c S
 

 ² ¿Hay algo que decir? ¿nos interesaría recibir la información que vamos a
comunicar?
c S

 
 ² ¿Es realmente información de interés?
c S

 ² ¿Es un mensaje claro? ¿lo entenderá tu audiencia?.
c S
  ² ¿Aporta algo nuevo?
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 ² ¿Es para mí el mensaje? ¿a quien está dirigido?
c ©
  ² ¿Hablamos la misma lengua? Ya lo hemos dicho antes: no porque queramos que nos
entiendan, nos entenderán. Una vez que tenemos claro qué decir y a quién, la mejor receta es
no complicarnos la vida y ser claros y directos.
c ©
  ² ¿dónde estás? ¿Cómo vamos a trasmitir el mensaje para llegar a nuestra audiencia
de la mejor forma?
c S
 
 ² ¿Cómo hacerme oír entre todos los mensajes?
c ©


² Asegúrate que con todo y eso al final has dicho lo que quería decir ya que tenemos una
oportunidad para causar una primera impresión positiva y no conviene desperdiciarla.
c ©

 ² que nos escuchen y nos entiendan para que utilicen nuestra información,
comprando nuestro producto o contratando nuestro servicio


ATENCION AL PÚBLICO

Toda persona que trabaja dentro de una empresa y toma contacto con el
cliente, la misma aparece identificada como si fuera la organización misma.

Estadísticamente está comprobado que los clientes compran buen servicio y

buena atención por sobre calidad y precio. Brindar un buen servicio no alcanza,
si el cliente no lo percibe. Para ello es necesario tener en cuenta los siguientes
aspectos que hacen a la atención al público.

* Cortesía : Se pierden muchos clientes si el personal que los atiende es

descortés. El cliente desea siempre ser bien recibido, sentirse importante y que
perciba que uno le es útil.
* Atención rápida : A nadie le agrada esperar o sentir que se lo ignora. Si ll ega
un cliente y estamos ocupados, dirigirse a él en forma sonriente y decirle:
"Estaré con usted en un momento".
* Confiabilidad : Los cliente quieren que su experiencia de compra sea lo
menos riesgosa posible. Esperan encontrar lo que buscan o que alguie n
responda a sus preguntas. También esperan que si se les ha prometido algo,
esto se cumpla.
* Atención personal : Nos agrada y nos hace sentir importantes la atención
personalizada. Nos disgusta sentir que somos un número. Una forma de
personalizar el servicio es llamar al cliente por su nombre.
* Personal bien informado : El cliente espera recibir de los empleados
encargados de brindar un servicio, una información completa y segura respecto
de los productos que venden.
* Simpatía : El trato comercial con el cliente no debe ser frío y distante, sino por
el contrario responder a sus necesidades con entusiasmo y cordialidad.

LA COMUNICACIÓN EFECTIVA
Cuando nos comunicamos con alguien no solamente emitimos un mensaje,
también recibimos una respuesta y nuevame nte comunicamos ante esa
respuesta. Todo ello se realiza con palabras, gestos, pensamientos y
sentimientos. Las comunicaciones comprende el conjunto de actividades que
se desarrollan con el propósito de informar y persuadir, en un determinado
sentido, a las personas que conforman los mercados objetivos de la empresa.

En términos generales podemos agrupar dos tipos de comunicación:

1. Comunicación verbal. Es la que expresamos mediante el uso de la voz:

Saludar al cliente con calidez . Esto hará que el client e se sienta bienvenido.
Ser precisos . No se deben utilizar frases como "Haré lo que más pueda". El
cliente no entiende¡ que es "lo que más podemos".
No omitir ningún detalle . Cuando le diga a un cliente que el producto cuesta $
40,00; eso es lo que él espera que le cobren. Si existen cargos adicionales hay
que decírselo por anticipado.
Pensar antes de hablar . Cuanto más sepamos acerca del cliente, mejor lo
vamos a atender.
Pensar en lo que se va a decir antes de comenzar a hablar nos dará la
posibilidad de transmitir
nuestro mensaje.

2. Comunicación no verbal La comunicación es mucho más que las palabras

que utilizamos; éstas, en realidad, constituyen un canal relativamente débil o
menos impactante para dar y recibir mensajes. Investigaciones recientes
demuestran que en una disertación, una comunicación personal ante un grupo
de individuos, el 55 % del impacto de transmisión se concreta a través del
lenguaje corporal y los gestos, el 38 % llega mediante el tono de voz, cadencia,
etc. y sólo el 7 %, a travé s del contenido y el significado de las palabras.
Utilicemos la sonrisa, postura, vestimenta, gestos, que son ejemplos de la
comunicación no verbal, para capitalizar la satisfacción del cliente.

El uso del teléfono

Una de las formas de tomar contacto con el cliente es mediante el uso del
teléfono. Es muy importante la forma en que establecemos la comunicación y el
tono de la conversación. Antes de iniciar el tratamiento del tema, el diálogo con
la persona que está del otro lado de la línea debe iniciarse s iguiendo estos
pasos elementales:

1. Saludar al interlocutor
2. Dar el nombre de la empresa y cargo o departamento
3. Decir nuestro nombre (habla Fulano de Tal.....)
4. Ofrezcamos ayuda (Por ejemplo: "¿en que le podemos ayudar?...)

Antes de tomar el auricular, debe haber una disposición entusiasta de la

persona que atiende. Luego se debe escuchar cuidadosamente para descubrir
que es lo que desea nuestro interlocutor:
* Hacer una pregunta o consulta.
* Expresar una objeción
* Hacer un planteo

Las objeciones expresan el desacuerdo del cliente que las utiliza para evitar o
dilatar la compra. Las objeciones hay que responderlas "no ignorarlas",
tratando de emplear argumentos que las neutralicen o minimicen. La buena
atención telefónica tiene una serie de requisi tos que se deben cumplir para
lograr ese objetivo.

* Comprender todas las funciones del teléfono.

* Contestar el teléfono tan pronto sea posible.
* Mantener el micrófono del receptor alineado frente a la boca y hablar con
claridad.
* Evitar los ruidos innecesarios.
* Mientras se habla por teléfono, no beber, no comer, ni masticar goma de
mascar.
* No hablar con terceros mientras se está atendiendo una llamada.
* Se debe pedir consentimiento para hacer esperar al cliente.
* Hay que utilizar el botón de e spera (HOLD) cuando hagamos esperar a un
cliente.
* No dejar al cliente esperando mucho tiempo en la línea. Se irrita y fastidia. Se
predispone mal.

En muchas oportunidades debemos evaluar no solamente LO que decimos,

sino COMO lo decimos. Hay que eliminar frases como: "Usted tendrá que...", o
"No puedo ayudarlo, tendrá que hablar con la administración". Lo correcto es
decir: "Puedo comunicarlo con el departamento de administración". "No hay
que dar detalles innecesarios". El cliente no necesita saber que e l dueño de la
empresa tiene su mujer enferma o fue a buscar a su hijo al colegio.

"Evitar la palabra debería "

No hay que decirle al cliente que el encargado de ventas "debería llegar en una
hora" si no estamos seguro.
Lo correcto es tomar el nombre y telé fono del cliente y llamar cuando vuelve el
encargado de ventas.
"No mencionar otras quejas".
No se puede excusar diciendo, "no puede ayudarlo, ahora está atendiendo otra
queja...".

La habilidad de escuchar

Una de las partes esenciales de la comunicación e s saber escuchar. Va más

allá de lo que nosotros oímos con nuestros oídos. Significa escuchar con la
mente. Hay que escuchar los hechos y los sentimientos. Porque la gente se
expresa con ambos elementos. Por ejemplo: "La videofilmadora que compré se
descompuso durante el viaje de vacaciones y perdí la oportunidad de grabar
paisajes y situaciones que jamás voy a tener la posibilidad de repetir".

La respuesta tiene que contemplar hechos y sentimientos. Es necesario

involucrarse activamente en la conversación. Comprender lo que está diciendo
el cliente, y con gestos y palabras transmitirle que comprende la situación y
ofrecer las soluciones que están dentro del compromiso de venta. Mientras se
atiende al cliente, no hay que distraerse. Ni tampoco permitir que o tros
empleados, clientes o cosas que estén sucediendo dispersen nuestra atención.
Eso muestra al cliente que "él" es importante y nos estamos ocupamos de su
problema.

Hay que esperar que el cliente termine de hablar antes de formular la

respuesta. Se debe evitar interrumpir y contestar apresuradamente. No hay que
perder ni una palabra de lo que el cliente tiene para decirnos. No se debe
prejuzgar. En general la apariencia o aspecto exterior de un cliente no debe ser
la pauta para juzgar si puede o no compra r un producto o servicio; porque se
corre el riesgo de perder una venta importante. "Las apariencias engañan".

La habilidad de preguntar

En todos los casos hay que escuchar lo que el cliente "dice" pero también lo
que "no dice". Muchas veces los clientes tienen dificultad para expresarse,
nuestra responsabilidad es llegar al verdadero asunto. ¿De qué forma?,
indagando. ¿Cómo?, formulando preguntas ABIERTAS o generales o
CERRADAS específicas.

Las preguntas ABIERTAS sirven para:

1. Establecer necesidades
2. Definir problemas
3. Comprender pedidos
4. Obtener más información

Se utilizan preguntas CERRADAS para:

1. Clarificar lo que se ha dicho

2. Hacer que el cliente preste su conformidad
3. Resumir una conversación o confirmar un pedido

La comunicación descendente

Para una gran mayoría de organizaciones la comunicación descendente supera a la de sentido

ascendente originando habitualmente problemas de saturación o sobrecarga. En las nuevas
organizaciones de la información las redes informáticas internas o intranets están ganando posiciones
como medio de comunicación que desplaza a la tradicional comunicación a través de relaciones
personales y medios escritos. Pero el enorme volumen de datos que transporta puede generar una
sobrecarga de información que dificulte su procesamiento y bloquee los procesos de comunicación. La
nueva organización corre el riesgo de ser entonces, una organización de la desinformación.

La comunicación descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado específico; transmite

mensajes predominantemente relacionados con la ejecución y valoración de la tarea, órdenes y
especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las líneas
de acción que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. Oculta datos de carácter
institucional: los objetivos de la organización, los resultados alcanzados, los acontecimientos más
importantes y significativos (inversiones de la organización, expansiones, cambios organizativos, etc.).
Aunque la difusión de algunas de estas informaciones puede comprometer ciertos objetivos estratégicos,
otras que no conllevan ningún peligro, tampoco se difunden.

Esta comunicación descendente que da prioridad a los intereses de la organización (conseguir un

determinado nivel de productividad) y descuida el nivel socio-integrativo (la información destinada a
conseguir una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para
los colaboradores. Además de una información personal sobre su trabajo (condiciones del mismo,
salarios, promoción, etc.); las referencias sobre la vida de la organización, sus objetivos, sus proyectos o
los resultados son tanto más importantes cuanto mayor es el grado de autonomía o de responsabilidad
del trabajador en la toma de decisiones. Dado que cuanto mejor informados estén, cuantos más datos
conozcan y cuanto más se potencien las comunicación de carácter socio-integrativo; en mejores
condiciones se encontrarán para participar.

Otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son: la ambigüedad,
imprecisión y vaguedad de los mensajes o la contradicción de las órdenes transmitidas. La
consecuente confusión generada puede manifestarse en disfuncionalidades en larealización de la tarea o
incumplimiento de algunas de las órdenes contradictorias.

La comunicación ascendente

La comunicación ascendente es de vital importancia para las organizaciones basadas en la información

dado que, como señala P. Drucker, "los conocimientos estarán en la parte baja de la pirámide jerárquica,
en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a sí mismos" (2000: 6).

Por otro lado, muchas de las deficiencias o puntos débiles de la comunicación descendente podrían
evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feed-back. La comunicación ascendente se
convierte, de este modo, en una herramienta que proporciona un retroalimentación importante sobre la
efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organización. Permite a los
trabajadores plantear sugerencias para las solución de problemas o propuestas de mejora y, en el peor de
los casos, quejarse o comunicar el descontento.

Las ventajas que se derivan de todo ello son múltiples: permite conocer el clima social de la
organización, contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores, favorece su
enriquecimiento y desarrollo personal, hace que el trabajo y la dirección sean más cooperativos
desapareciendo elementos de tensión y conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el
compromiso con la organización, mejora la calidad de las decisiones, etc.

A pesar de los beneficios apuntados, la comunicación ascendente suele ir acompañada de muchas

dificultades o inconvenientes que la hacen escasa y más ficticia que real:

1. Las funciones (muchas veces ilusorias) de protección y seguridad psicológica que ejerce la
comunicación unidireccional (Petit, F. 1984) para el emisor (directivo) al permitirle mantener una
 distancia frente al receptor (trabajador) que le proteja de posibles objeciones o críticas a sus
órdenes; representa un obstáculo para la implantación del feed-back y el desarrollo de actitudes de
escucha.

2. Generan también bloqueos en la comunicación ascendente las actitudes prejuiciosas, la

desconfianza de los superiores hacia los trabajadores.

3. El sistema de recompensas establecido en la organización condiciona el contenido de las

comunicaciones ascendentes. Cuando se incentivan las informaciones positivas sobre la labor
realizada y se ignoran o sancionan (oficial u oficiosamente) las quejas, la falta de comprensión de
las instrucciones recibidas o las acciones que se desvían del curso prescrito; los mensajes
ascendentes sufren un proceso de distorsión y enbellecimiento. Sólo se comunican a los jefes los
mensajes favorables, se exagera la información positiva, se introducen elementos falsos y/o se
omite información negativa. Las innovaciones individuales, las autoadaptaciones espontáneas o
"ilegalidades útiles" [2] que ensayan los trabajadores para la solución más eficaz de problemas
cotidianos se silencian, no se comunican; por lo que la organización no puede asimilar y gestionar
un conocimiento de inestimable valor para ella [3]. Los trabajadores sospechan que la transparencia
en la comunicación ascendente sea a la vez ¿una forma de transparentar?

4. Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a posibles represalias o por falta de
cultura participativa; los trabajadores practican preferentemente la crítica entre amigos. Pocas veces
las críticas sobre los modos de proceder de la dirección se plantean abierta y formalmente por los
canales establecidos para ello.

5. Junto a esta peculiar "cultura de la queja", la baja autoestima de un trabajador acostumbrado a

recibir y obedecer órdenes, provoca comportamientos excesivamente sigilosos y herméticos.

6. Aunque en muchas ocasiones la información no se transmite hacia arriba porque simplemente el

trabajador no tiene una visión exacta de la información que su superior necesita para tomar
decisiones.

Comunicación horizontal: el trabajo en equipo

En relación a este tipo de comunicación se ha prestado especial atención a aquella que se da entre
iguales a niveles directivos por sus repercusiones en la coordinación e integración de los subsistemas de
la organización y por el desarrollo experimentado por la "dirección intermedia" como mecanismo esencial
de coordinación y control en las estructuras organizativas altamente burocratizadas.

Sin embargo, con la introducción de fórmulas participativas como los círculos de calidad o grupos de
resolución de problemas o de nuevas formas de organización del trabajo y especialmente con el rediseño
de puestos grupal; los grupos se convierten en la unidad básica de la organización del trabajo, en lugar de
trabajadores individuales. De este modo, se estimula y organiza la comunicación horizontal en el núcleo
de operaciones como herramienta que facilita la coordinación entre los trabajadores, mejora el clima
social, satisface necesidades sociales y de autorrealización de la personas y contribuye al
desarrollo de una organización más innovadora. Un tipo de comunicación que en la organización
taylorista utilizaba normalmente la estructura informal, quedando reducida a su mínima expresión en la
dimensión formal.
En las organizaciones postayloristas se trata, en definitiva, de utilizar las potencialidades de las relaciones
directas, afectivas y cohesivas propias de los grupos naturales e informales y hacer converger en la
medida de lo posible la estructura oficial con la sociométrica. Conseguir la combinación adecuada entre lo
formal e informal, de modo que el sistema formal se oriente fundamentalmente a la consecución de los
objetivos y el sistema informal garantice la cohesión interna del grupo.

El trabajo en equipo se convierte en el emblema de aquellas empresas que tratan de eliminar las
interacciones basadas en la competición y marcadas por la incomunicación y sustituirlas por relaciones
interpersonales cooperativas y efectivas [4]. Puede resultar paradójico observar cómo paralelamente se
ven potenciados los equipos virtuales en los que quedaría debilitado el sentido de pertenencia debido al
aislamiento de las personas entre sí (Mazo, 1998).

La comunicación interna debe ser entendida por la dirección en términos de estrategia. "Su objetivo
fundamental es ayudar a mejorar los resultados de la compañía integrando a los empleados en un
proyecto común, fomentando la participación, fortaleciendo la cultura organizativa y, sobre todo,
manifestando una clara voluntad por parte de la empresa de instaurar una transparencia informativa y de
gestión", explica Juan Pedro Herrera, director de recursos humanos de la farmacéutica Lilly.

Un proceso continuo

Tener un plan de comunicación interna es imprescindible para alinear a las personas de una organización
con su estrategia. "Ésta sirve, en primer lugar, para aclarar las necesidades y prioridades: qué tenemos
que comunicar, a quién y por qué. En segundo lugar, hay que establecer los detalles operativos: cómo,
cuándo y dónde", señala Camila Hillier-Fry, consultora senior de PeopleMatters.

El plan de comunicación, aunque tenga un objetivo concreto -antes de una fusión, por ejemplo-, debe ser
parte de un proceso continuo. Según Hillier-Fry, "sus objetivos son la eficacia operativa -que las personas
comprendan y actúen en línea con la dirección marcada- y la eficacia social-involucrar a los empleados
reforzando el diálogo en la empresa-".

Sobre quién debería gestionar la comunicación interna en una empresa -recursos humanos,
comunicación...-, Herrera se muestra tajante: "Creo que es intrascendente. Lo importante es tener los
objetivos claros y un apoyo incondicional por parte de la dirección. A partir de ahí, el responsable de su
implantación podrá ser uno u otro".

Antonio Rodrigo, director de comunicación interna de Inforpress, destaca que "la ubicación en el
organigrama del equipo responsable de la gestión y coordinación de la comunicación interna es el reflejo
de la importancia que le concede la dirección a esta disciplina. Como recurso estratégico que es, debería
estar ubicado junto a la dirección ejecutiva. Si no participa en la toma de decisiones, será incapaz de
comprender sus alcances y establecer la estrategia comunicativa más adecuada para lograr los objetivos
propuestos".

Los jefes juegan un papel determinante en la red de flujos de información. "La comunicación directa a
través de los mandos es la más importante. Deben actuar como eje central en la mayoría de las
transmisiones descendentes, ascendentes y transversales. Tienen que mostrar una clara actitud de
servicio a su equipo, facilitando y creando cauces de intercambio de ideas y opiniones", señala Herrera.

Además de los jefes, existen otros canales de comunicación: portales del empleado, newsletters, revistas,
tablones, reuniones, objetivos anuales... "Pero hay que adecuar el canal al colectivo -grupos grandes con
poca diferenciación en sus necesidades, colectivos clave cuyas reacciones son importantes...- y al
objetivo de la comunicación -informar, involucrar...-", señala Hillier-Fry.

Los canales, además de diferenciarse por la dirección de los mensajes -descendente, ascendente o
transversal-, también lo hacen por su riqueza: "Canales poco ricos, como el buzón de sugerencias, un
boletín o la intranet, sirven para la transmisión de información. Otros, como las reuniones individuales o
de grupo, los foros con directivos o personas clave o las sesiones de trabajo de equipos, son mucho más
ricos y sirven para recoger reacciones e intercambiar opiniones".

$ué información transmitir

Respecto a la información que hay que transmitir al empleado, además de la operativa que necesita para
realizar su función, hay que transmitirle información personal -cómo se le valora, su seguridad en la
compañía...-, general del sector -tendencias, tecnología, la competencia...- y de la propia compañía,
especialmente cuando hay colectivos ubicados lejos de la casa matriz. "Excepto por razones de seguridad
-investigación de productos, estrategias comerciales...-, hay muy poca información que no deba ser
divulgada", concluye Herrera.

Cuando comunicar es tarea de todos

La importancia que tiene una comunicación interna eficaz en el seno de las empresas se refleja desde
hace años en las numerosas y novedosas iniciativas para potenciarla y mejorarla: departamentos
dedicados exclusivamente a tal fin, portales del empleado, intranet, cursos de formación...

Pero, sobre el terreno y en el trabajo diario, las cuestiones de fondo son otras: ¿Qué habilidades
concretas debe tener un profesional de la comunicación? ¿Qué competencias y tareas debe asumir en
cada momento? ¿A qué departamento debe estar adscrito? La respuesta debe buscarse en la estrategia
de las propias organizaciones, en la importancia que concedan a la comunicación interna y en el papel
que decidan asignar a los directivos responsables de hacerla efectiva.

Cuando hablamos de comunicación interna eficaz no podemos quedarnos en un concepto de

comunicación vertical empresa-empleados, sino trasladarla a todos los ámbitos de una organización con
la misma demanda de rigor. Las herramientas aplicadas para mejorar los flujos de la comunicación interna
deben existir en el seno de los equipos de trabajo, en los procesos de toma de decisiones, en las
relaciones interdepartamentales...y deben discurrir por los cauces previamente definidos por la empresa.

Si las funciones asignadas a los responsables de comunicación de una compañía no están bien definidas
y constantemente revisadas, las posibilidades de que su labor aporte valor añadido a la empresa se verán
seriamente limitadas. Los directivos y gerentes de las compañías deben estructurar las tareas que deben
asumir estos profesionales y, en consecuencia, proporcionarles la formación necesaria y los medios para
que desarrollen su cometido.
Claves para superar las barreras

"La información es poder es una frase que se lleva a veces a las máximas consecuencias en las
empresas, creándose verdaderos reinos de Taifas, rivalidades entre áreas, enormes burocracias para
comunicar cosas intrascendentes y, sobre todo, la creencia de algunos jefes de creer saberlo que le
conviene conocer a su equipo", señala Juan Pedro Herrera, de Lilly.

Al margen de los mandos, que imposibilitan a menudo la comunicación descendente y ascendente, las
empresas tampoco gestionan la información transversal entre las diferentes áreas de negocio, lo que
dificulta la cohesión y la eficiencia. El primer paso para romper las barreras de la comunicación interna es
que la alta dirección se comprometa.

Según Antonio Rodrigo, de Inforpress, "deberían participar en el diseño de la estrategia, así como apoyar
la ejecución de la mismas y respaldarla económicamente". Las barreras físicas, como los canales o
sistemas inadecuados, suelen ser menos importantes que las sociológicas.

Por otro lado, la sobrecarga de información también puede ser un problema. "Los avances tecnológicos
permiten a la empresa acercarse al empleado y viceversa pero, en ocasiones, se da una sobre
información poco personalizada", resalta Camila Hillier-Fry, de PeopleMatters. "Lo que el profesional
valora es que la información sea relevante".

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. Lenguaje agresivo, pasivo, y... asertivo

El Lenguaje Asertivo es aquel lenguaje que tiene como característica principal
la de expresar lo que realmente uno piensa y desea de un
modo directo, honesto y de manera adecuada. Se indica de
una manera clara cuales son nuestros deseos pero al mismo tiempo
mostramos un respeto por la persona con la que hablamos.

Comunicarse con las personas de una manera asertiva, nos permite transmitir
nuestras necesidades o deseos legítimos de una manera racional y madura
sin por ello provocar molestias o malestar en la otra persona.

La asertividad es una herramienta necesaria y útil no solamente en el mundo

laboral actual sino también en el ámbito personal y afectivo de la persona.

2. Características del Lenguaje Asertivo

El lenguaje no verbal asertivo sería el siguiente:
- Cuerpo firme pero sin rígidez. Postura relajada.
- Establecer contacto visual.
- Sonreír
- No acercase en exceso a la otra persona.
Lenguaje verbal asertivo:
-"Me gustaría que ..."
-"Te necesito para ..."
Evitar disculparse con expresiones como
-"Siento tener que pedirte esto, pero ..."
-"Si no te importase demasiado, me harías un fav or si..."


 
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Pasos para realizar un petición de forma asertiva

1. Llame a la persona 

.

2. Exprese su petición   

3. Explique las  
4. 

a hacer comentarios
5. Pregunte si 

algo para cumplir la petición
6. Acuerde los 

de cuándo necesitará lo solicitado

Es importante recordar que ser asertivo no significa tener que llevar siempre
la razón , sino expresar nuestras opiniones y puntos de vista sinceros y
legítimos, sean estos correctos o no. Por supuesto, todos tenemos también
derecho a equivocarnos.
MARCO REFERENCIAL:

Existe una cantidad considerable de empresas que poseen un ³Plan de Comunicación

Efectiva´; sin embargo en la empresa Seal, aun no se han registrado a la fecha proyectos
referentes a la comunicación efectiva en dicha empresa.

En estudios similares se tiene:

La Asociación de Empresas Consultoras en Relaciones Públicas Y Comunicación (ADECEC)

IESE y Price water house Coopers realizaron en el año 2002 un estudio titulado ³La
Comunicación y las Relaciones Públicas en España´ en el que se concluía que el conjunto de
las consultoras de comunicación facturaba por aquel entonces un total de 192,3 millones de
euros (32.000 millones de pesetas) y que durante los últimos cinco años el crecimiento anual
medio del sector había sido de un 22 por ciento.
Este porcentaje era casi el doble que el de la inversión publicitaria en España y entre cinco y
seis veces mayor que el de la economía española (el PIB estaba creciendo en torno a un 4 por
ciento anual) Se vaticinaban además años de prosperidad para el negocio de las relaciones
públicas en España pues a pesar de los crecimientos ya comentados, esos 192,3 millones de
euros no representaban más que un 1,5 por ciento sobre la inversión total en publicidad.
En el tiempo que ha transcurrido desde entonces - en torno a dos años ± el sector ha seguido
creciendo en facturación, lo que supone una clara muestra de que cada vez hay más empresas
y organizaciones que saben de la importancia de una buena estrategia de comunicación, y
lógicamente también se ha incrementado el número de consultoras que compiten en él, lo que
ha provocado que la calidad del servicio haya ido en aumento. Disponible en el enlace
http://www.agapea.com/libros/La-comunicacion-y-las-relaciones-publicas-en-Espana-isbn-
846074728X-i.htm

³Portal de Empresas y Personas´; disponible en el enlace:

http://www.empresasypersonas.com/2007/11/cmo-crear-un-plan-de-comunicacin.html, vía
Internet.