PLAN ESTRATEGICO PARA EL DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO

EMPRESA: AMCOR FLEXIBLE LIMA

PROFESOR:

ING.CHIROQUE SUAREZ, MARIO

ALUMNOS:

GASCO GOMEZ, OMAR

BUCHELLI BURGOS, BRENDA

GOMEZ ATENCIO, ARMANDO

LIMA-AGOSTO 2017
 INTRODUCCION

El presente trabajo, examina la opción de una re implementación realizada de

manera apropiada como parte del plan estratégico para el área de Mantenimiento,
siendo este eficiente para que permita garantizar la Disponibilidad, el
funcionamiento y la Conservación de los equipos a un costo adecuado.

Este trabajo es de gran importancia debido que forma parte de la incorporación

progresiva de los procedimientos internos dentro de los parámetros establecidos en
las normas y procedimientos de la empresa, lo que permite profundizar en la política
de Mejoramiento continuo de la Empresa y al mismo tiempo permite mejorar la
Gestión del Mantenimiento.

Por último se identificará dentro de la empresa AMCOR FLEXIBLE LIMA los

recursos, la administración, los sistemas de control y los sistemas de calidad para
el respectivo Mantenimiento, incluyendo las técnicas estadísticas, los registros y los
indicadores de Gestión.
 1. Situación General de la Organización

1.1 Localización Geográfica

La empresa AMCOR FLEXIBLE LIMA se encuentra ubicada en la Av. Industrial Sub Lote 5B1 Lote
1, Urbanización las paraderas de Lurín Km35 carretera panamericana Sur- Pte. Arica, Distrito: Lurín,
Departamento: Lima, Actividad comercial: Fabricación de Productos Plásticos Flexible, Adjunto
Imágenes de la ubicación geográfica.

1.2 Reseña Histórica

Peruplast fue creada en el año 1962, en la capital de Perú Lima, con el sueño de convertirse en la
empresa líder en la manufacturación de envases flexibles en Lima Perú, sueño que se hizo realidad
ya por más de 40 años, en el 2009 fue vendida al grupo Nexus Intercorp el 50% y al grupo
chileno Luksic TechPack el otro 50%, en el 2016 los socios la vendieron nuevamente al grupo
Australiano Amcor Holding el 100% de sus acciones, la cual deja de llamarse Peruplast para
convertirse en Amcor Flexible Lima.

Nuestro esquema de fabricación fue creada para satisfacer los más exigentes deseos del mercado.
 1.3 Organigrama

Organigrama de la Empresa
Organigrama de Operaciones

Organigrama de Mantenimiento
1.4 Descripción del proceso productivo
1.5 Competidores

1.6 Volúmenes de venta

 1.7 Gestión del Mantenimiento

En la actualidad contamos con un jefe de Mantenimiento General, por debajo de él tenemos un Ing.
Jefe Mantenimiento de Electrónicos y Eléctricos, un Ing. Jefe Mantenimiento de mecánicos y
Maestranza, un Jefe de Proyectos, un Coordinador de Mantenimiento, Coordinador de
Mantenimiento Predictivo y un encargado de almacén de repuestos de máquina.
Siguiendo con el organigrama contamos con coordinadores de mantenimiento en áreas críticas de
producción, Coordinador de Mantenimiento Extrusión, Coordinador de Mantenimiento Flexo /
Huecograbado y un Coordinador de Mantenimiento Poucheras y Selladoras,
El personal técnico encargado de los trabajos correctivos y preventivos son 10 mecánicos con
horarios fijos de lunes a sábado, 7 electricistas con horarios Fijos Lunes a Sábado, 4 electrónicos con
horarios fijos de Lunes a Sábado, 3 Técnicos de Maestranza con horarios Fijos de Lunes a Sábado,
6 practicantes de Senati con horarios Fijos de Lunes a Viernes, un Asistente de almacén de
repuestos con horario fijo de Lunes a sábado, y 6 técnicos de rotan 3 Turnos (3 Mecánicos y 3
Eléctricos, 2 para cada turno).
El Área de Mantenimiento cuenta con un programa de mantenimientos preventivos Programados
durante todo el año en diferentes máquinas y o áreas de producción, contamos con
aproximadamente 105 máquinas en producción (Extrusoras, Prensas Flexograficas, Prensas
Huecograbado, Cortadoras, Rebobinadoras, Selladoras, Poucheras, Laminadoras con Solvente,
Laminadoras sin Solvente y Recicladora).
Contamos con Sala de Máquinas de Fuerza (Calentador de Aceite Térmico, Chillers, Compresoras y
Secadoras), en estas máquinas el Mantenimiento Preventivo es realizada por terceros.
Los Técnicos que rotan 3 turnos realizan una inspección a las máquinas de Fuerza llenando su hoja
de check list, para poder tener un control de cómo se están trabajando dichas máquinas.
Cada Planificador de Mantenimiento de áreas específicas tiene a cargo personal técnico, quienes
realizan los mantenimientos correctivos y preventivos de dichas áreas específicas que son
consideradas áreas críticas.
El Coordinador de Mantenimiento se encarga de los técnicos que no tienen área específica y también
coordina con los planificadores los trabajos que se ejecuten durante el día tanto los mantenimientos
correctivos y preventivos.
Los trabajos correctivos son asignados a cada técnico dependiendo de la carga o ST (Solicitudes de
trabajo) generadas mediante un Sistema Integral (programa interno)
Los trabajos Preventivos son coordinados con planificación y producción mediante un calendario
anual que se revisan en las reuniones mensuales donde se acuerda la parada de máquina por
Mantenimiento Preventivo y poder intervenirla con el personal previamente asignado. El tiempo de
duración de un mantenimiento preventivo es en promedio de 4 a 10 días dependiendo de las
dimensiones de la máquina y los trabajos que se requieren realizar.

Esta Gestión de Mantenimiento presentada es la actual con la que se trabaja en la empresa.

2. Visión, Misión, Valores y Código de Ética

Visión: Al 2022 lograr ser reconocidos por prestar servicios de

mantenimiento con calidad, rapidez y profesionalismo, aportando
significativamente al crecimiento de la empresa y siendo responsables
con el medio ambiente.

Misión: Aumentar la disponibilidad de los equipos, enfocándonos en la

reducción de costos adecuados de mantenimiento, teniendo como
pilares el Mantenimiento Preventivo y Predictivo.

Valores:

 Seguridad: Me cuido a mí mismo y a mis demás compañeros,

obrando con el ejemplo en cuanto a las conductas seguras dentro
del lugar de trabajo.
 Integridad: Mantener una conducta Honesta y ética, ser
confiable, dando y recibiendo opiniones sinceras del área de
mantenimiento y de las otras áreas de la empresa.
 Trabajo en equipo: Valorar y respetar las diferencias opiniones
de los compañeros de área y de las demás áreas sobre todo del
área de producción, buscando ganar su confianza para obtener
ideas, reconociendo y apoyando el trabajo en equipo,
considerando las necesidades de los demás.

Código De Ética: Estamos convencidos de que en el departamento de

mantenimiento debemos trabajar bajo un ambiente de honestidad,
integridad, imparciabiliad y respeto que son principios y valores de cada
técnico y jefatura, buscando mantener el compromiso, para llevar al
área a otro nivel dentro organización.

3. Diagnostico Interno

3.1 . Determinación de Fortaleza y Debilidades

A. IDENTIFICACIÓN Y CARACTERIZACIÓN DE LA
EMPRESA

A1. Nombre de la empresa: Amcor Flexibles Lima

A2. Fecha de la auditoria: 42965
A3. Nombre del Auditor: Brenda Buchelli
A4. Nombre encargado de Mantenimiento: José Barrera
A5. Clase de equipamiento y número de Diseño
equipos involucrados en cada clase Estándar Específico Total
especial

A6. Posee Dpto. de mantenimiento

Si -------> A7
No -----> A9
A7. Número de turnos de la jornada
2
A8. Número de personas de mantenimiento Segundo
Primer turno
en cada turno Turno Tercer turno Total
43 2 2 47
Depend. Sin
A9. Dependencia del Dpto. de Jerarq. Propia
Produc. Organización
Mantenimiento
X
Operarios No hay
Contratistas Especialistas
A10. Realización del mantenimiento equipo mant.
X
Correctiva Preventiva Sintomática Otro tipo
A11. Como clasifica el mantenimiento
X X
Si -------> A7
A12. Posee almacén de repuestos
No -----> A9
Mantenimiento Producción Otra
A13. Dependencia del almacén
X
Bueno Regular Malo
A14. Satisfacción del abastecimiento
X
B. CRITICIDAD DE RUTAS DE
INSPECCIÓN
(2): (3):
(1): (4): X/ CASI
X/CASI PARCIAL/ (5): SI/SIEMPRE
NO/NUNCA SIEMPRE
NUNCA NORMAL
B1. ¿Tiene las áreas de producción
separadas por algún criterio? 5
B2. ¿Tiene identificados por algún código
sus equipos? 5
B3. ¿Tiene clasificados sus equipos según
criticidad ante una falla? 3
B4. ¿Puede cuantificar la incidencia de la
falla de un equipo sobre otro(s)? 1
B5. ¿Tiene un layout de planta que
describa e identifique todos los equipos? 1

B6. ¿Tiene líneas en su sistema de

5
producción?
B7. ¿Tiene identificadas las líneas según
su criticidad para el proceso? 3
B8. ¿Algún(os) equipos produce cuello de
5
botella?
B9. ¿Tiene identificado para cada equipo
los riesgos para el operario? 3
B10. ¿Sabe cuánto tiempo toma cada
proceso de la línea de producción? 1
B11. ¿Tiene estipulado tiempos estándares
para el mantenimiento de equipos? 1

B12. ¿Tiene calculado el volumen de

trabajos de mantención que puede hacer? 3

TOTAL 36 MAX 60
C. MANEJO DE LA INFORMACION SOBRE
EQUIPOS
(2): (3):
(1): (4): X/ CASI (5):
X/CASI PARCIAL/
NO/NUNCA SIEMPRE SI/SIEMPRE
NUNCA NORMAL
C1. ¿Posee los catálogos e información
técnica de todos los equipos? 4
C2. ¿Posee fichas de inventario para cada
2
equipo?
C3. ¿Tiene procedimientos de trabajo de
mantenimiento establecidos? 3
C4. ¿Posee cada equipo un programa de
trabajos de mantenimiento? 3
C5. ¿Posee registros del mantenimiento
para cada equipo? 5
C6. ¿Tiene registros de tiempo de cada
mantenimiento realizado? 5
C7. ¿Tiene un registro de la disponibilidad
de repuestos en el almacén? 4
C8. ¿Tiene clasificado su stock de
repuestos usados para el mantenimiento? 3

C9. ¿Tiene un registro de los implementos

usados para el mantenimiento? 3
C10. ¿Sabe cuál es la tasa de fallas de cada
4
equipo?
C11. ¿Puede determinar la confiabilidad de
cada equipo? 4
C12. ¿Tiene clasificados a los proveedores
de partes y piezas? 3
C13. ¿Tiene registros de los operarios que
trabajan en los equipos? 2
C14. ¿Tiene un programa de capacitación
completo implementado? 1
C15. ¿Tiene información precisa para llevar
índices de control de eficiencia? 3

TOTAL 49 MAX 75
D. ESTADO DEL MANTENIMIENTO
ACTUAL
(2): (3):
(1): (4): X/ CASI (5):
X/CASI PARCIAL/
NO/NUNCA SIEMPRE SI/SIEMPRE
NUNCA NORMAL
D1. ¿Se revisan todos los equipos cada vez
que comienza un turno? 1
D2. ¿Los operadores de los equipos
realizan tarea simple de mantenimiento? 2 5

D3. ¿Se tiene una rutina preestablecida de

intervenciones diaria? 1
D4. ¿Se mantiene una bitácora de
mantenimiento diarias? 4
D5. ¿Se sabe cuánto tiempo se requiere
para hacer el diagnostico de una falla? 1
D6. ¿Sabe cuánto es el tiempo de
abastecimiento para cada grupo de 2
repuestos?
D7. ¿Sabe exactamente el número de
trabajos pendientes por periodo? 1
D8. ¿Tiene control sobre las horas extras
necesarias para terminar trabajos? 1
D9. ¿Tiene algún criterio para dar prioridad
en la ejecución de trabajos? 5
D10. ¿La información capturada en terreno
es legible, útil y oportuna? 3
D11. ¿Tiene un registro de trabajos de
emergencia y programados? 5
D12. ¿Tiene cuantificado el tiempo de
producción perdido por fallas? 1
D13. ¿Tiene cuantificado el tiempo que se
demora en hacer efectivo el 3
mantenimiento?
D14. ¿Mantiene un control sobre el tiempo
empleado en reparaciones? 2
D15. ¿Compara el tiempo real con el tiempo
estipulado en las órdenes de trabajo? 1

TOTAL 38 MAX 75
E. ANTECEDENTES DE COSTOS DE
MANTENIMIENTO
(2): (3):
(1): (4): X/ CASI (5):
X/CASI PARCIAL/
NO/NUNCA SIEMPRE SI/SIEMPRE
NUNCA NORMAL
E1. ¿Sabe en qué año adquirió cada uno de
sus equipos? 3
E2. ¿Sabe el valor de adquisición de cada
uno de sus equipos? 1
E3. ¿Tiene definida la tasa de depreciación
de cada equipo? 1
E4. ¿Sabe con exactitud cuál es el costo de
los repuestos en cada equipo? 4
E5. ¿Sabe con exatitud cuál es el costo de
la mano de obra de mantenimiento? 1
E6. ¿Sabe con exactitud cuál es el costo de
pérdida de producción por falla? 1
E7. ¿Evalúa anualmente el reemplazo de
los equipos a su cargo? 1
E8. ¿Sabe la razón de costos entre
mantenimiento y costo total de 1
producción?
E9. ¿Tiene una relación de cantidad entre
personal de mantenimiento y producción? 1

E10. ¿Puede medir la desviación entre el

costo real y el costo presupuestado? 1
E11. ¿Lleva un control de gastos de
mantenimiento por equipo? 1
E12. ¿Lleva un control estadístico de los
gastos de mantenimiento por equipo? 1
E13. ¿Puede definir el tamaño del
inventario para una disponibilidad del 2
equipo?
E14. ¿Sabe dónde es más rentable
subcontratar que trabajar con recursos 1
propios?
E15. ¿Puede definir las políticas de
mantenimiento en base a los costos 1
alternativos?
TOTAL 21 MAX 75
F. EFECTIVIDAD DEL
MANTENIMIENTO ACTUAL
(2):
(1): (3): (4): X/ CASI (5):
X/CASI
NO/NUNCA PARCIAL/NORMAL SIEMPRE SI/SIEMPRE
NUNCA
F1. ¿ Sabe cuál es la relación de paros
programados y paros imprevistos? 3
F2. ¿Se cumple el programa de trabajos
programados de mantenimiento? 3
F3. ¿Se lleva un control del estado de
avance de las ordenes de trabajo? 4
F4. ¿Conoce el lapso de tiempo medio
entre aviso de la falla y la emisión de la 1
OT?
F5. ¿Conoce el tiempo medio de
aprobación de una OT? 1
F6. ¿Tiene definidos los procedimientos
para realizar el mantenimiento preventivo? 1
F7. ¿Tiene definidos los procedimientos
para enfrentar el mantenimiento 1
correctivo?
F8. ¿Sabe cuál es la relación de trabajo
pendientes y trabajos programados? 3
F9. ¿Sabe cuál es la relación de tiempo
extra y tiempo para trabajos programados? 1
F10. ¿Cómo es la relación entre la gente de
operación y la gente de mantenimiento? 1
F11. ¿Cómo es la actitud de la
administración superior hacia 2
mantenimiento?
F12. ¿Cómo es la colaboración de los
departamentos relacionado con 3
mantenimiento?
F13. ¿Considera que el nivel de
capacitación es acorde a la tecnología del 1
equipamiento?
F14. ¿Cómo considera el nivel de rotación
del personal de mantenimiento? 2
F15. ¿Son suficientes las herramientas y
equipos de trabajo para el mantenimiento? 4
F16. ¿Tiene definido el punto de equilibrio
de la cantidad de repuestos en bodega? 2

TOTAL 33 MAX 80
 RESUMEN
PUNTOS PUNTOS
CLASE %
OBTENIDOS MAXIMOS
B. CRITICIDAD DE RUTAS DE INSPECCIÓN 36 60 60%
C. MANEJO DE LA INFORMACION SOBRE EQUIPOS 49 75 65%
D. ESTADO DEL MANTENIMIENTO ACTUAL 38 75 51%
E. ANTECEDENTES DE COSTOS DE MANTENIMIENTO 21 75 28%
F. EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO ACTUAL 33 80 41%

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
F 30% C
20%
10%
0% Series1

E D

4. Diagnostico Externo

4.1 Oportunidades

 Formar parte de una corporación transnacional.

 Se tiene un gran enfoque de seguridad industrial.
 Somos la planta de producción más grande de la corporación a
nivel Latinoamérica.

4.2 Amenazas

 No contamos con software dedicado para mantenimiento

 Ubicación geográfica
  No contar con proveedores estratégicos
 Insatisfacción del personal (según última encuesta GPTW)
 No se tiene conocimiento del programa de producción.
 Disminución del presupuesto para repuestos y servicios.
 Tiempo de atención de logística

5. Objetivos estratégicos – Objetivos de Largo Plazo

5.1.- Objetivo de Largo Plazo

 Obtener una confiabilidad y mantenibilidad del 97.5% garantizando

la disponibilidad de los equipos, desarrollando un programa
agresivo de mantenimiento preventivo – predictivo, teniendo un
buen control las Situaciones Reactivas.

6. El proceso estratégico

6.1 Matriz FODA

FACTORES INTERNOS 1. Existe registro de los
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
1. Formar parte de una corporación
transnacional.
2. Se tiene un gran enfoque de
seguridad industrial.
3. Somos la planta de producción
más grande de la corporación a
nivel Latinoamérica.
AMENAZAS
1. Software dedicado para
mantenimiento
2. Ubicación geográfica
3. No contar con proveedores
estratégicos
4. Insatisfacción del personal
(según última encuesta GPTW)
5. No se tiene conocimiento del
programa de producción.
6. Disminución del presupuesto
para repuestos y servicios
7. Tiempo de atención de logística
FORTALEZAS
mantenimientos realizados y los
tiempos de ejecución.
2. Existen manuales y catálogos de
la mayoría de los equipos.
3. Se tiene un criterio de prioridad
en la atención de las máquinas.
4. Se tiene un registro de los
repuestos en almacén y el costo
de estos repuestos.
5. Bajo nivel de rotación del
personal
Estrategia FO
(F1,O2) Integrar el enfoque de
seguridad industrial en cada uno
de los trabajos realizados.
Estrategia FA
(F4, A2) Implementar alianzas con
proveedores estratégicos para
asegurar el stock de los
repuestos críticos.
DEBILIDADES
1. No se tiene un registro
ordenado de los repuestos
utilizados por equipo.
2. Falta de capacitación continua
al personal.
3. No se tiene estipulado tiempos
para diagnóstico y reparaciones
de equipos.
4. Falta de información económica
de los equipos, como valor de
adquisición y depreciación.
5. Mantenimiento reactivo mayor
al programado.
Estrategia DO
(D2, O1) Desarrollar un programa
de capacitación en áreas
críticas, compartiendo
experiencia con demás plantas
de la corporación.
Estrategia DA
(D1,A1) Implementar un software
dedicado para mantenimiento
(como SAP).
7. Implementación Estratégica

7.1 Objetivos de Corto Plazo

 Crear conciencia acerca de la importancia de la seguridad industrial

y eliminar los accidentes.
 Contar con personal altamente calificado para la atención de los
equipos críticos.
 Agilizar tiempos de atención, eliminando filtros en la gestión de
repuestos y servicios terceros.
 Tener información ordenada y veraz de repuestos utilizados y
servicios realizados a cada equipo.

7.2 Recursos asignados a los OCP

OLP OCP RECURSOS

Tangibles: Uso obligatorio
Crear conciencia acerca de de los EPPs.
la importancia de la Intangibles: Charlas diarias
seguridad industrial y y capacitaciones
eliminar los accidentes. constantes de seguridad.
Humanos: Personal técnico
en general
Tangibles: Manuales
actualizados (físicos y
Obtener una confiabilidad y Contar con personal virtuales)
mantenibilidad del 97.5% altamente calificado para la Intangibles: Capacitaciones
garantizando la atención de los equipos integrales en centros
disponibilidad de los críticos. especializados.
equipos, desarrollando un Humanos: Personal
programa agresivo de asignado a áreas críticas.
mantenimiento preventivo – Tangibles: Contratos
predictivo, teniendo bajo anuales con proveedores
control las Situaciones Agilizar tiempos de atención,
estratégicos
Reactivas eliminando filtros en la
Intangibles: Proveedores
gestión de repuestos y
calificados
servicios terceros
Humanos: Logística

Tener información ordenada
y veraz de repuestos
utilizados y servicios
realizados a cada equipo
Tangibles: Software
dedicado a mantenimiento
Intangibles: Historial de los
equipos
Humanos: Técnicos
especialistas
 7.3 Políticas para cada Estrategia

Estrategia FO Estrategia DO
(F1,O2) Integrar el enfoque de seguridad industrial en cada uno de (D2, O1) Desarrollar un programa de capacitación en áreas
los trabajos realizados. críticas, compartiendo experiencia con demás plantas de la
corporación.
 Realizar un chek list de EPPs previo a
cada trabajo realizado e informar acerca  Evaluación periódica del personal con
de situaciones inseguras en los equipos respecto al área en la que se
para implementar mejoras. desarrollan.

POLITICAS
Estrategia FA Estrategia DA
(F4, A2) Implementar alianzas con proveedores estratégicos para (D1,A1) Implementar un software dedicado para mantenimiento
asegurar el stock de los repuestos críticos. (como SAP).

 Realizar visitas técnicas a los  Realizar auditorías internas a la

proveedores mensualmente o durante información que brinda el personal
trabajos críticos tomando medidas técnico de los repuestos y servicios
disciplinarias al incumplir el reglamento. realizados.

8. Evaluación Estratégica

8.1 Tablero de control integrado BSC

INDICADOR DE SEGURIDAD: INDICADOR DE DESARROLLO PROFESIONAL:

 Índice de accidentes mensuales:  Indicador de tiempo de respuesta:

Visión: Al 2022 lograr ser reconocidos por prestar los servicios

de mantenimiento con calidad, rapidez y profesionalismo,
aportando significativamente al crecimiento de la empresa y
siendo responsables con el medio ambiente.

Misión: Aumentar la disponibilidad de los equipos,

enfocándonos en la reducción de costos adecuados de
mantenimiento, teniendo como pilares el Mantenimiento
Preventivo y Predictivo.

INDICADOR DE CUMPLIMIENTO: INDICADOR DE COSTOS:

 Índice de costos de mantenimiento por  Índice de costos de mantenimiento:
facturación:

 Índice cumplimiento del presupuesto:

 Índice de costos de mantenimiento por el
valor de reposición:
 9. Conclusiones y Recomendaciones

9.1 Conclusiones

Concluimos que al ser parte importante de esta gran corporación como Amcor Flexible America y
tener el apoyo, después de haber pasado por cambios importantes en tan poco tiempo, es de vital
importancia la elaboración del presente Plan Estratégico para el departamento de mantenimiento de
Amcor Flexible Lima, ya que es nuestra responsabilidad hacer que nuestra visión y misión se vean
concretados dentro de los plazos establecidos al ser medidos por los indicadores ya que son
nuestros principales aliados en el proceso de mejora del área de mantenimiento, Mostrándonos
nuestro estado actual y hacia donde nos dirigirnos en los temas de seguridad industrial y una buena
productividad con el desafío por delante de mantener nuestra disponibilidad de las maquinas en los
niveles del 97.5 % estas herramientas mejoraran notablemente la Gestión interna que es la que nos
seguirá motivando a seguir en búsqueda de la excelencia Operativa para el año 2022.

9.2 Recomendaciones

Como recomendación Final es que trabajemos en nuestros valores de seguridad, integridad y trabajo
en equipo para poder alcanzar nuestros objetivos de corto y largo plazo de manera profesional ya
que pertenecer a esta nueva etapa de Gestión en el área de mantenimiento nos impulsa a seguir
creciendo como personas siendo de apoyo a nuestras jefaturas para que juntos alcancemos los
objetivos empresariales.