La Gestión del Conocimiento en la era de los Sistemas de Información Gerenciales.

El conocimiento puede ser visto la evaluación natural de los Conceptos de Datos e Información.
Todo Conocimiento es importante, estamos preocupados en particular por el Conocimiento que genera valor para
la organización, aquel que articula e Integra el Conocimiento referido a procesos, normativas, competencias y
Tecnología, en un modelo de gestión integrado con las estrategias de la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir,
desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de
manera que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.
Inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente
es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran
cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.
Si introducimos la expresión “Knowledge Management” en el buscador de Internet Google (www.google.com)
encontraremos 13.200.000, esto significa que el termino es muy conocido hoy en día.
Conocimiento: Conocimiento es la capacidad para convertir datos e información en acciones efectivas.
Gestión del Conocimiento: Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar
la información por parte de los participantes de una organización, con el objeto de explotar cooperativamente los
recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar
las competencias organizacionales y la generación de valor.
Era de Información: Era de la información es el nombre que se le ha dado al período que, aproximadamente,
sucede a la era industrial y antecede a la economía del conocimiento. La era de la información es un término
aplicado al período en el cual el movimiento de información se volvió más rápido que el movimiento físico, y se
empezó a utilizar a partir de 1980.
Economía del Conocimiento: La economía del conocimiento está basada en una interrelación de educación,
conocimiento, ciencia y tecnología, siendo éstos los principales motores de las economías. El crecimiento
económico, entonces, es impulsado por la acumulación de conocimiento. Para ello, es necesario cambiar nuestra
forma de pensar, formas de medir nuestro desempeño, nuevos métodos de contabilidad e implementar la cultura
de trabajo en equipo.
Importancia
Entendemos que gestión del conocimiento es el arte de transformar la información disponible y los activos
intelectuales en valor perdurable para la organización. Esto implica que todas las personas de la empresa puedan
saber lo que otros saben
Esta no debe respaldarse necesariamente en un sistema informático, ni medirse en términos de volúmenes de
información, sino por la calidad y el uso que se haga del conocimiento capturado.
La Importancia radica en que en años venideros – como coinciden diferentes autores – el conocimiento habrá de
ser uno de los pocos caminos, sino el único, para mantener la competitividad en la organización.
Por lo anterior es de suma importancia conocer, analizar y aplicar todos los conceptos de la Gestión del
Conocimiento que radicaran en una mejora significativa para la empresa u organización.
La Continuidad del Conocimiento
Comprender la necesidad urgente de la gerencia de la continuidad y el gran potencial que ella encierra equivale a
comprender el ambiente radicalmente distinto en el cual deben funcionar las organizaciones actuales. El nuevo
contexto emanado de este ambiente está transformando la naturaleza de la gerencia misma. Se trata de un
contexto cuya definición se basa en la transformación del conocimiento en un activo de capital, la naturaleza
singular de dicho activo, las jubilaciones inminentes de los nacidos en la posguerra y la rotación laboral crónica
que amenazan el activo, y la relación entre la continuidad del conocimiento y la productividad y la innovación en
la era de la información.
Sin continuidad del conocimiento es imposible decir que una organización “aprende” porque ninguna
organización que pierde conocimiento puede mantener la base necesaria para aprender de sus errores y
aprovechar sus éxitos.
El conocimiento que se pierde con los empleados que salen de las organizaciones implica una amenaza contra la
productividad y la prosperidad igual a las grandes amenazas del siglo pasado (Guerra, Inflación, depresión, escasez
de mano de obra).
Las organizaciones contemporáneas que puedan sobreponerse a este desafío y conserven su base de
conocimiento mientras que los traslados, las jubilaciones, las liquidaciones y las renuncias agotan la base de
conocimiento de sus competidores, serán las protagonistas de las historias de éxito de este siglo.
Peter Drucker, quien es quizás el pensador más importante de nuestro tiempo en materias gerenciales, acuño la
expresión “Trabajador del Conocimiento” en su libro Landmarks of tomorrow, publicado en 1959, los trabajadores
del conocimiento son aquellos integrantes de la fuerza laboral cuyas destrezas son principalmente intelectuales
en lugar de manuales. Son las personas que crean y aplican el conocimiento en lugar de fabricar cosas. En la
medida en que el trabajo deja ser cuestión de acciones repetitivas gobernadas por instrucciones estrictas o
técnicas simples para convertirse en una serie de actos singulares que exigen decisiones complejas basadas en el
entendimiento, el conocimiento adquiere cada vez mayor importancia. Y el número de trabajadores de
conocimiento crece constantemente.
El cambio hacia el trabajo del conocimiento ha incrementado ostensiblemente el valor del conocimiento para una
organización, el conocimiento es ahora el factor principal para la organización y un activo de capital que debe
conservarse cuidadosamente e invertirse con prudencia. Pero el conocimiento reside en gran medida en la mente
de las personas – personas que se van llevándoselo consigo. Cuando el conocimiento sale con la puerta junto con
los empleados que se van sin dejar una “copia” para la organización, las consecuencias pueden ser devastadoras,
las perdidas crecientes de conocimiento pueden generar una crisis para la organización.
La gerencia de la continuidad es más que un programa o una herramienta innovadora de la gerencia, o siquiera
un proceso. Es una nueva perspectiva de gerencia encaminada a tener un efecto sobre la estructura, las
estrategias, las operaciones y la cultura de una organización. Esta centra la atención en el activo crítico que es el
conocimiento y en la manera como se conserva y fortalece dicho activo. En últimas la continuidad del
conocimiento y la gerencia de la continuidad se convierten en parte de la visión, las metas y la misión de una
organización.
La Continuidad del Conocimiento: La Nueva Función de la Gerencia
Desde que Henry Farol describiera las 5 funciones de un gerente y los 14 principios de la gerencia, ha emergido
una función nueva que ha venido a alterar la configuración básica de las responsabilidades de un Gerente. Ahora
que el conocimiento es el nuevo punto de apoyo sobre el cual gira la fortuna de la organización, conservar la
continuidad del conocimiento se ha convertido en prioridad fundamental de la Gerencia y, por ende, en una
responsabilidad primordial de la misma.
El concepto de la gerencia del conocimiento, tal como lo entendemos en la actualidad, se desarrolló a partir de
los temas básicos de la gerencia de los años 80 y 90, a saber: las mejores prácticas, la gestión de calidad total, la
innovación continua y el aprendizaje de la organización. De estos esfuerzos nació una conciencia de la naturaleza
crítica del conocimiento y la convicción de la gerencia de que ese conocimiento debía difundirse en la mayor
medida posible dentro de la organización.
El objetivo de la gerencia del conocimiento (o transmisión del conocimiento o difusión del conocimiento) es
entregar el conocimiento indicado a la persona indicada en el momento indicado. Ese conocimiento puede ser
nuevo (mejores prácticas), altamente especializado (enfoques para la resolución de problemas que no suelen
necesitarse pero que son cruciales cuando se necesitan), fundamental (conocimiento que debe compartirse
ampliamente a fin de mejorar la toma de decisiones o alinear los objetivos) o de alguna otra categoría de
conocimiento. La aparición de los cargos de gerente de información, gerente del conocimiento, director del capital
intelectual y de figuras clave dentro de la jerarquía de la corporación dan testimonio del papel nuevo y
preponderante desempeñado por el conocimiento en las empresas.
La revaluación del conocimiento como factor económico clave de la producción y de la continuidad del
conocimiento como un componente esencial de la conservación y la generación del conocimiento fue el producto
de la acción de 10 fuerzas sobre las organizaciones a finales del siglo XX:
1) El surgimiento de la era de la información y de la economía del conocimiento.
2) El paso de las organizaciones mecanicistas hacia las organizaciones orgánicas.
3) La proliferación y la sobrecarga de datos e información, que reemplazaron la necesidad de procesar la
información por el reto de procesar y crear el conocimiento.
4) La alta rotación de los empleados y la corta permanencia en los cargos debido a la reducción del tamaño de las
organizaciones y a los saltos de empleo en empleo, todo lo cual crea vacíos enormes de conocimiento en las
organizaciones.
5) La jubilación inminente de los nacidos en la posguerra, hecho que amenaza con generar pérdidas de
conocimiento que podrían ser devastadoras.
6) La rotación del conocimiento debido a la mayor utilización de una fuerza laboral contingente en todas sus
formas, la cual agota el conocimiento de la
organización.
7) La búsqueda de la innovación y el énfasis puesto en el aprendizaje de la organización, para lo cual es necesario
tener el conocimiento del pasado y un acceso rápido a los recursos existentes.
8) Un compromiso con una mayor calidad y con el mejoramiento continuo, el cual exige, para su cumplimiento,
una continuidad del conocimiento.
9) El desarrollo de una tecnología de cómputo sofisticada que permite capturar y transmitir el conocimiento
operativo.
10) El mercado global altamente competitivo, el cual premia las respuestas rápidas, la agilidad de movimiento y
la pericia para maniobrar, las cuales emanan de la continuidad del conocimiento operativo.
Estas fuerzas han dado nueva forma al panorama de la administración de empresas y han dado lugar a unas
oportunidades únicas de competencia para las organizaciones que son, lo suficientemente sagaces como para
aprovecharlas. La búsqueda de nuevos modelos de negocios, la carrera para ingresar a mercados nuevos y el ansia
de desarrollar productos innovadores – todo ello como consecuencia de estos factores – giran alrededor del activo
crítico de la continuidad del conocimiento y la necesidad de preservarlo y mejorarlo. Pero todavía queda la
pregunta de cómo hacerlo. La respuesta es desarrollar un proceso práctico de amplia aplicación que produzca
resultados, preferiblemente a través de la conservación y la transmisión generalizada del conocimiento.
a. La curva de Aprendizaje del Conocimiento:
Con cada empleado nuevo, la organización adquiere conocimiento, el cual puede ser completamente nuevo y de
gran valor. Pero, aunque adquiere ese activo, también adquiere el vacío que trae el empleado con respecto al
conocimiento operativo relacionado con su cargo específico. Para llenar ese vacío, las organizaciones hacen
esfuerzos por enseñar, capacitar y orientar a los empleados nuevos y así integrar la base de conocimiento que
ellos traen con el conocimiento operativo específico para su cargo, el cual necesitan para alcanzar rápidamente
unos niveles elevados de productividad. Es en este proceso de transmisión (desde el punto de vista de la
organización) y adquisición de conocimiento (desde el punto de vista del empleado) donde la gerencia de la
continuidad hace su mayor contribución.
Claro está que las compañías por lo general reconocen el nivel inferior de productividad de los empleados nuevos,
como también su costo para la organización. La gráfica conocida como curva de aprendizaje ilustra el aumento de
conocimiento y experiencia que les permite a los empleados incrementar su productividad con el tiempo. La curva
de aprendizaje fue desarrollada por Boeing Company en los años 30, como método para proyectar el costo de
construir un avión nuevo. Ilustra el efecto de la mayor productividad sobre el costo unitario de producción, en el
tiempo. Por consiguiente, la gráfica relaciona el costo unitario con el tiempo y la productividad.
Boeing descubrió que el costo unitario descendía con cada avión construido después del primero. Además,
disminuía a una tasa predecible. Con cada nuevo avión, los empleados aprendían a trabajar más rápido, cometían
menos errores y desperdiciaban menos material, hasta llegar a un punto de productividad máxima. La mayor
velocidad y precisión era producto de la adquisición del conocimiento operativo. La curva de aprendizaje de los
operarios de Boeing se expresó en forma de gráfica en donde el eje x (vertical) es el costo de producción y el eje
y (horizontal) son las unidades de producción, tal como se ilustra en la siguiente Figura:

Mientras más inclinada sea la pendiente negativa de la curva, es decir, mientras más rápido cae, más rápidamente
desciende el costo unitario de producción. Boeing creó la curva de aprendizaje para predecir el costo de la
producción de los aviones futuros con base en los primeros datos de producción. Hasta curva de aprendizaje es
una herramienta crítica de pronóstico en la industria manufacturera porque les permite a las compañías predecir
el punto de equilibrio, la cantidad de dinero que consumirán hasta alcanzar ese punto y la cantidad de utilidades
que tendrán de allí en adelante a un precio determinado por cada unidad producida. Aunque la curva de
aprendizaje es esencial para calcular los costos de producción y fijar los precios de los productos, se puede utilizar
de manera análoga en las industrias no manufactureras para describir el proceso de aprendizaje que ocurre en
cualquier cargo. La eficiencia y la eficacia de los empleados mejoran con el tiempo como consecuencia de la
experiencia práctica, la cual acrecienta el conocimiento del empleado y también de la organización y, por ende,
genera aprendizaje para los dos. La importancia de la curva de aprendizaje es que reconoce el hecho de que
cuando se adquiere conocimiento a través del trabajo, mejoran la eficiencia, la eficacia y la productividad.
La curva de aprendizaje de Boeing fue realmente producto de la era industrial, pero todavía se aplica en las
empresas manufactureras. El propósito original de la curva en los años 30 fue predecir el costo de producir algo,
propósito que sigue siendo válido. La dirección de la curva ponía énfasis en que lo importante era la reducción en
el costo de la mano de obra necesaria para producir un producto. Por consiguiente, eran mejores las curvas más
bajas (y descendentes) que las altas (y ascendentes), porque significaban costos menores derivados del
aprendizaje en el trabajo. Pero la intuición indica que el conocimiento y el aprendizaje deben crecer, en lugar de
disminuir. Irónicamente, la curva de aprendizaje de Boeing descendía cuando aumentaba el aprendizaje. El hecho
de que la curva de Boeing fuera contraria a la intuición llevó a que se popularizara entre los gerentes otro tipo de
curva, la cual ascendía con el aprendizaje, es decir, con la adquisición del conocimiento operativo crítico para el
cargo.
La curva de aprendizaje del conocimiento:
Esta nueva curva para la economía del conocimiento podría llamarse curva de aprendizaje del conocimiento. Es
una curva de la cual suelen hablar los gerentes y ejecutivos con frecuencia y que utilizan como marco común de
referencia. La curva de aprendizaje del conocimiento puede representarse tal como se ilustra en la siguiente
Figura:

Si bien en la curva de aprendizaje del conocimiento se aplica el mismo concepto de Boeing del aprendizaje en el
tiempo, se aplica al aumento de la productividad y no al descenso del coste unitario de producción. La curva de
aprendizaje del conocimiento expresa la mayor productividad que se desarrolla en función de la adquisición del
conocimiento operativo crítico. Ilustra la relación entre el conocimiento operativo y la productividad, y entre: el
aprendizaje y el aumento de la productividad. Contrariamente a la curva de aprendizaje, la curva de aprendizaje
del conocimiento comienza en el eje x en un punto cercano al eje y, y asciende con la adquisición del conocimiento.
La pendiente es positiva en lugar de negativa. Mientras más inclinada la pendiente, más deseable es, porque indica
una adquisición más rápida del conocimiento operativo y, por consiguiente, una mayor productividad.
En cuanto a la curva de aprendizaje del conocimiento, el objetivo es ascender por ella, porque mientras más
elevado el punto en la curva, mayor el conocimiento operativo adquirido y mayor la productividad. Cuando los
ejecutivos dicen que esperan que la curva de aprendizaje no sea demasiado pendiente, quieren decir que esperan
que el nuevo empleado no tenga que adquirir demasiado conocimiento operativo antes de ponerse a tono con
las exigencias. Cuando los ejecutivos dicen ufanos que los empleados nuevos ascienden rápidamente por la curva
de aprendizaje, quieren decir que están adquiriendo conocimiento operativo y pericia a un buen ritmo, con lo cual
se ponen al día y aumentan su productividad rápidamente.
La curva de aprendizaje del conocimiento no tiene el objetivo concreto de predecir (como la curva original de
aprendizaje, la cual proyectaba los costos unitarios reales) sino de describir un proceso y predecir una tendencia.
En teoría, cada empleado nuevo tendría su propia curva de aprendizaje de conocimiento determinada por las
características del cargo y de la persona misma que asume el cargo. Algunos empleados pueden comenzar en un
punto más alto de la curva y otros pueden tener una curva más pendiente.
Es interesante señalar que la pendiente de la curva de aprendizaje del conocimiento puede ser negativa (la curva
desciende en lugar de ascender). Cuando la curva de aprendizaje del conocimiento muestra un descenso, significa
que el aprendizaje es negativo. Como es natural, el desempeño se está deteriorando y la productividad está
disminuyendo. La pendiente de la curva de aprendizaje de la organización es negativa cuando hay "olvido", es
decir, cuando la organización en efecto está "desaprendiendo".
Una organización que desaprende tendrá menos conocimiento mañana del que tiene hoy. Este fenómeno ocurre
a nivel micro cada vez que un empleado se va sin que su conocimiento operativo se haya conservado para ser
transmitido a su sucesor. Ocurre en el nivel macro cuando las discontinuidades del conocimiento a causa de los
recortes de empleados o la alta rotación crean una pérdida neta en la base de conocimiento de la organización.
El agotamiento del conocimiento a causa del olvido de la organización puede afectar a un departamento, a una
unidad de negocios o a toda una organización, empobreciendo la base de conocimiento y dejando a la
organización en posición vulnerable.
Proceso de Comprensión y Análisis
• ¿Considera importante implementar la Gestión del Conocimiento en las Empresas? ¿Por qué?

• ¿Como cree que se puede conservar el conocimiento y la productividad en una empresa cuando los empleados se van?

• ¿Qué significa la expresión “Trabajador de Conocimiento?

• ¿Cuál cree que es el papel de un Gerente para lograr la Continuidad del Conocimiento en una Empresa?

• ¿Explique el concepto de Curva de Aprendizaje?

Solución de Problemas
• “Lucent”, informa la revista Times, “espera reducir su número neto de empleados mediante la combinación de
una serie de medidas forzadas de gerencia con él desde natural de la fuerza laboral”. Traducción: 10.000
empleados despedidos. ¿Qué cree usted que sucedió con todo ese conocimiento operativo?, ¿Qué haría para
evitar que ese conocimiento se perdiera?
• Aart de Geus, presidente y director ejecutivo de synopsys, compañía avaluada en 800 millones de dólares y que
produce software para diseño electrónico automatizado, planteó un importante asunto: “El aspecto crucial que
me interesa, dijo, “Es la manera de vincular el valor y el capital intelectual que reside en los individuos con el
capital intelectual que reside en la compañía… por una parte, es necesario desarrollar al individuo lo más posible,
promover su crecimiento y demás, pero por otra parte no conviene depender de ninguno de los individuos a fin
que la inteligencia [el coeficiente intelectual de la compañía] resida realmente en la compañía”. (Haapaniemi,
2001, p.64) ¿Qué solución le daría Usted?
Síntesis Creativa y Argumentativa
• Escoger una empresa de su región, y diseñar una propuesta para implementar la gestión del conocimiento en ella.

• ¿Si usted fuera el gerente de una empresa que estrategias implementaría para que en su organización se difundiera la
importancia de la continuidad del Conocimiento?

• Elaborar un ensayo acerca de lo que significa y la importancia de la era de la información.

Autoevaluación

• ¿Que es la Continuidad del Conocimiento?

• ¿Que es la Gestión del Conocimiento?

• ¿Consulte acerca de empresas que hayan implementado la Gestión del Conocimiento, extrayendo los Beneficios que han
traído para estas?

Repaso Significativo
En realidad, la GC es nueva y es vieja, como cualquier sistema de pensamiento que tenga un valor, y que la
combinación de ideas que la sustenta (y de la cual todos estamos conscientes desde siempre) debiera restituir la
confianza en el tema a los interesados. La idea de la GC no proviene de los consultores, sino que constituye la
respuesta práctica y sustancial de ejecutivos y especialistas a necesidades de la economía y de la sociedad: la
globalización, las tecnologías de la comunicación y la perspectiva cognitiva de la empresa u organización. La
competencia de la empresa y la manutención de sus activos cognitivos.
La globalización se lleva una buena parte de la responsabilidad. La complejidad y volumen del comercio mundial
no tienen precedentes; la cantidad de competidores, productos y canales de distribución crece constantemente.
También bajo la influencia del desarrollo de la tecnología de la información y comunicación, se crea una atmósfera
frenética en las empresas, que se ven obligadas a acelerar su rol competitivo en mercados cada vez más grandes,
más complejos y más competitivos. Esta aceleración en un espacio incierto hace que las organizaciones se
pregunten.
¿Qué sabemos?

¿Quién lo sabe?

¿Qué debiéramos saber que no sabemos?

¿Quién necesita saber qué?

¿Adquiere nuestra organización conocimiento fuera de sí misma?

¿Medimos y asignamos un valor al activo cognitivo?

Una consecuencia no intencional del uso de las TIC es el valor superior del conocimiento que no es digitalizado,
codificado o fácilmente distribuido por encima de la información y los datos. En la medida en que el acceso a la
información se amplía y se diversifica, el valor de las capacidades cognitivas aún no representadas en modo de
poderlas gestionar se hace cada vez mayor. Como resultado, los componentes cognitivos tales como evaluación,
proyección, leadership, persuasión, discernimiento, creatividad, innovación, estética y sentido del humor
adquieren un valor creciente. Ya se reconoce que, si bien la información es uno de los valores más importantes
en una organización, el significado de estas capacidades cognitivas se reconoce con mayor profundidad y
amplitud. El precio que muchas empresas pagan por la omisión de estas perspectivas refleja esta consideración.
Esta onda, si bien previsible, se ha convertido en un tsunami que ha encontrado a los grandes productores
especializados en software para procesamiento de datos e información a definir en modos asaz (y peligrosamente)
reductivo la GC como la "transferencia de documentos y datos".
La Gestión del Conocimiento procede de la comprensión del valor crítico de los otros factores, menos "típicos"
que el documento o el dato, y la conciencia de la necesidad de encontrar modos para sustentarlo y obtener de
éste beneficios estratégicos. La diferencia entre el conocimiento organizativo ("organizacional") y los datos e
información es, además de efectiva, intuitiva. Para muchos "del oficio" el conocimiento parece un residuo
fundamental y que en sí mismo explica la productividad interna después de haberlo evaluado todo. Después de
un breve análisis es fácil comprender que aún la información "perfectamente gestionada" nos deja lejos del
Nirvana de la productividad e innovación altamente eficaces. El tema ha sido lo bastante desarrollado y es lo
suficientemente maduro como para despegarlo del campo teórico. Ya es posible organizar proyectos reales de
gestión del conocimiento. De su opinión acerca de los conceptos descritos en esta Unidad.