3.

1 Go and See
es una expresión japonesa que significa “ir y ver” (ir a la fuente, observar y
entender) y es uno de los pilares de la filosofía de Toyota.
Se refiere al hecho de que cualquier información sobre un proceso se tiene que
basar en la observación directa del mismo proceso.

3.1.1 Gemba walk

Una de las principales actividades Lean a introducir en nuestro trabajo diario es
el paseo por el Gemba, una actitud a asumir para conocer más a fondo el lugar
de la acción, donde se lleva a cabo el trabajo. Es ahí donde desde la observación
directa se pueden plantear soluciones e ideas de mejora.
La palabra Gemba es un término japonés que significa “lugar de trabajo, el lugar
real donde ocurren las cosas”, y cuando decimos que vamos al Gemba (Gemba
Walk) indicamos la acción de ir a observar el proceso, entender la manera como
se está desarrollando el trabajo, hacer preguntas y aprender para mejorar de
forma continua los procesos. Debemos hacerlo cada vez que nos enfrentemos a
un problema, pero también como una rutina. A lo largo de los años hemos
conocido muchos directores que empiezan su jornada con “el paseo” o celebran
semanalmente una “reunión itinerante”.
La caminata por el Gemba es una parte fundamental de la filosofía Lean que tiene
como objetivo principal conocer el proceso, observar y verificar lo que está
ocurriendo; es algo que cada líder debería practicar periódicamente para impulsar
una cultura de mejora continua.
El Gemba Walk es un concepto que fue desarrollado por Taiichi Ohno, Padre del
Sistema de Producción de Toyota, que empleó mucho tiempo en la planta de
producción observando lo que realmente estaba ocurriendo. Una de las muchas
historias que se cuentan de él es que llevaba siempre un trozo de tiza en el bolsillo
cuando hacía sus rondas por la fábrica y cuando encontraba un supervisor que
no podía comprender porque su máquina funcionaba incorrectamente, dibujaba
un círculo en el suelo y le hacía permanecer delante hasta que comprendía la
causa raíz del problema. Mucha gente lo llama el Círculo de Ohno.
Su objetivo era enseñar a los trabajadores a observar directamente desde el lugar
de trabajo (Genchi Genbutsu).
Hacer preguntas
Hablar con la gente, los que mejor conocen el proceso, y preguntar «¿qué estás
haciendo?» «¿Por qué lo haces así?»…y más preguntas para entender lo que
realmente está pasando. A través de esta curiosidad “casi infantil”, podemos
llegar a la causa raíz, entender el proceso y buscar las soluciones. Como dicen
también nuestros amigos de Osenseis: para investigar sobre un hecho o sobre un
problema: preguntar por qué un montón de veces.
Mostrar respeto
Respetar las capacidades y los esfuerzos de las personas que realizan el trabajo
y que crean valor dentro de la organización. Según Jim Womack, en su
obra Gemba Walks, la mejor manera de mostrar respeto es incluir a los
empleados y a los responsables de los procesos en las acciones de solución de
problemas para que puedan tomar parte en la mejora de su propio trabajo. Así
aumenta la implicación, la aceptación de la solución y la sostenibilidad de la
solución.
Muchas veces cuando surgen problemas en las áreas de trabajo lo primero que
solemos hacer es, reunirnos en una sala cómoda, proponer soluciones, preparar
planes… y casi nunca nos tomamos la molestia de ir al lugar de trabajo y observar
lo que está ocurriendo. Una observación adecuada es una fuente imprescindible
de información que nos ayuda a entender lo que sucede, si las cosas siguen igual
o si están cambiando. Tenemos que asumir la observación como un hábito a
practicar de forma constante y sistemática.
Gemba Walk es una inmersión profunda en la organización. Nos permite
identificar actividades y procesos que no agregan valor: identificar cuellos de
botella, fuentes de desperdicio, deficiencias en los procesos y condiciones
inseguras o inapropiadas. Nos ayuda a entender el trabajo, los procesos, las
dinámicas y a identificar oportunidades.
Pero lo más importante es la relación que permite construir entre un líder y sus
 colaboradores, la posibilidad de conversar e involucrar a los trabajadores en la
generación de ideas innovadoras y de mejora.
Taiichi Ohno decía refiriéndose a los directivos que cada año tenían que consumir
dos pares de zapatos caminando por el Gemba.
Y por último la tarea para convertir esta actividad en un hábito tendrá dos partes:
1. Ve al lugar dónde ocurren las cosas, el Gemba, y ponte en el círculo de Ohno (no
hace falta que lo dibujes o muchos creerán que has perdido la razón). Dedica
tiempo, muchos minutos, casi horas, a entender lo que está ocurriendo. Pregunta
”¿qué ocurre?” y “¿por qué?” tantas veces como sea necesario. Acércate a la gente
e interésate por cómo trabajan y sus problemas. Mira, escucha, toca, utiliza todos
los sentidos para comprender el Gemba. No salgas del círculo hasta haber
comprendido con profundidad al menos un aspecto del Gemba que has visitado.
2. Establece un plan de “paseos” por el Gemba. Estructura lo que mirarás cada paseo.
Revisa indicadores. Define y persigue tareas. Y conviértelo en una rutina.
3.1.2 Hoshing Kanri

Es una herramienta que comunica las políticas y estrategias de la compañía a todos

los empleados para facilitar la implementación del plan de largo plazo.
Origen
Se desarrolló en Japón durante los años 60’s a partir de la gestión de la calidad en
Bridgestone Fire, Toyota, Nipon Denso, Komatsu y Matsushita.
Premisa
“La mejor manera de obtener el resultado deseado es asegurarse que todos los
empleados en la organización entiendan la dirección a largo plazo y que ellos están
trabajando según un plan conectado para hacer de la visión una realidad”.
Características

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una

dirección; mientras que Kanri significa administración o control. Se le conoce por:
Administración por Políticas, Planeación Hoshin, Despliegue de Políticas, o
Despliegue de Medios para Alcanzar los Objetivos. Difundida a través de las
empresas japonesas, a partir de los años 60’s pasó a ser uno de los principales
componentes de la Gestión de Calidad Total. El modelo Hoshin es un conjunto de
reglas y formularios que ayudan a los colaboradores a analizar situaciones, crear
planes de mejora continua, revisar el desempeño y realizar las acciones apropiadas.
Sobresale la manera en que los planes se relacionan y se despliegan en cascada,
fomentando la participación de todos los niveles, lo que transforma a las iniciativas
para alcanzar los objetivos de mayor nivel, en los objetivos del siguiente nivel.

Incorpora los indicadores financieros del negocio y los relaciona con las mediciones
de los procesos. El modelo se enfoca a que cada miembro de la organización esté
trabajando para el mismo objetivo

Este despliegue se realiza según las actividades de catchball. El catchball es un tipo

de negociación fundada en el análisis de los fines, tiempos y recursos de las
distintas áreas, que permite crear niveles elevados de confianza entre los
participantes
El proceos Hoshin fue influenciado por el Ciclo Demming y por la Gerencia por
Objetivos de Peter Druker. Durante los años 80’s el modelo fue utilizado en
HewlettPackard, Intel, Procter & Gamble, y Xerox.

Construcción

La gestión hoshin comienza por la adaptación de la visión y los planes de largo plazo
(cinco años) de la organización a los cambios del entorno económico y social. A
partir de esa visión se trazan planes de mediano plazo (dos años) y se continúa con
la formulación de los hoshin y planes anuales para cada uno de los niveles
jerárquicos.

Unos dos meses antes del comienzo de cada año, el director general notifica a los
gerentes sobre los hoshin que piensa aplicar y sobre los elementos clave del plan
de acción. Los gerentes reciben los hoshin y los elementos de clave del plan de
acción preliminar y conforman sobre esta base sus propios hoshin y planes de
acción, a través de la negociación con los jefes de su área.

Los jefes, a su vez, preparan hoshin y planes de acción que respondan a los planes
de acción principales de cada gerente. De igual forma, los grupos (o las personas
que por la naturaleza de su función no integren un grupo) preparan sus hoshin y
planes según los lineamientos de cada jefatura. Los grupos negocian con sus jefes
y como resultado de la comprensión mutua se establecen preliminarmente los
hoshin y planes de acción anuales de las jefaturas y de los grupos. Resumiendo se
distinguen 7 etapas:

1. Exploración del ambiente

2. Revisión de la declaración Visión-Misión

3. Creación de la estrategia de la empresa o plan de largo plazo (3-5 años)

4. Desarrollo anual del Hoshin para el directivo de la empresa

5. Desarrollo de las actividades del Hoshin

6. Monitoreo de los puntos de control y puntos de verificación

7. Implementación de soluciones, monitoreo de resultados y acciones correctivas.

3.1.1 Genchi Genbutsu

El Genchi Genbutsu se relaciona con la práctica del Gemba, el lugar donde ocurren
las cosas. Genchi Genbutsu implica ir al Gemba, observar el proceso, entender la
manera como se está desarrollando el trabajo, hacer preguntas, aprender,
consensuar y detectar cualquier oportunidad de mejora.
 Asimismo, ayuda a construir y fortalecer las relaciones entre directivos y
trabajadores.
Hay cinco reglas de oro para la gerencia en la gestión Gemba:
 Cuando surja un problema, primero, ve al Gemba (lugar de trabajo).
 Verifica los objetos más importantes (toca, escucha, siente, mira, huele, …).
 Toma, en el lugar de los hechos, las primeras contramedidas y las acciones
correctivas necesarias.
 Encuentra la causa raíz (combinando RCA y PDCA).
 Estandariza para prevenir que vuelva a suceder.
Genchi Genbutsu se puede explicar como un árbol. Debemos pensar en el árbol
como un problema. Si le cortamos las ramas, éstas volverán a crecer. Si
comprobamos como funciona realmente la vida de un árbol, si vamos al fondo del
asunto, a las raíces, acabaremos finalmente con el problema. Debemos ver el origen
de los problemas para poder encontrar soluciones definitivas.
Cada teoría tiene que ser respaldada por el conocimiento de la situación real. Esta
es una de las características que distinguen la filosofía de trabajo de Toyota: no dar
nada por supuesto y saber de lo que se está hablando, porque viene del
conocimiento de primera mano.
Lo que el modelo Toyota exige es que tanto empleados como directivos conozcan
los procesos de trabajo de su propia organización para tener así la capacidad de
valorarlos críticamente y analizar lo que está sucediendo. Además, tienen que
saber cómo encontrar las causas raíces de los problemas que observan y
poderlas comunicar.
Se narra que el modelo Sienna de Toyota del 2004 fue el resultado de un Genchi
Genbutsu.
El director del proyecto, Yuji Yokoya, decidió conducir el modelo anterior del Sienna
por Estados Unidos, Canadá y México (principales consumidores de mini
caravanas) para encontrar las debilidades y mejorar sus prestaciones. A partir de
sus observaciones, el ingeniero fue capaz de detectar las necesidades de los
consumidores norteamericanos de mini caravanas.
Por ejemplo, aprendió que los dos tercios de la parte trasera del vehículo lo
ocupaban los niños y que debían introducir elementos de confort fundamentales
para un viaje familiar por carretera (más habitual en EEUU que en Japón).
Los resultados fueron impresionante y las ventas del Sienna aumentaron de forma
espectacular respeto al modelo anterior.
El Genchi Genbutsu tiene que ser practicado en todos los niveles de la organización
y tiene que ser un hábito, una práctica diaria, una forma de trabajar. Es una manera
de obtener los “hechos”; aquí está la diferencia entre los datos y los hechos.
Mientras los datos se pueden obtener cómodamente desde nuestro propio
escritorio, para comprobar los hechos hay que bajar al lugar de trabajo, ir a la fuente.
3.7 Balanceo de Lineas

El balanceo de lineas, también conocida como “alisamiento de producción” o por su

término original proveniente del japonés, “heijunka”, es una técnica para la
reducción de la Mura (que significa desnivel, desigual, no uniforme) que a su vez
reduce la Muda (que significa desperdicio, esfuerzos sin valor). Fue un factor
fundamental para el desarrollo de la eficiencia de la producción en el Sistema de
Producción de Toyota y de la Manufactura Esbelta. El objetivo del balanceo de
líneas es producir productos intermedios a una velocidad constante de manera que
su proceso posterior pueda ser también llevado a cabo a una velocidad constante y
predecible.

En una línea de producción, como en cualquier proceso, las fluctuaciones en el

desempeño incrementan los desperdicios; esto se debe, a que los equipos, los
trabajadores, el inventario y todos los demás elementos necesarios para la
producción siempre deben estar preparados para su nivel máximo de producción.
Esto se considera un costo de flexibilidad.

La amplificación de la demanda se da cuando en una fase posterior del proceso se

varían las salidas de sus componentes en términos de tiempo y calidad, por lo que
el rango de estas fluctuaciones se incrementará a medida que la línea cambia hacia
fases tempranas del proceso.

Cuando la demanda es constante, el balanceo de líneas es fácil, pero cuando la

demanda del cliente fluctúa, se han utilizado dos enfoques: La nivelación de la
demanda y la nivelación de producción a través de la producción flexible.

Para prevenir las fluctuaciones de la producción, incluso en filiales externas, es

importante minimizar la fluctuación en la línea de ensamble final. Por ejemplo, la
línea de ensamble final de Toyota nunca ensambla el mismo modelo de automóvil
en un lote, en su lugar, Toyota nivela la producción mediante el ensamble de una
mezcla de modelos en cada lote y los lotes se hacen tan pequeños como sea
posible.
Esto es un modelo contrario a la producción tradicional en masa, donde los tiempos
de cambio significaban que era más económico realizar tantos productos en cada
lote como fuera posible. Cuando los lotes de ensamble final son pequeños, entonces
los lotes de procesos anteriores (por ejemplo, operaciones de prensa) también
deben ser pequeños y los tiempos de cambio deben ser cortos. En el sistema de
cambio de herramienta en la producción de Toyota, los cambios se realizan de
forma rápida (SMED), siendo que en la época de los años cuarenta los cambios los
realizaban en dos o tres horas, en los años 1950 minimizaron de una hora a hacerlo
en 15 minutos, y actualmente se toman tres minutos.

3.8 Distribución de planta

La planificación de la distribución en planta incluye decisiones acerca de la
disposición física de los centros de actividad económica dentro de una instalación.
Un centro de actividad económica es cualquier entidad que ocupe espacio: una
persona o grupo de personas, la ventanilla de un cajero, una máquina, un banco de
trabajo o una estación de trabajo, un departamento, una escalera o un pasillo, etc.
El objetivo de la planificación de la distribución en planta consiste en permitir que
los empleados y el equipo trabajen con mayor eficacia. Antes de tomar decisiones
sobre la distribución en planta es conveniente responder a cuatro preguntas:
· ¿Qué centros deberán incluirse en la distribución? Los centros deberán reflejar las
decisiones del proceso y maximizar la productividad. Por ejemplo, un área central
de almacenamiento de herramientas es más eficaz para ciertos procesos, pero
guardar las herramientas en cada una de las estaciones de trabajo resulta más
sensato para otros procesos.
· ¿Cuánto espacio y capacidad necesita cada centro? Cuando el espacio es
insuficiente, es posible que se reduzca la productividad, se prive a los empleados
de un espacio propio e incluso se generen riesgospara la salud y seguridad. Sin
embargo, el espacio excesivo es dispendioso, puede reducir la productividad y
provoca un aislamiento innecesario de los empelados.
· ¿Cómo se debe configurar el espacio de cada centro? La cantidad de espacio, su
forma y los elementos que integran un centro de trabajo están relacionados entre
sí. Por ejemplo, la colocación de un escritorio y una silla en relación con otros
muebles está determinada tanto por el tamaño y la forma de la oficina, como por las
actividades que en ella se desarrollan. La meta de proveer un ambiente agradable
se debe considerar también como parte de las decisiones sobre la configuración de
la distribución, sobre todo en establecimientos de comercio al detalle y en oficinas.
· ¿Dónde debe localizarse cada centro? La localización puede afectar notablemente
la productividad. Por ejemplo, los empleados que deben interactuar con frecuencia
unos con otros en forma personal, deben trabajar en una ubicación central, y no en
lugares separados y distantes, pues de ese modo se reduce la pérdida de tiempo
que implicaría el hecho de obligarlos a desplazarse de un lado a otro. El proceso
empieza manejando unidades agregadas o departamentos, y haciendo,
posteriormente, la distribución interna de cada uno de ellos. A medida que se
incrementa el grado de detalle se facilita la detección de inconvenientes que no
fueron percibidos con anterioridad, de forma que la concepción primitiva puede
variarse a través de un mecanismo de realimentación.
Por lo general, la mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente
para las condiciones de partida; sin embargo, a medida que la organización crece
y/o ha de adaptarse a los cambios internos y externos, la distribución inicial se
vuelve menos adecuada, hasta llegar el momento en el que la redistribución se hace
necesaria. Los motivos que justifican esta última se deben, con frecuencia, a tres
tipos básicos de cambios:
· En el volumen de producción, que puede requerir un mayor aprovechamiento del
espacio.
· En la tecnología y en los procesos, que pueden motivar un cambio en recorridos
de materiales y hombres, así como en la disposición relativa a equipos e
instalaciones.
· En el producto, que puede hacer necesarias modificaciones similares a las
requeridas por un cambio en la tecnología. La frecuencia de la redistribución
dependerá de las exigencias del propio proceso en este sentido. En ocasiones, esto
se hace periódicamente, aunque se limite a la realización de ajustes menores en la
distribución instalada (por ejemplo, los cambios de modelo en la Fabricación de
automóviles); otras veces, las redistribuciones son continuas, pues están previstas
como situación normal y se llevan a cabo casi ininterrumpidamente; pero también
se da el caso en el que las redistribuciones no tienen una periodicidad concreta,
surgiendo, bien por alguna de las razones expuestas anteriormente, bien porque la
existente se considera una mala distribución.
Algunos de los síntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la
redistribución de una planta productiva son:
· Congestión y deficiente utilización del espacio.
· Acumulación excesiva de materiales en proceso.
· Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
· Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.
· Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.
· Ansiedad y malestar de la mano de obra. Accidentes laborales.
· Dificultad de control de las operaciones y del personal.
Al abordar el problema de la ordenación de los diversos equipos, materiales y
personal, se aprecia cómo la distribución en planta, lejos de ser una ciencia, es más
bien un arte en el que la pericia y experiencia juegan un papel fundamental. Todas
las técnicas son muy simples, puesto que su única utilidad es servir de soporte al
verdadero ejecutor que es el ingeniero que desarrolla la distribución.
Es conveniente sin embargo conocer las técnicas pues ayudan a tener una base de
argumentación y defensa de nuestra decisión.
1.2 OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
Se procurará encontrar aquella ordenación de los equipos y de las áreas de trabajo
que sea más económica y eficiente, al mismo tiempo que segura y satisfactoria para
el personal que ha de realizar el trabajo. De forma más detallada, se podría decir
que este objetivo general se alc anza a través de la consecución de hechos como:
· Disminución de la congestión.
· Supresión de áreas ocupadas innecesariamente.
· Reducción del trabajo administrativo e indirecto.
· Mejora de la supervisión y el control.
· Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
· Mayor y mejor utilización de la mano de obra, la maquinaria y los servicios.
· Reducción de las manutenciones y del material en proceso.
· Disminución del riesgo para el material o su calidad.
· Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.
· Elevación de la moral y la satisfacción del personal.
· Disminución de los retrasos y del tiempo de fabricación e incremento de la
producción. Es evidente que, aunque los factores enumerados puedan ser ventajas
concretas para conseguir, no todas podrán ser alcanzadas al mismo tiempo y, en la
mayoría de los casos, la mejor solución será un equilibrio en la consecución de los
mismos. En cualquier caso, los objetivos básicos que ha de conseguir una buena
distribución en planta son:
· Unidad. Al perseguir el objetivo de unidad se pretende que no haya sensación de
pertenecer a unidades distintas ligada exclusivamente a la distribución en planta.
· Circulación mínima. El movimiento de productos, personas o información se debe
minimizar.
· Seguridad. La Seguridad en el movimiento y el trabajo de personas y materiales
es una exigencia en cualquier diseño de distribución en planta.
· Flexibilidad. Se alude a la flexibilidad en el diseño de la distribución en planta como
la necesidad de diseñar atendiendo a los cambios que ocurrirán en el corto y medio
plazo en volumen y en proceso de producción.
 García Carranco Sergio Miguel. (2008). Un Modelo De Dirección Para La
Mejora Del Desempeño . Ciudad De México: Facultad De Ingeniería –
Ciudad Universitaria

 Benavides Adrian. (2015). Balanceo de lineas. Octubre 28, 2019, de SPC

CONSULTING GROUP Sitio web: https://spcgroup.com.mx/balanceo-de-
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 Prieto Garcia Sergi. (2017). ¿Qué es el Gemba?. Octubre 28, 2019, de in

Sitio web: https://www.linkedin.com/pulse/qu%C3%A9-es-el-gemba-
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 Ingrande Tiziana. (2014). Genchi Genbutsu. Ve y observa por ti mismo.

Octubre 28,2019, de KaiLean Consultores Sitio web:
http://kailean.es/genchi-genbutsu-ve-y-observa-por-ti-mismo/

 A. Ezequiel. (2018). Gemba Walk para la mejora organizacional. Octubre

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 Diseño de Sistemas Productivos y Logísticos(2010).. Octubre 28,2019, de

Departamento de Organización de Empresas, E.F. y C. Sitio web:
http://personales.upv.es/jpgarcia/linkeddocuments/4%20distribucion%20e
n%20planta.pdf