Mireya Alvarez Agosto 2013

Regent University Documento inédito

La Teoría del Liderazgo de Servicio

Según Northouse (2007), se han desarrollado más 65 sistemas de clasificación

para identificar las dimensiones del liderazgo en los últimos 60 años (p.2). El liderazgo
se ha definido de muchas maneras: en términos de rasgos de personalidad,
comportamiento, procesos grupales, relaciones de poder, habilidades, logro de
objetivos e influencia. El elemento común para todas las clasificaciones de liderazgo es
el "proceso de influencia que ayuda a los grupos de personas a alcanzar sus metas"
(Northouse, p.17). Por otra parte, han surgido cambios en los modelos de liderazgo: del
estilo de liderazgo autocrático y jerárquico a modelos más relacionales, como se
ejemplifica en el liderazgo de servicio (Spears, 2010).
El liderazgo de servicio fue expuesto por primera vez por Robert K. Greenleaf a
principios de los años 70, y recientemente ha sido redescubierto en los círculos
académicos. El enfoque del líder servidor contiene una fuerte connotación de
comportamiento altruista (Northouse, p. 348). Por ejemplo, enfatiza que los líderes
deben preocuparse por sus seguidores, empatizar con ellos y fortalecerlos (Northouse,
p.348). Actualmente hay un aumento excepcional en el interés y la práctica del
liderazgo de servicio (Spears, 2012). Los estudios sobre el liderazgo de servicio han
conducido a expamdir sus conceptos, identificar sus atributos, examinar sus marcos
conceptuales y desarrollar instrumentos para medir sus atributos (Northouse, 2007).
Robert Greenleaf (1904-1990) trabajó 36 años para la compañía telefónica
AT&T. Comenzó como aprendiz de liniero y ascendió a la escala corporativa como
gerente, analista de gestión y, finalmente, como educador de gestión interna. Fue
estudiante de organizaciones toda su vida y se desempeñó como consultor de
universidades, empresas, fundaciones e iglesias. Greenleaf asistía a la congregación
de Sociedad de Amigos, y afirmó que sus antecedentes cuáqueros eran la base de
muchos de sus supuestos básicos que apoyaban el liderazgo de servicio.
La cosmovisión judeocristiana sustenta el liderazgo de servicio en las siguientes
dimensiones: (a) dignidad humana, (b) responsabilidad personal, (c) carácter, (d)

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comunidad, (e) uso del poder, (f) compasión, (g ) mayordomía y (h) justicia (Wallace,
2006). Greenleaf formuló el término liderazgo de servicio en 1977 cuando describía la
naturaleza paradójica de un líder de servicio:
El servidor-líder es primeramente un servidor. Comienza con un sentimiento
natural de que uno quiere servir. Entonces, la elección consciente conlleva
que uno aspire a liderar. La mejor prueba es: ¿los que se sirven crecen como
personas: mientras se sirve a otros, estos vuelven más saludables, más
sabios, más libres, más autónomos, más propensos a convertirse en
siervos? Y, ¿cuál es el efecto en los menos privilegiados de la sociedad? ¿se
beneficiarán o al menos, no serán privados más? (Greenleaf, 1977, p. 27).
Después de su retiro en 1964 Greenleaf fundó el Centro de Ética Aplicada.
Posteriormente Larry Spears asumió el cargo de director ejecutivo del centro actual
denominado Centro Greenleaf de Liderazgo de Servicio (Greenleaf Center for Servant
Leadership, https://www.greenleaf.org/). La siguiente sección presenta una recopilación
de los diversos escritos acerca del liderazgo de servicio.
Escritores influenciados por el liderazgo de servicio
Muchos de los autores contemporáneos más creativos en el campo de liderazgo
consideran al paradigma de liderazgo de servicio como uno de los modelos emergentes
para el siglo XXI (Spears, 2010). De acuerdo a Greenleaf, la idea de un siervo, está
profundamente arraigada en la herencia judeo-cristiana y lo considera un concepto
aplicable no solo en la iglesia sino también en las empresas. Greenleaf se refirió
principalmente al ejemplo de Jesús quién tomó la forma de un siervo y lavó los pies de
los discípulos. Este estilo de liderazgo de servicio contrarresta la típica perspectiva de
los esquemas de dominio, búsqueda de poder, superioridad y control, comúnmente
asociada con el liderazgo tradicional (Banks & Ledbetter, 2004, p. 108).
Un elemento central en los escritos de Greenleaf es la relación entre el líder y
los seguidores que se basa en un liderazgo ético. Los principios éticos establecida por
Gilligan (citado por Northouse, 2007, p.349) se vuelven los ingredientes principales que
permiten la cimentación de la confianza y relaciones de cooperación. De hecho,
Northouse (2007) remonta los principios del liderazgo ético a algunos principios

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filosóficos de Aristóteles (p. 350), incluyendo el respeto, servicio, justicia, honestidad y
comunidad.
En los círculos cristianos, el punto de vista principal del liderazgo de servicio es
que se basa en la biblia y presentado según el ejemplo de Jesucristo (Wong y Page,
2003). Tal liderazgo proporciona ideales nobles, visión inspiradora y un poderoso
propósito para el ministerio cristiano. Las denominaciones y las iglesias consideran el
liderazgo de servicio como un modelo bíblico y apropiado como un esquema para
entrenar líderes cristianos. Lanctot e Irwin (2010) sustentan que existe la necesidad de
líderes Cristo-céntricos, es decir, líderes con habilidades tales como la formación de
grupos, la resolución de problemas, y líderes con características que manifiestan el
carácter de Jesucristo.
Las fortalezas del liderazgo ético son varias. Primero, hay una gran demanda de
liderazgo moral en el mundo de hoy (Northouse, 2007). Las personas reclaman
mayores niveles de responsabilidad por parte de sus líderes. El liderazgo de servicio
ofrece dirección y pautas sobre el liderazgo ético y cómo practicarlo. Segundo, los
estudios de investigación sugieren que la ética debería ser una parte integral dentro de
la esfera de liderazgo. El liderazgo implica influencia sobre los demás. Un líder puede
influir a través de sus valores morales y su ética al mostrar respeto por los seguidores,
ser justo e incrementar un sentido de comunidad. Por último, los principios del liderazgo
ético se han debatido durante más de dos mil años y aún hoy se consideran relevantes
para líderes (Northouse, 2007).
Por otro lado, Northouse (2007) reconoció algunas críticas al campo de la ética y
liderazgo. En primer lugar, como área de investigación, el liderazgo de servicio todavía
carece de un sólido respaldo de estudios para verificarlo. Se necesita más
investigación sobre las dimensiones éticas del liderazgo. En segundo lugar, pocas
personas han escrito sobre liderazgo ético, y aquellos que lo han hecho están
fuertemente influenciados por sus opiniones personales. Para Northouse (2007), los
escritos de Greenleaf han resistido el paso del tiempo, pero pocos estudios
cuantitativos o cualitativos han probado sus principios y los disponibles son
principalmente descriptivos y de naturaleza anecdótica (Northouse, 2007, p.358).

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Además, Wallace (2009) afirmó que existe muy poca literatura sobre liderazgo de
servicio que plantee una base filosófica para la teoría.
Asentado en las ideas de Greenleaf, Spears (1995) seleccionó 10 características
que generalmente se citan como los principios esenciales del liderazgo de servicio:
(a) escuchar, (b) empatía, (c) sanidad, (d) conciencia (estar consciente), (e) persuasión,
( f) conceptualización, (g) previsión, (h) mayordomía, (i) compromiso y (j) edificación de
comunidad.
Spears resumió las siguientes características del liderazgo de servicio (Spears, 2010):
1. Escuchar. Se refiere a la capacidad de escuchar a otros y discernir la voluntad de un
grupo. El líder ayuda a aclarar esa voluntad. El líder escucha tanto lo que se dice y no
se dice. El líder también escucha su voz interior. Escuchar, junto con la reflexión, es
esencial para el crecimiento del líder servidor.
2. Empatía. El líder servidor se esfuerza por comprender y empatizar con los demás.
Las personas necesitan ser aceptadas por sus virtudes únicas. El líder asume las
buenas intenciones de los colegas, incluso cuando ciertas conducta o el desempeño de
un compañero de trabajo pueden ser inaceptable o rechazado.
3. Sanidad. Los líderes de servicio reconocen que pueden ayudar a restaurar con
quienes colaboran. Los vínculos de compañerismo son una fuerza poderosa para la
transformación y la integración. Los líderes-siervos reconocen que muchas personas
tienen espíritus quebrantados y han sufrido heridas emocionales.
4. Consciencia. Estar consciente y la autoconciencia fortalecen al líder servidor. Este
entendimiento ayuda a comprender los problemas relacionados con la ética, el poder y
los valores.
5. Persuasión. Los líderes- siervos confían en la persuasión en lugar de imponer su
autoridad posicional en la toma de decisiones. Tiene como objetivo convencer a los
demás en lugar de obligar un cumplimiento. Tal líder-siervo cultiva el consenso dentro
del grupo. Este énfasis en la persuasión tiene base en las raíces cuáqueras de
Greenleaf.
6. Conceptualización: Los líderes-siervos buscan cultivar y promover grandes sueños.
El líder de servicio debe desarrollar su pensamiento para incluir un razonamiento
conceptual más amplia que las realidades cotidianas. Los líderes-siervos están

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llamados a buscar un equilibrio entre el pensamiento conceptual y el enfoque operativo
de día a día.
7. Previsión: Si un líder es precavido podrá ver el resultado probable de una situación.
Además, ser precavido ayuda al líder a comprender las lecciones del pasado, las
realidades del presente y las posibles consecuencias de una decisión para el futuro. La
previsión sigue siendo un área inexplorada en los estudios de liderazgo.
8. Administración. Para Greenleaf, el director ejecutivo, el personal y los fideicomisarios
son responsables de mantener la confianza de su institución para el bien de la
sociedad. El líder-siervo asume el compromiso de satisfacer las necesidades de los
demás y utiliza la persuasión en lugar del control.
9. Compromiso con el crecimiento de las personas. Los líderes de servicio creen que
las personas tienen un valor intrínseco y se comprometen con el crecimiento personal y
profesional de cada individuo en la organización. En la práctica, dicho compromiso
puede incluir el establecimiento de fondos para el desarrollo profesional, interesarse
personalmente en las ideas y sugerencias de todos, alentar la participación de los
trabajadores en la toma de decisiones y ayudar a los empleados despedidos a
encontrar otros empleos.
10. Construyendo comunidad: El líder servidor está consciente que se ha perdido el
sentido de comunidad que ejerce formación primordial en la vida humana. El líder-
siervo busca formas de edificar un sentido de comunidad entre quienes trabajan dentro
de una institución (Spears, 2012, pp. 27-29).
Esta lista de características ha ayudado a comunicar los principios básicos del
liderazgo de servicio. A continuación se presentan la conceptualización de otros
autores en el área de liderazgo de servicio.
Patterson (2003) presentó la teoría del liderazgo de servicio como una extensión
lógica de la teoría del liderazgo transformacional. Ella desarrolló las construcciones
componentes que subyacen a la práctica del liderazgo de servicio al definir a los líderes
de servicio como aquellos "que lideran una organización al enfocarse en sus
seguidores, de modo que los seguidores son el interés principal y las preocupaciones
organizacionales son periféricas" (Patterson, 2003, p. 5). Ella definió a los seguidores
como aquellos que están subordinados a un líder dado dentro de una organización y

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sugirió que los términos subordinados y empleados podrían usarse indistintamente
(Patterson, 2003, p. 7)
Las siete construcciones de Patterson (2003) que definen las actitudes,
características y comportamiento de los líderes- siervos son: (a) amor “agape,” (b)
humildad, (c) altruismo, (d) visión, (e) confianza, (f) empoderamiento y (g) servicio (p.
8). La piedra angular del paradigma de Patterson es el amor “agape.” El marco de
trabajo de Patterson se ha utilizado para validar los atributos del liderazgo de servicio
en el contexto militar aplicando el instrumento de liderazgo de servicio desarrollado por
Dennis y Bocarnea (2005). El modelo de liderazgo de servicio de Patterson fue
respaldado por estudios de investigación (Earnhardt, 2008, p.15). Ella empleó un
enfoque metodológico cuantitativo con el objetivo de investigar las relaciones casuales
en el contexto militar. El estudio fue transversal y se usaron cuestionarios para la
recopilación de datos.
Para Clegg (2007), el liderazgo de servicio se caracteriza por ser una teoría del
liderazgo ética y centrada en las personas. Clegg enfatiza el ideal de servicio en la
relación líder-seguidor. Parolini y otros (2009) confirmaron que, al comparar a los
líderes de servicio con los líderes transformacionales, los líderes de servicio se
perciben de manera más centrados en las necesidades del individuo; su lealtad recae
más en el individuo que en la organización. En cambio el liderazgo transformacional
resalta los objetivos organizacionales (Graham, 1991; Stone, et al., 2004).
El liderazgo de servicio opera desde una base de igualdad combinada con una
fuerte responsabilidad social (Reinke, 2004). El líder-siervo se rige por crear
oportunidades para que los seguidores puedan crecer (Luthans y Avolio 2003). Los
líderes de servicio no usan su poder para alcanzar objetivos, sino que usan la
persuasión para convencer a su personal. Además, y más explícitamente que en
cualquier otra teoría de liderazgo, el liderazgo de servicio coloca al líder en el papel de
un administrador que confía en la organización (Reinke, 2004).
La siguiente tabla muestra el trabajo de varios autores y sus concepciones
teóricas del liderazgo de servicio.

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 Tabla 1
Construcciones de liderazgo de servicio
Graham 1991 Buchan Spears 1998 Farling Laub 1999 Russell 2001 Patterson

1998 1999 2003

Inspiracional Auto- Escuchar Visión Valorizar a Visión Amor

identidad las personas

Moral Reciprocidad Empatía Influencia Desarrollar a Crediblidad Humildad

las personas
Construir Sanidad Credibilida Fortalecer Confianza Altruismo

Relaciones d comunidad
Preocupació Sensibilidad; Confianza Auntenticida Modelar Visión

n con el Percepción d

futuro
Persuasión Servicio Proveer Iniciativas Confianza

Liderazgo
Conceptualizació Compartir el Apreciación Empodera

n liderazgo r
Visión Empoderamient Servicio

o
Mayordomía
Entrega-

Compromiso
Crear comunidad
Adaptada de James D. Lanctot yJustin A. Irving. “Character and Leadership: Situating Servant
Leadership in a Proposed Virtues Framework,” en International Journal of Leadership Studies, 6, 1
(2010): 35.

La Mujeres y el Liderazgo de Servicio

En la década de 1990, John Naisbitt y Patricia Aburdene predijeron en su libro
Megatrends 2000 que las mujeres dejarían de ser una minoría en el liderazgo ejecutivo.
Naisbitt y Aburdene (1990) afirmaron que hombres y mujeres estaban en igualdad de

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condiciones y consideraron que ya no era necesario haber sido socializados como
hombres para ser líderes en los negocios (1990, p.36).
El papel de la mujer ha cambiado. Las mujeres tienen la libertad de elegir una
variedad de roles, desde ser una madre que se queda en casa hasta una mujer en la
fuerza laboral sin hijos. Sin embargo, algunos creen que las mujeres aún no tienen el
mismo estatus como líderes en las estructuras de poder del campo profesional (Banks
y Ledbetter, 2006, p.29; Eagly y Carli, 2008; Northhouse, 2007, p.268). Aunque una
mujer puede sentirse llamada a expresar sus dones de liderazgo, también puede
encontrar resistencia para hacerlo.
óPara las mujeres de fe, el tema de la igualdad en el lugar de trabajo también se cruza
con la cuestión del llamado vocacional. Se necesita mucho audacia y un claro sentido
de convicción para que las mujeres lleguen a un nivel superior dentro del liderazgo
organizacional (Banks & Ledbetter, p. 20).
Curiosamente, el liderazgo se ha concebido generalmente según características
masculinas. Sinclair (2004) criticó el liderazgo contemporáneo basada en sus
experiencias como educadora en una escuela de administración de empresas. Su
investigación la llevó a examinar la argumentación de liderazgo que perpetúa una
ideología particular. Generalmente se promueve un desempeño duro y heroico, y así se
mantiene un círculo particular de poder y relaciones sociales. El desempeño y la acción
de liderazgo tiene efectos políticos pues se basa en la concentración de poder (p.12).
Concluyó que el liderazgo se ha concebido "indudablemente [en] una idea blanca y
masculina, un motivo fabricado y tejido por las élites gerenciales para legitimar ciertos
hábitos y promover sus intereses" (Sinclair, 2004, p. 17). Las mujeres en el liderazgo,
entonces, necesitan comprender cómo pueden utilizar sus posiciones de liderazgo para
desafiar las imágenes exclusivas de liderazgo y así alcanzar otras más inclusivas
(Sinclair, 2004, p. 17).
Debido a que la representación de liderazgo masculino ha sido la norma durante
tantos años, el liderazgo tiende a ser percibido como un dominio masculino
ejemplificado por características masculinas como la certeza y el dominio (Lafraniere y
Longman, 2008, p.389). Sin embargo, desde mediados del siglo XX, las mujeres han
superado las barreras que las excluían de los puestos de autoridad (p. 389). Para

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demostrar dicho proceso, Eagly y Carli (2007) identificaron tres metáforas sobre la
evolución del liderazgo de las mujeres: el muro de concreto (cemento), el techo de
cristal y el laberinto. El "muro" muestra que las mujeres fueron claramente excluidas del
liderazgo en muchos campos a través de los siglos por reglas de exclusión pero
algunos cambios comenzaron en 1950. El "techo de cristal" se refiere a la
discriminación que pone a las mujeres en desventaja cuando buscan avanzar en
puestos de liderazgo organizacional. Sin embargo, los obstáculos enfrentados por las
generaciones anteriores para alcanzar cargos de alto nivel ya no se consideran
problemáticos debido a que las mujeres han obtenido un mayor acceso a la educación
y a mayor escala de roles en el liderazgo. Por último, el concepto de "laberinto" captura
los desafíos actuales que enfrentan las mujeres a medida que navegan hacia
posiciones de liderazgo. Aunque algunos puestos permanecen inaccesibles, las
mujeres que los han encontrado sirven como modelos de liderazgo. Por ejemplo, Carly
Fiorina, la directora ejecutiva de Hewlett-Packard (y candidata presidencial en las
elecciones primarias de 2016) afirmó que ya no hay un techo de cristal (como lo citan
Lafraniere y Longman, 2008, p.390). Del mismo modo, Marissa Mayer como directora
ejecutiva de Yahoo ejemplificó el progresos de las mujeres en las empresas
estadounidenses.
También ha ocurrido una transformación en el paradigma de liderazgo. A
principios de la década de 1990, la literatura de liderazgo modificó los enfoques
jerárquicos, individualistas y de dominio, a modelos más equitativos (Fonda, 1997;
Loden, 1985). El enfoque se alteró hacia relaciones significativas y a colaboración
mutua entre los líderes y seguidores (Eagly y Karau, 1991; Northouse, 2007). Los
teóricos de liderazgo celebran los enfoques que valoran las prácticas relacionales
fuertes y enfatizan la colegialidad, el empoderamiento y la creación de consenso
(Bensis, 1991; Buckingham, 2005; Eagly y Johanneses-Schmidt, 2001). Dado este
cambio de paradigma, el estilo de liderazgo colaborativo y fortalecedor típico de
muchas mujeres, las prepara bien para liderar efectivamente en las organizaciones.
Los estilos de liderazgo de las mujeres pueden ayudar a crear entornos colegiales y
orientados a procesos que ofrezcan empoderamiento a los miembros de la
organización (Hegelson, 1990).

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 Eagly y Karau (2002) discutieron los estilos de liderazgo que las mujeres
asumen, por ejemplo, las relaciones democráticas, la toma de decisiones participativas,
la delegación y el liderazgo basado en equipo (p.1). Gavin (1993) y Senge (1990)
enfatizaron que el apoyo, la participación, la comunicación efectiva y el aprendizaje en
equipo son componentes claves de la efectividad organizacional. Otras dimensiones
incluyen capacitar a los empleados para tomar decisiones, mejorar la calidad de sus
trabajos y eliminar las fuentes de miedo e intimidación en el lugar de trabajo (Deming,
1986).
Rosener (1995) ensalzó la forma interactiva de las mujeres líderes: fomentan la
participación, comparten información y poder, y mejoran la autoestima de los demás.
Para Eagly y Karau (2002), a medida que las organizaciones se alejan de una visión
tradicional del liderazgo hacia una visión más democrática y participativa, las mujeres
deberían experimentar menos prejuicios y ganar una mayor aceptación en los roles de
liderazgo.
En un artículo titulado, “Reflexiones Pluralistas sobre el Liderazgo de Servicio,”
Juana Bordas declaró que las mujeres, las minorías y las personas de color tienen una
larga tradición de liderazgo de servicio en sus culturas que se caracterizan por ser
holísticas, cooperativas, comunitarias, intuitivas y espirituales (como se cita en
Greenleaf , 1998, p.13). Agregó que el liderazgo de servicio es la filosofía más
apropiada para ser adoptada tanto por los hombres y las mujeres. Patsy Sampson, ex
presidenta de Stephens College en Columbia, Missouri, escribió: "Las llamadas
características femeninas (orientadas al servicio) son exactamente aquellas que están
en consonancia con las mejores cualidades del liderazgo de servicio" (como se cita en
Greenleaf, 1998, p .13).
En ciertos casos, las mujeres que practican un estilo de liderazgo colaborativo
pueden ser mal interpretadas o irrespetadas, y pueden sentirse fuera de sintonía con
el estilo de liderazgo de dominio en algunas juntas administrativas masculinas
(Lafraniere y Longman, 2008, p.391). Las mujeres deben confiar en la valentía (James,
1996) y operar desde una cosmovisión de transformación. La mujer líder impulsada por
la fe buscará formas de transformar los sistemas para que la diversidad sea
reconocida, honrada y celebrada (Banks, 2006, p.31).

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 En su deconstrucción del liderazgo de servicio, Eicher-Catt (2005) concluyó que
un servidor generalmente está asociado con la subyugación, mientras que el líder está
asociado con la dominación. Coleman (2003) afirmó que las actividades asociadas con
el liderazgo, como la previsión, la conceptualización, la conciencia y la persuasión, se
asocian principalmente con la socialización masculina. Por otro lado, las características
centradas en las necesidades y las características que se centran hacia otros están
fuertemente asociadas con los aspectos relacionales. Servir, entonces, está asociado
con la feminidad y liderar con la masculinidad.
Reynolds (2011) y Eisler (1994) propusieron un modelo de liderazgo integrador
de género, no solo uno que pasará de un modelo organizativo masculino a un modelo
feminizado (p. 162). El objetivo no es rechazar las cualidades masculinas tradicionales
del liderazgo (decisión, asertividad y toma de riesgos), sino integrar el pensamiento
racional, orientado a la consideración y centrado en las personas (Whetstone, 2002).
Tanto Coleman (2003) como Eisler (1994) concluyeron que las actividades masculinas
siguen siendo elementos clave del liderazgo y son necesarias para un enfoque holístico
de género. En un modelo de asociación de liderazgo, los rasgos y comportamientos
masculinos y femeninos juegan un papel poderoso. Para Reynolds (2011), el desafío
es manejar la tensión en el carácter paradójico e integrador del liderazgo de servicio (p.
162).
Uno de los principios más destacados del liderazgo de servicio es el desafío que
presenta al poder posicional (Reynolds, 2012, p. 163). El poder y la responsabilidad se
concentran en la parte superior de las estructuras jerárquicas y, en última instancia, en
una sola persona. Greenleaf (1970, 2003) propuso una nivelación de las jerarquías. Un
modelo de liderazgo integrador de género podría evocar a hombres capaces de
respetar y adoptar comportamientos de liderazgo menos dominantes (p. 166).
Barbuto y Gifford (2010) examinaron cinco dimensiones de liderazgo de servicio
que incluyen el llamado altruista, la sanidad emocional, la sabiduría, el mapa
conceptual de persuasión y la administración organizacional. Dicho estudio utilizó
comportamientos comunales en el liderazgo de servicio asociado con las mujeres:
vocación altruista, sanidad emocional y administración organizacional. Otros
comportamientos comunes asociados con las mujeres son la sabiduría y mapas

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conceptuales. La orientación centrada en las tareas, como la asertividad, la calma en
crisis, y la fuerza, se alinean comúnmente con los líderes masculinos (Eagly, 2003).
Barbuto y Gifford (2010) no encontraron diferencias entre hombres y mujeres en
la utilización de los comportamientos de liderazgo de servicio comunitario (p. 15). El
estudio ofreció información sobre la singularidad del liderazgo de servicio y concluyeron
que "la naturaleza altruista del liderazgo de servicio ... lo distingue de otros modelos de
liderazgo [y] permite a los líderes salirse de las normas de rol de género y proporcionar
el liderazgo más apropiado para los seguidores" (p. 16).
El liderazgo de servicio puede promover el liderazgo integrador de género a nivel
individual y en las organizaciones (Barbuto y Gifford, 2010; Reynolds, 2012). Tal
proceso de integración de género también podría aplicarse en la iglesia ya que existe
un llamado bíblico a la sumisión mutua de todos los creyentes uno al otro (Hull, 1995).
Sin embargo, el liderazgo tradicional, incluso en la iglesia, ha puesto énfasis en la
jerarquía, y los líderes han mostrado actitudes y comportamientos de jefes dominantes
(Hull, 1995). El liderazgo de servicio implica que el servidor y el líder se asistan
mutuamente al alentar y capacitar a otros para que usen al máximo sus dones dados
por Dios. Crecer en la plenitud y estatura de Cristo es un mandato para todos los
creyentes. La noción de solo líderes masculinos no es bíblica (Hull, 1995).
Ninguno de nosotros está facultado a tomar las decisiones finales de otros.
Ninguno de nosotros está facultado para hacer de otro grupo nuestros
asistentes. Más bien, el poder de Dios viene a mostrarnos que debemos servir
a los demás poniendo sus intereses por encima de los nuestros y poniéndonos a
su disposición (Hull, 1995, p.4).

En la iglesia, algunos todavía creen que el poder de servir es propiedad

masculina hasta el punto de excluir a las mujeres de ciertos roles ministeriales (Hull,
1995). El poder del Espíritu Santo fue dado tanto a mujeres como a hombres, jóvenes y
ancianos (Hechos 2: 17.18). El don del Espíritu Santo está disponible para aquellos que
buscan el empoderamiento.
Wong y Page (2003) consideran que la jerarquía autoritaria y el orgullo egoísta
no permiten que el liderazgo de servicio florezca en una organización (p.6). La jerarquía
autoritaria también prevalece en las organizaciones religiosas, ya que las iglesias están
vinculadas a la autoridad divina o una teocracia. El sistema de gobierno más apropiado

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parece ser una jerarquía autoritaria para proteger la ortodoxia religiosa y la autoridad
divina (Wong y Page, 2003, p. 6). Servir a Dios y a los demás es una verdadera
realización. El liderazgo de servicio no puede implementarse efectivamente mientras la
jerarquía autoritaria y el orgullo egoísta predominen (p.9). De lo contrario, incluso los
ministerios cristianos pueden volverse irrelevantes en el siglo XXI.

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