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I.

Resumen ejecutivo

En mayo de 2013, PayPal lanzó una transformación empresarial "Big Bang" para abordar los
imperativos comerciales para aumentar el enfoque en el cliente y el ritmo de innovación.
Como resultado, hoy PayPal tiene experiencia en la práctica de Agile a escala empresarial, con
más de 400 equipos de productos entregados que ofrecen valor al cliente cada sprint de dos
semanas. Fueron fundamentales para la transformación las decisiones tomadas para lanzar
agresivamente a todos los equipos a la vez e introducir estándares empresariales para la
planificación, herramientas y evaluación del progreso. Si bien la transformación empresarial es
un viaje continuo, PayPal ha construido una base sólida que aprovechará a medida que emerja
como una compañía independiente que está transformando la forma en que el mundo ve y usa
el dinero.

II Introducción

Este artículo comparte la historia de la Transformación de PayPal, un replanteamiento radical


de nuestro negocio, desde el impulso inicial para el cambio a través de la transformación hasta
los desafíos que aún enfrentamos hoy. Nuestro viaje de varios años en la vida real puede servir
como referencia para otros esfuerzos de transformación empresarial a gran escala.
Proporcionamos el contexto de la industria, los objetivos de transformación, el enfoque
operativo, los resultados hasta la fecha y el trabajo restante. Esperamos exponer los
fundamentos de las decisiones clave para que otros puedan aprender de nuestra experiencia.
Al final, creemos que no solo hemos transformado la empresa, sino que hemos transformado
la forma en que se realizan las transformaciones a gran escala.

PayPal es un líder mundial de rápido crecimiento y multimillonario en pagos en línea, fuera de


línea y móviles. Hay una serie de competidores bien establecidos y empresas innovadoras que
perturban la industria de los pagos. PayPal ha mantenido su posición como líder de pagos a
través del crecimiento agresivo en las capacidades del producto y el alcance expansivo a
consumidores y comerciantes en todo el mundo.

III. La plataforma ardiente

PayPal fue adquirida por eBay, Inc en 2002. En ese momento, la organización de tecnología era
pequeña y ágil, y estaba creando rápidamente soluciones de pago que ubicaban a PayPal como
líder en la industria de pagos. Para 2008, la innovación comenzó a desacelerarse y los tiempos
del ciclo de lanzamiento del producto comenzaron a aumentar dramáticamente, ¡pasando de
semanas a meses, y luego a muchos, muchos, muchos meses!

Hubo 6 impulsores clave para la desaceleración;

• Documentos de requisitos detallados: para permitir la planificación anual, los proyectos


debían definirse y documentarse en un "Documento de requisitos de producto" (PRD) mucho
antes del comienzo del trabajo real. La creación de estos documentos puede llevar meses y, a
menudo, estaban desactualizados antes de que comenzara la codificación.
• Planificación trimestral compleja: para proporcionar más flexibilidad en la planificación, se
desarrolló el proceso de Planificación trimestral tecnológica (TQP). Si bien el proceso agregó
más flexibilidad, también agregó complejidad y trabajo a un proceso ya difícil.

• Cuellos de botella en el dominio: para crear conjuntos de habilidades más profundos y


mejorar la calidad de la base del código, PayPal dividió el entorno en 85 dominios únicos,
alineando a los desarrolladores con cada dominio. Si bien la experiencia en el dominio se
profundizó en toda la organización, una consecuencia involuntaria fue la creación de cuellos de
botella de dominio discretos dentro de áreas clave (por ejemplo, riesgo, cumplimiento, pagos
básicos) que se requerían para casi todos los proyectos.

• Cambio de contexto del desarrollador: para permitir que más proyectos comiencen en un
trimestre determinado, el proceso de planificación a menudo asignará desarrolladores
individuales a múltiples proyectos al mismo tiempo. El cambio de contexto requerido a medida
que el desarrollador pasaba del proyecto a al proyecto b condujo a una menor productividad
del individuo y de todo el equipo que trabaja en un proyecto determinado.

• Desarrollo tradicional en cascada: para facilitar la coordinación entre los equipos y


dominios, la empresa necesitaba utilizar una metodología de desarrollo en cascada muy
tradicional. Si bien algunos grupos habían desarrollado esfuerzos ágiles de base, estos equipos
aún se vieron obligados a adaptar las prácticas ágiles a los ciclos en cascada de
documentación, desarrollo, pruebas y lanzamiento.

• Ciclos de pruebas de integración: para garantizar la calidad de cada lanzamiento, se


requerían pruebas rigurosas. A medida que crecieron las ramas de código de larga duración,
también lo hicieron los ciclos de prueba de integración. Incluso el cambio más pequeño
requirió una prueba de integración y regresión de 6 semanas para garantizar que el cambio no
rompa el sitio.

La combinación de todos estos factores llevó a un alto nivel de frustración en toda la


organización. Los desarrolladores estaban frustrados porque trabajarían durante meses y no
podrían ver los resultados de sus esfuerzos. A menudo fueron arrastrados en muchas
direcciones diferentes a medida que su trabajo abarcaba muchos proyectos. Los gerentes de
producto se sintieron frustrados porque sintieron que pasaron más tiempo documentando lo
que querían construir que el tiempo que les llevó construir la solicitud. Rara vez el Producto
pasaría tiempo con los clientes, su enfoque debía ser interno para realizar el trabajo.

La dirección ejecutiva estaba frustrada porque "todo tomó tanto tiempo". Había poca
confianza en la capacidad de la organización tecnológica para ofrecer. Los clientes estaban
frustrados porque la experiencia del cliente de PayPal no se mantenía al día con los cambios en
la industria de pagos.

Había que hacer algo o PayPal perdería clientes y talento crítico.

En 2012, PayPal promovió a David Marcus para ser el nuevo presidente luego de la partida de
Scott Thompson. David llegó a PayPal en 2011 mediante la adquisición de su nueva empresa
Zong. David se centró rápidamente en la experiencia del cliente y la necesidad de innovar en
nuevos productos. Podía ver los desafíos que enfrentaba la organización. Trajo un nuevo
equipo de líderes para ayudar a transformar PayPal y cambiar fundamentalmente la forma en
que funcionaba la empresa. Kirsten Wolberg se unió a PayPal en el verano de 2012 para liderar
las operaciones comerciales de tecnología, parte de su carta consistió en descubrir cómo hacer
que sea más fácil hacer las cosas en PayPal. En ese momento los problemas eran bien
conocidos, pero las soluciones aún no se habían determinado. En unos pocos meses, Kirsten,
que tenía experiencia con ágil a escala desde su tiempo como CIO de salesforce.com, había
colaborado en toda la organización para definir un camino ágil hacia adelante. En ese
momento, el patrocinio ejecutivo se alineó con un liderazgo visionario y una amplia base de
apoyo a los empleados para permitir que PayPal se embarque en una transformación radical.

IV. El proceso de transformación: las grandes ideas

El personal ejecutivo de PayPal patrocinó un equipo central compuesto por líderes senior en
las organizaciones de productos y tecnología. El equipo central tomó una serie de decisiones
clave para sentar las bases de la transformación. Se programó una transformación de toda la
empresa, o "Big Bang", se definió una cadencia de sprint empresarial, se investigó, eligió y
configuró una herramienta de gestión del ciclo de vida ágil de la empresa, y se estableció un
panel de transformación de la empresa para evaluar el progreso.

A. "Big Bang"

Contra la sabiduría predominante en la industria, PayPal eligió utilizar un enfoque de "Big


Bang" en lugar de una transición gradual al cambio. Esta decisión se debió al alto grado de
interdependencia entre los equipos y la necesidad de establecer un marco operativo
empresarial para la dotación de personal, la entrega y la gobernanza. Muchos cambios debían
hacerse rápidamente, por lo que más de 150 empleados formaron equipos multidisciplinarios
para abordar los desafíos en la arquitectura del producto, la formación del equipo de entrega,
la planificación empresarial, el proceso de extremo a extremo, las prácticas y herramientas de
ingeniería, los KPI, las finanzas, el talento, la capacitación y el entrenamiento, gestión de
cambios e instalaciones para alimentar el "Big Bang".

PayPal formó más de 300 equipos de entrega multifuncionales con las competencias
requeridas de productos y dominio técnico de los empleados en once centros de desarrollo
mundiales. Los equipos adoptaron Agile Scrum como modelo de ejecución y recibieron
capacitación en prácticas ágiles e innovación dirigida por el cliente (CDI). Los Scrum Masters y
los propietarios de productos recibieron capacitación adicional específica para cada rol.

La escala organizativa se logró a través de una cuidadosa adaptación de los marcos públicos
como el Scaled Agile Framework y el Large Scale Scrum. Los equipos fueron organizados por un
nuevo modelo de arquitectura de producto de 17 líneas de productos, 31 líneas de
subproductos y 87 grupos de entrega. La nueva estructura fomentó la colocación, la
dedicación y la estabilidad del equipo. La organización de coaching se expandió de 4
entrenadores ágiles a un equipo de más de 20 entrenadores para que cada centro de
desarrollo tuviera al menos un entrenador local y todas las líneas de productos tuvieran uno o
más entrenadores responsables de su éxito.
El lanzamiento oficial de "Big Bang" de la transformación de PayPal ocurrió el 8 de mayo de
2013. En esa fecha, todos menos algunos equipos en vuelo comenzaron Sprint 1 cuando los
miembros del equipo terminaron los proyectos completados.

B. Cadencia de Sprint empresarial

Antes del "Big Bang", algunos equipos de PayPal utilizaron técnicas ágiles ad hoc introducidas a
través de los esfuerzos de base de los ingenieros, en algunos casos con el patrocinio de un líder
local. Hubo una gran variabilidad en las prácticas de un equipo a otro, ya que cada uno de ellos
intentó aprender cómo operar en una empresa basándose en metodologías en cascada para la
planificación, coordinación y liberación. Los equipos usaron sprints comenzando en diferentes
días y corriendo durante diferentes períodos de tiempo, lo que dificultó la coordinación de las
ceremonias entre equipos.

Con el "Big Bang", los equipos de PayPal se alinearon alrededor del mismo ciclo de sprint de
dos semanas, lo que refleja un consenso emergente de las prácticas ad hoc. Si bien algunos
equipos habían estado practicando sprints más largos, la transformación incluyó un énfasis en
ciclos cortos para evitar la práctica de mini proyectos en cascada y reforzar el enfoque en las
historias de los usuarios. Todos los equipos se ajustaron para coincidir con la nueva cadencia
en el lanzamiento.

Los sprints numerados comenzaron un miércoles y terminaron un martes para que los
miembros del equipo que no fueron colocados pudieran participar en las ceremonias de inicio
y finalización. Los límites de sprint de mitad de semana también permitieron la planificación
conjunta de equipos que están en diferentes países donde se localizó la experiencia en
productos o tecnología. Hoy, los números de sprint son la abreviatura para comunicar el
tiempo de las dependencias entre los equipos y las entregas a los clientes.

C. Herramienta de gestión del ciclo de vida ágil empresarial

Los equipos que practican Agile ad hoc antes de la Transformación adoptaron una variedad de
enfoques para seguir su trabajo. La mayoría de los equipos crearon juntas de planificación de
Sprint en sus áreas de equipo, que eran representaciones físicas de su trabajo planificado.
Muchos equipos finalmente adoptaron alguna forma de herramienta automatizada para
permitirles realizar un seguimiento más fácil de su trabajo atrasado y facilitar la comunicación
con equipos fuera de su área.

PayPal decidió proporcionar a la gran cantidad de equipos nuevos acceso inmediato al soporte
de herramientas, por lo que los entrenadores y desarrolladores experimentados llevaron a
cabo una evaluación de las herramientas de gestión del ciclo de vida ágiles disponibles. El
criterio de decisión principal era proporcionar valor y limitar los gastos generales para los
equipos, pero también permitir la coordinación de muchos equipos hacia objetivos
comerciales de mayor nivel. Los candidatos fueron identificados en función de las
herramientas que los equipos ya habían comenzado a utilizar, así como la revisión de la
industria.
PayPal eligió una herramienta única para administrar el trabajo de todos los equipos ágiles y
estableció una asociación empresarial con el proveedor. Se requirió que todos los equipos
usaran la misma herramienta para planificar, administrar e informar su trabajo. La herramienta
se configuró para alinearse con la cadencia de sprint empresarial y la nueva estructura del
producto. A cada equipo se le proporcionó un área para administrar su propio trabajo
atrasado, tenía visibilidad de los planes de otros equipos y podía establecer y rastrear las
dependencias entre equipos dentro de la herramienta. Se ofreció capacitación interactiva
sobre herramientas a los equipos, junto con soporte de capacitación y videos de capacitación
que destacan la configuración específica de herramientas de PayPal.

D. Panel de transformación empresarial

La transformación representó uno de los cambios más significativos en la historia de PayPal.


No solo se reorganizaron radicalmente los equipos y cambiaron sus prácticas cotidianas, sino
que se introdujeron nuevos aspectos de la cultura corporativa. Sería imposible evaluar el
progreso de la transformación sin definir medidas que rastrearan la madurez emergente de
equipos y organizaciones en toda la empresa.

El Core Team aprobó un Panel de Transformación Empresarial que rastreó qué tan bien los
equipos de PayPal estaban adoptando las nuevas prácticas. El panel incluía medidas para la
ubicación del equipo, el tamaño y el soporte Scrum Master / Product Owner para garantizar
que los gerentes de toda la empresa contrataran y formaran equipos para tener éxito.

Otras medidas rastrearon las prácticas del equipo a través de los datos de la herramienta,
como la relación Sprint Say / Do. Además, los equipos completaron evaluaciones interactivas
periódicas.

Los datos del equipo se acumularon a un puntaje general en el nivel de la Línea de


subproductos (generalmente diez equipos o más), lo que proporcionó al liderazgo la visibilidad
adecuada para identificar impedimentos para la adopción y la práctica efectiva. La
transformación ejecutiva patrocina objetivos vinculados para sus líderes con el progreso de la
transformación, como lo demuestra el tablero.
V. Despliegue de transformación y resultados

Los empleados de PayPal están acostumbrados a impulsar y negociar cambios, sin embargo, el
cambio a gran escala a una organización exitosa y de rápido movimiento siempre es difícil. La
motivación para el cambio se comunicó a través de PayPal a medida que se definían nuevos
equipos, estructuras y estándares.

Los líderes y empleados de toda la compañía escucharon y debatieron sobre los principales
cambios en la cultura, el idioma y las operaciones de PayPal.

Cada equipo trajo un desafío diferente durante el lanzamiento. Algunos no tenían experiencia
con Agile y comenzarían desde cero. Estos equipos se beneficiaron de la capacitación y el
entrenamiento que les permitió ponerse en marcha. Otros practicaron su propia marca de
Agile con sprints o herramientas de tres semanas que aseguraron y configuraron ellos mismos.
A estos equipos les llevó un tiempo apreciar el valor de un estándar empresarial, ya que
estaban acostumbrados a hacer lo suyo dentro de una empresa en cascada. Mientras tanto, su
aporte se incluyó en la evolución de las herramientas y procesos estándar. El soporte a pedido
se puso a disposición a través de videos, materiales de capacitación y múltiples canales para
comentarios y preguntas.

En 2014, PayPal se sintió como un lugar muy diferente a solo dos años antes. Los líderes ahora
centrados en las hojas de ruta de los productos y los "Sprints del equipo" han reemplazado los
"Días de desarrollo" como la nueva moneda para las estimaciones de tamaño. Los miembros
del equipo trabajaron juntos durante períodos de tiempo más largos y, si las prioridades de los
productos cambiaban, asumían el trabajo en la nueva área más rápidamente. Los equipos
utilizaron las prácticas Agile Scrum aprendidas de los entrenadores y capacitación de PayPal
para planificar y completar el trabajo basado en la cartera de pedidos del producto, que se
creó para realizar la hoja de ruta del producto. Los equipos reunieron información de los
clientes, que se incorporaron a conceptos de solución dinámicos e iterativos en lugar de
documentos estáticos. La planificación de Sprint ocurrió cada dos semanas y, dependiendo de
la tecnología, el código de cada sprint se entregó más rápidamente a los clientes.
VI. Transformación continua

A medida que PayPal continúa transformándose, las prácticas emergentes apuntan a mejoras
en el funcionamiento a escala empresarial y en el movimiento a Internet / velocidad móvil. Las
hojas de ruta de los productos están surgiendo de los conocimientos del cliente y la dirección
estratégica en un flujo continuo en lugar de documentos estáticos y desconectados. Los grupos
de equipos que trabajan en áreas de productos relacionadas han comenzado una planificación
de lanzamiento conjunta, multi-equipo y multi-impresión basada en los próximos elementos
de la hoja de ruta. Los equipos de Experiencia del usuario están desarrollando una práctica
Lean UX, con productos mínimos viables que aseguran información adicional del cliente.
Enterprise Continuous Integration está brindando a más equipos la capacidad de entregar de
manera independiente en su propia cadencia. Las mejoras de trazabilidad de extremo a
extremo nos permiten rastrear el progreso de la hoja de ruta al comprender qué
características del producto se han entregado a los clientes. Todas las actividades están
guiadas por una estrategia diseñada para permitir que los equipos maduros entreguen
productos valorados por los clientes en apoyo de los objetivos comerciales y estratégicos de
PayPal.

Nuestra visión no se limita a convertirnos en una empresa ágil, sino más bien en una empresa
transformadora que está dispuesta a interrumpirse a sí misma para obtener una ganancia
significativa al igual que interrumpimos la forma en que las personas ven y usan el dinero.

VII. Conclusión

PayPal ha sufrido una importante transformación interna para operar como una empresa ágil.
Ha habido cambios fundamentales en la forma en que trabajan los equipos y cómo trabajan
juntos, lo que ha resultado en un PayPal que es más fuerte que nunca. El flujo de innovación
ha aumentado y se han eliminado muchos obstáculos que los equipos tuvieron que navegar.
Sin embargo, la necesidad de un cambio continuo continúa, ya que los nuevos líderes llevan a
PayPal en el viaje para convertirse en una gran compañía independiente y realizar la visión de
PayPal de transformar el dinero. Para cuando lea esto, PayPal puede haberse transformado
nuevamente.

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