UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

Especialidad: NEGOCIOS INTERNACIONALES

ANÁLISIS DEL
PROCESO DE
PLANEAMIENTO DE
PRODUCCIÓN
Y Técnicas de planeamiento según Autores

Docente:

Dr. Juan Alfredo Velásquez Vásquez

Aula / Turno:

C.2-1 / Noche

Integrantes:

 Diana Carolina Gaytán Villaorduña

 Elizabeth Christina Gómez Durand
 Clever Samuel Mamani Quispe Lima – Perú
 César Augusto Quispe Urbano

2019 - II
ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.................................................................................................... 4

ANÁLISIS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO DE PRODUCCIÓN -TÉCNICAS

DE PLANEAMIENTO............................................................................................... 5

1. JORGE PAREDES ROLDAN ........................................................................... 5

1.1. PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN .......................... 5

1.1.1. EL SISTEMA EMPRESA........................................................................ 5

1.1.2. EL SISTEMA PRODUCCIÓN .............................................................. 5

1.2. PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE

LA PRODUCCIÓN ............................................................................................. 6

1.3. LOS PRONOSTICOS EN LAS OPERACIONES ......................................... 7

1.3.1. Definiciones de pronóstico y de predicción ............................... 7

1.3.2. Usos de los pronósticos en la empresa ........................................ 8

1.4. EFECTOS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO SOBRE LA

METODOLOGÍA DEL PRONÓSTICO ................................................................ 9

1.5. MODELOS DE PRONÓSTICOS ÚTILES PARA LAS OPERACIONES ....... 9

1.5.1. Modelos cualitativos ..................................................................... 10

1.5.2. Modelos cuantitativos .................................................................. 11

2. JUAN RAMÓN PRADO................................................................................ 13

2.1. LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓn ......................................................... 13

1
 2.1.1. La empresa ..................................................................................... 13

2.2. MODELOS DE SISTEMA DE PRODUCCIÓN ......................................... 13

2.2.1. SISTEMAS CONTINUOS ESTANDARIZADOS .................................. 14

2.2.2. Sistemas de producción intermitente o por lotes .................... 14

2.2.3. Sistemas de producción única o por proyecto ....................... 14

2.3. LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (PCP) ............ 15

2.3.1. OBJETIVOS Y FUNCIONES .............................................................. 16

2.3.2. Localización funcional en una empresa ................................... 17

2.3.3. Caracteristicas de la PCP según el modelo de producción . 18

2.3.4. Problemas en un sistema de producción ................................. 19

3. RAUL VILCARROMERO RUIZ ....................................................................... 20

3.1. ENFOQUE DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN ..................................... 20

3.2. EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA .............................................. 21

3.3. ETAPAS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES ....................... 22

3.3.1. EL PLANEAMIENTO DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS ....... 22

3.3.2. LA ORGANIZACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS .... 30

3.3.3. LA DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS ............. 33

3.3.4. EL CONTROL DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS ................. 38

4. SIPPER Y BULFIN ............................................................................................ 41

4.1. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ................................................................ 41

2
 4.1.1. MANUFACTURA .............................................................................. 42

4.1.2. DE SERVICIOS: ................................................................................. 46

4.2. ESTRUCTURA FÍSICA .............................................................................. 47

4.2.1. LA PRODUCCIÓN INTERMITENTE .................................................. 48

4.2.2. LA PRODUCCIÓN CONTINUA ...................................................... 48

4.2.3. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN POR PROYECTO ............................ 50

A) Proyecto Único: ................................................................................. 50

B) Proyectos Irregulares: ....................................................................... 51

C) Proyectos Regulares: ........................................................................ 51

4.2. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................... 51

5. LUIS AUGUSTO CARRASCO CHANAME....................................................... 53

5.1. Definición: ................................................................................................ 53

5.2. Concepto, Objetivo s y aplicaci ones del PCP ................................. 54

5.3. Operaciones de Manufactura y de servicio, proceso, análisis y

flujos de información ..................................................................................... 55

5.4. SISTEMA DE PRODUCCIÓN ..................................................................... 57

5.5. Conceptos, Objetivos y evolución ....................................................... 57

CONCLUSIONES .................................................................................................. 62

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................... 64

3
 INTRODUCCIÓN

Dentro de una empresa es sumamente importante que exista un

control sobre las distintas áreas que la componen sin embargo esta

acción se profundiza más cuando la razón de ser de la organización este

íntimamente unida al área de producción.

Una organización dependiendo del sector o rubro en la que se

desarrolle tendrá requerimientos exclusivos necesarios para la

satisfacción de la demanda de sus clientes. La naturaleza de cada uno

de ellas es cambiante y por tales motivos es necesario desarrollar y contar

con una planeación en el área de producción que contribuya a utilizar

de manera eficiente los recursos tangibles e intangibles de la

organización.

El presente trabajo busca dar a conocer información existente sobre el

tema a partir de estudios y publicaciones de especialistas.

4
 ANÁLISIS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO DE

PRODUCCIÓN -TÉCNICAS DE PLANEAMIENTO

1. JORGE PAREDES ROLDAN

1.1. PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

1.1.1. EL SISTEMA EMPRESA

La Empresa es un sistema y como tal posee componentes que funcionan

en forma interrelacionada, bajo ciertas restricciones para alcanzar un

objetivo común. Los componentes de este sistema son las funciones que

en él se desarrollan, es decir los conjuntos homogéneos de actividades

que persiguen sus propios objetivos.

Las funciones que constituyen el sistema empresa son: Investigación y

Desarrollo Producción Comercialización Compras Finanzas Contabilidad

Legal Relaciones públicas Administración de recursos humanos.

1.1.2. EL SISTEMA PRODUCCIÓN

Cada componente es un sistema por si mismo, es decir tiene objetivos y

componentes. En el caso del sistema producción se acepta que sus

subsistemas son los siguientes Ingeniería Industrial Planificación y control

de la Producción Control de calidad Ingeniería de servicios. Todos estos

componentes están al servicio del componente central que es el

denominado Transformación de recursos. Es en este momento que

encontramos la función de planificación y control de la producción que

5
es materia de nuestra atención actual. Como se puede ver es un sistema

cuaternario, es decir que está ubicado en un cuarto nivel jerárquico

estructural dentro de la empresa, lo cual, por cierto, no desmerece su

importancia en ningún momento, puesto que éste, al igual que cualquier

componente del sistema, es un engranaje vital para la marcha del todo.

1.2. PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y PLANIFICACIÓN Y

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

En general, la planificación es un proceso que define los objetivos de la

empresa y determina los medios idóneos para alcanzarlos. Por su parte,

la Planificación de la Producción es el conjunto de actividades que hay

que realizar en el futuro, tendientes a la dotación oportuna de los recursos

necesarios para la producción de los bienes y servicios especificados por

la planeación estratégica y el Control de la Producción es la técnica que

verifica el cumplimiento de los planes correspondientes. Desde un punto

de vista panorámico, la planificación empresarial es un proceso

jerárquico que comprende las siguientes fases: Fase de Planeación

estratégica Fase de planeación táctica Fase de planeación operativa

Fase de programación operativa Fase de ejecución y control de la

producción. En el libro de Excel, “Aplicación Integral”, al que remitimos al

lector, se muestra el proceso configurado por estas fases, partiendo del

mercado, del análisis de los entornos externo e interno de la empresa y

de los recursos disponibles.

6
 1.3. LOS PRONOSTICOS EN LAS OPERACIONES

Como ya se ha dicho, la planeación de la producción está concentrada

con el desarrollo específico de la acción que ejecutará el sistema de

producción, a través del tiempo. En términos generales, esto obliga a

hacer pronósticos para seleccionar la mayor combinación de recursos

humanos, materiales y maquinaria para producir la demanda requerida

eficientemente. En términos específicos, la cantidad de unidades de

producción máxima que satisfaga los requerimientos impuestos por la

demanda.

1.3.1. DEFINICIONES DE PRONÓSTICO Y DE PREDICCIÓN

Pronóstico es la estimación de un acontecimiento futuro que se obtiene

proyectando datos del pasado que se combinan sistemáticamente, o

sea que requieren técnicas estadísticas y de la ciencia administrativa.

Predicción es la estimación de un acontecimiento futuro que se basa en

consideraciones subjetivas, diferentes a los simples datos provenientes del

pasado, las cuales no necesariamente deben combinarse de una

manera predeterminada, es decir se basan en la habilidad, experiencia

y buen juicio de las personas.

7
1.3.2. USOS DE LOS PRONÓSTICOS EN LA EMPRESA

8
 1.4. EFECTOS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO SOBRE LA

METODOLOGÍA DEL PRONÓSTICO

1.5. MODELOS DE PRONÓSTICOS ÚTILES PARA LAS

OPERACIONES

Se puede pronosticar el futuro mediante dos enfoques:

⇒ El intuitivo, basado en la experiencia, que implica hacer conjeturas,

corazonadas y juicios subjetivos .

⇒ El estadístico que maneja datos históricos.

9
 1.5.1. MODELOS CUALITATIVOS

Como se puede ver en el cuadro anterior, en la literatura se puede

encontrar la descripción de varios métodos, que se distinguen por no

tener un registro histórico de datos que los respalden, sino que se

desarrollan en base a la intuición.

1.5.1.1. Método Delphi

En el inicio de la década de 1950 la fuerza aérea de los EEUU auspició un

estudio de la Rand Corporation, llamado proyecto Delphi, que tenía que

ver con el uso de las opiniones de expertos en asuntos de la defensa del

país y, posteriormente, con temas de investigación y desarrollo, para

obtener mejores perspectivas de situaciones o circunstancias futuras de

interés estratégico de largo alcance.

1.5.1.2. Método de Grupo Nominal

La suposición básica de este método es que, un grupo estructurado de

gente conocedora del asunto será capaz de llegar a un pronóstico por

consenso. El proceso funciona de la manera siguiente: a) De siete a diez

personas son invitadas a pasar a una sala y se sientan alrededor de una

mesa, pero se les pide no cruzar palabra entre sí. b) El coordinador del

grupo proporciona preguntas por escrito o escribe en un pizarrón el

asunto que requiere de un pronóstico. c) Cada uno de los miembros del

grupo debe escribir sus ideas sobre el problema planteado. d) A

continuación el coordinador del grupo pide a cada uno de los

participantes, por turno, que exponga una de las ideas que está en su

10
lista; un ayudante anota cada una de las ideas en un rotafolio, de

manera que todos puedan verla. En esta fase de la reunión ninguna

discusión tiene lugar; los miembros continúan dando sus ideas, uno a la

vez, hasta que todas han sido escritas en rotafolio. En general, entre 15 y

25 proposiciones resulta de la aportación, dependiendo de la pregunta

y de las personas que forman el grupo.

1.5.2. MODELOS CUANTITATIVOS

1.5.2.1. Promedio simple

Aquí, todas las demandas de los períodos anteriores tienen el mismo peso

relativo. El promedio hace que las demandas elevadas tiendan a ser

equilibradas por las demandas bajas de otros períodos, reduciendo las

posibilidades de error que se podrían cometer al dejarse llevar por

fluctuaciones aleatorias que pueden ocurrir en un período. Se calcula así:

P = (d1 + d2 +.....dk)/ k (1) En donde, di, i = 1 hasta k, es la demanda de

todos los períodos anteriores k = número de períodos.

1.5.2.2. Media móvil simple

Combina los datos de demanda de la mayor parte de los períodos

recientes, siendo su promedio el pronóstico para el período siguiente. El

promedio se “mueve” en el tiempo, en el sentido de que, al transcurrir un

período, la demanda del período más antiguo se descarta y se agrega,

en su reemplazo, la demanda para el período más reciente, superando

así la principal limitación del modelo del promedio simple. Se calcula así:

MMS = ΣDt / n (2) En donde: Dt es la demanda de cada uno de los n

11
período anteriores “t” va desde 1 hasta “n” períodos Hay que tener

cuidado en la elección de número “n”.

1.5.2.3. Media móvil ponderada

Se aplica cuando no se quiere que todos los “n” períodos tengan el

mismo peso, es decir permite asignar un peso desigual a la demanda en

función de la importancia que le concede el analista. MMP = Σ Ct * Dt (3)

10 Donde: Σ Ct = 1 y 0 <= Ct <= 1 Se tiene que escoger con mucho criterio

los valores de los coeficientes pues de ello depende el éxito del modelo.

1.5.2.4. Suavizado exponencial

La APICS ha recomendado el uso de esta técnica para sus asociados. Se

distingue porque da pesos de manera exponencial a cada una de las

demandas anteriores a efectos de calcular el promedio. La demanda de

los períodos más recientes recibe un peso mayor; los pesos de los períodos

sucesivamente anteriores decaen de una manera no lineal

(exponencial).

12
2. JUAN RAMÓN PRADO

2.1. LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

2.1.1. LA EMPRESA

Existen numerosas definiciones sobre la empresa, por ejemplo: “Una

unidad de producción de bienes y/o servicios para satisfacer un

mercado". La empresa es una unidad económico-socÍal en la que el

trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción

socialmente útil de acuerdo a las exigencias del bien común de la misma

empresa y de la sociedad. Unidad económica destinada a satisfacer

una necesidad mediante la producción de un bien o servicio obteniendo

una utilidad por su gestión. Desde el punto de vista que nos interesa

diremos que la empresa es "un sistema productor de bienes y/o servicios

destinados a satisfacer la demanda de un mercado o solucionar un

problema o necesidad del mismo". Ahora bien se le denomina "sistema"

porque en ella concurren tres elementos esenciales a todos los sitemas.

2.2. MODELOS DE SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Un modelo se construye con medios para pronosticar más o menos un

aspecto de su comportamiento. Ahora bien, un sistema de producción

comienza a tener forma desde que se formula un objetivo y se elige el

producto que va a comercializarse; se requiere un procedimiento que

debe ser lo más económico posible teniendo en cuenta la capacidad

del sistema de producción, en función de los recursos humanos,

materiales y tecnológicos de la empresa.

13
 2.2.1. SISTEMAS CONTINUOS ESTANDARIZADOS

Son aquellos en los que las instalaciones estan estandarizadas en cuanto

a flujos e itinerarios; los requerimientos básicos de producción son para

mantener niveles de inventario de productos estándares dependiendo

de las variaciones de la demanda. Pueden ser de dos tipos: - Sistema de

producción en línea. El producto es fabricado en una línea en la que se

pasa de estación, automática o semiautomáticamente. En estos sistemas

se tiene una demanda relativamente grande de un producto estándar;

como las fábricas de automóviles, envases, etc. - Sistema de producción

por proceso continuo. Es un proceso a través del cual materia prima

básica se usa para producir otra materia prima; por ejemplo acero,

cemento, refinación de petróleo, etc.

2.2.2. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTERMITENTE O POR LOTES

Esta producción puede ser de dos tipos: por orden del cliente o para

inventario. Se producen cantidades de un solo producto o varios

productos a intervalos. El sistema debe ser flexible para poder adaptarlo

a una gran variedad de estilos, tamaños o diseños. Algunos ejemplos de

estos sistemas son los sistemas de producción de partes metálicas, talleres

de moldeo de plásticos, etc.

2.2.3. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ÚNICA O POR PROYECTO

Este tipo de producción es solamente por orden del cliente; no se

Produce para inventario. Se trata de proyectos que se hacen solamente

una vez, por ejemplo: construcción de edificios, obras de irrigación,

14
presas, etc. La importancia de esta clasificación radica en que al

Conocer las principales características de los diferentes modelos se

pueden tener elementos de juicio para seleccionar las diversas

metodologías tres tipos de sistemas de producción "puros", lo que hace

muy complejas las funciones de previsión, planificación de la producción

y control.

2.3. LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (PCP)

En la operación de un sistema de producción determinado, la

administración efectiva depende básicamente de tres elementos: - Los

planes - El sistema de información acerca de lo que ocurre realmente - El

criterio que se adopta (toma de decisiones) ante los cambios que se

observen en los diversos parámetros como: la demanda, nivel de

inventario, nivel de calidad, innovaciones en e l producto y/o en el

equipo. La planeación es el conjunto de actividades que se concretan al

desarrollo de un curso de acción. Mientras que el control garantiza que

el desempeño de la empresa esté de acuerdo con lo planeado. Por la

que respecta a la planeación se deben hacer planes que distribuyan los

recursos disponibles en función de un determinado pronóstico de la

demanda. Al preparar los planes de producción, cada uno de los

recursos se obtiene a un costo y el mejor plan será aquél que reduzca al

mínimo la suma de todos los costos correspondientes a un período futuro;

por otro lado hay que considerar los hechos que se interponen cuando

se trata de lograr los objetivos de un plan; por ejemplo fallas en el equipo,

15
errores humanos, variaciones de la calidad, discrepancias en la

regulación de los pedidos, etc.

2.3.1. OBJETIVOS Y FUNCIONES

El objetivo de PCP es coordinar las interacciones de las diversas fundones

que se realizan en la empresa, relacionadas con la producción, para

asegurar que los recursos de ésta sean utilizados de la mejor forma posible

para producir los bienes requeridos en el tiempo deseado y al precio

adecuado. El alcance de PCP varía de empresa a empresa,

dependiendo de su tipo de producción y organización, pero hay ciertas

funciones básicas que caen dentro del área de PCP. a) En cuanto a

planeación se debe incluir:

Preparación de programas de producción

Sea a partir de pronósticos de ventas, de órdenes de clientes.

Planeación de requerimientos

El desglose del programa de producción hasta los niveles inferiores y la

determinación de fechas aproximadas en las cuales cada paso en el

ciclo de producción debería ser llevado a cabo para cumplir las fechas

de entrega. Esta información es usada después en control de inventarios

y en cargas de máquinas.

Carga y distribución

De las horas de producción requeridas para complementar cada etapa

en el ciclo obteniendo así los requerimientos de capacidad.

16
Secuenciación (Scheduling).

Es el orden en que los trabajos pasan a través de las instalaciones para

alcanzar la fecha de entrega.

Preparación de documentos de trabajo

Elaboración de los tickets de operación, requisiciones de materiales, etc.

Control de inventarios.

Control de materias primas, componentes comprados y/o fabricados

dentro de la empresa, productos en proceso y bienes terminados.

2.3.2. LOCALIZACIÓN FUNCIONAL EN UNA EMPRESA

Debido a su misma naturaleza es difícil de terminar la posición jerárquica

de PCP e n una empresa, recordemos que su objetivo es regular y

coordinar las o tras funciones y para llevarlo a cabo tiene que

desempeñar muchas y muy diversas actividades. Hasta ahora no existe

consenso general sobre su ubicación, puede haber tantas respuestas

como organizaciones existen, generalmente se localiza dentro del área

funcional de producción aunque en algunas empresas grandes forma

parte de un departamento de stalI denominado Planeación Estratégica.

Lo conducen te es colocarla donde pueda llevar a cabo sus funciones

de la mejor forma; es decir, donde tenga acceso a la información que

requiera, pero que no se vea polarizada por alguna de las otras funciones

(mercadotecnia, finanzas, R H Y producción) que afecten seriamente sus

decisiones.

17
 2.3.3. CARACTERISTICAS DE LA PCP SEGÚN EL MODELO DE

PRODUCCIÓN

Como es lógico pensar las ca racterísticas de PCP varían según el tipo de

sistema productivo que se tenga, en general se puede decir que:

18
 2.3.4. PROBLEMAS EN UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Dependiendo del período de tiempo que se esté considerando se

presentan diversas alternativas que exigen una toma de decisiones que

conduzca a la empresa eficientemente; basta que alguna de las

actividades programadas no se cumpla para que surjan los problemas

que afectan al sistema en alguna medida dependiendo del problema

mismo; las decisiones que se toman entonces abarcan tres horizontes de

acción que son:

- Decisiones a largo plazo. Pueden ir de 3 a 10 años y con frecuencia se

llaman decisiones.

- Decisiones a mediano plazo. Abarcan un período de 1 a 3 años y son

decisiones tácticas y operativas. Estos planes toman las restricciones

básicas de la capacidad de producción física y los patrones establecidos

de demanda proyectada para cumplir tan efectiva y redituablemente

como sea posible. La capacidad de producción puede ser aumentada

o disminuida pero dentro de los límites a mediano plazo.

-Decisiones a corto plazo. Se conocen como programas y proporcionan

la flexibilidad necesaria día a día para cumplir con las metas dentro de

los lineamientos establecidos por los planes a mediano plazo. Sus

decisiones están relacionadas con: · Distribución de la capacidad de

acuerdo a lo planeado.

19
3. RAUL VILCARROMERO RUIZ

3.1. ENFOQUE DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

La administración de operaciones es el área de estudio que provee los

conocimientos, modelos y herramientas para la toma de decisiones en el

diseño, operación y mejora del sistema productivo.

Según el enfoque emprendedor indica que…” La administración de

operaciones está relacionada con la planeación y control de un proceso

de conversión. Incluyen la adquisición de insumos y luego la verificación

de su transformación en productos y servicios deseados por los clientes…”

20
Asimismo, indicamos que también es entendida como la administración

de las líneas de producción, basada en áreas funcionales de nivel

gerencial. La misma que es expresada en las decisiones estratégicas (a

largo plazo), tácticas (a mediano plazo) y operativas (a corto plazo) que

se toman en cualquier tipo de organización. Y su vez indicar el papel

importante que juega el administrador en las operaciones de la

organización, ya que es el organizador de los recursos materiales y

humanos. Y dependerá del buen manejo administrativo a través de sus

habilidades y conocimientos que desarrolla le permita detectar, prevenir

y corregir errores en la planeación de las operaciones.

“Sintetizando algunas ideas de Chase, Aquilano y Jacobs, podemos decir

que la Administración de la Producción, también llamada Administración

o Gerencia de Operaciones (“Operations Management”, OM) puede ser

definida como “el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistemas

de producción que crean los bienes o servicios primarios de la

compañía”.

3.2. EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA

21
Según Fernando D’alessio Ipinza nos indica:”La empresa es un todo y no

solo una área, está constituida por tres columnas básicas que operan

integral, coordinada y racionalmente, que tienen en la misión y los

objetivos de la organización la brújula que orienta el uso de los recursos,

y en la productividad, la herramienta de medición de la gestión.”

3.3. ETAPAS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

3.3.1. EL PLANEAMIENTO DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

La planificación de las Operaciones Productivas, es una herramienta

fundamental para la gerencia de Producción, que consiste en todo un

proceso sistematizado que sirve para la toma de decisiones y de esta

forma alcanzar un futuro deseado dentro de la empresa, teniendo en

cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden

influir en el logro de los objetivos.

La planeación de las operaciones Productivas se divide en 7 Etapas:

22
Pronostico de las Operaciones Productiva

El pronóstico de las operaciones productivas dentro de la empresa es

poder anticiparse en el tiempo para saber el resultado de los objetivos y

metas de la empresa, o tratar de reducir o eliminar el riesgo e

incertidumbre. El pronóstico es una herramienta fundamental para todos

los tipos de planeación y control empresarial.

Tipos de Pronósticos

Los tipos de pronóstico pueden clasificarse en tres grandes grupos:

Técnicas Cualitativas, series de tiempo (técnicas cuantitativas) y métodos

causales. La selección del tipo de pronóstico depende de varios factores

como; el contexto, la relevancia, disponibilidad de datos, grado de

precisión, el intervalo del tiempo y los recursos.

23
  Técnicas Cualitativas.

Las técnicas cualitativas consisten en la opinión y conocimientos de

expertos y datos relevantes, estos métodos buscan reunir de una forma

lógica, equilibrada y sistemática toda la información, para cubrir

mercados difíciles o de gran incertidumbre.

 Series de Tiempo (Técnicas Cuantitativas)

Las técnicas cualitativas consisten en estadísticas convencionales

(análisis de regresión y series de tiempo. Una característica de este

método es que la demanda puede dividirse en componentes como; nivel

promedio, tendencia, estacionalidad, ciclos y error.

 Métodos Causales

Las técnicas de métodos causales consisten en un modelo de cauda

efecto entre la demanda y otras variables. Son los más elaborados de los

instrumentos de previsión. Expresan matemáticamente las relaciones

causales significativas y contemplan características internas de flujo de

materiales en el proceso productivo.

Los Pronósticos y el Ciclo de Vida del Producto

El ciclo de vida del producto se divide en cuatro etapas generales;

24
(Introducción, crecimiento y desarrollo, madurez, y declinación), sirve

para seleccionar el tipo de pronóstico a utilizar por tres razones: Los datos

con los que se cuenta, el horizonte del tiempo previsible y deseable para

pronosticar. Dichos datos deben ser evaluados en su correlación, para

saber si son utilizables. Dichos datos deben ser evaluados en tendencia

central y dispersión, tendencia en el tiempo, estacionalidad, ciclo,

carrera o racha y otros.

25
Costos de Pronósticos

Los costos de producción se orientan a cuantos recursos (analistas,

computadoras, tiempo, dinero y otros) se destinarán a la gestión de

pronosticar y si esto servirá en un mejor pronóstico y una mejor gestión. Sin

duda el costo asignado es importante para tener una adecuada

proyección que sirva de brújula a la gestión.

El costo asignado tiene que ser equilibrado, tratando de ser el mínimo,

pero as u vez el adecuado.

El costo asignado tiene que ser equilibrado, tratando de ser el mínimo,

pero a su vez el adecuado.

Ubicación y Dimensión de la Planta Productiva

 Dimensión de la Planta.

La dimensión de la planta de producción, es de gran importancia para

la empresa y esto lo debe decidir al máximo nivel de la empresa. Ya que

podrían limitar la capacidad de producción.

26
  Ubicación de la Planta

Hoy en día la estrategia de la localización tiene dos dimensiones macro

y micro localización, es decir de forma general (el lugar por región o país)

y de forma específica (Ciudad, zona industrial, etc.). Las alternativas de

ubicación deben tener encuentra los factores determinantes como:

Mercados de proveedores, mercado de consumidores, el tipo de

procesos (Bien o servicio), el volumen/tecnología a usarse, y

disponibilidad de la mano de obra.

27
Los factores a Evaluar en la ubicación de la Planta:

Planeamiento y Diseño Del Producto

El planeamiento y diseño del producto es la parte más importante de la

gestión del gerente de Operaciones, ya que es pieza clave del éxito

empresarial en este mundo de globalización, de alta competencia y tan

28
cambiante. Su Objetivo principal es satisfacer al mercado y mantener

bajos costo.

 Secuencia del Planeamiento y Diseño del Producto

Un aspecto prioritario en la secuencia del planeamiento y diseño del

producto es ver que vamos a producir y evaluar si contamos con la

infraestructura, maquinaria existente y si se requiere mano de obra

especializada para elaborar el producto.

Los pasos para el planeamiento y diseño de un producto son 6 pasos:

 Aspectos del Planeamiento y Diseño del Producto

Los aspectos del planeamiento y diseño del producto a considerar son las

siguientes:

29
 3.3.2. LA ORGANIZACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

Programación de las Operaciones Productivas

La Programación de las operaciones productivas se considera como la

fase de puesta en marcha de la planificación, ya que consiste en

convertir las decisiones sobre instalaciones, capacidad, recursos

humanos, plan agregado y programa maestro en secuencias de tareas

y asignaciones especificas del personal, materiales y maquinarias.

30
La Programación está a lo largo del tiempo relacionadas con los tiempos

para ejecutar las operaciones productivas, pues con estas se asignas los

proyectos, actividades, tareas o clientes, los recursos necesarios y

disponibles, como en la matriz de transformación (continuo, masivo, serie,

lote, y artículo único), requieren por sus particularidades, diferentes

técnicas o métodos de programación.

Permitiendo evidenciar la importancia estratégica de la programación

de las operaciones.

El diseño de un sistema de programación requiere:

Logística de las operaciones Productivas

La programación de operaciones productivas debe estar soportada por

una adecuada y oportuna logística que permita el fiel cumplimiento de

la misma. No existe un programa que pueda ejecutarse si no está

adecuadamente apoyada por los recursos (siete emes) que los procesos

productivos requieren en la cantidad, calidad, costo y tiempo oportuno.

La logística significa soporte, apoyo, abastecimiento de los recursos que

31
se necesitan para operar sin interrupciones, de materiales, mano de obra,

maquinaria, métodos, monda, medio ambiente y mentalidad.

Produciendo la cadena de suministros que se dividen en dos:

 Inventarios

“Los inventarios son la cantidad de existencias de un bien o recurso

utilizado en una organización. Todos los medios, elementos y recursos

productivos de que dispone una empresa son inventariables, es decir,

pueden registrarse constantemente y físicamente en los almacenes”.

 Modelos Logísticos Básicos

Los modelos logísticos básicos son los derivados de la minimización del

costo total del inventario. Su clasificación general depende del tipo de la

demanda que tenga el artículo, la cual solo puede ser de dos tipos;

determinantica o proba listica, en el primer caso la demanda del articulo

para un periodo futuro se conoce como exactitud, y el segundo caso

cuando la demanda del articulo para un periodo futuro no se conoce

con certeza. Pero se puede asignar una distribución de probabilidad de

ocurrencia.

32
 3.3.3. LA DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

El objetivo de la dirección de la empresa es el de obtener todo el

beneficio posible de los recursos utilizados, para así conseguir que de

dichos recursos se obtengan la mayor productividad posible. Los

administradores deben tomar acciones sobre sus subordinados para que

estos obtengan los objetivos encomendados mediante la comunicación,

la toma de decisiones y la coordinación de esfuerzos.

La productividad

Podemos definir la productividad como un empleo óptimo de los recursos

con la menor perdida y mermas de todos los factores de producción, no

solo en la mano de obra, que es la que normalmente se tiene en cuenta,

para obtener la mayor cantidad de producto de los insumos, en cantidad

planificada y con calidad, sino que en todos los aspectos que significa

conseguirlo.

Según Juan Velasco Sánchez señala que “la productividad es la relación

entre lo producido y lo consumido”

No debemos decir que la productividad es sinónimo de producción ya

que una empresa puede generar el doble de productos con respecto al

año anterior, pero usando el doble de recursos por lo tanto su

productividad no ha cambiado.

33
 Además, Richard B. Chase nos dice que “En un sentido más amplio, la

productividad se mide:”

Entonces diremos que la productividad no es más que la cantidad

producida entre los recursos empleados para producir dicho producto.

El propósito de la gerencia de una empresa es conseguir que todos los

recursos se combinen y se aprovechen al máximo para obtener cada vez

una mayor productividad. Y para ello la dirección debe tomar decisiones

necesarias con el fin de que se aprovechen todos los recursos sin que

aparezcan paros innecesarios como falta de materiales, fallas de las

maquinas por un mal mantenimiento o que no cumplan con su propósito

óptimo.

Calidad

La calidad de un producto se encuentra dentro de los fundamentos de

las operaciones productivas. Las operaciones de la empresa son el eje de

la gestión.

Si la gerencia no tiene claramente definidas las operaciones no van

desarrollar una buena administración de calidad. Porque sin calidad no

hay clientes y sin clientes no hay empresa.

Para comentar sobre la evolución de la calidad, podemos señalar que

los japoneses consideran a los tres gurús de la calidad, son

34
norteamericanos, y que no fueron escuchados en su tierra; Edwards

Deming (control de calidad), Joseph Juran (organizar la producción en

las empresas y capacitar y manejar al personal en el trabajo), Phillip

Crosby (administración y alta dirección) cada uno con su propia teoría

pero que al final apuntan a lo mismo, hacer que una empresa sea

productiva y competente.

En este mundo globalizado que vivimos hoy, los gerentes de las empresas

han visto la necesidad de contar con un conjunto de normas de calidad

internacionales y por eso nace la Organización Internacional de

Normalización ISO que es la encargado de desarrollar y actualizar las

normas que han sido aceptadas en el mundo, para que la alta gerencia

los utilice con el propósito del mejoramiento continuo. Y para ello las

normas deben estar diseñadas para cubrir las necesidades de los clientes

y satisfacer sus requerimientos.

Por lo que podemos decir que la imagen de la empresa en el mercado

son sus productos, bienes o servicios. Y que esta imagen se necesita para

las operaciones en el mercado y debe tener un control, ya que es una

variable fundamental en una buena gestión. La calidad del producto es

fundamental, pero lo es también su precio (costos), y por ello se tiene que

eliminar los excesos como las mermas, desperdicios y los desbalances por

el mal uso de los recursos en proceso.

Tomamos en cuenta también lo que nos dice Fernando D’Aelssio Ipinza

“es importante que la calidad como filosofía de la empresa y política de

35
gerencia se organice al más alto nivel e involucre a toda la organización,

pues la calidad no solo está relacionada con el producto como se creía

tradicionalmente.”

El producto se elabora mediante un proceso donde participan todos los

empleados y directivos con un mismo objetivo, y por este motivo, no se

puede evaluar sólo la calidad del producto sino también a toda la

organización que se involucró para obtenerla, ya que los buenos

productos solo se pueden elaborar mediante procesos buenos y así entrar

en el mercado a competir. Procesos buenos no podrán hacer nunca

productos malos, siempre serán buenos y de calidad, eso hace que una

empresa sea siempre competitiva.

 Six Sigma

El Six Sigma es una filosofía gerencial que hace que la productividad

empresarial sea el objetivo principal y se consigue con el eficiente buen

uso y el máximo aprovechamiento de los recursos. Esta filosofía es para

mejorar la calidad del bien o del servicio buscando la excelencia

empresarial. Pero con esto no se quiere decir que con el six sigma tienes

asegurado el éxito sino que reduces la probabilidad del fracaso.

Se debe utilizar las estrategias decisivas en una gestión moderna

eliminando los excesos de los recursos e implementando la gestión

estratégica del justo a tiempo, (Just In Time), disminuir las mermas,

implementar el control total de la calidad, (Total Quality Control),

mantener y conservar los recursos mediante mantenimiento productivo

36
total, (Total Maintenance Productive), el evitar seguridades innecesarias

y desbalances, la sumatoria de ellos hace el objetivo de la administración

total de la calidad (TQM), El justo a tiempo busca minizar el desperdicio

de los recursos, como el tiempo, la energía los materiales, al buscar que

todos los recursos se utilicen, con una planificación y un buen control para

que asi no queden recursos en los inventarios, ni para tener horas muertas

por algún desperfectos de cualquier índole, y para Thomas E. Vollmann

la planificación debe ser como se muestra su grafico siguiente.

 Calidad Total

La calidad total de un producto involucra a toda una organización en

general y esto se debe a que todo los participantes estén comprometidos

con la obtención del producto, podemos decir que la calidad total

comienza con la calidad del diseño, que es donde se va a tener cuidado

en cuanto el producto no sea muy engorroso su fabricación y no sea

necesario para su uso, sigue con la calidad de los insumos como los

37
materiales directos e indirectos y las personas capacitadas en su

elaboración, continúa con la calidad del proceso en la transformación y

de planta, teniendo los equipos y maquinarias necesarias con un buen

mantenimiento para que así no haya pérdida de tiempo por alguna falla,

y para terminar con la calidad del producto, bien o servicio. El ciclo se

completa con la calidad del servicio posventa. Es decir que debe haber

calidad en todas las aéreas que conlleva a fabricar un producto hasta

que llegue a las manos del consumidor. La calidad es total porque se da

en todos los procesos, todo el tiempo y por todas las personas.

3.3.4. EL CONTROL DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

Toda empresa antes de iniciar sus operaciones debe medir todas las

acciones a tomar, para que en un momento del curso de operaciones

pueda detectar las fallas y así corregirlas, para eso del control debe de

tener un nivel estratégico, táctico y operativo. A medida que aumenta el

tamaño de la empresa el control se vuelve más complejo y por lo tanto

más difícil de controlarlo, por ello el administrador debe delegar

responsabilidades.

• Control De Los Costos

Los gerentes de una empresa quieren que se fabriquen los productos en

un menor tiempo y a un menor costo cada día, ya que de esta manera

el producto se hará más competidor frente a su competencia directa en

los mercados.

38
Los costos juegan un papel muy importante en el proceso de la toma de

decisiones. Y cuando los valores cuantitativos se pueden asignar a las

alternativas, la administración cuenta con una indicación de cuál es la

alternativa más conveniente mirándole desde el punto de vista

económico. También hay que saber que costos no es lo mismo que

gastos, ya que costos son los recursos como los materiales, mano de obra

y los gastos es el uso de recursos de manera improductiva.

Los costos de oportunidad son el resultado que la empresa obtiene por

haber elegido una alternativa en vez de la otra, y se compara con los

beneficios y ventajas de la elección con los de la mejor alternativa.

• Costo - Volumen – Utilidad

Los costos van a variar dependiendo de la cantidad producida y del

tiempo en que se produzcan los bienes o servicios, ya sea corto a largo

plazo. Para saber hasta qué punto se debe producir para no perder se

utiliza el punto de equilibrio, que es un análisis de los costos fijos y variables,

y que no dependerán del volumen productivo.

Normalmente en las empresas ejercen su control sobre el volumen de los

productos, lo que no es recomendable ya que la capacidad de la

empresa es una limitante que tienen que tener en cuenta los

administradores.

39
Fernando D’Alessio Ipinza nos dice que “el mensaje es claro: hay que

controlar los costos. La mejor manera es hacer un buen uso de los

recursos, es decir, eficiencia, que en microeconomía se define como la

propiedad de actuar con un mínimo de gasto esfuerzo y desperdicio”.

Es decir que los administradores deben de tener la capacidad para

poder manejar los recursos suficientes en la fabricación de un producto,

sin llegar a la mediocridad, y esto se llega con un buen control de todos

los recursos, como teniendo el personal capacitado, maquinaria en buen

estado, y materia prima de buena calidad.

En el siguiente grafico ´podemos ver con mayor detenimiento la relación

que hay entre los costos, volumen y utilidad (perdida), según grafica

Charles T. Horngren, Srikant M. Datar, George Foster.

40
La utilidad es lo que anhelan todos los gerentes de una empresa y si se

obtiene una buena rentabilidad mucho mejor, y como podemos ver en

el cuadro la utilidad-perdida empieza a darse desde el punto, donde la

empresa no gana ni pierde, que viene a ser su punto de equilibrio, la

utilidad se logra cuando cubre todos los costes que se ha requerido para

la fabricación de un producto hasta la postventa si fuera necesario. Por

lo tanto, es la diferencia entre volumen y los costos.

4. SIPPER Y BULFIN

4.1. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

En el sentido más amplio, un sistema de producción es cualquier

actividad que produzca algo. Sin embargo, se definirá de manera más

formal como aquello que toma un insumo y lo transforma en una salida o

producto con valor inherente.

Un buen ejemplo de un sistema de producción es una empresa que

fabrica lápices. El insumo es la materia prima como madera, grafito y

pintura. La transformación consiste en cortar la madera en hojas, lijarla,

hacer las ranuras, agregar la puntilla, unir las hojas, cortar en forma de

lápiz y por último pintar el lápiz termina-do. Los lápices son la salida. Al

pensar en sistemas de producción vienen a la mente grandes

operaciones de manufactura, pero otros sistemas son muy diferentes. Los

41
sistemas de producción se pueden dividir en dos clases: de manufactura

y de servicios.

4.1.1. MANUFACTURA

En la manufactura, por lo general, los insumos y productos son tangibles,

y con frecuencia la transformación es física. Por otra parte, los sistemas

de producción orientados a servicios pueden tener insumos/productos

intangibles, como la información. Las transformaciones pueden no ser

físicas, como la educación.

Otra diferencia es que los bienes pueden fabricarse anticipando las

necesidades del cliente, lo que con frecuencia no es posible en los

servicios. La educación es un buen ejemplo; no se puede enseñar a los

estudiantes antes de que se inscriban. Para simplificar, este análisis se

limitará a sistemas de producción de bienes con fines de lucro.

En los sistemas de producción, casi siempre se piensa en la porción que

se puede ver, que es el proceso de transformación. Sin embargo, la

mayor parte de los sistemas de producción son como los icebergs, la

parte visible es sólo un pequeño fragmento del sistema. Para estudiarlos

sistemas de producción es necesario considerar muchas de sus

componentes que incluyen productos, clientes, materia prima, proceso

de transformación, trabajadores directos e indirectos y los sistemas

formales e informales que organizan y controlan todo el proceso.

Estas componentes llevan a acciones y decisiones que deben tomarse

en cuenta para que un sistema de producción opere adecuadamente.

42
Se estructurará el análisis de los sistemas de producción alrededor de

cuatro componentes diferentes:

 Flujo de producción

 Construcción de bloques del sistema

 Tecnología

 Tamaño

El alma de cualquier sistema de producción es el proceso de

manufactura, un proceso de flujo con dos componentes importantes:

materiales e información. El flujo físico de los materiales se puede ver, pero

el flujo de información es intangible y más difícil de rastrear. Siempre han

existido ambos tipos de flujo, pero en el pasado, se daba poca

importancia al flujo de información.

Como se mencionó, la nueva tecnología de la información ha dado otra

forma a los sistemas de producción, de tal manera que el flujo de

información es crítico.

43
En la figura se muestra un modelo genérico del flujo físico en un sistema

de producción. El material fluye desde el proveedor al sistema de

producción para convertirse en inventario de materia prima, después se

mueve a la planta donde tiene lugar la conversión del material.

El material se mueve a través de diferentes procesos de transformación

en las estaciones de trabajo pero no necesariamente va por la misma

ruta cada vez. El material en la planta se conoce como inventario de

trabajo en proceso (ITP). Al salir de la planta, el material se mueve a un

sitio en donde se convierte en inventario de productos terminados. De ahí

fluye hacia el cliente, algunas veces a través de intermediarios como

centros de distribución o almacenes. Observe que este análisis de

sistemas de producción físicos incluye tanto al proveedor como al cliente.

44
La figura muestra un sistema de información de la producción genérico.

Una base de datos común da servicio a todas las funciones y actividades

del sistema de producción, en cualquier lugar. El principio que rige es el

de integración de la información. El resultado del flujo de información se

ve en las terminales que se encuentran en el sistema de producción.

La meta de los sistemas de producción es fabricar y distribuir productos.

La actividad más importante para cumplir con esta meta es el proceso

de manufactura, en el cual tiene lugar la conversión material de

transformar materia prima en un producto.

El proceso de manufactura se puede ver como un proceso que agrega

valor. En cada etapa la conversión realizada (a un costo) agrega valor a

la materia prima. Cuando este proceso de agregar valor termina, el

producto está listo.

Para ser competitivo, la meta debe ser que la conversión de materiales

cumpla, de manera simultánea, los siguientes objetivos:

a) Calidad:

El producto debe tener una calidad superior (igual o mejor que la

competencia).

b) Costo:

El costo del producto debe ser menor que el de la competencia.

45
 c) Tiempo:

El producto debe entregarse a tiempo al cliente, siempre. Existe

interacción entre estos objetivos; por ejemplo, los clientes aceptan un

precio más alto cuando el producto es único y menor calidad si los

Una compañía que cumple con estos objetivos de manera simultánea,

se encuentra, en cuanto a producción, en una posición competitiva.

Aunque existen muchos elementos que apoyan el logro de estos

objetivos, aquí sólo se analizarán dos: la estructura física y la

organizacional.

4.1.2. DE SERVICIOS:

“Es el proceso mediante el cual podemos enlazar todos los elementos

actuantes en la “fabricación” del servicio con la finalidad de mantener

una relación con el cliente a satisfacción de este.”

Para que un servicio sea tomado u utilizado por un cliente satisfecho el

servicio debe tener como característica principal la mejor de las

cualidades que es ser un servicio de calidad la cual es fijada previo a la

fabricación del servicio, definiendo la calidad como el cumplimiento de

las necesidades y requerimientos del cliente, a continuación

transcribimos la definición de P. EIGLIER y E. LANGEARD:

“La organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y

humanos de la relación cliente- empresa necesarios para la realización

de una prestación de servicio cuyas características comerciales y niveles

de calidad han sido determinados.”

46
Los elementos de un sistema de SERVUCCION han sido definidos por

varios autores como:

 Cliente: Es el consumidor, su presencia en la cadena es

indispensable y no existirá servicio si no hay cliente.

 Mano de Obra: Esta corresponde a la labor dedicada a la atención

al cliente y esta debe ser especializada, en atención al cliente por

ello se denomina como personal de contacto, en empresas de

SERVUCCION donde el sistema de atención al cliente es

autoservicio este personal pudiese no existir o se reduce

considerablemente.

 Soporte Físico: Es un elemento material necesario para la

elaboración del Servicio, podemos manejarla en dos tendencias:

4.2. ESTRUCTURA FÍSICA

El proceso de conversión de materiales se lleva a cabo en la planta de

producción, que está diseñada para facilitar la conversión. El volumen de

producción y la variedad de productos determina el tipo de diseño, o

distribución de planta.

Considere por ejemplo un fabricante de sillas. Se puede intuir que el

proceso de manufactura para hacer 50 sillas idénticas sería distinto a uno

para producir 50 000 sillas. Además, producir el mismo número de sillas de

cinco tipos distintos sería un problema complejo. Para cumplir con esta

variedad de necesidades han surgido dos tipos de distribución de planta

47
diferentes en esencia: el taller de producción intermitente y la planta de

producción continua.

4.2.1. LA PRODUCCIÓN INTERMITENTE

Se encarga de fabricar un volumen bajo de productos según pedido. La

producción intermitente tiene varios elementos en común. Los

trabajadores deben estar capacitados para hacer varios productos. De

manera similar, casi siempre se usa equipo para propósitos generales que

puede manejar, dentro de ciertos límites, distintos tipos de trabajos. La

última característica de un taller intermitente es que cada trabajo sigue

su propia trayectoria o ruta en la planta. Una distribución de planta

representativa para un taller de producción intermitente es una

distribución por proceso en la que se agrupan máquinas similares.

4.2.2. LA PRODUCCIÓN CONTINUA

Se encarga de fabricar un alto volumen de productos estandarizados. La

industria automotriz es un buen ejemplo. Una línea de ensamble mantiene

el flujo de materiales, puede producir cientos de miles de automóviles de

un modelo dado, y la producción puede durar años. Los trabajadores

usan equipo especializado, necesitan pocas aptitudes y pueden realizar

menos tareas que en el taller de producción intermitente. Cada producto

en el flujo de producción sigue la misma secuencia de operaciones. La

secuencia de fabricación o las operaciones de ensamble requeridas por

el producto determinan la distribución.

48
Una planta de producción continua emplea una distribución por

producto. El equipo se coloca de manera que el producto siempre siga

la misma ruta a través de la planta.

Además de la industria automotriz, los fabricantes de electrodomésticos

y productos electrónicos usan la distribución por producto. La

administración de una planta de producción continua difiere de la del

taller intermitente. En lugar de la programación diaria, el problema crítico

es establecer y balancear las tareas que se realizan en la línea de

ensamble para asegurar una operación estable. Entre estos extremos de

plantas productivas se encuentra un híbrido, la planta de producción por

lote.

Este tipo de planta no produce volúmenes altos; produce en lotes que

varían en tamaño desde unas cuantas a miles de unidades. Es posible

realizar cierto grado de producción por pedido, aunque no tanto como

en el taller intermitente. En ocasiones se puede hacer un solo producto

por pedido. Este sistema de producción es un taller de producción por

proyecto; su producto es un trabajo de una sola vez. Esta distribución es

un caso extremo de un taller intermitente que hace un producto único

hecho a la medida.

49
Así como el taller de proyectos es una versión extrema de la producción

intermitente, el taller de producción de flujo continuo es una extensión

radical de la planta de producción continua. El taller de flujo continuo se

caracteriza por una circulación continua, como en la industria del

petróleo y la química. No se producen unidades discretas sino que los

líquidos que fluyen por tuberías sufren una transformación química para

convertirse en el producto final.

4.2.3. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN POR PROYECTO

Los productos se fabrican para satisfacer los requisitos de un pedido

específico. La orden de fabricación es pequeña y el producto será

elaborado de acuerdo con las especificaciones proporcionadas por el

cliente.

Talleres de reparación de automóviles, servicios de diseño y confección

de prendas de alta costura, creación e impresión de vallas publicitarias,

son algunos ejemplos de este tipo de sistemas.

Los sistemas de producción por proyecto pueden subdividirse de

acuerdo a la regularidad de las órdenes de fabricación en:

A) PROYECTO ÚNICO:

Atiende la manufactura de piezas particulares. Es necesaria una reunión

de acercamiento entre el equipo de ingeniería de la empresa y el cliente

para discutir las especificaciones y tolerancias permitidas para el artículo

50
que será fabricado. La empresa debe de planificar los materiales, idear

el proceso y determinar la fuerza de trabajo requerida después de recibir

la orden de fabricación por parte del cliente.

B) PROYECTOS IRREGULARES:

El cliente coloca órdenes de fabricación de forma ocasional. El

fabricante dispone de registros de órdenes anteriores que le permiten

conocer las especificaciones del producto y los requerimientos

necesarios para la planificación de la producción.

C) PROYECTOS REGULARES:

Pueden ser pronosticadas las fechas y cantidades de los pedidos que

serán colocados por el cliente.

4.2. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones difieren en tamaño y alcance, y estas diferencias

tienen un impacto en los sistemas de producción. Se examinarán tres

aspectos de este impacto: el proceso físico, el pro-ceso administrativo y

las decisiones de administración de la producción. No importa el tamaño

de la organización, el proceso físico en cada sistema productivo es de

naturaleza similar. El flujo físico genérico (figura 1-1) y la distribución de

planta correspondiente tienen mucho en común para cualquier tamaño

de organización.

51
La diferencia estriba en la complejidad relativa. Las organizaciones

pequeñas tienen un flujo de materiales bastante directo, ya que tienen

un volumen de productos y variedad limitados. Las organizaciones gran-

des con una mezcla de productos más amplia pueden tener muchas

rutas de flujo dentro del sistema productivo. Aunque la localización física

puede ser distinta, cada flujo específico sigue el patrón general descrito.

Ya se hizo notar que las estructuras organizacionales varían. El proceso

administrativo es diferente en las empresas grandes en contraste con el

de las pequeñas. Cada organización tiene un proceso administrativo

distinto, aun cuando los procesos físicos sean en esencia iguales.

La diferencia más importante surge en el flujo de información y el proceso

de toma de decisiones correspondiente. En una organización funcional

las decisiones están más centralizadas que en las unidades estratégicas

de negocios. Debido al tamaño, las decisiones en una empresa pequeña

son más centralizadas. Las decisiones de administración de la producción

constituyen otro elemento de interés. Estas decisiones son prácticamente

las mismas en cuanto a su contenido en cualquier tipo de organización.

La generación de un pronóstico de demanda futura, los planes de

preparación de la producción y la compra de materiales son decisiones

genéricas que se toman en compañías de todos los tamaños. Aún más,

se usa el mismo tipo de herramientas para administrar la producción.

52
La diferencia más importante entre las organizaciones industriales

pequeñas y grandes es el flujo de información y el proceso de toma de

decisiones que se emplea y no el flujo físico.

5. Luis Augusto Carrasco Chaname

5.1. DEFINICIÓN:

Muchas empresas nacieron a comienzos del siglo XX como un gran

esfuerzo familiar, personas emprendedoras compraron un terreno, una

maquinaria para lo que deseaban fabricar, implementaron una oficina

de múltiple uso; trabajaron incansablemente y lograron la mayoría de

estos casos tener éxito; quizás una gran ayuda fue que muchos productos

no existían en ese tiempo; luego compraron el terreno junto a ellos, más

maquinarias, personal, y el éxito les seguía sonriendo. En muchos casos no

necesitaban técnicas ni ayuda de gestión con que ahora cuentan los

gerentes. Tradicionalmente la producción ha sido administrada de abajo

hacia arriba; el proceso clásico era la “pro - ducción en serie”. Ahora, nos

encontramos en un mundo globalizado y altamente competitivo, donde

la Planificación es el pilar fundamental que va a determinar la eficiencia

53
y supervivencia de la empresa; la época actual se caracteriza por el

mayor número de productos, formatos diferentes de productos en

tamaños, colores, por lo tanto requieren series más pequeñas, esto se

debe a la gran aceleración de los cambios en los productos y la mayor

competencia de los mercados. Ahora las empresas se manejan con

planeamiento estratégico, teniendo como pilar fundamental una

detallada Planificación y Control de la Producción. El objetivo de este

manual es que identifiquemos, que debido a las grandes evoluciones y

cambios en las economías; que la producción está en función de la

demanda del mercado, de los pronósticos y estimados de ventas: lo que

el cliente o usuario final necesita; por lo tanto desarrollarán el

Planeamiento y control de la Producción implementando una serie de

técnica que permita estar en línea con el objetivo más importante de

toda empresa: incrementa el valor de la compañía; la cual se reflejara

en un consumidor satisfecho con nuestros productos y nuestra empresa

con importantes márgenes de ren - tabilidad.

5.2. CONCEPTO, OBJETIVO S Y APLICACI ONES DEL PCP

Iniciamos esta Unidad con las reflexiones de Carlos Alberto Castro

Zuluaga (2008), quien señala en su libro Planeación de la Producción que

uno de los procesos que mayor relevancia ha tomado en los últimos años

en el mundo empresarial, ha sido la planeación de la Producción. La

competencia global, calidad, rapidez en la en - trega, costos y los

constantes cambios en las exigencias de los clientes, requieren de un

54
proceso estructurado de planeación de producción para lograr obtener

estándares que permitan a las empresas ser competitivas y así

permanecer en el mercado. La competitividad a la que se ven

enfrentadas actualmente las empresas ha llevado a que los procesos de

planeación que realicen basándose en los principios de eficacia,

eficiencia, racionalidad y trascendencia; esto significa lograr objetivos y

metas planteadas al menor costo posible, de manera que se obtenga el

mayor impacto, permitiendo alcanzar ventajas competitivas sostenibles y

perdurables, indispensables para competir en un mundo globalizado. El

área de producción es, si no la más importante, una de las principales

áreas funcionales dentro de las organizaciones, por lo que un adecuado

proceso de planeación en esta área resulta fundamental para el logro

de las metas y objetivos definidos a nivel empresarial.

5.3. OPERACIONES DE MANUFACTURA Y DE SERVICIO, PROCESO,

ANÁLISIS Y FLUJOS DE INFORMACIÓN

Según D’ALESSIO IPINZA, Fernando (2004), afirma que la fase inicial o

primer paso que debemos dar para tener la gerencia adecuadamente

una empresa es iden - tificar a la empresa por sus operaciones que

realiza; es decir si produce bienes o servicios. En el primer grupo podemos

agrupar están las empresas que se dedican a la conversión, fabricación

y otros y en el segundo grupo a las empresas que pueden ser operadores

logísticos, distribuidoras de productos, empresas de salud y otras. Para

complementar esta introducción es importante, revisar que la

55
producción de bienes físicos, entraña el cambio físico de los materiales.

Luego de esto es importante que reconozcamos el tipo de proceso que

nuestra empresa realiza, que se basa en la tecnología productiva

(volumen), y en la repe - titividad del proceso (frecuencia) para cada

corrida productiva, sea esta de bienes o servicios.

Al desarrollar la Planificación Industrial, se deben decidir los siguientes

aspectos:

- El Producto a elaborar o servicio a prestar

- El lugar geográfico donde se instalara la organización operativa, el

proceso de fabricación.

De este conjunto destacamos las decisiones sobre proceso y métodos de

producción, para lo cual primero definiremos algunos términos: Proceso:

Es el conjunto de acciones (actividades), que siempre se llevan a cabo

hacia adelante partiendo de cosas o hechos simples, los cuales van

convirtiéndose en más complejos con el desarrollo de dichas acciones.

Selección de procesos: Es la decisión estratégica que determina el tipo

de proceso a diseñar, establecer y utilizar en la planta fabril o en la

organización prestadora de servicios. Ingeniería de procesos: Es la

decisión de índole táctica que resulta del análisis y diseño del proceso

operativamente concebido, es decir, es la decisión sobre los métodos de

trabajo.

56
5.4. SISTEMA DE PRODUCCIÓN

El Objetivo de este capítulo, es logar identificar la importancia que tiene

la Planeación y los sistemas de planeación que se van a emplear; si estos

son de largo, mediano o corto plazo, la toma de decisiones, quienes las

van a realizar y cómo estas impactan en la organización, ¿quién toma las

decisión, cuales son los objetivos, estrategias, planes que se tienen que

considerar para una acertada Planeación de la producción y quién hace

el control o seguimiento para que lo planificado se cumpla? Debemos

comprender que una buena planificación, soportada con decisiones

acertadas puede otorgar una ventaja competitiva poderosa a nuestra

organización con relación a la competencia, mientras que lo contrario

mermaría el desempeño de la empresa. Asimismo, es importante conocer

que una buena planeación, nos va a ayudar a identificar y anticiparnos

a posibles acontecimientos positivos o negativos para la empresa y esto

se basa mucho en el mercado, en los clientes, en los usuarios o

consumidores finales; los pronósticos de ventas tienen un rol muy

importante cuando planifiquemos nuestras actividades, ya que una

buena planificación de la producción nos va ayudar a anticiparnos a

estos cambios.

5.5. CONCEPTOS, OBJETIVOS Y EVOLUCIÓN

Fernández, Sánchez Esteban. (2006), manifiesta que todas las actividades

que se realizan dentro de cualquier empresa, sea manufacturera o de

servicios, requiere de un proceso de planeación, para definir en el

57
presente las acciones que se deben emprender y ejecutar en el futuro,

con el propósito de alcanzar satisfactoriamente los objetivos establecidos

con anterioridad. Por lo tanto la Planeación puede definirse como un

proceso anticipatorio para destinar recursos (dinero, máquinas, personas

y tiempo) para el logro de los fines determinados. El proceso de

Planeación Empresarial, se pueden dividir en tres grandes categorías

(Anthony, 1965) y se realiza principalmente por el horizonte del tiempo

que abarca el proceso de planeación, aunque también está

relacionado con las personas responsables y el tipo de decisiones que se

toman en cada una. En enfoque jerárquico es muy importante en el

control de la Producción, debido a que permite y dinamiza las

coordinaciones y comunicaciones entre las estrategias, objetivos y planes

de la organización.

Planeación Estratégica: Es la etapa dentro del proceso de

planeación empresarial, en donde se establecen objetivos, metas

y planea a largo plazo para toda la empre - sa así como las

diferentes Políticas a seguir en un horizonte de tiempo que puede ir

de uno a varios años en el futuro. Las decisiones son tomadas por

la alta gerencia y afectan a todo el departamento y áreas que

conforman la organización, las cuales tienen un impacto sobre su

interacción. A este nivel se enfrentan problemas de gran amplitud

dentro de las organizaciones, por lo que la información y las

variables utilizadas en el proceso de toma de decisiones deben ser

58
muy agregadas (dinero, unidades agregadas y horas). Algunas

decisiones que se toman en la planeación agregada incluye la

definición de que artículos producir, la estrategia de con que va a

competir la empresa (costo, calidad, rapidez de entrega,

innovación, etc.), expansión o con - tracción de las instalaciones,

definición de equipos y maquinarias a comprar, así como las

decisiones a largo plazo concerniente con materias primas,

insumos, energía y proveedores.

Planeación Táctica: En esta etapa se realiza la planeación de los

recursos (dine - ro, máquinas, personas y tiempo), para un horizonte

de tiempo que va de los 3 a los 18 meses en el futuro, en cada uno

de los departamentos que forman la empresa. El análisis de los

problemas, el desarrollo de las posibles alternativas de solución y las

decisiones finales, están a cargo de los mandos medios y estas

deben ser consecuentes con los objetivos, metas, planes y políticas

definidas en la planeación estratégica. Los problemas son

analizados con información menos agregados en la etapa anterior

(por lo general por familias) de manera que pue - dan tomar

decisiones concernientes a las cantidades proyectadas a producir

el número de trabajadores, turnos y tiempo extra requeridos, niveles

de inventario, costos, negociación con proveedores, niveles de

subcontratación, distribución y almacenamiento entre otras. Los

planes tácticos se convierten en una restricción para la planeación

59
operativa, pero a su vez proporcionan estabilidad a la hora de

realizar el proceso.

Planeación Operativa o de Control Operacional: Es donde se

concentran los planes estratégicos y tácticos en planes detallados

de cada una de las áreas de la empresa, para horizontes de

tiempo que van desde un día hasta máximo un mes en el futuro. En

esta etapa los directamente responsables de tomar decisiones son

los jefes y directores de estas áreas, quienes con información

concreta de lo que se tiene que producir, determinan que se

necesita y como debe realizarse el proceso de fabricación. En este

proceso se define que productos deben fabricarse y en donde, de

manera que logre establecerse un programa de producción para

secuenciar los productos en la planta., definiendo fechas de inicio

y terminación de cada una de las maquinas, que permitan definir

fechas de entregas finales a los clientes. Como se puede apreciar

los procesos, horizontes de tiempo, responsables y tipo de

decisiones que se toman en cada una de las tres categorías de

planeación se deben realizar siguiendo un orden jerárquico,

pasando de decisiones macro que afectan a toda la empresa,

hasta decisiones particulares en cada una de las dife - rentes áreas

que la componen, las cuales buscan alcanzar las metas y objetivos

definidos en el más alto nivel del proceso de la planeación. Por

último, los planes operativos son llevados a la realidad, pasando de

los proce - sos de planeación a la ejecución, de manera que se

60
puedan realizar las comparaciones necesarias con las metas y

objetivos trazados en cada una de las etapas del proceso de

planeación empresarial, para definir el grado de cumplimiento de

los mismos y así poder realizar ajustes y correcciones necesarias en

cada una de ellas de acuerdo con las diferencias encontradas. Lo

anterior permite concluir que el proceso de planeación es

dinámico, ya que el entorno empresarial se encuentra sometido a

diferentes cambios, los cuales deben ser considerados en cada

una de las etapas anteriormente definidas, de manera que la

empresa logre obtener ventajas competitivas según las

circunstancias

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 CONCLUSIONES

 PARA JORGE PAREDES ROLDAN, la Administración de la

Producción o llamada también administración de operaciones, son

aquellas actividades necesarias para fabricar productos y brindar

servicios. La meta principal de la administración de las operaciones

es ayudar a comprender y/o utilizar las operaciones como un arma

competitiva en el mercado global. A través de un buen manejo del

diseño, dirección y control sistemático de los procesos que

trasforman los insumos en productos y servicios para satisfacer las

necesidades de los clientes y poder generar una ventaja

competitiva frente a los grandes competidores del mercado

nacional e internacional.

 PARA JUAN RAMÓN PRADO, la administración de operaciones u

producción cumple un rol de gran importancia dentro de la

actividad de toda organización productora. Es responsabilidad Del

administrador de operaciones utilizar correctamente las

herramientas y recursos que tiene la organización para buscar el

máximo beneficio.

Dentro de la mejora del Sistema de producción contamos con el

estudio de los tiempos de producción, la optimización de la

cadena de suministro y la calidad de los insumos.

62
 PARA RAUL VILCARROMERO RUIZ, una buena gestión de la

gerencia de operaciones es importante la planificación,

organización y que ésta esté integrada con las demás aéreas, para

unificar las metodologías y la forma de trabajo teniendo una meta

clara de hacia dónde van los objetivos y las operaciones de la

empresa. Para esto es necesario capacitar al personal del área de

planeamiento y contabilidad con las nuevas tecnologías acorde

con la planificación.

 SIPPER Y BULFIN, la planificación y control de la producción

permite verificar el cumplimiento de planes y programas de

producción, detectar y analizar las causas de las desviaciones

producidas, mejorar la planificación y programación de la

producción futura, evaluar el grado de cumplimiento de los

objetivos de producción y medir la relación entre los objetivos de

producción alcanzados y los factores empleados para su

obtención, o sea la productividad y el análisis de costos de

producción.

La planeación agregada es un proceso que permite llegar a un

equilibrio entre los niveles de producción, las restricciones sobre las

capacidades que se fijan y los ajustes temporales en relación entre

la oferta y la demanda a mediano plazo ya que de aquí se planea

el nivel general de producción para hacer el mejor uso de los

recursos disponibles.

63
 PARA LUIS AUGUSTO CARRASCO CHANAME, La etapa de

planeación de producción, inicia con el proceso de estimaciones

de la demanda, conocido como Pronósticos de la Demanda. En

éste se definen las cantidades demandadas a mediano y corto

plazo de familias de productos o de artículos individuales, las cuales

serán las principales entradas a las siguientes etapas en el proceso

de planeación de producción. Para pronosticar la demanda de

una familia o de un producto, se emplean métodos cuantitativos y

cualitativos específicos de proyección, que requiere ser

monitoreados y controlados, de manera que el pro - nóstico que se

obtenga sea el más enfocado posible.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Prado Bustamante, J. R. (1992). La planeación y el control de la

producción.

 Roldán, J. P. (2001). Planificación y Control de la Producción.

 Vilcarromero Ruiz, Raúl (2013). LA GESTIÓN EN LA PRODUCCIÓN.

Primera edición. Perú: Fundación Universitaria Andaluza Inca

Garcilaso.

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 SIPPER Y BULFIN, Planeación y Control de la Producción, McGraw

Hill, 1ra. Ed., 2000.

 Luis Augusto Carrasco Chaname (2015) PLANEAMIENTO Y

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

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