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harvard deusto business review

¿Pueden generar
beneficios
las devoluciones
de productos?
J. Andrew Petersen V. Kumar
Profesor ayudante de Márketing en la Kenan-Flagler Titular de la cátedra Richard and Susan Lenny de
Business School, de la University of North Carolina. Márketing, director ejecutivo del Center for Excellence in
Brand and Customer Management y director del programa
de doctorado en Márketing de la J. Mack Robinson School
of Business de la Georgia State University.

Los especialistas en márketing y los vendedores detestan las devoluciones de

productos, pero las empresas inteligentes no las aceptan pasivamente como píldoras
amargas que deban tragar. Gestionan políticas de devolución para maximizar los
beneficios futuros.

M uchas empresas consideran que las devoluciones

de producto constituyen un gran inconveniente
y erosionan los beneficios. Al fin y al cabo, les cuestan
a los fabricantes y a los minoristas más de 100.000 mi-
llones de dólares al año, es decir, una pérdida media por
empresa de, aproximadamente, un 3,8% de los benefi-
cios. Sólo el sector de la electrónica gasta unos 14.000
millones de dólares anuales en concepto de devolución
de productos por reembalaje, reposición y reventa. Y,
dado que sólo un 5% de los productos se devuelven por
tener algún defecto, parece que las devoluciones segui-
rán siendo una parte inevitable de las relaciones entre
las empresas y los clientes, aunque el área de fabrica-
ción siga mejorando la calidad de los productos.
Para algunas empresas, la solución ha consistido en
crear elementos disuasivos para evitar las devoluciones,
como los plazos de tiempo reducidos (por ejemplo, den-
tro de los 30 días posteriores a la compra), la persona-
lización del producto para permitir únicamente las de-
voluciones en el caso de que sea defectuoso y los costes
de compra no reembolsables (costes de envío o gastos
de reposición, por ejemplo). Sin embargo, estas prácti-
cas que reducen los costes y las frecuencias de las de-
voluciones de producto ¿son ideales para los resultados
de la empresa? A pesar de los costes de manipulación
que suponen para la empresa y de la pérdida de ingre-
sos derivada de los reembolsos, ofrecer al cliente la po-
sibilidad de devolver productos puede tener efectos po-

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¿Pueden generar beneficios las devoluciones de productos?
A pesar de los costes de
manipulación que suponen
para la empresa y de la pérdida
de ingresos derivada de los
reembolsos, ofrecer al cliente
la posibilidad de devolver
productos puede tener efectos
positivos en las compras
que haga en el futuro
sitivos en las compras que haga en el futuro y, de he-
cho, aumentar los beneficios a largo plazo.
Varios estudios recientes han empezado a describir
los posibles beneficios derivados de permitir que los
clientes devuelvan productos sin ningún motivo. Este
estudio ha llegado a la conclusión de que, cuando una
empresa tiene una política indulgente en ese aspecto y
permite que los clientes devuelvan prácticamente cual-
quier producto en cualquier momento, éstos están más
dispuestos a efectuar otras compras. Saber que pueden
devolver un producto reduce el riesgo que los clientes
podrían percibir al comprarlo en un primer momento.
Los estudios también han descubierto que una devolu-
ción de producto satisfactoria puede proporcionar otro
punto de contacto para desarrollar una buena relación
entre comprador y vendedor. La reducción de los ries-
gos para el cliente y el aumento de la satisfacción, a tra-
vés de compras y de devoluciones de producto por igual,
puede aumentar el número de compras futuras y, así,
Cuadro 2
Acerca de la investigación
Realizamos un estudio utilizando datos sobre seis años
de compras, devoluciones de productos y comunicaciones
de márketing de una gran empresa nacional de venta por
catálogo que ofrece ropa y accesorios. Esta empresa mino-
rista es conocida por su política indulgente de devoluciones,
que permite a los clientes la devolución de productos en
cualquier momento posterior a la compra, sean defectuo-
sos o no. Determinamos los factores que llevan al aumen-
to o la disminución de las devoluciones de producto por
parte de los clientes, identificamos cómo la conducta de
devolución de producto de los clientes afectaba a su futura
52 harvard deusto business review
Cuadro 1
La pregunta destacada
¿Cómo pueden los especialistas en
márketing gestionar las políticas
de devolución de producto para
maximizar los beneficios futuros?
Descubrimientos
• Los especialistas en márketing pueden dirigirse
a los clientes y gestionarlos teniendo en cuenta
información sobre sus conductas de compra y de
devolución.
• Las políticas de devolución de producto
indulgentes generan más beneficios que las
políticas de devolución de producto estrictas.
• La gestión de las devoluciones de producto de una
manera óptima aumenta los beneficios, aún en
momentos económicos difíciles.
incrementar los ingresos de la empresa derivados de
las ventas.
Estos resultados no sugieren de ningún modo que
las empresas animen a los clientes a devolver produc-
tos. Sin embargo, demuestran que las devoluciones no
hacen disminuir necesariamente los beneficios de la
empresa a lo largo del tiempo.
Nuestra propia investigación, en la que se basa este
artículo, amplía estos estudios con la exploración de la
interrelación entre los costes de las devoluciones de pro-
conducta de compra y a su valor a largo para la empresa y,
por último, analizamos la interrelación entre los costes de
las devoluciones de producto y los beneficios potenciales
a largo plazo resultantes de experiencias de devolución de
producto satisfactorias. Asimismo, utilizamos una muestra
de clientes de una segunda empresa de venta por catálogo
para llevar a cabo un experimento de campo durante seis
meses, en el que asignamos recursos de manera óptima a
clientes, basándonos en nuestro conocimiento de los im-
pulsores y las consecuencias de la conducta de devolución
de producto por parte de los clientes.
 ¿Pueden generar beneficios las devoluciones de productos?

ducto –especialmente cuando los clientes consideran
satisfactorias estas experiencias– y sus ventajas a largo
plazo para la empresa. Este conocimiento puede ser útil
no sólo para comprender el efecto de las devoluciones
sobre las compras y los beneficios futuros, sino tam-
bién en “la gestión” –no necesariamente desalentado-
ra– de la conducta de devolución de producto del clien-
te para maximizar los beneficios (véase el cuadro 2).
Lo que dicen los datos
Nuestra investigación aborda las tres preguntas si-
guientes:
1. ¿Qué características de compra y de cliente llevan a
más (o menos) devoluciones de producto?
2. ¿Cómo pueden los directivos de márketing gestionar
estratégicamente a los clientes, mediante el uso de
información sobre su conducta de compra y de de-
volución de productos, para maximizar los benefi-
cios de la empresa?
3. ¿Cuál es la relación entre el coste de las devolucio-
nes de producto y las posibles ventajas derivadas de
una conducta de compra positiva a largo plazo por
parte del cliente?
Obtuvimos respuestas mediante el análisis de datos
de seis años de compras, devoluciones y comunicacio-
nes de márketing de la Empresa 1, una gran empresa
minorista de venta por catálogo que ofrece ropa y acce-
sorios y es conocida por su política indulgente de devo-
luciones. Utilizamos dos grupos diferentes de clientes.
El primer grupo reunía a personas que habían realiza-
do su primera compra en 1998 y el segundo a perso-
nas que habían comprado por primera vez en 1999.
Los clientes de ambos grupos eran similares en cuan-
to al número de catálogos que habían recibido, las com-
pras que habían realizado y los productos que habían
devuelto al año.
Los resultados de este análisis nos dieron ideas cla-
ve acerca de la función que las devoluciones de pro-
ducto desempeñan en las relaciones entre la empre-
sa y los clientes. Como habíamos previsto, cuanto
más compraba un cliente, más productos devolvía.
Sin embargo, también verificamos empíricamente el
efecto de varias características de compra en la con-
ducta de devolución de producto y descubrimos que
cada una de ellas contribuía a aumentar o disminuir
la tasa de devoluciones de producto de un cliente (véa-
se el cuadro 3).
Además, analizamos las consecuencias de la conduc-
ta de devolución de producto de un cliente, tanto en la
subsiguiente decisión de la empresa de enviar catálo-
gos a ese cliente, como en la conducta de compra del
cliente de ahí en adelante. Descubrimos que a medida
que la tasa de devoluciones de producto de un cliente

Cuadro 3

Características de compra y su efecto en las devoluciones de producto

Cada característica de compra, o “impulsor”, suele cambiar la tasa de devoluciones de producto de un cliente en una
dirección única. Los directivos pueden utilizar estas propiedades para aumentar los beneficios de una empresa a
largo plazo.

Disminución Aumento
Característica de compra de las devoluciones de las devoluciones
de producto de producto

Regalos para familiares y amigos ×

Compras de Navidad (noviembre/diciembre) ×
Nueva categoría de producto (mismo canal de distribución) ×
Nuevo canal de distribución (misma categoría de producto) ×
Nuevas categorías de producto y nuevos canales de distribución ×
Artículos a la venta ×

mayo 2010 53
¿Pueden generar beneficios las devoluciones de productos?

Una devolución de producto
satisfactoria puede
proporcionar otro punto
de contacto para desarrollar
una buena relación entre
comprador y vendedor
aumentaba (hasta cierto umbral), se producían las si-
guientes consecuencias:
• El número de catálogos que recibía el cliente dis-
minuía.
• La cantidad de futuras compras del cliente aumen-
taba.
Este resultado explica las posibles ventajas a largo
plazo de la conducta de devolución de producto. Impli-
ca que ignorarla o, incluso, intentar disuadir de ella di-
rectamente no enviando material de márketing a los
clientes que devuelven productos es un error. De he-
cho, un grado moderado de devoluciones de producto
por parte de un cliente no sólo podría generar más com-
pras en el futuro, sino que también podría maximizar
los beneficios. Exploramos esta última posibilidad a tra-
vés del análisis de la relación entre los costes a corto
plazo y las ventajas a largo plazo de las devoluciones.
Con ello, también pudimos determinar exactamente
qué nivel de devolución de productos maximiza los be-
neficios de la Empresa 1.
Utilizamos los datos de ambos grupos de clientes pa-
ra simular el impacto que los cambios en la conducta
de devoluciones tendrían en los beneficios de la empre-
sa. En primer lugar, calculamos el beneficio de la em-
presa descontado de esta muestra de clientes, como se
muestra en la siguiente fórmula:
Beneficio de la Empresa =
Valor de la compra x Margen – Costes de devolución –
– Costes de márketing
Factor de descuento basado en el ritmo de compras
Posteriormente, aceptamos la posibilidad de que el
porcentaje global de los productos devueltos por todos

Cuadro 4

Resultados del experimento de campo con la empresa 2

Los mejores resultados provienen de una política de devolución de producto indulgente bajo una estrategia de
asignación óptima; la peor combinación consiste en una política estricta y una estrategia “de empresa” (no óptima).

(Cifras en dólares) Estrategia de empresa Estrategia de asignación óptima

Compra media: 1.234,20 Compra media: 1.376,13

Política indulgente de Devolución media de producto: 67,90 Devolución media de producto: 41,50
devolución de producto Beneficio medio: 302,36 Beneficio medio: 371,34
Número medio de recomendaciones: 1,6 Número medio de recomendaciones: 2,4

Compra media: 893,60 Compra media: 907,20

Política estricta de Devolución media de producto: 20,50 Devolución media de producto: 17,60
devolución de producto Beneficio medio: 247,58 Beneficio medio: 254,56
Número medio de recomendaciones: 0.8 Número medio de recomendaciones: 1.2

Nota: Las cifras representan medias de compras, devoluciones de producto, beneficios y recomendaciones por cliente y año, a partir de
datos correspondientes a seis meses antes y seis meses después del cambio de política de devolución de producto.

54 harvard deusto business review

 ¿Pueden generar beneficios las devoluciones de productos?

los clientes aumentaba y disminuía el porcentaje origi-
nal de las devoluciones de producto, que era aproxima-
damente del 16%. Puesto que los resultados de ambos
grupos eran similares, incluimos aquí sólo los corres-
pondientes al Grupo 1. Basándonos en el nivel real de
devoluciones, los 1.572 clientes del Grupo 1 generaron
un beneficio descontado de aproximadamente 92.000
dólares en un período de seis años. Sin embargo, al mo-
dificar en la simulación la cantidad de devoluciones por
cliente, descubrimos que el porcentaje que maximiza-
ría los beneficios de la empresa era el 13%, es decir, una
disminución de las devoluciones de producto del 3%
respecto al nivel real (véase el cuadro 5).
Se puede observar que la tasa óptima de devoluciones
ni siquiera se aproxima al 0%, que quedaría fuera de la
escala a la izquierda (correspondería al -16%). De hecho,
las disminuciones de las devoluciones de producto por
debajo del 13% –es decir, del -3% hacia el -15% y más allá–
provocan que también disminuyan los beneficios. A un
1% de las devoluciones de producto –o al 15% por deba-
jo de la tasa real–, los beneficios son, aproximadamente,
de 64.000 dólares. Sin embargo, es importante obser-
var que los aumentos de las devoluciones de producto
más allá de cierto punto disminuyen considerablemen-
te los beneficios. Al 31%, o al 15% por encima de la can-
tidad actual de devoluciones de producto, los clientes del
Grupo 1 generan unos beneficios negativos para la em-
presa de alrededor de 21.000 dólares.
Pautas generales para la asignación
de los recursos de márketing
Estos resultados demuestran que los directivos debe-
rían aceptar la conducta de devolución de los clientes y

Cuadro 5

Cantidad óptima de devoluciones para maximizar los beneficios

La mejor tasa de devoluciones de producto por parte de los clientes no es la de cero devoluciones. La Empresa 1, por
ejemplo, conseguiría los beneficios máximos a una tasa de devolución del 13%, es decir, un 3% menos de su tasa
actual.

Beneficio (en miles de dólares)

100

80
Máximo al -3%
60

40

20

–20

–40
–15% –10% –5% 0% 5% 10% 15%
Cambio porcentual en las devoluciones

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¿Pueden generar beneficios las devoluciones de productos?
ofrecerles una experiencia satisfactoria. Asimismo, los
directivos deberían utilizar los impulsores que se des-
criben en el cuadro 3 como puntos de apoyo que con-
tribuyen al aumento o la disminución de la conducta
de devolución de producto de un cliente respecto al um-
bral ideal (del 13% en el caso de la Empresa 1). Ofrece-
mos tres ideas generales a los directivos con respecto a
la gestión de los clientes y la asignación de los recursos
de márketing.
1. Consecuencias de las devoluciones
Esta empresa enviaba menos catálogos a los clientes
que devolvían más productos, una respuesta típica de
las empresas que evitan tener que seguir invirtiendo
en relaciones con este tipo de clientes. Sin embargo,
los clientes que devuelven más productos (hasta cier-
to umbral) suelen ser los que compran más productos
en el futuro. Por tanto, las empresas que envían me-
nos catálogos a los clientes que devuelven productos
no están asignando los recursos de manera óptima.
Por el contrario, los mailings de catálogos deberían ba-
sarse tanto en la conducta de compra del cliente como
en su conducta de devolución, a fin de maximizar los
flujos futuros de ingresos derivados de ese cliente. ¿Có-
mo puede un directivo determinar una estrategia de
Un grado moderado
de devoluciones de producto
por parte de un cliente no sólo
podría generar más compras
en el futuro, sino que también
podría maximizar
los beneficios
asignación de recursos? Mediante el uso de los impul-
sores de la conducta de devoluciones por parte de los
clientes.
2. Impulsores de las devoluciones
Si un cliente ha estado devolviendo productos con de-
masiada frecuencia –más del 13% en la Empresa 1– los
directivos pueden utilizar los impulsores de disminu-
ción de las devoluciones de producto para reducir las
probabilidades de que ese cliente devuelva productos.
Por ejemplo, un directivo podría enviar a este cliente
descuentos para la compra de productos comunes en
56 harvard deusto business review
canales de distribución más cómodos. Supongamos
que un cliente está comprando ropa femenina en la
tienda. La empresa podría enviarle un cupón para com-
prar a través de Internet en el que le ofrecería un des-
cuento en la categoría de producto de ropa femenina.
Con esto se podría abrir un nuevo canal de distribución,
lo que empíricamente se ha demostrado que aumenta
las compras de un cliente y, al mismo tiempo, contri-
buye a la gestión de la conducta de devoluciones de ese
cliente.
Por el contrario, si un cliente devuelve sólo un pe-
queño porcentaje de productos –por ejemplo, el 5%–
los posibles beneficios que genera para la empresa no
son óptimos. Como respuesta a ello, un directivo pue-
de ofrecer incentivos para la compra de productos de
categorías que el cliente todavía no ha comprado. Por
ejemplo, si el cliente sólo ha comprado productos del
departamento de ropa masculina, el directivo puede en-
viarle un cupón para comprar en el departamento de
equipajes o de actividades al aire libre. Obsérvese, no
obstante, que la investigación de márketing es un re-
quisito previo importante: para encontrar la nueva ca-
tegoría adecuada que se va a presentar al cliente, lo me-
jor es conocer los conjuntos de categorías que suelen
comprar los clientes similares.
3. Cuantificación de los costes y las ventajas de las
devoluciones de producto
Un directivo no podrá formular las estrategias adecua-
das de asignación de recursos de márketing cliente a
cliente hasta que pueda determinar el porcentaje de de-
voluciones de producto que maximizarán los benefi-
cios. Aunque el número medio de productos devueltos
por los clientes de la Empresa 1 es, aproximadamente,
del 16%, no todos los clientes presentan la misma tasa
de devolución. De hecho, el porcentaje varía considera-
blemente entre clientes, desde aproximadamente un
30% que nunca devuelve productos hasta aproximada-
mente un 10% que devuelve más del 40% de los pro-
ductos que compra. Esta diversidad ofrece a los direc-
tivos una gran oportunidad para reasignar los recursos
de márketing que se dedican actualmente a cada clien-
te e invertir más en los clientes con mayor potencial de
aumentar los beneficios.
Un experimento de campo
La última pregunta que debemos responder es si las
empresas tienen mejores resultados a largo plazo con
una política de devolución de producto estricta o in-
dulgente. Llevamos a cabo un experimento de campo
 ¿Pueden generar beneficios las devoluciones de productos?

con una segunda empresa de venta por catálogo, la manas siguientes y el 95%, en las doce semanas si-
Empresa 2, que ofrece calzado, ropa y otros accesorios guientes. Esto sugería que si esperábamos tres meses
a través de Internet y por correo. El objetivo de este después de que el último catálogo potencial fuera en-
experimento consistía en responder a las preguntas viado a cada cliente, veríamos un 95% de la conducta
siguientes: de compra y de devolución de producto resultante.
Los resultados del experimento de campo revelan
1. ¿Podemos cuantificar cómo influye el cambio del ni- dos descubrimientos clave (véase el cuadro 4). En pri-
vel de indulgencia de la política de devolución de pro-
ducto en la conducta del cliente y en los beneficios
de la empresa?
2. ¿El cambio de método de valoración de los clientes
Un directivo no podrá
y de asignación de recursos para los clientes, de formular las estrategias
acuerdo con los resultados de la Empresa 1, afecta a
la conducta del cliente y a los beneficios de la em-
adecuadas de asignación de
presa? recursos de márketing cliente
Utilizando datos de dos muestras de clientes en dos
a cliente hasta que pueda
períodos diferentes –el año anterior al cambio en la po- determinar el porcentaje de
lítica de devolución de producto y el año posterior– ana-
lizamos la conducta de compra, de devolución de pro-
devoluciones de producto que
ducto y de recomendación por parte de dichos clientes. maximizarán los beneficios
En el primer período, la política de devolución de pro-
ducto de la empresa era estricta y sólo permitía la de-
volución de productos defectuosos o de envíos inco- mer lugar, existe una diferencia considerable entre la
rrectos. En el segundo período, la política era indul- conducta de los clientes cuando la política de devolu-
gente y permitía a los clientes la devolución de cual- ción de producto es estricta y cuando es indulgente.
quier producto, en cualquier momento y por cualquier Con ambas estrategias (de empresa y óptima) se pro-
motivo. En cada uno de los dos períodos, se asignaron ducen incrementos en las compras medias anuales, en
recursos de márketing para los clientes (se enviaron el beneficio anual medio que genera el cliente y en el
catálogos) siguiendo dos estrategias diferentes: la “es- número medio de recomendaciones que cada cliente
trategia de la empresa” y una “estrategia de asignación efectúa al año. Se genera también un aumento del va-
de recursos óptima”. La estrategia de la empresa se ba- lor medio monetario de los productos devueltos cada
saba en el sistema RFM, utilizado habitualmente por año, lo que es de esperar, dado que la política de devo-
empresas de márketing directo, que recompensa la lución es indulgente. Sin embargo, este incremento de
conducta de compra reciente, frecuente y de elevado las devoluciones queda más que compensado por la
valor monetario. Asimismo, la empresa reducía las conducta de compra y de recomendación del cliente,
asignaciones de recursos para clientes que devolvían que genera más beneficios y una base de clientes que
productos. La estrategia de asignación de recursos óp- crece con más rapidez.
tima se basaba en la predicción del valor del ciclo de En segundo lugar, vemos los resultados de una es-
vida de cada cliente y explicaba la relación entre las trategia de mailing de catálogos que tiene en cuenta los
compras de los clientes, las comunicaciones de már-
keting emitidas por la empresa y la conducta de devo-
lución de producto de los clientes descubierta en el es-
tudio anterior de la Empresa 1.
Durante ambos períodos, se enviaron catálogos ca-
da tres semanas, siguiendo los respectivos algoritmos
de asignación de recursos (estrategia de la empresa o
estrategia óptima), y se observaron las compras y las
devoluciones. Los directivos de la Empresa 2 habían
afirmado que aproximadamente el 87% de las compras
tras el envío de un catálogo se produce en las ocho se-

mayo 2010 57
¿Pueden generar beneficios las devoluciones de productos?
Los ‘mailings’ de catálogos
deberían basarse tanto en la
conducta de compra del cliente
como en su conducta de
devolución, a fin de maximizar
los flujos futuros de ingresos
derivados de ese cliente
beneficios futuros previstos de cada cliente y la rela-
ción entre las compras y la conducta de devolución de
producto, es decir, una estrategia de asignación ópti-
ma. Se produce un aumento de las compras anuales
medias, una disminución de la suma anual media en
dólares de las devoluciones de producto, un aumento
del beneficio medio anual y un aumento del número
medio de recomendaciones al año. Mediante la extra-
polación de toda la base de, aproximadamente, 200.000
clientes, estimamos que la introducción de la política
de devolución indulgente genera una ganancia incre-
mental del beneficio de más de 10 millones de dólares
y que la estrategia de asignación de recursos óptima
genera un aumento adicional del beneficio de 12,5 mi-
llones de dólares, produciendo un total de 22,5 millo-
nes de dólares.
El valor de una experiencia de
devolución satisfactoria
Es muy importante que no se ignoren las devoluciones
de producto y que no se traten simplemente como una
58 harvard deusto business review
píldora amarga que la empresa se ve obligada a tragar
en el marco de sus relaciones con los clientes. Por el
contrario, una experiencia satisfactoria de devolución de
producto puede llevar a aumentos en las futuras com-
pras y recomendaciones de los clientes, y en el benefi-
cio que estos generan para la empresa. Las empresas
pueden averiguar el rol que las devoluciones de produc-
to desempeñan en la decisión de compra de un cliente
y cuantificar el valor a largo plazo que ese cliente repre-
senta para la empresa. Mediante la comprensión de los
impulsores y las consecuencias de las devoluciones de
producto, los directivos pueden determinar la relación
entre los costes y las ventajas de las devoluciones de
producto, lo que les permite asignar los recursos más
eficazmente con la finalidad de maximizar los benefi-
cios de la empresa.
«¿Pueden generar beneficios las devoluciones de productos?». © Massa-
chusetts Institute of Technology. Este artículo ha sido publicado anterior-
mente en MIT Sloan Management Review con el título “Can Product Returns
Make You Money?”. Referencia n.O 3615.
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