Importancia de la cultura organizacional

Como bien se sabe, la cultura de cualquier organización es un factor clave en el desarrollo

y posterior éxito de cualquier empresa, ya que de ahí se ve si la empresa tiene los valores
y la experiencia que se necesita para llevarla a cabo. La importancia de la cultura
organizacional deriva del hecho que se determina en gran medida el significado de los
miembros de la compañía a los eventos o fenómenos que pasen tanto dentro como fuera
de la empresa. Esto crea una cultura que solidifica y crea una unidad sólida entre los
empleados, que es básicamente la lealtad, pertenencia y compromiso hacia la empresa.
La compañía crea y construye su imagen y atrae a aquellos que estén satisfechos por sus
valores y creencias y, por lo que se escribió al principio, se vuelve de gran importancia en
las operaciones de las empresas de hoy en día, junto a la sociedad actual.
Influencia de la Cultura Organizacional en la Competencia de las Empresas
El mundo organizacional se encuentra sujeto a continuos cambios, muchos de ellos
representan grandes amenazas para las empresas, frente a ellas, cada compañía se ve en
la necesidad de crear y desarrollar estrategias encaminadas a la obtención de ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, mantener y superar su posicionamiento dentro
de su ámbito socio-económico. En el ámbito de la empresa, entendemos la
competitividad como la capacidad para suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y
eficientemente que sus competidores. (Guzmán) Existen cinco fuerzas competitivas:
entrada, riesgo de sustitución, poder de negociación de los proveedores y rivalidad entre
los competidores actuales, estas reflejan el hecho de que la competencia en un sector
industrial no se limita en absoluto a los participantes bien establecidos. Los clientes, los
proveedores, los participantes potenciales y los sustitutos son todos “competidores” de
las empresas y su importancia dependerá de las circunstancias del momento. En un
sentido más amplio, podríamos designar la competencia como rivalidad ampliada o
extensa. (Porter, 2004) La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de
manipular para alcanzar una posición, recurriendo a tácticas como la competencia de
precios, las guerras de publicidad, la introducción de productos y un mejor servicio o
garantías a los clientes. La rivalidad se debe a que uno o más competidores se sienten
presionados o ven la oportunidad de mejorar su posición. La competitividad y la
productividad. En el entorno competitivo actual ninguna empresa puede permitirse
ignorar la creciente necesidad de mejorar la productividad, ni ningún empleado evadir su
responsabilidad en la consecución de tal objetivo. Existen factores que son
fundamentales para que una empresa logre ser altamente competitiva, estos son: la
cultura organizacional, el liderazgo, el capital humano y la productividad.

La cultura organizacional es el espejo de la compañía, en ella se reflejan sus principios,

valores, mentalidad, estilo de vida, normas, comportamientos, reglas, filosofía y clima
organizacional. Un buen liderazgo es una fuente de motivación para los empleados,
quienes se preocuparían por desempeñar cada vez mejor sus labores y así alcanzar las
metas trazadas por la empresa. Son quienes reúnen sus esfuerzos para alcanzar el éxito
de la empresa, en sus manos está lograr su supervivencia o fracaso, por ello se hace
importante contar con un capital humano bien capacitado y con diferentes aptitudes y
cualidades que sean puestas en práctica en beneficio de la compañía. Esta motivación
de los empleados, generalmente conlleva al aumento de la productividad de la empresa,
permitiéndole aumentar su rentabilidad y por ende obtener mejores ingresos. Desde
Interbank apuestan por promover la equidad de género en base al ejemplo. Cuentan con
una directora mujer, su comité de gerencia es 50% femenino y muchas mujeres ocupan
puestos gerenciales.
“En Interbank hombre y mujeres saben que con esfuerzo pueden llegar al mismo lugar”,

afirma Susana Llosa, gerente de Gestión y Desarrollo Humano. Aida Aguirre, gerente
general en la firma señala el liderazgo femenino se ha abierto camino de manera natural
y no responde a ninguna cuota de género, sino a las capacidades de las mujeres
profesionales. Ahora el reto, señala, se dé por el lado de las políticas de Estado, que deben
evitar que se reste competitividad a la mujer. Pone como ejemplo el tema de la
maternidad. Históricamente los mercados financieros y de valores han sido vistos como
un entorno eminentemente masculino. De un tiempo a esta parte el panorama ha
cambiado.
1.4.

Responsabilidad Social Y Ética Administrativa

Es adaptarse a los cambios sociales buscando lo mejor en una empresa. Todo al margen
de “hacer lo correcto” con el fin de garantizar un impecable servicio al servicio.

1.4.1.

Beneficios de la RSE: Nivel externo e interno

Según el Artículo: Responsabilidad Social Empresarial: Beneficios económicos, sociales y

ambientales para los stakeholders (2016), La RSE hace parte activa de la empresa, y es el
concepto que por naturaleza se convierte en la razón o componente fundamental del
mercado: sin esta concepción la empresa pondría en riesgo su existencia, generando una
dependencia que le otorga a la RSE una característica relevante como elemento
importante en las organizaciones del presente. Los beneficios a nivel externo, son los
encargados de contribuir con el progreso de la sociedad y a su vez generan beneficios
internos a la parte organizacional de la empresa. Siempre relacionados con el entorno
que los rodea.
Los beneficios a nivel interno, por otra parte, son los que se dan dentro de la organización,
esto involucra crear lazos de compromiso de las personas que forman la organización
como: los directivos, accionistas, trabajadores, etc.

1.4.2.

Niveles de la RSE: Obligación social, sensibilidad social y RSE.

Las Obligaciones Sociales son aquellas acciones que las empresas deben realizar porque
constituyen una imposición de tipo legal o porque obedecen a una obligación moral. Las
primeras incluyen el bienestar de los trabajadores, su remuneración justa, un entorno de
trabajo adecuado, bienestar social y familiar y naturalmente el pago oportuno y adecuado
de contribuciones e impuestos. La Sensibilidad Social por otra parte, da a conocer que la
empresa se compromete con acciones sociales en respuesta a necesidades populares,
una organización es socialmente responsable cuando pasa ese muro de obligaciones
legales y económicas y añade un comportamiento ético para el bienestar social de todo.
Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social de la
empresa es el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que
sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los
principios y valores por los que se rigen, la RSE es una iniciativa de carácter voluntario.

1.4.3.

La ética administrativa
Nos referimos al conjunto de principios y normas que regulan la actividad humana en la
empresa. Porque el profesional sin carácter puede tender a caer como ciertos
profesionales en la mediocridad. La ética administrativa tiene diversos factores que
influyen en ella. Una de ellas y una de las más importantes es la cultura de la organización.
Puesto que esta va a estar influenciando la forma en que un trabajador debe comportarse
y realizar su trabajo. Además, la ética administrativa también se ve afectada por las
características individuales de los trabajadores y por la intensidad del problema. Esto
puesto que cada persona tiene un temperamento y un carácter diferente y reaccionar de
diferente forma.
1.4.4.

Ética empresarial como ética en valores

Una perspectiva ética en materia de gestión pública debe ser compartida social,
organizacional e individualmente. Incluye mucho más que herramientas de reducción de
la corrupción. Significa una escala de valores que constituya y presida desde la toma de
decisiones, pasando por el trabajo en y con equipos de gestión y la valoración de
resultados de la gestión. En este sentido, la ética de la gestión pública no es un
procedimiento, es la forma en que se gestiona permanentemente en el Estado.

no Debe existir entre el funcionario y su equipo de trabajo, una deliberación, un cierto

juicio, una valoración como presupuesto para que se cumplan determinadas exigencias
éticas de la función pública: trabajar a favor de los ideales políticos que
democráticamente lo llevaron a gobernar, respetar la libertad de los demás, dar
cumplimiento de la justicia, etc. Se define a la ética de lo público entendida como ética
colectiva o de conjunto: son los equipos de gestión quienes a partir de su "visión
compartida" adhieren a la gestión en valores haciendo público tanto el plan de gobierno,
como su gestión y evaluación.
1.4.5.
La tecnología, una herramienta para la responsabilidad social
La tecnología en el siglo XXI es la herramienta que por excelencia permite recrear los
aprendizajes, así como almacenar, condensar y dinamizar el conocimiento. Al hablar de
tecnología, el término se refiere a la transformación de recursos naturales en
herramientas simples, a través de las cuales los grupos poblacionales desde la prehistoria
han logrado controlar el fuego e incrementar sus posibilidades para acceder a fuentes de
comida, viajar y controlar su entorno. La relación entre responsabilidad social y
tecnología se establece cuando en nombre de la ciencia se han producido
transformaciones al entorno con abusos desmedidos hacia los recursos naturales. En
relación a la ciencia y la tecnología, y la ética aparece un nuevo concepto:
Responsabilidad Social
Tecnológica (RST), la cual busca una “contribución activa

y voluntaria al mejoramiento social de las tecnologías por parte de las empresas,

investigadores, administración y propios usuarios. Este es un movimiento espontáneo
con origen en Madrid, España que tiene por fin, fomentar el desarrollo y aplicación de
conocimientos y tecnologías con fines netamente sociales, absolutamente pacíficos y
opuestos a los objetivos comerciales o militares que determinan el actual avance y
desarrollo tecnológico de la humanidad.
1.5.

Proceso Emprendedor 1.5.1.

Características de la personalidad del emprendedor

Diversos autores han identificado que las personas con alta necesidad de logro quieren
hacer bien las cosas y obtener mejores resultados que otros; incluyendo a los que tienen
más autoridad; disfrutan tomando responsabilidades personales y recibiendo
realimentación por sus acciones. De igual forma, muchos estudios empíricos han
resaltado la importancia de características de la personalidad de los emprendedores y su
relación con el éxito de las empresas creadas por estos (Barba-Sanchez & Atienza-
Sahuquillo, 2011). Según un articulo en línea del diario el país la personalidad de los
emprendedores se puede dividir en 7 puntos Motivación de logro: Los trabajadores que
puntúan alto en motivación de logro prefieren las tareas que suponen un desafío en lugar
de las rutinarias, se responsabilizan de sus acciones empresariales, les gusta recibir
feedback y buscar nuevas formas de mejorar. Innovación: Una persona que se atreve a
crear está interesada en cuestionar las cosas y hacerlas de formas distintas, encontrar
productos, procesos de producción y tecnologías nuevas. Autonomía: En contraste con
los empleados de una compañía, la gente que se atreve por su cuenta a empezar una
empresa tiene que tomar decisiones en ausencia de supervisores y definir objetivos y
planes de acción para conseguirlos por ellos mismos.

'Locus' de control interno: Si crees que tus resultados dependen de las cosas que haces,
tienes un locus de control interno, una cualidad necesaria para ser un emprendedor con
éxito, pero si crees que no puedes controlar las cosas que te pasan ni actuar sobre ellas,
tienes un locus de control externo. Autoeficacia: La convicción de que puedes organizar
y realizar acciones para producir unos resultados concretos, sentirte capaz de realizar
bien un trabajo o tarea concreta. Propensión al riesgo: Ser emprendedor implica, casi por
definición, correr riesgos. Atreverte a perseguir tus ideas te acerca al éxito, aunque la
probabilidad de triunfar sea baja o no esté definida. Ser proactivo: Las personalidades
proactivas tienen iniciativa, identifican oportunidades y actúan sobre ellas y perseveran
hasta que consiguen un cambio significativo.

2.3.

Manejo de resistencia al cambio en la empresa Interbank

Objetivo: Analizar como Interbank logra hacer que los trabajadores de ella se
acostumbren a los constantes cambios de la empresa. En este punto se verá como una
organización como Interbank se resiste a los diferentes y constantes cambios de la
actualidad. Primero se tiene que ver en el pasado y observar como Interbank resistía a
los cambios para lograr ser competente contra los demás. En el año 1970, el banco, que
obtuvo el mayor porcentaje de las acciones del banco, convirtiéndose de esta forma en
miembro de la banca asociada del país, paso a llamarse interbanc. El 20 de julio de 1994,
el Dr. Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza, se convirtió en el principal accionista del banco
al adquirir el 91% de las acciones disponibles del banco. En el año 1996, el banco decidió
cambiar el nombre a de Interbanc a Interbank, empezando con una nueva forma de hacer
banca en el Perú, además con el objetivo de convertir cada

29 agencia en una auténtica tienda financiera en la que solo con ingresar, el cliente y los
empleados sintieran que entraban a un banco que era diferente al resto, y que era un
lugar confiable y sólido. Un lugar en donde las personas pudieran encontrar productos y
servicios financieros brindados con la ayuda y asesoría necesaria, con una atención
especial, rápida, conveniente, cercana e innovadora, y los más importante, pasar un buen
tiempo. En el 2005, al ver que el tiempo cambiaba más rápido, se implementaron las
tiendas Money Market dentro de los locales de supermercados peruanos para así poder
orientar y ayudar a las personas brindándoles los servicios bancarios en horarios
extendidos desde lunes a domingo empezando a las 9am hasta las 9pm, algo que hasta
la fecha, al menos en el sistema financiero nacional, no se había intentado hacer, por lo
que al hacerlo primero ganaran mayor reputación. Aunque al principio, hubo
trabajadores que estuvieron en contra de extender el horario que ya tenían, ya que
algunos trabajadores tenían otras responsabilidades además del trabajo y que también
algunos vivian lejos, lo cual hace complicado volver a casa en un horario tan difícil,
Interbank logro convencerlos aumentándoles los beneficios que obtenían tales como el
sueldo. Además, Interbank decidió expandirse a inicios de 2007 y terminando a fines del
2008 con un crecimiento agresivo que buscaba duplicar la red de distribución. De este
modo Interbank, pasó de tener un número de tiendas de 111, a aumentar hasta 207 a
finales del 2008. De igual manera, el número de cajeros paso de 701 a 1400 en el mismo
periodo del aumento de tiendas. Esto, además de beneficiar a los consumidores, también
beneficio a los trabajadores que vivian lejos de su lugar de trabajo. Pero aun después de
conseguir resistir a los cambios de estos tiempos y expandirse incluso hasta el exterior,
Interbank siguió innovando su oferta internacional llegando así a inaugurar su Oficina de
Representación Comercial en una de las ciudades más conocidas de Brasil, Sao Paulo. Con
este gran paso, Interbank busca expandirse aún más, dándole oportunidades a los
empresarios peruano al mismo tiempo que a los empresarios brasileños para poder
hacer, de forma exitosa, varios negocios y poder identificar las oportunidades de
inversión. Como se pudo leer, Interbank siempre ha dado un paso adelante al cambio y
ha podido resistir a los constantes cambios de las nuevas eras con relativa facilidad,
llegando incluso a expandirse de manera internacional, logrando así generar más
confianza en los consumidores y en los trabajadores del mismo banco. Incluso en estos
últimos años, Interbank sigue viendo

30 técnicas para que los trabajadores que se resisten al cambio puedan adaptarse a ella
de una manera eficiente. Un ejemplo de que Interbank innova y adapta su sistema a la
de sus consumidores, y que al mismo tiempo logra convencer a los empleados que se
resisten a los cambios constantes, es de una inversión para rediseñar sus agencias de
todas las tiendas. Esto paso hace unos 5 años aproximadamente, en el 2013, en donde el
banco Interbank invirtió más de 60 millones de dólares estadounidenses en, como se
escribió anteriormente, en el rediseño de sus agencias. Además se implementó varios
sistemas nuevos, uno de ellos, que ayudo a motivar a los

trabajadores que trabajan en ese día, fue que en una área llamada “Nuestra Comunidad”
se

ubicó varias fotos de los trabajadores que están en ese día, por lo que para los empleados,
ver sus fotos en un área exclusiva para ellos, los hacen sentir valiosos para la empresa y
esa es otra forma que recompensar a los empleados de Interbank. Otra innovación que
ayuda a la exigencia de los clientes, que con el pasar de los tiempos cada vez exigen más
y más, pasó en el 2016, en el que Interbank anuncio que para las transacciones desde
banca por el internet y banca móvil serán totalmente gratuitos, es decir, costo cero. Esto
beneficia a los clientes que tengan Cuenta Sueldo, Cuenta Ágil, Cuenta Simple, Cuenta
Millonaria y Ahorro Empresario, haciendo así, que Interbank se convierta en el primer
banco en el Perú que toma este tipo de acciones que ayuda y beneficia a los clientes.
Interbank ha sido un banco que ha sabido manejar la situación y ha podido adaptarse a
los constantes cambios y necesidades de las personas, algo que muchas empresas no
saben cómo hacer y terminan en bancarrota y cerrando el negocio. Interbank siempre
está un paso al frente y hace todo lo posible para que sus clientes pasen un buen tiempo
mientras hacen sus acciones y que los trabajadores tengo el mejor momento al trabajar.

32
“El principal objetivo de este cambio fue la construcción de una nueva experiencia de
banca que acerque a la empresa con sus clientes, en un ambiente agradable y de
colaboración que rompa la visión
tradicional de los clientes con respecto a los bancos”, dijo el banco. A su

vez este nuevo modelo de servicio ya ha sido implementado en más de 100 agencias de
Interbank en todo el país. Según Miguel Uccelli (vicepresidente de banca retail interbank),
el punto clave ha sido

en el “tradeoff”, invertir en cosas que valora el cliente y no invertir en cosas que no valora
el

cliente, por ejemplo el falso techo y los pisos impecables, el cliente no valora eso, asi que
obviando eso, la tienda ya no cuesta tanto. Se espera un incremento en captaciones, que
sus tiendas con este rediseño tengan un nivel de satisfacción mayor a las otras, ya que el
cliente se debería sentir mas cómodo, como personas mas cercanas, este nuevo diseño
ofrece esto ya que
es mas “humano”; en
tre los cambios que se pueden hallar están: -

El cliente elije como quiere ser llamado (registro en la pantalla) -

Los clientes pueden optar por recibir un mensaje de texto cuando estén próximos a ser
atendidos -

No tienen que esperar en la tienda -

Zona de la comunidad: café gratis -

Zona aprendemos juntos: interacción entre clientes y trabajadores del banco

2.5.

Niveles De Cambio Organizacional En La Empresa Interbank

Objetivo: Distinguir el nivel de cambio organizacional en las innovaciones de interbank A
continuación se presentaran algunos cambios realizados por interbank, su evaluación y
el nivel de cambio organizacional que representaron: Interbank usa el sistema de Design
Thinking a la hora de tomar decisiones, en este modelo de trabajo usan una filial
como prototipo para “experimentar” con los clientes, se podría
decir que realizan experimentos con los cambios profundos; una gran muestra de todo
esto fue
la primera tienda de “Interbank Explora” abierta en un centro comercial, basándose en
su lema

33
de “el
tiempo vale más
que el dinero”, ellos querían eliminar las colas de sus locales, cambiar
la infraestructura, el modo de atender a los clientes y la relación cliente-banco, siendo
todos estos objetivos cambios profundos pero a su vez implementados como algo
superficial (esto se debe a que usaron solo una filial para evaluar cómo les iba). Esta
evaluación por parte de Interbank marcó un antes y un después, ya que luego del
experimento con la metodología design thinking abrieron una nueva área llamada
Labentana, laboratorio de innovación de interbank, que se dedica exclusivamente a
realizar proyectos basados en conocer, entender y diseñar para los clientes; a su vez esta
área está encargada de fomentar la cultura de innovación al interior de interbank. Se
identifican como
“un equipo multidisciplinario donde la diversidad de puntos de

vista, experiencias profesionales y personales, nos enriquecen y fomenta la creatividad.

Nunca trabajamos solos, siempre trabajamos en equipo, y más allá que con el equipo de
labentana, trabajamos con casi todos los equipos del banco y con muchos de fuera del
banco, a quienes
recibimos como parte de nuestra familia”
Con todo esto se llega a la conclusión de que la metodología design thinking represento
un cambio de nivel profundo dentro de interbank. Interbank posee un blog donde
comparte sucesos, ideas de emprendedores y dan tips a
los usuarios para organizarse, desde “Mis finanzas” pasando por “Mis sueños”,

“vida profesional” para finalmente terminar con “mi tiempo libre”, aquí
se trata de crear una conciencia saludable del ahorro. Se llega a la conclusión de que es
un cambio superficial, ya que si bien los cambios son en activos intangibles, no afectan
para nada la metodología ni el trabajo de sus colaboradores.
Banca móvil
La
campaña yo te admiro lanzada para impulsar el uso de banca móvil, con su lema “el
tiempo vale más
que el dinero” el banco estaba ofreciendo canales alternativos para realizar

las operaciones que normalmente se tendrían que hacer en un banco, solo que esta vez
podrías realizarlo en una computadora o en tu banca móvil, la empresa encargada del
marketing, JWT Perú ,agrega que sobre el público objetivo, en realidad, no está
circunscrito a un determinado target, por lo que el spot muestra actividades con la
familia, con la pareja, con los amigos, en un intento por democratizar el mensaje.

34 Con todo esto a pesar de los esfuerzos por volverlo una variable de nivel de cambio
profundo, sigue siendo nivel superficial, pero que poco a poco va a ir generando impacto
en la población. La implementación de un nuevo diseño de página web para captar a
posibles trabajadores y postulantes, cuenta la gerente de gestión y desarrollo humano de
Interbank, Susana Llosa, que su objetivo ya no es reclutar, sino atraer; en estos tiempos
de expansión y de implementación se requiere de personal muy competente más que
nunca, agrega; el 50% de personas que entran a trabajar a Interbank lo hacen mediante
una búsqueda en la página web. El nivel de cambio de la página web es superficial, ya que
si bien cambia un poco la forma en que se captan/atraen los trabajadores esto no implica
que vaya a ver cambios más allá que en la página web. Susana Llosa agrega que una época
puede tener urgencia de temas digitales, pero otra puede ir más dirigida a innovación.
En este momento es ejecución. Entonces, ¿qué hicimos? Trajimos a Ram Charam, un
pensador indio autor de más de 17 libros y líder de la consultora Execution, quien nos
dictó un curso sobre cómo desarrollar la ejecución, nos detalló qué competencias
tendríamos que potenciar y nos dio muchos consejos prácticos de cómo podríamos
llevarlo a cabo con éxito. Entonces, digamos que el programa con el gurú fue la primera
fase, Y esto se sigue desplegando. Tenemos una segunda etapa en octubre, que incluirá
una mayor cantidad de gentes, y más adelante estaremos llevando los alineamientos a
programas inhouse o a través de la Universidad Corporativa (UCIC). Este nivel de cambio
es uno profundo, ya que trabaja con la cultura y modo de trabajar de la empresa,
estrategias, etc.
Interbank es reconocida en el top 3 de empresas donde los peruanos quieren trabajar

Interbank recibió esta mañana el premio que lo reconoce como una de las top 3 de
empresas más atractivas para trabajar en el Perú, según el ranking general elaborado por
la consultora Arellano Marketing.

El banco recibió además un premio especial en la categoría Buen Clima Laboral, el mismo
que es considerado uno de los aspectos más valorados por los encuestados al momento
de elegir su lugar para trabajar.

Este estudio realizado por Arellano Marketing en alianza con la Asociación Peruana de
Recursos Humanos (APERHU) permite identificar los sectores y empresas en las que los
peruanos prefieren trabajar así como las características que demanda y valora la fuerza
laboral del país.

Durante la ceremonia de premiación, el gerente general de Interbank, Luis Felipe

Castellanos destacó los esfuerzos que vienen realizando las empresas premiadas con el
objetivo común de hacer lo correcto en gestión del talento para construir el país que
queremos. Añadió que en “Interbank fomentamos una cultura con valores e innovación
con la certeza de que podemos ser el mejor banco a partir de las mejores personas”.

Cabe recordar que Interbank se ubica además como la empresa #1 en el ranking del Great
Place to Work en el Perú y entre las mejores de América Latina.
c. El caso Interbank18

27. Interbank fue escogido como caso emblemático en el sector bancario por haber
ocupado
la sétima ubicación en el ranking de 2007 del “Great Place to Work” y por haber estado
presente en dicho ranking, que agrupa a los mejores empleadores del Perú, en cada uno
de los últimos 6 años. Desde su compra por un grupo de inversionistas en 1994, Interbank
se ha tratado de diferenciar de sus pares como un banco basado en personas y una
organización basada en valores. Jorge Flores, su actual gerente general, afirma:

“queremos ser el mejor banco a partir de las mejores personas, con respeto y
equidad”19.

Interbank actualmente emplea a cerca de tres mil trabajadores y ocupa el cuarto lugar
en
el ranking de depósitos y colocaciones del sistema bancario peruano con una
participación de cerca de 10% del mercado en ambos conceptos.
De acuerdo con Susana Llosa, Gerente de Gestión y Desarrollo Humano, todo empieza
con la búsqueda y selección del perfil de personas que se necesitan para el estilo de

empresa que es Interbank. Más que el depurado dominio de competencias técnicas, lo

que
se busca son personas transparentes, con espíritu de superación constante, dispuestas a
trabajar en equipo y con un buen sentido del humor. El banco ha desarrollado el Test
Interbank, basado en dinámicas grupales a su propio estilo. Esto permite ver el
desenvolvimiento de los postulantes en un ambiente lúdico y espontáneo, de modo que
se
puedan evaluar los principales rasgos de su actitud.
28. Luego de algunos meses, los nuevos empleados participan en el Programa Graceland,
basado en una inmersión total por aproximadamente una semana, en la que se realizan
actividades que promueven un conocimiento pleno de la cultura organizacional de
Interbank, los valores institucionales y los objetivos corporativos. Si bien el banco había
venido desarrollando un programa intenso de capacitación a través de los años, todo este
esfuerzo se ha centralizado en la recién creada Universidad Interbank, que gestiona la
oferta de cursos, seminarios y hasta diplomados. Todos estos programas forman parte
de
una malla curricular elaborada para cada una de las líneas de carrera del banco y para
todos los niveles de la organización. Cada trabajador de Interbank ha tenido en 2007 un
promedio de 95 horas de capacitación. Muchos de los cursos dictados en estas
capacitaciones están a cargo de colaboradores que destacan por el conocimiento experto
en sus áreas específicas de trabajo. Cuando el empleado-capacitador alcanza las 50 horas
de dictado, adquiere formalmente el título de instructor, recibiendo un distintivo con
forma de búho que lo acredita como tal. La motivación para ser instructor es el
reconocimiento por parte de sus jefes y pares como un experto y líder en su área de
actividad, elemento que va a coadyuvar a su carrera ascendente en la organización.
De acuerdo con un artículo publicado por la consultora RESPONDE en el diario
Perú2120, la empresa viene ofreciendo a sus principales ejecutivos un programa de
asesoría personal y coaching que está orientado a reforzar sus habilidades gerenciales.
Por otra parte, en 2006, se inició el dictado de un programa de maestría en
Administración de Negocios dirigido especialmente a los ejecutivos del banco y diseñado
por INCAE, prestigiosa escuela de negocios de Costa Rica.
29. La capacitación se realiza en todos los niveles de la organización, empezando por los
“representantes financieros”. Este es el nombre específico que reciben los tradicionales
cajeros de las agencias de los bancos. Lo que sucede es que el concepto de agencia es
cambiado en el caso de Interbank por el de “tienda” y los representantes financieros
tienen a su cargo la venta de los productos del banco en contacto con los clientes que se
acercan a las ventanillas. El sistema de incentivos aplicados por Interbank promueve la
colocación de productos ya que parte de la remuneración variable que obtenga cada
representante financiero dependerá de su nivel individual de ventas de servicios. Otra
parte provendrá de un bono grupal por el nivel de ventas obtenido por toda la tienda y
esto se sumará al componente salarial fijo de cada representante.
El ambiente de trabajo de las tiendas es muy horizontal, se trata de un grupo de jóvenes
bien motivados para ofrecer un excelente servicio, lo cual se traduce después en buenos
resultados. A diferencia de lo que sucede en otras entidades bancarias, el gerente de

tienda puede salir a operar en ventanilla, al igual que cualquiera de los representantes
financieros, para captar directamente las necesidades de los clientes. Desde la
perspectiva

de los directivos de Interbank, otros elementos centrales para lograr la alta motivación
del
personal en tienda son la capacidad de percibir directamente las muestras de satisfacción
de sus clientes, la capacidad de desarrollar su propio liderazgo, la cercanía con su gerente
de tienda –aspecto crucial para conformar equipos de alta productividad- y, la cohesión
del equipo –tema relevante al tratarse de grupos pequeños orientados a la meta. La
horizontalidad como elemento distintivo de la cultura de Interbank se hace tangible
también a través de un conjunto de actividades sociales y recreativas. No es inusual
encontrar al presidente del directorio jugando al fútbol en uno de los equipos

conformados por el personal o participando en maratones internacionales de carreras

con
algunos otros trabajadores de la empresa.
30. Si bien el trabajo en equipo es una práctica muy presente al interior de las áreas, el
banco
está haciendo esfuerzos para que estos mecanismos se extiendan a la conformación de
equipos inter-áreas para el trabajo de procesos operativos. En la actualidad, se vienen
conformando varios comités de trabajo para el desarrollo de proyectos o temas
concretos
como son el Comité de Calidad, el Comité de Mejora, el Comité de Gastos, el Comité de
Cultura, entre otros.
31. Los procesos de comunicación interna constante son otro sello de marca de
Interbank. El
ejemplo más emblemático es el “campanazo” en el interior de la sede central que motiva
a que todo el personal salga a los balcones interiores del edificio a escuchar las buenas
noticias que el gerente general directa e inmediatamente quiere compartir con todo el
personal. Además, existe el espacio de reunión mensual con todos los Vicepresidentes en
donde se monitorean los planes corporativos compartiendo los resultados por líneas, los
resultados financieros globales, junto con aspectos más bien de carácter cualitativo,
como
son los reconocimientos por desempeños destacados, por cumplimiento de proyectos y
los premios al personal. De manera bimensual, cada Vicepresidente de área se reúne con
su personal para asegurarse que la información llegue a los siguientes niveles de la
estructura. En la actualidad el banco está desplegando esfuerzos para integrar en sus
canales de comunicación a las tiendas, mediante el uso de videos e incluso, en algunos
casos, vía online.
Por otra parte, la política de comunicación transparente se trasluce desde el estilo de
oficinas y salas de reuniones de puertas abiertas y vidrios transparentes para todos los
ejecutivos y personal del banco. Otro elemento distintivo es la “memoria de personas”.
Se trata de un documento cálido, humano y motivador, paralelo a la memoria financiera
clásica, formal y fría que toda institución financiera debe presentar a sus stakeholders.
32. Interbank aplica actualmente una campaña para sus clientes que enfatiza en que “el
tiempo vale más que el dinero”, lo cual también considera válido para sus propios
colaboradores. Existe una administración relativamente flexible en cuanto al horario de
trabajo para todo el personal y, además, se ha implementado una “cuponera” de
beneficios que incluye, entre otros, medios días libres y tiempos para almorzar ampliados
en dos horas. Otros beneficios valorados por el personal son los seguros de vida y contra
accidentes, los préstamos de diverso tipo (hipotecarios, automotrices y de estudios) y los
bonos de incentivo, entre otros. Finalmente, es difícil caer en la rutina en un banco en
crecimiento que ofrece muchas oportunidades de rotación interna a su personal. El

tamaño del personal se ha triplicado en lo que va de la década gracias al crecimiento de

la
organización en un contexto de auge del sistema financiero y de la economía peruana en
general. El 70% del personal es menor de 35 años y tiene estudios superiores.

33. Formalmente, Interbank mide su clima laboral dos veces al año pero, además, hay
otras
herramientas de monitoreo de la gestión de recursos humanos que se aplican
simultáneamente. Entre ellas se encuentran el trabajo por grupos focales y la evaluación
de desempeño de 360 grados que involucra la opinión de los superiores, subordinados y
pares en la organización.
34. En Interbank, cada gerente es un gestor de recursos humanos. Un insumo importante
para
el monitoreo del desempeño de su equipo humano es la evaluación anual de desempeño,
que busca constatar en sus colaboradores el grado de desarrollo de competencias básicas
del perfil de la persona de Interbank, así como el cumplimiento de los objetivos del
puesto. El proceso de evaluación se convierte en un proceso clave para poder acercar a
los jefes y su personal, así como para definir las acciones dentro del plan de desarrollo de
cada persona. El banco no busca, por lo tanto, vincular directamente el proceso de
evaluación de desempeño con el sistema remunerativo pues quiere preservar el enfoque
de un proceso de evaluación orientado al desarrollo del colaborador.
Por otro parte, en lo que se refiere al tema remunerativo, cada jefe tiene entre sus
responsabilidades la distribución de un paquete o fondo para los incrementos salariales
de
su área en función. Él tendrá que distribuir dicho fondo considerando los resultados

objetivos obtenidos por sus colaboradores y la posición que cada uno de ellos tiene
dentro
de las bandas salariales establecidas por posiciones en el banco.
35. Existen también beneficios para las familias de los colaboradores que hacen parte del
buen clima laboral en la empresa. Un ejemplo de ello es el Club de Verano Interkids que
también tiene su versión para hijos adolescentes, en donde se enfatiza la identificación
del espíritu emprendedor. Otra práctica frecuente en el banco es la visita programada de
los hijos de los trabajadores para conocer las oficinas de los padres. Además, participan
en concursos diversos como es el caso del diseño de los motivos que ilustran las tarjetas
de navidad y otras ocasiones especiales del banco.
Los propios colaboradores proponen proyectos de voluntariado que son estimulados y
apoyados por la organización. Este es el caso del programa “Lanza una estrella al mar”,
que ha involucrado la construcción voluntaria de viviendas para damnificados y personas
de escasos recursos por parte de los trabajadores y sus familias. Asimismo, Interbank
vincula la inauguración de cada nueva tienda con una obra social patrocinada por la
organización, como en el caso de la rehabilitación y equipamiento de un colegio cercano
de la zona. Del mismo modo, se implementan iniciativas de responsabilidad social
ciudadana como la premiación de 25 maestros a nivel nacional que hayan dejado huella
entre sus alumnos y en sus comunidades.
36. Interbank es un buen ejemplo del cambio de paradigma en el manejo de una
institución
financiera que puede combinar los más altos estándares de solidez y profesionalismo
propios de un banco de primer nivel, con un espíritu jovial y un ambiente de trabajo
dinámico, estimulante, y hasta divertido y, a veces, lúdico. Podría decirse que el énfasis
mostrado en la generación de un buen ambiente y una labor grata y enriquecedora para

sus trabajadores es parte de la visión que tiene el grupo empresarial en su conjunto pues,
este año ha sucedido algo pocas veces visto en el concurso “Great Place to Work”: tres
empresas del grupo figuran en la lista de los mejores sitios para trabajar en el Perú.

RECURSOS HUMANOS: LA ATRACCIÓN DEL TALENTO EN INTERBANK

A partir de este cambio en su estrategia, Interbank ha sacado adelante diversas iniciativas

y proyectos, entre los que destacan un modelo pionero de página web y una gestión que
privilegia transversalmente desarrollar competencias que impactarán en la vena del
negocio.

Para Llosa –o Susi, como la identifica con cariño la mayoría de colaboradores de

Interbank–, una de las etapas más gratificantes de su carrera fue cuando llegó al banco a
trabajar en una de sus tiendas.

“Desde pasando un trapito al counter hasta atendiendo los negocios de los clientes”,
recuerda la ejecutiva, desde el piso ocho del edificio corporativo en la ladera de Paseo de
la República.
Luego vino su rol como supervisora zonal y, más adelante, tras demostrar que motivar
una sonrisa sincera en el rostro de sus colaboradores impactaba positivamente en sus
resultados, asumió el cargo en el área de calidad de servicio, desde donde asumió el
liderazgo de la gestión humana, de manera natural.

Hoy, con el encargo de ayudar a hacer la empresa más competitiva y en plena etapa de
expansión, Llosa lidera dos frentes: el de atraer al mejor talento y el de desarrollar al
talento interno.
Acaban de lanzar una nueva página web para personas interesadas en postular a
Interbank. ¿A qué estrategia de negocio responde su lanzamiento?
La organización nos ha planteado estar preparados para tener al mejor talento que llevará
a cabo con éxito la estrategia de negocio y, como todo lo que hacemos en gestión
humana, este lanzamiento responde en 100% a ese desafío de negocio.

Hoy en día, nuestro reto es la expansión con un nuevo modelo de servicio en tiendas, lo
que requiere competencias especiales; por eso, tener a las personas indicadas en el
momento indicado es mi desafío.

Y es por esto, también, que estoy buscando gente joven. Con ese propósito, hemos
identificado que es imprescindible contar con una presencia web que me facilite atraerlo
a la organización, porque ya no hablamos de reclutar, sino de atraer.

¿Qué otros programas estás llevando a cabo en este momento para acompañar el
negocio?
Nosotros consideramos que es importante desarrollar la competencia de ejecución, y ése
es un reto que el banco tiene que emprender profundamente en todas sus áreas.

Tenemos que adquirirla no solo en el talento que ingresa al banco, sino también
desarrollarla entre las personas que ya estamos adentro. Lo que sucede es que somos
una cultura basada en valores, pero siempre hay distintos componentes que vamos
incorporando de acuerdo con la necesidad del mercado, la estrategia del negocio, el
momento en que vive la empresa.

Una época puede tener urgencia de temas digitales, pero otra puede ir más dirigida a
innovación. En este momento es ejecución. Entonces, ¿qué hicimos? Trajimos a Ram
Charam, un pensador indio autor de más de 17 libros y líder de la consultora Execution,
quien nos dictó un curso sobre cómo desarrollar la ejecución, nos detalló qué
competencias tendríamos que potenciar y nos dio muchos consejos prácticos de cómo
podríamos llevarlo a cabo con éxito.

Entonces, digamos que el programa con el gurú fue la primera fase, Y esto se sigue
desplegando. Tenemos una segunda etapa en octubre, que incluirá una mayor cantidad
de gentes, y más adelante estaremos llevando los alineamientos a programas inhouse o
a través de la Universidad Corporativa (UCIC).

Traer un gurú para temas de estrategias en ejecución podría sonar místico para muchos
ejecutivos…

Sucede que siempre queremos aprender de los mejores, y para eso tenemos que
aprender de quien lo hace mejor en el mundo, no en cómo lo hace el vecino o el mercado
local. Es cierto que gurús como éstos tienen un alto contenido de espiritualidad, pero
todo es aterrizado en tips que no son ciencia de la NASA, sino cosas sencillas que deben
hacerse consistentemente.

Cuando hablas en plural, ¿hablas específicamente de la plana gerencial?

En Interbank, la jerarquía no importa mucho. Este tipo de capacitación depende más del
negocio que necesite desarrollar esta competencia de la ejecución. Si tu responsabilidad
es ejecutar, conviene que vayas al curso. Y también en líderes, pero eso no significa
únicamente gerentes, sino cualquier persona que comanda equipos y que necesita el
despliegue.

Cuando mencionas a los líderes, es casi imposible no pensar en Carlos Rodríguez-Pastor

en la CADE 2013, destacando el liderazgo y el foco en las personas como uno de los pilares
para sacar adelante una organización exitosa. ¿De qué forma sientes que su liderazgo
viene influenciando en las decisiones de tu área?
Sin duda, él es un líder que inspira, y es su escuela la que seguimos en toda la empresa.
¿Qué determina a este líder? Su fuerza, voluntad, tenacidad, empuje, garra, mucho
espíritu de superación; pero, además, una humildad personal que siempre lo tiene listo
para aprender. Él cree que las mejores ideas pueden venir desde cualquier persona.

Todas estas virtudes han sido incorporadas en nuestro estilo de gestión, y por eso,
tampoco somos muy mediáticos, porque creemos que solos no somos nada, somos un
equipo y cada uno no hace más que representar un rol.
Has mencionado varias habilidades “blandas” como pilares del ADN de la compañía. No
obstante, ¿cómo las gestionas para ir acompañándolas con las habilidades “duras” en el
liderazgo de la empresa?
Realmente, nosotros no diferenciamos las competencias en blandas y duras.

Nosotros consideramos que el liderazgo debe ser íntegro, y por eso formamos a nuestros
líderes en tres aspectos: integridad, que incluye ser personas honestas, transparentes,
no soberbias y que, además, tengan espíritu de superación; estrategia, que incluye cómo
lo inspira una visión, cómo entiende el mercado, qué pasa en el mundo; y cómo es que
este líder baja las competencias en ejecución, y se refiere en cómo hace para que la gente
lo siga en la búsqueda del resultado con entusiasmo.

Una interrogante común en distintos clientes es cómo hace Interbank para tener gente
trabajando todos los domingos sin que esto impacte negativamente en indicadores como
GPTW®…
Con una gestión de mucho detalle. Mira, mi primer trabajo fue en tiendas, es decir, yo he
nacido del área comercial, atendiendo a clientes los domingos. Ahí yo hacía de todo,
desde pasar un trapito al counter hasta ayudar en sus negocios a los clientes; y fue una
época muy buena para mí, porque el servicio es algo gratificante. El cliente te agradece y
te alimenta mucho esa sensación de servir.

Ahora, cuando ingresan, los jóvenes tienen claro qué tipo de horarios raros tienen y que
tendrán que estar en las agencias mientras sus amigos están descansando. Por eso les
creamos compensaciones, con horarios más cómodos durante la semana que, en mi caso,
me ayudaron mucho porque tenía hijos más chicos, entonces, por ejemplo, podía
recogerlos del colegio.

¿Cuándo atraen personas a sus filas, ya existe una estructura formal para que puedan
rotar alrededor de las empresas de Intercorp?
No tenemos una línea de carrera diseñada; sin embargo, hay opciones porque somos
empresas amigas y, a veces, intercambiamos talento cuando vemos que hay personas
que están listas para dar un siguiente paso.

Ahora, sí hay mucha sinergia en reuniones, porque compartimos la cultura y algunos

beneficios que nos hacen tener una propuesta de valor diferencial.
Sin embargo, no contamos con una gerencia de RR.HH. corporativa, solo con una cultura
compartida porque tenemos el mismo fundador. Además de compartir una universidad
corporativa, de hecho, la más potente del país.

El espíritu de superación es uno de nuestros valores, y desarrollar talento, tanto el joven

como el maduro, es una prioridad. Y en la UCIC o eres alumno o eres profesor. Entonces,
eso ha contribuido mucho a fomentar, y hoy poder gozar, de una cultura de aprendizaje
constante.

Hablar de inversión en desarrollo suele poner nerviosos a los ejecutivos debido a que
consideran que la alta rotación la hacen, al final, un costo perdido. ¿Esto es un temor ya
superado en ustedes?

No es una preocupación fuerte, aunque es cierto que, en momentos de crecimiento

como el que vivimos, hay gente que es muy atractiva para otros; a pesar de ello, no
dejaremos de invertir mientras esté con nosotros, porque realmente creemos que
debemos promover que haya cada vez gente más capaz para hacer patria.

Y, si se va, no hay problema, pero que siga siendo cliente nuestro. Por UCIC ha pasado el
100% de nuestra planilla, con cursos de todo tipo, desde cómo planificar tu tiempo hasta
habilidades duras.

Sobre trabajaeninterbank.pe

El 55% de personas ingresan a trabajar a Interbank a través de su página web. Debido a

esto, Susana Llosa comenta que la nueva página busca estar más alineada a la imagen del
banco, en una estrategia para seguir siendo un mejor banco a través de las personas.

“Hemos lanzado una página más dinámica, amigable y ágil, porque no queremos que el
talento desista de postular a nuestras filas por llenar formularios de más; es decir, hemos
querido llevar nuestra filosofía de ‘el tiempo vale más que el dinero’ también para
nuestros postulantes.

Para llegar a estos cambios, el equipo de gestión humana recolectó data e hizo focus
groups sobre el uso de los postulantes, para así descubrir detalles sobre dónde se
estancaban o qué les interesa.
Algunas de las innovaciones son:

• Busca revertir el abandono de usuarios priorizando formularios cortos durante el

proceso. Además, la información puede ser linkeada desde redes sociales como LinkedIn.
Así se evita hacer un nuevo CV.

• Si el postulante no encuentra un puesto que le interesa, se suscribe a la página para

recibir una “alerta laboral” a su e-mail cuando haya una oferta que se ajuste a sus
requerimientos.

• Mayor detalle en búsquedas por localidad, intereses personales, profesión o

experiencia.

• Cada puesto cuenta con información detallada sobre las tareas específicas que
demanda.

• Mayor soporte en plataformas como smartphones o tablets.

• Una búsqueda inteligente que busca puestos más allá de los nombres de cargos
particulares que tiene el Banco (lo que en Interbank se llama “representante financiero”
puede ser ubicado bajo la nomenclatura común de “cajero”).

Nuestra Historia
El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus operaciones
el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías Mujica. Su primer local
estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la Unión.
En 1934 comenzó el proceso de descentralización administrativa, siendo Chiclayo y
Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un año después por las de Piura y
Sullana.

La política de expansión se intensificó de manera notable en 1942, adquiriendo una

propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se construyó el
edificio "Sede La Merced", cuyos bellos acabados han llevado al Instituto Nacional de
Cultura a catalogarlo como Monumento Histórico.

En el pasado, el accionariado del banco incluyó capitales vinculados a la agroindustria,

como La Fabril S.A. y W.R. Grace Co. En la década de los setenta, el Chemical Bank de
Nueva York participó en el accionariado y fue responsable de la gerencia del banco. En
1970, el Banco de la Nación adquiere el mayor porcentaje de las acciones del banco,
convirtiéndose de esta forma en miembro de la Banca Asociada del país. En 1980 el banco
pasó a llamarse Interbanc.

El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodríguez-Pastor

Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex Secretario del
Tesoro de los EEUU), entre otros, se convirtió en el principal accionista del banco al
adquirir el 91% de las acciones disponibles.

En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, empezando una nueva forma de hacer
banca en el Perú, y con el objetivo de convertir cada agencia en una auténtica tienda
financiera en la que con solo ingresar, el cliente sintiera que accedía a un banco diferente,
confiable y sólido. Un lugar donde podía encontrar productos y servicios financieros
brindados con la asesoría necesaria y una atención especial, ágil, conveniente, cercana e
innovadora.

La inauguración de la sede principal Torre Interbank, ubicada entre las avenidas Javier
Prado y Paseo de la República, en el 2001, marca el inicio de una nueva era, con mejores
servicios integrados y tecnología de avanzada.

En el año 2005 se implementaron las tiendas Money Market dentro de los locales de
Supermercados Peruanos orientadas a brindar servicios bancarios en horarios extendidos
de lunes a domingo de 9:00 a.m. a 9:00 p.m. Iniciativa sin precedentes en el sistema
financiero nacional.
Desde inicios de 2007 y hasta fines de 2008, Interbank llevó a cabo un agresivo proceso
de crecimiento que buscaba duplicar la red de distribución. De este modo, el número de
tiendas de Interbank pasó de 111 a fines de 2006 a 207 al cierre de 2008. Igualmente, el
número de cajeros pasó de 701 a 1,400 en el mismo período.

La expansión de Interbank incluyó, en el 2007, la apertura de la oficina de representación

comercial del entonces Grupo Interbank en Shangai con la finalidad de contribuir a
dinamizar el intercambio comercial con China. Ésta fue la primera oficina de una empresa
peruana en el país asiático.

Producto del fuerte crecimiento y desempeño del banco, en el 2010 las tres principales
clasificadoras de riesgo lo calificaron como una empresa con grado de inversión. Ello
permitió realizar dos importantes emisiones de deuda en los mercados internacionales.

En marzo de 2012 Interbank continuó innovando su oferta internacional al inaugurar su

Oficina de Representación Comercial en Sao Paulo, Brasil, el quinto socio comercial del
Perú. Con este gran paso, Interbank busca asesorar tanto a empresarios peruanos como
brasileños a concretar negocios exitosos e identificar oportunidades de inversión.

Hoy Interbank es una de las principales instituciones financieras del país enfocado en
brindar productos innovadores y un servicio conveniente y ágil a más de 2 millones de
clientes.

DETALLE DE LAS ACCIONES IMPLEMENTADAS POR LA SOCIEDAD

Nosotros
Interbank es una de las principales instituciones financieras en el país enfocada en brindar
productos y servicios a sus más de dos millones de clientes. En el 2017, Interbank tuvo
un
foco estratégico en el desarrollo de su plataforma digital, tanto para el segmento de
personas como para el comercial.
Interbank se ubica, por 16 años consecutivos, en el top ten del ranking las mejores
empresas para trabajar en el Perú, según The Great Place to Work Institute y ocupa el
puesto tres del ranking de empresas con mejor reputación del Perú, según Merco.