $20’000.000 al mes de costo total de la
compañía.
 Operarios: La mano de obra de esta vacante tiene un costo de
$946.248 sobre un total de $20’000.000 al mes de costo total de la
compañía.
 Analistas administrativos: La mano de obra de esta vacante tiene un
costo de $2’132.132 sobre un total de $20’000.000 al mes de costo
total de la compañía.
 Jefes administrativos: La mano de obra de esta vacante tiene un costo
de $3’132.132 sobre un total de $20’000.000 al mes de costo total de
la compañía.
 Gerente: La mano de obra de esta vacante tiene un costo de
$4’132.132 sobre un total de $20’000.000 al mes de costo total de la
compañía.
b) Información y tecnológica:
Macoly hace uso de las tecnologías de información y comunicación (Tics), al poseer un
portal en la red, por donde se establecen comunicaciones por internet o en general todos
aquellos procesos que se encuentren sistematizados. A continuación, se muestra la
evidencia la existencia de la página web de Macoly:

Asimismo, se establece la página de Instagram, por la cual muchos de los usuarios tienen
acceso a los productos que se ofertan mensualmente, así como se establece un canal de
comunicación efectivo:
c) Finanzas:
Descripción de la técnica de costeo, retorno sobre activos (ROE), retorno sobre la
inversión (ROA), y flujo de efectivo. Identificar en la cadena de valor en que procesos se
encuentra generado valor y señalar si lo hace a diferenciación o por costos.
 Descripción de la técnica de costeo
Cualquiera de los Modelos planteados, ya sea en su forma pura o combinada puede ser aplicado
en esta empresa. El Modelo de Acumulación por Órdenes, es más oportuno en las empresas de
servicios, pero si tenemos en cuenta que muchos servicios se han automatizado y seriado, es
posible que en los mismos se aplique también un Modelo de Costos por Procesos. De igual
forma, se establece que una de las características de los servicios es la heterogeneidad, lo que
complica la aplicación de un Modelo Normalizado, sin embargo se ha determinado que este se ha
ido acabando en los sectores terciarios. Y se ha ido fortaleciendo la automatización que ha
favorecido en la mayoría de casos la normalización de los procesos, dando como resultado una
estandarización de los costos.
 Retorno sobre la inversión (ROA)
ROA = RETURN ON ASSETS (RETORNO SOBRE ACTIVOS)
El ROA se define como el retorno sobre activos, es una medida de la eficiencia de la empresa,
muestra como de forma eficiente aprovecha una empresa su activo para generar beneficios.
Para su cálculo se deben tener en cuenta dos términos:

 Margen neto: relación entre beneficio neto y ventas por lo tanto el beneficio neto sobre
las ventas, permite entender cuánto beneficio le queda a la empresa por las ventas que
esta haga.
 Rotación de activos: relación entre las ventas y los activos, a mayores ventas con la
misma cantidad de activos, mejor, permite entender cuántas ventas consigue la empresa
por cada unidad de activo.
BALANCE GENERAL ANUAL
TOTAL ACTIVO 50’000.000
TOTAL PASIVO 20’000.000
TOTAL PATRIMONIO 30’000.000
ESTDADO DE RESULTADOS ANUAL
INGRESOS 34’000.000
UTILIDAD BRUTA 12’000.000
UTILIDAD NETA 22’000.000
UTILIDAD NETA 22′ 000.000

ROA = ROA =50′ 000.000 = 40%
ACTIVO TOTAL
Por lo tanto, el retorno sobre los activos (ROA) es del 40%
 Flujo de efectivo
A continuación se establece el flujo efectivo anual para la empresa Macoly:
FLUJO EFECTIVO ANUAL
VENTAS 24’000.000
INVENTARIO INICIAL 3’005.000
COMPRAS 12’820.456
MERCANCIAS DISPONIBLES 28’130.956
COSTO DE LO VENDIDO 12’772.055
UTILIDAD BRUTA 2’109.876
(-) GASTOS DE OPERACIÓN 7’450095
GASTOS DE VENTA 8’480.750
GASTOS DE ADMINISTACION 6’205.000
UTILIDAD DE OPERACIÓN 22’565.000
GASTOS NO OPERACIONALES 9’953.087
GASTOS FINANCIEROS 20’000.000
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y
RESERVA 11’925.000
IMPUESTO SOBRE LA RENTA 5’007.050
UTILIDAD DEL EJERCICIO 3’041.750
 Cadena de valor
 Actividades de apoyo: Se establecen las siguientes actividades:
o Infraestructura: Se encarga de la adquisición de nuevos lotes para los puntos
de venta.
o Talento humano: Se encarga de la atracción al personal de Macoly en todas
sus áreas, así como actividades de bienestar y desarrollo.

o Aprovisionamiento: Se encarga del apoyo logístico, en la adquisición de
materias primas e insumos.
o Desarrollo tecnológico: Investigación, desarrollo, diseño de proyectos en
atracción al cliente.
 Actividades primarias: Se establecen las siguientes actividades:
o Producción: Se realiza el proceso productivo de los bienes de la empresa.
o Operaciones: Prestación de servicios tecnológicos, administrativos,
operativos, para el adecuado funcionamiento del proceso productivos,
logístico y de ventas de la empresa.
o Marketing y ventas: Publicidad a través de sistemas tecnológicos, volantes,
visitas para ofrecer servicios.
o Calidad: Servicio al cliente y posventa, seguimiento y monitorio de los
servicios ofrecidos.
d) Origen del cambio organizacional
En relación con los Orígenes del cambio organizacional, La Empresa Macoly, ha tenido
varios cambios Organizacionales durante su proceso de desarrollo, teniendo en cuenta
que se dedica a la venta y comercialización de accesorios y marroquinería, satisfaciendo
las necesidades del cliente y cumpliendo con los requisitos de ley. Macoly establece
cambios organizacionales en distintos aspectos, uno de ellos es el beneficio al talento
humano en fechas especiales, motivación y campañas para el trabajo seguro, asimismo

con el cliente se establece un cambio muy importante en el ámbito tecnológico para la
empresa que le facilita el acceso a la comunidad, es la página web, donde podrán conocer
la organización en todos sus aspectos y sus objetivos principales, la página web facilita la
vida a muchas personas pues permite que se encuentren los Servicios en Línea donde
pueden descargar la Factura y el pago de la misma.

INFORMACION PROVENIENTE DE LAS AREAS DE CONHYDRA S.A E.P.S
A. PERSONAL: inventario de recursos humanos que comprenden información relativa a
números de trabajadores, composición de planillas o nomina por géneros, experiencia de
la mano de obra (0 a 3 años, más de 3 años y menos de 5 y más de 5 años).Niveles
académicos de la mano de obra (con estudios técnicos, tecnológicos, de pregrado y
posgrado, índice de rotación de la mano de obra. costo de la mano de obra sobre los costó
totales de la compañía.
Composición de la plantilla o nomina por géneros
COHYDRA S.A E.P.S
 La planilla anterior se observa que conhydra, cuenta con un número de
trabajadores total de 130, distribuidos el 86% por hombres y 44% por mujeres.
 En la experiencia de la mano de obra de su organización se analiza con base al de
su apertura 1994 hasta la actualidad , donde arroja los siguientes porcentajes :el
85 % más de 5 años ,el 26 %menos de 5 años, el 19% más de 3 años y el 15 % de
(0) a 3 años.
 El nivel académico, en los cargos directivos se requiere tener título de
especialización, maestría y doctorado, cargos administrativos estudios de
pregrado y tecnología, para los cargos operativos deben tener el nivel de técnico,
bachiller. Estadística el 5% tiene el título de posgrado, el 37 % estudio de
pregrado, el 18 % nivel tecnólogo y el 70 % son técnicos.
 Con respecto al índice de rotación de mano obra ,a la empresa para el año pasado
ingresan 13 personas egresaron 4 personas: en este caso se utiliza la formula
(13-4/130)*100=6 %, porcentaje que su indica que la empresa está en
crecimiento y que retiene al personal de calidad , proporcionando a demás
estabilidad laboral.
En la planilla anterior se observa el costo de la mano obra de la empresa
CONHYDRA S.S E.P.S, sobre sus cotos totales de la misma.
B. INFORMACION Y TECNOLOGIA: uso de la tecnología de información y
comunicación (Tics), a manera de ejemplo, si la empresa posee portal en la red, si
sostiene comunicaciones por internet o en general todo aquello procesos que se
encuentran sistematizados.
 Conhydra posee una página web que contiene elementos que permiten una
comunicación activa entre la empresa y clientes.
 Brinda información en las redes sociales Facebook, you tobe, google.
 La comunicación con sus clientes distribución por medio de común teléfono.

 Los procesos de información de la empresa son sistematizado y se manejan
programas ESS (sistema de nivel estratégicos, MIS DSS: Sistema de nivel
administrativos, OAS: sistemas de nivel de conocimiento, TPS: sistemas de nivel
operativo, estos sistemas proporcionan a ayudar a mejorar el control de la
empresa y toma de decisiones para su funcionamiento de la organización.
 Las tecnologías para conhydra es la fuerza que dan beneficios enfoca los procesos
más importante la innovación continua para ofrecer a sus clientes los mejores
servicios.
C. Finanzas:
Descripción de la técnica de costeo, retorno sobre activos (ROE), retorno sobre la inversión
(ROA), y flujo de efectivo. Identificar en la cadena de valor en qué procesos se encuentra
generando valor y señalar si lo hace por diferenciación o por costos.
 Descripción de la técnica de costo.
Revisamos los distintos modelos de costo, y vimos cual pueden ser aplicados a la empresa de
servicios. Resulta trabajar con un modelo de acumulación de por órdenes, pero si se tiene en
cuenta que muchos servicios se han autorizado y seriado, sería posible que se aplique un modelo
de costos por proceso .Suele aplicarse que una de las características de los servicios es la
heterogeneidad, lo que dificulta el modelo normalizado. El cual se ha ido acabando los sectores
terciarios y acogida la automatización el cual ha favorecido los casos de normalización de sus
procesos y estandarizando los costos.
 Retorno sobre la inversión (ROA).
ROA=Retorno sobre activos.
Retorno sobre los activos como una de las medidas de la eficiencia de una empresa, que muestra
como forma eficiente de una empresa su activo para que generen beneficios.
Se calcula.
Margen neto: es cuando se regula entre el beneficio neto y ventas el cual el beneficio neto sobre
las ventas. Aumenta el beneficio por el número mismo de ventas.
Rotación de activos:
 Relaciones entre las ventas y activos por lo tanto mayor venta con misma cantidad
de activos mejor .es la mejor forma de entender cuántas ventas consigue la
empresa por cada unidad monetaria que tiene de activo.

BALANCE GENERAL EN (MM)
AÑO1 AÑO2
TOTAL ACTIVO 2432567 3243234
TOTAL PASIVO 957324 14568983
TOTAL PATRIMONIO 1475243 1786451
ESTADO DE RESULTADOS EN (MM)
AÑO1 AÑO2
INGRESOS 6547899 6976876
UTILIDAD BRUTA 1985877 2109876
UTILIDAD NETA 545678 645098
RAZONES FINACIERAS
AÑO1 AÑO2
RAZON CORRIENTE 1,83 1,82
RAZON DE
EDEUDAMIENTO 0,33 0,33
MARGEN NETO 0.04 0,03
ROA AÑO =UTILIDAD ROA ROAAÑO2
2 NETA AÑO 2 645098 =0,19 %

ACTIVO
TOTAL 3243234
Por lo tanto el retorno sobre los activos (ROA) es de 19%
 FLUJO DE EFECTIVOS
ESTADO DE RESULTADOS EN (MM)
PERIODO 1 ENERO AL 31 DICIEMBRE DEL AÑO 2
VENTAS 2362456
MENOS COSTO DE VENTAS
INVENTARIO INICIAL 310500
COMPRAS 18204456
MERCANCIAS DISPONIBLE 21309956
(-) INVENTARIO FINAL 358901
COSTO DE LO VENDIDO 1772055
UTILIDAD BRUTA 2109876
(-)GASTOS DE OPERACIÓN 745095
GASTOS DE VENTA 548750
GASTO DE ADMINISTRACION 220500

UTILIDAD DE OPERACIÓN 256500
GASTOS NO OPERACIONALES
GASTOS DE FINANCIEROS 64000
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO Y RESERVA 192500
RESERVA LEGAL 0
UTILIDAD ANTE LO IMPUESTO 192500
IMPUESTO SOBRE LA RENTA 50750
UTILIDAD DEL EJERCICIO 141750
 CADENA DE VALOR
En cuanto el punto de la cadena de valor, permite las características de una empresa de servicio
que son:
Intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad caducidad.
Por lo tanto se puede determinar que la evaluación de la cadena de valor va de acuerdo a la
siguiente clasificación
Se muestra en este diagrama tres estrategias gerenciales .Podemos ubicar esta empresa
CONHYDRA , la diferenciación de la empresa el cual debe producir servicios y productos
exclusivos que sean percibidos a si por los consumidores , quienes estarán dispuestos en pagar
más por tenerlos sus productos.
D. Seleccionar uno de los cuatros orígenes del CAMBIO ORGANIZACIONAL (tecnológico,
rediseño, dirigido a las personas o basado en las tareas) y hacer una descripción del mismo
señalando como ha impactado en la gestión organizacional.
Su relación con los cambios organizacional, la empresa CONHYDRA tiene muchos cambios
organizacionales en su desarrollo, dando cuenta que se dedica precisamente a satisfacer las
necesidades de las personas, se nos enfoca en cambio tecnológico, el cual nos da cambios en el
flujo de trabajo métodos de su producción y sus sistemas de información.

La empresa CONHYDRA se encuentra esforzándose durante su trayectoria en consolidarse
como una organización gestora de agua y saneamiento básico que diseñada para soluciones con
el fin de su mejoramiento e innovaciones para la cobertura de su calidad y confinidad de los
servicios públicos de agua potable y saneamiento, como la gestión y educación sanitaria a sus
comunidades que se benefician, y para alcanzar estos propósitos ha promovido servicios de
asesorías y consultorías, construcción, operación y mantenimiento a como equipos especializaos
que cumplan con las necesidades en el sector para como munidades tanto rurales como urbana.
Señalar 1 de los 4 orígenes del cambio organizacional con una x
Tecnológico
Por Rediseño Como ha impactado en la gestión de la
organización:
Dirigido a personas Estos esfuerzos se ven reflejado en su empresa
debido que esta labor se ha favorecido a más de
120 familias en todo la geografía colombiana.
Con su mejoramiento de sus sistemas de
Unos de los cambio más importa tente es lo
tecnológico para la empresa que facilita el
acceso a la comunidad es la página web, donde
podrán conocer la organización de todos sus
aspectos y sus objetivos. acueductos y

alcantarillas, llegando a diferente lugares del
territorio Colombiano como córdoba,
Cundinamarca, Huila, Tolima y Antioquia
Basado en tareas
Resumen ejecutivo
Esta investigación tiene como objetivo principal analizar e identificar sus diferentes procesos que
desarrolla la empresa CONHYDRA para dar fin se realizó una indagación minuciosa y
cualitativa de interceptar la información.
CONHYDRA es una organización con más de 20 años de experiencia en las prestaciones de
servicios públicos agua potable y de alcantarillado. El cual se están beneficiando las
comunidades tanto urbana como rurales, esta también cuenta con amplio capital de recurso
humano entre mujeres y hombres que suman un total de 130 empleados especializados y
altamente capacitados para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Conhidra es una empresa que le da una estabilidad laboral a su personal tiene en cuenta sus
estudios realizados desde su apertura a la fecha nos arroja el 85% de sus empleados llevan
laborando más de 5 años 26 % menos de 5 años, 9 % más de tres año y el 15 % de (0) a 3 años.
Entre el personal tiene ejecutivos, administrativos, tecnólogos, técnicos y bachilleres esto
demuestra que CONHYDRA es una empresa que brinda muchas oportunidades y que
generación de empleo a toda comunidad en general.
Con relación con los cambio organizacional la empresa CONHYDRA , se dedica ha tenido
varios cambios en su organización durante su proceso de desarrollo y transcurso del tiempo,
donde tiene en cuenta que se dedica a satisfacer los necesidades de las personas. Se enfoca a los
cambios tecnológicos el cual brinda cambios en el flujo de trabajo, métodos de producción y
sistema de información.
La empresa Conhydra se ha esforzado durante su trayectoria en brindar soluciones con el de
mejorar la cobertura, calidad y continuidad de los servicio públicos de agua potable y
saneamiento.
Dicho esfuerzo se ha visto reflejado en la empresa ya que con esta labor se han favorecidos más
de 120 familias en toda la geografía colombina.

TRECERA PARTE DEL TRABAJO
a. LA APLICACIÓN DE LOS 9 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL SEGÚN LA INVESTIGACION REALIZADA.
Pasos para la elaboración del cuadro de mando integral
1 MISION
consumidores
AGUA PURITA,
Está constituida como una empresa sólida y confiable que trabaja por producir y
comercializar Agua potable tratada, apta para el consumo humano de excelente calidad y
la cual está enfocada en su principal factor que es el cliente; tiene como misión fomentar el
desarrollo humano de todos nuestros trabajadores y comprometerlos con el cuidado ambiental
al acatar la reglamentación para su preservación además de producir un producto
que satisfaga las necesidades del mercado.
VISION
La empresa Envasadora Agua Purita está interesado en continuar con un proceso de calidad,
para un mejoramiento continuo pudiendo llegar a la

certificación en BPM. Además la empresa quiere seguir creciendo desarrollánd
ose y posicionándose en el mercado, en búsqueda de un mejoramiento continuo de
los procesos, equipos e instalaciones, manteniendo el ambiente laboral y así poder aumentar
el número de empleados para satisfacer de una manera más efectiva a nuestros clientes y a la
empresa.
VALORES CORPORATIVOS
Somos una marca dedicada a la fabricación de productos líderes para el consumo a través de
innovadoras formas de empaque, distribución y comercialización.
2 Elaboración de Matriz DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES
-Posibilidad de -Entrada de nuevos -Reconocimiento -No cuenta con un
Aumento de la competidores, de la marca en el departamento de
demanda atraer más purificadores de mercado del investigación y
clientes ampliando el agua económica y consumidor. desarrollo.
portafolio de fácil de acceder en
productos. el mercado de -Fabricación de -Falta de
ofertantes. productos líderes indicadores de
en el mercado. Gestión para cada
-Ampliar la cobertura -Competidores con una de las áreas.
dentro del perímetro precios más -Excelente servicio

urbano en económicos en el de atención al
Villavicencio. mercado cliente.
estandarizado. -Tecnología de
-Mejorar ingresos -Aumento de punta a disposición
financieros y impuestos. de los procesos.
utilidades.
-Planta y
maquinaria propia.
-Financieramente
estable.
3 Definición de la estrategia
Alcanzar el liderazgo y permanecer allí, crear una ventaja competitiva teniendo en cuenta la
innovación; no es ser mejor solamente si no “ser diferente”, para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes por que por ellos es que logramos un posicionamiento en el mercado, una
sostenibilidad y rentabilidad en el negocio.
En el caso de Agua purita:
Se acerca a los clientes mediante eventos con gente del común, deportistas etc. donde
participa y allí entrevista clientes, los saluda muy efusivo dejando un huella en su mente ,
para mantener una recordación de marca constante y esta cercanía con el cliente es más tacto
humano que cualquier otra cosa y ha hecho que logre mayor reconocimiento en el mercado.
4 Definición de los objetivos estratégicos, Indicadores que evalúan el cumplimiento.
-Tener en cuenta: los objetivos son genéricos para cualquier industria o empresa.
-Mientras que los indicadores son específicos.
Por ello se analizara desde el siguiente punto de vista:
Objetivo financiero: aumento del recaudo mensual en un 10% de las ventas.
Indicador: aumento de la cuota de los vendedores a diario en un 10%.
Objetivo para los clientes: verificar la atención al cliente semanal recolectar la información.
Indicador: por medio de la calificación del servicio del cliente a diario, tomar datos
estadísticos parta medir la calidad del servicio prestado.
Objetivo para los procesos: Agilidad en los procesos para entregar productos a los clientes a
domicilio en el tiempo acordado es decir justo a tiempo.
Indicador: contar con la cantidad de empleados que se requiere para dar cumplimiento a los
pedidos del cliente.

Objetivo de aprendizaje y crecimiento: se implementa a todos los empleados sin excepción
curso básico en manejo de aguas en transformación, curso manipulación de alimentos y
curso atención al cliente.
Indicador: se le brindara por medio de la compañía estos cursos solicitados al Sena y al
ministerio de salud , se medirá como un indicador de comisión el aprendizaje logrado ,
pagándole en su salario 16% por cumplimiento para todos los puestos de trabajo que lo hallan
implementado todos los días.
5 Indicadores de gestión
Seguimiento y evaluar las estrategias implantadas por la organización es el camino perfecto
para lograrlo mediante procesos de auditoria estratégica.
Funciones de los indicadores
Reducir la incertidumbre a gran escala.
Motivar el logro de las metas con este bono del 16% para los trabajadores cumplidores.
Eficiencia, eficacia y mayor productividad asertiva por parte de los trabajadores en pro de
sacra la empresa adelante para estar a la vanguardia de los cambios del mercado, los cuales
ocurren todos los días, por ende no podemos vender solo productos si no un servicio de
calidad.
En caso de desviación poder corregir procesos y procedimientos a tiempo.
Planear, controlar, dirigir y proveer con antelación mediante la estrategia y la táctica.

Influir positivamente en los trabajadores tanto en el ambiente laboral con en los procesos y
procedimientos eficientes para el logro de los objetivos planteados y difundidos en toda la
organización para la consecución de las metas como equipo de trabajo unido y eficaz.
Ser fiable y objetivo, ser justo en todos y cada uno de los procesos.
6 Diseño de mapa estratégico
Mapa estratégico del CMI
Definición de metas:
consumidores.
Esto se logra mediante:
-Controles diarios a los puestos de trabajo y retroalimentación asertiva a los operarios.
-Visita del ministerio de salud trimestral y retroalimentación a todo el equipo de trabajo
mediant5e una reunión.
-Ficha de indicadores de gestión implementada.
7 Fijación de los rangos de control
Se fijan sobre cada uno de los objetivos e indicadores:
Como por ejemplo fijar los por escrito ayuda a que no queden en el olvido en una reunión y
verificación de los objetivos e indicadores pactados por los trabajadores de la compañía y el

oportuno cumplimiento.
8 Definición de los programas de acción
Es definido como un semáforo estratégico, ahí es donde nos ponemos a pensar y ¿cómo?
Bueno pues los programas de acción son el respaldo del CIM, por lo cual deben contener los
objetivos que sean medibles, cuantificables y alcanzables lo más reales posibles.
Tener en cuenta los responsables de la ejecución los trabajadores desde la asistente
administrativa, operarios y el control por medio del administrador y auditoria con el
ministerio de salud trimestral y así también mantener retroalimentación para formar un
engranaje perfecto en la compañía y mantenerlo, porque en el mercado no solo hay que ser el
líder hay que mantenerse y eso sí que es más difícil pero nunca imposible.
Siempre fechas de inicio y finalización en los formatos que se implementaran para tal fin.
Inversión de los recursos necesarios para el debido cumplimiento tanto humano, tecnológico
y de capital.
Financieramente revisar si los egresos e ingresos al final de la operación generan la
rentabilidad esperada.
Fuente: Elaboración propia

b. QUE SUGERENCIAS DARIAN PARA EVITAR LAS CONSECUENCIAS DE LA
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA Y COMO CONTRARRESTAR EL
MIEDO AL CAMBIO.
Bueno pues realmente la implementación de las estrategias hacen que en el equipo de trabajo se
generen inconformidades y muchos paradigmas, como mejor yo lo hago así, este proceso está
mal estandarizado, que pereza el ministerio de salud otra vez aquí…y muchos más, pero para eso
somos líderes, para lograr hacer ver a las otras personas de una manera más clara los objetivos,
indicadores y metas.
Todo con la finalidad de logarlo, para eso estamos siendo entrenados en el las ciencias
Administrativas, para concientizar a la gente debidamente.
Al finalizar lograr que se integren con las metas del negocio a mayor rentabilidad mayor utilidad
en las comisiones para ellos y estabilidad laboral en un ambiente satisfactorio hay que mostrarles
las diferentes variables no solo económicas para que dejen su miedo al cambio si no también
humanas de tacto humano ,por qué no somos robots si no seres humanos “personas” es allí donde
reina el arte de dirigir y ser un buen líder justo, convincente con metas cualitativas, cuantitativas
y para que reine la justicia alcanzables y tangibles en todos los aspectos.

EMPRESA MACOLY LTDA
El cuadro de mando integral es un sistema de administración, el cual, comprende una perspectiva
financiera teniendo en cuenta a los objetivos estratégicos de los gerentes, no obstante, esa gestión
es relacionada solamente con los indicadores financieros tradiciones como los inventarios,
ingresos operacionales, gastos operacionales, entre otros. Los gerentes empresariales olvidan por
completo la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa, dichas son
relacionadas con los clientes, habilidades y motivaciones de los colaboradores, lo anterior debe
tener en cuenta las principales ventajas competitivas. Es por ello que surge la necesidad de crear
una nueva metodología para medir las actividades de una compañía en este caso MACOLY
desea emplear un cuadro de mano integral en términos de visión y estrategias fundamentales para
el desarrollo de las compañías a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. El
cuadro de mando integral es una herramienta de administración de empresas que muestra
continuamente resultados a la compañía y sus empleados y así alcanzar los resultados definidos
por el plan estratégico de MACOLY, además de eso, un sistema como el cuadro de mando
integral permite detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos e
iniciativas necesarios para reconducir la situación.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar las habilidades requeridas para una aplicación efectiva de las 4 dimensiones de la
metodología del cuadro de mando integral.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Identificar la planeación estrategia de MACOLY mediante el cuadro de mando integral.
 Evaluar las 4 dimensiones a través de los procesos internos y externos del cuadro de
mando integral.
 Analizar las operaciones estratégicas de los planes sistemáticos de la empresa MACOLY.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Misión
“Somos una empresa colombiana dedicada a la creación, diseño y elaboración de bolsos y
accesorios. Contamos con una sólida planta física y maquinaria de punta necesaria para
brindar una excelente calidad y precios accesibles para todos nuestros clientes” – Macoly.
Visión
“Ser la empresa de marroquinería que ofrezca la mejor calidad y servicio a nivel nacional
creando confianza en nuestros clientes por medio de accesibilidad en los precios,
equipamiento altamente capacitado e innovación en todos los productos” – Macoly.
Dado que la empresa Inversiones Macoly LTDA no expone abiertamente su estructura
organizacional, procedemos a crear una en base a la clasificación de Mintzberg, el cual
determina que, aunque haya una división de trabajo estas deben estar coordinadas entre sí.
En este caso se adopta el sistema de supervisión directa, en donde se coordinan las actividades
por medio de indicaciones de los supervisores.
 Aplica para una compañía con varios  Poder centralizado.
puntos de distribución como  Poco flexible.
Inversiones Macoly LTDA.
 Especialización de trabajo.
CADENA DE VALOR
Al igual que la estructura organizacional, tomaremos como base una posible cadena de valor a
partir de la teoría de Michael Porter.
La cadena de valor es un instrumento que permite entender cuál es la posición de la compañía
respecto a sus competidores, ya que muestra las actividades con una relación entre sí y se
conforma por actividades primarias, actividades de apoyo y el margen, el cual corresponde a los
costos y gastos asumidos por la empresa para crear valor.
En las actividades de apoyo encontramos: a) Infraestructura de la empresa, b) gestión de los
recursos humanos, c) desarrollo tecnológico y d) aprovisionamiento
Por otro lado, las actividades primarias son: a) logística interna, b) operaciones, c) logística
externa, d) marketing y ventas y e) servicios.
En el caso de Inversiones Macoly LTDA
establecemos la siguiente cadena de valor.

Fuente: Modelo de Michael Porter (1986) adaptado a Inversiones Macoly LTDA
Teniendo en cuenta que uno de los objetivos principales de la empresa MACOLY es:
AUMENTAR SU PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
En una primera instancia, se define un diagnostico organizacional para la empresa MACOLY
MACOLY
INTERNOS EXTERNOS
Propietarios: En la empresa MACOLY Competidores: La empresa MACOLY
los propietarios tienen acceso al actualmente pertenece al sector industrial
conocimiento de las inversiones de la del cuero el cual está compuesto por las
empresa y tienen derechos de propiedad de principales empresas como TRIANON con
la compañía, asimismo de establecer presencia a nivel nacional e internacional
nuevas políticas para el funcionamiento así que la competencia es reducida y red de
correcto de la empresa. fábricas de cuero.
Clientes: La empresa MACOLY siempre

Junta Directiva: La empresa MACOLY
se ha enfatizado en el cumplimiento de los
posee una junta directiva compuesta por el
requisitos establecidos por los clientes,
presidente, la asamblea general de
mejorando sus estándares de calidad y
accionistas, la secretaria general y el
falencias en el desarrollo de objetivos
comité de crédito y el comité de riesgo.
estratégicos, junto a esto se desarrolló
productos de alta calidad y posterior

Comunicación: La empresa MACOLY proceso de adquisición de los productos.
realiza buenas prácticas financieras en

Tecnología: Los métodos utilizados por el
donde la transparencia y sinceridad en sus
Banco Popular mediante la implementación
productos son viables y percibidos por los
de equipos y herramientas con última
clientes como un buen canal de
tecnología lo anterior ha sido una ventaja
comunicación.
competitiva para la mejora en los procesos
en cuestión de servicios de la empresa y así

Recursos de capital: La empresa
cumplir con los estándares de calidad y
MACOLY cuenta con un recurso
conocer la conducta del sector de cuero en
financiero vital y es el de los recursos
Colombia.
monetarios para la mitigación de crisis
Internacional: La empresa MACOLY,
económicas ocurridas en el país, asimismo
siempre ha realizado procesos de
por factores no controlables como los
internacionalización con apoyo de estudios
cambios en las tasas de interés
de mercado ayudándolos a la expansión
internacionales y los precios
comercial que siempre ha tenido frutos
internacionales de referencia para los
debidos a los estándares de calidad y
créditos de libranza y de inversión.
ventajas competitivas sobre otros mercados,
como lo es en el sector de Centroamérica
esto es una posición estratégica preferida
por los clientes para satisfacer sus
necesidades básicas de consumo.
Fuente: Elaboración propia

Ya otorgando un análisis organizativo se procede a realizar el cuadro de mando integral, siendo:
DIMENSIONES OBJETIVOS INDICADORES METAS PROGRAMAS DE
ESTRATEGICOS ACCIÓN
PERSPECTIVA  Rentabilidad  ROI  Hasta un 10%  Programas de
FINANCIERA  Crecimiento  Tasa de  Subir un 12% evaluación de la
crecimiento de cartera
ventas mensualmente
 Seguimiento a los
indicadores de
rentabilidad
PERSPECTIVA  Fidelidad  Número de  Subir la cartera  Mejorar las
DEL CLIENTE  Satisfacción del clientes actual instalaciones de
cliente  Promedio de  Igual o mayor ventas
satisfacción al 8%  Generar
formularios de
evaluación
 Evaluación con la
satisfacción
misterioso
PERSPECTIVA Calidad del servicio Índice de calidad según el Mantener la calificación  Implementar la
DEL PROCESO ISO ISO vigente evaluación
INTERNO conforme al ISO
 Adecuarlos los
procesos
 Mejorar los
diseños
PERSPECTIVA  Planes de  Incremento de  Aumentar  Capacitar el

DE incentivo consumidores hasta un 5% el personal de ventas
APRENDIZAJE  Satisfacción  Media de valor de las  Realizar
Y empleados satisfacción de comisiones evaluaciones al
CRECIMIENTO empleados  Igual o mayor personal
a 8 puntos
Fuente: Elaboración propia con datos de Ugalde (2011)
Asimismo, para la aplicación del cuadro de mando integral se tiene una explicación destallada desde las
perspectivas estratégicas:
Incremento en los ingresos: Si la compañía tendrá un incremento en sus ingresos mejorará los
procesos para realizar mejores inversiones y futuros proyectos para la calidad en sus servicios.
Mejorar en los precios para fidelizar el cliente: Por parte de los clientes se deben manejar
unos precios bajos, pero con alta calidad para mejorar los sistemas de inventarios de la empresa
MACOLY.
Mejora margen neto: El margen neto debe ser incrementado en un 10% ya que como se había
mencionado anteriormente se generan dividendos hacia los socios o inversionistas de la
compañía fundamentados en la tranquilidad de las operaciones.
Innovación en procesos: Los procesos en la empresa quedan de lado cuando no se socializan
hacia los colaboradores que siempre tienen que mantenerse informado sobre los nuevos
productos o servicios planeados desde la parte administrativa.
Disminución de costes: Se tiene de conocimiento público que el decrecimiento de costes en la
prestación de servicios es una factibilidad para los procesos estratégicos de la compañía
mediante el bienestar de los colaboradores y la asamblea general de los accionistas.

Disminución de reclamos y quejas: La comunicación debe ser una vital función dentro de la
compañía en donde las necesidades de los clientes deben ser resueltas de manera inmediata
mediante un constante flujo de comunicación.
Mejora en la calidad de productos: Se sabe que todos los procesos deben ser certificados por
las normas colombianas del instituto de normas y técnicas en referencia a los procesos de calidad
y verificación de la transparencia.
Formación y capacitación en los colaboradores: Es indispensable que los colaboradores o
asesores comerciales tenga una actualización en los procesos de comunicación y tácticas para la
captación del cliente.
SUGERENCIAS
A lo largo del documento y teniendo en cuenta la estrategia principal de la empresa MACOLY,
se recomienda definir desde el inicio hacia donde se va a dirigir la estrategia y estructurar
acciones que desarrollara la compañía con el único objetivo de evitar desviaciones de la
estrategia formulada, además de eso es fundamental el control de las actividades del marketing
ya que se puede monitorear la planificación de lo ejecutado, la evaluación de los resultados
obtenidos son importantes y realizar acciones correctivas en tal caso que sea necesario.
Es importante realizar una evaluación tanto de la empresa como la compañías competidoras o de
empresas en el mismo mercado, con baso a las razones financieras para cada organización y la
medición de los impactos en las estrategias del marketing en la rentabilidad y así poder tener el
conocimiento de las utilidades y los ingresos operacionales, además de la rentabilidad se debe
otorgar un conocimiento de lo que pasa exactamente con el comportamiento del mercado y de
esta manera tomas decisiones acorde y conscientes a la situación actual del mercado.
Asimismo, es de vital importancia socializar el cuadro de mando integral hacia todo las áreas de
la empresa o puntos de venta, recordando lo más esencial y es aumentar la participación en el
mercado, ergo, todas las áreas de la empresa estarán involucradas en la toma de decisiones
acorde a la situación y anticiparse al planteamiento de los objetivos organizacionales y así
garantizar el bienestar de todos los clientes actuales o potenciales.
A .La aplicación de los 8 pasos para implantar el cuadro de mando integral según la
investigación realizada.
Pasos para la elaboración del cuadro de mando integral
1 MISION
Participamos activamente en la gestión del sector de agua potable y saneamiento, con el
propósito de generar valor a los grupos de interés..
VISION
Ser reconocidos como una organización de clase mundial en el sector de agua potable y
saneamiento en América Latina y en el Caribe, por la confiabilidad y efectividad de la
gestión de nuestro servicio
VALORES CORPORATIVOS
 Nuestra empresa cree que el hombre debe utilizar racionalmente los recursos
naturales. Para este propósito, trataremos el agua como materia prima de la vida y
garantizaremos que los desechos líquidos y sólidos que se produzcan por la actividad
humana no alteren el equilibrio ecológico.
 Valores Sociales HONESTIDAD Los socios, directivos y empleados obrarán en todos
los actos relacionados con el objetivo corporativo y social con rectitud, decencia y
transparencia.
 COMPROMISO En Conhydra somos conscientes de que la prestación eficiente de
los servicios es una obligación contraída con la sociedad, por lo tanto los contratos
suscritos son un referente legal, lo que realmente cuenta es la palabra dada.
 RESPONSABILIDAD Socios, directivos y empleados darán cuenta de los actos ante
las autoridades, clientes y comunidades, cumpliendo la normatividad y aportando los
recursos necesarios y su capacidad de gestión para proveer los servicios con
fiabilidad.
 RESPETO Todas las personas que trabajamos en CONHYDRA, valoramos a las
personas y el medio ambiente, por encima de cualquier otra consideración.
 . Diseño del Código de ética y convivencia de la intervención
 Valores: constituyen el presupuesto moral del acto de la participación y sus referentes,
preceptos, premisas o las creencias que apoyan la decisión de involucrarse en una

acción. Estos responden al por qué de la participación y a los principios y valores que
la motivan.
2 Elaboración de Matriz DOFA
OPORTUNIDADE AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES
 Mejorar, - Fortalecer la - Contribución y  Relaciones
innovar y comunicaci respeto al con los
Optimizar ón. medio proveedores.
los recursos ambiente.
existentes.
3 Definición de la estrategia
Conhydra con el componente operativo, constituyen los procesos, formas y manifestaciones
de la participación. Son el resultado de la interacción entre objetivos, valores y conocimientos
que la orientan, pero a su vez se generan nuevas razones y objetivos para participar o para
dejar de hacerlo.
CONHYDRA S.A E.P.S:
Considera prioritario que el desarrollo empresarial contribuya al mejoramiento de la calidad
vida de las comunidades donde hace presencia bajo un alcance importante niveles de
rentabilidad para los diferentes grupos de interés.
4 Definición de los objetivos estratégicos, Indicadores que evalúan el cumplimiento.
- Muestra gráficamente como todos los proyectos, líneas de negocio y procesos de apoyo de
CONHYDRA S.A. E.SP. Se encuentran enmarcados en una serie de políticas y estrategias
que apuntan al cumplimiento de los objetivos, propósitos y metas de la compañía. Este eje
está compuesto por los procesos gerenciales y estratégicos.
 Mantener un proceso de planificación y control empresarial.
 Estructurar una interrelación entre los procesos y fortalecer la comunicación entre los
mismos.
 Mejorar, innovar y Optimizar los recursos existentes.
 Implementar y mantener un sistema de gestión integral con énfasis en RSE.
 Fortalecer permanentemente la Relación con nuestros grupos de interés.
 Establecer alianzas estratégicas
 Diseñar e Implementar un plan de mercadeo y ventas por cada línea de negocio.
 Dinamizar el mapa de cultura organizacional.
Indicadores de gestión
Esto responde al cómo se realiza el proceso de participación, expresan la organización de los
procesos y medios para la consecución de los objetivos perseguidos.
Funciones de los indicadores
 Garantizar las ventas de las soluciones en el mercado de su objetivo.
 Garantizar la experiencia operativa.
 Garantizar la excelencia en la atención y servicio a los grupos de interés.
 Generar un ámbito propicio para el desarrollo emocional integral, intelectual y social
del talento humano de la empresa.
 Contribuir al desarrollo económico y social de las comunicaciones.
6 Diseño de mapa estratégico
Mapa estratégico del CMI
Definición de metas:
En Conhydra S.A. E.S.P. ofrece soluciones para diseñar, construir, operar, administrar y
mantener efectivamente sistemas de acueducto, alcantarillado y aseo basadas en el
conocimiento, prácticas y herramientas. Cree en el uso racional, responsable y sostenido. Su

compromiso no es sólo los accionistas y miembros de la organización, sino también con el
desarrollo de los clientes y de las comunidades que se ven beneficiadas con sus trabajo a
través de un manejo integral de los servicios públicos de acueducto y alcantarillado, o
mediante la implementación de proyectos que apoyan a las entidades responsables de la
prestación de los servicios públicos. Su compromiso se entiende desde la gerencia, pues
contribuyen al logro de los objetivos de la organización. Es por ello que la gestión del
Conocimiento y la Gerencia General, lideran el proceso de planificación y desarrollaran los
mecanismos que permitan identificar, evaluar y proveer los recursos humanos para el logro
de los objetivos basados en los siguientes principios:
 Organización enfocada al cliente
 Liderazgo
 Participación del persona
 Enfoque basado en procesos
 Enfoque de sistema para la gestión
 Mejora continua
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
 Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
7 Fijación de los rangos de control
CONHYDRA S.A E.P.S se fija rango de control por medio de auditorios y verificación de
ellas mismas con la iso 9001auditoria externa de calidad de icotec.
 Determinar la conformidad del sistema de gestión con los requisitos de la norma de
sistema de gestión.
 Evaluar la capacidad del sistema de gestión para asegurar el cumplimiento de los
requisitos legales, reglamentarios y contractuales aplicables al alcance del sistema de
gestión y a la norma de requisitos de gestión.
 Determinar la eficacia del sistema de gestión para asegurar que la organización puede
tener expectativas razonables con relación al cumplimiento de los objetivos
especificados.
Incluir en el mapa de riesgos el riesgo de incumplimiento de pago de la seguridad social de
los contratistas ya que materializarse el impacto de la organización puede traer consecuencias
negativas.
8 Definición de los programas de acción
 Plan de Trabajo de la Consultoría; Presentación y validación por parte del
Administrador del programa y Plan de Comunicaciones para los diferentes actores del
proyecto y Manual de ética y convivencia de la intervención
 Fortalecimiento de la organización y participación para el desarrollo comunitario;
Promoción de las actividades de capacitación del plan y sensibilización a la

comunidad sobre su participación y Transferencia e intercambio de conocimientos
para Talleres Teórico Prácticos.
B. QUE SUGERENCIAS DARIAN PARA EVITAR LAS CONSECUENCIAS DE LA
MIEDO AL CAMBIO.
Como podemos ver es parte importante de un proceso es la asertividad en la comunicación donde
los integrantes de la organización puedan realizar su efectividad en su proceso correspondiente y
no afecte el cambio en el trabajo que se está desarrollando.
Haciendo un estudio detallado sobre el cambio que se necesita en la organización teniendo en
cuenta teniendo en cuenta cada puesto de trabajo y trabajar para tener el mismo objetivo.
Siendo consecuentes con la estrategia propuesta por la empresa teniendo en cuenta hacia dónde
va a dirigir la estrategia y estructura las acciones que realizara este equipo de trabajo para evitar
contradicciones de la estrategia propuesta, también es importante el control de las actividades ya
que esta permite el control de lo planteado.
C.
Corrección primera entrega no aplica por que no aparecen comentarios.
Corrección segunda entrega no aplica porque cumplió al 100% los objetivos de puntuación
130 /130.
CONCLUSIONES
Este equipo de trabajo pudo llegar a acuerdos que permitieron elegir la empresa a investigar y
desarrollar las actividades propuestas en este módulo que nos ayudaran a fortalecer cada uno de
los temas propuestos en este proceso de aprendizaje, luego de realizar cada una de las
investigaciones podemos concluir que:
Al realizar la cadena de valor conocimos la importancia que esta tiene para identificar las
actividades primarias, de apoyo y permite visualizar en detalle el funcionamiento de la
compañía.
Identificamos que JOHAM S.A.S. tiene una estructura funcional según Henry Mintzberg debido
a la metodología de trabajo que utiliza la empresa y su compromiso con el sistema de gestión que
les permite tener control sobre sus procesos.
Nuestro equipo de trabajo comprendió durante la investigación el tipo de configuración que tiene
la empresa, sustentándose en el personal operativo y el personal administrativo, siendo así una
empresa híbrida, al adoptar formas híbridas permite que la organización persiga la adaptabilidad
y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos
funcionales, proporcionando una buena alineación entre la división de productos y los objetivos
corporativos.
La estructura organizacional nos permite alcanzar las metas y objetivos de la empresa
JOHAM S.A.S. lo cual demuestra que tiene bien desarrollada su misión y visión, las cuales son
transmitidas a sus empleados y proveedores.

JOHAM S.A.S. necesita invertir en nuevas tecnologías de trabajo que ayude al control de sus
operaciones y las funciones, apoyándose en las actividades de su organización.
Con la elaboración de este trabajo se puede ver la evolución académica de cada uno de nosotros;
Nos permita desde un punto analítico ver las diferentes partes y argumentación de una empresa y
mirar desde sus orígenes, conocer sus perspectivas. Obtenidos de su misión y visión e
identificando sus objetivos todo esto en busca de cumplir con sus expectativa organizacionales.
Haciendo parte de como futuros profesionales nos permitió analizar cómo afectan en su mayor o
menor grado la toma de decisiones.
c. APLICACIÓN DE LOS 9 PASOS PARA IMPLEMENTAR EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL SEGÚN LA INVESTIGACION REALIZADA.
MISIÓN
JOHAN S.A.S estará a disposición de sus clientes para brindar y proveer de forma oportuna,
bordados, uniformes escolares e institucionales elaborados con materiales y manufactura de alta
calidad, garantizando su durabilidad y logrando la fidelización de sus clientes.
VISION
La diversidad de clientes, líneas de trabajo y la estabilidad económica, serán la fortaleza de

nuestra organización con mayores oportunidades para que cada uno de nuestros colaboradores
desarrolle su creatividad y talento, haciendo uso de instrumentos, equipos y métodos de trabajo
vigentes, que hará motivante la experiencia de trabajar en la empresa, logrando productos
especializados. Las instalaciones físicas serán renovadas en lo que sea necesario proyectando un
espacio laboral formal y agradable, que se refleje en el mejor desempeño de los colaboradores y
en una buena imagen de la organización.
VALORES
ANALISIS DEL ENTORNO Y DEL MERCADO, DOFA
ANALISIS DEL ENTORNO
Factores Externos Factores internos

Económicos: disponibilidad de capital, Infraestructura: disponibilidad de activos,
emisión de deuda o no pago de la misma, capacidad de los activos, acceso al capital.
liquidez, mercados financieros, desempleo,
competencia.
Medioambientales: emisiones y residuos, Personal: capacidad del personal, salud,
energía, catástrofes naturales, desarrollo seguridad.
sostenible.
Políticos: cambios de gobierno, Procesos: capacidad, diseño, ejecución,
legislación, políticas públicas, regulación. proveedores, entradas, salidas,
conocimiento.
Sociales: demografía, responsabilidad Tecnología: integridad de datos,
social, terrorismo. disponibilidad de datos y sistemas,
desarrollo, producción, mantenimiento.
Según el análisis de los factores externos y internos a continuación nombramos fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas que identificamos como equipo de trabajo:
FORTALEZAS:
• Cuentan con personal con alta experiencia y conocimiento en todos los procesos operativos de
la empresa.
• Cuentan con Tecnología de punta que permite optimizar los procesos operativos.
• Brindan una gran variedad de productos.
• Tienen gran cobertura en la ciudad facilitándole a sus clientes el acceso.
• Brindan productos con buena calidad lo que les ha permitido fidelizar a sus clientes.
• Cuentan con página web.
• Permiten que el cliente exprese la percepción que tienen la calidad de sus productos.
• Cuentan con respaldo financiero.
DEBILIDADES:
• No cuentan con un programa de bienestar para sus empleados.
• No cuentan con una estructura organizacional bien definida.
• Falta actualizar la página web.
• Les falta implementar la gestión de calidad.
OPORTUNIDADES:
• Ampliar la cobertura en la ciudad y otras ciudades.
• Llegar al sector privado ya que solo han trabajado con el sector público.
• Negociación con varios proveedores.
• Implementar una plataforma de comercio electrónico.
• Cuentan con tecnología de punta y la competencia no.
AMENAZAS:
• Competencia desleal.
• Entrada de nuevos competidores.
• Crisis económica.
• Contar con un solo proveedor.
• Altos impuestos tributarios.
• Aumento en el precio de las materias primas.
ANALISIS DOFA
DEBILIDADES (INTERNAS)
-Falta de personal profesional para el control de las operaciones y seguimiento

-Falta de conocimiento o poca actualización en normas de salud ocupacional y operacional
-Falta de control sobre la planta externa por pocas visitas de jefes y administradores
-Falta de recursos para inversión en maquinaria y equipos
-Fuga de personal con curva de aprendizaje por falta de motivación
-Falta o poca planificación en las plantas de producción
-Cumplimiento mínimo en los cronogramas de producción
-Poca evaluación o ausencia de seguimiento a la documentación de gestión de calidad
-Ausencia en el control a los gestores de la gestión de calidad
-Poca difusión dentro del personal de la implementación de la documentación de gestión de
calidad
OPORTUNIDADES (EXTERNOS)
-Apoyo por parte de otros servicios para el control y seguimiento de la producción en las plantas
-Disponibilidad en el mercado de nuevos proveedores de materia prima a mejores precios y
buena calidad
-Receptividad de los grupos de interés para nuevos productos con diferentes diseños
-Ingreso al mercado en nuevos colegios que actualmente no requieren uniformes
-Compromiso de socios y gerencia para adquisición de nuevas máquinas y equipos de
producción
-Formación y capacitación de personal en nuevas técnicas de confección y marcación de las
prendas
-Consecución de más colegios que cambien su actual proveedor de uniformes
-Obtención de mano de obra calificada y no calificada para la ocupación de cargos en la planta y
cadena de suministro
-Mejoramiento de condiciones laborales del personal involucrado de manera que se pueda
incentivar quedarse en la compañía
-Mejoramiento de los precios finales para las familias y obtener la favorabilidad de las asambleas
de padres de los colegios.
FORTALEZAS (INTERNO)
-Equipo profesional calificado
-Equipo profesional con disposición para el desarrollo de todas las labores
-Equipo profesional en el área administrativa de uso y confianza
-Equipo profesional con iniciativa e innovación
-Equipo profesional con capacidad de proporcionar soluciones inmediatas técnicas y operativas
ante situaciones imprevistas
-Equipo profesional responsable y perseverante
-Equipo profesional capaz de identificar y comprender los requisitos y expectativas de los
clientes
-Equipo profesional capaz de administrar y coordinar eficientemente los recursos económicos,
técnicos de equipos y de talento humano destinado para los procesos
-Equipo profesional capaz de elaborar documentación de gestión de calidad necesaria
implementarla para el desarrollo de los procesos
-Equipo profesional capaz de ejecutar todas las acciones que se requieran para lograr la
satisfacción del cliente, la calidad del producto o servicio, la integridad de los colaboradores y
rentabilidad de los socios.
AMENAZAS (EXTERNO)
-Reprocesos por asignación de funciones que no corresponden a los procesos
-Falta de interés en la gerencia, clientes y colaboradores para la producción
-Terminación de contratos o no contratación de personal de apoyo en las temporadas altas
-Falta de proveedores de calidad en la zona
-No cumplimiento o cambio de condiciones en los acuerdos pactados con colegios y asambleas
de padres
-Falta de apoyo de gerencia y otros procesos a las cadenas de producción
-Falta de control y seguimiento por parte del cliente en las entregas y en la calidad de los
productos
-Contratación de personal no calificado principalmente en las altas temporadas
-Incumplimiento de los proveedores en la entrega de los insumos de producción
-Demoras en los trámites por parte de autoridades para la importación de materias primas y
permisos de funcionamiento y distribución.
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
FACTORES INTERNOS / FACTORES EXTERNOS DEBILIDADES FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DO (MINIMIZAR - MAXIMIZAR) 1. Realizar la sensibilización con el personal y valorar el
riesgo antes de comenzar cualquier tarea. 2. Revisión de los planes de trabajo con la
administradora de riesgos laborales 3. Evaluar los proveedores
FO (MAXIMIZAR - MAXIMIZAR) 1. Gerencias y jefes continuar con los planes de
capacitación y entrenamiento del personal 2. Continuar con líderes y gestores los entrenamientos
3. Revisar con las gerencias los requisitos de cumplimientos realizados por los clientes.
AMENAZAS
DA (MINIMIZAR - MINIMIZAR) 1. Capacitar al personal de las plantas sobre los peligros y
condiciones de posibles riesgos 2. Revisar con las gerencias los requisitos de cumplimientos
realizados por los clientes 3. Planes de trabajo de acuerdo con las temporadas más altas y donde
se involucre el alcance
FA (MAXIMIZAR - MINIMIZAR) 1. Continuar con líderes y gestores los entrenamientos 2.
Definir los planes de trabajo de acuerdo con las temporadas más altas 3. Búsqueda de personal
con capacitación laboral.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO PARA LOGRAR VISIÓN Y PROPUESTA DE VALOR

AL CLIENTE
• No cumplimiento de las exigencias de calidad en los productos terminados exigidos por los
clientes
• Contratación de personal no capacitado en el manejo de herramientas o servicio al cliente
• Maquinaria y equipos obsoletos
• No documentar errores y lecciones aprendidas
ESTRATEGIA ACTUAL
• Buscar personal capacitado en los equipos y maquinarias adquiridas, en ventas y servicio al
cliente
• Disponer de personal de supervisión en todos los procesos y más en los críticos
• Mantenimiento preventivo en los picos bajos de trabajo a la maquinaria y equipos
ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA
• Desarrollo de las competencias laborales del personal

• Personal de supervisión comprometida con las metas de la empresa
DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
En Johan S.A.S., hemos trabajados durante 30 años con el objetivo de hacer parte de nuestros
clientes, prestando un excelente servicio y calidad. Somos conscientes del impacto que generan
nuestras decisiones en los clientes actuales, y que al crecer debemos garantizar que nuestro
servicio y calidad no desmejorarán, para poder mantener nuestros clientes y poder crecer aún
más. Es por eso que nuestra meta estará enfocada en:
• El cumplimiento de las necesidades, las expectativas de los clientes y demás partes interesadas
dentro de un marco legal, de mejora continua, calidad y nuevos diseños
• Diseño de estrategias de marketing y publicidad, para lograr hacer de la compañía Johan S.A.S.
una empresa competitiva en el sector, incrementando el volumen de ventas y por ende ganando
participación en el mercado.
• La implementación de una propuesta de valor, para cada línea de negocio, con impacto positivo
en los clientes, los colaboradores y demás partes interesadas; orientada en crear, diseñar y
ampliar nuestras líneas.
• Desarrollar una organización humana y competitiva donde se fomente la creatividad y la
autogestión, promoviendo calidad, diseño, bienestar y valores.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Para realizar el Cuadro de Mando Integral es necesario que definamos las cuatro perspectivas
enunciadas a continuación:
Definición de Perspectivas
• Perspectiva financiera
Esta perspectiva debe responder a la forma en la cual se debe aparecer ante los accionistas de la
compañía para tener éxito de orden financiero en la misma.
• Perspectiva de los clientes
Responde a la pregunta de cómo Johan S.A.S. deberá ser percibida por los clientes para lograr
alcanzar sus objetivos corporativos.
d. QUE SUGERENCIAS DARIAN PARA EVITAR LAS CONSECUENCIAS DE LA
MIEDO AL CAMBIO.
La empresa de confecciones Johan S.A.S. desarrollo como parte de la estrategia el cambio

de maquinaria de última tecnología, se venía presentando el aumento de ruido en el taller y
las labores cada vez eran más demoradas, el Gerente observo que esta contaminación
auditiva perjudicaba a los operarios en sus labores y procedió a realizar una reingeniería
en la empresa de confecciones lo cual lo llevo a tomar la decisión de mejorar algunas
máquinas para sistematizar los procesos y algunos procesos que tenía con terceros.
Mejoro sus talleres con maquinaria Italiana para bordar escudos y emblemas con láminas
Pre-Frame a la par se compra el software de la bordadoras y dos Maquina marca Feying
de 6 cabezas y una Maquina Bordadora industrial Brother Referencia PR 650 Marca
Brother y una Máquina Cortadora de tela Industrial 8 Pulgadas posee un sistema
automático de afilado de cuchillas por lo que no tendrás que preocuparte de que haga mal
el corte, puede ser utilizada para cortar telas como algodón, lana, lino, seda, fibra química,
cuero entre otras. Posee un bajo nivel de ruido, de fácil manejo. Esta tecnología lo pone a la
par con su competencia, la innovación y mejora los procesos.
Mencionado cambio afecto especialmente al personal creando una resistencia, el Gerente
con su experiencia y liderazgo procedió hablar con los operarios y les hablo de las
oportunidades que tenían de mejorar la producción y debían capacitarse con las nuevas
herramientas.
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 WEB Y EMPRESAS (2019). Disponible: https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-
valor-de-michael-porter/ Recuperado: 28 de mayo de 2019

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ANALISIS E INVESTIGACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL –

INVERSIONES MACOLY LTDA

IVO ALEJANDRO OROZCO MANOTAS

Este documento presenta la empresa Inversiones Macoly LTDA, información corporativa, su

estructura organizacional y su cadena de valor, con el fin de analizar estas características

mediante la teoría de Porter y la clasificación de Henry Mintzberg.

Conocer la estructura organizacional de Inversiones Macoly LTDA.

1. Realizar una presentación breve de la empresa Inversiones Macoly LTDA.

2. Identificar las ventajas y desventajas de la estructura organizacional de Inversiones

INVERSIONES MACOLY LTDA

TIPO LEGAL Sociedad limita

Fecha de constitución 1996

Razón social y NIT Inversiones Macoly LTDA 900.258.150 - 1

Fabricación de artículos de viaje, bolsos de

Objeto social y código CIIU mano y accesorios elaborados con

materiales sintéticos o en cuero.

No. de trabajadores 200

México, Perú, Panamá y Emiratos Árabes.

Fuente: Asociación colombiana de industriales del calzado, el cuero y sus manufacturas.

debido a la eficiencia de su trabajo y dedicación los creadores la transformaron en una gran

la empresa más importante de marroquinería. (Ofertia, s.f)

“Somos una empresa colombiana dedicada a la creación, diseño y elaboración de bolsos y

altamente capacitado e innovación en todos los productos” – Macoly.

Actualmente la empresa no cuenta con objetivos corporativos públicos.

Dado que la empresa Inversiones Macoly LTDA no expone abiertamente su estructura

organizacional, procedemos a crear una en base a la clasificación de Mintzberg, el cual

por medio de indicaciones de los supervisores.

Fuente: Mintzberg (1991)

Aplica para una compañía con varios Poder centralizado.

puntos de distribución como Inversiones Poco flexible.

partir de la teoría de Michael Porter.

La cadena de valor es un instrumento que permite entender cuál es la posición de la compañía

costos y gastos asumidos por la empresa para crear valor.

En las actividades de apoyo encontramos: a) Infraestructura de la empresa, b) gestión de los

recursos humanos, c) desarrollo tecnológico y d) aprovisionamiento

externa, d) marketing y ventas y e) servicios.

En el caso de Inversiones Macoly LTDA establecemos la siguiente cadena de valor

Fuente: Modelo de Michael Porter (1986) adaptado a Inversiones Macoly LTDA

La principal similitud entre la estructura organizacional de Mintzberg elegida anteriormente,

describe muchos de los comportamientos percibidos en la organización, ya que si evaluamos el

El siguiente trabajo está basado en una profunda investigación y recolección de datos

De la empresa “Agua Purita.”

características que se requieren para desarrollar los temas vistos.

decisiones para el mejoramiento y aprovechamiento de los recursos y de los factores de

Importancia de los factores económicos en una empresa.

Dar a conocer los bienes y servicios, y a su vez clasificarlos en la empresa.

Llevar a la práctica todo lo aprendido en parte administrativa estratégica.

TIPO LEGAL Sociedad limita

Fecha de constitución 2005

Razón social y NIT Agua Purita - 79237951-5

Trabaja para producir y comercializar

Objeto social y código CIIU Agua potable tratada, apta para el

consumo humano de excelente calidad y

la cual está enfocada en su principal

factor que es el cliente.

AGUA PURITA PROPIETARIO:

GUILLERMO EFREN RAMOS

Carrera 21 N° 25 - 05 del Barrio Retiro.

llevaba a cabo con una moto y una camioneta.

Al cumplir un año de funcionamiento "Agua Purita", estuvo en la capacidad de adquirir nuevos

60% de la población del Municipio de Villavicencio

Agua potable tratada, apta para el consumo humano de excelente calidad y

desarrollo humano de todos nuestros trabajadores y comprometerlos con el cuidado ambiental al