4.

- HERRAMIENTAS PARA LA
ADMINISTRACIÓN DE LA
CONFIABILIDAD

3. MTA (MAINTENANCE TASK ANALYSIS)

ANALISIS DE TAREAS DE MANTENIMIENTO

MTA (MAINTENANCE TASK ANALYSIS)

“Proceso de revisión de tareas incluidas en los planes de mantenimiento de un activo físico

basado en el conocimiento y experiencia de un grupo de trabajo multidisciplinario conformado
por el personal que mejor conoce el activo”

Planes de
Conformar equipo de Mantenimiento
trabajo (Grupo de Actualizados para el
Revisión MTA) activo

Modificar, agrupar,
Seleccionar disgregar, agregar o
activo sujeto a eliminar actividades de
análisis mantenimiento

Listar planes de Definir modalidad de

mantenimiento revisión de
vigentes para el actividades de
activo mantenimiento

Listar actividades
(tareas) de
mantenimiento incluidas
en cada plan

1
DIFERENCIAS ENTRE MTA y RCMII
Funciones
Fallas Funcionales

Activos RCMII
Modos de Falla

Críticos Efectos de Fallas

Consecuencias de Fallas
Estrategias de mtto (tareas)

REDISEÑOS

PLANES DE
MANTENIMIENTO

Activos
Semicríticos
Actividades (tareas)
de mantenimiento:

y No
- Nuevas
Tareas actuales de mtto

Críticos MTA
- Eliminadas
Revisión de tareas
- Modificadas
Tareas de mtto revisadas - Desagregadas
- Agrupadas

La principal diferencia entre ambas herramientas es que mientras el RCMII se inicia definiendo funciones de los activos
para llegar a definir planes de mantenimiento, el MTA lo hace a partir de las tareas actuales de mantenimiento

4.- HERRAMIENTAS PARA LA

ADMINISTRACIÓN DE LA
CONFIABILIDAD

4. FMEA (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS)

AMFE (ANALISIS MODAL DE FALLAS Y SUS EFECTOS)

2
FMEA - AMFE : ANALISIS MODAL DE FALLAS Y SUS EFECTOS
PORQUE FALLAN LOS EQUIPOS Y NOS AFECTAN SUS CONSECUENCIAS ?

1.- Porque no trabajamos en él

-Falta de acciones de prevención
-Falta de acciones de predicción
-Falta de acciones de detección

2.- Porque trabajamos en él

-Mantenimiento deficiente
-Mantenimiento insuficiente
-Mantenimiento innecesario

“No basta con hacer las tareas correctamente, tenemos que

estar seguros de hacer las tareas correctas”

FMEA – AMFE : PRINCIPIO DE PARETO

El 20% de una acción

producirá el 80% de los
efectos, mientras que el 80% REGLA 80-20
restante sólo origina el 20%
de los efectos

El 20% de las fallas

ocasionan el 80% de los Centrar los esfuerzos en
paros no programados y sus las fallas mas importantes
gastos relacionados

3
FMEA - AMFE : ANALISIS MODAL DE FALLAS Y SUS EFECTOS
“Proceso para determinar que acciones de mantenimiento se deben ejecutar para mitigar o
eliminar el riesgo de ocurrencia o repetición de una falla”

Seleccionar el Tomar acciones para

sistema a ser mitigar o eliminar las
analizado causas de fallas de
alto riesgo

Calcular el NPR (Número

Seleccionar el
de Prioridad de Riesgo =
problema (s) a ser
SxOxD) para clasificar las
analizado (s). (Modos
causas potenciales de
de Fallas Potenciales)
fallas

Cuantificar el Identificar los

problema (s). (Efectos controles o barreras
Potenciales de las actuales (Nivel de
Fallas – Severidad (S)) detección (D))

Identificar las causas del

problema (s). (Causas
Potenciales de la Falla –
NOTA.- El término modo de falla utilizado en el AMFE no
Probabilidad de
tienen la misma interpretación que en RCMII. El Modo de Ocurrencia (O))
falla en RCMII sería las causas de falla en el AMFE

FMEA - AMFE : ANALISIS MODAL DE FALLAS Y SUS EFECTOS

Plantilla tipo para registro de AMFE

4
 4.- HERRAMIENTAS PARA LA
ADMINISTRACIÓN DE LA
CONFIABILIDAD

5. RCA (ROOT CAUSE ANALYSIS

ACR (ANALISIS CAUSA RAIZ)

ANALISIS CAUSA RAIZ (ACR o RCA)

QUE MOTIVA HACER UN ACR?
Dramáticos
Alto impacto
Atención urgente
Poco frecuentes
Tiempos de reparación largos
ESPORÁDICOS Altas pérdidas económicas

PROBLEMAS Normalmente no hay potencial para

EVENTOS mejorar
FALLAS
Alta frecuencia de repetición
CRÓNICOS
Forman parte de los costos operativos
(hasta se estiman presupuestos)
Cortos tiempos de reparación
Eventos individuales tienen bajo
impacto en la organización
Gran oportunidad de mejora

5
 RCA Vs RCM

Reduce consecuencias
por medio de:

RCM
AMFE Tradicional
Planes de
(Probabilístico)
Mantenimiento
Rediseños
EQUIPOS CRÍTICOS

RCA
AMFE Modificado o AO Disminuye el Riesgo y la
(Hechos) Recurrencia
AO: Análisis de Oportunidades

OPORTUNIDADES DE MEJORA

COMPARACION HERRAMIENTAS DE ANALISIS

Los 5 Porque? ISHIKAWA ARBOL DE LOGICA

Causa efecto limitada No se usa causa-efecto Usa causa-efecto

Ruta lineal
Apunta a 1 causa raiz
1 opinión es un hecho
RESOLUCION DE
CASOS SENCILLOS
Modos no dependen entre sí
Lluvia de ideas
Opiniones como hechos
Causas categorizadas
RESOLUCION DE CASOS
SENCILLOS & MEDIOS
Modos dependientes entre sí
Indaga posibilidades
Utiliza evidencias para probar
hipótesis
Identifica errores en la gestión
RESOLUCION DE TODO TIPO
DE CASOS

6
PSM (Problem Solving Methods)

PASO 1
Generar un listado de
problemas/eventos y ubicarlos en una
matriz de prioridades (plan maestro)

PASO 2
Definir el Problema/Evento Utilizando
la Caja Superior del árbol de lógica

PASO 3
Formular una hipótesis para cada
rama del árbol utilizando la técnica
o/o y verificar hipótesis

PASO 4
Realizar recomendaciones de
solución al problema/evento basado
en el análisis

Fuente: Reliability Center Inc. (RCI)

PSM - PASO 1: LISTADO DE PROBLEMAS/EVENTOS

FMEA TRADICIONAL
SUBSISTEMA EFECTO SOBRE EL EFECTOS SECUNDARIOS MODO DE FALLA SEVERIDAD PROBABILIDAD CRITICALIDAD
SISTEMA ENTERO (CAUSA) (S) (P) (C=SxP)
Bomba de Recirculación Se detiene la operación Puede dañar el eje de la Bomba Problema de cojinetes 6 0.60 3.60
Bomba de Recirculación Se detiene la operación Puede dañar impulsores y la bomba completa Rotura de Eje 8 0.15 1.20

FMEA Versión modificada

SUBSISTEMA EVENTO (EFECTO) MODO DE FALLA (CAUSA) FRECUENCIA IMPACTO PERDIDA TOTAL PERDIDA TOTAL
ANUAL (T) ANUAL ($)
Refrigeración Falla Bomba de Recirculación Problema de cojinetes 1/Mes 12 horas 144 horas 1440
Refrigeración Falla Bomba de Recirculación Rotura de Eje 1/Año 120 horas 120 horas 1200

Los montos registrados como pérdidas incluyen: costos de reparación (m.o., materiales y otros), consecuencias operacionales

Objetivos:
Llevar a cabo trabajo preparatorio Definir el alcance del análisis (sistema - contexto)
Recolectar datos Históricos (sistemas de información, registros, entrevistas, etc.)
Resumir y codificar resultados Descripciones estándar (subsistema, evento, modo)
Determinar los pocos - significativos Calcular las consecuencias (pérdidas$$$$$) y aplicar Pareto (80-20)
Validar los resultados Auditoría interna (Responsables del área)
Emitir un informe Plan maestro de análisis de fallas ACR

7
PSM - PASO 1: LISTADO DE PROBLEMAS/EVENTOS
GRAFICA DE PARETO

100%

180000
80%
150000
% PERDIDA

120000 60%

90000
40%

60000

20%
30000

0 0%
J K F E I H D G C B A

EVENTOS

RCA “light” (PSM)

RCA (PROACT)
Mejoras Continuas
Pocos
Individualmente & Consultas a
Significativos especialistas
Equipo de Análisis

PSM - PASO 2: DEFINIR EL PROBLEMA/EVENTO

EVENTO
•El último efecto de la cadena
de errores
•La razón que motiva hacer
ACR
•Un evento real
•Lo que induce a actuar

MODO (CAUSA)
•Síntomas
•Indicadores que hacen
conocer que algo anda mal
•Observaciones anormales
•Son hechos reales
Nota.- El nivel del modo de
falla está en función a los
hechos (no es el mismo criterio
que el usado en RCM)

8
PSM - PASO 3: FORMULAR HIPÓTESIS
La pregunta clave es: Como puede?

Al formular una hipótesis de debe establecer la forma de

validación de la misma

Las hipótesis se deben confirmar o rechazar mediante las

evidencias (información disponible de los hechos)

Hipótesis no verificadas deben permanecer abiertas hasta que

se puedan validar

Se debe bajar en el árbol de lógica hasta llegar a la raíz física.

Luego preguntar porqué para llegar a raíces humanas y latentes

Durante el análisis se pueden llegar a identificar causas primarias

y secundarias (contribuyentes)

Raíz física.-
Comparación con resultados de otras metodologías
Evidencias de fallas que involucren elementos/partes físicas
Raíz humana.- •Toda la información del análisis está en el árbol de lógica.

Evidencias de fallas que involucren comportamiento humano •Existen 3 tipos de causas raíces en el árbol en vez de una sola
Raíz latente.- que se muestra en las matrices.

Evidencias de fallas que involucren problemas

organizacionales, procedimientos, diseños, etc

PASO 4: RECOMENDACIONES
TABLERO DE CONTROL DE FALLAS

EVENTO (S)

CAUSA(S) RAIZ(ES) Fecha de Implementación

Responsable(s) de Implementar
ACCION(ES) PROACTIVA(S)
Presupuesto
IMPLEMENTAR
Registro de Comunicación

MEDIDA DE EVALUACIÓN

TIPO DE INDICADOR

REGISTROS DE AVANCE
DAR
SEGUIMIENTO
REGISTROS DE AUDITORÍA

9
EL METODO PROACT DE R.C.I. PARA APLICAR ACR
FRAGILIDAD
INFORMACIÓN 5 Pes
Mas
•PARTES (Muestras, partes físicas, etc.)

PR
•POSICIÓN (Entorno, condiciones ambientales,
condiciones operativas, etc.)
•PERSONAS (Entrevista: Oper, Mant, Ing, jefes,
PRESERVAR Vend, Fab, etc.)
•PARADIGMAS (Comentarios, observaciones,
creencias, etc.)
•PAPEL (Historiales, registros, especificaciones,
procedimientos, etc)
Menos

EL EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO DE
ANÁLISIS CANTIDAD

O
2 a 7 Personas
•Analista principal (Facilitador) - Neutral dependiendo del evento
•Operaciones a analizar
•Mantenimiento
No se buscan culpables
ORDENAR •Técnicos sino soluciones
•Especialistas Pensamiento “Fuera de
la caja”
•Personal de Apoyo

EL METODO PROACT DE R.C.I. PARA APLICAR PSM

A ANALIZAR
Llevar a cabo el análisis
empleando el árbol de lógica

PRECAUCION •Plan de implementación de

C
soluciones en base a una matriz de
•Respuestas equivocadas priorización (Impacto – Esfuerzo)

•Causas correctas, malas soluciones •Obtener la aceptación del plan de

implementación por parte de la
COMUNICAR •Causas y soluciones correctas pero dirección
que generan conflictos en otro lado
CONTROL - INFLUENCIA

T
LOGRAR QUE FUNCIONE •Todos deben estar involucrados
TRACKING •Las tareas propuestas deben tener •Medir los resultados
igual importancia que las del día a día
(SEGUIMIENTO) •Cambiar paradigmas con el apoyo de la
•Publicar y celebrar los éxitos

dirección •Crear una masa crítica

10
EJEMPLO DE APLICACIÓN

4.- HERRAMIENTAS PARA LA

ADMINISTRACIÓN DE LA
CONFIABILIDAD

6. LEAN MANUFACTURING
MANUFACTURA ESBELTA

11
MANUFACTURA ESBELTA (LEAN MANUFACTURING)
Los líderes industriales japoneses Eiji Toyoda, Taiichi Ohno, y Shingeo Shingo de la Toyota Motor Company,
desarrollaron un sistema de producción inteligente, disciplinado y enfocado en el proceso ahora conocido
como el Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System (TPS)) o Producción Esbelta (Lean
Production) el cual incorpora el sistema Ford de producción, control estadísticos de procesos y otras
técnicas a un sistema que minimiza los gastos y recursos que no agregan valor al producto

En los años 90 este sistema se popularizó en la industria Americana bajo el concepto de “Manufactura
Esbelta” (Lean Manufacturing)

Que es “Manufactura Esbelta”?

“Una aproximación sistemática para identificar y eliminar desperdicios a través

de la mejora continua fluyendo el producto hacia la demanda del cliente”

Sobre-mantenimiento

Tiempo en espera

Excesivo Inventario
“Hacer las cosas
“Hacer mas con Defectos rápido y bién la
menos” primera vez”
Recursos

Transporte innecesario
Movimientos
innecesarios
Areas de Desperdicio

MANUFACTURA ESBELTA (LEAN MANUFACTURING)

ELEMENTOS CLAVE

Enfoque al cliente
•Planeación
•Involucramiento, diseño esbelto, pensamiento A3
Justo a tiempo Involucramiento Jidoka (Automatización en
el control de defectos)
•Flujo •Trabajo estandarizado
•Poka-yoke (error
•Nivelación de producción •5S inadvertido, prevención)
•Takt time (hr op/unidades •TPM •Control de Zona
requeridas)
•Círculos kaizen •Orden visual (5S)
•Sistema de jalar
•Sugerencias •Solución de problemas
•Kanban (sistema visual de
•Actividades de seguridad •Control de anormalidades
control de stocks )
•Planeación Hoshin •Separación del trabajo
•Orden visual (5S)
(Planeación estratégica) hombre - máquina
•Involucramiento
•Involucramiento
•Proceso robusto

ESTANDARIZACIÓN
ESTABILIDAD

12
 4.- HERRAMIENTAS PARA LA
ADMINISTRACIÓN DE LA
CONFIABILIDAD

7. TOC (THEORY OF CONTRAINTS)

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES)

LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

Es una filosofía de gestión de organizaciones desarrollado por el Dr. Eliyahu M. Goldratt (Israelí), que asume que el
comportamiento de cualquier organización debe estar alineado con la meta para la que se ha constituido dicha
organización y que solo unos pocos recursos, funciones o políticas limita el rendimiento de la misma, al igual que la
resistencia de una cadena está limitada por su eslabón más débil

Restricciones
Físicas y Políticas

13
LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
Donde enfocar los esfuerzos para mejorar la confiabilidad?

4.- HERRAMIENTAS PARA LA

ADMINISTRACIÓN DE LA
CONFIABILIDAD

8. GESTION INTEGRAL DEL ACTIVO

14
CUIDADO INTEGRAL DE ACTIVOS
“Cuidado Integral de Activos (IAC)”, resultante de la combinación de las metodologías; Análisis de
Criticidad, Inspección Basada en Riesgo, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, Análisis de Modos y
Efectos de Falla (AMEF) y Optimización Costo Riesgo, las cuales se integran para el diseño de las
actividades de cuidado de equipos dinámicos, estáticos, eléctricos e instrumentos de instalaciones
industriales.

La aplicación de esta metodología parte de un jerarquización de activos a través de un análisis de riesgo o

criticidad para determinar los niveles de riesgo, lo que permite obtener una jerarquización de cada una de
la familia de activos.

Una vez obtenida la jerarquización de los activos se procede a diseñar las políticas y tareas de cuidados
de activos a través de la metodología “Análisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF)” donde se ejecutan
los siguientes pasos:
•Listado de las funciones primarias y secundarias del activo
•Listado de pérdidas de funciones
•Listado de modos de fallas que han ocurrido y que pudieran ocurrir, así como las causas raíces
asociadas
•Definición de los patrones de falla y jerarquización de modos de fallas a través del Índice de Riesgo (NIR)
•Selección de las tareas de mitigación a través del diagrama de decisión y criterios de factibilidad técnica
de las Normas SAE JA-1011/1012
•Para la familia de equipos estáticos se deben diseñar planes genéricos de inspección solo para los
equipos de baja criticidad, para los equipos de mediana y alta criticidad se debe emplear un nivel II y III de
las Normativas API 580 y 581
Fuente: “Cuidado Integral de Activos”;Gutiérrez Urdaneta, Edwin Ericsón; Trejo Petit, Emilio Antonio;Medina Nuñez, Robinsón José;
Aguero López, Miguel Ángel. (Congreso de Confiabilidad – Colombia 2007

CUIDADO INTEGRAL DE ACTIVOS

METODOLOGÍA
“CUIDADO INTEGRAL DE ACTIVOS”

DEFINICIÓN DEL SISTEMA

Análisis de Criticidad Análisis Cualitativo de Riesgo Generación de AMEF

de Equipos para Equipos Estáticos (Nivel I) Genéricos

Equipos de Trabajo
Criticidad por Inf. técnica de API 580/581 Inf. condición
ISO-14224 Criticidad por de Equipos
Seguridad de NFPA 704 Impacto en Equipos
los Procesos Modos y Causas
Producción Análisis NIR
Planes Genéricos de Funcional SAE JA 1012 de Fallas
Mantenimiento
Nivel de Criticidad Global Para Equipos de
Planes Genéricos de Mantenimiento
Baja Criticidad
por Niveles de Criticidad
Jerarquía de Equipos
Dinámicos, Estáticos, Eléctricos e Jerarquía de Equipos Estáticos,
Instrumentos. según matriz de riesgo API Plantillas Genéricas, para las
familias de equipos y por niveles de
criticidad.
Complementar con los Resultados de
los Análisis de Criticidad para
Equipos Estáticos.

Generar Planes Genéricos solo para

equipos estáticos principales de baja
criticidad

Generar Planes de Cuidado de Activos

Estáticos, Dinámicos, Eléctricos e
Instrumentos

Jerarquía de Optimización de Migración de Planes

Tareas de Frecuencias de de Cuidado de
Cuidado Tareas Criticas Activos

Fuente: “Cuidado Integral de Activos”;Gutiérrez Urdaneta, Edwin Ericsón; Trejo Petit, Emilio Antonio;Medina Nuñez, Robinsón
José; Aguero López, Miguel Ángel. (Congreso de Confiabilidad – Colombia 2007

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