COSTOS ll

Presentado por

LEIDY MARIA VILLAMIZAR GOMEZ

Docente

HUMBERTO MARQUEZ

GRUPO

UNIDADES TECNOLOGICAS DE SANTANDER

PROGRAMA DE CIENCIAS SOCIECONOMICAS

TECNOLOGIA CONTABILIDAD FINANCIERA

BUCARAMANGA

2017
INTRODUCCION
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
TABLA DE CONTENIDO
 1. MATRIZ DOFA

La matriz DOFA o matriz FODA es un método de planificación que debería ser

aplicado por todo dueño de negocio en apertura, ya que permite tener los
enfoques claros de cuáles son los aspectos buenos y malos de su nuevo negocio,
permitiendo de tal forma buscar soluciones para sus aspectos negativos, logrando
así la mejoría progresiva del negocio.

Según sus siglas la matriz DOFA permite definir los aspectos internos y externos
que favorezcan o inhiban el buen funcionamiento de la empresa, la matriz se
desglosa de la siguiente manera:

 (D) debilidades: se refiere a los aspectos internos que de alguna u otra manera
no permitan el crecimiento empresarial o que frenan el cumplimiento de los
objetivos planteados
 (O) oportunidades: se refiere a los acontecimientos o características externas al
negocio que puedan ser utilizadas a favor del empresario para garantizar el
crecimiento de su empresa
 (F) Fortalezas: son las características internas del negocio que permitan
impulsar al mismo y poder cumplir las metas planteadas
 (A) Amenazas: son los acontecimientos externos del negocio en la mayoría de
las veces incontrolables por el dueño y personal de la empresa analizada

EJEMPLO DE UNA MATRIZ DOFA

Negocio “Manuela y asociados C.A.”; Venta de repuestos para autos de diferentes

marcas, con ubicación cercana a concesionarios varios y con un horario de
atención al público de las 9am a las 12pm y de 2pm a 4pm, con un personal
comprendido entre un vendedor, un cajero y un bedel, destacando que dicho
negocio hace una venta de 200 a 250 artículos diarios.

El análisis de la matriz dofa seria, Debilidades: posee poco personal para

la demanda diaria, y un horario de trabajo disminuido para cubrir con las posibles
ventas que se pueden ejecutar en un día. Oportunidades: se encuentra ubicado
cerca de concesionarios de marcas que poseen para la venta. Fortalezas: poseen
todos los artículos necesitados por el público. Amenazas: a su alrededor se
encuentran varias casas de repuestos con ventas de los mismos repuestos y
algunos con precios más bajos.
 2. COSTOS ABC

En inglés es llamado A.B.C Costing System. Este método de Costos Basados en

"Actividades y, (debe agregarse), Niveles de Responsabilidad", es tan sólo enfocar
o ampliar el Sistema de Administración por Áreas y Niveles de Responsabilidad
(conocido como "Administración por Objetivos", desde 1954), al área de Costos de
Producción y cambiar o dar otro enfoque y estructura al prorrateo de Gastos
Indirectos de Fabricación, exclusivamente.

Dado este fenómeno, el profesor Robert S. Kaplan (1986) de la Harvard

Business School, propone la metodología ABC que se fundamenta en una
hipótesis básica: las distintas actividades que se desarrollan en las empresas son
las que consumen los recursos y las que originan los costos, no los productos.
Estos solo demandan las actividades necesarias para su obtención.
Lógicamente para establecer un sistema, se hace necesario primero definir cuál
será el enfoque para la acumulación de los costos que se seguirá en una entidad
para poder diseñar el mismo. En los sistemas tradicionales se vienen utilizando:
área de responsabilidad, centros de costos, departamentos, entre otros, los cuales
también son utilizados por algunos investigadores en los modelos ABC, pero
tienen características muy particulares que no son las más adecuadas para la
gestión estratégica de las actividades. Esta cuestión exige adentrarse primero en
algunos aspectos relacionados con la gestión de procesos, enfoque que se tomará
como referencia en este artículo, siguiendo el punto de vista de Cooper (1995) y
Thrischler (1998) de orientar la gestión de las actividades de las organizaciones
hacia los procesos.
Modelo propuesto para la aplicación del sistema ABC a procesos industriales
Teniendo en cuenta los elementos abordados hasta el momento durante la
investigación, corresponde en este epígrafe presentar la propuesta del
Sistema ABC el cual consta de tres pasos, que posteriormente serán desglosados
en tareas para poder comprender en detalles la secuencia lógica del sistema.
Tabla 1. Modelo para la aplicación del sistema ABC
ETAPAS PASOS CODIGO

Análisis de los procesos. Análisis del diseño de los procesos y actividades. PII1.1

Identificación de los elementos del costo Análisis de las actividades primarias y de apoyo. PII2.1
de cada proceso. Elección de los inductores. PII2.3
Cálculo del costo de las actividades primarias y de apoyo. PII3.1
Asignación del costo de las actividades de apoyo a las
Determinación del costo de los procesos PII3.2
primarias.
operativos.
Asignación del costo de las actividades a los procesos
PII3.3
operativos.

Hace dos décadas desde que en 1987 Robert S. Kaplan y Robin Cooper
creadores del ABC establecen este nuevo enfoque de calcular y gestionar los
costos, herramienta indispensable para poder competir en el ambiente empresarial
actual donde las organizaciones requieren contar con información sobre los costos
y eficiencia de los procesos del negocio que les permita tomar decisiones
empresariales en forma acertada y oportuna.

La metodología de costeo convencional presenta dos fases principales:

1. La primera fase de acumulación de los costos de los recursos insumidos en

una clasificación natural o autodescriptiva de los mismos (cuentas
contables de gastos), los cuales a su vez pueden ser directos o indirectos.

2. La segunda fase es la adjudicación de los costos indirectos, esta última fase

del costeo convencional es la cuestionada por los seguidores del ABC. Con los
costos directos no existen controversias porque su imputación es tangible y
verificable.

Una crítica que ha recibido la técnica de costeo ABC por algunos es que no
cumple con los principios contables; sin embargo, esto no es del todo cierto ya que
por ejemplo versiones actualizadas del Plan Contable General aplicado para
empresas peruanas plantea diseñar las cuentas costos con denominación de
actividades en lugar de centros de costos de esta forma es posible efectuar
la dinámica contable en función a actividades, tal como se hace otros países.

Pero la adopción de estas nuevas bases de distribución en función a las

actividades demandará inversión de recursos y tiempo que
algunas organizaciones no están dispuestas a brindar.

El ABC requiere de dos consideraciones básicas y previas para su aplicación; una

de ellas, es que la empresa haya diversificado sus líneas de productos
y servicios en forma considerable y la segunda es que una porción importante de
sus costos sean indirectos.

Existen empresas que han obtenido beneficios importantes derivados de una

adecuada implantación del ABC; sin embargo, también existen compañías que
debido a una mala administración del proyecto no han logrado reducir sus costos,
incrementar sus utilidades, mejorar su desempeño o realizar cambio alguno.

El ABC aporta información empresarial útil para promover la ventaja competitiva

en las empresas; sin embargo, no todas las empresas que emprenden un proyecto
de implantación del ABC logran concretar los beneficios cualitativos y cuantitativos
que se pueden obtener.

Una implantación exitosa se debe en gran medida a la forma en que se desarrolla

el proyecto y el compromiso de los funcionarios de más alto nivel en el éxito del
mismo; además, del convencimiento de estos de que el ABC es una herramienta
que representará una ventaja competitiva inminente.
Neuner en una forma muy clara expone que el uso de una tasa general o única
de costos indirectos para toda la producción de una empresa es aplicable por
empresas que tienen pocos productos, y en aquellas en que los productos pasan
por las mismas operaciones o departamentos de la fábrica; aún cuando considera
que este método no es satisfactorio para fines de control administrativo, porque no
se logra localizar efectivamente las ineficiencias en los departamentos en que las
mismas ocurren. A tal efecto, señala el autor, que en la mayoría de las grandes
empresas manufactureras, se agrupan o asignan los costos indirectos sobre
una base departamental, de tal forma que el área de producción o la “fábrica” de la
empresa deberán ser clasificadas en departamentos. Concluye el autor señalando
que departamentalizar los costos indirectos de fabricación resulta conveniente
para el logro de una aplicación más exacta de los mismos a los distintos trabajos,
así como también, su importancia radica en que la gerencia puede localizar mejor
las causas (por departamentos) de las variaciones entre los costos indirectos
estimados y los costos indirectos real, en virtud de la complejidad de este tercer
elemento del costo que exige un mayor esfuerzo en cuanto a su control y
reducción(1982).

Por su parte, Hargadon y Múnera comparten la opinión anteriormente expuesta

en lo que respecta a considerar que es en las empresas de cierta magnitud y/o en
empresas en cuyo proceso productivo se requiere de varias operaciones distintas
donde se aconseja registrar y acumular los costos de fabricación por
departamentos, en aras de poder hacer responsables a los distintos
departamentos de los costos en que incurren, lo que permitirá su mejor control,
debido a que muchos costos indirectos no se manejan con exactitud. En tal
sentido cada departamento que se cree con la departamentalización, debe contar
con un jefe o responsable de los costos en que se incurran o asignen a su
departamento (1992).
Asimismo, los autores mencionados coinciden en que el primer paso relacionado
con la departamentalización de los costos consiste en establecer los
departamentos (o centros de costos) que se han de reconocer, determinando el
número de departamentos de producción, así como, de servicios con los que
contará la empresa.