PPP 2 - Moron

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VIILLARREAL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
“APLICACIÓN DE PLAN DE REDUCCIÓN DE INVENTARIOS”
PAULO CÉSAR PORTUGAL CÁCERES
X CICLO
LIC. CARLOS MORON RAMOS
INDUSTRIAL CROMOTEX SA
2018 II
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PRESENTACION
El presente informe presenta una síntesis de los problemas y posibles plan de solución al grave
problema de altos niveles de stock, que a mi parecer ha logrado que todas las áreas de una
empresa se vean afectadas, este trabajo se realiza como una forma de complementar mi
formación académica, para poder demostrar el conocimiento que he desarrollado dentro de esta
empresa, así de que tan comprometido estoy por colaborar con su desarrollo.
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RESUMEN EJECUTIVO
El siguiente trabajo presenta la aplicación de la propuesta de plan de mejora en el área de
Logística, de la empresa INDUSTRIAL CROMOTEX SA, empresa dedicada a la producción
de hilado acrílico, así como al servicio de teñido, que en el último año paso por una crisis al
encontrarse con altos niveles de inventarios, bajo movimientos de stock y problemas en otras
áreas por consecuencias de estos, se presenta la aplicación del plan presentado en el curso de PPP–
I con el cual, la empresa vera una disminución de inventarios, así mismo se involucro a todas las
áreas de la empresa para poder lograr uin resultado integral las áreas son, como ventas, producción,
recursos humanos, mantenimiento, las cuales también se verán beneficiadas y podrá aportar a la
realización de este plan, que en su fondo tratara de agilizar el tiempo en los despachos, generar
rotación de stock antiguo, reproceso de materiales desfasados, por color, titulo, e incluso por la
calidad de presentación.
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INDICE
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................. 1
1.1. RAZON SOCIAL .................................................................................................. 1
1.2. RUC ....................................................................................................................... 1
1.3. DIRECCIÓN .......................................................................................................... 1
1.4. SECTOR ECONÓMICO....................................................................................... 1
1.5. ACTIVIDAD ECONÓMICA ................................................................................ 1
1.6. ANALISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA ................................................. 1
2. PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA EMPRESA ............................................... 2
2.1. MISIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................. 2
2.2. VISIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................. 2
2.3. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ................................................................ 2
Objetivos de corto plazo: ............................................................................................ 2
Objetivos de largo plazo: ............................................................................................ 2
2.4. METAS.................................................................................................................. 2
2.5. VALORES INSTITUCIONALES ........................................................................ 3
3. INSTRUMENTOS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL ........................................... 3
3.1. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ................................................................ 3
3.2. MATRIZ FODA .................................................................................................... 5
4. DEL PROBLEMA O CASO A INVESTIGAR............................................................. 5
4.1. SITUACION PROBLEMÁTICA .......................................................................... 5
4.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION ............................................................ 6
5. MARCO TEORICO ...................................................................................................... 6
5.1. GESTIÓN ADMINISTRATIVA .......................................................................... 6
5.2. FINANZAS ......................................................................................................... 11
5.3. RECURSOS HUMANOS ................................................................................... 13
5.4. MARKETING ..................................................................................................... 15
5.5. PROYECTO DE INVERSIÓN ........................................................................... 17
6. PROPUESTA Y/O APLICACIÓN DEL PLAN DE MEJORA ................................ 19
7. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 31
8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................................................... 31
9. ANEXOS ..................................................................................................................... 33
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INDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Plan para el área de Logística ........................................................ 23
Cuadro 2: Plan para el área de Ventas.................................................................... 24
Cuadro 3: Plan para el área de Producción…………………………….……..24
Cuadro 4: Plan para el área de Recursos Humanos ............................................25
Cuadro 5: Plan para el área de Mantenimiento ......................................................... 26
Cuadro 6: Diagrama de Gantt por áreas ..................................................................27
Cuadro 7: Reporte mensual Diciembre ....................................................................28
Cuadro 8: Reporte mensual Enero ............................................................................28
Cuadro 9: Reporte mensual Febrero .........................................................................29
Cuadro 10: Reporte final de stock de Producto terminado ......................................30
Cuadro 11: Salida de Producto Terminado en los meses de la aplicación..............30

INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Organigrama de empresa INDUSTRIAL CROMOTEX SA…………...4
Ilustración 2 Matriz FODA……………………………………………………………... 5

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1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1.RAZON SOCIAL
INDUSTRIAL CROMOTEX S.A.
1.2.RUC
20100083281
1.3.DIRECCIÓN
Planta: Av. Víctor Raúl Haya de la Torre 520 - Santa Anita(ver Ilustración 1)
Oficinas: Av. Manuel Olguín 335 INT 1501 Urb. Los Granados - Santiago de Surco.
1.4.SECTOR ECONÓMICO
Tejeduría de productos textiles
1.5.ACTIVIDAD ECONÓMICA
Empresa dedicada a la elaboración de hilado teñido 100% acrílico en diferentes títulos (Nm), para
el uso textil en general, así como servicio de teñido de hilado de polyester.(Ver Ilustración 2)
1.6.ANALISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA

La empresa INDUSTRIAL CROMOTEX SA, compite en uno de los sectores con menor
crecimiento en la economía nacional, debido a los Tics con las distintas potencias del mundo,
que posicionan
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2. PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
2.1. MISIÓN DE LA EMPRESA
Nos caracterizamos por ser líderes en innovación y servicio, lo cual logramos en base
a un permanente trabajo de calidad, confiabilidad y eficiencia. Fomentamos que nuestros
productos cumplan con los estándares de calidad requeridos por nuestros clientes, brindándoles
para ello, una asesoría permanente con la finalidad de obtener su completa satisfacción.
2.2. VISIÓN DE LA EMPRESA
Ser la empresa líder en el rubro Textil reconocida por la diversificación e innovación continua
de nuestros productos utilizando para ello tecnología de punta y profesionales especializados
en obtener productos de alta calidad.
2.3. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Objetivos de corto plazo:
Ampliar nuestros distintos títulos de hilados, para poder atender las necesidades de las
temporadas del mercado.
Impactar en el mercado con nuestra gama de colores, tanto en el hilado acrílico como en el
servicio de teñido de polyester.
Objetivos de largo plazo:
Posicionarnos en el mercado como una empresa competitiva, destacando por la calidad de
nuestro hilado, variedad de títulos de hilado y gama de colores, que nos distinguen por nuestra
capacidad de adaptarnos a las temporadas y necesidades del mercado.
2.4. METAS
Ser comprometidos y agradecidos con las personas de la organización. Su esfuerzo,

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dedicación y compromiso son la base del progreso.
Buscar que la empresa sea siempre un lugar agradable y fomentar el desarrollo constante
de las capacidades de los miembros de la organización y su bienestar en función al grado
de contribución.
Ser respetuosos de las leyes y del medio ambiente, cumplimos nuestros compromisos y
promovemos permanentemente el actuar ético.
2.5. VALORES INSTITUCIONALES
Somos una empresa orientada a los resultados donde la velocidad de reacción es clave en el
negocio. La empresa es dirigida según principios del buen gobierno corporativo, con
responsabilidad económica y financiera, en base a planes estratégicos.
3. INSTRUMENTOS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL
3.1.ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Se presenta el organigrama de la empresa
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Ilustración 1Organigrama de la empresa INDUSTRIAL CROMOTEX SA
MA
Fuente: Área de RRHH Industrial Cromotex SA

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3.2.MATRIZ FODA
Ilustración 2Matriz FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Experiencia en el sector y • Innovación en distintos tonos de
conocimiento del mercado colores
• Alianzas comerciales con clientes y • Ampliación de cartera con clientes
proveedores extranjeros
• Pertenecer a un grupo dedicado al • Capacidad para brindar servicios de
sector textil tintorería a otras industrias
DEBILIDADES AMENAZAS
• Problemas de coordinación entre las • Gran competencia en el mercado
áreas de la organización • Acuerdos internacionales con
• Poco interés en proyectos de inversión industrias textiles de producción
de ampliación de planta masiva
• Procesos semiautomatizados • Robo de información por parte de
otras empresas del rubro
Fuente: Área de RRHH Industrial Cromotex SA

4. DEL PROBLEMA O CASO A INVESTIGAR
4.1.SITUACION PROBLEMÁTICA
Los altos niveles de inventarios actuales, constituyen el principal problema, actualmente se
tienen en stock 320 toneladas(Ver Ilustración 3), cuando el limite máxima para un optima
movilización en el almacén es de 210 toneladas(Ver Ilustración 4), teniendo un exceso de 90
toneladas, dando como resultado demora en los procesos de Picking, despacho de productos( Ver
Ilustración 5), que afectan a ventas y la imagen de la empresa con los clientes, esto es resultado de
malas gestiones.
Este problema logístico trae problemas con el resto de áreas, como inseguras condiciones de
trabajos (Ver Ilustración 6), problemas con el personal, pérdida de clientes por parte de ventas,
malas proyecciones de producción, entre otros

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4.2.OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
Reducción de los altos niveles de stock con el cual se pueda solucionar la actual crisis en el área
de Logística, agilizando la rotación de inventarios, reduciendo los tiempos de despachos,
aumentando las ganancias de la organización y aplicando protocolos para mantener niveles de
inventarios bajos.
La reducción de los inventarios traerá consigo condiciones de trabajo más seguro para los
operarios, así como reducción del estrés y malestar general, búsqueda de nuevos clientes y
proyecciones de producción en coordinación del área de ventas y producción.
5. MARCO TEORICO
Para la mejor comprensión de la propuesta de plan, abordaremos el tema de la logística desde
cinco distintas perspectivas, para tener un conocimiento más integral, estas son la gestión
administrativa, finanzas, recursos humanos, marketing y proyectos de inversión:
5.1.GESTIÓN ADMINISTRATIVA
La Empresa.
En primer lugar, es necesario definir que es una empresa, se menciona que es una institución que
dispone de recursos, de la forma y tecnología que se tienen que integrar para lograr productos
y/o servicios de los que va a depender el futuro de la institución, así como el resultado del
conjunto de la economía de un país. El éxito económico y social depende de la optimización de
sus recursos, en particular de los recursos humanos en las instituciones singulares (García, 1994,
p.3). Según (Viveros, 2007), El inventario representa la existencia tanto de bienes muebles
como inmuebles, que pertenecen a la empresa y que son susceptibles de acciones comerciales,
generando ingresos económicos directa o indirectamente relacionados con el ejercicio o
actividad básica de la empresa. De acuerdo con (Moya, 1999), se define inventario como la
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acumulación de materiales que posteriormente serán usados para satisfacer una demanda futura.
Por otro lado (Heredia, 2007)afirma que de manera general se puede definir inventario como la
existencia de todo tipo de material, sin procesar o transformar, procesado total o parcialmente,
artículos y , que se utilizan de manera directa o indirecta dentro de las organizaciones
manufactureras o de servicio.
Principios
De acuerdo con (Bastos, 2006)se pueden definir los principios básicos de los inventarios como
las razones para mantener y utilizar dichos inventarios en una empresa.
Estos principios son los siguientes:
Desacoplar demanda y producción: Ésta es la función principal. Podemos considerar el
inventario como un colchón entre la oferta y la demanda.
Ser utilizados como medio para la planificación y el control de la producción: La empresa debe
poseer un inventario de productos terminados para atender a la demanda.
Permitir cierta flexibilidad en la programación de la producción y la independencia de las
operaciones: Existen empresas que realizan su producción en lotes cada cierto tiempo, en vez de
hacerlo siguiendo fielmente la demanda.
Permitir el tránsito de los ítems entre las distintas etapas del proceso:
A veces existe la necesidad de mover las piezas de un lugar a otro para continuar el proceso
productivo, pero mientras se realiza ese movimiento las máquinas no deben pararse, por lo que
es imprescindible que haya un stock de productos en cada máquina, para poder seguir
produciendo.
Proporcionar un buen nivel de servicio al cliente: Esto supone que el cliente pueda llevarse el
producto cuando lo necesite.
Intentar mantener la producción a un ritmo regular: Las operaciones de fabricación deben
realizarse lo más eficientemente posible para así mantener la producción.
Tipos de inventario
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De acuerdo con (Monks, 1997) Los inventarios son recursos ociosos que poseen un valor
económico. Las empresas generalmente clasifican sus inventarios como materia prima,
productos en proceso o producto terminado.
Todos los inventarios representan una inversión designada para facilitar las actividades de
producción y servir a los consumidores. Dentro de este marco (Foster, 2007)se refiere a los tipos
de inventario: de la siguiente forma:
Las compañías del sector de manufactura compran materiales y componentes y los convierten
en diversos productos terminados. Por lo general estas empresas tienen uno o más de los
siguientes tres tipos de inventario:
Inventario de materiales directos.
Materiales directos en existencia, listos para el proceso de fabricación (por ejemplo, chips de
computadora y los componentes necesarios para fabricar teléfonos celulares).
Inventario de productos en proceso.
Productos parcialmente elaborados pero que aún no se terminan (por ejemplo, teléfonos celulares
en diversas etapas antes de ser acabados por completo en el proceso de manufactura).
También se le conoce como producción en proceso.
Inventario de productos terminados.
Los productos (por ejemplo, teléfonos celulares) acabados pero que aún no se han vendido. (Ver
Ilustración 7)
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En este caso al tratarse de un almacén de productos terminados, siendo especialmente lotes de
producción de 300 Kg aproximadamente deberá considerarse que los altos inventarios afectan
directamente el tiempo de inventariado, puesto estos se realizaran en un tiempo mayor del
planeado.
Los días de inventario o cobertura tienen un concepto muy relacionado con la rotación de
material, ya que las variables que afectan la rotación (consumo/stock) se relacionan inversamente
en la cobertura en días. Por lo tanto se puede definir los días de inventario como el tiempo en el
que el stock puede cubrir la demanda sin que se reponga (Urzelai Inza, 2006).
La función de distribución dentro de la logística es un proceso que abarca la parte de la cadena
de suministro relacionado con la entrega de los productos a los clientes, e incluye el
procesamiento de los pedidos, la programación de las operaciones y la entrega (Brenes, 2015,
p.14).
Distribución
La función de distribución dentro de la logística es un proceso que abarca la parte de la cadena
de suministro relacionado con la entrega de los productos a los clientes, e incluye el
procesamiento de los pedidos, la programación de las operaciones y la entrega (Brenes, 2015,
p.14).
Según Closs Bowersox (2007) indica que existen factores importantes para tener una óptima
distribución logística. Entre los cuales se tienen los siguientes:
Cliente: Es el usuario final del producto que se va entregar, el objetivo es atender las necesidades
y requerimientos. Si se enfoca en una distribución logística, se debe atender los siguientes puntos:
Las necesidades y los requerimientos de los clientes tienen mayor importancia que los productos
o servicios. La diferenciación de clientes debido a diferentes requerimientos y necesidades sobre
el producto. El éxito de los productos que ofrece la empresa depende directamente de la

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perspectiva del cliente. De esta manera, es una obligación de las empresas superar las
expectativas del cliente donde debe superar discrepancias como espacio tiempo y surtido. En el
caso de espacio por la ubicación de la producción no siempre coinciden con la ubicación del
consumo, en el caso del tiempo para tener una sincronización entre la adquisición del producto
y el consumo, en el caso del surtido, porque debe existir diferencia entre lo adquirido por el
cliente y lo que físicamente se entrega.
Tiempo de entrega.- Es el tiempo requerido para entrega el pedido de un cliente y se define en
términos de rapidez, regularidad y flexibilidad. Rapidez: Tiempo transcurrido desde que un
cliente establece la necesidad de hacer un pedido hasta que el producto le es entregado. La
rapidez va de la mano con el costo, en el cual el costo se debe minimizar entre menos espera el
cliente el nivel de servicio será alto. Se debe atender el pedido en el menor tiempo posible.
Regularidad: Se mide por el número de veces que se atienden los pedidos en el tiempo
establecido. Aunque la rapidez del servicio es fundamental se le otorga un mayor valor a la
regularidad porque afecta directamente la capacidad del cliente para planificar y efectuar sus
propias tareas. Cada vez es más común que los clientes especifiquen la fecha deseada e incluso
un horario específico de entrega al hacer un pedido. Flexibilidad: Se mide por la facilidad y
capacidad de reacción para poder atender pedidos de diferentes clientes.
Transporte: Es el área operativa móvil que desplaza y posiciona geográficamente al inventario.
Los requerimientos de transporte pueden satisfacerse a través de flotillas propias o bien a través
de un tercero dependiendo de los estándares definidos para el costo, la rapidez y regularidad.
Dependiendo de la perspectiva y los objetivos de la empresa se determina la combinación de
estos tres factores.
Nivel de servicio: Este concepto es en conjunto la suma de los factores anteriores, su valor se
define en la planeación estratégica de la empresa dependiendo del grado de satisfacción de
compra que desea otorgarle al cliente. Prácticamente cualquier nivel de servicio logístico puede
ser factible si una empresa está dispuesta a optimizar los recursos necesarios y al mismo tiempo
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ser eficiente en los costos.
Costo Logístico en la Distribución.- En este estudio se mostrarán como principales indicadores
el “Costo por Distribución” y el “Costo por Entrega”, en los cuales se integran los conceptos de:
Costos asociados a las unidades de reparto o Mantenimiento de unidades o Combustible
empleado o Depreciación de las unidades o Seguros de automóvil o Tenencias y verificaciones
Costos de Comunicación o Equipos de telefonía móvil o Sistema de rastreo GPS. Mano de obra
directa o Chofer de reparto o Auxiliares de chofer o Personal de servicio.
5.2.FINANZAS
De acuerdo con (Müller, 2004), Los inventarios traen consigo una serie de costos. Pueden formar
parte de estos costos los siguientes: dinero, espacio, mano de obra para recibir, controlar la
calidad, guardar, retirar, seleccionar, empacar, enviar y responsabilizarse, deterioro, daño y
obsolescencia, hurto, etc. Por lo general, los costos de inventario se clasifican como costos de
pedido y costos de almacenaje. Los costos de pedido, o adquisición, se producen
independientemente del valor real de las mercancías. Tales costos comprenden los salarios de
quienes compran el producto, los costos de despacho, etc.
Por consiguiente, Müller (2004) también plantea que: Los costos de almacenaje comprenden los
costos del capital inmovilizado en el inventario (el costo de oportunidad del dinero), los costos
de almacenamiento, por ejemplo, el alquiler, y los costos de manejo del producto, entre ellos
los del equipo, el personal de bodegas y de mantenimiento de existencias, las pérdidas o
desperdicios de existencias, los impuestos, etc.
De acuerdo con (Parra, 2005), Los costes que afectan la gestión de stocks los podemos agrupar
en los siguientes: Costes de compra, costes de hacer los pedidos, costes de mantenimiento y
costes de ruptura.
Costes de Compra: el coste originado por la adquisición de las existencias, es igual al precio
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unitario por el número de unidades que se compran.
El precio de compra o coste de adquisición puede ser independiente de la cantidad comprada en
cada periodo o bien dependiente. Si obtenemos descuentos por volumen de compra, el coste de
adquisición dependerá del volumen de lote.
Costes de lanzar un pedido: Estos costes comprenden todos los gastos ocasionados por el hecho
de tramitar la compra.
Podemos citar entre ellos: Salarios de los agentes de los servicios de aprovisionamiento, gastos
con motivo del estudio del mercado de compras, trámites administrativos de lanzar el pedido:
notificaciones por escrito o por teléfono, y los gastos de reclamaciones de este pedido en el plazo
previsto, controles cualitativos y cuantitativos de la factura de compra, gasto accesorio del
funcionamiento de todos los servicios del departamento de compras, gasto del local, energía
eléctrica, calefacción, etc.
Costes de mantenimiento: los costes de mantenimiento son los inherentes a la existencia misma
del stock: los que soporta la empresa por el hecho de tener existencias.
El stock, cualquiera que sea la naturaleza de los productos o materias que los componen,
representan unos capitales inmovilizados durante un tiempo más o menos largo. Su valor
pertenece al activo de la empresa, pero esta partida del activo tiene una particularidad, y es que, al
contrario que otras de sus partidas, la realidad física que este valor cubre está en constante
modificación.
Costes de ruptura: No tener existencias en el almacén cuesta dinero. Si partimos del fin que
justifica la existencia de los stocks en el almacén, que no es otro que a utilidad que proporciona
un bien al disponer de el en el lugar y en el momento en el que se necesita, la carencia de los
stocks, una vez que es precisa su utilización, supone unos costes que denominamos costes de
ruptura
Tasa de rotación de inventario De acuerdo con Müller (2004), la Tasa de rotación de inventario
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mide cuantas veces en promedio se renueva el inventario en un periodo de tiempo. En su sentido
más simple, una rotación de inventario sucede cada vez que se recibe un artículo, se utiliza o se
vende, para luego restituirse.
Además de lo anterior también afirma: La rotación de inventario es una medida importante, por
cuanto la capacidad de mover el inventario con rapidez tiene un efecto sobre la liquidez de la
compañía. La rotación de inventario se calcula como sigue:
Tasa de rotación de inventario = Costo de las mercancías vendidas + inventario promedio
Proyección de la demanda Según (Heizer, 2004), Los pronósticos de la demanda son
proyecciones de la demanda de productos o servicios de la compañía. Estos pronósticos también
se conocen como pronósticos de ventas y ayudan a orientar los sistemas de producción, capacidad
y programación de la empresa, y sirven como factores en la planeación financiera, marketing y
personal. También, define al pronóstico de ventas “como un cálculo estimado de ventas para un
período determinado, con el fin de preparar un plan de comercialización” (Mercado, 2004). Ahora
bien, Los métodos más utilizados para su cálculo se agrupan en dos categorías, Cualitativos y
Cuantitativos; siendo la primera enmarcada en métodos como La Opinión de Expertos,
Sistematización de los Encargados de Ventas, Método Delphi y el Panel de Consenso. En el
caso de los cuantitativos, tenemos métodos como: Análisis de Tendencia, Series de Tiempo y
Análisis de Regresión.
5.3.RECURSOS HUMANOS
Los recursos humanos que trabajan en los procesos que componen la logística, tienen una
incidencia importante en la calidad de servicio a los clientes y en la rentabilidad de la empresa.
Para tener un equipo que incida de manera positiva, es necesario darle una formación adecuada,
en el conocimiento de su entorno, los procesos operativos que realizan, los equipos de
manutención que manejan y su actitud ante la seguridad. Definir la importancia de la capacitación
de los recursos humanos del área logística, que se deben tener en cuenta para poner en marcha
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un adecuado proceso de formación.
Los trabajadores de distribución y de operaciones poseen ‘gusto’ por la distribución y
las tareas intrínsecas a la gestión logística.
‘Los trabajadores son lo más valioso de la organización’, ‘el recurso humano es lo más
importante de las empresas’, ‘gracias al recurso humano somos lo que somos’, son frases que
solemos escuchar de parte de funcionarios y líderes de las organizaciones. (Yuri Rengifo, 2016)
En el negocio logístico, esta verdad irrefutable se da igualmente con énfasis en el área de
operaciones y en los puestos de cara al público, ya que son ellos los llamados a entregar ‘cara a
cara’ los productos distribuidos como parte final de la cadena de suministro.
Una de las características típicas que poseen los trabajadores de distribución y de operaciones
es el ‘gusto’ por la distribución y las tareas intrínsecas a la gestión logística. Resulta común,
en las entrevistas a postulantes, observar en ellos una disposición evidenciada en su energía
para querer trabajar en logística.
Otro bastión importante en el desarrollo del personal enfocado a la operación logística es la
capacitación que reciben de parte de la organización y sus líderes, un planificado proceso de
inducción a la organización y a las especificaciones del puesto de trabajo
son lineamientos importantes que ayudaran a su inclusión y adecuación a la cultura de la
organización.
Esta capacitación o formación no necesariamente se debe ofrecer en aulas o centros de
formación sino en el día a día con los ingresos de nuevos clientes, nuevos procesos y/o nuevos
servicios y principalmente con el ejemplo de los líderes que contagian su compromiso y pasión por
lo que hacen. (Yuri Rengifo, 2016)
La formación, por lo tanto, es para la logística uno de los pilares fundamentales de su crecimiento,
y el gran objetivo es desarrollarla de una manera óptima, pero en la realidad no sé hasta qué
punto verdaderamente creemos los que nos dedicamos a este tema de la logística (nunca tenemos
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tiempo, ni podemos prescindir de nadie de nuestro equipo, incluso cuando se acaba realizando
una acción formativa salimos 15 veces por jornada del aula para contestar llamadas). (Ver
Ilustración 9)
5.4.MARKETING
Con el objetivo de satisfacer los requerimientos del mercado, como son asegurar que tanto bienes
y servicios se encuentren disponibles en la cantidad y en el lugar adecuados en el momento en
el que el consumidor los desee, es necesario fomentar una buena comunicación y entendimiento
entre ambos departamentos. De nada sirve que el gerente de marketing realice una eficaz
estrategia para cubrir las necesidades de los clientes, si no se tiene el producto disponible en el
punto de venta; así como resulta poco práctico que el gerente de logística ponga el producto al
alcance del mercado sin conocer la demanda, los gustos, y las preferencias del consumidor.
No cabe duda que la mayoría de la gente piensa que los responsables del marketing simplemente
hacen publicidad y venden productos. Sin embargo, el marketing va mucho más allá de preparar
anuncios y comercializar bienes y servicios. Su misión en realidad es contribuir de forma decisiva a
ofrecer a los clientes bienes, servicios e ideas y lograr la satisfacción de sus necesidades.
Ofrecer al público un buen producto a un precio razonable es importante para una estrategia
eficaz de marketing, pero no lo es todo. Los ejecutivos deben considerar también la plaza (la
distribución) es decir, saber tomar numerosas decisiones estratégicas que involucren desde la
selección y la relación con los canales de distribución hasta la reposición continua de los estantes
basada en lo que se vende cada día.
Por otro lado, la logística integral gestiona el flujo de materiales, productos e información desde
el proveedor hasta el cliente con el objetivo de lograr que se cumplan las condiciones de entrega
al menor costo posible y se logre una mayor satisfacción del consumidor final. Así como en el
marketing, la logística no solo debe considerar a la persona o a la empresa que utiliza un producto o
servicio para uso individual o como componente para crear otros productos, sino que necesita
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tomar en cuenta además a los clientes intermedios, tales como los distribuidores y los minoristas.
Es decir, para realizar la planeación de la cadena de suministro, el sistema necesita conformarse de
diferentes canales de distribución y obtener la información concerniente a las ventas y al uso del
producto.
Simbiosis operativa
La distribución física constituye una parte del marketing que la gerencia olvida con frecuencia, pero
al percatarse de que el producto o servicio no se encuentra disponible se trae nuevamente a la
mente y se aplican las acciones correctivas que en muchos casos resultan ser tardías y ocasionan
grandes pérdidas relacionadas con las preferencias del consumidor.
A la gente no le interesa cómo se mueve o se almacena un producto, ni lo que un

socio del canal de distribución tuvo que hacer para ponerlo a su disposición, más bien, el
cliente piensa en la distribución física en los términos del nivel del servicio o con qué rapidez y
confiabilidad una compañía puede ofrecerle lo que desea. Por consiguiente, el gerente de marketing
necesita involucrarse para entender todo el concepto y el punto de vista de su cliente y de esta
forma cumplir con sus requerimientos.
Generalmente, las empresas productoras de algunos bienes físicos gastan en actividades de
distribución la mitad o una parte de su presupuesto de marketing y lo que invierten es tanto que
incluso las pequeñas mejoras en esta área pueden tener un gran efecto en el sistema entero del
macromarketing y también en la satisfacció n de las necesidades del consumidor final.
Por ejemplo, en la actualidad varias cadenas de supermercados y los productores que los
abastecen colaboran para desarrollar un sistema, denominado ECR (Efficient Consumer
Response), para reducir los gastos de las tiendas y los precios en más de 11%, por lo que la idea
básica es crear un intercambio bidireccional de datos, transacciones y estados de inventario, un
flujo de información basado cada vez menos en papeles y más en forma electrónica, entre las
tiendas y los proveedores en la cadena de suministro.
La gestión del marketing es esencialmente la creación y estimulación de la demanda, o el

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dominio del negocio basado en la promoción, esto constituye a la larga el
resultado de una filosofía de mercado fincada sobre las 4P’s (producto, precio, plaza y promoción)
y sus herramientas de implementación. En la actualidad dicha filosofía se ha convertido para los
estudiantes de la materia en la gran verdad o el camino a
seguir, misma que los futuros directivos del área también deberán adoptar.
En la medida que dentro de las empresas del futuro exista el consenso del potencial
benéfico de relaciones más integradas derivadas de un esfuerzo compartido entre los actores de la
cadena de suministro, se conducirá a una mayor satisfacción del consumidor final y al mismo
tiempo se eliminará la duplicidad de operaciones y el desperdicio de recursos, tanto materiales
como humanos.
La selección de proveedores combinada con los clientes hace el núcleo de la cadena de
suministro de una empresa. La tecnología juega entonces un papel importante al facilitar la
integración con los clientes, así como con los proveedores de materiales y servicios. La revolución
del sistema radica en los conceptos B2B y B2C del comercio electrónico.
Bajo este concepto, la administración del marketing, su relación con la logística y el uso de la
tecnología, no sólo son esenciales, sino que deben constituir la única forma como las empresas
del siglo XXI y posteriores logren sus objetivos organizacionales y asegurar una ventaja
competitiva.
5.5.PROYECTO DE INVERSIÓN
Para entender la gran importancia que tiene la logística, actualmente se habla mucho de los
centros logísticos, presentan los grandes proyectos de inversión de este rubro.
Los centros logísticos funcionan como espacios de distribución en los que se almacenan productos
y se organizan salidas para la distribución tanto al comercio mayorista como minorista. Suelen estar
constituidos por uno o más almacenes, infraestructuras de carga y descarga y oficinas de gestión
logística. Implementar un centro logístico dentro de la cadena de suministro y es una decisión que
surge de la necesidad de tener una distribución más eficiente y flexible, que permita dar una
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respuesta más rápida a los clientes.
Un centro logístico es una estructura concebida para dar soporte a la actividad logística, de
distribución y transporte de mercaderías y por tanto es necesario para asegurar el suministro al
consumo y a la producción, además de favorecer el desarrollo eficiente y ordenado de todos los
sectores económicos estratégicos de una gran cadena. Además de contribuir al desarrollo
socioeconómico de la zona en la que se construye el centro logístico, actúa como un instrumento
de ordenación territorial y mejora la gestión de flujos, además de reducir los costes de movilidad
de las mercaderías.
La ubicación de los centros logísticos influye en la política de distribución de las
grandes cadenas y conforman la expectativa de los clientes ya que definirán el ciclo del plazo de
pedidos la frecuencia de fiabilidad de las entregas, la disponibilidad de los stocks, el
cumplimiento de los plazos de entrega y las restricciones de tamaño del pedido
La ventaja de tener varias plataformas logísticas es que estas son infraestructuras pensadas para
generar sinergias y economías de aglomeración, a través de las cuales se evita que la actividad
logística este dispersa y se consiguen relocalizar en espacios preparados y adecuados todas las
actividades dentro del tejido urbano y suburbano. Además, un centro logístico actúa como
instrumento de racionalización de la movilidad, tanto para los trabajadores como para los
vehículos de transporte de mercancías y distribución de productos. En pocas palabras, los centros
logísticos canalizan el tráfico y evitan el movimiento disperso de mercaderías.
Además, permiten optimizar rutas, optimizar cargas de vehículos y concentrar la distribución en los
flujos que se deriven de esta reduciendo así los efectos nocivos del transporte para el medio
ambiente y la sociedad. Esto influye positivamente en la imagen de la marca de las grandes
cadenas, un punto adicional a tener en cuenta.
Ademas los tipos de estructura logística en donde se ven las inversiones no son los clásicos, sino
que estos han ido evolucionando y tomando distintas tipologías.

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19
6. PROPUESTA Y/O APLICACIÓN DEL PLAN DE MEJORA
Partiendo del problema principal de elevados volúmenes de inventarios de productos
terminados, se planteará una solución en que no solo se vean beneficiadas las áreas de logística
y ventas, sino también que involucraremos a otras áreas de la empresa para poder lograr una
mejora completa.(Ver Ilustración 10)
Se comenzara con el área de logística, en la cual se ideara un plan para poder brindar una
información exacta del material listo para ser despachado y así agilizar los pedidos, esta
información será enviada al resto de áreas, siendo ventas la primera interesada, debido a que
esta información le servirá para poder hacer un plan de ventas, enfocándose en los materiales que
dificultan los despachos, ventas una vez coordinado con los clientes, creara entregas para
poder realizar el despacho y su posterior recepción de los clientes (Ver Ilustración 11), luego de
esto se pondrá en acción coordinaciones con el resto de áreas, para que cada una pueda plantear
posibles soluciones y así llegar a un consenso de que hacer para reducir los inventarios, el área
de recursos humanos, implementara vacaciones obligatorias en plata para así poder reducir a la
producción, esto lo hará en coordinación con producción, puesto ellos sabrán que áreas de la
empresa se pueden detener, también se incluirá con mantenimiento, puesto que ellos podrán
realizar mantenimiento en las máquinas paradas y el mantenimiento habitual en las otras
máquinas de planta, así con este esfuerzo conjunto se espera en aproximadamente 3 meses y
medio se pueda reducir los inventarios pasar de las 300 toneladas actuales a una media de 150
toneladas, lo cual beneficiara al ingreso económico de la empresa y al bienestar en general de los
operarios.
23
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Plan para el área de Logística
N° Área: Logística Tiempo de ejecución

1 Revisión de los stocks actuales en sistemas 1 día
2 Crear relación de inventarios, dividiendo las partidas por color, antigüedad y título. 2 días
División del almacén por secciones, otorgar número a los pasadizos y anaqueles y letras a los niveles, para
3 facilitar la ubicación. 2 días
4 Toma de inventario y registro de ubicación de partidas. 2 días
5 Creación de base de datos en Excel con las ubicaciones y posiciones de los materiales en stock. 1 día
6 Presentar información a áreas interesadas. 1 día
7 Tiempo de aplicación de plan 60 días
TOTAL 69 días
Fuente: Elaboración propia.
24
Cuadro 2: Plan para el área de Ventas
Área: Ventas
1 Análisis de informe por parte de logística. 2 días
2 Ofrecimiento a clientes de material al que se tiene fácil acceso y obstaculiza los pasillos. 7 días
3 Valoración y creación de pedidos de material más accesible y que dificulte el proceso de despacho. 15 días
4 Nueva proyección de ventas, para poder stock bajos 15 días
TOTAL 37 días
Cuadro 3: Plan para elárea de Producción
Área: Producción.
2 Planeamiento de producción dependiendo a nuevo pronóstico de ventas. 7 días
2 Tomar medidas para reducir y detener líneas de producción que no tienen rotación en temporada. 7 días
4 producción mínima 30 días
TOTAL 46 días
25
Cuadro 4: Plan para el área de Recursos Humanos
Área: Recursos Humanos
2 Análisis de medidas a optar por producción. 2 días
3 Análisis de historial de vacaciones de personal no indispensable. 2 días
4 Aplicación de plan vacaciones obligatorias a todo el personal no indispensable para los despachos diarios. 10 días
5 Tiempo de vacaciones obligatorias 30días
TOTAL 46 días

26
Cuadro 5: Plan para el área de Mantenimiento
Área: Mantenimiento
2 Análisis de medidas a optar por producción. 2 días
3 Análisis de plan de recursos humanos. 2 días
4 Programar plan de mantenimiento para las maquinarias de líneas que no producirán. 7 días
5 Tiempo de mantenimiento. 20 días
TOTAL 33 días

27
Cuadro 6 : Diagrama de Gantt por áreas
Tiempos
Área: Diagrama de Gantt
Documentarios Aplicación
Logística 9 días 60 días
Ventas 9 días 37 días
Producción 16 días 30 días
Recursos
16 días 30 días
Humanos
Mantenimiento 13 días 20 días

28
Cuadro 7 : Reporte mensual Diciembre

DICIEMBRE - 2017 - (1 - 10 DIA)
FECHA SALIDA DE PT ENTRADA DE IMPORTE EN
STOCK TOTAL
CONTABLE (KG) PT (KG) SOLES
20.12.2017 6,091.53 91,093.98 316,494.89
21.12.2017 7,780.36 123,741.57 308,714.54
22.12.2017 1,349.81 19,432.38 307,364.73
23.12.2017 966.328 13,760.51 306,398.40
26.12.2017 7,987.78 124,028.45 298,410.62
27.12.2017 4,862.90 72,489.99 293,547.71
28.12.2017 5,844.04 105,829.21 287,703.68
29.12.2017 5,506.83 95,765.10 282,196.85
TOTAL 40,389.57 0.00 646,141.19
Cuadro 8: Reporte mensual Enero
ENERO - 2018 (11 - 40 DIA)

STOCK TOTAL
03.01.2018 6,263.82 98,274.23 275,933.04
04.01.2018 4,380.08 64,007.37 271,552.96
05.01.2018 5,521.57 79,601.32 266,031.38
08.01.2018 2,313.76 34,676.73 263,717.62
09.01.2018 5,333.56 77,328.65 258,384.06
10.01.2018 6,147.41 6,287.37 90,060.78 258,524.02
11.01.2018 11,074.58 5,972.22 166,887.60 253,421.66
12.01.2018 13,624.92 6,117.14 201,242.21 245,913.87
15.01.2018 8,260.28 5,987.96 130,790.26 243,641.55
16.01.2018 14,784.98 8,037.84 220,328.49 236,894.41
17.01.2018 5,962.67 5,518.68 89,596.91 236,450.42
18.01.2018 11,381.40 4,818.67 183,363.49 229,887.69
19.01.2018 10,085.64 6,703.92 154,540.10 226,505.96
22.01.2018 7,735.69 5,275.53 116,475.24 224,045.80
23.01.2018 8,888.86 5,428.13 138,652.71 220,585.07
24.01.2018 12,835.72 8,046.47 192,756.03 215,795.82
25.01.2018 9,172.99 5,143.42 136,809.44 211,766.24
26.01.2018 25,231.95 6,170.84 405,717.53 192,705.13
27.01.2018 1,071.94 6,494.16 14,749.89 198,127.35
29.01.2018 10,891.95 8,531.74 157,792.72 195,767.15
30.01.2018 5,863.25 4,881.93 91,157.18 194,785.83
31.01.2018 14,123.50 8,728.17 214,599.25 189,390.50
TOTAL 200,950.53 108,144.18 3,059,408.13
29
Cuadro 9: Reporte mensual Enero
FEBRERO - 2018 - (41 - 60 DIA)

STOCK TOTAL
01.02.2018 2,226.80 7,941.60 33,970.85 195,105.30
02.02.2018 12,970.73 3,665.79 180,728.27 185,800.37
03.02.2018 135.634 6,149.70 2,221.68 191,814.43
05.02.2018 13,295.17 6,806.01 204,540.79 185,325.28
06.02.2018 9,771.95 4,485.57 141,081.29 180,038.89
07.02.2018 5,877.81 4,257.22 88,202.94 178,418.31
08.02.2018 11,379.06 7,095.63 159,956.95 174,134.88
09.02.2018 5,387.63 11,156.67 75,222.52 179,903.92
10.02.2018 923.284 0.00 14,019.54 178,980.63
12.02.2018 13,244.97 12,689.66 216,381.40 178,425.33
13.02.2018 14,417.80 7,421.28 213,810.17 171,428.81
14.02.2018 11,696.19 5,773.81 167,896.48 165,506.43
15.02.2018 8,491.93 7,107.16 124,041.16 164,121.65
16.02.2018 8,208.69 6,950.77 122,513.36 162,863.74
17.02.2018 3,311.06 6,133.33 50,903.44 165,686.01
19.02.2018 1,882.99 10,265.89 30,027.32 174,068.92
20.02.2018 18,325.54 6,958.65 279,262.15 162,702.03
TOTAL 141,547.23 114,858.76 2,104,780.31

30
Cuadro 10: Reporte final de stock de Producto terminado
STOCK DE PRODUCTOS TERMINADOS

350,000.00
300,000.00
250,000.00
200,000.00
316,494.89
150,000.00
100,000.00
162,702.03
50,000.00
0.00
Cuadro 11: Salida de Producto Terminado en los meses de la aplicación.

31
7. CONCLUSIONES
Según lo expuesto podemos ver que la aplicación del plan ha revertido la situación actual, lo
cual se puede corroborar con los datos que se pueden extraer del sistema SAP donde los
reportes indican que en el mes de diciembre(ver cuadro 7), enero (ver cuadro 8) y febrero (ver
cuadro 9) se ha producido una disminución de la cantidad total de los inventarios, pasando de
322,586.422 Kg a 162,702.032 con lo cual los inventarios se redujeron en un 49.56 % (ver
cuadro 11) lo que permite la fluidez (ver anexo 11) de los despachos, mejores tiempos,
aumento de la rentabilidad al no tener tanto capital inmovilizado y dinamizar la rotación del
inventario.
Con todo esto se puede apreciar que los errores de
8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
García Sabater José Pedro, Cardos Carboneras Manuel, Albarracín Guillem José Miguel, García
Sabater Julio Juan, (2004), Gestión De Stocks De Demanda Independiente, Valencia, Editorial
Universidad Politécnica De Valencia.
González García Manuel, Guerra Barrios José Miguel Y Montes Gómez Andrés, (2006),
Gestión De Aprovisionamiento, Madrid, Ediciones Akal S.A.
Harding, m. L. (APRIL DE 2004). Calculating The Carrying Cost Of Inventory. 89TH
Annual International Supply Management Conference, April 2004.
Heredia Viveros Nohora Ligia,(2007), Gerencia De Compras La Nueva Estrategia
Competitiva, Bogota, Ecoe Ediciones.
Heizer, Jay Y Render, Barry, (2004), Principios De Administración De Operaciones, México,
Pearson Educación.
32
Inventarios Fundamentos De Inventarios,2007,Maracaibo, Investigacion Redalic. Mercado
Salvador H, (2004), Mercadotecnia Programada, México Df, Editorial Limusa.
Lopez Fernandez, R. (2014). Logística de Aprovisionamiento. Madrid: Ediciones Paraninfo.
Urzelai Inza, A. (2006). Manual Básico de logística Integral. Madrid: Ediciones Diaz de Santos.
33
9. ANEXOS
Ilustración N°1 Afueras de la planta ubicada en la Av. Víctor Raul Haya de la Torre N°520
Samta Anita
Anexo N°2 Producto Terminado

34
Ilustración N°3Descuido del material antiguo
Ilustración N°4 Desorden de las entradas

35
Ilustración N°5 Desorden y caos del Almacen

36
Ilustración N°6 Capacidad máxima del almacen

37
Ilustración N°7
Ilustración N°8
Ilustración N°9
38
Ilustración N°10
39
Ilustración N°11
Ilustración N°12

PPP 2 - Moron

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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VIILLARREAL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

“APLICACIÓN DE PLAN DE REDUCCIÓN DE INVENTARIOS”

PAULO CÉSAR PORTUGAL CÁCERES

LIC. CARLOS MORON RAMOS

El siguiente trabajo presenta la aplicación de la propuesta de plan de mejora en el área de

Logística, de la empresa INDUSTRIAL CROMOTEX SA, empresa dedicada a la producción

Cuadro 1: Plan para el área de Logística ........................................................ 23

Cuadro 2: Plan para el área de Ventas.................................................................... 24

Cuadro 3: Plan para el área de Producción…………………………….……..24

Cuadro 4: Plan para el área de Recursos Humanos ............................................25

Cuadro 5: Plan para el área de Mantenimiento ......................................................... 26

Cuadro 6: Diagrama de Gantt por áreas ..................................................................27

Cuadro 7: Reporte mensual Diciembre ....................................................................28

Cuadro 8: Reporte mensual Enero ............................................................................28

Cuadro 9: Reporte mensual Febrero .........................................................................29

Cuadro 10: Reporte final de stock de Producto terminado ......................................30

Cuadro 11: Salida de Producto Terminado en los meses de la aplicación..............30

Ilustración 1 Organigrama de empresa INDUSTRIAL CROMOTEX SA…………...4

Ilustración 2 Matriz FODA……………………………………………………………... 5

1.6.ANALISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA

2. PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA EMPRESA

2.1. MISIÓN DE LA EMPRESA

a un permanente trabajo de calidad, confiabilidad y eficiencia. Fomentamos que nuestros

2.2. VISIÓN DE LA EMPRESA

de nuestros productos utilizando para ello tecnología de punta y profesionales especializados

en obtener productos de alta calidad.

2.3. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

temporadas del mercado.

servicio de teñido de polyester.

Objetivos de largo plazo:

Posicionarnos en el mercado como una empresa competitiva, destacando por la calidad de

capacidad de adaptarnos a las temporadas y necesidades del mercado.

Ser comprometidos y agradecidos con las personas de la organización. Su esfuerzo,

dedicación y compromiso son la base del progreso.

de las capacidades de los miembros de la organización y su bienestar en función al grado

promovemos permanentemente el actuar ético.

2.5. VALORES INSTITUCIONALES

responsabilidad económica y financiera, en base a planes estratégicos.

3. INSTRUMENTOS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Ilustración 1Organigrama de la empresa INDUSTRIAL CROMOTEX SA

Fuente: Área de RRHH Industrial Cromotex SA

Ilustración 2Matriz FODA

Fuente: Área de RRHH Industrial Cromotex SA

movilización en el almacén es de 210 toneladas(Ver Ilustración 4), teniendo un exceso de 90

malas proyecciones de producción, entre otros

de Logística, agilizando la rotación de inventarios, reduciendo los tiempos de despachos,

aumentando las ganancias de la organización y aplicando protocolos para mantener niveles de

proyecciones de producción en coordinación del área de ventas y producción.

Para la mejor comprensión de la propuesta de plan, abordaremos el tema de la logística desde

administrativa, finanzas, recursos humanos, marketing y proyectos de inversión:

conjunto de la economía de un país. El éxito económico y social depende de la optimización de

generando ingresos económicos directa o indirectamente relacionados con el ejercicio o

artículos y , que se utilizan de manera directa o indirecta dentro de las organizaciones

las razones para mantener y utilizar dichos inventarios en una empresa.

Estos principios son los siguientes:

Desacoplar demanda y producción: Ésta es la función principal. Podemos considerar el

inventario como un colchón entre la oferta y la demanda.

poseer un inventario de productos terminados para atender a la demanda.

Permitir cierta flexibilidad en la programación de la producción y la independencia de las

hacerlo siguiendo fielmente la demanda.

producto cuando lo necesite.

Intentar mantener la producción a un ritmo regular: Las operaciones de fabricación deben