Centro Universitário FIB

Faculdade de Enfermagem
Disciplina: Gestão do Serviço de Enfermagem em Saúde Coletiva
Professora: Patrícia Maria Mattos Alves de Santana

A Questão da Gestão e da Gerência: Um Resgate Teórico

A origem da gerência - uma perspectiva

Mariana Lima Bandeira, Antônio Luiz Marques e Cléa Martha Quaresma dos Santos

Braverman (1977) relata que o controle de grupos direcionados à execução de certas tarefas
antecede à época burguesa. Ilustra tal afirmação fazendo referência à construção de uma das sete
maravilhas do mundo - as Pirâmides do Egito e, ainda, da Muralha da China, além de outros
feitos como arenas, catedrais, etc. Esses empreendimentos eram conduzidos através de trabalho
escravo, tecnologia arcaica e ocorriam em sistemas não-capitalistas. Nessas circunstâncias, a
administração era rudimentar, não exigindo rebuscamentos ou técnicas mais elaboradas para
gerir o resultado.

A lógica do capitalismo foi sendo introduzida nesse contexto timidamente e, com o advento da
Revolução Industrial no séc. XVIII, se viu reforçada, eclodindo numa dinâmica peculiar de
constantes buscas de excedente do capital investido. Esse cenário demandou "uma arte
inteiramente nova de administrar", como coloca Braverman (1977:66), sendo "mais completa,
auto-consciente, esmerada e calculista do que qualquer coisa anterior".

Reuniões de grupos inevitavelmente clamam por uma coordenação, que dê uma ordem às
operações, priorize ações e delegue responsabilidades. Melin (1990) assinala que nos primórdios,
as funções de gerente e de capitalista eram executadas pela mesma pessoa, em virtude de
possuírem a propriedade do capital, sendo um sistema extremamente centralizador, cujo controle
se fazia por meio de sanções. Ao fim do séc. XIX, essas funções foram distribuídas a um outro
ator, dando origem ao cargo de gerente. Inicialmente, ele trabalhava na contratação de pessoal, e
a gerência primitiva atuava também de maneira coercitiva para conseguir a adesão dos
empregados aos objetivos da empresa.

A função gerencial evolui para uma supervisão do trabalho, estabelecendo-se um sutil

instrumento de controle do capitalismo. Segundo Chandler, citado por Marques (1993), até 1840
não se encontravam gerentes de nível hierárquico médio nas empresas americanas e européias. O
Gerente Profissional (assalariado) aparece com o capitalismo industrial e é consolidado a partir
da inviabilidade da gestão das empresas por membros da família. O crescimento das empresas
resultou em estruturas hierárquicas, especialização de funções, profissionalização e dominância
do gerente profissional na gestão da empresa. Estes últimos foram ativos na criação de técnicas
de marketing, distribuição, produção e vendas, novas tecnologias e produtos, além de
desenvolverem novas técnicas de administração das pessoas. Atualmente, os padrões ensejam
uma complexidade de habilidades e conhecimentos por parte do escolhido que extrapolam as
exigências anteriores apontadas nas teorias.

Essa trajetória conduziu aos primeiros estudos sobre essa prática, polemizando em alguns pontos
ou adaptando-os à realidade empresarial em outros aspectos. A função gerencial já passou por
diversas interpretações, fazendo parte de pesquisas que possuíam o propósito de identificar um
perfil de gerente que fosse coerente com as políticas e contexto da época.

Taylor (1987) e seguidores postulam que o conhecimento técnico é a base da autoridade do

gerente. Já Koont’z e O’Donnel, citado por Marques (1993), defendem que, se este for capaz de
usar as habilidades técnicas de outras pessoas, o conhecimento técnico é dispensável. Drucker,
citado por Marques (1993), comunga com essa visão, entendendo que a função gerencial
independe da área da atividade do profissional.

Como conseqüência da discussão anterior, houve uma tendência ao desligamento das funções
operacionais e o gerente se concentrou em técnicas de gestão à distância (Armstrong citado por
Marques, 1993). Essa tendência se revelou improdutiva economicamente, levando a divergências
na concepção do perfil gerencial eficiente, o que por sua vez redundou na divisão dos conceitos
de líder e gerente.

Autores que defendem que o conhecimento técnico é fundamental para a função gerencial,
referem-se ao gerente como administrador. Os que interpretam a função gerencial como
independente do conhecimento técnico, estão concebendo-a na forma de liderança.

Bowditch & Buono (1992) argumentam que, mesmo na visão tradicional, o significado da
gerência abrange atividades de planejamento, organização, contratação de pessoal, direção,
controle e coordenação. Marques (1994:338) defende que "a gerência de recursos físicos e
humanos é necessária em todos os sistemas sociais de produção" e que, pela própria natureza
antagônica do capitalismo, este sistema demanda ainda mais essa característica.

Após observações sistemáticas e estruturadas das atividades cotidianas da alta gerência,

Mintzberg, citado por Bowditch & Buono (1992), constatou que elas agrupavam as relações
interpessoais, transferências de informações e o processo de tomada de decisão. Respaldado
nesses resultados, estabeleceu três conjuntos básicos de papéis que os gerentes desempenham em
sua função dentro da empresa: papéis interpessoais, informativos e decisórios.

No primeiro grupo, enquadram-se as relações do gerente com outros membros da organização,

englobando a pessoa chave nas relações interpessoais (figurão), o líder e o interlocutor (Marques,
1993). O conjunto seguinte refere-se ao processamento das informações e, como Bowditch &
Buono (1992) salientam, caracteriza o gerente como um centro nervoso da organização. Dentro
desse quadro encontram-se os papéis de monitor de informações, disseminador e porta-voz.

Enquanto o disseminador transmite as informações para baixo, o porta-voz se ocupa em fazê-lo

de modo inverso, ou seja, para cima. Procura atingir, assim, os principais influenciadores e
outros públicos relevantes (Bowditch & Buono, 1992). Esse tipo de atuação evidencia o caráter
dicotômico da função gerencial, que é o de "servir a dois senhores", intermediando e
equilibrando interesses, tanto da cúpula diretiva quanto do corpo operacional (Smith, 1990).
Kivinen, citado por Melin (1990), não aceita os assalariados na posição de gerente como
formadores de uma classe social distinta. Argumenta que a ambigüidade da classe (defender
interesses capitalistas e dos trabalhadores) só pode ser aplicada aos grupos marginais da nova
classe média, pois no núcleo dessa classe não há exploração ou subordinação ao capital.

Finalmente há o conjunto final, que consiste na tomada de decisões, atividade inerente à função
gerencial. De acordo com Mintzberg, citado por Marques (1993), fazem parte desse grupo o
empreendedor (quem assume a responsabilidade pela mudança organizacional), o administrador
e solucionador de conflitos, o distribuidor de recursos e o negociador. Em síntese, o autor sugere
que a gerência abrange atividades mais complexas que o foco exclusivo na consideração da
tarefa.

Outra contribuição nessa área veio de John Kotter que, assim como Mintzberg, verificou a
dificuldade de formatar o comportamento gerencial nas categorias de planejamento, organização,
controle. (Bowditch & Buono, 1992). Kotter identifica dois desafios e dilemas no trabalho
gerencial, quais sejam: lidar com a incerteza, ambigüidade e sobrecarga de informações; e
conseguir resultados satisfatórios dentro do grupo o qual gerencia. Com vistas a atender a esses
desafios, o autor propõe as estratégias de estabelecimento de agenda, implementação da rede e
implementação da agenda.

O primeiro passo concentra-se basicamente no planejamento, em que os gerentes lançam mão de

dados de relatórios, reuniões, livros, opiniões e outras fontes de informações, aplicadas de forma
consciente (analítica) ou inconsciente (intuitiva). Investem ainda no desenvolvimento de redes de
relacionamentos cooperativos, almejando com isso o cumprimento da agenda. Essa atividade de
implementação de redes é centrada nas relações e na motivação pessoal e direcionada a um
grupo maior que os diretamente ligados ao gerente.

A próxima etapa consiste na implementação da agenda, dando ênfase às habilidades interpessoais

do gerente, aos recursos orçamentários, à base de informações e à sua capacidade de influenciar
pessoas, traduzindo, sua capacidade de liderança.

Essa multivariedade de características é também referência do trabalho de Marques (1993), cujas

conclusões enriquecem o conteúdo da atividade gerencial. Para ele, o trabalho do gerente
envolve o conhecimento de vários recursos tais como: tecnológicos, financeiros, materiais e
humanos. O autor completa que o grau de relevância de cada uma dessas áreas do conhecimento
depende dos valores culturais, do estágio de desenvolvimento da empresa e do país e da
capacidade de articulação interna de cada grupo ocupacional visando conquistar um espaço
relevante e valorizado na organização.

Em complementação, Bowditch & Buono (1992) sugerem que a gerência constitui-se de uma
arte, mais que uma ciência, dado sua amplitude funcional. Para Levitz, citado por Marques
(1993),

"a gerência consiste da avaliação racional de uma

situação; da seleção de objetivos e propósitos; do
desenvolvimento de estratégias para atingir tais
objetivos; da alocação e controle racional das
atividades requeridas para atingir os objetivos
selecionados; e da motivação e compensação das
pessoas para realizar o trabalho."

Reforçando essa definição e reiterando o já exposto, a liderança é vista apenas como uma parte
do papel gerencial; todavia, é relevante observar que essa parte integra, em seu cerne, a função
do gerente, justificando a opção pelo resgate, logo a seguir, de algumas teorias de liderança.

Trabalhando os Conceitos de Gestão e de Gerência

Profa. Elisa Wolynec
e-mail: ewolynec@techne.com.br
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Discute-se, atualmente, especialmente no âmbito dos serviços públicos, como exercer

gestão/gerência capazes de otimizar a utilização de recursos buscando atingir os objetivos pré-
determinados. Outra discussão pertinente corresponde a definição dos conceitos de gestão e de
gerência, observando em que aspectos se aproximam e quais os aspectos que diferem.

Embora não seja possível encontrar uma definição universalmente aceita para o conceito de
gestão/gerência e, por outro lado, apesar deste ter evoluído muito ao longo do último século,
existe algum consenso relativamente a que estes devem incluir obrigatoriamente a realização
eficaz de um conjunto de tarefas concatenadas, pertinentes ao funcionamento de uma
organização, “...através da tomada de decisões racionais e fundamentadas na recolha e
tratamento de dados e informação relevantes e, por essa via, contribuir para o seu
desenvolvimento e para a satisfação dos interesses de todos os seus colaboradores e proprietários
e para a satisfação de necessidades da sociedade em geral ou de um grupo em particular.”

Sendo o gestor/gerente alguém pertencente à organização e a quem compete a execução das

tarefas confiadas à gestão/gerência, torna-se agora mais fácil encontrar um conceito que o
identifique.

Segundo o conceito clássico, desenvolvido por Henri Fayol, o gestor é definido pelas suas
funções no interior da organização: é a pessoa a quem compete a interpretação dos objetivos
propostos pela organização e atuar, através do planeamento, da organização, da liderança ou
direção e do controle, buscando atingir os referidos objetivos. Daqui se conclui que o gestor é
alguém que desenvolve os planos estratégicos e operacionais que julga mais eficazes para atingir
os objetivos propostos, concebe as estruturas e estabelece as regras, políticas e procedimentos
mais adequados aos planos desenvolvidos e, por fim, implementa e coordena a execução dos
planos através de um determinado tipo de comando (ou liderança) e de controle.

Conceito de Organização

Recorrendo ao conceito clássico, podemos definir qualquer organização como um conjunto de

duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma
coordenada e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir
um objetivo pré-determinado através da utilização eficaz de diversos meios e recursos
disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planejar, organizar, liderar e
controlar.

Desta definição de organização convém reter alguns conceitos fundamentais para a sua adequada
compreensão, nomeadamente:

1. Atuação coordenada: para que exista uma organização, não basta que um conjunto de
pessoas atuem com vistas a atingir um objetivo comum; é necessário também que essas pessoas
se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas atividades de forma coordenada e controlada
para atingir determinados resultados. Esta coordenação e controle é geralmente efetuada por um
líder mas encontram-se muitas vezes organizações em que estas tarefas são efetuadas por todos
os membros em conjunto através, por exemplo, de um órgão colegial.

2. Recursos: representam todos os meios colocados à disposição da organização e necessários à

realização das suas atividades. Dentre estes recursos incluem-se os recursos humanos, os
recursos materiais e tecnológicos, os recursos financeiros, a imagem de mercado e credibilidade
perante o exterior.

3. Afetação eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior são, por definição,
escassos, daí que a sua alocação deva ser efetuada eficazmente de forma que a probabilidade de
atingir os objetivos pré-definidos seja a maior possível. É daqui que surge a principal justificação
para a necessidade da gestão nas organizações.

4. Objetivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a obter no

futuro ou, em outras palavras, o propósito que justifica toda a atividade desenvolvida ou mesmo
a própria existência da organização. Naturalmente, todas as organizações devem determinar não
apenas os seus objetivos, mas também definir as medidas e formas de atuação e de alocação de
recursos que se pensam mais adequadas para os atingir.

5. Contexto: Representa toda a envolvente externa da organização que, de forma direta ou

indireta, influencia a sua atuação e o seu desempenho. Nesta envolvente externa inclui-se o
contexto econômico, tecnológico, sócio-cultural, político-legal, e ainda um conjunto de
elementos que atuam mais próximo e diretamente com a organização, tais como os clientes, os
fornecedores, os concorrentes, as organizações sindicais, a comunicação social, entre outros.

Lembramos que, embora o gestor/gerente tenham sido apresentados com o mesmo processo de
trabalho, identificamos seu âmbito de atuação em diferentes níveis: a gestão é a administração de
um sistema de saúde, através das funções de direção comando, coordenação, planejamento,
controle, avaliação e auditoria; enquanto a gerência é a administração de um serviço ou órgão de
saúde do sistema de saúde.

Conceito de Gestão Pública

Publicado por Cleber Demetrio Oliveira da Silva em 09/01/2007 às 10:09:21

Muito se fala sobre "gestão pública", mas poucas pessoas conhecem o significado da expressão.

Este assunto é de vital importância ao administrador público, pois delimita, com absoluta
clareza, o campo de sua atuação, indicando-lhe o caminho certo no trato da coisa pública.

Para Clezio Saldanha dos Santos, Doutor em Administração, Professor do Departamento de

Ciências Administrativas da Escola de Administração da Universidade Federal do Estado do Rio
Grande do Sul e autor da obra "Introdução à Gestão Pública" (Editora Saraiva, 2006), "gestão
pública refere-se às funções de gerência pública dos negócios do governo".

De uma maneira sucinta, pode-se classificar o agir do administrador público em três níveis
distintos: a) atos de governo, que situam-se na órbita política; b) atos de administração, atividade
neutra, vinculada à lei; e c) atos de gestão, que compreendem os seguintes parâmetro básicos: I -
tradução da missão; II - realização de planejamento e controle; III - administração de recursos
humanos, materiais, tecnológicos e financeiros; IV - inserção de cada unidade organizacional no
foco da organização; e V - tomada de decisão diante de conflitos internos e externos.

Portanto, fica clara a importância da gestão pública na realização do interesse público porque é
ela que vai viabilizar o controle da eficiência do Estado na realização do bem comum
estabelecido politicamente e normatizado administrativamente.

Infelizmente, a grande maioria dos agentes políticos desconhece totalmente esta importante
ferramenta que está à sua disposição, resultando em gastos públicos inadequados ou
equivocados, ineficiências na prestação de serviços públicos e, sobretudo, no prejuízo financeiro
e moral da sociedade.

Portanto, o gestor público (diretores/presidentes de autarquias, fundações públicas, sociedades de

economia mista e empresas públicas; prefeitos, governadores, presidente da República) não
precisam temer a gestão pública, por receio de perda de poder político, mas ao contrário, devem
conhecê-la e utilizá-la como forma inteligente de aumento de seu prestígio político porque
somente através dela será possível dirigir política e administrativamente um ente ou organização
estatal com objetividade, racionalidade e eficiência.