Selección de personal

La selección de personal forma parte del proceso de provisión de recursos humanos, y es el

paso que sigue al reclutamiento. El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben
considerarse dos fases de un mismo proceso: el ingreso de recursos humanos a la
organización. Si el reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamar la atención, de
incrementar la entrada y, por tanto, una actividad positiva de invitación, la selección es una
actividad de oposición, de elección, de escoger y decidir, de clasificación, de filtrar la entrada y,
por tanto, de restringirla.

Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de atraer con selectividad mediante varias

técnicas de comunicación a los candidatos con los requerimientos mínimos para el puesto
vacante, en la selección la tarea básica es escoger, entre los candidatos reclutados, a los que
tengan más probabilidades de adecuarse al puesto y desempeñarlo bien. Así, el objetivo básico
del reclutamiento es abastecer al proceso de selección de su materia prima: candidatos. El
propósito principal de la selección es escoger y clasifi car a los candidatos adecuados para las
necesidades de la organización.

Sin embargo, hoy las organizaciones abandonan sus características burocráticas en favor de
nuevos formatos de organización del trabajo. Los departamentos y puestos son reminiscencias
del viejo modelo burocrático, y se les sustituye por unidades de negocios y equipos. Así, no
siempre es el puesto el elemento básico de partida para elegir a los candidatos. Muchas
empresas se basan en las habilidades y competencias individuales para elegir a los aspirantes.

Si todas las personas fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones individuales para
aprender y trabajar, podríamos olvidarnos de la selección de personal. Pero la variabilidad
humana es enorme: por las diferencias particulares tanto en el plano físico (estatura, peso,
complexión, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como en el
psicológico (temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades mentales, etc.), las
personas se comportan, perciben situaciones y se desempeñan de manera diferente (con
mayor o menor éxito) en las organizaciones.

El concepto de selección de personal

Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre adecuado para el
sitio adecuado. En otras palabras, la selección busca entre los candidatos reclutados a los más
adecuados para los puestos disponibles con la intención de mantener o aumentar la efi ciencia
y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. Desde este punto de
vista, la selección pretende solucionar dos problemas básicos:

1. Adecuación de la persona al trabajo.

2. Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

A. Descripción y análisis de puestos • Actividades por realizar

• Responsabilidades

B .Estándares de desempeño deseados para cada actividad.

C. Especificaciones de las personas

• Relación de las calificaciones personales necesarias.

D. Fuentes de información sobre el candidato

• Solicitud de empleo • Exámenes de selección • Referencias

E. Comparación para verificar la adecuación.

Decisiones

Tanto en la capacidad para aprender una tarea como en la manera de realizarla una vez
aprendida. La estimación a priori de estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de
realización) es tarea de la selección de personal. El proceso selectivo debe proporcionar no
sólo un diagnóstico, sino sobre todo un pronóstico de esas dos variables. No sólo debe dar una
idea actual, sino también una proyección del aprendizaje y nivel de realización futuro.

La selección como proceso de comparación La selección es un proceso de comparación entre

dos variables: por un lado, los criterios de la organización (como los requisitos del puesto por
ocupar o las competencias individuales necesarias para la organización), y, por el otro, el perfil
de los candidatos que se presentan. La primera variable la proporciona la descripción y el
análisis del puesto o de las habilidades requeridas, y la segunda se obtiene por la aplicación de
las técnicas de selección. La primera variable se denomina x, y la segunda, y.

Cuando x es mayor que y, se dice que el candidato no satisface las condiciones ideales para
ocupar determinado puesto, y se le rechaza. Cuando x y y son iguales, se dice que el candidato
reúne las condiciones, por lo que se le contrata. Cuando la variable y es mayor que x, el
candidato reúne más características de las exigidas para el puesto, por lo que resulta sobre
calificado. En realidad, esa comparación no se concentra sólo en el punto de igualdad entre las
variables, sino en un determinado nivel de aceptación; alrededor del punto ideal se admite
cierta flexibilidad en mayor o menor medida. Esto equivale a los límites de tolerancia en los
procesos de control de calidad. Esta comparación exige que la descripción y el análisis de
puestos o de las competencias requeridas se transformen en una ficha profesiográfica, o ficha
de especifi caciones, a partir de la cual se estructure con mayor rigor el proceso de selección.

La selección como proceso de decisión

Una vez comparados los requisitos del puesto y los de los candidatos, puede ocurrir que
algunos candidatos tengan requisitos aproximados y quieran proponerse al departamento que
solicitó la ocupación del puesto. El órgano de selección (staff) no puede imponer al
departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados en el proceso de
comparación. Lo único que puede hacer es proporcionar una asesoría especializada con
técnicas de selección para recomendar a los candidatos que juzgue más adecuados. La decisión
fi nal de aceptación o rechazo de los candidatos es siempre responsabilidad del departamento
solicitante. Así, la selección es siempre responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de
staff (prestación de los servicios del departamento especializado). Como proceso de decisión,
la selección de personal admite tres modelos de comportamiento:1 a) Modelo de colocación:
cuando no se incluye la categoría de rechazo. En este modelo hay un solo candidato y una sola
vacante, que debe ocupar ese candidato. En otras palabras, debe admitirse al candidato sin
más trámites.

Modelo de colocación Un candidato para una vacante.

Modelo de selección Varios candidatos para una vacante.

Modelo de clasificación Varios candidatos para varias vacantes.

b) Modelo de selección: cuando hay varios candidatos y una sola vacante. Se compara cada
candidato con los requisitos del puesto; las alternativas son aprobación o rechazo. Si se
rechaza, queda eliminado del proceso, pues hay varios candidatos para una sola vacante.

c) Modelo de clasificación: es un enfoque más amplio y situacional, con varios candidatos para
cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los
requisitos de cada puesto que se pretende llenar.

Para el candidato hay entonces dos opciones por puesto: aprobación o rechazo. Si es
rechazado, se le compara con los requisitos que exigen los demás puestos hasta agotar las
vacantes, y por ello se le denomina modelo de clasificación. Para cada puesto vacante se
presentan varios candidatos, sólo uno de los cuales lo ocupará si resulta aprobado.

El modelo de clasificación se basa en un concepto más amplio de candidato, es decir, la

organización no lo considera para un determinado y único puesto, sino para la organización,
que se colocará en el puesto más adecuado con base en sus características personales. Así,
como base para el programa de clasificación existen dos requisitos:

a) Técnicas de selección: capaces de proporcionar información relacionada con los diferentes

puestos y comparar a los candidatos en relación con los distintos puestos.

b) Modelos de selección: que permitan una ganancia máxima en las decisiones sobre los
candidatos o simplemente estándares cualitativos de resultados.

El modelo de clasificación es mejor que los modelos de colocación y selección en relación con
el aprovechamiento de los candidatos, la efi ciencia de los procesos (porque abarca todos los
puestos vacantes) y la reducción de los costos necesarios (para evitar la duplicación de gastos).

Bases para la selección de personal

Como la selección de RH es un sistema de comparación y elección, para tener validez necesita

algún estándar o criterio, el cual se obtiene de los requisitos del puesto vacante; así, el punto
de partida es la información sobre el puesto o sobre las competencias individuales que se
requieren.

Obtención de la información sobre el puesto

La información del puesto vacante se recopila de seis maneras:

1. Descripción y análisis de puestos: es la presentación de los aspectos intrínsecos (contenido

del puesto) y extrínsecos (requisitos que se exige al candidato —especificaciones
particulares—) del puesto. Cualquiera que sea el método de análisis, lo importante en la
selección es la información de los requisitos y características que debe tener la persona que lo
ocupe, a fi n de que el proceso de selección se concentre en estos requisitos y características.

2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en la anotación sistemática y

prudente, a cargo del jefe inmediato, sobre las habilidades y comportamiento que debe tener
la persona que ocupe el puesto considerado, lo que tendrá como consecuencia un mejor o
peor desempeño del trabajo. Esta técnica identifica las habilidades deseables (que favorecen el
desempeño) y las indeseables (que lo desfavorecen) de los candidatos. Obviamente, tiene el
inconveniente de basarse en el arbitrio del jefe inmediato; además, es difícil definir lo que este
último considera comportamiento deseable o indeseable.
3. Requisición de personal: consiste en verificar los datos que llenó el jefe directo en la
requisición de personal, con la especificación de los requisitos y características que el
candidato al puesto debe tener. Si la empresa no tiene un sistema de análisis de puestos, el
formulario de requisición de personal debe contar con campos adecuados en los que el jefe
inmediato especifique esos requisitos y características. Todo el esquema de selección se basa
en estos datos.

OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO

1. Análisis de puestos
2. Técnica de los incidentes críticos
3. Requisición de personal
4. Análisis de puestos en el mercado
5. Hipótesis de trabajo

ELECCIÓN DE TÉCNICAS PARA LA SELECCIÓN DEL OCUPANTE

1. Entrevistas
2. Pruebas o exámenes de conocimiento o capacidad Exámenes psicométricos.
3. Exámenes de personalidad Técnicas de simulación.

4. Análisis de puestos en el mercado: cuando se trata de algún puesto nuevo sobre el cual la
empresa no tiene ninguna definición a priori, la alternativa es verificar en empresas similares
puestos equiparables, su contenido, los requisitos y características de quienes los
desempeñan.

5. Hipótesis de trabajo: en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las opciones

anteriores, sólo queda la hipótesis de trabajo, es decir, una idea aproximada del contenido del
puesto y sus exigencias para quien lo desempeñe (requisitos y características necesarias),
como simulación inicial.

6. Competencias individuales requeridas: son las habilidades y competencias que la

organización exige del candidato para ocupar determinada posición.

Con esta información, el departamento de selección tiene las condiciones para convertir esta
información a su lenguaje de trabajo. En otras palabras, la información que recibe el
departamento sobre los puestos y sus ocupantes se transforma en una ficha de
especificaciones del puesto o ficha profesiográfica, con los atributos psicológicos y físicos que
debe satisfacer la persona que desempeñe el puesto considerado. Con esta ficha, el
departamento de selección establece las técnicas de selección pertinentes.

La ficha profesiográfica (fi gura 6.8) es una especie de codificación de las características que
debe tener el ocupante del puesto. De este modo, el seleccionador sabe qué y cuánto
investigar en los candidatos.

Elección de las técnicas de selección

Una vez que se tiene la información de los puestos vacantes, el paso siguiente es elegir las
técnicas de selección convenientes para escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas de
selección se clasifican en cinco grupos .
1. Entrevistas de selección: Dirigidas (con orientación determinada) No dirigidas (sin
orientación, o libre)

2. Pruebas de conocimientos o habilidades:

Generales: de cultura general de idiomas

Específicas: de cultura profesional de conocimientos técnicos

3. Exámenes psicométricos: De aptitudes Generales Específicas

4. Exámenes de personalidad: Expresivos, Proyectivos, Inventarios: de motivación, de

frustración y de intereses.

Entrevista de selección

Es la técnica de selección más común en las empresas grandes, medianas y pequeñas. A pesar
de carecer de bases científicas y considerarse la técnica más imprecisa y subjetiva, es la que
mayor influencia tiene en la decisión final respecto del candidato. La entrevista personal tiene
otras aplicaciones, como en el filtro inicial en el reclutamiento, en la selección de personal, en
la asesoría y orientación profesional, en la evaluación del desempeño, en la separación,
etcétera. En todas estas situaciones se debe entrevistar con habilidad y tacto a fi n de que se
produzcan los resultados esperados. La entrevista es el método más común en la selección de
personal a pesar de su subjetividad e imprecisión. En realidad, una entrevista es un proceso de
comunicación entre dos o más personas que interactúan. Por un lado, el entrevistador o
entrevistadores y, por el otro, el entrevistado o entrevistados. Según el enfoque de sistemas,
el entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra por abrir: se le aplican determinados
estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y establecer así las posibles
relaciones de causa y efecto o verificar su comportamiento ante situaciones concretas. Como
todo proceso de comunicación, la entrevista tiene los mismos defectos (ruido, omisión,
distorsión, sobrecarga y, sobre todo, barreras) que la comunicación humana. Para reducir estas
limitaciones hay dos medidas que mejoran el grado de confianza y validez de la entrevista: la
capacitación adecuada de los entrevistadores y una buena estructuración del proceso de la
entrevista.

Capacitación de los entrevistadores

El entrevistador asume un papel de vital importancia en el proceso. Muchas organizaciones

investigan la capacitación de los gerentes y sus equipos para entrevistar candidatos. El primer
paso es eliminar barreras personales y de prejuicios para permitir la autocorrección y
transformar así la entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Para lograr la
transformación, todo entrevistador debe observar los aspectos siguientes:

1. Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos.

2. Evitar preguntas capciosas.

3. Escuchar con atención al entrevistado y mostrar interés.

4. Formular preguntas que proporcionen respuestas narrativas.

5. Evitar emitir opiniones personales.

6. Motivar al entrevistado para que pregunte acerca de la organización o del empleo.

7. Evitar la tendencia a clasifi car globalmente a los candidatos (efecto de halo o de

generalización) como bueno, regular o pésimo.

8. Durante la entrevista, evitar tomar muchas notas para dar más atención al candidato y no a
las anotaciones.

Construcción del proceso de la entrevista Según sus habilidades, el entrevistador tiene menor
o mayor libertad en la conducción de la entrevista; es decir, puede ser estructurada y
estandarizada o bien enteramente libre. Así, las entrevistas se clasifi can en cuatro tipos, en
función del formato de las preguntas y de las respuestas requeridas, a saber:

1. Entrevista totalmente estandarizada: es la entrevista estructurada, cerrada y directa, con un

guion, que pide respuestas a preguntas estandarizadas y ya elaboradas. A pesar de su aparente
limitación, las preguntas estandarizadas asumen diversas formas: elección múltiple, verdadero
o falso, sí o no, agradable o desagradable, identificación de formas, etcétera. La ventaja es que
el entrevistador no necesita preocuparse por lo que investigará en el candidato ni por la
secuencia, pues todos estos elementos están organizados de antemano. Es el tipo de
entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones de los entrevistadores. En
muchas organizaciones, la solicitud de empleo llenada por el candidato sirve de base para
realizar la entrevista estandarizada.

2. Entrevista estandarizada sólo respecto de las preguntas: las preguntas ya están elaboradas
pero permiten repuestas abiertas, es decir, libres. El entrevistador recibe una lista (check-list)
de asuntos que tiene que preguntar y recibe las respuestas del candidato. La solicitud de
empleo funciona como lista de puntos sobre los cuales entrevistar al candidato de manera
estandarizada.

3. Entrevista dirigida: no se especifi can las preguntas, sino sólo el tipo de respuestas
deseadas. Se aplica únicamente para conocer ciertos aspectos espontáneos del candidato.

El entrevistador necesita saber formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la

entrevista para obtener la respuesta o información requeridas.

4. Entrevista no dirigida: no se especifi can las preguntas ni el tipo de respuestas

requeridas. Se les denominan entrevistas no estructuradas, no dirigidas, exploratorias,
informales, etc.; son libres por completo, cuyo desarrollo y orientación queda a cargo
de cada entrevistador. Se critica a este tipo de entrevistas por su poca coherencia
debido a que no tienen un guion o directriz preestablecidos. El entrevistador avanza
por la línea de menor resistencia o de asuntos de menor extensión, sin preocuparse
por la secuencia, sino sólo por el nivel de profundidad que la entrevista permita. El
entrevistador puede olvidar u omitir, sin darse cuenta, algunos asuntos o información
importante.

Etapas de la entrevista de selección

La entrevista de selección merece cuidados especiales que favorezcan su

perfeccionamiento. Su desarrollo atraviesa cinco etapas, a saber:
 Preparación de la entrevista La entrevista no debe improvisarse ni apurarse. Con cita o
sin ella, necesita cierta preparación o planeación que permita determinar los
siguientes aspectos: Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con
ella.

• El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.

• Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato.

• La mayor cantidad posible de información del candidato.

• La mayor cantidad posible de información del puesto vacante y de las características

personales esenciales que exige.

Esta preparación es vital para que el entrevistador verifique y compare con relativa precisión
la adecuación de los requisitos necesarios para el puesto con las características personales del
candidato. Así, el entrevistador opera como instrumento de comparación entre lo que el
puesto exige y lo que el candidato ofrece.

Ambiente

La preparación del ambiente es un paso que merece una atención especial en el proceso de la
entrevista para neutralizar posibles ruidos o interferencias externas que la perjudiquen. El
ambiente del que hablamos debe enfocarse desde dos puntos de vista:

• Ambiente físico: el lugar físico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin ruido, sin
interrupciones y de carácter particular. Lo ideal es una sala pequeña, aislada y sin la presencia
de otras personas que interfieran en su desarrollo.

• Ambiente psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos ni
temores, sin presiones de tiempo, coacciones ni imposiciones.

La espera es inevitable, de manera que debe contarse con una cantidad suficiente de sillas. En
la sala de espera debe haber periódicos, revistas y literatura, en especial periódicos internos o
información sobre la organización.

Desarrollo de la entrevista

La entrevista en sí es la etapa fundamental del proceso, en la cual se intercambia la

información que desean los dos participantes: el entrevistador y el entrevistado. En la
entrevista actúan dos personas que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de
interacción debe ser muy elevado y, sobre todo, dinámico. El entrevistador estimula (con
preguntas) al candidato, a fi n de estudiar sus respuestas y reacciones de comportamiento
(realimentación), las cuales le permiten elaborar nuevas preguntas (estímulos) que alimentan
el proceso y así sucesivamente. De este modo, el entrevistador obtiene la información que
desea, pero también debe proporcionar al candidato la información necesaria para tomar sus
decisiones. Una parte considerable de la entrevista consiste en proporcionar al candidato
información sobre las oportunidades existentes y sobre la propia organización, y tratar
siempre de transmitirle una imagen favorable y positiva para reforzar su interés.

El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el formal,

íntimamente relacionados:
 • Contenido de la entrevista: constituye la entrevista en sí. Representa el conjunto de
información que el candidato proporciona sobre sí mismo, su formación, escolaridad,
experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e
intereses, aspiraciones personales, etcétera. Toda la información en la solicitud de empleo o
en el curriculum vitae del candidato se aclara y profundiza en la entrevista.

• Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal, es decir, la manera en que el

candidato se comporta y reacciona en determinada situación, su manera de pensar, actuar,
sentir, su grado de agresividad, de asertividad, sus motivaciones y ambiciones, etcétera. Lo
que se pretende es tener una imagen de las características personales del candidato,
independientemente de su calificación profesional. El entrevistador debe considerar ambos
aspectos, el material y el formal, en la conducción de la entrevista para hacer una evaluación
adecuada de los resultados. El candidato causa una impresión de su comportamiento durante
la entrevista al tiempo que proporciona la información solicitada sobre su historia personal y
su carrera profesional.

Evaluación del candidato

Inmediatamente después de que el entrevistado abandone la sala, el entrevistador debe

empezar con la tarea de evaluarlo. Si no hizo anotaciones, debe poner por escrito los aspectos
más importantes. Si utilizó alguna hoja de evaluación, debe revisarla y llenarla. Por último, es
necesario tomar decisiones respecto del candidato: si debe rechazarse o aceptarse, y cuál es su
posición en relación con los demás candidatos que se disputan la plaza. Es importante
considerar todavía si es necesario hacer una evaluación definitiva mediante la comparación
con los demás candidatos, una vez que todos hayan sido entrevistados.

Cierre de la entrevista

La entrevista debe iniciarse y fluir con libertad, sin timidez ni embarazo. Es una conversación
amable y controlada. Su cierre debe ser elegante: el entrevistador debe hacer una señal clara
que indique que la entrevista terminó; asimismo, se le proporciona al candidato algún tipo de
información respecto de las acciones futuras, por ejemplo, si se le contactará para conocer el
resultado, y cómo será ese contacto.

Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades

Las pruebas de conocimientos o habilidades son instrumentos objetivos para evaluar los
conocimientos y habilidades adquiridos a través del estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan
medir el grado de conocimiento profesional o técnico que exige el puesto (nociones de
contabilidad, de informática, de ventas, de tecnología, de producción, etc.) o el grado de
capacidad o habilidad para ciertas tareas (destreza como chofer de camión, capturista,
telefonista, operario de máquina, para utilizar una calculadora, etcétera). Hay diversas pruebas
de conocimientos y capacidades, razón por la que se acostumbra clasificarlas de acuerdo con
el método, el área o la forma.

Clasificación de las pruebas de acuerdo con el método

• Pruebas orales: utilizan preguntas y respuestas verbales. Funcionan como una entrevista,
pero sólo con preguntas específicas que tienen por objeto obtener respuestas también
específicas.
• Pruebas escritas: son pruebas de preguntas y respuestas que suelen aplicarse en las
organizaciones y escuelas para evaluar los conocimientos adquiridos.

• Pruebas de realización: se aplican por medio de la ejecución de un trabajo o tarea, de

manera uniforme y en determinado tiempo, como pruebas de mecanografía, de cálculo o
diseño, o de conducción de un vehículo.

Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos

• Pruebas generales: son las que evalúan cultura general y conocimientos generales.

• Pruebas específicas: son las que evalúan conocimientos técnicos y específicos relacionados
directamente con el puesto. La prueba de conocimientos específicos sólo cubre temas de esa
especialidad.

Clasificación de pruebas de acuerdo con su forma

• Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo o de disertación. Pueden improvisarse, pues no

exigen planeación. Tienen un número menor de preguntas porque exigen respuestas largas,
explicativas y tardadas. Miden la profundidad del conocimiento, pero sólo examinan un área
pequeña del campo de conocimiento. Su evaluación y corrección son tardadas, además de ser
subjetivas. Son pruebas de disertación, expositivas o tradicionales, muy comunes en los
exámenes mensuales o semestrales de las escuelas.

• Pruebas objetivas: se estructuran en forma de exámenes objetivos, de aplicación y

corrección rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas, denominadas también test, requieren una
planeación cuidadosa para transformar las preguntas en reactivos. Los tipos principales de
reactivos en estas pruebas son: ŒOpciones simples: verdadero o falso, sí o no, etc., con 50% de
probabilidad de acertar por casualidad. ŒLlenar espacios en blanco: preguntas con espacios en
blanco que hay que llenar.

 Opción múltiple: en las que cada pregunta tiene tres, cuatro, o cinco opciones, para
reducir la probabilidad de acertar por casualidad.
 Relacionar columnas: por ejemplo, varios países numerados por un lado, y varias
capitales por el otro. Los test permiten medir la extensión y profundidad del
conocimiento y facilitan tanto su aplicación (fácil y rápida) como su evaluación (fácil,
rápida y objetiva).

• Pruebas mixtas: plantean preguntas tanto expositivas como reactivas en forma de test.

Test psicológicos

El término test designa un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental, aptitudes,
habilidades, conocimientos, etcétera. En realidad, el test es una medida de desempeño o de
realización por medio de operaciones mentales o manuales, de elecciones o de lápiz y papel. El
test se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones de empleo, en orientación
profesional, evaluación profesional, diagnóstico de personalidad, etcétera. Los tests
psicológicos constituyen una medida objetiva y estandarizada de modelos de conducta. Su
función es analizar esos modelos de comportamiento humano en condiciones estandarizadas y
compararlos con estándares de investigaciones estadísticas.
 El resultado del test psicológico de una persona se compara con los patrones de los resultados
de una muestra representativa y, de esta manera, enmarcarlo en algún percentil. Los test
psicológicos se enfocan sobre todo en las aptitudes, con objeto de generalizar y prever el
comportamiento en determinado tipo de trabajo. Los test psicológicos se basan en las
diferencias individuales, sean físicas o de personalidad. Analizan la variación de las aptitudes
en un individuo en relación con el conjunto de personas tomadas como estándar de
comparación.

Así, los resultados de los test de una persona se comparan con las estadísticas de resultados,
con lo que se les da un valor en percentiles en relación con el estándar de comparación.
Mientras las pruebas de conocimientos o de habilidades miden la habilidad presente de una
persona, los test psicológicos se enfocan en las aptitudes individuales. Existe una enorme
diferencia entre aptitud y habilidad. La primera nace con la persona, es innata y representa su
predisposición o potencialidad para adquirir determinada habilidad de comportamiento. La
aptitud, por ser innata, puede pasar inadvertida para la persona, pues quizá nunca la emplee
en su vida. Así, la aptitud es una habilidad en estado latente o potencial que se desarrolla o no
por medio del ejercicio y la práctica.

La capacidad es la habilidad actual de la persona en determinada actividad o comportamiento.

Se adquiere a partir de una aptitud preexistente mediante la práctica o el ejercicio. Entonces la
aptitud queda plenamente disponible y lista para aprovecharse. En otras palabras, es la
habilidad presente de la persona.

Mientras que una prueba de conocimientos o de capacidades proporciona un diagnóstico

actual de las habilidades de la persona, el test de aptitudes proporciona un pronóstico de su
desarrollo.

Test de personalidad

Sirven para analizar los distintos rasgos de la personalidad, sean determinados por el carácter
(adquiridos o fenotípicos) o por el temperamento (innatos o genotípicos). Un rasgo de
personalidad es una característica señalada del individuo capaz de distinguirlo de los demás.

Los test de personalidad son genéricos cuando revelan rasgos generales de la personalidad, y
reciben el nombre de psicodiagnósticos. A esta categoría pertenecen los llamados test
expresivos (de expresión corporal), como el PMK (psicodiagnóstico miocinético de Mira y
López)y los llamados test proyectivos (de proyección de la personalidad), como el
psicodiagnóstico de Rorschach, el de percepción temática, el de árbol de Koch, el de la fi gura
humana de Machover, etcétera.

A los test de personalidad se les llama específicos cuando investigan rasgos o aspectos
determinados de la personalidad, como equilibrio emocional, frustraciones, intereses,
motivación, etcétera. A esta categoría pertenecen los inventarios de intereses, de motivación y
de frustración. Tanto la aplicación como la interpretación de los test de personalidad exigen la
participación de un psicólogo.

Técnicas de simulación

Las técnicas de simulación pasan del estudio individual y aislado al estudio en grupo, y del
método exclusivamente verbal o de realización a la acción social. Su punto de partida es el
drama, que significa reconstruir en un escenario (contexto dramático) en el momento
presente, en el aquí y el ahora, el acontecimiento que se pretende estudiar y analizar de la
manera más cercana a la realidad. El protagonista, al dramatizar una escena, asume un papel
(role playing) y permanece en un escenario circular rodeado de otras personas (contexto
grupal) que presencian su actuación y pueden o no participar en la escena. Las técnicas de
simulación son en esencia técnicas de dinámica de grupo. La principal técnica de simulación es
el psicodrama, que se fundamenta en la teoría general de los papeles: cada persona
representa los papeles que le son más característicos como forma de comportamiento, ya sea
de manera aislada o en interacción con otra u otras personas. Establece vínculos habituales o
establece nuevos. Actúa en el aquí y el ahora como en su vida cotidiana, lo que permite
analizar y diagnosticar su propio esquema de conducta.

El proceso de selección

Funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases consecutivas por las que pasa
el candidato. En las etapas iniciales se emplean las técnicas más sencillas y económicas, por lo
que se dejan las técnicas más caras y complejas para el final.

Como suele aplicarse más de una técnica de selección, las opciones son muchas y varían de
acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto vacante. Entre las principales opciones para el
proceso de selección están:

Selección con un único acto para decidir: es el caso en que las decisiones se basan en una sola
técnica de selección, sea una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo más simple
e imperfecto de selección de personal.

b) Selección secuencial de dos actos de decisión: se utiliza cuando la información obtenida en

el primer paso es insuficiente para tomar la decisión definitiva de aceptar o rechazar al
candidato. Su objetivo es mejorar la eficacia del programa de selección por medio de un plan
secuencial que permita a quien decide continuar con otra técnica de selección para evaluar al
candidato. En la selección secuencial de dos actos se exige una decisión definitiva después del
segundo paso. Se trata también de un proceso sencillo de selección de personas cuya
realización está sujeta a errores y distorsiones.

c) Selección secuencial de tres actos de decisión: es un proceso de selección que comprende

una sucesión de tres decisiones basadas en tres técnicas de selección.

d) Selección secuencial en cuatro o más actos de decisión: en este proceso se emplean más
técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial es siempre mejor, en términos
prácticos, que la de un solo acto. La principal ventaja de los planes secuenciales reside en la
economía y en el costo de obtención de información sobre el candidato, que se realiza de
acuerdo con las necesidades de cada caso. Los métodos secuenciales se recomiendan cuando
los gastos en los exámenes son elevados, como sucede con las pruebas que exigen aplicación y
evaluación individual. Si no se tuvieran estos gastos para la obtención de información, sería
preferible aplicar toda la batería de test a todos los candidatos, sin importar su extensión o
tamaño. Una vez tomada la decisión final de admisión, el candidato debe pasar un examen
médico y una verificación de su registro personal y profesional.