Valor Agregado Cueros

CADENA DE VALOR EN LA INDUSTRIA DE CUEROS-CALZADO, LEAM
MANUFACTURING Y LA CRECION DE VALOR EN UN MERCADO COMPETITIVO
UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
“CADENA DE VALOR EN LA INDUSTRIA DE CUEROS-CALZADO, LEAM

MANUFACTURING Y LA CRECION DE VALOR EN UN MERCADO
COMPETITIVO”
ELABORADO POR:
ROSARIO DEL PILAR POMALAZA PALACIOS
DOCENTE:
JOSE HUIMAN SANDOVAL
LIMA - PERÚ
2019
UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL 1

RESUMEN
La metodología Lean ha resultado exitosa en los rubros en los que se ha estado

implementando como el sector automotriz, textil, plásticos, alimentos, etc., sin
embargo, en el sector calzado hay pocas implementaciones y principalmente en
países como España, Italia, México, Argentina y Brasil quienes son referentes en
la industria de calzado de cuero. En el Perú todavía no hay referencias claras
respecto a una implementación más a profundidad, se tienen solo casos
relacionados a la aplicación de las 5S y Kaizen, es por ello que nace la necesidad
de un trabajo de investigación que contribuya a dar herramientas que permitan
una organización más flexible a la demanda del mercado y a la vez cumpla con
los objetivos de costo, calidad y entrega para ser competitiva en la industria.
Palabras claves: Lean manufacturing, productividad, calidad, costos,

desperdicios.
ii
INTRODUCIÓN
1.1. GENERALIDADES
1.1.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
LA EMPRESA, nombre con el cual se denominará en adelante a la organización

donde se realiza el presente estudio, se dedica al diseño, fabricación y
comercialización de calzado. Es una organización líder con cincuenta años en el
mercado que cuenta con alrededor de 400 colaboradores comprometidos con la
satisfacción del cliente, y que maneja marcas reconocidas y posicionadas.
Distribuye a clientes a nivel nacional, pero además posee tiendas propias en los
principales centros comerciales del país.
A lo largo de sus años de presencia en el mercado ha recibido reconocimientos

importantes como el Premio Cinta de Plata al mejor calzado masculino por nueve
años consecutivos. Esta distinción fue entregada por la empresa Peruana de
Opinión Pública.
En el año 2001, el Sistema de Gestión de Calidad de la fábrica, recibe la

Certificación de la empresa Lloyd’s Register en mérito al cumplimiento de todos
los aspectos contenidos en la norma internacional ISO 9001. A la fecha, la citada
certificación se mantiene vigente, luego de cuatro recertificaciones continuas,
donde se reconoce la mejora continua del Sistema de Calidad de la empresa.
Su estrategia de crecimiento, ha significado la incorporación de métodos,

tecnología, herramientas y procedimientos de vanguardia en el quehacer

cotidiano que se han materializado, en la automatización de operaciones tanto

comerciales, logísticos como de producción. En el centro de este proceso de
cambio, se encuentran los colaboradores y los Programas de Responsabilidad
Social impulsados en forma creciente.
1.1.2. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL
1.1.2.1. Organización
La organización de la empresa parte de un directorio quien evalúa decisiones de
inversión y de gran impacto para la compañía. Sigue la Gerencia General quien
es la representante legal de la organización, la cual tiene a Gestión de Calidad y
Desarrollo Humano como una de las áreas claves con las que trabaja de la mano
en el desarrollo de proyectos importantes para la organización. Luego están las
dos gerencias de Líneas: Gerencia Comercial, Financiera y Administrativa y la
Gerencia de Operaciones las cuales están compuestas de diferentes áreas
funcionales como se muestra en la Figura 1.

Directorio
Presidente
Ejecutivo
Gerente General
Gestión de Calidad y
Contabilidad General
Diseño y Desarrollo
Gerencia Operaciones
y Administrativa
Tecnologia de la Planeam. y Prog.

Marketing
Información Prod. Calidad
y Calibración Externa
Admn. y Finanzas Comercial Logística Producción Interna
Interna Compras Control y Seguimiento

Exterior
Almacén MP y PP Ingeniería
Créditos y
Tesorería Ventas Distribución Control de Calidad Planta
y SST
Producto Almacén PT Transporte
ATC Devoluciones Facturación
Ventas
Figura 1: Organigrama
Fuente: La Empresa

1.1.2.2. Proveedores
Se dispone de proveedores tanto en el ámbito nacional, así como proveedores
en el extranjero los cuales proporcionan variedad de materias primas e insumos
necesarios como cuero, planta, suela, entre otros para el proceso de fabricación
y el desarrollo de nuevas colecciones. En la Figura 2 se puede observar la
importancia de cinco familias de materiales del total de 41, representando el 80%
de la valoración de la compra donde destacan el cuero con el 40% del total. Es
por ello que el área de Logística mantiene un adecuado control y seguimiento en
especial de estas familias principales de tal manera de asegurar un
abastecimiento en fecha para producción.
Al ser el cuero la principal materia prima en la fabricación de calzado, LA

EMPRESA mantenía una alianza estratégica con su principal proveedor de cuero,
pero con el fin de asegurar la calidad y el tiempo de entrega tuvo que adquirir la
parte mayoritaria de dicha empresa dando surgimiento a una nueva empresa que
ya es parte del Grupo Empresarial a la que pertenece LA EMPRESA.
Los proveedores son evaluados cada campaña de tal manera de asegurar que
cumplan con los criterios establecidos en cuanto a calidad, tiempo de respuesta,
cumplimiento de especificaciones técnicas, entre otros de acuerdo al
procedimiento establecido en el Sistema de Gestión de Calidad.
1.1.2.3. Clientes
La EMPRESA posee una cartera de clientes a nivel nacional, tanto en Lima como
en provincias. Los clientes están clasificados en cadena de tiendas de zapatería,
tiendas por departamento y canal propio y canal tradicional. La evolución de la
participación de cada tipo de clientes del 2014 al 2015 se muestra en la Figura
3, donde es notorio el mayor impulso que se está dando a las tiendas propias lo
que hace imperante seguir mejorando en la atención de cara al consumidor final.
Los clientes tienen una línea de crédito y son evaluados cada temporada de
acuerdo al cumplimiento de sus pagos y otros criterios por el departamento de
créditos y cobranzas.

Además de brindarle los productos de acuerdo al pedido realizado, los clientes

son atendidos con material publicitario a través de las gestiones realizadas por
el área de marketing.
Entre los principales clientes se pueden mencionar a Saga, Ripley, Oeschle,

Paris, Inversiones Rubins, Ventura, Ventcorp. Cabe mencionar además que
cuenta con dieciocho tiendas distribuidas en Lima y provincias. En Lima están
las tiendas ubicadas en Ate, Mall Aventura Santa Anita y Callao, Mega Plaza,
Plaza Norte, La Rambla de San Borja y Brasil, y Villa El Salvador. En provincias
se tiene presencia en Cusco, Cajamarca, Piura, Ica, Arequipa,
Chimbote,Pucallpa y Trujillo.
1.1.2.4. Productos
Los productos que fabrica son zapatos de cuero en sus 3 líneas: casual, urbano
y vestir.
A. Línea Casual
Esta línea se caracteriza por la suavidad del cuero con que se elaboran, son
cómodos y ligeros. Perfectos para ser usados a diario sin perder el estilo de
la marca.
Figura 4: Zapato casual

B. Línea Urbana
Basada en conceptos juveniles y diseños que marcan tendencia, y que

sumados a la calidad propia de la marca, hacen de este calzado cómodo y
resistente.
Figura 5: Zapato urbano
Fuente: La Empresa
C. Línea Vestir
Línea elegante que se caracteriza por estar elaborada con la mejor selección
de cueros lisos y la más alta tecnología que le dan un acabado de lujo para
el ejecutivo de hoy.
Figura 6: Zapato Vestir
Fuente: La Empresa

1.1.2.5. Procesos
La organización en la que se realiza el presente estudio se compone de procesos
tanto estratégicos, principales y de apoyo tal como se muestra en la Figura 7, y
de ellos el estudio en sí será aplicado en el proceso de fabricación, uno de los
procesos más críticos y parte de la columna vertebral de la compañía, el cual se
describe más adelante.
PLANEAMIENTO GESTIÓN DE DISEÑO E

ESTRATÉGICO CALIDAD INNOVACIÓN
NECESIDADES DEL CLIENTE
CLIENTES SATISFECHOS
GESTIÓN DESARROLLO DE GESTIÓN LOGÍSTICA
FABRICACIÓN POST VENTA
COMERCIAL PRODUCTO LOGÍSTICA COMERCIAL
SEGURIDAD Y
GESTIÓN DE RECURSOS TECNOLOGÍA DE
SALUD
MANTENIMIENTO HUMANOS LA INFORMACIÓN
OCUPACIONAL
GESTIÓN
CONTROL DE GESTIÓN DE
MARKETING ADMINISTRATIVA
CALIDAD ALMACENES
Y CONTABLE
Figura 7: Mapa de Procesos
Fuente: La Empresa
A. Fabricación
El proceso de fabricación comienza con la recepción de los materiales.

El insumo principal es el cuero. Los cueros pasan por un control de
calidad para verificar que cumplan con las especificaciones y los
requisitos establecidos. De acuerdo a la programación establecida se
despachan las mantas de cuero y forro al área de Corte

A.1. Corte
El proceso de Corte consiste en obtener las piezas de cuero y forro

del calzado. Las mantas de cuero y forro, son distribuidas a los
cortadores. Para el corte de cuero se emplean 3 tipos de
tecnología- a mano, troquel y máquina de corte automático.
Paralelamente se cortan las piezas de látex y espuma. Se
seleccionan los marcadores, los cuales se colocan adecuadamente
sobre las piezas cortadas y se procede a marcar. Lo siguiente es
un control de calidad de las piezas de cuero verificando su
conformidad con las especificaciones. Se procede a dividir las
piezas para que cumplan con el espesor establecido. Las piezas
son desbastadas, disminuyendo su espesor en áreas donde irá el
aparado. Luego son selladas y timbradas para su identificación. Se
realiza un control de calidad final y se envían las órdenes al área
de Aparado.
A.2. Aparado
El proceso de Aparado consiste en la costura de las piezas de
cuero, forro con el fin de unirlas. Se recepcionan las órdenes, se
hace la separación, y luego se distribuye las plantillas al módulo de
plantillas y las piezas de cuero y forro al módulo de previos donde
se realizan las operaciones de doblado y preparación de forro,
luego son enviadas a los módulos de costura para proceder a la
unión de las piezas. Se cuenta con un módulo de apoyo para las
operaciones de picado, costura zigzag, doble costura y servicio de
puentes. Según el modelo se colocan ojalillos o adornos.
Finalmente se realiza el control de calidad del corte-aparado y se
envía junto con las plantillas al almacén de productos en proceso.

A.3. Prefinito
El proceso de Prefinito consiste en la elaboración de los firmes del
calzado de suela o planta. Como insumo principal de este proceso
se encuentra la suela de cuero la cual sale de la mejor parte de la
res que es el lomo. El proceso se inicia cogiendo la plancha de
cuero de suela para su troquelado. Se procede a dividir para reducir
el grosor de la suela. Las suelas son introducidas a la máquina
cardadora para lograr el calibre requerido. Las suelas son fresadas
para lograr la talla exacta. A continuación, se pulen y se pintan. Las
suelas que llevan inyectado se socavan previamente y luego se
introducen en la máquina inyectadora. Para la colocación de los
tacos se cementa la suela y el taco, se deja secar, luego se unen y
se procede a prensar. Se lleva a la máquina destroncadora para
rebajar el taco hasta ajustarlo con el contorno de la suela. Se
procede a lijar, para luego pintar el taco y borde de la suela y
finalmente lustrarlo. El proceso se concluye con el control de
calidad.
Los cortes-aparado y los firmes son trasladados al almacén de
productos en proceso, lugar en el cual se arman los kits que
constan del corte-aparado, las plantillas, las suelas o plantas, las
falsas, las punteras y contrafuertes. Luego del cual son
despachados al área de montaje.
A.4. Montaje
El proceso de Montaje consiste en darle la forma al corte-aparado
y unirlo con el firme. El proceso se inicia con el preparado del corte
que consiste en la colocación y conformado del contrafuerte y la
puntera. Además, se encuentran las operaciones de cambrado,
costura strobel, costura lateral y picado que dependerán del
sistema de construcción del calzado. Se busca la horma respectiva
y se clava la falsa. Si es de tipo corte cerrado se conforma y se
calza. En el caso de corte abierto se vaporiza-reactiva y se efectúa

el armado de punta. Se procede a realizar el cerrado de enfranje,

el cerrado de talón y asentado de talón. En la máquina sofión se
realiza el maceteado del calzado para eliminar las arrugas del
cuero. En modelos de tipo corte abierto se realiza el asentado de
perfil para eliminar los grumos generados en el perfil al momento
de unir el corte-aparado con la horma. Se aplican soluciones y
cremas y se lustra. Se carda la base del pie, la parte plana de la
horma. Se cogen los pies y se aplican pegamento a la zona
cardada, de igual manera se aplica pegamento a la planta o suela.
Los pies pasan por el secador reactivador para luego unirlos y
proceder al prensado. Se limpia el pegamento que reside entre el
firme y el corte. Continúa con el descalzado o retirado de horma.
Finalmente se realiza el cosido del firme y/o la costura lateral
dependiendo del modelo.
A.5. Acabado
El proceso de Acabado consiste en el acabado del cuero y el firme
del calzado con las aplicaciones de cremas y soluciones, además
de lustrados para sacar brillo al calzado. El proceso de Acabado
inicia con el clavado de taco, luego del cual se procede a
emplantillar. Las plantillas son colocadas según talla. Continúa el
proceso de desarrugado. Se aplica la crema intermediaria y se
procede al lustrado. Se resana lo cual consiste en pintar los lugares
que estén dañados por el cardado. Se barniza el calzado
seleccionando la crema según color del cuero del calzado. Se
reactiva el taco y el contorno en la máquina lustradora. El contorno
de la suela es retocado aplicando tinte. En el caso que el firme sea
de suela, se limpia la base de la suela, se aplica cera y se lustra.
En el caso que el firme sea de planta se limpia el borde de la planta.
Se aplica un lustrado final para sacar brillo al calzado. Se realiza
un control de calidad para luego concluir con el encajado y apilado.
Las órdenes liquidadas del proceso de acabado son

recepcionadas, ingresadas al sistema y colocadas en la zona de

espera. Se verifica el cliente y se procede a almacenarlas para su
posterior embalaje y despacho.
Figura 1: Proceso Productivo de
Elaboración: Propia
1.1.3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1.1.3.1. Visión
Ser la empresa más competitiva del sector calzado a nivel nacional con alcance
internacional.

1.1.3.2. Misión
Contribuir al éxito de nuestros clientes, brindándoles oportunamente calzado de
calidad, comodidad y moda. Logrando la satisfacción de nuestros usuarios y
contribuyendo al fortalecimiento de nuestra empresa y el bienestar de nuestros
trabajadores.
1.1.3.3. Objetivos
 Incrementar las ventas.
 Reducir los costos operativos.
 Garantizar la seguridad y salud ocupacional de todos los colaboradores.
 Mejorar el clima laboral a nivel de toda la compañía.
1.1.3.4. Política de Calidad

Ser eficaces en la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes
colaboradores y accionistas, mediante el cumplimiento de los requisitos del
sistema de gestión de calidad. Comprometidos hacia la mejora continua.
1.1.3.5. Valores
Los valores que se cultivan en la organización son los siguientes:
 Innovación
 Servicio al cliente
 Pasión
 Espíritu de trabajo
 Integridad
1.1.3.6. Análisis Externo
A. Análisis PESTE
A.1. Político/Legal
- Problemas con la estabilidad gubernamental que generan la presencia de

conflictos sociales traducidos en bloqueos de carreteras, etc.
- Legislación vigente que incide directamente en la gestión de las empresas
del sector calzado como la Ley General del Trabajo, la ley de

productividad y competitividad laboral, la ley de seguridad y salud en el

trabajo.
- La promoción de la competitividad. A través del Fondo de Investigación y
Desarrollo para la Competitividad (FIDECOM) que financia proyectos de
innovación productiva de utilización práctica en las empresas.
- Beneficios tributarios por inversión en investigación, desarrollo e
innovación.
- Entidades de soporte de la industria de calzado como el Centro de
Innovación Tecnológica del Cuero, Calzado e Industrias Conexas
(CITEccal) el cual brinda servicios de asistencia técnica, capacitaciones,
laboratorio y otros. También destacan otros organismos especializados en
calzado del extranjero similares como Inescop de España.
- Ferias para la Industria de Calzado, por ejemplo, Calzatex Peru, donde
hay un Salón de Proveedores para la Industria del Cuero y Calzado. Así
como otras ferias internacionales en Brasil, México, España, Italia, etc.
- Ingreso de productos importados con un precio menor.
- Normas Técnicas Peruanas referidas al sector Calzado, como la NTP-ISO
19952:2007, o la NTP 291.001:2011.
A.2. Económico
- Crecimiento económico. Según proyecciones de BCRP, un crecimiento

promedio del 5.7% en el periodo 2012-2022 fundamentadas por el impulso
del consumo privado y la demanda interna. Este crecimiento permite un
mayor poder adquisitivo de la población que se puede reflejar en las
mayores compras de calzado.
- Inflación. El Perú posee una de las tasas de inflación más bajas de
América Latina. El rango meta del BCR se encuentra entre el 1 y 3%.
- Proyecciones 2015 apuntan a una mayor depreciación de la moneda local
lo que resultaría en un aumento del tipo de cambio.
- Se prevee una recuperación de la economía mundial para el 2015-2017.
Asimismo, se proyecta una desaceleración moderada para China para el
periodo 2016-2017.

- Se proyecta un crecimiento del PBI cerrando el 2015 con 3.1%, y para el

2016 con 4.2%.
A.3. Social
- Tendencias de consumo. Mayor preocupación del consumidor por la

moda y la imagen. La población gasta mucho de su dinero en artículos de
moda como ropa, calzado y accesorios.
- El consumidor es cada vez más exigente y a la vez más informado por lo
que las empresas están obligadas a manejar una buena calidad, tiempos
oportunos y costos más competitivos en el mercado.
- En el sector calzado la mano de obra calificada es escasa, en
consecuencia, la introducción de un nuevo personal conlleva un costo por
el efecto de la curva de aprendizaje.
- Las nuevas generaciones ya no son tan estables en las organizaciones
como las generaciones pasadas, dado que buscan nuevos retos, mayores
conocimientos y equilibrio en su vida. Es decir, si encuentran mejores
oportunidades no dudan en cambiar de organización.
A.4. Tecnológico
- Las redes sociales permiten un mayor acercamiento con el consumidor

final, por ello cada vez sea hace más necesario el posicionamiento en
redes como facebook, twitter y youtube.
- Software especializado para el diseño de calzados. Uso de scanner 3D e
impresora 3D para el desarrollo de prototipos, lo que acortaría el tiempo
de diseño de las nuevas colecciones y una respuesta más rápida al
mercado.
- Software de Gestión como el Business Intelligence (BI) para la gestión de
indicadores clave. De esta manera un mayor control y monitoreo para la
toma oportuna de decisiones.
- Nuevas máquinas automatizadas que permiten recortar los tiempos de
producción y mayor optimización de los recursos

A.5. Ecológico
- Estándares de Calidad Ambiental y límites permisibles para polvo, ruido y

otros factores del ambiente de trabajo.
- Las tarifas eléctricas han ido en aumento a lo largo de los últimos años, lo
que hace necesario establecer a las empresas proyectos o políticas para
la conservación de energía.
B. Análisis Competitivo
Para el análisis competitivo o de las Cinco Fuerzas de Porter se tiene lo

siguiente:
Figura 5: Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Elaboración: Propia
B.1. Poder de Negociación de los Proveedores
Hay pocos proveedores que brinden un cuero de buena calidad y

además a los volúmenes requeridos para trabajar calzados de cuero
hasta el cuero crust o semiterminado, normalmente trabajan hasta we

blue, que es el cuero base. Este wet blue es bastante solicitado por
curtiembres extranjeras que los llevan para procesarlos lo que incide
en la oferta interna y por ende también en el aumento de precios, como
también sucede con el friaje u otras condiciones meteorológicas que
afecten a los ganaderos, lo que al final se traduce en variación de los
precios del cuero.
En relación al cuero para los zapatos que se elaboran no hay

productos sustitutos de la misma calidad, pero si en relación al forro
los cuales pueden ser de res, ovino o pekari. Tener en cuenta que el
cuero representa el 46% del costo de materia prima y el forro el 17%.
Otro material importante dentro de la estructura de costos de materia

prima, es el piso el cual representa un 27% que puede ser de suela,
caucho, PVC, TR, PU. Para los cuales se tienen proveedores
nacionales y extranjeros. Estos proveedores inyectan lotes mínimos
dado la naturaleza de estas operaciones por la economía de escala.
No hay riesgo de integración adelante por parte de los proveedores

por la fuerte inversión que se significaría, además no es el core de su
negocio.
Los productos en el sector del cuero son diferenciados por la calidad y

el acabado final por lo que hace necesario que la empresa de calzado
seleccione y genera alianzas estratégicas con ciertos proveedores
para asegurar un abastecimiento adecuado y en la calidad correcta.
B.2. Poder de Negociación de los Clientes

No hay concentración de ventas, ya que se tienen varios clientes
distribuidos a nivel nacional. Aunque respecto a un análisis realizado
se determinó que 10 clientes representaban el 50% del total de ventas
del año.

Se manejan lotes mínimos de venta además que en calzado se tienen

curvas de tallas que normalmente de caballeros va de 38 a 43, con
doce pares por orden en promedio.
Algunos clientes grandes establecen políticas de penalización por

incumplimiento de la fecha de entrega y otros también aplican un AQL
donde realizan un muestreo y si encuentran cierta cantidad de
defectos devuelven todo el lote.
Hay algunos clientes que están empezando a desarrollar marcas

propias inicialmente tercerizado pero que en un futuro puede existe
una amenaza de integración hacia atrás para reducir costos y tener un
precio final más competitivo.
B.3. Amenaza de Nuevos Entrantes
Se requiere de una fuerte inversión para adquirir la tecnología y los

recursos necesarios para la puesta en marcha.
La mano de obra calificada y especializada en el rubro de calzado es
escasa y por lo que además se necesita invertir en capacitación inicial.
También los clientes ya tienen líneas de crédito por el volumen de
compra y un record crediticio formado a lo largo de los años por lo que
cambiar de proveedor de alguna les demandaría cierto costo inicial.
B.4. Amenaza de Productos Sustitutos
En productos sustitutos se encuentran los calzados de otros materiales

como los sintéticos que aparentan ser cuero, pero que por el precio ya
existe un primer filtro además de otras características propias de
material que los consumidores ya empiezan a conocer más. En este
punto hay medidas antidumping para enfrentar la competencia desleal
de los precios subvaluados de los calzados de procedencia asiática.

B.5. Rivalidad entre Competidores
Hay un crecimiento del sector calzado dada la mayor preocupación del

consumidor por la moda y la imagen.
Existe una regular cantidad de empresas que compiten para el negocio
de zapatos de cuero para el segmento hacia donde se desenvuelve
LA EMPRESA. De hecho, en el sector calzado la mayoría son
microempresas las cuales están conglomeradas en algunas zonas
tales como el caso del distrito del Porvenir en Trujillo, pero que no
trabajan el volumen ni la calidad en la que se desenvuelve LA
EMPRESA, y venden directamente al consumidor final.
La diferenciación del producto es clave tanto en el diseño, los
materiales y la calidad final, pero también los tiempos de entrega ya
que al ser un producto moda gana quien ingresa rápido al mercado,
además que existen las campañas del día de la madre, el día del
padre, y navidad los cuales son picos de ventas por los cuales todos
compiten. Los competidores directos como Bruno Ferrini, Guante,
Caterpillar y Timberland van en esa línea buscando cada vez ingresar
al mercado nuevas colecciones con novedosos diseños de acuerdo a
las últimas tendencias, tecnología que permita mayor comodidad al
usuario, con buena publicidad y promociones. Ferrini y Guante tienen
mayor presencia en calzado vestir y Timberland en calzado casual y
en el caso de Caterpillar tiene un posicionamiento considerable en los
zapatos urbanos. En relación a sus debilidades tienen un precio alto
para la relación calidad-precio, que luego lo equilibran con
promociones y liquidaciones de temporada. Otra debilidad de eso
competidores es que no tienen una penetración tan fuerte en el
mercado a nivel nacional como la empresa de estudio.
Los costos fijos son elevados ya que se requieren inversiones en
infraestructura y tecnología como máquinas de última generación y así
también estar a la vanguardia en la moda que es cambiante cada
temporada.

C. Matriz EFE
Luego de realizar el Análisis PESTE y el Análisis Competitivo tenemos

como oportunidades principales:
-Crecimiento de la demanda interna: Al ser un sector como mucho

potencial de crecimiento y además muy relacionado a la moda que trae
nuevas tendencias y genera cada vez más preocupación a las
personas por su imagen y buen vestir.
-Nuevas soluciones 3D: Tenemos al escáner e impresora 3D cada vez
màs con mejores precios para el alcance de las empresas que buscan
acortar los tiempos de diseño e ingreso de sus nuevas colecciones al
mercado.
-Demanda Potencial (Sector joven): Es un sector donde poco a poco
está ingresando LA EMPRESA con modelos urbanos y en el cual ha
visto que hay buena acogida por los diseños, la calidad y
confortabilidad del calzado ofrecido.
-Apertura de nuevos mercados que exigen certificación ISO 9001:
Alienado a la visión de la organización de posicionarse en el mercado
internacional y por la globalización actual que para exportar a los
países de la región y de europa exigen como mínimo una certificación
ISO 9001 a la calidad.
-Nuevos canales de marketing digital: En estos tiempos nade puede
negar la importancia que tienen las redes sociales como Facebook,
Twitter o YouTube que son plataformas propicias para acercarse más
al consumidor y hacer llegar la propuesta de valor.
-Incentivos tributaros a I+D+i: Promoción por parte del Estado para
reducción en el pago del impuesto a la renta a las empresas que
inviertan en investigación, desarrollo e innovación.
-Tratados y acuerdos internacionales: Cada vez hay mayores
relaciones bilaterales y multilaterales con diversos países y bloques
económicos que permiten ingresar los productos a nuevos mercados.

-Apoyo permanente de entidades relacionadas a sector: Tenemos

principalmente a la Citeccal que es la Cite de calzado y quien realiza
un trabajo de investigación constante y transferencia tecnológica a las
empresas del sector.
Entre las amenazas a considerar se encuentran:
-Consumidor más exigente y menos leal a una marca: Dada la mayor

información que puede disponer el consumidor hace que pueda tomar
decisiones e intercambiar experiencias con otros, y si tuvo una mala
experiencia de servicio esto puede dañar la imagen de la marca.
-Demanda de productos sustitutos: Actualmente de sintético o
similares, no con la misma calidad que el cuero, pero si con un menor
precio y sumado al leve conocimiento del consumidor para reconocer
un verdadero cuero, se convierten en una amenaza.
-Conflictos sociales: Esos generan paralizaciones, bloqueos de
carretera y por ende dificultad en el transporte de la mercadería, y en
mayor riesgo daño de esta.
-Creación de marcas propias por parte de clientes: Relacionado a la
integración vertical hacia atrás donde los clientes que tienen su marca
y tiendas comerciales que han crecido en muchas zonas del país,
están apuntando a desarrollar sus propios calzados.
-Escasa mano de obra especializada y calificada: En el sector calzado
la mano de obra es difícil de encontrar por los pocos centros de
capacitación técnica, además de la informalidad fuerte que todavía
existe.
-Competencia desleal: Por un lado, la competencia trata de llevarse al
personal capacitado y con experiencia en la empresa y por otro lado
existen las copias de los modelos en el mercado informal.
-Aumento de las tasas de interés para créditos y variación del tipo de
cambio para la importación de materia primas e insumos:
Constantemente la empresa requiere de créditos por parte de los
bancos para las inversiones en infraestructura y tecnología. Así como

también la compra de materiales o máquinas se ve afectada por

variaciones del tipo de cambio impactando en el flujo de caja.
La matriz EFE desarrollada en la Tabla 1, nos arroja un valor de 2.68,

mayor a 2.5 lo que significa que la empresa está por encima del
promedio en su esfuerzo por perseguir estrategias que capitalicen las
oportunidades y eviten las amenazas del entorno.
1.1.3.7. Análisis Interno

Se desarrollará el análisis AMOFHIT que comprende administración y gerencia,
marketing y ventas, operaciones, finanzas, recursos humanos, Sistema de
información, y tecnología.
A. Administración
No hay planeamiento estratégico formal, sino solo operacional. Si se

tienen establecidos la visión, misión y objetivos de la organización.
Asimismo, la estructura organizacional se encuentra en proceso de
formalización, como también falta fortalecer el liderazgo y la
comunicación en cascada en algunos mandos directivos.
Se desarrollan proyecciones de ventas, producción y financieros, pero

no son del todo precisas. Por otro lado, no hay un monitoreo constante
del entorno, la competencia y la demanda, que es la inteligencia de
mercado.
Si se cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad Certificado el cual

contiene los procedimientos de los diferentes procesos de la
organización.
B. Marketing y Ventas
Se tiene definido claramente el público objetivo. Se ha incrementado

la participación del mercado, pero todavía hay demanda insatisfecha
limitada por la capacidad productiva y la precisión de las proyecciones

de ventas.
La calidad del producto y la identidad de marca son reconocidas por

los clientes y consumidores. Los precios se encuentran dentro del
promedio del mercado. Se realizan estudios de mercado anualmente
a través de una agencia especializada, esto recién a partir del 2013.

Se vende a nivel nacional a distribuidores, cadenas de zapaterías,

tiendas por departamento y tiendas propias.
Se cuenta con un presupuesto de marketing, y la asignación de

inversión por cliente también está en función al volumen de compras
que realiza.
C. Operaciones
Se cuenta con proveedores debidamente seleccionados dado que se

tiene que asegurar la calidad del producto que es uno de los atributos
más valorados por los clientes y consumidores. Se tenía una alianza
estratégica con el principal proveedor de cuero, pero que al final
terminó con una integración hacia atrás para asegurar esta materia
prima principal.
Los procesos productivos son controlados y corregidos en términos

generales dado que para cada área productiva están asignados un
ingeniero y un supervisor técnico.
El control de calidad es uno de los puntos críticos del proceso.

Actualmente se realiza un control de calidad final en cada etapa del
proceso y al 100%, lo que demanda recursos y costos, pero que a
pesar de ello todavía se presentan varios problemas dado que no
están estandarizados los criterios y más aún no se conoce la
percepción del cliente respecto a las tolerancias de calidad del
producto.
Se cuenta con tecnología de punta en máquinas de corte, inyectado,

costura y armado. Ello demanda una fuerte inversión, pero en algunos
casos la falta de personal calificado para la operación de estas dificulta
el flujo del proceso y se generan problemas de calidad.
Se realizan redistribuciones de planta de acuerdo a las nuevas

necesidades con el objetivo de maximizar la productividad y en
ocasiones con el ingreso de nueva tecnología, teniendo como

restricción que la infraestructura se acondicionó a como se adquirió

inicialmente.
D. Finanzas
Los índices financieros están dentro del promedio del mercado.

Además, se cuenta con fuentes de financiamiento disponibles dado la
buena relación con el sistema financiero.
Es necesario mejorar la precisión de los presupuestos que envían las

áreas para la elaboración del flujo de caja proyectado.
E. Recursos Humanos
LA EMPRESA es formal en todos sus aspectos, cumple con todas las

exigencias de la ley, así como asumir los beneficios sociales y otros
más en beneficios de sus colaboradores, punto a favor a diferencia de
empresas del sector que trabajan con cierto grado de informalidad o
no cumple con todas las exigencias de la ley.
Se tiene un sistema de pago para el personal de producción

introducido en el 2012 basado en metas que promueve la
productividad. En algunas áreas se tiene en cuenta el criterio de
calidad para el incentivo por meta, pero en otras no.
F. Sistemas de Información
Se cuenta con sistema ERP que cuenta con diversos módulos que
permite integrar la información de los diferentes procesos de la
organización, además in-house se desarrollan aplicativos para facilitar
ciertos requerimientos específicos de información tanto para la parte
operativa como para la parte comercial. Se maneja una política de
seguridad informática y backup programados para resguardar la
información.
Se maneja un catálogo virtual para facilitar la venta remota y conocer

el stock en línea. También se está introduciendo en la venta online de
productos.

G. Tecnología e Investigación y Desarrollo
En los últimos años se han adquirido nuevas tecnologías para mejorar

el nivel de producción, así como para destacar la diferenciación en el
mercado como costuras especiales, grabados laser o plantas
inyectadas propias. Hay algunos limitantes como la cualificación del
personal operario para adaptarse al uso y cuidado de dichas
tecnologías, pero que son capacitados constantemente.
H. Matriz EFI
A continuación, en la Tabla 2 se muestra la matriz EFE la cual tiene un

resultado de 2.85 mayor a 2.5 lo que significa que la empresa está por
encima del promedio del uso de sus fortalezas internas y minimización
de sus debilidades.
1.1.3.8. Análisis FODA

Con los resultados del análisis externo y el análisis interno, de donde se
desprendieron las oportunidades y amenazas del entorno, así como las,
fortalezas y debilidades internas de la organización, se procede a construir la
matriz FODA.

Tabla 1: Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
 Posicionamiento de la  Bajo nivel de liderazgo y

Marca en 50 años comunicación efectiva
 Inversión continua en  Demoras en el tiempo de
tecnología de punta respuesta, tanto entre
 Certificación ISO 9001 clientes internos como
vigente externos
 Buena calificación  Altos costos de producto
crediticia y solidez  Deficiencias en las
financiera proyecciones y
 Adecuada gestión y presupuestos
negociación con  Falta de Formalización de
proveedores la Estructura
 Sistema de pago basado Organizacional y de los
en metas Procesos
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
 Crecimiento de la Demanda  Adquirir nueva tecnología  Mejorar el tiempo de

Interna 3d para reducir el tiempo atención y minimizar los
 Nuevas soluciones 3D (escáner e de desarrollo de costos para satisfacer la
impresora) para el diseño de colecciones. demanda interna creciente y
muestras y colecciones  Promover la innovación potencial.
 Demanda potencial (segmento para aprovechar los  Fortalecer las competencias
joven) incentivos tributarios. del personal para competir
 Apertura de nuevos mercados  Ingresar y posicionar en en nuevos mercados.
que exigen certificación ISO nuevos canales de  Establecer proyecciones y
 Nuevos canales de marketing marketing. presupuestos más precisos
digital  Expandir la marca en el para los proyectos de
 Incentivos tributarios a I+D+i mercado regional. inversión.
 Tratados y acuerdos
internacionales
 Apoyo permanente de entidades
relacionadas al sector (Citeccal)
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
 Consumidor más exigente y  Certificarse con la nueva  Formalizar la estructura

menos leal a una marca versión ISO 9001:2015 y organizacional con los
 Demanda de productos sustitutos comunicarlo al consumidor. puestos correctamente
 Desarrollar materiales descritos y la línea de
 Conflictos Sociales
diferenciados y de calidad carrera para el personal.
 Creación de Marcas Propias por con el proveedor principal  Generar un nivel de
parte de Clientes(Integración de cuero que es parte del comunicación muy cercano
vertical hacia atrás) Grupo Empresarial. con los colaboradores.
 Escasa mano de obra calificada y  Promover un sistema de  Desarrollar la inteligencia
especializada en calzado pago adecuado y atractivo comercial incidiendo en la
al personal operario. evaluación de los costos y
 Competencia desleal
el nivel de servicio ofrecido
 Aumento de tasas de interés para vs la competencia.
créditos y variación del tipo de
cambio para las importaciones de
materia prima e insumos.

2.1. LEAN MANUFACTURING
2.1.1. Definición
Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas,
que define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción
localizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”,
definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más
recursos de los estrictamente necesarios. Identifica varios tipos de
“desperdicios” que se observan en la producción: sobreproducción,
tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos (Hernández Matías Juan Carlos & Vizán Idoipe
Antonio, 2013)2.
2.1.2. Principios de Lean Manufacturing

El Lean Manufacturing se basa en 14 principios agrupados en 4
categorías (Villaseñor, 2007):
2.3.2.1. Categoría 1: Filosofía a largo plazo.
A. Principio 1: Basar las decisiones en una filosofía a largo

plazo aún a costa de objetivos financieros a corto plazo
Alinearse a una meta, actuar con confianza y

responsabilidad, y mejorar las habilidades que permiten
producir valor agregado.
2.3.2.2. Categoría 2: Los procesos correctos van a producir los

resultados correctos.
A. Principio 2. Crear flujo continuo que evidencie los

problemas

Rediseñar los procesos haciendo un flujo continuo evidente con

alto valor agregado relacionando procesos y personas.
B. Principio 3. Utilizar sistemas de jalar (sistemas pull)

Minimizar inventarios y trabajo en proceso respondiendo
diariamente a los cambios en la demanda. Así se provee al
cliente en la cantidad y tiempo oportuno.
C. Principio 4. Nivelar la carga de trabajo (heijunka)

Eliminar los desperdicios, sobrecarga de trabajo de personas,
equipos y fluctuaciones en los planes de producción.
D. Principio 5. Crear una cultura en la que la gente se

detenga para solucionar los problemas (jidoka)
Desarrolla un sistema visual para alertar que un proceso o
máquina requiere ayuda. Formar un equipo humano que sea
capaz de detectar los problemas, detenerse y corregirlos
inmediatamente.
E. Principio 6. La estandarización de tareas como base de

la mejora continua.
Mejorar los procesos y luego actualizar los estándares para
mantener y ser predecibles en los tiempos y las entregas.
F. Principio 7. Control visual para evidenciar problemas

Emplear indicadores visuales sencillos que apoyen el flujo y el
sistema pull.
G. Principio 8. Emplear solamente tecnología confiable y

probada que ayude al proceso.

Rechazar o modificar tecnología que no esté de acorde a la cultura

de la organización, y considerar nuevas cuando se busquen
opciones para realizar un trabajo.
2.3.2.3. Categoría 3: Agregar valor a la organización por medio de

la gente y los socios.
A. Principio 9. Desarrollar líderes comprometidos

Deben ser modelos de la filosofía de la compañía y luego maestros
que enseñen a los demás
B. Principio 10. Desarrollar gente y equipos que sigan la

filosofía organizacional
Crear una cultura fuerte y estable, donde se practique y comparta
loa valores de la organización.
C. Principio 11. Respetar a la red de socios y proveedores

Que sean una extensión del negocio. Ponerles objetivos retadores
y ayudar a alcanzarlos.
2.3.2.4. Categoría 4: Resolver continuamente problemas de raíz

impulsa el aprendizaje de la organización.
A. Principio 12. Ver la información por sí mismo para

comprender la situación (genchigenbutsu)
Resolver los problemas y mejorar los procesos buscando la causa
raíz, observando personalmente y verificando datos in situ.
B. Principio 13. Tomar decisiones lentamente en consenso e

implementarlas rápidas.
Considerar todas las alternativas antes de tomar una decisión e
implementar rápido, pero cuidadosamente.

C. Principio 14. Perseguir el aprendizaje por medio de la

reflexión (hansei) y la mejora continua (kaizen)
Proteger el knowhow desarrollando personal estable, ascensos
lentos y sistema de sucesión de puestos. Utilizar las
herramientas de mejora continua. Luego de concluir un proyecto
emplear hansei (reflexión) para identificar lo que faltó y mejorar.
2.1.3. Los Siete Desperdicios
El Lean Manufacturing identifica siete desperdicios: sobreproducción,

esperas, transporte, sobreprocesamiento, inventario, movimientos,
productos defectuosos, los cuales tienen síntomas identificables,
posibles causas y herramientas que se emplean para eliminarlos. Todo
ello se resume en el cuadro siguiente:
Tabla 2: Los Siete Desperdicios
Tipo de Desperdicio Síntomas Posibles Ideas y

causas herramientas
Sobreproducción Las partes se Tamaño grande Justo a tiempo

Producir mucho o más pronto producen en gran de lotes. SMED
de lo que necesita el cliente volumen y con mucha Desbalance en el
anticipación lo que flujo de
genera acumulación e materiales
inventario. Pobre
programación de
la producción
Esperas Trabajadores en Mala calidad o Eliminar
Tiempo desperdiciado o espera de materiales, malos tiempos actividades
perdido debido a actividades información o de de entrega de los innecesarias.
que no generan valor. máquinas no proveedores. Nivelación de la
disponibles. producción.

Paradas no Producción en Layout por

planificadas grandes lotes. producto.
Operadores parados y Pobre Fabricación en
viendo las máquinas programación. células en U.
producir. Layout deficiente SMED.
Exceso de colas del por acumulación Adiestramiento
material en el proceso. o dispersión de polivalente de
procesos. operarios
Transporte Largas distancias Procesos Layout en

Movimiento o manipulación recorridas por las secuenciales células de
innecesaria de material o partes en el proceso. separados fabricación
personal. Tiempos de ciclo físicamente. flexibles.
extensos. Pobre Producción en
Contenedores distribución de flujo continuo.
demasiados grandes, planta.
o pesados, difíciles de Excesivos
manipular. almacenes
intermedios.
Sobreprocesamiento Autorizaciones y Diseño del Simplificar el
Esfuerzos no requeridos que no aprobaciones proceso y el proceso.
agregan valor parar el cliente redundantes producto. Eliminar
Costos directos muy Pruebas actividades que
altos. excesivas. no agregan
Ejecución de Especificaciones valor.
procesos no no claras de los Estandarizar
requeridos por el clientes. operaciones.
cliente. Procedimientos Pokayoke.
Uso de espacio, inadecuados.
tiempo y capacidad
para reprocesar.
Inventarios Incumplimiento de Cuellos de Justo a tiempo.
Excesiva cantidad de fechas de entrega. botella no Nivelación de la
materiales que supera el Rotación baja de identificados. producción.
requerido para atender los existencias. Previsiones de Sistema Kanban.
pedidos. Tiempos de ciclo ventas erróneas. Monitirización de
extensos. Pobres tareas
pronósticos o intermedias.

mala
programación.
Niveles altos
para los
inventarios
mínimos.
Movimientos Búsqueda de Pobre Fábrica visual.

Movimiento innecesario de herramientas o distribución de 5S.
personas y materiales dentro piezas. Doble manejo estaciones de Estandarización
del proceso. de piezas. trabajo, de métodos de
Baja productividad. herramientas y trabajo.
materiales.
Falta de
controles
visuales.
Pobre diseño del
proceso.
Productos defectuosos o Procesos dedicados Mala calidad de Jidoka.
retrabajos al retrabajo. los materiales. Estandarización
Trabajo extra como Pérdida de tiempo, Máquinas poco de operaciones.
consecuencia de de errores en recursos, materiales y eficientes. Fábrica visual.
la ejecución del proceso dinero. Formación o TPM.
Altas tasas de experiencia Pokayoke.
defecto. inadecuada de Andon.
Recursos humanos los operarios.
adicionales
necesarios para
inspección y
reprocesos.

2.1.4. El Value Stream Mapping

El Value Stream Mapping (VSM) o Mapa de Cadena de Valor es un
modelo gráfico que muestra el flujo de materiales y de información desde
el proveedor hasta el cliente. El VSM se elabora para un producto o familia
de productos, y los datos se recaban en planta sin confiar en reportes
pasados, empleando solo papel y lápiz. El VSM permite una identificación
rápida de todas las actividades que agregan valor y las que no agregan
valor al producto, con el fin de eliminar éstas últimas y mejorar la eficiencia
del proceso.
En el lean manufacturing el flujo de información se trata con la misma

importancia que el flujo de materiales, por lo que se busca que el proceso
anterior debe saber qué debe producir para el proceso siguiente y cuándo
producirlo.
Los pasos para el diseño del VSM según (Hernández Matías Juan Carlos
& Vizán Idoipe Antonio, 2013) :
1. Dibujar los iconos de clientes, proveedores y control de la producción.
2. Identificar los requisitos de clientes por mes/día.
3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores.
4. Dibujar los iconos logísticos con la frecuencia de entrega.
5. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a
derecha.
6. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea de
tiempo debajo de las cajas.
7. Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y
frecuencias.
8. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos.
Los tiempos que se colocan son:
- Tiempo de ciclo (T/C). Tiempo entre la fabricación de una pieza o
producto completo y la siguiente.
- Tiempo de cambio de modelo (C/O). Tiempo para cambiar un tipo
de proceso a otro debido a las características del producto.

- % Tiempo funcionando (Uptime). Porcentaje de tiempo de

utilización o funcionamiento de las máquinas.
- Tiempo de Valor Agregado (VA). Tiempo dedicado a tareas que de
producción que transforman el producto.
- Tiempo de no Valor Agregado (VNA). Tiempo dedicado a tareas
que no transforman el producto.
- Lead Time (LT). Tiempo que requiere una pieza o producto para
recorrer un proceso de principio a fin.
9. Agregar los símbolos y números de operadores.
10. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de demanda y el
icono más abajo.
11. Agregar las flechas de flujo.
12. Agregar horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la
línea de tiempo.
13. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de
procesamiento.
2.1.5. Niveles para la aplicación de Lean Manufacturing

Villaseñor (2007) señala tres niveles para la aplicación de Lean
Manufacturing. Dentro de cada nivel hay técnicas y herramientas que los
conforman.
Se recomienda seguir los niveles en el orden expuesto para una buena

implementación que perdure en el tiempo.
2.3.5.1. Demanda del cliente.
Relacionado a entender las necesidades del cliente teniendo en

cuenta la calidad, el tiempo de entrega y el precio. Una empresa
que quiere ser competitiva y permanecer en el mercado requiere
entender la demanda del cliente.
El cliente es quien marca el ritmo, quien decide la forma y fecha de

entrega. Para mantener un precio de venta competitivo la empresa
debe eliminar lo que le genera costos como son los desperdicios,

de esta manera podrá además cumplir con fechas de entrega en
menor tiempo y brindar una mayor calidad del producto.
A. Takt time.
Takt es una palabra en alemán que significa “ritmo”
(Villaseñor, 2007).
Indica el “ritmo” o “paso” al que se debe producir para estar
en sincronía con la demanda del producto. Es el resultado
de dividir el tiempo disponible para producción entre la
demanda del cliente en ese período de tiempo. (Hernández
Matías Juan Carlos & Vizán Idoipe Antonio, 2013).

B. Picht time.
El picht time o tiempo de paso3, es una cantidad de piezas

por unidad de tiempo. Es el tiempo basado al Takt requerido
para que un proceso subsecuente entregue un contenedor
de cierta cantidad predeterminada al proceso subsecuente
(Hernández Matías Juan Carlos & Vizán Idoipe Antonio,
2013).
2.3.5.2. Flujo Continuo
El flujo está relacionado con el enunciado “mover uno, hacer uno” (o

“mover un pequeño lote, hacer un pequeño lote”).
Un flujo continuo implica tres principios claves: Solamente lo que se
necesita, cuando se necesita y en la cantidad exacta que se necesita.
En este nivel ya se piensa en la aplicación del balanceo de línea, las
células de manufactura, el one piece flow o flujo de una pieza, las 5S, el
trabajo estandarizado y el control visual principalmente.
A. Balanceo de línea
Es un proceso que hace referencia a buscar el equilibrio en la
línea de producción, distribuyendo los elementos de trabajo
como puede ser la cantidad de operadores necesaria por cada
operación, dado que algunas operaciones tomas más o
menos tiempo que otras. Se trata de buscar que esos tiempos
estén alienados al takt time. Un punto de partida para este
análisis es realizar la gráfica del balanceo de operadores, que
no es más que un gráfico de barras que facilita la
representación visual de las operaciones, sus tiempo y la
posición del takt time.
A.1. Cálculo del número de operarios
Para calcular el número de operarios necesarios se divide
el tiempo de ciclo total del producto entre el takt time.
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =
B. Células de Trabajo

Es una organización de planta por proceso donde las

piezas o componentes avanzan entre operaciones one
piece flow(flujo de pieza a pieza), minimizando asi los
transporte inncesarios y generando el flujo continuo.
2.3.5.3. Nivelación
Distribuir uniformemente el trabajo teniendo en cuenta el

volumen y la variedad y así lograr reducir los inventarios del
proceso y el final de la cadena.
Aquí ya se puede mencionar al heinjunka o nivelación de
carga y a los medibles de manufactura esbelta.
2.1.6. Pasos de implementación de Lean Manufacturing
2.3.6.1. Compromiso con la Filosofía Lean

El compromiso de la alta gerencia es fundamental para que los demás
niveles hacia abajo puedan involucrarse y asimilar los conceptos ,con ello
se obtendrán mejores impactos en costo y tiempo con la implementación.
2.3.6.2. Identificar el Flujo de Valor

Se selecciona el área piloto, asi como también se recopila información
respecto a los productos y los procesos. Con dicha información se
construye una matriz producto-proceso con el fin de agrupar prodcutos en
familias, seleccionando a la más representativa con la cual se construirá
el mapa de flujo de valor.
2.3.6.3. Conocer los conceptos y herramientas lean
El personal involucrado que llevará adelante la implementación de Lean
Manufacturing debe tener una formación inicial respecto a los objetivos,
beneficios de la metodología, los siete desperdicios, la creación de mapa
de flujo de valor y las herramientas de Lean
2.3.6.4. Cartografiar el estado natural

Previamente se determina de la secuencia de operaciones básicas del
proceso, identificando las operaciones que agregan valor, las que no

agregan valor, pero necesarias y las que no agregan valor y deben
reducirse y/o eliminarse.
El Value Stream Map (VSM) o Mapa de Flujo de Valor actual permitirá una
fuente de información global del punto de partida del proceso. La
información recogida en la hoja de datos de proceso desarrollada en la
etapa anterior, servirá de base para graficar el VSM, primero el flujo de
materiales y luego el flujo de información.
2.3.6.5. Identificación de métricas Lean

La métricas o indicadores lean permiten medir el efecto de las actividades
que se plantearán. Esto también permite en una forma sencilla que las
personas involucran puedan visualizar que se está mejorando y sus
esfuerzos están dando resultados.
Estos medibles pueden ser:
 Lead time
 Tiempo total que añade valor (TVA)
 Número de piezas defectuosas.

 Distancia recorrida
 Superficie liberada.
 Stock total de materiales en curso.
 Porcentaje de piezas producidas a la primera.
 Numero de entregas dentro del plazo.
 Número de accidentes en el trabajo.
 Numero de paros o averías en las máquinas.
Asi como otros dependiendo del proceso a evaluar y del objetivo que se
quiere obtener.
2.3.6.6. Cartografiar el estado futuro

En base al VSM trazado en la etapa anterior, se identificarán las
oportunidades de mejora sobre las cuales se aplicarán las herramientas

Lean. Estas oportunidades de mejora generalmente son desperdicios los

cuales no agregan valor al producto y generan demoras en el tiempo de
ciclo.
Se diseñará un Mapa de Flujo de Valor Futuro a partir del Mapa Actual sin
desperdicios, y si los hay serán los mínimos necesarios para la secuencia
de las operaciones. Este nuevo mapa también reflejará un menor tiempo
de ciclo dada la eliminación de las actividades que no agregan valor.
2.3.6.7. Crear planes Kaizen

En este punto se trata de materializar las oportunidades de mejoras
identificadas para el VSM futuro . Para ello se establece una adecuada
planificación y comunicación con el personal involucrado. Se priorizan y
calendarizan las actividades a realizar.
2.3.6.8. Poner en marcha planes Kaizen

Esta fase final implica la implementación de las herramientas Lean
seleccionadas por el equipo en pro de la búsqueda de la mejora del flujo
del proceso y la reducción de actividades que no agregan valor.

2.1.7. Herramientas de Lean Manufacturing
2.3.7.1. Las 5S
Herramienta que conduce a una mayor eficiencia del trabajo a través de
una cultura basada en el orden, la limpieza, practica de estándares y auto
disciplina. Las 5S tienen ventajas para considerar su aplicación previa a
otras herramientas Lean:
-Maneja conceptos simples.
-Permite un alto impacto en corto tiempo.
-Mejora de la calidad de vida y la seguridad en el trabajo.
-Promueve la comunicación y participación de los colaboradores.
La implementación de la 5S sigue un proceso de 5 fases o etapas, que en

japonés están compuestas por palabras cuya fonética inicia por “s”: seiri,
seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.
A. Seiri (Clasificar)
Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios para
el trabajo que se realiza.
La aplicación de esta “s” brinda los siguientes beneficios:
-Liberación de espacio útil.
-Reducción del tiempo de búsqueda de materiales o herramientas.
-Facilidad para el control visual.
-Mejora en la seguridad en el lugar de trabajo.
En la práctica se emplean tarjetas rojas, las cuales se adhieren a los
elementos considerados innecesarios y se toman decisiones como
desechar, reubicar o vender.
B. Seiton (Ordenar)
Organizar los elementos clasificados como necesarios en la primera “s”
teniendo como principio “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”,
es decir, que cada elemento de trabajo posea una ubicación clara, esté

disponible y accesible; además de una identificación para facilitar su

búsqueda y retorno a su posición inicial.
Los beneficios a conseguir con esta “S” son:

-Acceso rápido a los elementos que requieran.
-Mejora de la productividad.
-Menor contaminación visual.
-Mejora de la información para accesibilidad y localización de
herramientas o materiales.
Para el ordenamiento de los elementos se emplean criterios basados en

la frecuencia de uso; así como también otros como la seguridad y
calidad.
C. Seiso (Limpiar)
Consiste en limpiar e inspeccionar el sitio de trabajo de tal manera de
prevenir la suciedad y defectos, permitiendo un ambiente más seguro.
Los beneficios esperados de la limpieza son:

-Reducción de averías gracias a la identificación temprana de fallas en
los equipos.
-Minimización de riesgos de accidentes.
-Alargar la vida útil de los equipos.
-Ambiente de trabajo más agradable y visualmente más aseado.
Un punto importante es que a través de la limpieza se debe identificar los

focos de limpieza y causas de las desviaciones para así eliminarlos y
evitar que se repitan.

D. Seiketsu (Estandarizar)
Es la fase que permite mantener la organización y limpieza alcanzada con
las primeras 3 “s”, asegurando sus efectos positivos en el tiempo.
La estandarización es la manera más sencilla y correcta de hacer las
cosas, por lo que los beneficios propios de esta fase son:
-Evitar o reducir errores a través de los estándares.
-Minimizar la variabilidad en el proceso y en la calidad del producto.
-Mantener el nivel conseguido con las primeras 3”S”.
Una buena práctica es tener fotografías del lugar de trabajo en

condiciones óptimas para recordar al personal que ése es el estado en
que deberían permanecer siempre.
E. Shitsuke (Disciplina)
En esta fase el objetivo es convertir en hábito el empleo de los estándares,
alineando el trabajo a una cultura de autodisciplina para hacer perdurable
las 5 “S” en el tiempo. Esta fase también exige la aplicación de auditorías
de 5”S” para medir el nivel de cumplimiento alcanzado.
2.3.7.2. Estandarización de Operaciones

La estandarización es una herramienta básica del Lean ya que actúa
como un punto de referencia que mediante la aplicación de gráficos, textos
o imágenes facilita la comprensión de los métodos de trabajo más eficaces
para las operaciones de tal forma de contribuir al incremento de la
productividad al trabajar con el mejor método y a también asegura la
calidad del producto final.
Así como se menciona la estandarización es un punto de referencia, es
por ello que el lean nos dice que este debe ser mejorado y no solo pensar
que es lo único y que ya no se puede cambiar más.
Rajadell (2013) señala las siguientes líneas de actuación para la
conseguir un trabajo estandarizado:

- Determinar los métodos de trabajo más eficiente para lo cual se trabajará

con los expertos llegando a un consenso.
- Contemplar las mejores propuestas.
- Adherirse al takt time como unidad crítica de medición.
Tabla 3: Ejemplo de Estándares
Proceso Estándares
Control de Calidad Inspección del proceso
Análisis de problemas
Operaciones estándares
Estándares de seguimiento y análisis de defectos
Gestión de Equipos Procedimiento inspección de equipo
Programa de mantenimiento general
Análisis de averías
Operaciones Análisis de operaciones y tiempos estándar
Acciones de mejora continua
Procedimientos de operaciones y procesos
Control de Órdenes de producción

Producción
Programas diarios de producción
Avance de producción
Elaboración propia

2.3.7.3. Control Visual

Es una herramienta Lean que permite presentar de una forma sencilla y
clara la situación actual de la producción haciendo énfasis en los
despilfarros que se presentan y son de especial atención. En este caso el
principal despilfarro a abordar en la presente tesis es el producto
defectuoso generado en la producción.
Uno de los principales objetivos de esta herramienta es “comunicar”. Con
esto se hace referencia a evidenciar visualmente datos relevantes e
información analizada a los trabajadores de tal manera de concientizarlos
e involucrarlos en el logro de las metas.
El control visual puede expresarse de diferentes formas, según el
resultado esperado. Una forma efectiva es el tablero de control visual que
puede mostrar indicadores, gráficos, imágenes u otra información
importante alineada al objetivo que se busca conseguir.
La Tabla 8 propone una serie de mecanismos de control visual de las
cuales se deben escoger las más convenientes de acuerdo a las
características del proceso donde se implemente.

Tabla 4: Mecanismos de Control Visual
Ubicación Mecanismos
Espacios y equipos Identificación de espacios y equipos
Señalización en el suelo, líneas de seguridad
Información e instrucciones de máquinas y equipos
Puesto de trabajo Procedimientos e instructivos de trabajo
Instrucciones de mantenimiento cero
Especificaciones técnicas de producto
Producción Programa de producción
Programa de mantenimiento preventivo
Identificación de stocks y material en proceso
Identificación de reprocesos o no conformidades
Indicadores de producción y productividad
Calidad Registros
Estadísticas
Indicadores de calidad y actividades de mejora
Elaboración propia

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demanda y los recursos.Curso online.Barcelona: Iniciativas
Empresarial
47
48

Valor Agregado Cueros

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CADENA DE VALOR EN LA INDUSTRIA DE CUEROS-CALZADO, LEAM

MANUFACTURING Y LA CRECION DE VALOR EN UN MERCADO COMPETITIVO

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

“CADENA DE VALOR EN LA INDUSTRIA DE CUEROS-CALZADO, LEAM

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL 1

La metodología Lean ha resultado exitosa en los rubros en los que se ha estado

Palabras claves: Lean manufacturing, productividad, calidad, costos,

1.1.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

LA EMPRESA, nombre con el cual se denominará en adelante a la organización

A lo largo de sus años de presencia en el mercado ha recibido reconocimientos

En el año 2001, el Sistema de Gestión de Calidad de la fábrica, recibe la

Su estrategia de crecimiento, ha significado la incorporación de métodos,

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL 1

cotidiano que se han materializado, en la automatización de operaciones tanto

1.1.2. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL 2

Tecnologia de la Planeam. y Prog.

Admn. y Finanzas Comercial Logística Producción Interna

Interna Compras Control y Seguimiento

Producto Almacén PT Transporte

ATC Devoluciones Facturación

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL 3

Al ser el cuero la principal materia prima en la fabricación de calzado, LA

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL 4

Además de brindarle los productos de acuerdo al pedido realizado, los clientes

Entre los principales clientes se pueden mencionar a Saga, Ripley, Oeschle,

Figura 4: Zapato casual

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL 5

Basada en conceptos juveniles y diseños que marcan tendencia, y que

Figura 5: Zapato urbano

Figura 6: Zapato Vestir

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PLANEAMIENTO GESTIÓN DE DISEÑO E

Figura 7: Mapa de Procesos

El proceso de fabricación comienza con la recepción de los materiales.

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El proceso de Corte consiste en obtener las piezas de cuero y forro

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el armado de punta. Se procede a realizar el cerrado de enfranje,

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recepcionadas, ingresadas al sistema y colocadas en la zona de

Figura 1: Proceso Productivo de

1.1.3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

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1.1.3.4. Política de Calidad

1.1.3.6. Análisis Externo

- Problemas con la estabilidad gubernamental que generan la presencia de

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productividad y competitividad laboral, la ley de seguridad y salud en el

- Crecimiento económico. Según proyecciones de BCRP, un crecimiento

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- Se proyecta un crecimiento del PBI cerrando el 2015 con 3.1%, y para el

- Tendencias de consumo. Mayor preocupación del consumidor por la

- Las redes sociales permiten un mayor acercamiento con el consumidor

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- Estándares de Calidad Ambiental y límites permisibles para polvo, ruido y

Para el análisis competitivo o de las Cinco Fuerzas de Porter se tiene lo

Figura 5: Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

B.1. Poder de Negociación de los Proveedores

Hay pocos proveedores que brinden un cuero de buena calidad y

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