CAPÍTULO VI, ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONALES

Elementos claves del diseño organizacional: son 6,1. La especialización, 2.la

departamentalización, 3. La autoridad, responsabilidad y poder, 4. Alcance del control,
5.La centralización y la descentralización y 6. Formalización.
Además, dado el entorno cambiante y la necesidad que tienen las organizaciones de
adaptarse, se hace necesario empezar a comprender cómo serán las estructuras con
el paso del tiempo. La administración ha experimentado tantos cambios en los pasados
años como el de la organización y la estructura organizacionales. Los gerentes están
reevaluando los enfoques tradicionales y explorando nuevos diseños estructurales que
faciliten y apoyen a los empleados que realizan el trabajo de organización —diseños
que puedan ser eficientes pero también flexibles.

Se puede pensar que con el paso del tiempo los principios, no han perdido su valor
respecto a su valor por el contrario con el paso de los años, hemos ganado una gran
cantidad de conocimiento en cuanto a sus limitaciones.

1. La especialización del trabajo, la cual consiste en dividir las actividades

laborales en tareas especializadas por separado. Cada trabajador se
“especializa” en sólo una parte de la actividad, en lugar de realizarla toda, con el
fin de aumentar la producción laboral. A esto se le conoce como división del
trabajo; la especialización es un importante mecanismo de organización porque
ayuda a los empleados a ser más eficientes.
2. La departamentalización, es la forma en la que se pueden agrupar las
diferentes labores, las cuales pueden ser:
 Funcional Agrupa a los empleados con base en el trabajo realizado (ejemplo:
ingeniería, contabilidad, sistemas de información, recursos humanos).
 Por producto Agrupa a los empleados en función de las principales áreas de
producto existentes dentro de la corporación (ejemplo: calzado de mujer, calzado
de hombre, y ropa y accesorios).
 Por cliente Agrupa a los empleados en función de los problemas y necesidades
de los clientes (ejemplo: ventas al mayoreo, al menudeo y al gobierno).
 Geográfica Agrupa a los empleados en función de las áreas regionales en que
operan (ejemplo: norte, sur, oeste, este).
 Por proceso Agrupa a los empleados en función del flujo del trabajo o del cliente
(ejemplo: pruebas, pagos).

3. La autoridad, la responsabilidad y el poder:

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a la posición gerencial para dar

órdenes y esperar que esas órdenes se obedezcan. Cada posición gerencial tiene
derechos específicos inherentes que se adquieren en virtud de su cargo o rango. Por
tanto, la autoridad se relaciona con el cargo que se ocupa dentro de una organización
y no tiene nada que ver con las características personales de un gerente.

Cuando los gerentes delegan autoridad, asignan una responsabilidad proporcional.

Es decir, cuando los empleados reciben determinados derechos, también asumen la
obligación correspondiente de cumplir con la tarea asignada. Y deben rendir cuentas de
su desempeño.

Asignar autoridad sin responsabilidad y rendición de cuentas abre la puerta al abuso.

Asimismo, no se debe responsabilizar a nadie de algo sobre lo que no tiene autoridad.
DIFERENCIAS ENTRE AUTORIDAD Y PODER:

Pueden considerarse como sinónimos, pero no lo son. Su legitimidad está basada en la

posición de la figura de autoridad en la organización. La autoridad va aunada al trabajo.
El poder, por otro lado, se refiere a la capacidad individual de influir en las decisiones.

EL poder puede ser de 5 tipos:

1. Poder coercitivo: Poder basado en el temor.

2. Poder de recompensa: Poder basado en la capacidad de distribuir algo valioso
para los demás.
3. Poder legítimo: Poder basado en la posición que se ocupa en la jerarquía formal.
4. Poder experto: Poder basado en capacidades expertas, habilidades especiales
o conocimiento que se posean.
5. Poder referente: Poder basado en la identificación con una persona que tiene
recursos o rasgos personales deseables.

4. ALCANCE DEL CONTROL: se refiere al número de empleados que un gerente

puede administrar de manera eficiente y eficaz.

5. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN:

La centralización es el grado al que sucede la toma de decisiones en los niveles

más altos de la organización.

La descentralización es el grado al que los gerentes de niveles más bajos

intervienen o realmente toman decisiones.

6. La formalización, describe el grado de estandarización de las tareas en la

organización y el grado al que la conducta de los empleados está guiada por
reglas y procedimientos.

La organización mecanicista, tiene como características las siguientes: Relaciones

jerárquicas rígidas, Deberes fijos, Muchas reglas, Canales de comunicación
formalizados, Autoridad centralizada para la toma de decisiones, Estructuras más altas.

La organización orgánica tiene como características: Colaboración (tanto vertical como

horizontal), Reglas adaptables, Pocas reglas, Comunicación informal, Autoridad
descentralizada para la toma de decisiones, Estructuras más planas.

El factor estrategia-determina-estructura afirma que a medida que las estrategias

organizacionales avanzan de un solo producto a la diversificación de productos, la
estructura cambiará de orgánica a mecanicista. A medida que el tamaño de la
organización aumenta, lo hace también la necesidad de una estructura más
mecanicista. Cuanto menos automatizada sea la tecnología, más orgánica deberá ser
la organización.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

ESTRUCTURA SIMPLE, que es un diseño organizacional con un bajo nivel de

departamentalización, amplios alcances de control, autoridad centralizada en una sola
persona, y poca formalización. La estructura simple es la más utilizada en las pequeñas
empresas y sus ventajas son evidentes. Es rápida, flexible, de mantenimiento poco
costoso y la rendición de cuentas es clara. No obstante, conforme crece, la organización
se vuelve cada vez menos adecuada porque sus pocas políticas o reglas para guiar las
operaciones y su alto nivel de centralización generan sobrecarga de información en la
cima de la organización.

ESTRUCTURA FUNCIONAL, es un diseño organizacional que agrupa especialidades

similares o relacionadas. Puede pensarse en esta estructura como en una
departamentalización funcional que se aplica a toda la organización La fortaleza de la
estructura funcional depende de las ventajas generadas por la especialización del
trabajo. Conjuntar especialistas genera economías de escala, minimiza la duplicación
de personal y equipo, y hace que los empleados se sientan cómodos y satisfechos
porque tienen oportunidad de hablar el mismo idioma con sus compañeros. La debilidad
más evidente de la estructura funcional es que la organización suele perder de vista lo
que más le conviene en busca de las metas funcionales. Como ninguna función es
totalmente responsable de los resultados, los miembros de las funciones individuales
quedan aislados y tienen poco conocimiento de lo que hacen las personas ubicadas en
otras funciones.

ESTRUCTURA DIVISIONAL, es una estructura organizacional compuesta por

unidades de negocio o divisiones separadas. En esta estructura, cada división tiene una
autonomía limitada, hay un gerente de división que tiene autoridad sobre su unidad y
es responsable por su desempeño. Sin embargo, en las estructuras divisionales, la
corporación matriz suele actuar como supervisor externo para coordinar y controlar las
diferentes divisiones, y con frecuencia ofrece algunos servicios de soporte como los
financieros y jurídicos. La principal ventaja de la estructura divisional es que se enfoca
en los resultados. Los gerentes de división asumen la responsabilidad total por el
producto o servicio. La estructura divisional también libera al personal corporativo de la
tarea cotidiana que supone manejar los detalles operativos, de manera que así puede
prestar más atención a la planeación estratégica y de largo plazo. La principal
desventaja de este tipo de estructura es la duplicación de actividades y recursos. Cada
división, por ejemplo, puede tener un departamento de investigación de mercados. Si
no existieran divisiones, toda la investigación de mercados de la organización se
centralizaría y llevaría a cabo a una fracción del costo que exige la estructura divisional.
Por tanto, la duplicación de funciones de la forma divisional aumenta los costos y reduce
la eficiencia de la organización.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS:

Los gerentes se están percatando de que los diseños tradicionales ya no son

adecuados para el complejo y dinámico entorno de la actualidad. Así que los gerentes
están encontrando formas creativas de estructurar y organizar el trabajo y están usando
diseños como estructuras basadas en equipos, estructuras matriciales y basadas en
proyectos, y estructuras sin fronteras.

 Estructura basada en equipos: es aquella en la que toda la organización está

compuesta por equipos de trabajo que realizan todo el trabajo de la organización.
En esta estructura, el empoderamiento del empleado es crucial porque no existe
una línea de autoridad gerencial descendente. En lugar de ello, los equipos de
empleados diseñan y realizan el trabajo de la manera que consideran más
apropiada, pero también son responsables de los resultados del desempeño de
 su trabajo en sus respectivas áreas. En las organizaciones grandes, la estructura
de equipo complementa lo que suele ser una estructura funcional o divisional.
Esto permite a la organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo
tiempo la flexibilidad de los equipos.

Aunque las estructuras de equipo han sido positivas, no basta con organizar a los
empleados en equipos. Los empleados deben estar entrenados para trabajar en equipo,
recibir capacitación en habilidades interfuncionales, y recibir la compensación
correspondiente. Sin un plan de remuneración basado en equipos e implementado de
la manera adecuada, muchos de los beneficios de esta estructura pueden perderse.

 La estructura matricial: asigna especialistas de diversos departamentos

funcionales para trabajar en proyectos administrados por un gerente de
proyecto. Cuando los empleados terminan su trabajo en un proyecto asignado,
regresan a sus departamentos funcionales. Un aspecto único de este diseño es
que crea una cadena de mando dual porque los empleados que trabajan en la
organización matricial tienen dos gerentes: su gerente de área funcional y su
gerente de proyecto o de producto, quienes comparten la autoridad El gerente
de proyecto tiene autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de su
equipo de proyecto en áreas relacionadas con las metas del proyecto. Sin
embargo, cualquier decisión sobre ascensos, recomendaciones salariales y
revisiones anuales suelen ser responsabilidad del gerente funcional. Para
trabajar de manera eficaz, ambos gerentes deben mantener una comunicación
frecuente, coordinar las demandas de trabajo para los empleados, y resolver
conjuntamente los conflictos.

La principal fortaleza de la matriz es que puede facilitar la coordinación de un conjunto

de proyectos complejos e interdependientes y, al mismo tiempo, conservar las
economías de escala que se generan por mantener agrupados a los especialistas
funcionales. Sus principales desventajas consisten en que crea confusión y es proclive
a inducir luchas de poder. Cuando se pasan por alto los principios de unidad de cadena
de mando, la ambigüedad aumenta en gran medida. Puede surgir confusión en cuanto
a quién está subordinado a quién. A su vez, la confusión y la ambigüedad
desencadenan las luchas de poder.

 Estructura basada en proyectos, en la que los empleados trabajan

continuamente en proyectos. A diferencia de la estructura matricial, una
estructura basada en proyectos no tiene departamentos formales a los que
puedan regresar los empleados al terminar un proyecto. En vez de eso, los
empleados llevan sus habilidades, capacidades y experiencias específicas a
otros proyectos. También, en la estructura basada en proyectos todo el trabajo
es realizado por equipos de empleados, las habilidades y capacidades
necesarias para tal o cual proyecto. Sin embargo, cuando el proyecto finaliza se
cambian al siguiente.

Las estructuras basadas en proyectos suelen ser diseños organizacionales más

flexibles. La principal ventaja es que los empleados pueden desplegarse rápidamente
para responder a los cambios en el entorno. Además, no existe departamentalización o
una jerarquía organizacional rígida que obstaculice la toma de decisiones o la acción.
En esta estructura, los gerentes sirven como facilitadores, mentores y entrenadores.
Eliminan o minimizan los obstáculos organizacionales y garantizan que los equipos
tengan los recursos necesarios para completar su trabajo de manera eficiente y eficaz.
Sus dos principales desventajas son la complejidad para asignar el personal adecuado
a los proyectos y los inevitables conflictos de tareas y personalidad que surgen.
 organización sin fronteras, cuyo diseño no está limitado ni definido por
fronteras horizontales, verticales o externas impuestas mediante una estructura
predefinida.
Aunque la idea de eliminar fronteras puede parecer extraña, muchas de las actuales
organizaciones más exitosas están encontrando que pueden operar de manera más
eficaz siendo flexibles y no estructuradas: que la estructura ideal para ellas es no tener
una estructura rígida, limitada y predefinida.

¿A QUÉ NOS REFERIMOS CUANDO DECIMOS “FRONTERAS”?

Existen dos tipos: 1) internas —son las fronteras horizontales que impone la
especialización y departamentalización del trabajo y las verticales que separan a los
empleados en niveles y jerarquías organizacionales;
2) externas: fronteras que separan a la organización de sus clientes, proveedores y
otros grupos de interés. Para minimizar o eliminar las fronteras, los gerentes deben usar
los diseños estructurales reticulares o virtuales.

 organización virtual consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo

completo y especialistas externos a quienes se les contrata temporalmente
según sea necesario para trabajar en determinados proyectos. El trabajo se
realiza con un mínimo de personal administrativo y una red global de
trabajadores independientes asignados para realizar el trabajo del cliente. Al
recurrir a estos trabajadores independientes, la empresa disfruta de una red de
talentos sin tener que enfrentar toda la complejidad y los gastos generales
innecesarios que esto conllevaría.39 La inspiración para desarrollar este
enfoque estructural proviene de la industria cinematográfica. Hoy, las personas
son esencialmente “agentes libres” que se mueven de un proyecto a otro —
dirigiendo, consiguiendo talento, maquillando, vistiendo, diseñando escenarios,
etc.— según sea necesario.

 Organización reticular, la cual utiliza a sus propios empleados para realizar

algunas actividades laborales y establece redes de proveedores externos que
ofrecen otros componentes de producto o procesos de trabajo necesarios.40 En
empresas de manufactura, a esta forma organizacional en ocasiones se le
denomina organización modular. Este enfoque estructural permite a las
organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor al subcontratar otras
actividades a empresas más aptas para hacerlas.

DESAFÍOS QUE PLANTEA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL EN LA ACTUALIDAD

Un desafío de diseño consiste en tener a los empleados conectados, lo cual se puede

lograr a través del uso de tecnología de información, hace referencia al uso de la
tecnología para el desarrollo de las diferentes labores, cambiar la forma de trabajar
implementando dispositivos portátiles, celulares, wi-fi, con el fin de ser más eficiente al
realizar las actividades.
Otro desafío es comprender las diferencias globales que afectan la estructura
organizacional. Aunque las estructuras y estrategias de las organizaciones de todo el
mundo son similares, la conducta practicada dentro de cada una difiere y es lo que
puede determinar ciertos elementos de diseño.
Otro desafío consiste en diseñar una estructura en torno a la mentalidad que implica
ser una organización que aprende, es decir, una organización que ha desarrollado la
capacidad de aprender, adaptarse y cambiar de manera continua El concepto de
organización que aprende no implica un diseño organizacional específico, más bien
describe una filosofía o mentalidad organizacional que tiene grandes impactos en el
diseño. En una organización que aprende, los empleados practican la administración
del conocimiento al adquirir y compartir de manera continua nuevos conocimientos que
están dispuestos a aplicar en su toma de decisiones o en el desempeño de su trabajo.

Por último, los gerentes están buscando diseños organizacionales con esquemas de
trabajo flexibles que sean eficientes y eficaces. Para ello utilizan opciones como
 el teletrabajo: es un esquema laboral en el que los empleados trabajan desde su
casa y están vinculados a la empresa mediante una computadora. No es
necesario decir que no todos los empleos son candidatos para el teletrabajo,
pero muchos sí.
 Semanas laborales comprimidas: en el que los empleados trabajan más horas
al día pero menos días a la semana. El esquema más común es el de 10 horas
al día (programa de 4-40).
 horarios flexibles: un sistema de horarios en el cual se les pide a los empleados
que trabajen un número específico de horas a la semana, pero tienen la libertad
de repartirlas dentro de ciertos límites. En el horario flexible, la mayoría de las
empresas designan ciertas horas comunes en las que se les exige a los
empleados estar trabajando, pero los horarios de inicio, término y almuerzo son
flexibles.
 Empleos compartidos: la práctica de tener a dos o más personas compartiendo
un trabajo de tiempo completo—. Las organizaciones pueden ofrecer esta opción
a profesionistas que deseen trabajar pero no pueden cubrir las demandas y los
inconvenientes de un puesto de tiempo completo.
 trabajadores contingentes.: empleados temporales, independientes o por
contrato, cuyo empleo es contingente en función de la demanda de sus
servicios—. Como respuesta a las condiciones de la economía actual, muchas
organizaciones están convirtiendo empleos permanentes y de tiempo completo
en empleos contingentes.

¿Cuáles son las implicaciones para los gerentes y las organizaciones?

Dado que los empleados contingentes no son “empleados” en el sentido tradicional de

la palabra, administrarlos tiene sus propios retos y expectativas. Los gerentes deben
reconocer esto: como los trabajadores contingentes carecen de la estabilidad y
seguridad que ofrecen los empleados permanentes, quizá no se identifiquen con la
organización ni estén muy comprometidos y motivados. Los gerentes necesitan tratar a
los trabajadores contingentes de manera diferente en términos de prácticas
y políticas. No obstante, con buena comunicación y liderazgo, los empleados
contingentes de una organización pueden ser un recurso tan valioso como los
empleados permanentes. Los gerentes de la actualidad deben reconocer que será su
responsabilidad motivar a toda su fuerza de trabajo, contingente y de tiempo completo,
para comprometerla con hacer una buena labor.
Sin importar el diseño estructural que los gerentes elijan para sus organizaciones, el
diseño debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la manera más eficiente y
eficaz posible. La estructura necesita ayudar, no entorpecer, a los miembros de la
organización mientras realizan su trabajo. Después de todo, la estructura es
simplemente un medio para la consecución de un fin.