An Introduction To Process Mapping ES

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Rev. 21 de septiembre de 2018
Dirección de Operaciones: Introducción al análisis de procesos
Las empresas existen para crear y entregar valor a los clientes, accionistas, empleados y a la sociedad. La
gestión de operaciones se centra en los medios -los procesos subyacentes- mediante los cuales las empresas
crean y entregan valor. Los procesos de una empresa transforman insumos como mano de obra, capital,
materiales e información en productos de mayor valor, en forma de productos y servicios. Por ejemplo, en un
proceso de aprobación de préstamos bancarios, el personal del banco y los sistemas informáticos procesan la
información sobre un solicitante de préstamo y devuelven una aprobación o un rechazo de la solicitud de
préstamo. En un proceso de facturación de seguridad en el aeropuerto, el personal de seguridad utiliza
equipos para inspeccionar a los pasajeros y su equipaje y los considera aptos para el embarque o los detiene
para una inspección posterior. En un proceso de ensamblaje de automóviles, los trabajadores y el equipo
convierten los componentes del automóvil en vehículos ensamblados.
En esta nota técnica, ilustramos varios fundamentos del análisis de procesos. Para ello, utilizamos un
ejemplo sencillo de un proceso de producción de camisetas hawaianas. La nota se divide en las seis secciones
siguientes:
1. Mapeo de un proceso
2. Cálculo de la capacidad e identificación de cuellos de botella
3. Balanceo de carga
4. Tiempos de preparación y lotes
5. Ley de Little's
6. Resumen
Apéndice 1: Ejemplo de mapa de
proceso Apéndice 2: Problema de
práctica Apéndice 3: Glosario
1. Mapeo de un proceso
Para gestionar o mejorar un proceso, es importante, en primer lugar, comprenderlo. Casi siempre, el
primer paso de cualquier análisis de proceso debe ser trazar un mapa o extraer el proceso existente. El mapeo
de procesos o diagramación de flujo de procesos es una herramienta visual que ayuda a lograr esto. Considere
el siguiente ejemplo de un proceso de producción de camisetas hawaianas. Este proceso incluye los siguientes
cuatro pasos:
Paso 1 (corte): Se recoge un rollo de tela (con el patrón de camisa deseado) y se coloca en la mesa de
corte. A continuación se cortan las piezas necesarias para una camisa (un torso, dos mangas, un cuello y un
bolsillo para camisas) con un cortador semiautomático. Las piezas cortadas para la camisa se colocan en una
bolsa y se preparan antes del paso 2.
Esta nota técnica fue preparada por Tim Kraft, Profesor Adjunto de Administración de Empresas. Derechos de autor 2016 por la University of
Virginia Darden School Foundation, Charlottesville, VA. Todos los derechos reservados. Para solicitar copias, envíe un correo electrónico a
Este documento está autorizado para el uso de los educadores sólo por Martín Vidalón, Pontificia Universidad Católica del Perú (CENTRUM) hasta octubre de 2020. La copia o
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Paso 2 (base de costura): Cuando esté listo, el operador de la máquina de coser en el paso 2 toma la
siguiente bolsa disponible y sutura las dos mangas y el bolsillo al torso. La camisa base se vuelve a colocar en
la bolsa (junto con las materias primas restantes) y se prepara antes del paso 3.
Paso 3 (costura de los extras): El operador de la máquina de coser en el paso 3 toma la siguiente bolsa
disponible y sutura el cuello, dos parches con el logotipo de la compañía (uno para la parte posterior del
cuello y otro para la manga izquierda de la camisa), y seis botones en la camisa base. La camisa terminada se
coloca de nuevo en la bolsa y se prepara antes de la estación de empaque y envío.
Paso 4 (empaquetar y enviar): El trabajador de empaque y envío toma la siguiente bolsa disponible y
coloca la camisa completa en una bolsa de plástico. A continuación, la bolsa se envasa en una caja de envío de
tamaño estándar junto con un recibo del cliente y un comprobante de devolución, que se imprimen en la
estación de empaquetado y envío. La caja se sella con cinta de embalaje y se coloca una etiqueta de envío en el
exterior. Las cajas completadas se colocan en la puerta de embarque para ser recogidas por un transportista de
paquetes.
Para simplificar, suponga que hay un trabajador en cada paso del proceso. La Figura 1 ilustra un mapa de
procesos de alto nivel del proceso de cuatro pasos. Si se desea, se pueden mostrar detalles adicionales dentro
de cada paso del proceso (véase el Apéndice 1 para una versión más detallada del proceso de producción).
Figura 1. Proceso de producción de camisetas hawaianas.
RM Paso 2:
Paso 1: 3 3
100 Coser
Corte
(Base)
FGI Paso 4: Paso 3:

3
15 Empaqu Costura
etar y (Extras)
enviar
Fuente: Todas las figuras creadas por el autor.
En un mapa de procesos, las cajas se utilizan normalmente para representar los pasos en los que se realiza
el trabajo. Las flechas sólidas muestran el flujo del producto a través del proceso. Los triángulos invertidos se
utilizan para representar el inventario entre pasos con el número que ilustra cuántas unidades de inventario
hay en ese lugar en promedio. Esta nota se referirá a tres tipos de inventario:
Materias primas: Los materiales que todavía no han iniciado la fabricación se denominan materias
primas. Por ejemplo, los rollos de tela, los parches de logotipos y las cajas de envío utilizados en el
proceso de producción de camisetas hawaianas.
Trabajo en curso (WIP): Todas las posiciones que se encuentran actualmente en tratamiento, ya sea en
una etapa de tratamiento o entre etapas, se denominan inventario de trabajo en curso o WIP. A menudo,
el WIP se acumula naturalmente entre los pasos o se coloca estratégicamente allí para desacoplar los
pasos en un proceso. El área en la que se almacena el inventario WIP a menudo se denomina búfer.
Inventario de productos terminados (FGI): Las posiciones que se han procesado completamente se
denominan inventario de productos terminados.
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En la Figura 1, las 100 camisas en inventario en el buffer de materias primas representan el valor de 100
camisas en inventario de materias primas en esta etapa (estas no son camisas completas). Observe que la
Figura 1 no incluye un triángulo de inventario para materias primas como botones o logotipos de empresas.
Aunque estos pueden ser fácilmente incorporados, cuando se analiza un proceso es a menudo más fácil
enfocarse sólo en los componentes centrales de lo que eventualmente se convertirá en el producto terminado.
Un proceso puede ser dibujado con más o menos detalle dependiendo del objetivo del ejercicio. Se
pueden añadir componentes adicionales cuando sea necesario. Por ejemplo, se pueden utilizar líneas de
puntos para representar el flujo de información. En el ejemplo de camiseta hawaiana, un pedido inicia el
proceso de fabricación en el paso 1. Podríamos mostrar una orden de compra (es decir, información) que se
entrega al paso 1 del proceso. Si un recurso se comparte a través de los pasos de un proceso, esta acción
puede ser representada adjuntando los pasos relevantes en una caja punteada más grande. Por ejemplo, una
tercera alcantarilla y una tercera máquina de coser podrían añadirse al proceso, con esta estación
compartiendo el tiempo entre los pasos 2 y 3.
Finalmente, al analizar un proceso, es importante definir claramente los límites del proceso. Por ejemplo,
se pueden añadir pasos adicionales a la Figura 1, ya sea para recoger y llevar los pedidos de los clientes a
producción (antes del paso 1) o para el proceso de carga de paquetes para el transportista (después del paso
4). Para decidir qué actividades incluir en un mapa de procesos, debemos tener en cuenta cuáles son los
objetivos de gestión para el análisis.
2. Cálculo de la capacidad e identificación de cuellos de botella
Una vez trazado el proceso existente, podemos proceder a su análisis. A menudo, la primera pregunta que
queremos hacer es "¿Cuánto puede producir el proceso existente? o "¿Cuántos clientes puede producir el
servicio de procesos existente?
Para nuestro análisis, asumiremos un estado estable con respecto a la carga de trabajo del proceso. Por lo
tanto, no hay un período de aceleración en el cual el trabajo debe llenar el sistema. En cambio, al principio de
la jornada laboral, se supone que un trabajador puede llegar a su puesto de trabajo y seguir trabajando
inmediatamente en la unidad en la que estaba trabajando al final de la jornada anterior. Esta es una suposición
válida para muchos ajustes de producción (por ejemplo, los coches sin terminar en una línea de producción
permanecen en la línea durante la noche para ser completados al día siguiente).
Supongamos que se realizan estudios de tiempo en el proceso de camisetas hawaianas con los siguientes
valores de minutos por camisa encontrados para cada paso (Tabla 1).
Tabla 1. Tiempos de ejecución por paso.

Paso Descripción Tiempo de
ejecución
Minutos/Cam
isa
1 Corte 12.5
2 Costura (base) 10
3 Costura 15
(extras)
4 Paquete/envío 5
Fuente: Todas las tablas creadas por el autor.
Los valores listados en la tercera columna de la Tabla 1 representan los tiempos de ejecución promedio para cada paso.
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Tiempo de ejecución: El tiempo que se tarda en procesar una posición en una etapa de proceso.
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Observe que el tiempo de ejecución se mide en tiempo por unidad, no sólo en tiempo. Al analizar un
proceso, el seguimiento de las unidades de medida es valioso para verificar que los cálculos se realizan
correctamente. El tiempo de ejecución de un paso es independiente de cualquier tiempo de preparación que
pueda estar implicado en el proceso. También se puede calcular para un lote de artículos (por ejemplo, el
tiempo de ejecución de un lote de camisas hawaianas que se procesa de una sola vez). En la sección 4,
discutimos los tiempos de preparación y los lotes con más detalle.
Dados los tiempos de ejecución de la Tabla 1, se puede calcular la capacidad de cada paso. Primero
examinamos cada paso de forma aislada. Aunque los pasos del proceso dependen unos de otros, como se
verá, el análisis de cada paso de forma aislada ofrece una forma simplificada de determinar la capacidad del
proceso sin tener que entrar en detalles sobre la programación del trabajo.
Capacidad: El número máximo de posiciones que puede procesar un recurso en un período de tiempo
determinado. Los trabajadores, el equipo de producción, el equipo de pruebas y las computadoras son
ejemplos de recursos.
¿Por qué es importante la capacidad? La capacidad nos proporciona un límite superior en la cantidad de
unidades que podemos producir o clientes que podemos servir por unidad de tiempo. Conocer la capacidad
de un proceso ayuda a determinar hasta qué punto se puede satisfacer la demanda. Observe que usamos el
término "recurso" y no trabajador o mano de obra. La capacidad de un proceso no está estrictamente limitada
por la cantidad de personal disponible. A menudo, el equipo es el recurso limitado en un proceso. Tomemos,
por ejemplo, una cocina de restaurante donde tanto los cocineros como el equipo (por ejemplo, los hornos y
las parrillas) tienen limitaciones de capacidad.
Basándonos en la definición de capacidad, podemos determinar la capacidad para cada paso del proceso.
El tiempo de ejecución para el corte (paso 1) es de 12,5 min./camiseta. Suponga una vez más que hay un
trabajador por paso y que la operación funciona 8 horas al día, 5 días a la semana. Dada esta situación, la
capacidad para el paso 1 es la siguiente:
𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑
5
𝑑𝑑𝑑𝑑 × 60
×8
𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑑𝑑𝑑 2,400 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑𝑑
=
𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 =12 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑 = Subtítulos
𝑑𝑑𝑑𝑑
por aRGENTeaM
.5 12,5
𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑 𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑
Aplicando un método similar, calculamos la capacidad para cada paso independiente de la siguiente
manera en la Tabla 2: Tabla 2. Capacidad por escalón.
Paso Descripción Tiempo de Capacidad

ejecución Camisas/Sem
Minutos/Cam ana
isa
1 Corte 12.5 192
2 Costura (base) 10 240
3 Costura 15 160
(extras)
4 Paquete/envío 5 480
Es importante recordar que los cálculos de capacidad anteriores son valores medios que deben utilizarse
como guía para la toma de decisiones. Para cualquier semana y cualquier paso dado, un recurso puede ser
capaz de producir más o menos que su capacidad promedio. Algunos pasos pueden presentar una variabilidad
considerable en sus tiempos de ejecución. Aunque trabajar con promedios ignora esta variabilidad, nos
proporciona una forma sencilla de comenzar a analizar un proceso.
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6
Para calcular la capacidad de un paso, dividimos el tiempo total disponible (es decir, las horas trabajadas
en una semana) por el tiempo de ejecución. Si escribiéramos una ecuación general para la capacidad, sería
como sigue:
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𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑
𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 =𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 (1)
𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑 𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑 (𝑑𝑑
𝑑𝑑𝑑𝑑ℎ)
La ecuación 1 nos proporciona un buen punto de partida para examinar formas de aumentar la
capacidad de un proceso. Sólo con un simple examen de la fórmula, dos maneras de aumentar la capacidad se
hacen evidentes. La primera es aumentar el numerador (es decir, el tiempo total disponible). ¿Cómo podemos
aumentar el tiempo disponible para un proceso? Los métodos comunes incluyen aumentar el número de
horas que el proceso opera por día o por semana (por ejemplo, agregar un segundo turno), contratar más
trabajadores o agregar más máquinas. Nótese que, si bien estas son a menudo las soluciones que vienen a la
mente inmediatamente cuando se buscan formas de aumentar la capacidad, también pueden ser muy costosas.
La forma alternativa de aumentar la capacidad es reducir el denominador en la Ecuación 1. Esta es a

menudo una tarea más difícil pero menos costosa. Para reducir el tiempo requerido para procesar una unidad,
podemos aplicar los principios básicos de Lean para buscar y eliminar desperdicios en el proceso. 1 Por
ejemplo, rediseñar el diseño de un lugar de trabajo puede ayudar a eliminar movimientos o transportes
innecesarios en un proceso de producción.
Una vez que hemos calculado la capacidad para cada paso del proceso, podemos determinar la capacidad
para todo el proceso. Para ello, primero debemos encontrar el cuello de botella del proceso.
Cuello de botella: El recurso que limita la producción o la prestación de servicios de un proceso.
La capacidad de un proceso es la capacidad de su recurso limitante. Para determinar la capacidad,

necesitamos encontrar el recurso limitante o el paso más lento, conocido como el cuello de botella. El cuello
de botella se puede encontrar calculando la capacidad de cada paso o recurso y buscando el paso con la
capacidad más baja. Por ejemplo, en el proceso de la camisa hawaiana, el paso 3 (extras de costura) tiene la
capacidad más baja. Esto significa que el paso 3 es el cuello de botella del proceso. Debido a que el paso 3
puede producir como máximo 160 camisas por semana, la capacidad total del proceso también se limita a
producir 160 camisas por semana. El proceso en su conjunto no puede operar a un ritmo más rápido que el
del paso 3, aunque cada uno de los otros pasos del proceso tiene la capacidad de operar a un ritmo más
rápido. Hacemos hincapié en que esto no significa necesariamente que el proceso producirá 160 camisas por
semana; simplemente significa que puede producir tantas camisas por semana. El número de camisas
producidas por semana será determinado por la demanda y los pedidos de los clientes.
Hemos identificado el cuello de botella como paso 3; sin embargo, no hemos indicado el recurso real que
está limitado. En el proceso actual, tanto el alcantarillado como la máquina de coser en el paso 3 se
considerarían el cuello de botella, ya que existe una relación de uno a uno entre los dos, pero no siempre es
así. Los recursos a menudo se comparten en un proceso. Por ejemplo, imagine un caso extremo en el que una
sola máquina de coser se comparte entre los pasos 2 y 3. Aunque las alcantarillas tendrían una capacidad de
240 camisas por semana (paso 2) y 160 camisas por semana (paso 3), la máquina de coser compartida tendría
una capacidad mucho menor que cualquiera de estos pasos. Una sola máquina de coser, disponible durante 5
días a la semana, 8 horas al día, puede realizar los pasos 2 y 3 en 25 minutos por camisa, resultando en una
capacidad de:
𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑𝑑
×8 5 × 60 2400
𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑 ℎ 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 DIFUNDE LA PALABRA-
𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 =10 = Subtítulos = 𝑑𝑑𝑑𝑑
por
aRGENTea
𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑
𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑
+ 15 𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑 M 𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑
En este caso, el recurso compartido (es decir, la máquina de coser única) sería el cuello de botella del
proceso, y la nueva capacidad del proceso sería entonces de 96 camisas por semana.
1 Rebecca Goldberg y Elliot N. Weiss, The Lean Anthology: A Practical Primer in Continual Improvement (Nueva York: Productivity Press, 2014).
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Dada la capacidad del proceso, podemos entonces medir hasta qué punto se utilizan los activos y los
recursos.
Utilización de la capacidad: La relación entre la cantidad de un recurso utilizado (por ejemplo, la

demanda) y la cantidad disponible (por ejemplo, la capacidad) en ese período de tiempo.
La utilización de la capacidad nos proporciona una medida de la cantidad de capacidad de una operación
que se utiliza. Supongamos que el proceso de camisetas hawaianas está funcionando a plena capacidad (es
decir, produciendo 160 camisetas por semana). Recuerde, sin embargo, que el paso 1 puede operar a una
capacidad de 192 camisas por semana. Esto implica que la utilización de capacidad (media) en el paso 1 es la
siguiente:
𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑𝑑
160 𝑑𝑑𝑑𝑑
𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 =
𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑𝑑 = 83.3%
192
𝑑𝑑𝑑𝑑
Para el paso 2, la utilización de capacidad es 66,6%, el paso 3 es 100% (es decir, el paso de cuello de
botella) y el paso 4 es 33,3%. El cálculo de la utilización de cada paso en un proceso proporciona una forma
ilustrativa de examinar dónde puede haber exceso de holgura en el sistema.
La capacidad es una tasa y siempre se mide en unidades por tiempo. En un sentido práctico, cuando se
gestiona un proceso puede ayudar a medirlo en tiempo por unidad.
Tiempo de ciclo: La cantidad promedio de tiempo que transcurre entre completar los ítems sucesivos en
una etapa, asumiendo que el proceso está operando a su capacidad. El tiempo de ciclo en una etapa de
proceso se define como el inverso de la capacidad en esa etapa.
Por ejemplo, considere de nuevo el paso 1. La duración del ciclo se puede calcular de la siguiente manera:
1= 1 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑
𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑 =1= 𝑑𝑑 12.5
𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 192 𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑𝑑 192 𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑 𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑
𝑑𝑑𝑑𝑑
Si tuviéramos que calcular los tiempos de ciclo para los pasos 2 a 4, no es de extrañar que los tiempos de
ciclo para cada paso del proceso de camisetas hawaianas coincidan exactamente con los tiempos de ejecución
originales. Esto se debe a que no hemos incluido ningún tiempo de preparación en ninguno de los pasos
individuales. La Sección 4 demuestra cómo la incorporación de un tiempo de preparación altera el tiempo de
ciclo. Dados los tiempos de ciclo para cada paso del proceso, el tiempo de ciclo del proceso global es entonces
de 15 minutos por camisa (es decir, el tiempo de ciclo del paso de cuello de botella).
La duración del ciclo nos proporciona una forma diferente de pensar sobre la capacidad y una forma
diferente de visualizar el proceso. Por ejemplo, en una línea de montaje de automóviles que funciona sin parar
en un turno de 8 horas y produce 480 coches por turno, el tiempo de ciclo es de 1/480 turnos por coche o 1
minuto por coche (un turno de 8 horas dura 8 horas/día × 60 minutos/hora = 480 minutos/día, por lo que
480 minutos/día para producir 480 coches/día da un tiempo de ciclo de 1 minuto por coche). Esto significa
que si nos paramos al final de la línea de producción, deberíamos ver, en promedio, que un coche
completamente montado sale de la línea cada minuto.
Debido a que el tiempo de ciclo es el inverso de la capacidad, si se conoce el tiempo de ciclo de un

proceso, entonces se puede calcular la capacidad (y viceversa). Dicho esto, no es necesario calcular el tiempo
de ciclo para calcular la capacidad del proceso. La duración del ciclo simplemente proporciona una forma
alternativa de pensar en la capacidad.
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Finalmente, revisando el diseño del proceso, puede surgir la pregunta de por qué los pasos 2 y 3 en la
Figura 1 necesitan ser realizados secuencialmente, con dos alcantarillas dividiendo las tareas para coser una
camisa. Siendo realistas, podríamos combinar los dos pasos, donde cada alcantarilla cose una camisa
completa. Para determinar la capacidad de esta configuración de proceso alternativo, asumimos que una sola
alcantarilla puede coser una camisa en 25 min./camisa (sumando los tiempos de ejecución de los pasos 2 y 3).
Luego calculamos la capacidad para los pasos combinados 2 y 3 (con dos alcantarillas) de la siguiente manera:
𝑑𝑑𝑑𝑑
2 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 × (5 ℎ𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑
𝑑𝑑𝑑𝑑)
𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 ×8 𝑑𝑑𝑑 × 60 =𝑑𝑑𝑑𝑑
DIFUNDE LA = Subtítulos por aRGENTeaM
𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑𝑑
ℎ 𝑑𝑑𝑑 PALABRA- 𝑑𝑑𝑑𝑑
𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 =25 𝑑𝑑𝑑𝑑
𝑑𝑑𝑑𝑑 25
𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑 𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑
El numerador captura ahora el hecho de que las dos alcantarillas están disponibles durante 2 × 2.400
minutos/semana para coser camisas completas. Observe que la capacidad de 192 camisas/semana para los
pasos combinados 2 y 3 es mayor que nuestra capacidad previamente calculada de 160 camisas/semana para
el paso 3 (el paso de cuello de botella). Combinando los pasos 2 y 3, eliminamos el tiempo de inactividad en el
que incurre el alcantarillado en el paso 2 en la configuración de proceso original (ya que él o ella sólo puede
procesar tan rápido como la velocidad del paso 3). La capacidad total para la nueva configuración del proceso
es de 192 camisas/semana, lo que equivale a la capacidad tanto del paso 1 como de los nuevos pasos
combinados 2 y 3. Dada esta situación, una pregunta importante es ¿por qué dividimos las tareas de los pasos
2 y 3 entre las alcantarillas (como se muestra en la Figura 1)? ¿Por qué no hacer que los trabajadores en un
proceso realicen todos los pasos, por ejemplo, coser una camisa completa o hacer un sándwich entero en un
mostrador de sub-sándwiches? ¿Cuáles son las ventajas de separar las tareas entre los trabajadores?
En las secciones 1 y 2, hemos trazado el proceso existente y determinado cuántas camisas por semana
puede producir. A continuación, en la sección 3, examinaremos una forma de aumentar la capacidad del
proceso. En el futuro, continuaremos asumiendo que dos alcantarillas diferentes realizan los pasos 2 y 3
secuencialmente (como se muestra en la Figura 1).
3. Balanceo de carga
Una manera de aumentar potencialmente la capacidad de un proceso es desplazar las tareas fuera de los
cuellos de botella. Esta sección ilustra cómo se pueden utilizar los gráficos de equilibrio de carga y de carga
del operador para aumentar la capacidad del proceso de producción de camisetas hawaianas.
Para equilibrar la carga de los pasos del proceso, primero tenemos que determinar un límite para limitar la
cantidad de tiempo por camisa que podemos dedicar a cada paso del proceso. Dado un marco de tiempo y un
número objetivo de unidades a producir (por unidad de tiempo), podemos dividir las primeras entre las
segundas y obtener el tiempo máximo disponible para hacer una sola unidad y aún así cumplir con la cantidad de
producción objetivo. Nos referimos a este valor como cadencia, a partir del término alemán "pace" o "rhythm".
𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑
𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑 =𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 (2)
𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑
𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑
Es importante destacar la diferencia entre la cadencia y la duración del ciclo. El tiempo de secuencia se
refiere al tiempo teórico por unidad como derivado de la demanda del cliente. La duración del ciclo se refiere
al tiempo real por unidad que puede lograrse en la planta de producción. Takt time proporciona una métrica
para evaluar y mejorar los tiempos de ciclo. Si el tiempo de ciclo para cualquier paso de un proceso excede la
cadencia, entonces el proceso no puede satisfacer completamente la demanda y ese tiempo de ciclo debe
reducirse. De lo contrario, el paso no podrá seguir el ritmo de la demanda.
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Supongamos que la demanda de camisas es de 172 camisas por semana. El proceso de producción de
camisetas hawaianas funciona 8 horas al día, 5 días a la semana, lo que significa que hay un total de 2.400
minutos por semana para satisfacer la demanda. Aplicando la Ecuación 2, la cadencia puede calcularse de la
siguiente manera:
2,400 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑

Takt time =𝑑𝑑𝑑𝑑 = 13.96
𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑
172 𝑑𝑑𝑑𝑑
Para que el proceso satisfaga la demanda, ningún paso puede tener un tiempo de ciclo superior a 13,96
minutos por camisa. Para pensar en esto de otra manera, si nos paráramos al final de la línea de producción,
necesitaríamos ver una camiseta saliendo de la línea cada 13.96 minutos (o menos), en promedio, para
asegurarnos de que el proceso satisface completamente la demanda.
Para crear un gráfico de carga del operador, en la Figura 2 graficamos los tiempos de ciclo para cada
paso del proceso junto con la cadencia.
Figura 2. Carta de carga del operador (proceso de camisetas hawaianas).
16
Takt Time = 13.96 min./camisa
14
12
10
Mínimo/
unidad
8 15
6 12.5
10
4
5
2
0
(Extras) Embalaje de(Base) costura(Extras) y envío
Como se muestra en la Figura 2, paso 3, coser (extras), no es sólo el cuello de botella, sino que su tiempo
de ciclo también excede la cadencia. Por lo tanto, no es posible satisfacer una demanda de 172 camisas por
semana con la configuración actual del proceso. Para aumentar la capacidad del proceso, podríamos aumentar
el tiempo disponible en el paso de costura (extras) ya sea añadiendo una segunda máquina de coser y un
operador o aumentando el número de horas que trabaja el alcantarillado actual. Una segunda opción es
reducir el tiempo necesario para procesar una unidad en este paso, ya sea (i) eliminando tareas innecesarias,
(ii) mejorando el tiempo para tareas específicas, o (iii) reequilibrando las tareas entre pasos. Demostramos (iii)
a continuación.
Siendo realistas, dada la diferencia en el proceso, las tareas probablemente no pueden ser compartidas
entre coser (extras) y cortar (paso 1) o empaquetar y enviar (paso 4). En cambio, buscamos maneras de
compartir tareas entre el paso 3 y el paso 2, coser (base). La figura 3 reproduce la figura 2, pero también
incluye detalles adicionales sobre la duración media de los ciclos (en minutos por tarea) de las tareas de los
pasos 2 y 3.
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Figura 3. Gráfico detallado de la carga del operador.
16
Takt Time = 13.96 min./camisa
14
5 Botones
12
10
Mínimo/
2 Bolsillo Manga
3
unidad
8 Logo
6 12.5 4 Manga 3 Cuello

Logo
4
2 Manga Cuello 5
4 4
0
El objetivo es reducir el tiempo de ciclo del paso 3 por debajo de la cadencia de 13,96 minutos por
camisa equilibrando la carga de trabajo entre los pasos 2 y 3. De hecho, existen múltiples maneras de
reorganizar las tareas entre los pasos 2 y 3. Como se muestra en la Figura 3, coser el bolsillo al torso toma 2
minutos por camisa (paso 2), mientras que coser el cuello al torso toma 4 minutos por camisa (paso 3). El
cambio de estas dos tareas reduce el tiempo de ciclo para el paso de cuello de botella, coser (extras), a 13
minutos por camisa. La Figura 4 muestra una tabla equilibrada de carga del operador, con el paso 2 tomando
un total de 12 minutos por camisa y el paso 3 tomando 13 minutos por camisa. Debido a que el tiempo de
ciclo del paso 3 está por debajo de la cadencia de 13,96 minutos por camisa, el proceso puede ahora satisfacer
completamente la demanda.
Figura 4. Gráfico equilibrado de carga del operador.
16
14 Takt Time = 13.96 min./camiseta
Bolsillo
12 2
10 4 Cuello
Mínimo/
unidad
8 5 Botones
6 12.5 Manga
4 Manga
4 3
Logo
2 Manga Cuello 5
4
3 Logo
0
Podemos verificar que el proceso actualizado puede ahora satisfacer la demanda recalculando la
capacidad. La capacidad en el paso 2 se reduce a 200 camisas por semana (de 240 camisas por semana),
mientras que la capacidad en el paso 3 aumenta a 184,6 o aproximadamente 185 camisas por semana (de 160
camisas por semana). Aunque la capacidad en el paso 2 ha disminuido, tenga en cuenta que esto es secundario
ya que (i) el paso 2 no es el cuello de botella, y (ii) la capacidad total del proceso ha aumentado de 160 camisas
por semana a 185 camisas por semana. Además, observe que hay maneras alternativas de
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12
reequilibrar las tareas en los pasos 2 y 3. Por ejemplo, si se cambia la tarea de coser el logotipo de la manga (3
minutos por camisa) al paso 2, se desplaza el cuello de botella al paso 2, pero se obtiene la misma capacidad
de proceso global. Siendo realistas, mover esta tarea al paso 2 podría tener sentido, ya que la alcantarilla en el
paso 2 ya está fijando las mangas al torso.
Los gráficos de carga del operador pueden utilizarse no sólo para examinar formas de reequilibrar las
tareas entre pasos, sino también para buscar formas de reducir el número de recursos necesarios en un
proceso. Por ejemplo, considere un restaurante de sándwiches donde las tareas que implica hacer un sándwich
se comparten entre varios trabajadores. Se puede utilizar un gráfico de carga del operador para determinar el
número mínimo de trabajadores que se necesitan en la línea de fabricación de sándwiches con el fin de
satisfacer la demanda de los clientes.
Los gráficos de carga del operador nos permiten visualizar las oportunidades de mejora e identificar
fácilmente los cuellos de botella. Basándose en las mejoras derivadas de un gráfico de carga del operador, se
puede revisar el diseño de un proceso y se pueden reasignar recursos y tareas cuando sea necesario.
4. Tiempos de preparación y lotes
Hasta ahora, hemos asumido que las camisas hawaianas están siendo procesadas en cada paso uno a la
vez. Además, hemos ignorado el tiempo de configuración potencial requerido para los pasos del proceso en la
Figura 1. A continuación, introducimos los conceptos de procesamiento por lotes y tiempos de preparación.
Lote: Un grupo de artículos o pedidos que se procesan todos a la vez. El tamaño del lote es entonces el
número de artículos u órdenes que se procesan como un lote.
En esta sección, asumiremos que las camisas hawaianas se procesan en lotes de cinco camisas por lote.
Esto significa que un lote de cinco camisas atraviesan el proceso juntas en una bolsa, con cada camisa siendo
procesada en un paso antes de que la bolsa (y las cinco camisas) pasen al siguiente paso. A menudo en un
proceso de producción, los lotes sucesivos serán diferentes entre sí. Por ejemplo, en el proceso de camisas
hawaianas, los lotes pueden diferenciarse por tipo de tejido. Tenga en cuenta que asumiremos que las camisas
se procesan por lotes durante todo el proceso, y los tiempos de ejecución siguen siendo los mismos. Sin
embargo, a veces los artículos pueden ser agrupados por lotes sólo en ciertas etapas de un proceso. También
pueden darse casos en los que la dosificación facilita la tarea de los elementos sucesivos de un lote debido a la
repetición.
Tiempo de preparación: La cantidad de tiempo que se tarda en configurar o preparar antes de procesar
un artículo o un lote de artículos en una etapa de proceso.
Ejemplos de tiempo de preparación incluyen tareas como la calibración de los ajustes en una máquina de
coser, la configuración de una impresora a gran escala para una nueva tirada de producción y, en general, la
preparación del lugar de trabajo para un producto o servicio diferente. Puesto que el tiempo de preparación a
menudo se produce para pasar de trabajar en un tipo de producto o servicio a otro, también se conoce como
tiempo de cambio. Consideramos que el tiempo de preparación no es un tiempo de valor añadido porque los
productos no se fabrican o los clientes no reciben servicio mientras se realiza la preparación. Por lo tanto,
durante las configuraciones, estamos agotando el tiempo disponible sin producir nada que mostrar. Esta es la
razón por la que a menudo buscamos formas de reducir los tiempos de preparación o de realizar las
preparaciones simultáneamente con la producción (si es posible). Normalmente, el tiempo que se tarda en
configurar no cambia en función del tamaño del lote.
En el ejemplo de la camiseta hawaiana, hemos ignorado los tiempos de preparación. Sin embargo, desde
un punto de vista práctico, es probable que algunos de los pasos del proceso requieran tiempo de preparación
antes de poder trabajar con las camisas. Por ejemplo, para cortar las piezas necesarias para coser en el paso 1
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se necesita tiempo para recuperar y colocar el tejido necesario y calibrar el
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herramienta que se utiliza para el corte (si, por ejemplo, se están cortando camisas de diferentes tamaños). Es
importante incorporar este tiempo sin valor añadido en el análisis, ya que puede afectar drásticamente a la
capacidad del proceso.
En el ejemplo de una camiseta hawaiana, suponga que hay un tiempo de preparación de 22 minutos por
lote para el paso 1. Este tiempo de preparación representa el tiempo necesario para seleccionar y colocar el
tejido, así como para calibrar las herramientas necesarias para el corte. 2 En base al nuevo tamaño de lote y al
tiempo de preparación, recalculamos la capacidad para el paso 1 de la siguiente manera:
𝑑𝑑𝑑𝑑 ℎ𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑ℎ𝑑𝑑
× 5
8 × 60 2400
𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑 ℎ 𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑
𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 = = = 𝑑𝑑𝑑𝑑
𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑𝑑
22 + (5 × 12.5 𝑑𝑑𝑑𝑑) 84.5 28.4
𝑑𝑑𝑑𝑑ℎ 𝑑𝑑𝑑𝑑ℎ 𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑ℎ
El tiempo de ciclo para un lote de cinco camisas en el paso 1 es de 84,5 minutos por lote, que incluye
62,5 minutos por lote de tiempo de ejecución y 22 minutos por lote de tiempo de preparación. Convirtiendo
lotes por semana a camisas por semana, encontramos que nuestra capacidad actualizada para el paso 1 es:
𝑑𝑑𝑑𝑑ℎ𝑑𝑑 𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑𝑑
28,4
×5 = 142
𝑑 𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑ℎ 𝑑𝑑𝑑𝑑
Esto representa una disminución de la capacidad original del paso 1 de 192 camisas por semana (véase la
sección 2). ¿Por qué disminuyó la capacidad? Disminuyó porque ahora hay tiempo adicional durante el
proceso de producción que debe dedicarse a establecer el paso de corte para cada lote. Este tiempo de
preparación reduce el tiempo disponible y, por lo tanto, la capacidad del paso 1.
El tiempo de ciclo actualizado en minutos por camisa para el paso 1 se puede encontrar de la siguiente manera:
𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑
𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑 =1=1×2,400 = 16.9
𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 142 𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑
𝑑𝑑𝑑𝑑
La capacidad actualizada y el tiempo de ciclo para cada paso se enumeran en la Tabla 3 (tenga en cuenta
que para los pasos 2 y 3, utilizamos los nuevos tiempos de ejecución y capacidades calculados en la sección 3):
Tabla 3. Capacidad y tiempos de ciclo actualizados.

Paso Descripción Tiempo de Tiempo de Capacidad Duración del
ejecución configuració Camisas/Se ciclo
Min./Cami n mana Min./Camis
sa Mínimo / a
Lote
1 Corte 12.5 22 142 16.9
2 Costura (base) 12 0 200 12
3 Costura (extras) 13 0 185 13
4 Embalaje/Enví 5 0 480 5
o
El cuello de botella del proceso ha pasado del paso 3 al paso 1. Además, observe que el tiempo de
ejecución y el tiempo de ciclo para el paso 1 ya no son los mismos. Recuerde que el tiempo de ciclo
representa el inverso de la capacidad. Por lo tanto, puesto que el cálculo de capacidad incorpora ahora un
tiempo de preparación para cada lote, el tiempo de ciclo ha aumentado para el paso 1. Este nuevo tiempo de
ciclo asigna el tiempo de preparación a cada unidad del lote. Por eso, como ya se ha indicado en el apartado 2,
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el
15tiempo de ejecución no siempre es necesariamente igual al tiempo de ciclo.
2 Siendo realistas, los pasos de costura también pueden requerir tiempos de preparación; para simplificar el análisis, continuaremos asumiendo que
no hay tiempo de preparación para los pasos 2 y 3.
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Para los pasos 2 a 4, la capacidad y los tiempos de ciclo no cambiaron. Aunque las camisas se procesan en
lotes en lugar de uno a la vez, el tiempo de ejecución para procesar cinco camisas una a la vez es el mismo que
el tiempo de ejecución para procesar un lote de cinco camisas.
La elección del tamaño de lote puede tener un impacto sorprendentemente grande en la capacidad de un
proceso. Una pregunta interesante a considerar es cómo el cambio del tamaño del lote afecta el proceso de las
camisetas hawaianas. Por ejemplo, en el proceso de camisas hawaianas, si se aumentara el tamaño del lote,
¿aumentaría o disminuiría la capacidad? ¿Cuáles son los beneficios y riesgos potenciales de tener un tamaño
de lote mayor o menor?
Los cálculos anteriores también resaltan por qué puede ser valioso reducir los tiempos de preparación (si
es posible). La frase "intercambio de troqueles en un minuto", conocida con el acrónimo SMED, se refiere a
la reducción del tiempo de preparación como mejora del proceso, comenzando con la identificación y
consolidación de actividades en línea (es decir, internas) y fuera de línea (es decir, externas). Se deben realizar
tantas tareas como sea posible mientras una máquina está ejecutando un lote, y las tareas que sólo se pueden
realizar durante el tiempo de inactividad de la máquina se deben consolidar, minimizar y agilizar. Considere,
por ejemplo, el proceso de hacer tostadas. Para reducir la cantidad de tiempo de preparación, se pueden
realizar pasos de preparación externos como la recuperación de la mantequilla, un cuchillo y un plato mientras
se tuesta el pan.
En la sección 5, para simplificar los cálculos, no utilizaremos lotes ni tiempos de preparación, sino que
volveremos a los supuestos de las secciones 2 y 3 (sin tiempos de preparación y procesando camisetas una a la
vez en cada paso).
5. Ley de Little's
Hasta aquí, nos hemos centrado en la cuestión: "¿Cuánto puede producir el proceso?" Sin embargo, no
hemos abordado cuán receptivo puede ser el proceso. Identificar y reducir el tiempo que tarda un artículo o
un cliente en pasar por un proceso conduce a un mejor servicio al cliente y, por lo tanto, afecta directamente a
los ingresos, ya sea aumentando la cuota de mercado o permitiendo que una empresa cobre una prima por el
mejor servicio prestado. En esta sección se aborda la cuestión: "¿Cuánto tiempo toma el proceso para
producir un artículo?" A continuación definimos dos términos importantes para responder a esta pregunta:
tasa de rendimiento y tiempo de rendimiento.
Rendimiento de producción: La velocidad a la que las unidades fluyen a través de un proceso.

Representa la tasa real a la que un proceso o sistema genera sus productos o sirve a sus clientes. La unidad
de medida para la tasa de rendimiento es unidades por tiempo (por ejemplo, camisas por semana o
automóviles por mes).
Observe que existe una relación natural entre la capacidad y la tasa de rendimiento. En el ejemplo de
camiseta hawaiana, la capacidad se calculó como 185 camisetas por semana (suponiendo que no hay lotes ni
tiempos de preparación y que los pasos 2 y 3 están equilibrados). Esto representa el número máximo de
camisas que podemos producir por semana; sin embargo, esto no es necesariamente cuánto vamos a producir.
Es posible que no podamos (y probablemente no lo hagamos) operar a plena capacidad todo el tiempo. En
cambio, dependiendo de la demanda, podemos producir menos de 185 camisas por semana. La tasa real de
producción es la tasa de producción. A este respecto, la capacidad representa un límite máximo o un límite
superior para la tasa de producción.
Nuestro objetivo es alinear la tasa de rendimiento con la demanda para asegurarnos de que se satisfacen
las necesidades de los clientes y evitar la sobreproducción. Por ejemplo, si produjéramos a capacidad cada
semana (es decir, 185 camisas por semana) pero luego sólo recibiéramos una demanda de 120 camisas por
semana, eventualmente nos quedaríamos sin espacio de almacenamiento y capital de trabajo debido a todo el
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exceso de camisas que tendríamos a mano.
Tiempo de producción: El tiempo que le toma a un artículo, trabajo u orden específico para pasar por
todo el proceso. En los entornos de fabricación, el tiempo de producción también se conoce como
tiempo de entrega de fabricación. El tiempo de producción se mide en unidades de tiempo (por ejemplo,
segundos, minutos, etc.).
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18
Para visualizar el tiempo de producción, imagínese que estábamos en el paso 1 en el proceso de camisetas
hawaianas, y comenzamos un cronómetro cuando la siguiente camisa comenzó a procesar. Si siguiéramos esa
camisa durante todo el proceso y detuviéramos el cronómetro cuando completara el paso 4, nos daríamos
cuenta de que el tiempo que tardó la camisa en atravesar todo el proceso representa el tiempo de producción.
Observe que el tiempo de producción depende de dónde se dibujan los límites del proceso. Podríamos iniciar
fácilmente el cronómetro una vez que el inventario de materias primas de la camisa haya entrado en el buffer
de materias primas y detenerlo cuando la camisa terminada salga del inventario de productos terminados. La
elección del límite depende enteramente de lo que nos interese medir o analizar.
El tiempo de producción proporciona una medida de cuánto tiempo en promedio se tarda en producir un
artículo específico. En este sentido, el tiempo de producción es importante porque proporciona una idea de
lo sensible que es un proceso a la demanda de los clientes. Un error muy común es asumir que el tiempo de
producción puede determinarse simplemente sumando los tiempos de ciclo o los tiempos de ejecución de
cada paso del proceso. Pero esto es incorrecto, ya que no captura el tiempo de espera que a menudo ocurre
en un sistema debido a la acumulación de inventario o a la tasa de rendimiento general del proceso. En
cambio, para determinar el tiempo de producción, debemos aplicar la Ley de Little's.
Para un sistema en equilibrio, Little's Law3 rige la relación entre la tasa promedio de flujo a través de un
sistema (es decir, la tasa promedio de rendimiento), la cantidad promedio de inventario en el sistema y la
cantidad promedio de tiempo que una unidad pasa en el sistema (es decir, el tiempo promedio de
rendimiento). Para un sistema con límites definidos que está en equilibrio4, let:
I = Cantidad promedio de inventario (es decir, el número promedio de unidades) dentro del sistema.
R = Rendimiento medio a través del sistema
T = Tiempo medio de paso de una unidad por el sistema
La Ley de Little's establece que la relación entre I, R y T está dada por la Ecuación 3:
𝑑 = 𝑑 × 𝑇(3)
El inventario se define como el número medio de unidades o clientes que se encuentran dentro de los
límites del proceso en cualquier momento. Al igual que el tiempo de producción, el inventario depende de
cómo se definen los límites del proceso. El inventario en un proceso fluctuará con el tiempo; se me puede
considerar como una instantánea del inventario en el piso de producción.
Para visualizar Little's Law, a menudo es más fácil pensar en los clientes en una línea. Tome, por ejemplo,
una sola línea en la caja de una tienda de comestibles. Los clientes son procesados con un rendimiento medio
de R = 32 clientes por hora. En promedio, hay I = 4 clientes en línea (incluyendo en servicio). Por lo tanto, el
tiempo medio de producción es T = I/R = 4 clientes/32 clientes por hora = 0,125 horas o 7,5 minutos. Esto
significa que un cliente que llega a la fila debe esperar, en promedio, 7,5 minutos para ser procesado y salir
por la puerta.
Observe que las unidades para el tiempo de producción en el ejemplo de la tienda de comestibles son
horas, mientras que las unidades para la tasa de producción son clientes por hora. Un error común que los
estudiantes cometen a menudo es no reconocer la diferencia en las unidades. Considere el siguiente ejemplo:
supongamos que está haciendo un viaje y que desea determinar qué tan lejos podría conducir en las próximas
tres horas. Si usted fuera a manejar a 60 millas por hora durante 3 horas, usted viajaría 180 millas. De este
simple cálculo, podemos reconocer los tres elementos de la Ley de Little.
3 J.D. C. Little, "A Proof of the Queuing Formula L = λ W", Investigación de Operaciones 9 (1961): 383-87.
4 Para que un sistema esté en equilibrio (es decir, en estado de equilibrio), la velocidad media a la que las unidades entran en el sistema debe ser igual
a la velocidad media a la que las unidades salen del sistema. Así, en el ejemplo de la camiseta hawaiana, para que el proceso esté en equilibrio, las
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unidades deben entrar y salir del sistema a un ritmo de producción menor o igual a 185 camisas por semana (es decir, la capacidad de proceso calculada
de la sección 3).
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20
El inventario es de 180 millas; la tasa de rendimiento es de 60 millas por hora; y el tiempo de rendimiento es de 3
horas. Por lo tanto, aplicando I = R × T, encontramos 180 millas = 60 millas por hora. × 3 hr. Las unidades
de medida para el tiempo de producción y la tasa de producción son entonces horas y millas por hora, dos
unidades de medida muy distintas y diferentes.
En el ejemplo de camisetas hawaianas, supongamos que el promedio de rendimiento es R = 120 camisas

por semana y que hay una unidad de inventario en proceso, en promedio, en cada paso del proceso y tres
unidades de inventario entre cada uno de los procesos sucesivos. Para determinar el tiempo promedio de
rendimiento, T, desde el inicio del paso 1 hasta el final del paso 4, primero necesitamos agregar el inventario
en cada paso del proceso y en cada búfer entre los pasos 1 al 4. Revisando la Figura 1, encontramos que esto
nos da I = 1 + 3 + 1 + 1 + 3 + 1 + 1 + 3 + 1 = 13 camisas de inventario WIP. Aplicando la Ley de Little,
encontramos:
𝑑 13 𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑𝑑
𝑑= = 𝑑ℎ𝑑𝑑𝑑𝑑= 0.11 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑 4.3 ℎ 𝑑𝑑𝑑𝑑
𝑑 120
𝑑𝑑𝑑𝑑
Esto significa que la próxima camiseta para comenzar la producción debería estar terminada en 4,3 horas
(de media). Note que 4.3 horas es mucho más largo que si añadiéramos sólo los tiempos de ciclo de cada paso
en el proceso. Esto se debe a que al usar Little's Law para calcular T se tiene en cuenta la cantidad de
inventario en el sistema y la velocidad a la que se procesan los artículos a través del sistema. Una camiseta lista
para comenzar la producción debe esperar a que todo el inventario por delante de ella en línea sea procesado
antes de que pueda ser procesado. Además, aunque un paso como empaquetar y enviar puede completar 480
camisas por semana, no lo hará porque el sistema general está limitado por la tasa de demanda (es decir, la
tasa de producción).
Los límites del proceso se pueden redefinir para determinar el tiempo de producción para que una camisa
atraviese las materias primas y los productos terminados. Si incluimos los inventarios de materias primas y
productos terminados, el nuevo I = 128 camisas. Recalculando el tiempo de producción, encontramos que T
= I/R = 128 camisas/120 camisas por semana = 1.1 semanas o 42.7 horas. Es decir, una camiseta requiere,
en promedio, 42,7 horas para pasar por todo el proceso, desde la entrada en el inventario de materias primas
hasta la salida del inventario de productos terminados. Es importante señalar que este cálculo supone que el
inventario entra y sale de las materias primas y los productos terminados según el orden de entrada y salida (lo
que puede o no ser el caso dependiendo de cómo se gestionen las existencias de materias primas y productos
terminados).
La Ley de Little's también puede ser usada para determinar la cantidad promedio de inventario en el
sistema. Por ejemplo, suponga que los valores de inventario mostrados en la Figura 1 no son conocidos. En
cambio, se han recogido datos de muestra y el tiempo medio de producción, T, para el proceso desde el inicio
del paso 1 hasta el final del paso 4 fue de 20 horas o 0,5 semanas. En base a esto, podemos calcular I = R × T
= 120 camisas por semana × 0.5 semanas = 60 camisas. Por lo tanto, en promedio, esperamos encontrar 60
camisas en proceso en cualquier momento (y entre el inicio del paso 1 y el final del paso 4).
6. Resumen
En esta nota, hemos introducido algunos conceptos básicos utilizados para analizar un proceso. Estos
incluyen mapeo de procesos, análisis de capacidad, gráficos de carga de operadores y Little's Law. Al
comprender mejor las capacidades actuales y potenciales de un proceso, podemos incorporar esta
información en nuestra toma de decisiones. Es importante reconocer los tipos de preguntas gerenciales que
deberíamos ser capaces de abordar después de leer esta nota técnica. Incluyen, pero no se limitan a lo
siguiente:
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21  ¿Cuánto puede producir el proceso? ¿Cuántos clientes puede servir el proceso? ¿Qué tan bien se
están utilizando los recursos?
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22
 ¿Qué palancas están disponibles para aumentar la capacidad? ¿Deberíamos aumentar el tiempo
disponible para la producción (por ejemplo, añadir un segundo turno o comprar nuevos equipos) o
mejorar el proceso existente (por ejemplo, eliminar pasos innecesarios del proceso o pasos de
equilibrio de carga en el proceso)?
 ¿Cuánto tiempo toma el proceso para producir un artículo? ¿Cuánto tiempo toma el proceso para
servir a un cliente?
 ¿Qué palancas están disponibles para reducir el tiempo de producción?
En esta nota hemos hecho algunas suposiciones simplificadoras que merecen un debate más a fondo.
Primero, ignoramos el retrabajo. Si, por ejemplo, un trabajador de la estación de empaque y envío encuentra
una mancha o un logotipo mal adherido en una camisa, entonces esta camisa será devuelta al paso de costura.
Este reprocesamiento afectaría el tiempo de producción de ese artículo y afectaría a la capacidad global. Si un
gran número de posiciones requirieran retrabajo, entonces la capacidad del proceso disminuiría. También
ignoramos los tiempos de inactividad de la máquina/operador, que tendrían efectos similares en la capacidad.
Otra consideración es que los cálculos asumen un flujo constante de trabajo a lo largo de cada día. En un
entorno de fabricación o producción, el flujo de trabajo entrante a menudo puede controlarse. Pero en un
entorno de servicio, un proceso suele estar sujeto a llegadas aleatorias (por ejemplo, clientes que llegan a un
restaurante). Además, dado que los pedidos pueden ser específicos del cliente, los tiempos de procesamiento
pueden ser muy variables. Aunque todavía podemos realizar cálculos utilizando promedios, si las llegadas y
los tiempos de procesamiento son muy variables, entonces la aplicación de técnicas básicas de análisis de colas
puede ser una mejor solución que asumir promedios. 5
5 Ver Elliot N. Weiss, Managing Queues (Boston: Harvard Business Publishing, 2013).
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23
Apéndice 1
Proceso de producción de camisetas hawaianas (ejemplo detallado)
RM
100
Recuperar y Cortar 1 Colocar los

Imprimir el Mida y 3
colocar el torso, dos cortes y el PO
siguiente esboce los
tejido mangas, 1 en una bolsa;
pedido (PO) cortes
necesario cuello y etapa para el
1 bolsillo de paso 2.
camisa
Pedido de
compra
Paso 1: Corte
Vuelva a
colocar la 3
Recuperar la Coser dos
Bolsillo de base completa
siguiente bolsa mangas
costura en la bolsa;
disponible
etapa para el
paso 3.
Paso 2: Coser (Base)
Vuelva a
Cuello de colocar la 3
Recuperar la Coser 6 Logotipo del
costura y camisa
siguiente bolsa botones manguito
logotipo del completa en
disponible de costura
cuello la bolsa; etapa
para el paso 4.
Paso 3: Costura (Extras)
Selle la caja; Etapa de la

Escanear el Coloque la Empaque la
aplique y caja completa
Recuperar la pedido para camisa bolsa y los
escanee la en la puerta de
siguiente bolsa imprimir los completa recibos en
etiqueta de embarque
disponible documentos en una una caja de
envío para la
necesarios bolsa de envío
recolección
plástico estándar
Volver Etiqueta de envío para el
Receipt Recibo
cliente
Paso 4: Empaquetar y
enviar
FGI
15
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24
Apéndice 2
Problema de práctica
Considere el siguiente proceso para fabricar literas. Supongamos que las camas se hacen en lotes de 4, y
que hay 40 horas disponibles por semana para la producción. Cada cama pasa por los siguientes nueve pasos.
Tiempo de Tiempo de ejecución

Pas configuración Minutos por litera
o Minutos por
configuración
1. Corte 15 37.5
2. Avión 10 38.4
3. Enrutador 10 48
4. Taladrar 10 28
5. Arena 25 24
6. Mancha 15 12
7. Poliuretano 45 90
8. Montaje del kit 0 40
9. Cintas 0 15
1. Supongamos que sólo hay un trabajador en total para construir literas (es decir, un trabajador realiza
cada paso). ¿Cuál es la capacidad en camas por semana para el proceso?
Para las preguntas 2 a 7, suponga que hay un trabajador en cada paso del proceso y que, en promedio, hay un lote de inventario
antes de cada paso y un lote en proceso en cada paso.
2. ¿Cuál es la capacidad en camas por semana para cada paso del proceso? ¿Qué paso es el cuello de
botella? ¿Cuál es la capacidad global del proceso?
3. Si la demanda es de 20 literas por semana, ¿cuál es la utilización de la capacidad para cada paso del proceso?
4. ¿Cómo cambiaría la capacidad si aumentásemos el tamaño del lote a 8 literas?
5. Enumere tres recomendaciones para aumentar la capacidad del proceso. ¿Cuáles son los posibles
costos/dificultades de cada recomendación?
6. Si la demanda es de 20 literas por semana, ¿cuánto tiempo tarda una litera en completar todo el
proceso, de principio a fin?
7. Enumere tres recomendaciones para reducir el tiempo de producción del proceso. ¿Cuáles son los
posibles costos/dificultades de cada recomendación?
Para la pregunta 8, suponga que el tamaño del lote es de 4 literas y que los pasos del proceso deben realizarse en el orden que se
muestra en la tabla.
8. ¿Cuál es la demanda máxima que el proceso puede satisfacer (en camas por semana) si sólo hay 5
trabajadores con los que trabajar en la línea? ¿Y si sólo hay 4 trabajadores? ¿Cómo deben repartirse
los pasos del proceso entre los trabajadores?
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25
Apéndice 3
Glosario
Lote: Un grupo de artículos o pedidos que se procesan todos a la vez. El tamaño del lote es entonces el
número de artículos u órdenes que se procesan como un lote.
Cuello de botella: El recurso que limita la producción o la prestación de servicios de un proceso.
Buffer: Área donde se puede almacenar el inventario de trabajo en proceso.
Capacidad: El número máximo de posiciones que puede procesar un recurso en un período de tiempo
determinado. Los trabajadores, el equipo de producción, el equipo de pruebas y las computadoras son
ejemplos de recursos.
Utilización de la capacidad: La relación entre la cantidad de un recurso utilizado y la cantidad disponible en ese período de
tiempo.
Cycle Time (Tiempo de ciclo): La cantidad promedio de tiempo que transcurre entre la finalización de
elementos sucesivos en una etapa, asumiendo que el proceso está operando a su capacidad. El tiempo de ciclo
en una etapa de proceso se define como el inverso de la capacidad en esa etapa.
Inventario de productos terminados: Las posiciones que se han procesado completamente se denominan
inventario de productos terminados.
Materias primas: Los materiales que todavía no han iniciado la fabricación se denominan materias primas.
Tiempo de ejecución: El tiempo que se tarda en procesar una posición en una etapa de proceso.
Tiempo de preparación: La cantidad de tiempo que se tarda en configurar o preparar antes de procesar un
artículo o un lote de artículos en una etapa del proceso.
Velocidad de rendimiento: La velocidad a la que las unidades fluyen a través de un proceso. Representa la
tasa real a la que un proceso o sistema genera sus productos o sirve a sus clientes.
Throughput Time (Tiempo de producción): El tiempo que le toma a un artículo, trabajo u orden
específico para pasar por todo el proceso. En los entornos de fabricación, el tiempo de producción también
se conoce como tiempo de entrega de fabricación.
Trabajo en Proceso: Todas las posiciones que se encuentran actualmente en tratamiento, ya sea en una etapa
de tratamiento o entre etapas, se denominan inventario de trabajo en curso o WIP.

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Dirección de Operaciones: Introducción al análisis de procesos

Figura 1. Proceso de producción de camisetas hawaianas.

FGI Paso 4: Paso 3:

2. Cálculo de la capacidad e identificación de cuellos de botella

Tabla 1. Tiempos de ejecución por paso.

manera en la Tabla 2: Tabla 2. Capacidad por escalón.

Paso Descripción Tiempo de Capacidad

La forma alternativa de aumentar la capacidad es reducir el denominador en la Ecuación 1. Esta es a

Cuello de botella: El recurso que limita la producción o la prestación de servicios de un proceso.

La capacidad de un proceso es la capacidad de su recurso limitante. Para determinar la capacidad,

Utilización de la capacidad: La relación entre la cantidad de un recurso utilizado (por ejemplo, la

Debido a que el tiempo de ciclo es el inverso de la capacidad, si se conoce el tiempo de ciclo de un

2,400 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑

Figura 2. Carta de carga del operador (proceso de camisetas hawaianas).

6 12.5 4 Manga 3 Cuello

Figura 4. Gráfico equilibrado de carga del operador.

4. Tiempos de preparación y lotes

Tabla 3. Capacidad y tiempos de ciclo actualizados.

no hay tiempo de preparación para los pasos 2 y 3.

Rendimiento de producción: La velocidad a la que las unidades fluyen a través de un proceso.

R = Rendimiento medio a través del sistema

T = Tiempo medio de paso de una unidad por el sistema

En el ejemplo de camisetas hawaianas, supongamos que el promedio de rendimiento es R = 120 camisas

Recuperar y Cortar 1 Colocar los

Selle la caja; Etapa de la

Tiempo de Tiempo de ejecución

Cuello de botella: El recurso que limita la producción o la prestación de servicios de un proceso.

Buffer: Área donde se puede almacenar el inventario de trabajo en proceso.

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